时间：2023-06-02 09:59:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司经营策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着世界经济一体化趋势日益明显，实施跨国经营的我国企业越来越多，相对于国外大型的跨国公司，我国企业无论在发展规模上还是在发展理念上都有较大差距。特别是我国数量众多的中小企业，一方面自身条件的限制决定了其在经济发展中越到很多困难，另一方面面临着我国国内市场萎缩、生产成本上升的现实问题。积极实施走出去战略，实施跨国经营对我国中小企业改善管理方式、降低生产成本、开拓产品市场有着非常重要的意义。中小企业一定要以自身发展的实际条件为基础，积极提高产品科技含量，吸收借鉴先进管理经验，降低生产成本，探索符合自身发展的跨国经营模式。
【关键词】
跨国经营；中小企业；一体化；风险控制
在传统的概念中，跨国公司应该是公司规模庞大、组织机构复杂、销售机构遍布全球的企业类型，但在现实中，由于全球经济一体化趋势的日益明显，越来越多的企业开始设立外国分支机构、开拓国外市场，使得跨国公司概念的外延日益变得模糊。特别是随着我国改革开放进程的不但加速，实施鼓励企业走出战略，越来越多的企业走出国门，把企业发展视角放在全世界各个角落。如何界定这类企业，特别是走出国门的中小企业类型？如何对这类企业的发展提供科学理论指导等问题也日益成为我国经济理论和实践界面临的课题。
1 跨国经营中小企业的类型界定
具有跨国组织结构、销售结构的中小企业是否属于跨国公司？早期关于跨国公司的看法有很多种，包含从地域国际性、股权国际性、管理国际性、经营国际性等较多加以认识的多重观点，但无论从以上哪个角度来界定跨国公司的定义都是具有一定局限性的。 联合国关于跨国公司的定义为：跨国公司系指由在两各个或更多国家的经济实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有一致政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式的结合，使其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施加有效影响，特别是分享知识资源和分享负担。从以上关于跨国公司定义的表述可以总结出，跨国公司应该具有以下几个主要特征：一是在数量上，跨国公司要求由在两个或两个以上的经济实体组成；在运营方式上，跨国公司要求统一体系下运行，具有共同发展战略；三在组织联系上，不同地域实体要有机的联系在一起，分享资源和负担。
根据以上有关跨国公司定义和特征的分析，我们可以跨国经营中的中小企业进行类型界定。中小企业的跨国经营是企业发展策略之一，根据跨国公司的定义和特征，跨国公司对公司规模和外国分支机构的数量并没有限制，主要是侧重于企业经营策略上的统一、地点上跨国、跨地区性，中小企业的跨国经营完全可以达到这个标准，符合跨国公司的定义和内涵。
中小企业的跨国经营完全符合现代跨国公司的范畴，其运营方式也符合现代跨国公司理论，中小企要结合自身发展的特点和现代跨国公司理论不断调整和完善企业运行理念和方式，促进企业发展。
2 中小企业跨国经营的优劣势分析
我国中小企业数量很多，能够实施跨国经营的中小企业是一些经营理念先进、经营方式高效、企业发展创新性较强的企业，这些高质量的企业为了企业的长远发展、寻求更为广阔的市场，适时开展走出去战略，面临一些挑战和机遇。
2.1 中小企业跨国经营的机遇
中小企业的跨国经营策略能够给企业带来新的活力，主要表现在以下几个方面：首先，在经营理念上，跨国经营能够使中小企业接触不同地域的企业发展理念，完善固有发展方式，对企业的长远发展具有重大意义。其次在经营方式上，跨国经营给中小企业的发展打开了广阔的空间，中小企业可以根据自身的特点在原料采购、工厂设置、人员调度等方面拥有更为广阔的空间，进一步开拓了企业产品市场。再次，在经营策略上，中小企业的跨国经营使企业可以在全球内合理配置资源、调配产品，更好的根据各国、各地区发展的条件和特点减少运营成本、提高管理效率，从而提升产品的竞争力。最后，中小企业的跨国经营是企业成长的必经阶段。世界经济的一体化特征使全球企业的联系越来越密切，企业走出去的发展趋势已不能避免，中小企业根据企业发展的实际情况，适时实施走出去，可以积累经验、提高企业知名度，为企业的成长奠定良好的基础。同时通过实施跨国经营，中小企业能够丰富原料来源和产品市场，有效控制生产和市场风险。
2.2 中小企业跨国经营的挑战
中小企业在经营规模和管理方式上的落后会成为企业实施走出去战略短板，使得企业在跨国经营的过程中面临一些挑战：首先，在企业管理上，中小企业受限于企业规模，不能进行规模化、集约化的管理创新，企业的现代治理结构不完善，使得企业大量的资金和人力倾斜于产品的生产，而在管理、研发等方面缺少投入。其次，在调配资源上，中小企业的产品比较单一，跨国公司经营的规模化收益难以完全发挥作用。而中小企业经营的直线型特点也决定了跨国经营的资源选择、人员调配等方面具有范围较窄。再次，中小企业面临的融资问题决定了企业跨国经营的广度和深度。中小企业的规模较小、资金需求周期较短等特点决定了企业在融资方面面临较大困难，实施跨国经营后，中小企业可以充分利用国内、国外两个融资市场，提高信誉度，环节资金需求。最后，实施跨国经营会使中小企业更容易受到国际系统风险的影响，对中小企业控制风险的能力提出更高的要求。
3 中小企业跨国经营对策建议
我国中小企业实施走出去是调整发展策略、转变发展方式的体现，但由于我国对外开放时间较晚，企业特别是中小企业跨国发展的进程较为落后，在跨国经营理念、方式以及风险掌控等方面经验较少，不少企业遭受失败结果。中小企业要结合自身特点，扬长避短，积极借鉴国内外跨国公司成功的经验和失败的教训，探索中小企业跨国经营的道路。
3.1 建立科学的统筹战略理念
中小企业的发展面临很多困难，其中就包括成本的控制和产品市场的开拓，实施走出去发展战略，充分利用国内、国外两个市场能够很好的帮助中小企业降低成本、开拓市场。中小企业在实施走出去策略之前要充分谋划，根据自身发展的特点确定对外跨国经营的步骤和方式，确定各分支机构与母国公司的关系和各自的职能定位，综合考虑设立分支机构的国家和地区的人文环境、发展环境、政治环境以及该国和地区的货币、语言、汇率和投资政策等，在结合自身需求和投资国需求的基础上完成调查研究。中小企业在发展分支机构要本着适量的原则，受限于企业发展规模小，管理方式落后等问题，中小企业发展分支机构要从企业稳定材料来源，降低生产成本，开拓国外市场等现实需要上进行谋划。
3.2 建立现代企业治理制度
中小企业受限于自身规模小、产品单一的特点，通过开展走出战略，吸收借鉴外国先进的公司治理观念，形成稳定、高效的治理结构有助于企业长远健康发展。中小企业中积极转变观念，摈弃传统的家族式生产观念，根据现代企业制度，完善企业治理模式，与世界先进、通行的公司治理模式接轨。通过跨国经营，可以很好的倒逼中小企业完成改制阵痛，加快企业发展进程。中小企业要努力控制运营成本，可以对现行大型跨国公司的治理结构加以改造，形成适合自身发展和需求的治理结构，合理确定管理的深度和宽度，并随着企业发展规模的不断发展，对自身治理结构进行调整。
3.3 积累企业发展风险管控能力
中小企业的跨国经营面临很多困难，面对不同的经济环境和不同的文化背景，如何快速适应是中小企业发展面临的现实问题。中小企业自身规模小，外国重视程度和大型跨国公司有一定的差别，所以中小企业在科技创新、产品创新等领域形成特点，对分支机构的设立地点、环境、文化等方面深入了解调研。中小企业的跨国经营会面临很多风险，包括政治风险、投资风险以及融资风险等。对中小企业而言，在发达国家建立分支机构的门槛和成本较高，一般都选在在发展中国家建立分支机构，而这些国家的政治稳定性、政治和政策的风险同发达国家相差较大，所以正确评估投资国的政治风险和融资风险对中小企业的跨国经营至关重要。在政治风险管控上，中小企业要对投资国进行社会制度、民族结构等进行评估，选择政治制度稳定、民族成分单一的国家。在融资风险管控方面，中小企业要充分利用跨国经营的自身优势，充分利用国内、国外两个融资市场，不断拓展融资渠道，丰富融资来源，只有这样才能使公司获得安全的资金来源，减少融资风险。
3.4 探索符合科学的盈利观念
中小企业的跨国经营要同当地社会、政府建立融洽的关系，本着共赢的方式制定发展策略，符合当地的经济发展现状和人民需求，在此基础上实现双方的共赢。要建立企业责任制度，经济承担社会责任，开展公益事业，获取当地政府和人民的信任和支持。我国中小企业对外投资为了避免矛盾，往往采取雇佣母国人到投资国工作，避免同当地政府、人民打交道实施，这种做法不利于企业在当地的长远发展，也增加了企业人员的流动成本。中小企业要积极建立本土化生产理念，利用投资国的人力资源降低生产成本和物流成本，增加投资国的就业，只有这样才能够确保企业在投资国的顺利发展。
【参考文献】
[关键词] 民国时期 上海 私营电影
doi：10.3969/j.issn.1002-6916.2012.21.005
一、民国时期上海电影产业宏观环境
1905年，中国的第一部电影诞生在北京，但在此后的半个多世纪，中国电影发展的中心却是上海。根据1927年的《中华电影年鉴》统计，当时全国共有电影公司179家，其中设在上海的有142家，也就是说，上海的电影企业占到了全国的约79%。到1930年代中期，上海电影产业的发展已经具有了相当的规模，此时的上海电影企业以资金来源加以划分，主要可以分为三种类型，即外资、私营和官营，其中，私营电影公司占到了90%以上。
在这三十七年中，上海电影产业所处的环境非常复杂。这一时期，上海成为全国的经济中心、文化中心，同时也是全国交通运输的枢纽，这种国际性和现代性，在客观上成为了上海发展私营电影业的必要条件。
1.地域因素。1912年至1930年代中期，上海不仅是近代中国的贸易中心，也是金融中心及国内最大的轻纺工业基地，此时的上海，可以称得上是当时中国的经济中心。据1935年的资料，当时“全国共有银行164家，总行设在上海的就有58家，占35%。在三十年代中期，在上海的银行、钱庄和信托公司的营业资力总数（己缴资本十存款十公积金+兑换券）共计达327191万元，占全国金融资力总数683920万元的47.8%”[1]。同时，这一时期的上海有着特殊的“租界”环境，这使得上海的人口结构组成非常适合电影业的发展。电影消费是娱乐消费与艺术消费的结合，而“为上海繁华生活或是商业社会发财机会而来的移民，既无清晰民族意识及排外心理，自然乐于接受西方物质文明，”[2]当时的上海恰好提供了这样一个多元文化共存的语境，为电影业的发展创造了得天独厚的宏观环境。
2.资本因素。资金的储备是民国时期电影产业发展的基础，“资金的来源表现在两个方面：一是从实业资本转变而来；二是外国资本的进入。虽然外国资本的进入带有侵略性，但是也推动了当时电影产业资金的积累和流动。”[3]
中国电影诞生之初，海外资本就活跃在中国的电影市场上，但由于东西方文化的差异、中国民间资本的抵制及政治因素等方面的影响，外资电影公司在当时的中国电影市场上所占的比重很小，并且其中的大部分都以合资的面貌出现。
与此同时，当局也意识到了电影这种艺术形式在宣传上的重要意义。政府军事委员会甚至专门出版了一本小册子——《如何抓住电影这武器》，提出了官营电影的中心思想。[4]虽然由于战争和国内形势变化的影响，官营电影的发展并没有像小册子中设想的一样顺利，但仍然形成了一系列较为完善的教育、制作及审查机制。
与海外资本和政府支持相比，当时的民族电影企业处在相对弱势的地位，但由于早期影片生产的成本并不十分高昂，且产量有限，“以1927年的物价算，一部影片成本最低4000元足矣，而影片放映收入却是成倍增加。”[5]因此，电影的可见利润使得广大国内的投机商趋之若鹜，民间资本的大量进入，使当时上海的私营电影公司如雨后春笋般层出不穷，这些私营电影公司依靠当时特殊的政治环境，以经济利益为基本动力，通过唤起民众的民族意识，与外资电影公司进行对抗，并取得了一定的成效，在客观上建立起了民族电影工业。到1930年代中期，私营电影公司占到了当时电影企业的90%以上。
3.文化因素。随着的胜利，“春柳社”的成员回国开始投入国内的演出，展开了文明新戏运动。文明新戏不仅培养了中国民众“看戏”的观念和习惯，也为中国电影储备了相当一批演员、编剧、导演等从业人员，为中国电影的发展打下了基础。
此外，通俗文学作品大量涌现，尤其是鸳鸯蝴蝶派和武侠小说浪潮的兴起，也为以此为剧本拍摄的影片提供了良好的观众基础，迎合了中国观众“重故事”的观赏习惯，为电影市场的繁荣提供了一片沃土。据《中国电影发展史》，从1921年到1931年这一时期内，中国各影片公司拍摄了共约六百五十部故事片，其中大多数都由鸳鸯蝴蝶派文人参加创作。[6]还有不少电影公司请鸳鸯蝴蝶派作家做电影的编剧，如包天笑、朱瘦菊、周瘦鹃等。仅二十年代包天笑就为明星公司编写了10个电影剧本，均拍成电影，另有两部小说由郑正秋改编成电影。[7]
二、民国时期上海私营电影公司发展历程
据相关史料记载的数据分析可得，从1910年代至1940年代，上海私营电影公司的数量及出品影片的产量都在不断变化。
根据产品生命周期曲线理论，一个产品从投入市场到被淘汰的这一段时间里，其销量会形成类似倒“S”形曲线，根据曲线的变化可以把产品生命周期分成四个阶段：第一阶段的投入期，产品刚刚投入市场，销量不大，增长缓慢；第二阶段的成长期，产品逐渐被消费者接受，销量迅速增长；第三阶段的成熟期，产品销量到达最高点；第四阶段的衰退期，产品销量迅速下滑，直至被市场淘汰。
以1913年至1936年这二十三年间的数据（见表一）为例，可以看出，这一时期的上海私营电影企业发展按照以上理论，可以大致分为萌芽期、成长期、鼎盛期和衰退期这四个时期。
1.萌芽期（1912-1922）
在这一时期，上海私营电影公司的数量较少，每家公司的规模相对较小，因此每年出品的影片数量也有限，出品的影片主要是一些时长较短的短片，内容则以新闻、纪录、滑稽为主。
表一：1913年至1936年上海私营电影公司数量及出品数量统计[8]
造成这一现象的主要原因，一方面是由于这些私营电影公司在资金及人才上的短缺，需要依靠拍摄短片来控制成本、加快资金周转；另一方面，也是由于当时整个社会对电影这一艺术形式的认知仍停留在“是其他娱乐方式的附属品”上，尚未形成专程观影的欣赏习惯。还有一个重要的原因是，在这一时期，中国电影人尚未完全掌握摄制电影的基本技术，在这些客观条件的共同制约下，此时的上海私营电影产业仍处在萌芽期。
2.成长期（1922-1930）
之所以以1922年为分界，是因为在这一年3月，中国电影史上影响最大的明星影片公司成立了。而以《阎瑞生》、《孤儿救祖记》等长片的放映和轰动为标志，电影业成为新的投资焦点，电影公司大量涌现，影片产量迅速增加。上海影戏公司、新亚公司商务印书馆等电影公司纷纷开始拍摄长故事片，掀起了中国电影长故事片的第一个。
1926年，以天一影片公司的《梁祝痛史》大受欢迎为开端，中国电影界掀起了一股古装片热潮，仅仅一年后，古装片逐渐被武侠片取代，中国电影也正是在这一时期显现出了类型化的特征。但是，大多数规模较小的制片公司仍然采取低成本、短周期、大批量的制片和营销策略，因此从数据上来看，私营电影公司数量与影片产量都有大幅提高。
3.鼎盛期（1931-1935）
从1931年开始，联华公司在电影市场上站稳了脚跟，形成了与老牌的“明星”、“天一”三足鼎立的态势，而在有声电影逐渐取代无声电影的这一历史时期，艺华（1932）、新华（1934）、昆仑（1945）、文华（1946）等电影公司纷纷成立，并拍摄了一些较受欢迎的影片，使得电影业进入了相对有序竞争的状态。
尤其在1934年度，四大电影公司产量都有大幅增长（见表二）。
表二：1934年度四大电影公司产量增长统计[9]
此外，随着左翼电影运动的展开和大批左翼电影人的加入，中国电影开始广泛关注现实，拍摄了许多反映社会中下层工人、农民、市民生活疾苦的影片，这些影片因为关注时事、贴近市民，因此深受好评，在艺术上较有成就，经济上也获得了较好的收益。在这一基础上，各个电影公司不仅大量吸收先进技术和优秀人才，更加开始注重对影片的宣传和营销。
可以看出，在鼎盛时期，私营电影公司之间的竞争，已经从前一阶段单纯的数量竞争转变为更为良性的质量竞争。
4.衰退期（1935-1940）
上海私营电影产业的发展，与当时中国所处的历史环境密不可分。1935年，爆发，直接导致中国电影市场萎缩，电影发展的大环境也随之恶化。同时，政府加大了对文化的审查与控制，利用电影审查制度，对影片从创作到放映的整个过程进行了全面控制，从1934年11月到1935年3月，短短5个月时间，被禁止拍摄的电影剧本就达83个之多。[10]除了加强电影审查，政府还对左翼电影人进行了迫害，导致各大电影公司的创作能力被大大削弱。
从内部原因来看，规模较小的私营电影公司在恶劣的市场环境下难以为继，规模较大的私营电影公司则由于人才流失导致影片质量下滑，直接影响了收入。
三、私营电影公司的经营策略
民国时期上海的私营电影企业根据其资金的来源，可以分为以下三种类型：家庭式独资、合伙型、股份型。在规模较大的私营电影公司中，上海影戏公司、天一影片公司是家庭式独资企业的代表；新民公司、幻仙公司、中国影戏研究社等是合伙型公司；明星公司、联华公司这些大公司则是股份型企业的代表。
虽然这些私营电影公司具有以上这些不同的体制和管理模式，但在相同的市场环境和相同的经营目标下，它们的经营策略仍可以被共同加以提炼和总结出来。
1.以市场为导向进行平民化营销。
电影从一开始就与娱乐化和商业化紧密相关，因此，中国电影的市场环境决定了最初一批受众是市民阶层，当时对于电影创作的普遍看法是：“第一要明白我们的衣食父母是中下层社会的人，最要紧的是迎和他们的口味，情节一热闹，穿插要多，无理取闹、节外生枝都不妨。只要博得他们的欢心、使得他们高兴、笑、拍手，你就丰衣足食了。你如要顾到自己的名誉，用高尚的思想向艺术上做出，欲博知识界的荣誉，除非你是个仙人，不吃烟火食。否则知识界给你的报酬，只能买些白水喝”[11]。所以，大部分私营电影公司在进行宣传和营销时，十分注重迎合平民的审美和趣味，例如在影片放映过程中进行戏剧表演，以明星或戏剧演出吸引观众等。
2.开辟类型电影市场。
与走平民化营销路线的目的相同，为了吸引更多的观众从而创造更大的经济效益，电影创作者们将目光放在平民的生活中，拍摄出了《孤儿救祖记》这样的“解题式”影片，受到了广泛欢迎。之后，以《梁祝痛史》、《火烧红莲寺》为代表的古装武侠神怪片开始兴起；以《滑稽大王游沪记》、《大闹怪剧场》为代表的滑稽电影也开始出现；直至1930年代，以有声片的出现为契机，更出现了歌唱片这样的新兴电影类型。这些各具特色的类型片拥有一个共同的特点，那就是都带有能够吸引受众的娱乐因素，从这个意义上来说，类型电影也正是上海私营电影公司采取经营策略的产物之一。
3. 引进人才与技术。
各个私营电影公司为了提高竞争力，都非常重视人才的培养和引进，在民国时期私营电影产业的萌芽期，对人才的重视主要表现在各个电影公司都会开设电影学校，培养可供使用的相关人才。而到了发展期和鼎盛期，各大电影公司都比较注重对现有人才的吸引和争夺，例如1933年10月，天一公司与明星公司的演员聘任之争。
电影从诞生之初就离不开技术的发展，因此，技术是影片质量的重要保证，私营电影公司都非常注重对技术的引进和使用，这一点在有声片出现之后表现得更为明显。尽管当时在资金、环境等许多方面都受到限制，许多私营电影公司还是投入了大量资金进行有声电影设备的采购和拍摄，1931年8月，明星公司购置了拍摄有声片所需要设备并聘请了技师，将一座无声摄影棚改成了有声摄影棚。1933年，联华公司更赴美购置了有声电影的摄录设备。
4.明星与品牌策略。
1925 年，上海新世界游艺场组织开展了一次评选“电影皇后”的活动，候选人均为当时的一线女演员，包括张织云、阮玲玉、黎明晖、韩云珍、杨耐梅、王汉伦等，最终，张织云票数最高，当选为中国第一位“电影皇后”。由这次活动带来的巨大反响及花边新闻，使得私营电影公司的经营者们看到了明星的巨大号召力和票房保证，为此，各大公司都开始宣传本公司的明星品牌，带动影片的消费。当时较为著名的有明星公司的影后胡蝶及“七小生”，天一公司的陈玉梅，联华公司的阮玲玉和电影皇帝金焰等。
除了明星，各电影公司还力推本公司的著名导演，力图创造出导演品牌。当时较为著名的有明星公司的张石川、郑正秋，天一公司的邵醉翁，联华公司的蔡楚生、等。
在政治环境、资本环境、需求环境等多方面存在不利因素的民国时期，中国电影产业同时面临西方电影的倾轧与当时技术条件局限的双重压力，而上海的私营电影产业却取得了不俗的艺术与商业双赢的成就。产生这一局面，正是因为上海众多的私营电影企业通过以市场为导向进行平民化营销、开辟类型电影市场、引进人才与技术、强调品牌效应等诸多策略，探寻出了一条具有特色的私营电影产业发展道路。哲学家、文学家赵鑫珊曾经说过：“历史是一面镜子，它照亮现实，也照亮未来。”在国家大力发展文化产业、允许国外集团与私人在国内设立电影公司的关键时刻，民国时期上海私营电影企业的经营策略，对目前中国民营电影产业的发展仍然有着十分重要的借鉴意义。
本论文为南京艺术学院校级重点项目“民国时期上海私营电影产业研究”成果，项目批准号XJ2010027。
注释
[ ]潘君祥、王仰清主编《民国经济》，《上海通史》第8卷，上海人民出版社1999年9月，Pll-14。
[2]叶晓青《上海洋场文人的格调》，《上海：城市、社会与文化》汪晖、余国良编，香港中文大学出版社1998 年版，P127。
[3]沈莹《20世纪30年代中国电影业产业经济学初步分析》，《北京电影学院学报》2008年第08期，P25。
[4]杨燕、徐成兵《民国时期官营电影发展史》，中国传媒大学出版社2009年版，P29。
[5] 杨燕、徐成兵《民国时期官营电影发展史》，中国传媒大学出版社2009年版，P12。
[6] 程季华、李少白、邢祖文编著《中国电影发展史》，中国电影出版社1981年10月第二版，P56。
[7] 封敏《包天笑与中国早期电影》，《当代电影》1997年第1期。
[8] 数据来源：程季华、李少白、邢祖文编著《中国电影发展史》，中国电影出版社1981年10月版；朱天纬等主编《中国影片大典》（故事片·戏曲片1905-1930），中国电影出版社1996年10月版；《申报》1920-1937年。
[9]卢莳白《提倡国产影片的眼中问题》，载《中国教育电影协会第四届年会专刊》中国教育电影协会编，1935年8月，P46。
[10] 程季华、李少白、邢祖文编著《中国电影发展史》，中国电影出版社1981年10月版，P304。
[11]《记影片》，《申报》1925年9月24日，本埠增刊P4。
关键词：跨国公司；本土化；中国；策略
目前，中国已经成为各大跨国公司进行海外投资的必选之地，众多外资企业在中国进行投资充分说明了中国市场的巨大潜力。外资企业在进入中国市场最开始的时期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的代价，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝或者说是对策。
不同的外企对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：
一、生产本土化
跨国公司在中国的生产本土化实质上包括了整个供应链的各个环节：可分为采购本土化和生产制造本土化。
（1）采购本土化
采购本土化是指跨国公司的海外子公司从事生产经营活动时，在当地国采购原材料和零部件的活动。该跨国公司海外子公司在东道国的采购比例越高，说明其采购方面的当地化比率越高。提高在东道国原材料和零部件的当地采购比例，可以大幅降低跨国公司的生产成本，增强经营效率。
（2）生产制造本土化
跨国公司早在中国改革开放初期就已经开始了生产本土化进程，中国加入WTO以后，引发了跨国公司在中国投资的又一轮热潮。这些跨国公司的到来，雇佣中国的员工，使用中国生产的装备，基本上完成了生产本土化的过程。
二、产品本土化
中国的消费者需要什么样的产品？这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等。
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。
三、人力资源本土化
经济学中把创造社会财富的一切要素统称资源（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等），而人力资源是所有资源中的第一资源。它具有流动性、时效性、再生性和社会性的特点。
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
四、营销本土化
营销本土化其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程，文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
五、研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
六、企业文化本土化
企业文化本土化的过程是公司原有文化与东道国当地文化相互融合，将文化差异最小化的过程。
首先要进行文化差别识别，通过各种workshop活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强了来自不同文化背景员工之间的凝聚力。其次，就是组织一系列的跨文化培训活动，旨在有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处。最后，在此基础上，根据环境要求和战略需要，建立起共同的企业文化，最终实现文化的融合。同时，我认为在企业文化本土化实施的过程中，要保留原公司的核心价值体系与观念，在此基础上结合公司所在地的文化环境，创造新的企业文化。
小结：跨国公司通过资本运作的方式进入中国，首先实施的是生产本土化和人力资源本土化，然后是营销和研发的本土化，企业文化的本土化是本土化诸多要素中最顶级的活动，它需要整合前面所有的要素。当然，它们之间没有明显的时间界限，存在交叉进行、相会推动的情况。其中，人力资源的本土化是本土化战略的核心，所有本土化管理思想的贯彻都离不了人。另外跨国公司所处的行业不同，本土化战略有不同的方法和着重点。成功实施本土化战略的跨国公司总是与我国经济的发展和行业发展步伐一致，当宏观经济形式、国家政策、行业发展出现重大变革时，它们也会及时的对本土化战略做出调整。
参考文献：
[1]郭毅.跨国公司本土化战略[J].合作经济与科技，2006.
[2]谭军华.我国跨国公司本土化经营战略研究[D].哈尔滨工业大学硕士论文，2007.
可是事实情况却是，很多企业在因为市场部不能产生直接的销售贡献，而只是简单将市场部看做一个服务部门，简简单单的负责一些宣传品的设计印刷、起草一起文案方面的东西、组织一些活动等等。并且在与销售部的对接上，完成根据销售部的指令在做工作，没有任何独立性和自主性，这样的市场部没有起到市场部应有的作用，是部门构建上的极大浪费。
那么，作为现代企业里面一个关键的部门，市场部该承担什么工作才能体现出市场部的价值呢？简单点来说就是立足市场、研究产品和市场的结合，走专业化和策略化的指导销售之路才是核心。所以，市场部定位也就比较清楚了：直接面向市场，为公司经营活动提供专业的市场研究、产品研究、经营规划和策略，各种活动组织实施，以及相关的培训、宣传和促销品制作、市场监管等，保证公司销售工作顺利开展，销量和市场占有率的不断提升。
1、 产品研究。通过专业的产品经理，对公司现有产品及竞品进行深入而专
业的研究。主要工作内容包括：
A、重点品种的专项研究。通过对公司阶段内重点品种的专项研究，制定公司重点产品切实可行的经营和促销策略。同时，为公司销售部人员提供一线市场信息，并通过报告和培训强化认识。
B、独家品种的市场规划研究。包括研究同类品种的厂家、规格、销量、政策、渠道、市场占比、操作模式等信息的调研，作为参考信息来决定公司产品的市场定位和经营策略；
C、非独家品种的市场规划研究。包括研究相同品种的厂家、规格、销量、政策、渠道、市场占比、操作模式等信息，决定公司产品的市场定位和经营策略；
2、 市场研究。通过及时性的市场研究，理清全国市场和各个区域市场的发展脉络，有助于自下而上制定各类经营方案和促销方案。主要研究方向包括：
A、医药行业政策变化情况，为公司经营提供支持；
B、各省市招投标及相关情况，保证中标价格、产品数量；
C、重点区域市场渠道相关情况，为制定经营策略提供一线支持。
3、 经营策略制定。通过详细而专业的市场研究和产品研究，结合公司情况以及各个市场实际，制定切实可行的经营策略，并监督执行。
A、公司年度经营方案；
B、公司季度经营方案；
C、重点区域经营方案；
D、阶段内市场经营方案执行情况及市场问题汇总。
4、 活动组织和实施。根据公司经营计划及阶段市场开发需求，组织公司内部和外部的各项活动；
A、组织公司阶段性的大型促销活动并负责监督实施；
B、组织并实施国药会等展会的各项工作；
C、组织实施公司年度、季度及区域的经销商会议；
D、组织公司定期不定期的员工培训等内部活动；
乙方：XXX(以下简称：乙方)
丙方：XXX(以下简称：丙方)
甲、乙、丙方(以下简称三方)共同成立XXXXXX公司，共同开拓开XXX市场，自愿签定以下协议，并共同遵守。
一、三方共同出资并在XXXX工商局正式注册成立XXXXXXXX公司(以下简称公司)。三方以现金或实物方式出资入股，公司股份分配如下：甲方占XX%、乙方XX%、丙方XX%。公司收益按年核算分配。
二、三方共同建立公司，以促进互联网的信息化发展为目的，其业务主要为：XXX、XXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX
三、甲方责任以及权利：甲方以XXX、XXX、XXX作为出资，保证其出资到位;负责公司的经营工作、随时掌握公司的经营情况，努力学习公司发展所需要的知识技能;充分利用其人际关系各种资源为公司解决实际问题，争取公司更大的生存空间和发展机会;随时关注并了解公司的经营情况，为公司的发展方向以及经营策略提供指导;按照其占有公司股份比例XX%负担公司费用和享受公司的利润。
四、乙方责任以及权利：乙方以XXXX、XXXX、XXXX作为出资，负责公司具体的经营工作、随时掌握公司的经营情况，努力学习公司发展所需要的知识技能;充分利用其技术力量等各种资源为公司解决实际问题，争取公司更大的生存空间和发展机会;随时关注并了解公司的经营情况，为公司的发展方向以及经营策略提供指导;按照其占有公司股份比例XX%负担公司费用和享受公司的利润。
五、丙方责任以及权利：丙方以XXXX、XXXX
XXXXX作为出资，保证其出资到位;负责公司的经营工作、随时掌握公司的经营情况，努力学习公司发展所需要的知识技能;充分利用其人际关系各种资源为公司解决实际问题，争取公司更大的生存空间和发展机会;随时关注并了解公司的经营情况，为公司的发展方向以及经营策略提供指导;按照其占有公司股份比例XX%负担公司费用和享受公司的利润。
六、三方之间的合作以资源共享、优势互补为基础，本着开诚布公、团结合作的原则,公司经营及发展涉及问题以三方商谈确定。
七、合同期限：本合同一式四份，自三方本人签字之后生效，有效期为五年。如果在合同到期前任一方决定中途退出，另外双方有优先接受其股份的权力，如果无法接受其退出的股份，决定退出的双方可以再另找寻其股份接受方并经股东会同意通过。如果决定退出的这双方无法找到其股份的接受方，则不能退出。合同到期后，若公司继续经营，则合同期限自动延续五年。
甲方签字：(盖章)
乙方签字：(盖章)
丙方签字：(盖章)
关键词：节目：频道；广告；经营策略
现在，我们已进人多媒体时代，报刊、广播、电视、互联网4大主流媒体之间的竞争愈演愈烈，电视频道之间的竞争也日趋白热化。如何搞好电视经营，关系到电视行业的整体壮大，关系到电视频道的发展，关系到电视节目的生存，这不仅是电视台决策者应该考虑的问题，也是每个电视人应该思考的问题。
电视作为和舆论宣传工具，是党和国家意识形态的重要组成部分，这种作用和功能决定了中国电视的经营以政治效益、社会效益为中心。另一方面，电视台作为自负盈亏的事业实体，为了保证正常电视运营和社会效益的实现，又必须在保证社会效益的前提下，实现经济效益的最大化。电视经营可以在微观、中观、宏观层面上区分为节目个体经营、频道整体经营、广告整合经营。
1节目个体经营——节目生命周期决定经营策略
电视节目是电视台提供给观众的产品，和其他消费品一样，也要经历一定的生命周期。这种生命周期一般可以划分为4个阶段：早期阶段、迅速成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，不同阶段需要采取不同的经营策略。
1.1早期阶段
节目的改版和创新是保持电视节目活力的重要手段，是电视台在激烈的市场竞争环境中发展的灵魂。电视观众对节目的需求不断变化，如何使自己的节目成为观众喜爱的节目，使自己的频道成为观众经常光顾的频道，是非常重要的课题。节目的改版和创新是解决问题的有效手段，但推出创新节目也面临一定的市场风险。在节目的早期，由于节目推出时间不长，观众的认知度不高或者观众没有养成收视的习惯，不可能具有很高的市场规模。所以，在早期阶段，其经营策略为一方面提高节目质量，一方面注重市场推介和宣传，使其尽快为观众认知、熟悉和接受，并逐渐变成观众的收视习惯。
1.2迅速增长阶段
具有潜在市场需求或能够创造收视需求的节目会逐渐被目标观众所接受，其收视率会不断上升，进入快速增长阶段。处在迅速增长阶段，表明该节目或节目类型具有广阔的市场潜力。这时，新的加入者会越来越多，激烈的竞争尾随而至。凭借着独特的地理、人才、资金优势，其他电视台的后发优势不容忽视。这时的经营策略，就是要不断提高质量、不断创新，在为消费者提供价值的同时，进一步扩大和稳定观众群来收获价值，提高市场效益。
1.3成熟阶段
任何节目或节目类型的增长也有自己的极限。达到极限的节目其市场的规模基本饱和，吸引新的观众群的努力不会具有增长阶段那样高的投入产出比。这类节目已经被观众接受，并具有相对稳定的观众群，节目的收视率较为稳定。
尽管处于成熟阶段的节目市场份额相对稳定，但由于大量的频道推出相同或近似的节目，观众的选择余地非常大，同类节目之间观众的流动在所难免。如何紧紧抓住观众的心，时刻吸引他们的目光是处于成熟阶段节目的编播者要解决的难题。一般而言，成熟阶段节目的市场营销策略应该集中在如何延长成熟期上。传播者要研究自己节目的观众群，倾听他们对节目的评价和希望，适当地增减或改变节目的内容与风格，满足忠诚观众的收视习惯和收视需要。
1.4衰退阶段
日出日落、由盛及衰是自然界不可抗拒的规律。所有的节目必须不段创新、与时俱进才能保持较长的成熟期。当更新的节目流行的时候，原曾辉煌的节目会走下坡路。对于处于衰退阶段的节目，结构性创新和逐渐退出是可以选择的市场策略。节目收视率逐年降低表明节目原有的观众正在流失，新的观众没有相应的流入补充。对于这种节目，要么进行结构性创新以适应时代的潮流和观众的时尚，要么逐渐淡出媒介市场。
2频道整体经营——观众资源决定经营策略
现在的电视竞争已经由过去的以节目竞争为主改变为现在的以频道竞争为主，电视经营也已由节目经营为主转变为以频道经营为主。现在一个省级电视台大都办有几个频道，如何使几个电视频道优势互补、整合发展，形成1+1>2的效果，是频道经营的重点，这就要根据观众情况改变经营策略。
2.1经营策略与市场架构
一个公司或集团，最重要的事情是制定经营策略，频道经营策略的确定有赖于准确的市场架构分析。中国是全世界电视频道最多的国家，可对收视习惯来讲，最多6个频道被经常收看。怎样在当地做成第一电视台，或第二电视台是非常重要的。在这种情况下，地方经营策略的调整，就是通过结构调整进行资源整合。除了整合资源以外，还有一个重要的观念，就是节省成本。频道的经营策略影响到未来的电视收入，策略的制定要考虑市场的大小和经营状况。针对不同市场形成合理架构，实现效益最大化。
2.2竞争对手与资源分析
要搞好频道经营，一定要清楚频道的竞争对手，其规模怎样，它的成长规模、互动能力、广告量、优势劣势。有一个非常重要的观念，就是要以频道做竞争对手。每个台的几个频道，一套和谁竞争；二套和谁竞争；三套和谁竞争。都要有一个明确的定位和区分，如果你连和谁打拳都不知道，你能赢得比赛是不可能的事。做资源分析的目的是帮助经营者了解电视台本身资源的强势和弱势，以便对各个频道的规划做出明确的策略。资源分析是研究自己台内已有的资源。以判断创新或调整频道的规模和发展速度。在资源分析的基础上，要确认资源的可利用性，如何将现有资源充分利用起来，以此确定符合本台各频道实际的经营策略。
2.3收视分析与频道定位
每个电视台都要为频道找寻最适当的节目，来迎合收视观众的偏好，争取最多人收看，以提升收视率并增加广告或频道收益。利用现有的收视率资料，或利用媒介调研，分析收视群众的年龄、性别、职业、收入、家庭状况和居住地区收视习惯，并利用其在不同频道、节目和不同时段的研究来帮助频道区隔，做好节目编排上的调整，以此来准确确定频道定位。
频道定位的目的是帮助确立一个频道应该选择哪些特定的收视群众，帮助频道在某个市场中找个适当的位置。如果频道概念定位不明确，企业就不知道要将广告放在哪里，所以频道的定位非常非常重要。
2.4频道包装与频道企划
在确定频道定位以后，频道的包装和企划对于频道整体经营来说，是非常重要的方面。频道的节目和包装要符合这个频道的定位，这样才可吸引预期想要吸引的收视群众及广告主。频道企划从大的概念讲主要分为节目企划、业务企划、形象企划和宣传企划。节目企划包含购买节目、销售节目、制作节目以及编排播放；业务企划包含广告、活动、专案和落地覆盖；形象企划包含频道包装、公益广告、定位推广；宣传企划包含频道、节目、活动的纵向和横向的跨台宣传及跨媒体宣传。
3广告整合经营——广告市场决定经营策略
电视广告是电视节目的重要组成部分，是电视台经济收入的主要来源。电视广告竞争是电视竞争的一个非常重要的方面。它影响和制约着电视台其他方面的竞争。在当今时代频道专业化经营的格局中，要保证电视媒体的地位，寻求广告市场的扩大，从而在整个媒体广告市场中分得更大的份额，必须根据广告市场和频道的情况决定经营策略。
3.1统一整合经营
统一整合经营要求各频道广告经营统一由电视台广告部门经营，各频道和节目部门不自行经营广告，这样做的目的首先在于避免由于频道、节目部门自行经营广告而引起的频道之间的相互竞价。这种相互竞价不仅会搞乱广告市场，影响电视台的整体广告效益，而且也会最终影响各频道的经营创收，形成两败俱伤的局面。
广告的统一经营还可使广告部门对全台各个频道的广告经营策略进行合理的调整。可以针对不同的广告客户对各频道进行有针对性的宣传推介，也可以灵活地通过套餐制或赠播制等经营策略吸引广告客户，形成整体大于部分之和的广告经营效果。
3.2加强广告策划
广告策划也是增加广告创收的有效手段，广告部门应针对不同频道的不同特点，不同频道不同节目的不同特点，进行有针对性的广告策划活动，一方面可以推荐节目，一方面可以推荐频道。一方面也可以形成优势的广告宣传阵势。
广告策划包括广告节目策划和广告活动策划等。广告节目策划要有新意，要使节目体现产品特点，符合人们的审美要求，使人们接受、喜欢。广告活动策划要形成各种广告客户喜闻乐见而有效的广告形式。如何进行时段广告竞标活动、频道广告推介活动、广告客户恳谈活动等，在推销广告的同时也宣传了媒体。也可通过各种广告的不同编排，形成一些具有特色的广告版块，如健康广告版块、电器广告版块、天气预报版块等，放在合适的频道、合适的时段，提高广告宣传效率。
3.3重视客户服务
现在的广告竞争是客户服务的竞争，为广告客户提供周全的服务，是吸引客户的关键之一。现在客户做广告，不像过去那样盲目。现在的广告客户要求一定的投入产业比，所以他们非常重视节目和频道的各种数据，如节目的收视率、观众构成、频道定位、节目覆盖、观众忠诚度等等。作为广告经营机构，应该为客户提供比较权威的可靠数据。客户在本台广告后，经营部门应注意收集广告播出后的各种相关数据，如广告的到达率、收视率，分析广告后达到的产品推销效果和经济效益等等。这样，既能使做好广告的客户认为物有所值，愿意继续投入，也能使没在本台做过广告的客户看到在本台做广告的效益，扩大市场。
3.4提高广告质量
关键词：承保利润 投资收益 现金流 双轮驱动
一、对规模和效益的全面认识
2013年初，中华财险为捍卫行业第二集团领军者的地位，确定了保费规模大幅高速增长为主并保持较高承保利润的经营方针；但随着市场非理性竞争加剧，行业整体承保利润步入下行空间，综合成本率不断攀升，中华财险在保费规模同比大幅增长情况下，已经显现出综合赔付率大幅上升、承保利润大幅下降的情况。从客观上讲，保费规模同比大幅增加后，势必带来未到期责任准备金计提增加等不利因素，最终造成公司承保盈利能力下降的现实。那么，要保证利润就必须压缩规模或扩长规模就必须牺牲利润看似一个不能两者兼顾的问题，就真的没办法应对了吗？我们先来分析一下人保财险、太平洋财险、中华财险最近4年的关键性经营数据：
人保财险和太平洋财险最近几年保费增速基本保持在10%以上，净利润率也呈现稳中有升的趋势。承保利润和投资收益对公司整体净利润的贡献度趋于一致，基本达到1：1比例，例如，人保财险2012年承保利润76亿元，投资收益75亿元；太平洋财险2012年承保利润24亿元，投资收益23亿元；中华财险2013年3季度末时承保利润8亿元，投资收益10亿元。
通过以上的关键性经营数据分析，我们可以得出以下的结论：
① 承保利润随着行业整体盈利空间的缩小和市场竞争加剧的影响正逐步减小。
② 投资收益随着保费规模的扩大和现金流的充实在资金得到有效运用的情况下逐步增大。
③ 财险公司的利润结构逐步发生变化，对大型金融保险集团来讲，通过不断增加存量资金运作，资金运作经验、效率不断提升，投资收益的比例在整个公司的利润结构中将维持在一个较高水平，甚至出现通过投资收益盈利弥补承保利润亏损的反哺式经营，最终通过承保利润和投资收益的双轮驱动模式实现净利润的稳定增长。
二、对利润和贡献的全面认识
目前，中华财险的经营考核指标，是利润越大，得分越高，贡献越大，经营越好。这样真的客观么？以2013年前3季度中华财险四川分公司和系统内同等规模另一省级分公司（以下简称B分公司）为例进行对比分析，相关数据如下：
备注：该表中的承保利润率分母用的是原保费收入。
四川1-9月实现承保利润0.49亿元，较B分公司0.58亿元少0.09亿元，承保利润率3.15%，较B分公司少1.95个百分点；
四川1-9月实现净利润0.33亿元，较B分公司0.67亿元少0.34亿元，净利润率2.16%，较B分公司少3.74个百分点。
在中华财险目前考核评价体系下，四川当期经营管理情况较B分公司差很多。
但有一个指标掩盖了问题，四川当期百元保费净现金流达到12.46，较B分公司1.38高出11.08，较全国平均7.76高出4.70。元，加上承保利润0.49亿元，实际四川对总公司净利润贡献度为1.53亿元（承保利润0.49亿元+摊回投资收益1.04亿元），较B分公司同口径贡献度0.66亿元（承保利润0.58亿元+摊回投资收益0.08亿元）整整高出0.87亿元。因此，片面说四川当期经营管理情况较B分公司差是有失公允的。
三、实现差异化经营，破解“规模效益”两全难题
1.转变经营策略，形成差异化的经营策略
在经营策略的制定上，逐步形成“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”核心差异化经营理念。目前，直辖市、省会城市、沿海经济发达城市普遍存在财险市场恶性竞争加剧。在市场环境下，中华财险很难独善其身，只能顺势而为，在大城市和经济发达城市承保利润很低的情况下，要鼓励其在保证经营现金流为正的条件下做大规模，做大市场，通过经营现金净流量的不断流入，第一时间向总公司归集资金，通过总公司资产管理部门的资金运作来实现投资收益最大化。而在中小城市和经济欠发达城市，由于市场竞争主体相对较少，竞争激烈程度相对较小，只能向这些地方要承保利润，最终在全国范围内达到承保利润和投资收益并驾齐驱的双轮驱动模式，改变现在只注重承保利润而忽视投资收益对公司净利润贡献的格局。
2.转变经营计划编制思路，形成差异化的经营计划
在经营计划的编制上，要紧紧围绕公司经营策略展开，可按直辖市、省会城市、沿海经济发达城市、中型城市、小型城市（从人口规模、经济总量等可量化指标）分梯度分等级编制差异化的经营计划，主要体现“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”的经营思路。同时，根据各地经济情况制定不同险种的保费规模、承保利润等指标，在承保利润计划编制上，一定要考虑险种结构这一重要因素，切勿简单粗放的搞一刀切似的方案，要充分考虑地区差异化因素。
3.转变经营考核思路，形成差异化的经营考核
在考核指标的设置上，要紧紧围绕经营策略展开，对大城市、经济发达城市要增加经营性现金净流量指标的考核权重，引导分支公司在确保正经营性现金净流量的情况下做大保费规模，并降低其承保利润的考核权重，使其对总公司主要贡献点定位在现金流量上。对中小城市和经济欠发达城市，要增加其承保利润的考核权重，并降低经营性现金净流量指标的权重考核，引导这些分支公司做坚做实承保利润。
关键词 外版书价格问题 阅读需求为导向 外版书经营策略
李红新，郑州航空工业管理学院讲师。
一、数字化发展对外版书经营的冲击
1. 图书数字化现状
毫无疑问，社会已经进入数字化时代，而且正在继续深化和扩展。图书方面已经推出了众多的数字产品，包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络教育出版物、数据库出版物、手机出版物（手机期刊）等。总体来看，这些产品的数字化主要分为3个模块：互联网、电子书、数据库，这也是图书数字化的3种主要方式。图书数字化的发展趋势日渐明朗，有的企业已经取得了不菲的成绩。
以兰登书屋（Random House）为例，2008年其电子书销售在其销售总额的占比仅为1%，2011年达到19%，而到2012年6月底，电子书销售已经达到27%；国内的相关产业也在数字化方面有所进展，2012年，东方出版社等传统出版社进军数字出版领域，当当网、京东商城、淘宝等电子商务网站推出了数字图书售卖业务。图书数字化趋势不可阻挡，这一方面带来了阅读者的阅读转变，另一方面挑战了外版书传统的经营策略，数字化时代外版书经营策略调整势在必行。[1]
2. 数字化对外版书的影响
数字化时代外版书的经营受到了冲击。这种冲击影响主要体现在外版书的定价、阅读群体及阅读特点等方面：
（1）价格问题
价格问题是纸书与电子书关键的分歧所在，对于外版书来说，情况更为突出。外版书在本版书成本的基础上，需要付出更高的版税费用、翻译费用、税费及其他引进费用等；电子书则因为较低的成本而价格较低。以外语教学与研究出版社2010年10月出版的双语读库系列的《雾都孤儿》为例，亚马逊Kindle电子书价格仅为6.55元，而纸书价格则高达25元，外版纸书的价格劣势明显。目前，虽然纸书仍然是外版书的主要经营方式和获利来源，但数字化阅读对于外版书纸书的冲击之大已有目共睹。
（2）阅读群体
数字化分割了外版书的消费群体。对于外版书的消费者来说，数字化是一个利好消息，他们可以通过购买电子书等阅读器进行书籍订阅或者在网络上购买书籍，而不必花费更多去购买纸书，直接减少了纸书的消费，从而导致了外版书原有消费群体的流失。
（3）阅读特点
数字化阅读产品具有明显优势的数字阅读特点。以数字化阅读产品中的电子书为例，电子书具有诸多优势：①方便快捷的服务。智能手机上的阅读软件及平板电脑可以让用户随时随地上网购买图书、订阅报纸杂志；②海量的阅读内容；③丰富的阅读体验；④按需印刷。与数字化阅读突出优势比较，外版书的纸书优势相形见绌，纸书经营处境尴尬。[2]
二、以消费者的阅读特点为导向调整外版书的经营思路
从数字化给外版书带来的冲击可以看到，新的形势要求外版书在经营方面必须做出调整和改变，合适的经营策略才能使外版书在数字化环境下良性生存和发展。要调整经营策略首先需要调整外版书的经营思路，以消费者的阅读特点为导向调整外版书的经营思路是外版书成功经营的根本所在。[3]
首先，紧密结合消费者的阅读需求使外版书数字化多层次进行。从引进并畅销的外版书来看，主要包括经管类、社科类、经典语言学著作、国外畅销的流行文学作品等，不同的图书迎合了不同的阅读需求，并具有相应的消费特点。经管类图书是我国高校经管类教材的一个重要来源。如国内高校广泛采用哈佛大学经济学教授曼昆的《宏观经济学》来作为宏观经济学课程，目前最新版本已是第7版。2002年起，北京大学出版社开始从国外出版社购买影印版权，出版了西方语言学丛书系列，方便了高校语言学专业的研究生和科研机构的研究人员快捷低廉地接触到国外原版语言学书籍。而对于相应的流行文学作品来说，由于其阅读心态的不同及推广面增加，可以采取数字化和纸书共同进行的模式来经营，既能保障销量又可以保障利润，如上海外语教育出版社的一些英文原著图书已经在尝试电子书。多层次的数字化方式将有利于外版书销量和经济效益的统一。
其次，创新外版书的数字化方式。从本质上说，数字化是阅读的手段或者方式，这种阅读方式可以使人们更快更多地获取阅读内容，为人们带来更多的便利，使读者直接获取想获得的深度信息，并付出较少的成本，满足消费者的普遍需求，所以数字化是社会发展进步的体现。但是从目前图书数字化的实践来看，数字化并没有形成有效、普遍的盈利模式。追求经济效益是市场经济下出版社的根本目标，所以外版书数字化的方式不仅仅是把图书出版方式进行简单的转变，而要从长远的经营效益着手，创新数字化方式，或联盟、或限价、或选择性降价，使外版书数字化可以灵活进行。
最后，坚持内容为上原则，重视编辑和翻译工作。尤其是专业外版书，不仅要在策划引进外版书时坚持知识和内容为上的原则，也要重视编辑和翻译工作。从阅读本质来看，外版书不仅要有知识性，也要有可读性，这样才能使读者在心灵愉悦的同时获取必要的知识技能。对于专业术语，在编辑和翻译中，中文译名不仅要前后一致，而且要与国内公认的论文专著等相关文献中的术语一致。如曼昆《经济学原理（微观经济学分册）书中的variable costs （可变成本）和benefits principle（受益原则），较为通用的译名则是“变动成本”和“利益原则”，这会对读者造成一定的困扰。
三、数字化时代外版书经营策略调整建议
结合外版书的发展现状及数字化时代带来的阅读转变，在厘清外版书经营思路的基础上，笔者认为外版书的经营策略应该向“五化”方向调整：探索数字化、纸书方向化、经营系列化、营销多样化、成本低廉化。[4]
1. 探索数字化
通过以上分析可以看出，外版书数字化势在必行，且将是外版书经营中新的盈利方向。但是从目前来看，图书数字化对于中小出版社尚没有具体的盈利模式可以参考，亚马逊公司的“内容+平台+终端”的盈利模式并不适用于中小型出版单位，采用什么样的数字化模式需要出版企业慎重选择。国外出版集团数字化方式是很好的借鉴，2007年10月，上海世纪出版股份有限公司总裁陈昕率团考察了美国的数字出版，考察发现这些跨国传媒集团对于数字化的推进各有不同的见解和部署：有的集团自建数据库，通过与谷歌搜索合作引导消费者进入自己的网站，如哈珀・柯林斯；有的集团则和搜索公司合作，让读者通过搜索引擎了解部分图书内容，从而推进纸书销售。不同的公司采取了不同的数字化措施，有一点相同的是，这些大型出版集团都选择了和搜索公司合作的举措。出版集团的数字化模式可以为外版书的数字发展提供一些思路，但是最终还需要外版书经营单位根据自身情况酌情处理。
相对而言，国内的出版社在阅读器开发、网站知名度、企业实力等方面条件更为薄弱，所以在外版书的经营上，数字化建设需要采用不同的模式和相关的技术公司合作。以国内中小型出版社为例，可以选择自建数据库的同时，把数字化的内容交给搜索公司获取更多的知名度，促进纸书销售；或者和电子书的开发商合作，为电子书提供内容，通过读者订阅或者硬件出售分成来获取利润。
另外，需要外版书经营单位注意的是，从信息的角度来看，如果读者需要的书籍内容可以通过其他方式找到，那么消费者可能就不会选择购买，所以外版书应该采取不同的商业模式。在专业出版领域，比如语言学、商业、计算机类书籍，当优先让人们看到书中的一部分内容后，反而能吸引人们购买纸书；对于百科全书、工具书和专业杂志，情况就有所不同，由于它们的知识结构性强，信息是逐条获取的，纸质书不会占据优势，电子的形式更加适宜。
2. 纸书发展方向多元化[5]
书籍在现阶段承担了多元化的功能，包括获取知识、装饰房间、联络感情等。从这些功能出发，对于外版书纸书的经营可以进行方向性开发，满足不同消费者的需求。在获取知识方面，出版单位可以减少书籍装帧成本；在文字版式方面，考虑到方便读者阅读、提高读者阅读体验，应多采取平装书的方式出版；此外用图书装饰房间是当下一部分人的另类审美观念，很多消费者买书籍装饰房间的用途要远远多于图书阅读本身，基于此，外版书可以在这个方面下工夫，加强书籍的外观包装，满足这部分消费群体的消费需求；把书籍作为礼品相送，也是市场上新兴的消费观念，别有一番文雅之意，也可作为外版书纸书经营的一个方向。这些方向都是基于纸书功能的开发，所以对于外版书的纸书经营不能囿于原有的观念，要从多方面开发书籍的功能性，满足消费者的多样化需求。
3. 经营系列化
并非所有的外版书都可以畅销，能够畅销并为经营单位带来利润的外版书屈指可数，所以围绕畅销外版书进行系列经营是出版单位常常选择的经营方式，比如翻译版本畅销以后，可以引进原版书或者电子版权等，通过这样的方式，降低外版书经营风险，避免新的外版书经营带来的不确定性，确保出版单位获取相对稳定的利润。在数字化环境下，不同的阅读方式有不同的消费群体，系列化经营策略可以使外版书覆盖更多的消费群体，获取更多的利润。
4. 营销多样化
信息化时代，营销方式多种多样，除去传统媒体的营销方式外，网络营销作为新的营销方式已经深入人心，相应的营销方式也层出不穷，微博、博客、论坛等等都是外版书营销方式的新选择。另外，通过电视节目或名人效应带动书籍消费也是外版书营销方式的不错选择，如美国著名的脱口秀主持人奥普拉・温芙瑞（Oprah Winfrey）对图书的推荐经常带来很好的效果，美国也因此形成了所谓的“奥普拉效应”（Oprah effect）。酒香也怕巷子深，在数字化时代，运用多样化营销方式是外版书经营的有效途径。
5. 成本低廉化
外版书和本版书相比，高成本是其突出特点，数字化时代，电子书价格的低廉对于纸书形成了巨大的冲击，对于外版书而言，价格问题更是其经营的瓶颈问题，要解决外版书的经营问题，降低成本，降低出售价格是必须做出的努力。比如在引进外版教材时提前与原作者沟通，根据国内实际教学需要，对外版教材进行适度的删减改造，进行本土化处理，减少印张，降低成本，给外版书的定价或者出版单位的利润留有一定的余地。
结 语
数字化是社会发展的趋势，数字化阅读为人们带来了不同的阅读体验，在社会多元发展的形势下，数字化阅读将和传统阅读共同构成人们的阅读状态。基于这个方向，外版书的经营策略要在数字化环境下做出相应的调整和改变。通过经营策略“五化”方向的调整，外版书才能从根本上满足消费者的阅读需求，保障出版单位的利润获取，从而在数字化时代下得以顺利发展。
参考文献：
[1] 沈群. 我国数字出版形势、发展走势及建议[J]. 编辑之友 2012（4）.
[2] 吴江文. 2011年数字出版研究综述[J]. 出版发行研究，2012（7）.
[3] 丹. 数字时代专业图书出版的发展路径研究[J]. 出版发行研究，2012（3）.
【关键词】中小企业 内部管理 营策略
一、引言
自我国改革开发以来，市场经济发展不断推进，中小企业开始涌入我国市场，并得到长足发展，每年我国中小企业所创造的生产总值预计其所实现的利税占全国生产总值及实现利税总额的一半以上，并且也给近70%的城镇人口提供就业机会，其所创造的出口份额也占了50%之多，可见，中小企业的发展与壮大对我国国民经济发展具有重要意义。然而，虽然我国中小企业在整个国民经济中占了重要地位，给国家大力的巨大利益，但是中小企业发展快了，灭亡快几乎成为我国中小企业所面临的共同难题。一般来说，我国中小企业在其刚开始发展的三年到五年时间，企业发展较为迅速，其创造的经济效益也是巨大的，企业上下员工自信满满，上下一心，也为企业为了发展前景充满希望，然而，随着中小企业的发展，三年到五年以后，企业整体开始下滑，最终面临倒闭的危险。而造成中小企业无法可持续发展的最重要的一个原因就是，中心企业内部管理散漫，经营策略不可理，形式化严重，进而造成中小企业整体的发展受阻，可持续性较差，最终走向灭亡。因此，研究如何发现中小企业内部管理和经营策略中所存在的问题，以及如何解决这些问题，是十分必要的，也是当前中小企业迫在眉睫地要解决的问题之一。本文以机械加工企业为例，就当前中小企业的内部管理和经营策略现况的分析，指出中小企业的内部管理和经营策略中所存在的问题，提出如何才能解决中小企业内部管理和经营策略所存在问题的建议，以期为我国中小企业能够长期可持续发展做出一定贡献。
二、中小企业的内部管理和经营策略现况
近年来，我国机械加工类中小企业发展迅速，规模不断壮大，部分企业也开始引进一些国际上较为先进的机械设备及生产技术，但是仍然逃不过中小企业三五年“风光无限”，六七年“销声匿迹”的怪圈。而造成这些问题的主要原因，就是机械类加工企业在内部管理上，缺乏完善的内部管理机制，对这些先进的机械设备没有进行定期的专业化维护与保养，对技术类员工的管理也缺乏科学有效的激励机制，缺乏长远的经营策略，更没有对企业制度的战略目标贯彻执行。在生产加工过程中，中小机械加工类企业一直处于重复性生产产品的阶段，高端技术类产品较少，各机械类中小企业也常常彼此进行价格战，造成低价的恶性竞争，有些中小企业无法抵抗，在价格战中失败，最终面临企业倒闭的危险。
三、中小企业的内部管理和经营策略存在的问题
（一）家族式管理根深蒂固。我国机械加工类中小企业有一大部分是采用家族式管理模式来进行企业经营的，事实上，这种家族式管理模式给我国市场经济发展立下了汗马功劳，带随着社会地不断进步，这种带有主观性地管理模式又开始制约着中小企业的发展，据调查，我国机械类中小企业有70%以上的企业的股权掌握在企业主手中，而对于企业股权的实际控制权则几乎100%掌握在企业主和家族成员手中。在这些机械加工企业中，其高层管理人员、中间经理层，也有很大一部分掌握在家族成员手中，也就是说对于企业的实际决策权都是被家族掌握，很容易出现一言堂，外聘经理人也很难独立的做出经营决策。另外，也没有一个有效地监督机制来对家族进行监督，家族成员我行我素，主观判断，使企业内部管理制度流于形式，影响企业发展。
（二）内部管理随意性大，缺乏科学有效地管理。中小机械加工企业有很大一部分是从小作坊发展而来的，其在创办之初，规模较小，人员也较为简单，企业在管理过程中，也不存在矛盾上的冲突。如，有些机械加工类中小企业创办时，会因为资金上的不足，几个志同道合的人，联合创业，因为开始规模小，结构简单，很少出现管理上的矛盾，但随着企业规模的不断壮大，人员职位也开始呈现多样化，企业内部矛盾也不断增多，如果在这种情况下，企业仍有沿用以前那种随意性管理手段来经营企业，那么势必会造成企业合伙人之间的矛盾升级，容易造成企业内部员工人心散乱。此外，企业也因为没有严格的约束管理机制，而使企业高层管理人员随意侵占企业财产的行为，造成企业内部资金掏空的现象。
（三）缺乏长远稳健的经营战略。机械加工类中小企业在经营战略上，通常只重眼前利益，短期化经营，采用打一枪换一个地方的游击经营战术，并没有自己特有的主导战术。中小企业虽然规模下，经营方向容易转换，但如果把握不好大致方向，也很容易造成“翻船”的局面。尤其是，当前市场对于优质服务要求越来越高的今天，缺乏优质服务的中小企业很难在这个竟争激烈的市场站住脚跟。另一方面，中小机械加工类企业因为企业主心理上的“虚荣”，一味地扩大企业规模，有了点经营业绩，就盲目扩大企业规模，使企业流动资金减少，最终造成企业无法正常运作，面临倒闭的命运。
四、如何才能解决中小企业内部管理和经营策略存在的问题
（一）培养企业家精神
产权不清是当前机械加工类中小企业所面临的重要问题之一，只有清晰的产权，完善的法人治理结构，才能够使中小企业符合市场的需要。因此，对中小企业内部管理制度进行改革，摆脱家族式管理，是十分必要的。企业家的素质对中小企业的未来发展具有重要意义，培养中小企业企业家自身的创新精神，将会使中小企业的发展走向更远。首先，企业家在人力资源方面的投资一定要加强，通过参加一些培训，进修MBA课程，自我不断学习，来对当前先进的管理知识及经营理念学习，进而提升自身在企业管理上的能力；其次，是在企业经营管理中，不断地将自己所学习的理论知识运用到实践中，不断的总结经验和教训，从实践中感受与体会经营管理之道；第三，是要引进职业经理人，企业主放权，将企业的经营权交到更具管理能力的职业经理人手中，而企业主保留对企业的基本控制权。
（二）引进科学的企业管理理念
管理简单，反应灵敏是机械加工类中小企业的一大优势，但随着企业内部环境的不断变化，集权化经营模式已经不适合企业的发展，因此，中小企业要在保持其原有优势的基础上，不断地改变其内部组织结构，引进科学的企业管理理念，依靠团队的力量来使企业应变能力增强。并且，企业管理也要不断转变角色，从原来的操作者，逐渐转变为管理者，建立自己的管理团队。通过管理团队的培养，可以是企业管理者放权给管理团队成员，使企业管理更为专业化。
（三）加强对企业规模与竞争力的再认识
机械加工类中小企业虽然规模不大，但小有小的好处。而且规模大也不等于竞争力强。有很多中小企业就是因为盲目做大而导致了失败。美国未来学家约翰奈斯比特J为，尽管近年来以跨国公司为代表的“经济恐龙”发展速度惊人，但小企业才是未来经济中最有活力的成分。例如，著名的超大型企业，美国ABB集团在不久前拆分为1200家小企业。今后企业的规模应是一个由众多小企业组成的网络的规模。在这种网络中，每一个个体规模并不大，但却极具效率，由它们组成的整体具有极强的竞争力，就象由10万个独立餐厅组成的麦当劳一样。中小企业决不能盲目做大，特别在我国市场经济不完善的情况下，要致力于形成核心竞争力，有科研开发，也有销售、品牌或者服务等，这样才能保持较长时期的竞争优势。
五、结论
总之，机械加工类中小企业在中国的机械加工行业中占据着重要地位，它对我国各行各业的发展具有重要作用，同时也给我国的生产总值及税收实现做出了巨大贡献。虽然，机械加工类中小企业给国家、给人民带来的如此之多的利益，但其在发展中仍然因为内部管理及经营策略的原因而走向灭亡，主要存在的问题包括家族式管理根深蒂固、内部管理随意性大，缺乏科学有效地管理、缺乏长远稳健的经营战略等，因此，我们应该培养企业家精神、引进科学的企业管理理念、加强对企业规模与竞争力的再认识，最终使我国机械加工类中小企业摆脱三五年“风光无限”，六七年“销声匿迹”的命运。
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关键词:油轮“运力池” 经营模式 经营策略 利润分配技术标准 进入与退出机制
国际油轮“运力池”,英文称为“TANKER POOL”,是近几年在国际油轮市场上比较活跃的一种油轮经营方式。其经营模式是由发起公司把不同船东、同一类型油轮通过签订协议方式召集在一起,组建成油轮船队,并以身份给船舶承揽货物、收取运费,按船舶的评分情况分配收益,然后向船东收取约定的管理费、佣金。“运力池”的经营模式与期租既有相似之处,又有不同,因为“运力池”公司不支付租金给船东,并对经营后果不承担任何责任,但“运力池”公司利用对市场信息准确的把握,以及与大石油公司等租家的良好商业关系,确保稳定的货源,实行全球化经营,尽量实现利润最大化,目前全球主要“运力池”经营收益普遍好于市场平均水平。
文章分析了当今油轮“运力池”现状,研究协议内容、加入与退出机制、利润分配方案、组织机构等经营模式,深入探讨“运力池”超越市场收益的经营策略,最后指出油轮“运力池”将来可能受制于反垄断法。
一、国际油轮运力池现状
目前国际上规模比较大、有一定知名度的油轮“运力池”主要有:HEIDMAR INC,TANKERS INTERNATIONAL,GEMINI POOL,TORM,NORIENT PRODUCT POOL, GLOBAL TANKER POOL,NAVIG 8 POOL INC。这些公司总部主要设在伦敦、纽约、新加坡等航运中心,其分支机构遍布全球重要港口,经营管理船队规模空前,实行全球范围经营。现对TANKERS INTERNATIONAL, HEIDMAR INC作简单介绍。
Tankers International公司是由ULCC 与VLCC 超级油轮组成的“运力池”,公司于2000年由Euronav NV, OSG, NORD,KLC,Oak Maritime, Petronas, Songa Shipping 7家公司组成。总部设在塞浦路斯,商务经营设在伦敦和纽约。船队目前拥有38艘现代双壳VLCC,其中包括2艘ULCC,业务范围为全球经营。
HEIDMAR INC公司属下有三个“运力池”。
a) Sigma POOL是由阿芙拉型油轮(Aframax)组成的“运力池”,船队目前共有船舶38艘,主要经营区域在欧洲、地中海、美湾地区以及中东地区。
b)Star Tankers Inc. 是由巴拿马型油轮(Panamax)组成的运力池,船队拥有36艘双壳巴拿马型油轮,平均船龄是3.9年,主要经营区域在美国和欧洲,与EXXON,SHELL和VITOL等大租家签有包运合同(COA)。
c)Dorado POOL是由灵便型油轮(MR)组成的“运力池”,船队拥有17艘4万吨级油轮,主要经营区域为跨大西洋、欧洲、地中海和亚洲一带。
二、国际油轮运力池协议构成
油轮加入“运力池”,船东与运力池双方之间签订一份协议(pool agreement)。该协议主要由以下内容构成:油轮“运力池”协议正文、期租合同范本(SHELL TIME 4)、期租合同的附加条款(SHELL TIME 4 RIDER CLAUSE)。
油轮“运力池”协议正文内容主要包括:“运力池”、公司(即运力池发起人)以及成员(即船东)三者之间的权力与义务关系,“运力池”的收费标准,运作方式,船舶收益分配的计算方法,船舶综合评分的技术标准等。一般情况下,船东与运力池进行协议谈判,“运力池”不许修改协议正文,理由是“运力池”的一些技术标准制度要对每一个成员公平与平等,但在加入后,可以在召开的年度委员会会议上提出修改协议正文的意见,最后要经过成员投票表决。
期租合同内容是加入“运力池”谈判的焦点,跟船舶期租合同谈判一样,逐条谈,尽量争取对自己有利的条款内容,比如航行区域、管辖权、提单等条款。
三、加入与退出“运力池”的机制
油轮“运力池”协议都有约定,船舶加入“运力池”有最少经营时间的规定,一般为12个月,12个月期满后,该船可以继续留在“运力池”经营,如船东不满意“运力池”经营,可以选择退出。
船东要求退出“运力池”并终止协议,一般要同时满足下面三个条件:在“运力池”经营满12个月,提前90天通知,“运力池”对外已签订该船的合同履行完毕。
“运力池”也可以要求不符合协议规定的船舶退出。比如,船舶不适航或大油公司检查通过情况一直低于协议的规定等。
“运力池”组织解散将视合约自动终止。
四、国际油轮“运力池”船舶收益分配的技术标准
“运力池”船队总收入扣除所有航次成本、管理费及佣金,余下是船队净收益,然后单船根据综合得分进行收益分配,每30天到期后运力池把收益付给船东。
“运力池”协议规定,加入的船舶要进行综合评分技术标准主要有以下内容:
1.设定一个固定的来回航线,根据船舶的正常航速与油耗情况,计算出船舶在该航线上的平均日收益(TCE),权重约占总分50%,日收益越高,得分越高。因此,船舶的航速与主机油耗状况对船舶在“运力池”中收益分配影响很大。
2.根据船舶的载重吨、舱容、船龄、航行区域、一定吃水的装货量、能装载的货种数量等技术规范进行逐项评分累计,权重约占总分50%左右。比如船龄0~10年得2分,11~15年得1.75分,16~20年得分1分,21年以上得0分。
3.根据大油公司检查通过情况进行奖惩。比如协议规定,船舶在“运力池”经营至少获3个大油公司检查通过(MAJOR APPORVAL),少一个扣多少分,多一个加多少分。但有些严格的“运力池”对船舶大油公司检查不符合协议规定,将要求船舶退出“运力池”。
五、船舶加入运力池期间,船东需要支付或垫付的费用
期租情况下,租家要预先足额支付租金给船东,但船舶加入“运力池”,船东却要预先付一笔资金给运力池,或这笔资金在首月分配的收益中扣除,该笔资金称为船舶加入“运力池”的运作资金(Working capital),金额相当于该船一个月油耗量的平均市场油价和挂靠三个港口使费两者之和,该笔资金一直到该船退出“运力池”后退还。
另外,船东还要支付管理费、佣金。有的“运力池”按天收取管理费,比如,HEIDMAR INC每艘船按240美元/天收取,并且每年度收取的管理费标准根据美国的物价指数波动情况进行调整。也有的“运力池”按每艘船总收益的2%收取管理费,NAVIG8 POOL就是如此。
六、国际油轮运力池的组织机构
以HEIDMAR INC为例,其属下有三个运力池,每个“运力池”的经营管理人员是由HEIDMAR INC公司委派, HEIDMAR INC仅作为公司。“运力池”的组织机构分为两块:一块是“运力池”委员会,另一块是技术委员会。
“运力池”委员会的成员是由船东组成的,不同的船东根据加入“运力池”船舶的数量享有各自的投票权,每一艘船代表一张投票权,而HEIDMAR作为“运力池”的,也被视作“运力池”委员会的成员并且享有一张投票权。运力池委员会每年举行至少两次会议,会议主要讨论及检查最近一段时间“运力池”的经营状况和经营策略,如“运力池”要推出新的政策或对原有政策做出调整,成员需要进行投票表决,如投票通过,最后由HEIDMAI INC执行。
技术委员会也是由船东组成,船东的投票权也是每一艘船代表一张投票权,所不同的是“运力池”的不被视作技术委员会的成员。技术委员会每年举行至少两次会议,讨论及检查每艘船的实际技术表现,并向运力池委员会提交对于运力池综合评分计算公式做出调整的建议。
在实际运作中,当遇到比较紧急的事,就不留待年度会议上讨论,HEIDMAR INC将通过邮件征求各成员意见,不回复视作同意,多数同意视表决通过。
七、国际油轮“运力池”的经营策略与效益
“运力池”取得优于市场的回报,关键在于:先进的风险管理工具为船东寻找最能产生效益的市场;资深的管理人员在全球范围参与业务经营;在全球范围战略性地设点;通过与石油公司的密切关系取得了大量的信息,确保稳定的货源;同类型船舶船队的规模、协同效应,尽量减少船舶的空放距离。
“运力池”经营策略的具体表现为:通过有效调整东半球市场和西半球市场的经营区域,取得高回报的收益,即将85%的运力投入到最能产生效益的市场板块进行东西市场结合经营方式。研究发现,在某个时间段内,不同的市场可以产生巨大的回报差,东部市场和西部市场之间存在极高的波动性。例如,在过去3~4年时间中,灵便型油轮(MR)西部市场回报高于东部市场回报,通过对东部市场和西部市场经营的有效结合,船东的实际回报可以超越这两个市场,因此,经营水平高的“运力池”,其平均回报高于市场的平均收益。
八、国际油轮“运力池”展望
关键词：存款保险；讨价还价；道德风险
一、前言
世界上大部分国家已经建立存款保险制度，我国于2012年8月由中国人民银行行长周小川提出要抓紧完善存款保险制度，后经研究决定于2015年5月1日正式实行存款保险制度。存款保险制度的建立，在维护金融制度稳定的同时，无疑会加大商业银行的道德风险，使其偏好风险程度高、回报高的投资。有些学者对存款保险制度的建立持肯定态度。张正平、何广文（2005）总结了近年来存款保险制度的设计特征及发展趋势，然后从存款保险制度对银行危机、市场纪律、金融发展以及对危机管理影响的角度阐述了存款保险运行绩效的经营证据，最后得出结论，我国应尽早建立存款保险制度。何旭德等（2010）研究了国内外存款保险制度的相关理论，在对我国特殊国情进行考量的基础上，分析了我国当前建立存款保险制度的条件与障碍，认为我国应充分发挥后发优势，借鉴国外的成熟经验，并结合我国实际情况，选择合适的践行路径，建立中国模式的存款保险制度。赵保国（2010）认为存款保险制度是市场经济的国家实行银行推出机制的一项重要组成部分，我国对存款安全的隐性担保已经到了非取消不可的地步，否则无法通过市场机制解决我国银行业所面临的众多问题。基于存款保险制度在防止银行倒闭、保护存款者利益和稳定金融体系方面的重要作用，我国应该尽早建立存款保险制度。有些学者对存款保险制度的建立持否定态度。王韵荃（2012）通过构造不完全信息静态模型，分析了银行和存款人以及银行和存款保险公司之间的博弈行为，得出如不能有效防范道德风险的产生，存款保险制度不但不利于金融市场的安全，反而加强了金融机构的支付危机以及破产倒闭等金融风险的发生。美国联邦存款保险公司（FDIC）的一项研究显示，20世纪80年代至90年代，美国发生了严重的银行业危机，银行倒闭数量前所未有，其中一个重要原因就是存款保险制度的建立提高了商业银行的道德风险，使得许多商业银行在市场上承受了过量的风险，但是没有得到监管当局的有效约束。存款保险制度的建立，保护了储户的利益，但同时也增加了储户的风险偏好。有了存款保险做后盾，储户会更加偏好回报率高的存款项目，因为即使存款银行破产他们也会得到相应的赔付，目前我国规定的最高偿付限额为50万元，高于一般储户的存款金额。因此，在这种情形下，储户会有较高的风险偏好。本文设定三个博弈主体：储户、银行和存款保险公司，各利益主体均符合理性经济人的假设。
二、模型分析
1.储户与银行讨价还价
储户将积蓄存入银行，银行将其用于投资以获取收益，储户和银行之间就存款产生的收益进行讨价还价。用D表示储户，用B表示银行，π（π>0）表示存款产生的收益。如果协议达成，双方各获得效用Ui；如果未能达成协议，双方获得的效用为di，其中i=B，D。若储户在讨价还价中获得满意的收益，会有源源不断的储户将积蓄存入银行，那么收益π会不断增加；若储户在讨价还价中获得的收益较低，会有较少储户愿意将积蓄存入银行，这就会造成现实生活中存款大量流失的问题。可能性协议的集合为X={（xD，xB）：0≤xD≤π且xB=π-xD}，其中xi是参与人i（i=D，B）的收益，假设收益是可以完全分割的。对任一xi∈[0，π]，Ui（xi）是参与人从份额xi中得到的效用。其中，参与人得到的效用函数Ui：[0，π]R是严格递增且凹的。效用对d=（dD，dB）为该博弈的无协议点，定义集合Ω为经由协议可得的可能效用对。存在着一个互利的协议xi∈X，满足UD（xD）>dD和UB（xB）>dB，这可以确保存在着一个协议。对于以上描述的讨价还价境况，Ω={（uD，uB）：存在xi∈X，满足UD（xD）=uD和UB（xB）=uB}。固定参与人D的一个任意效用uD，其中uD∈（UD（0），UD（π））。从Ui的严格单调性中可以得出存在唯一的xD∈[0，π]，满足UD（xD）=uD，即xD=U-1D（uD），其中U-1D代表UD的反函数。因此有g（uD）UB（π-U-1D（uD）），反映了当参与人D获得的效用为uD时参与人B获得的效用。在UD>dD，UB>dB的约束条件下，求解使纳什积N=（uD-dD）（uB-dB）最大化的效用分配方案（uD，uB）。如图1所示，可行集区间是[dB，g-1（dB）]上的g（uD）。Muthoo（1990）证明了g（uD）是严格递减且凹的，所以这一可行集是凸的。
图1依据上文的分析，假设储户的效用函数为：uD=（xD-CD）αD，银行的效用函数为：uB=（xB-CB）αB，其中CD和CB分别代表储户和银行在讨价还价过程中的成本，随着讨价还价时间的增加所消耗的成本不断加大。αD、αB分别代表储户和银行的风险偏好程度，αD（αB）越大则说明储户或银行的风险偏好程度越大，根据上文分析的结果，在存款保险制度存在的情况下储户和银行均是风险偏好的，因此αD≥1（αB≥1）。此处假设储户除了将积蓄存入银行以外别无其他投资渠道，若储户不将积蓄存入银行，银行也将不能获投资收益，因此dD=dB=0。取根据纳什讨价还价方程uD-dDu′D=uB-dBu′B，解得纳什均衡解为：xND=αDπ+αBCD-αDCBαD+αB，xNB=αBπ+αDCB-αBCDαD+αB。分别令xND、xNB对αD、αB求导得：（xND）（αD）=αB（π-CB-CD）（αD+αB）2>0、（xNB）（αB）=αD（π-CD-CB）（αD+αB）2>0（xND）（αB）=αD（CD+CB-π）（αD+αB）2
2.银行与存款保险公司的讨价还价
假设银行和存款保险公司都只追求自身利益最大化，而不考虑社会因素。高额的保费对银行会形成一笔高额支出，但在银行遇到危机时会提供高额补偿；同时高额保费会形成保险公司的高额收入，但在银行遇到危机时也会形成保险公司的高额支出。银行和保险公司之间就保费进行讨价还价博弈，其过程如图2所示。
图2
存款保险公司有两种策略，实行高额保险费率和低额保险费率；银行也有两种策略，实行高风险经营和低风险经营。实行高风险经营会提高银行的利润，但也会相应的加大银行破产的概率；实行低风险经营银行的利润率偏低，但银行经营更稳健，破产概率小。银行想最大化的获取利润，因此有实行高风险经营的动机。同时又存有一定的侥幸心理，认为在自己的经营策略下不会出现破产，因此银行更倾向于购买低额保险。保险公司基于自身利益最大化的原则，想尽可能高的收取保费，同时希望银行都采取低风险经营策略。在这种情境下银行和保险公司进行讨价还价博弈。银行实行高风险经营策略时，获取的收益为b1，破产概率为p1，破产损失为C1；银行实行低风险经营策略时，获取的收益为b2，破产概率为p2，破产损失为C2，其中b1>b2、p1>p2、C1>C2。保险公司收取的高额保费为i1，低额保费为i2，其中i1>i2。高额保费实行全额偿付，即当银行发生破产损失时保险公司赔偿银行所有的损失；低额保费实行部分赔偿，即银行发生破产损失时，保险公司只赔偿银行一部分损失，其余损失部分由银行自行担负，假设保险公司的最高赔付限额为Cm，银行实行高风险策略购买低额保险时自己担负的损失为c1，银行实行低风向策略购买低额保险时自己担负的损失为c2，其中c1>c2、Cm
2.1存在纳什均衡
依据以上博弈情境我们能够分析出，当同时满足
三个条件时，此博弈存在两个纳什均衡（高风险，高保费）、（低风险、低保费）；当满足条件（1）但不能同时满足条件（2）和（3）时，此博弈存在唯一的纳什均衡（高风险，高保费）；当不满足条件（1）但条件（2）和（3）能同时满足时，此博弈存在唯一的纳什均衡（低风险，低保费）。整理条件（1）能够得出p1
2.2不存在纳什均衡
当不满足上述条件时，此博弈不存在纳什均衡。假设银行实行高风险经营策略的概率为θ，保险公司收取高额保费时的收益为πH，收取低额保费时获取的收益为πL。因此有πH=θ（i1-p1C1）+（1-θ）（i1-p2C2），πL=θ（i2-p1Cm）+（1-θ）（i2-p2Cm），当πH=πL时，θ=i1-i2+p2（Cm-C2）p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）。因此我们能够得出银行实行高风险策略的概率与保费高低、银行破产概率、银行破产损失和破产时银行自身担负的损失有关。令θ对Cm求导可得dθdCm=p1p2（C1-C2）+（i1-i2）（p1-p2）[p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）]2>0，因此函数θ在Cm上是严格递增的，也就是说在其他条件保持不变的情况下，保险公司在低额保费时提供的最高赔付限额越高，银行选择高风经营策略的概率就会越大。令θ对i1求导可得dθdi1=1p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）。设C2=C1-x，其中x>0，经过简单的推导可得p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）=（p1-p2）（C1-Cm）+p2x>0，因此dθdi1>0。因此当其他条件保持不变时，保险公司收取的高额保费越高，银行实行高风险经营的该越高。高额保费增加了银行管理者的道德风险，认为在高额保费的情况下，银行经营失败的损失全部由保险公司负担，而银行自身并无损失，因而保费越高银行越会采取高风险经营策略。而对保险公司而言，为实现收益最大化，期望对银行征收较高额度的保费，如此一来在银行和保险公司之间将会形成一个“高风险-高保费-高风险”的循环，致使整个金融体系在高风险的环境中运行，一旦有银行经营失败，将会发生一系列的银行挤兑，此时保险公司也会由于无力支付赔偿而陷于瘫痪状态。同理可证得dθdi2
综合以上的分析，无论是否存在纳什均衡，存款保险制度的建立都在一定程度上加大了银行高风险经营的概率，进而催生了保险公司收取高额保费的动机。如此一来，便造成了社会资源的极大浪费，存款保险制度作为一种保障制度会阻碍资金的优化配置，违背了银行业市场化经营的初衷。此外，存款保险的建设使得对银行的担保由之前的国家“隐性担保”变为如今的保险公司“显性担保”，表面上是要求银行自担风险、自负盈亏。但在实际中，由于我国政府在短期内不会放弃对国有银行的控制权，因而“隐性担保”在短期内仍会存在，政府承担“最后贷款人”的角色不会改变。所以存款保险制度在我国并不能发挥实际作用，而只会降低银行的经营利润，迫使银行向高回报的项目上投资。如此一来，存款保险并不能发挥其应有的作用。
三、结论
存款保险制度的建立，是将国家隐性担保显性化的一项措施，其建立初期加大了储户和银行的风险偏好，加大了金融系统的经营风险；不同保费征收额对应着银行的不同风险偏好；催生了存款保险公司征收高额保费的动机，造成社会金融资源的浪费；存款保险制度的设立，是我国完善银行业市场化经营机制的一项重要措施，从长期而言，有利于我国银行业的长久发展，关键问题在于“隐性担保”向“显性担保”转换的初期，能否根据我国银行业的实际情况，建立适合我国的存款保险制度，以降低道德风险发生的概率。在目前我国金融制度还不是很完善，健全的监管体系未真正建立起来之时，存款保险制度的建立必定会加大我国银行业乃至金融体系的风险。此外，在当前我国还不能完全退出“隐性担保”的情况下，存款保险制度的“显性担保”作用很难真正发挥作用。未退出的“隐性担保”加上新生成的“显性担保”，必将加大我国金融业的经营风险。
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(一)研究背景
“虚拟”一词在英文里为“VIRTUAL”，本义为“具有其实质的效果但无其外表或形式的，动词词性”。最早该词出现在计算机行业里――特指虚拟内存。20世纪90年代初期随着IT取得了前所未有的重大突破，在IT为依托的网络经济时代，实体经营的局限性日益凸现。可以说虚拟经营的出现标志着一个新经济时代的开始。
面对快速多变而又充满不确定性的市场变化，房地产企业也不可能采用一成不变的管理模式，这在客观上要求房地产企业建立具有足够弹性和自适应性的管理模式。“虚拟经营”在其他产业中已开始重视与提倡，但在房产企业中还没有受到足够的重视和应用。也没有明确提出相应的理论和对具体的运作模式。
(二)研究现状
虚拟经营策略是1991年，由美国著名学者罗杰・内格尔首先提出来的。是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能。但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源。将其它功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营形式。
国内对虚拟经营研究开始晚、水平低，在对房地产行业研究更少见。但是这种虚拟管理方案使经济学家和管理学家们受到启发。将这个概念引入到研究企业组织中来。学者们认为虚拟存贮器的思想和虚拟企业的思想是一致的。
二、目前房地产业面临的主要困境
资金的变化导致价格变动对房地产企业产生重大的影响。由于国外企业的加入。引发市场竞争的加剧，国内整个房地产市场的价格将会下降。一开始在国内市场具有垄断地位的国内房地产开发企业，会因为垄断的消失而失去其超额利润。
我国的经济已融入了全球经济一体化的浪潮之中，随着资金、外汇、劳动力、产品等市场要素的开放，大量的国际经济贸易将涌入我国的各行各业。根据国际经济贸易惯例，土地作为重要的生产要素在发挥作用时，其资产的显化由此将会更加强烈，同时，伴随着地产市场的日趋活跃。地产行业内容的全面拓展，地产发展的市场竞争日趋激烈，必然导致优胜劣汰。由于地产开发是由开发商为主导完成的一项集成工作，决定品质的不仅是开发商本身，还有规划、设计、施工、监理、物业管理等环节的各个企业。地产开发企业作为集地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品更具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多等特点。因此，有必要通过“虚拟经营”来整合各种资源。提高企业的竞争力。
三、房地产企业运作模式应用的理论依据
(一)应用理论
图1是三种战略的示意图，从战略的角度上提出虚拟经营的应用前提。
(二)房地产企业虚拟经营各方博亦分析
核心企业一般指具有很强竞争能力且最先识别出市场机遇的企业。核心企业可以选择“放弃市场机遇”策略，也可以选择“捕捉市场机遇”策略。如果核心企业均选择“捕捉市场机遇”策略时，核心企业中强的一方可以选择“采取虚拟经营”策略，也可以选择“组建项目公司”策略。显然。面对一个市场机遇，核心企业面临选择捕捉市场机遇与否。选择虚拟经营策略与否的博弈过程。
假设市场上存在核心企业CORE1、CORE2。如果CORE1选择“放弃市场机遇”战略，那么他的收益为0，在CORE1选择“放弃市场机遇”战略下。CORE2可选择的战略有“放弃市场机遇，捕捉市场机遇”。如果CORE2选择“放弃市场机遇”，CORE2的收益为0；如果CORE2选择“捕捉市场机遇”，那么他可获得的收益为G1o在CORE2选择“捕捉市场机遇”，那么CORE2可选择的策略有“放弃市场机遇，捕捉市场机遇”，如果CORE2选择“放弃市场机遇”经营策略，那么CORE1可获得的收益为G1，CORE2可获得的收益为0；如果CORE2选择“捕捉市场机遇”策略，在此情节下，CORE2可选择的策略有“实行虚拟经营，组建项目公司”，如果CORE2选择“实行虚拟经营战略，那么CORE1CORE2的收益均为G2；如果CORE2选择”单独组建项目公司“那么CORE1CORE2的收益均为3：
假设G1>G2G3完全成立。图2为面向同一个市场机遇情况下核心企业之间的完全信息博弈。容易得到核心企业之间博弈的均衡解为(实行虚拟经营，实行虚拟经营)，即CORE1、CORE2联合实行虚拟经营策略为最优。
本次博弈结果表明，当两个或者多个核心企业同时识别某个市场机遇的时候，进行虚拟经营要比单独组建项目公司精心开发要好。如果G1>G2>3均衡解为(单独组建虚拟企业，单独组建虚拟企业)。表示核心企业分别组建虚拟企业比联合组建好。
四、房地产开发企业“虚拟经营”的策略
房地产开发事实上是由开发商为主导完成的一项集成工作，决定房地产品质的不仅是开发商本身，还有规划、设计、施工、监理、设备配套、物业管理等环节的各个参与方。一个地产项目的开发关系到少则几十家、多则上百家企业。作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品(土地、房屋)更具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多(受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量的影响颇大)等特点。针对这些特点，房地产开发企业“虚拟经营”的策略主要是：制造核心优势。
一家公司将一些业务外包出去是可能的，也是目前地产企业普遍采用的方式，但是要想达到虚拟经营的程度。则有一定困难。很多地产开发企业都在尝试业务外包，但是很多中小地产企业甚至大型地产企业没有自己的核心竞争能力，地产企业要想运用虚拟经营的战略，首先要找出自身企业价值链当中适合自身的一个或几个环节，找到本企业的核心竞争力所在。然后才能把除此之外的业务虚拟化。
但对大多数企业而言，在经过分析调研之后发现。自己的企业在所有的环节上都有一个或者多个企业强于自己，自
己已有的优势都是很容易被人超越的。在这种情况下。该企业就不适于运用虚拟经营。但是此时如果企业能够洞察到巨大的市场机会，就可投资，开始做市场。开始的时候，假设资金较为缺乏，就应以营销价值链为重点进行运作。过去地产发展带来的比较直觉的认识是：只需要把样板楼盘做好。就会有消费者愿意付款，支付定金，愿意订购房产；建筑商愿意投标；商、经销商愿意经销；银行愿意融资：但是现在市场日趋成熟，仅仅只凭借拥有一个能卖得出去的好产品，才能拥有消费者和回笼资金的局面已经很难产生。因此，更多的地产企业关注如何创建企业的核心优势。
虚拟经营的实质就是怎么把核心优势制造出来，有了这种核心优势。就有了对资源整合的能力。就能够在房地产开发各环节将企业整合在本企业周围。资金不是最重要的核心优势。最重要的是能够整合各种资源的核心优势。这种核心优势可能是某个想法、经营策略或企业品牌。但是这种核心优势能够将各种需要的资源聚集起来。
传统房地产企业下的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、产品创新。构建企业核心竞争力：第一。集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。形成核心竞争力。第二。抓住理念创新――核心竞争力的关键点。为了保证竞争优势。房地产企业不断地进行理念创新，从而形成核心竞争力。第三。从竞争对手和市场空缺中寻找机会。建立自己的比较优势。并构建支撑这种优势的潜在核心能力。
核心优势的东西除了产品质量之外，就是品牌。树立品牌打广告是必不可少的。成功的广告策略在产品的成功过程中具有非常重要的作用。调查表明。在消费者的购买因素中大概有40％是因为喜欢广告，才选择这个品牌。楼盘取名非常重要，最好经过市场调研。楼盘名称要达到以下三点：其一。比较准确地表现楼盘的位置、特色；其二，能体现产品的优越功能；其三，朗朗上口。
五、结论及实践意义
