时间：2023-06-02 09:59:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行行长培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
17年来北京银行第一次“换帅”。8月3日，北京银行公告称，将聘任党委副书记、副行长张东宁接替严晓燕出任行长一职。
公开资料显示，张东宁1996年加入北京银行，历任培训部总经理、人力资源部总经理、人力资源总监、上海分行行长、党委副书记、副行长等职务。
对于严晓燕的继任者张东宁，北京银行董事会亦一致评价认为其具有丰富的经营管理经验，经历北京银行内部多个岗位的锻炼，展现了出色的能力，且熟悉北京银行发展战略和企业文化，是北京银行行长的合适人选。
张东宁亦表态，将在董事会的正确领导下，秉承“为客户创造价值，为股东创造收益，为员工创造未来，为社会创造财富”的企业使命，坚持稳健经营，加快战略转型，努力在新的起点上把北京银行打造成为一家服务领先的国际一流商业银行。
但考虑到张东宁接任行长一职仍需要履行任职考试、监管部门审核批准等程序，为保证各项工作的平稳过渡和有序交接，该行董事会议决定设立过渡期。过渡期内，严晓燕仍需履行行长职责，并与张东宁做好交接工作，确保该行各项具体事务及发展战略的顺利延续，但公告未明确过渡期有多长。
裴长江 离任华宝兴业总经理
根据华宝兴业基金最新披露的公告，其总经理裴长江因个人原因已于2013年7月31日离任，Huang Xiaoyi Helen（黄小薏）女士将担任公司总经理，待中国证监会核准后生效。
裴长江为华宝兴业创始元老，曾任上海万国证券公司闸北营业部经理助理、经理，申银万国证券股份有限公司浙江管理总部副总经理，申银万国证券股份有限公司经纪总部副总经理，华宝信托投资有限责任公司投资总监。
华宝兴业基金表示，上述变更事项，已经公司第四届董事会第二十六次会议审议通过，并已按规定向中国证监会和中国证监会上海监管局报告。
翟墨 驶入海域
从8月3日晚开始，中国帆船环球航海第一人翟墨驾驶帆船驶入海域，成为最受关注的热点。他在微博上，“是世界上最美丽也是最难上的岛。”据悉，在翟墨驾帆船驶往过程中，中日双方出动船只近距离行驶，一度有交锋。“我试过几次，想登上，也想下船游过去，但是方方面面的事情，没法做了，船整个都被控制了。”8月6日，他驾驶着“姜太公号”返航，并表示：“是中国不可分割的领土，看时机，我肯定还会再去的。其实不仅，包括南海，都可以去。”
阿迪力 “高空王”横跨珠江
8月10日下午，有“中国高空王”之称的新疆“达瓦孜”传人阿迪力·吾休尔，携手徒弟两度沿着空中的钢索上，从广州塔和海心沙之间跨越珠江。期间还表演了蒙眼走钢索、交叉换位等惊险动作。
【关键词】商业银行；薪酬结构；薪酬激励
一、引言
随着世界经济全球化进程的发展，金融业也必将一体化。我国已于2001年加入世贸组织，目前我国国内的金融市场已完全对外开放，这对我国金融市场的发展是非常有利的，但同时也给我国银行业的经营环境带来了巨大的冲击和挑战。近年来金融危机的影响也使得银行的经营环境恶化，在这样的情况下，我国的商业银行不仅面临着国内同行业之间的激烈竞争，还面对着各大外资银行的竞争和压力。当今社会已进入知识的时代，人才的竞争已成为各国综合国力竞争的关键，而在金融业，人力资源同样也是最重要的资源。我国商业银行要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源的管理，而薪酬激励机制正是其中非常重要的一部分。因此，我国的商业银行想要在当前的经济形势下谋求长期、稳健的发展，就必须实行科学有效的薪酬激励机制。
二、薪酬激励的基本概念
薪酬激励机制是指企业运用薪酬的刺激，使得员工个体采取某种积极行为，努力实现某个目标，从而提高工作效率的做法。它能够对企业竞争力产生巨大的影响，它已成为现代市场经济中各国企业人力资源管理的重要内容。如何更好的激励员工是企业人才管理策略中最困难和复杂的问题，而要解决这个问题就必须实行有效的薪酬激励机制。
三、我国商业银行的薪酬结构及薪酬水平的整体特点
（一）我国商业银行的薪酬结构
目前我国商业银行员工的薪酬由固定薪酬、可变薪酬、福利性收入等构成。
基本薪酬是指员工得到的能够满足其基本生活所需要的报酬，包括基本工资、各种补贴以及岗位津贴。
绩效工资是指员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要是根据工作完成量和业务开展的状况即绩效来决定的，其中年终奖大概是最广为大众所知的绩效工资了。不同的银行的绩效考核指标是有一定的差异的，但是基本上都是由三类指标构成的，即风险控制指标、经济效益指标和社会责任指标。绩效考核结果也不再只是商业银行发放薪酬的依据，现在还成为了员工个人奖惩、培训和晋升的重要参考。
除了基本工资和绩效工资，福利性收入也是我国商业银行员工薪酬的一部分，主要包括银行帮职工交的医疗保险、基本养老保险、生育保险、工伤保险、失业保险以及住房公积金，还有法定带薪休假等其他福利。
（二）我国商业银行薪酬水平的整体特点
1.股份制商业银行与国有商业银行的薪酬收入水平总体相差较大
我国五大国有银行，虽然营业网点的数量远远低于其他商业银行，但国有银行的资产规模和员工人数都远远高于股份制银行，但是员工平均薪酬却远远低于股份制银行。
2.不同银行的高管收入差距较大
我国国有银行高管的薪酬明显低于非国有的大型股份制商业银行高管的薪酬，深圳发展银行的行长2011年的年薪为869万，而交通银行行长的年薪只有96万，大约只是深圳发展银行行长年薪的九分之一。中国银行行长的年薪为97万，建设银行为100万，工商银行为103万，农业银行为106万，均远远低于其他股份制商业银行行长的年薪。股份制商业银行之间也同样存在较大差距，2011年浦发银行高管薪酬在股份制商业银行中排名最末，董事长和行长的年薪都是150万（数据来源：新浪财经），比排名第一的深圳发展银行分别低了595万和719万。而排名第二的招商银行行长的年薪比第一名低了334万，可见差距之大。
3.普通员工薪酬与高管薪酬差距较大
随着我国分配制度的改革，银行业的分配也发生了很大的变化，等级工资制的实行以及收入与绩效挂钩的薪酬制度使收入差距也逐步拉大，并呈扩大趋势，这在上市股份制银行中表现的尤为明显。2011年深圳发展银行行长的年薪是869万，是员工人均年薪的23倍。这种差距，是商业银行高管人员与普通员工所承担的风险与付出的贡献不同的体现。虽然行长与董事长的薪酬远远高于普通员工，但他们承担的责任和风险也会比普通员工大很多。但这种差距过大也有可能会给银行带来负面影响。
四、我国商业银行薪酬激励机制中存在的问题
自银监会2010年颁布《商业银行稳健薪酬监管指引》后，我国各商业银行都对薪酬管理制度进行了规范，积极贯彻落实《商业银行稳健薪酬监管指引》中的规定，推动了绩效考核等激励模式在促进商业银行各项业务稳健发展等方面发挥积极作用。各商业银行在如何建立有效的薪酬激励机制方面也进行了积极的探索，但由于各种因素的影响，目前我国商业银行的薪酬激励机制仍存在一些问题。
（一）薪酬水平的确定方式不够科学
高管人员的薪酬水平与银行经营绩效联系不够密切，激励效果不明显。我国商业银行的治理机制基本相同，高管人员的流动性较小，不同银行的高管薪酬激励方式也大致相同。高管人员的年度奖金是与银行的经营业绩直接挂钩的，这就激励了高管人员把提升银行的经营绩效作为自己工作的主要目标。高管人员的股权收入完全取决于银行当年实现的利润，这就鼓励了高管人员继续努力工作，为银行创造更多的收益，从而为自己争取更多的收入。
由此我们可以看出，银行高管的薪酬水平由银行的经营绩效决定，银行经营业绩的提升、收益的增加，同时也会导致高管人员收入的增多。另一方面，银行高管人员的薪酬激励机制又可以促进银行经营绩效的提升，创造出更多的利润。所以，高管人员的薪酬激励与银行经营绩效是呈双向的正相关关系的。但事实上这种关系并不是非常显著，以浦发银行为例，浦发银行从2010年到2012年，其资产总额、净利润、每股收益和不良贷款率都有较大的变动，而董事长和行长的年薪在这三年里却没有任何变动。这说明我国现行的商业银行高管薪酬激励与银行经营绩效的联系不是十分紧密。
（二）激励方式较为单一，缺少长期激励机制
目前我国商业银行的薪酬激励机制较为单一，采取的激励方式基本都是发放奖金以及一些福利政策等，虽然有一定的激励作用，但只是在短期内比较有效，股票、期权、员工持股计划等中长期激励形式相对欠缺。国外的许多银行都十分重视长期激励的作用，他们的员工薪酬不仅包括具有短期激励效果的奖金，还有股票、期权等多种具有长期激励作用的奖励，这在他们的收入中占有很大的比重。如花旗集团的高管人员，他们每年的薪酬中有40%是以延期股份的形式支付的。而我国的商业银行目前一般只有企业年金等长期激励手段，员工的薪酬普遍都不包括股票期权等股权激励。
（三）绩效考核体系不健全
绩效考核是各商业银行发放员工绩效工资的直接依据，但是目前大多数银行在绩效考核中过于重视经济效益指标，不太关注风险控制指标和社会效益指标。有些银行在对员工的绩效考核上过于强调吸收存款的业务完成量，把吸收存款量作为考核的主要标准，而缺少对高管人员以及信贷人员的风险管理能力的考察，对一些问题贷款的关注程度也不够，这样的考核方式只着眼于银行当期的经营业绩，却忽略了长期的利益，是不合理的。
（四）薪酬管理缺乏社会监督
银行业在我国是一个高收入的行业，也是很多人向往的一个行业，但是目前非银行从业人员对银行内部的薪酬管理制度非常缺乏了解。大部分银行的年度报告中只有高管人员的薪酬总额，以及对员工支出的费用总额，但对于薪酬的构成、薪酬水平的确定标准、业绩考核体系、重要岗位的岗位职责与具体薪酬等都没有进行披露，薪酬制度缺乏透明度，缺少社会舆论监督。
五、如何构建完善的商业银行薪酬激励机制
（一）重视长期激励，多种激励方式相结合
我国的商业银行应丰富薪酬激励的形式，尤其是国有控股银行，应广泛引入合理的股权激励机制，制定员工持股计划。在这种激励形式下，员工得到了银行的股份，可以在一定程度上参与到银行的经营管理中，员工的身份不仅仅是被雇佣者，也是所有者。这有利于提高员工的工作积极性，把员工的利益与银行的利益紧密地联系起来。这种长期激励机制使得员工不再只关注于眼前的利益，而是更重视长期的效应，能够激励员工为银行的长期发展做出贡献。
而对于银行的高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，除了股权激励，还应在其绩效薪酬中的引入长期激励机制，以加强高管人员薪酬激励与银行经营绩效的联系。《商业银行稳健薪酬监管指引》已对这方面做了相关规定，要求高管人员绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高管人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，各银行应按照规定严格执行。
（二）设立科学的绩效考核体系
银行应合理确定各项考核指标，既要突出经济效益指标，也要提高风险控制指标和社会效益指标的比重，并层层落实到具体岗位。风险控制指标至少应包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、案件风险率、杠杆率等。针对与风险相关的岗位，要设立专门的风险考核体系。进一步丰富考核指标，还要增加一些有关客户满意度、服务质量、创新能力、员工素质等的社会责任指标，建立起一套合理、完整的绩效考核体系，充分发挥绩效考核在商业银行薪酬激励中的作用。
在对员工的业绩考核中，不再只注重吸收存款量，应严格杜绝员工“买存款”以提高绩效的行为。在发放绩效工资时应以绩效考核结果为依据，同时结合本银行的员工构成及经营绩效等各方面因素来确定绩效工资的水平。绩效考核体系中还应加入反馈系统，将考核的结果反馈给员工，让员工能够清楚的知道自己的业务完成量和收入扣减情况。这样可以使员工及时发现自己的不足，激励员工改进自己的工作，从而更好的完成各项业务指标。
（三）建立有效的监督机制
有效的监督机制是薪酬制度公正、合理的保障，也是薪酬激励机制发挥作用的保障。商业银行应完善内部监督机制，并积极接受社会监督。
1.银行应主动披露其薪酬信息
商业银行的年度报告中应客观、全面、详细地披露薪酬管理的各项信息，包括年度薪酬总量、薪酬结构、薪酬延期支付情况、业绩衡量以及风险调整的标准、高管及对风险有重要影响岗位上的员工的具体薪酬信息、各项指标的考核状况等。
2.加强银行的内部监督
各银行内部设立的薪酬管理委员会应加强内部监管，对整个薪酬管理过程实施监督，定期审核各项业绩考核指标是否合理，以及薪酬水平是否与岗位职责相匹配。
3.加强监管部门的监督
建立健全社会监督网络，通过公众监督、社会团体监督、法律监督和舆论监督等途径，完善社会监督机制。
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今年48岁的常振明此前的全部职业生涯都在中信公司渡过，任职包括中信证券董事长、中信控股有限责任公司总裁、中信嘉华银行有限公司行政总裁等等，直到不到一年前有些令人意外地调至建设银行。
面对记者的提问，常振明的回答字斟句酌且思路清楚。他谈到此番战略投资者美洲银行能为建行带来什么益处，谈到他最担心的为什么不是分支行发生大案要案而是制度与工作流程存在缺陷，也谈到他自己角色转换的心得所在。
《财经》：此次引入美洲银行作为建设银行战略投资者的经过是怎样的？
常振明：美洲银行此次分期投资30亿美元，如郭树清董事长所说，是中国单笔引进外资金额最大的一笔。谈判从开始到结束的时间可以说很短。美洲银行与建设银行接触是在今年3月间；双方于5月 2日签订备忘录，在“五一”长假结束之后，美洲银行派出的人员于5月9日开始对建行作为期三周的尽职调查；6月1日以后，双方及中介机构开始准备有关的协议，到6月17日正式签署。
做尽职调查时，美洲银行三架公务专机，送运来了零售业务、公司业务、风险控制、IT等各部门的人员共40余人。美洲银行对建行所作尽职调查的范围很广，除了详尽了解建行贷款流程，他们还去了北京分行、上海分行以及浙江分行，参观了建行北方运行中心（北京）和南方运行中心（上海）。建行还组织了一次高层电视电话会议，建行总行领导们与四位分行长讨论今年业绩完成情况。美洲银行的高级经理们对于风险控制、零售业务以及中小企业贷款的情况问了好些问题，分行长们一一作了回答。
他们问得很细，比如说对建行人事管理制度等全部作了访谈，比如说他们会细到问ATM机监控和运行的细节，还参观了北京的ATM监控中心。建行每个部门的相关负责行长基本上参加并配合了他们的尽职调查。到最后结束时双方交换意见，他们说，对建设银行管理层团队及公司治理结构感到“特别满意”（comfortable）。
《财经》：美洲银行在哪些领域对建行能有所帮助？
常振明：建行到去年年底的总资产接近4万亿元，存款接近3.5万亿元，其中有一半是个人存款，说明建行是一家大众银行。建行主要的竞争优势是资金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理费用，资金成本总计也不过是2.3%。去年建行税前拨备后的利润是502亿元人民币。
美洲银行至2004年底的总资产是1.1万亿美元左右，净利润是141亿美元，从盈利上讲是世界第二大银行。另外，在美国有全国第一的分支网络。
我们告诉美洲银行，建设银行面临着一系列挑战：
首先是整体战略的挑战。过去建行的口号是“哪里有建设哪里有建行”，现在的口号是“建设银行建设现代生活”。建行正在经历一个从公司业务为主到个人业务为主的转变。美洲银行的零售银行业务非常强。他们的经验对建行正在进行中的转型有很大的参考价值。此外，美洲银行可以帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。他们在过去五年间正好完成了类似的转变。
其次，建行需要加强风险控制能力。我们认为，解决的关键是建立健全风险控制的工作制度与流程。当然，美洲银行只是在流程上提出建议。比如说一笔个人贷款，我们过去的做法是对支行进行授权，美洲银行则是对客户经理进行授权。对哪级授权授到什么地步，他们有丰富的经验。
再次，建行正面临如何建立有效的绩效评价体系的挑战。建行刚在大连完成岗位描述试点，总行正在进行中，将对大约1000个岗位作出描述，将来会根据这些描述来确定激励机制。
此外，在零售产品、工作流程、制度建设上以及人员培训、风险管理、后台建设、IT系统上，我相信美洲银行作为战略投资者都将对建行作出很大贡献。他们告诉我们，美洲银行在IT上也“走过很多弯路”，可以与我们分享经验。还有，建行正面临客户经理严重不足的挑战。建行个人客户经理只有8000人左右，未来要增加到两三万人，这就将带来庞大的培训任务。我相信，美洲银行在这方面可以提供帮助。
《财经》：6月17日协议签署以后，是不是意味着交易已经完成？
常振明：接下来要做的是建行对美洲银行进行尽职调查。双方签署的战略协作协议有七个附属协议。建行将分批派出人员赴美，进一步细化美洲银行将与建行合作的领域。现在建行内部各部门正在汇总，将要提出详尽的需求列表。
此外，你们说交易完成了，其实要我说是刚刚开始。现在仅仅是签署了协议，交易还没有完成。要在毕马威审计完建行截至今年6月30日的财务数据，以及满足另外一些条件后，美洲银行的钱才能进账。更往远说，尚得建行与美洲银行的战略合作取得成功，这笔交易才算得上真正完成。
《财经》：引入战略投资者要避免竞争关系，是近来的重要引资原则，此次协议有什么样的安排保证这一点？
常振明：美洲银行在中国国内业务很少，而且基本上跟建行不重复。这些业务在将来会主要通过建行的平台来完成。至于建行在美国的业务是否与美洲银行合作，协议中没有提及。
《财经》：有外界评论说，美洲银行此番入资更像一项财务投资。
常振明：建行有1.36亿个活跃的个人账户，银行卡则发行了1.5亿张，美洲银行所服务的客户近4000万人，双方加起来的规模是非常可观的。美洲银行来华的高管们对于这一合作的前景都感到非常兴奋，他们真诚地希望通过与建行的合作，提高服务其全球客户的能力，确实不是单纯的财务投资者。
由于在华业务规模较小，美洲银行此次战略决策包袱比较轻。此外，美洲银行管理层对中国经济将来的发展有积极的判断。在6月13日召开的董事会上，美洲银行董事们一致通过了这项投资案。
《财经》：建行预计于今年底前上市，能否谈谈上市计划？
常振明：这个问题我现在还不能谈，可以谈的是，除了美洲银行，未来也可能有别的战略投资者进入建行，所以通过上市获得资本金对于建行不是特别重要。接受公众检验，完善公司治理结构，是建行上市的主要目的。我们想通过几年的时间，把建行基础工作做好，如IT系统、风险控制流程、发展个人银行的模式等。
《财经》：你从中信到建行工作将近一年，比较今昔的工作经历，体会是什么？
常振明：我原来在中信公司工作，到建行以后发现没有什么优势。第一，此前我没有领导建行这么大机构的经验，小银行与大银行很多事是不同的；第二，我基本上算是投资银行出身。投资银行业务更注重交易的达成，但对于建行这么大的商业银行，做成一宗两宗交易是没有用的；工夫只能下在制度建设、用人标准的公正透明、工作流程的完善上。
建行这么大，14500个分支机构，数十万员工，任何一个环节和流程的变化都可能带来巨大的影响。好在过了一年，我现在角色是转换过来了。
《财经》：作为建设银行行长，你最担心的事情是什么？是分支行出现案件吗？
清新又舒适的分区业务受理柜台，热情而细致的微笑服务，这是记者走进锦州市商业银行营业厅的第一印象。随后的交谈，又让记者感受到商行员工的活力，尤其他们脱口而出的“我们家银行如何如何”，体现出员工对商行的家一般的情感。
把商行当成家，几乎把工作当成生活的全部，锦州市商业银行董事长、行长张伟比他的员工“更上一层楼”，甚至有些不近人情。一位员工在谈到自己的精力分配时说，90%的精力用在了工作上，10%的心思用在了照顾家人，即使如此，张伟知道后竟然还颇有微词。
这样一位行长，这样一群员工，锦州商行的业绩可想而知：截至2007年9月末，存款余额250.1亿元，同比增长22.7%，在当地市场份额占有率达到38%；贷款余额166.9亿元，同比增长31.3%；利润总额1.6亿元，同比增长2.18倍。存款增幅、贷款质量、经济效益连续10年在全市金融系统排名第一。
如此快的发展速度，如此骄人的业绩，凝聚着商行人的汗水和心血，也验证着张伟的治行方略。
十年磨一剑
1996年，锦州的城市信用社改制成立锦州城市合作银行，张伟时任副行长。1998年，锦州城市合作银行更名锦州市商业银行，张伟担起行长一职，至今已近十载。
当时的情况是：内部――锦州市商业银行的组织机构、经营管理、人才储备、资产质量都存在缺陷；外部――是实力雄厚的国有商业银行对整个市场的虎视眈眈。锦州商行如何在这种环境下快速、健康发展，是张伟必须要解答的一道难题。
经过深思熟虑，张伟提出了分三步走的发展战略：第一步，在短期内实现规模扩张；第二步，走质量与效益同步发展之路；第三步，向国内一流现代化商业银行迈进，提出“三年再造一个锦州商行”的目标。这不但令竞争对手怀疑，就连管理层心里也没底，但张伟对此充满信心。为了实现这一目标，锦州商行相继出台了一系列改革措施和方案。
首先是管理制度建设。为借鉴和推行现代企业管理做法，张伟主张聘请专业管理咨询公司，对内部岗位职责和业务流程进行整合和创新。从2002年开始，锦州商行还先后引进SAP和德勤外力，启动了管理再造项目，搭建了全面风险内控管理体系。“花钱买管理”的效果正在体现：截至2007年9月，锦州商行的资本费用率比上年减少25%，资本成本率比上年降低37%，成本收入率降低19%。“这可以让锦州商行更稳、更健康、可持续地发展，提高运行效率。”张伟为现在，也在为锦州商行的将来编织立体管理网络。
其次是化解不良贷款。经过反复论证，锦州商行在全国城市商业银行中第一个对不良资产实行了“三集中”，即集中管理、集中经营、集中诉讼。此举收效明显，累计化解不良资产近6亿元。由是，锦州商行轻装上阵。
2000年上半年，“三年再造一个锦州商行”的目标提前一年实现了，各项经营指标均翻了一番以上。2003年，原计划用两年时间完成的“三个一”阶段性目标――全辖存款规模达到100亿元、经济效益实现一亿元、员工收入翻一番，只用一年时间就实现了。
锦州商行的快速发展，使其先后获得“全国青年文明号”、“全国文明单位”、“中国优秀企业”等称号，张伟也连续三年荣获辽宁省十大财经人物和全国五一劳动奖章，在辽宁省十大财经人物颁奖词中曾这样形容张伟：“他曾创造了小虾米战胜大鳄鱼的奇迹”。
1998年成立之初，锦州市商业银行的存款余额25.8亿元，贷款余额17亿元，实现利润306万元。一步一个脚印走到今天，在锦州商行财务报表上喜人数字的背后，在市民享受方便、快捷服务的背后，是张伟精心勾画的锦州商行发展远景：“锦州商行的目标是成为一个内在品质非常高的精品银行，不追求规模有多大，而是注重品质和品位，就像五星级酒店，各方面都很到位。”张伟认为，内在的品质包括三个方面：良好的员工素质、科学的管理制度和不断的创新能力。
拴心留人工程“一箭双雕”
管理大师德鲁克曾说：“未来竞争的胜负取决于人力资源的数量、品质与产出”。从留人到留心，张伟在招贤纳士上可谓用心良苦。
脱胎于城市信用社的锦州商行在人员素质和人才储备方面离现代银行有不小的差距。为了吸引人才，锦州市商业银行实施了“百名人才工程”。从1999年开始，每年到高校招聘本科以上学历的大学生，截至目前，已累计招聘本科大学生135人、研究生16人。行里将一栋建筑面积800平方米的办公楼改建成了大学生公寓，并配备了生活必需品，安排了专职公寓管理人员。
除了生活上的关心，锦州商行更在事业上为年轻人才提供了良好的发展途径。商行每年分期分批组织员工在职培训，选送有造诣的管理干部及业务骨干到院校进行脱产培训。2001年，与北京大学达成了远程金融MBA培训协议，使51名员工圆了“北大梦”。从2004年开始，分期分批选派中高级管理人员到境外学习培训，所有中层以上干部到香港轮训一遍。
在人才运用方面，建立了“Y”型晋升模式，打破传统的单纯在行政职务方面晋升的局限，在专业方向上为员工提供发展空间。根据评估机制对人才进行综合评价，其中表现突出者，调入总部机关，直至破格重用。来自四川的大学生王昕因为工作中的突出表现，两年时间就被破格提升为总部信贷管理部主任。2006年底，锦州商行重奖出色完成任务的18家支行行长，张伟亲自把小轿车钥匙发到支行行长手中。
为了让员工能没有后顾之忧地投入工作，商行集资盖起了员工社区，甚至每周为员工订送搭配好的蔬菜、肉食、水果。“在商行工作有事业干、有房住、有钱花、有车开、有菜吃，这份工作就是自豪和荣誉。”员工如此的评价应该是对银行行长的最高奖励。
“拴心留人工程”不仅真正拴住了锦州商行员工的心，还吸引了20多名其他商业银行的员工，这让同行感到了不小的压力。
“洋雷锋”拓商行品牌
锦州市有个知名度很高的“洋雷锋”――美国人罗杰斯，他是锦州商行聘请的外籍经理，成立了“罗杰斯理财工作室”，负责为外籍人士提供理财服务。
之所以称他为“洋雷锋”，是因为罗杰斯两年前到中国后，听了雷锋的故事很感动，“爱雷锋、学雷锋、做雷锋”成了他的追求，同时他也给自己起了一个中文名字，就叫雷锋。罗杰斯在锦州商行凌云支行看到了雷锋班赠送的雷锋塑像，于是要求到锦州商行工作。在工作和生活中，他真的以雷锋为楷模，帮助残疾人，给在遇困的客户汇款。
罗杰斯理财工作室汇集了锦州市所有外籍人士的资料，根据其需求提供服务。目前，锦州商行共对外籍人士发放理财卡560张，吸收存款2亿多元，在取得经济效益的同时，也满足了外籍人士在国内的理财需求，提升了锦州商行的品牌影响力。
罗杰斯理财工作室其实只是锦州商行7777财富中心的一部分。7777财富中心的宗旨是为锦州商行高端客户提供服务，除了提供资金管理等常规理财业务外，还成立了外商企业家俱乐部，并计划建立企业咨询中心，每周一次为企业提供咨询服务。
锦州商行的另一个服务品牌是“时均服务热线”。时均是一位富有朝气的女员工，从2002年开通热线起，她坚持以耐心、周到、热情的解答对待每一个询问者，成了客户的贴心人，甚至客户有了银行业务之外的需求也来找她。比如，企业客户的外地合作者到锦州后想观赏一下风景，她就会在业余时间充当导游。诸如此类的事很多，知道“时均服务热线”的人也越来越多。
“百千万工程”授人以渔
中国有句古语：授人以鱼不如授人以渔。秉承“家乡银行，服务家乡人民”的宗旨，锦州商行一直把扶持小企业和小商户作为自己的责任。
2007年9月，锦州市商业银行推出“百千万工程”，即支持100家小企业、1000家小门店，10000名退休人员和下岗职工，为其提供资金支持。工程启动后，锦州商行各营业网点在所辖区域内，挨家挨户走访沿街的商户和小企业，了解他们的经营情况、发展规划等，协助其制订资金使用计划。“十一”假期，张伟和员工一起走家串户，宣传“百千万工程”，寻找可帮可扶的商户和下岗家庭。“百千万工程”推广一个月时间，仅凌云支行就有28家小门店提出了需求。
在锦州商行员工小区大门对面有一家擦鞋店，是一个下岗工人开的，借以维持生活和供孩子读书。张伟偶然了解这个情况后，成了擦鞋店的固定客户，并动员员工惠顾擦鞋店，商行也根据其经营情况提供了资金支持。擦鞋店生意多起来以后进入了良性循环，目前已增加收入超万元，可以提供擦、修、做鞋一条龙服务。“擦亮生活每一天”的店标挂在最显眼的位置，显示了主人乐观、自强的创业精神。
在锦州市人民街有个三口之家，四十多岁的父母是下岗工人，二十出头的儿子是待业青年，一家人利用自己的住房开了个小餐馆，生意不错，想扩大经营，但苦于没有资金。锦州商行对这个餐馆进行了全面考察，决定发放贷款20万元，支持其购买或租赁临近的房屋以扩大营业面积。当商行员工对他们进行违约风险提示时，老板娘说：“您放心，就是您让我跑我也不跑，我要在这里把生意做大，把生活过好。”老板娘的话平凡而朴实，但透漏出一个信息，对美好生活的向往，对锦州商行的感激。这带给锦州商行支持家乡之外的成果：赢得了客户的心。
“百千万工程”开启之初，张伟要求员工不仅仅把它当作商行的业务来做，而是把它当作回馈市民的机会，带着真诚的感情去做。“百千万工程”改变了以往银行与客户的营销关系，变拉客户存款为帮客户致富。致富展业后的企业和商户当然不会忘了锦州商行的支持，自然而然就会成为商行的忠诚客户。
锦州商行为每个获得“百千万工程”支持的客户制做了“百千万工程”重点支持单位的牌子挂在店内。一个牌子就是对一个客户的支持和承诺，就是一份客户对锦州商行的认可和感激。随着项目的推进，当“百千万工程”重点支持单位的牌子越挂越多的时候，锦州商行的“意外”收获也会越来越多。
未来之路
锦州市商业银行地处三线城市，其市场占有率已经处于绝对领先水平，今后的路怎么走是摆在锦州商行和张伟面前的一个问题。这个问题的答案似乎在渐渐清晰。
一、建立组织机构。为健全组织领导，建立工作长效协调机制，扎实开展工作，成立以常务副市长为组长，人民银行行长、外经贸局局长为副组长，财政局、国税局、银监办、海关等部门负责人为成员的市跨境贸易人民币结算试点工作协调小组及办公室，办公室挂靠人民银行信贷调统股，具体开展上传下达工作，做到政策畅通、业务流畅、富有成效。
二、建立会商机制。政府办、人民银行、外经贸局、财政局、银监办、国税、海关、商业银行等部门要建立会商协调制度，学习领会政策精神，加强横向协调沟通配合，赢得工作主动权。
(一)每季度至少召开一次协调小组成员单位会议，进行政策通气和信息交流，解决存在问题，提出阶段性工作措施。
(二)根据业务阶段性出现的新情况、新变化，政府办或其他成员单位可提出召开临时性成员单位会商会议，研究新情况，解决新问题，提出下阶段工作意见。
(三)通过RCPMIS平台掌握的信息，人民银行、国税、海关等部门要强化协调沟通，做好风险有效监测，联合打击违法、违规经营活动，防范可能存在的风险。
(四)人民银行要加强对银行金融机构通过RCPMIS平台录入企业业务信息真实性、准确性的检查指导，强化与银行金融机构的业务沟通机制。
三、强化政策宣传。要通过政府政务公开网、新闻媒体及试点工作协调小组成员单位各自宣传渠道和宣传载体，多层面、多渠道、多形式向社会各阶层积极主动宣传跨境贸易人民币结算试点工作政策规定及贸易投资便利化的意义，提高社会的认知度，取得各方对跨境贸易人民币结算工作的大力支持，让企业充分享受政策带来的优惠。
四、强化业务培训。主要从四个层面着力抓好：
(一)着力做好政府部门培训。要充分利用市政府经济分析例会、市政银企项目对接会、市长现场办公会等形式，以会代训，以企业跨境贸易人民币结算业务发展实例，解读该项业务现状及发展前景。
(二)着力人民银行技能培训。要做好包括RCPMIS系统上线安装链接及调试等各项基础准备工作，要结合人民银行系统开展“创新金融服务，支持经济发展”业务竞赛活动及“爱岗敬业、遵章守纪”学习教育活动，强化经办人员的业务技能培训，注重应知应会技能，有效掌握人民币资金收付情况。
(三)着力商业银行业务培训。各银行金融机构要积极做好业务上线各项基础准备工作，包括人员的确定与内部业务操作培训，主动与上级行跟踪协调RCPMIS系统端口安装链接及调试。确保为企业提供最便捷的结算路径、最低的业务成本、最快的汇划速度。把好贸易真实性审核，录入准确的信息资料。
(四)着力企业操作流程培训。在外经贸局、人民银行等部门从上级下发的112家企业名单中征求到46家有意愿参与试点企业申请的基础上，人民银行与外经贸局要再接再厉，狠抓宣传、培训工作，以培训方式进行再动员、再发动。一是要组织已申请试点的企业参加各部门举办的业务培训会，为开办业务奠定基础。二是根据市已有多个工业园区的特点，组织成员单位到各园区举办培训会，主动、积极做好尚未提出试点申请企业的宣传培训及筛选工作，争取能在下个批次中有更多的企业加入申请行列。
一、指导思想
为全面贯彻《中国农村扶贫开发纲要》，依据开发式扶贫方针和扶贫到户原则，采取贷款贴息的方式，扶持经济开发类项目，以加大开发力度，增加扶贫投入，增强其自我发展和自我积累的能力，加快全县脱贫致富步伐。
二、合作金融机构
县信用联社及其各乡镇分支机构为发放贴息贷款的主体。
三、贴息贷款方式
（一）贴息信贷对象。县内从事种植、养殖、加工（指农产品）且能带动农民脱贫致富的民营经济大户和龙头企业；医院（不含村级卫生室）；学校（含雨露计划培训基地，不含中小学）。
（二）贴息期限。不超过一年（含一年）。
（三）贴息标准。按农户小额信用贷款利率（贷款期限在6个月以内的月利率为8.7‰，超过6个月、一年以内<含一年>的月利率为9.3‰）贴息6.3‰，超过部分由贷款人承担。
四、贴息贷款程序
（一）扶贫贴息贷款人申请。
（二）县信用社承贷分支机构按贷款程序审查并签署意见。
（三）所在乡镇或主管部门签署意见。
（四）县扶贫办和县信用联社联合审定。
（五）信用社发放贷款。
（六）实施贴息贷款项目。
（七）验收贴息贷款项目。县扶贫办牵头，县财政、信用社、乡镇或主管部门参加，对项目进行实地验收。
（八）贴息资金报帐。贷款人持《巴东县贴息贷款项目申请表》、项目验收单和利息结算凭证到县扶贫办报帐。县扶贫办审查核实后并支付贴息，最后由县扶贫办到县财政局报帐。
五、保障措施
（一）加强领导，健全组织。成立巴东县扶贫到户贴息贷款工作领导小组，由县委常委、常务副县长郑开廷任组长，县委常委、副县长郑凯，副县长刘太可任副组长，县委办公室副主任邓玉鹏，县政府办公室副主任黄圣虎，县扶贫办主任谭明宪、副主任薛云长，县财政局副局长高云，县人民银行行长王建国，县信用联社主任徐向东，县审计局局长师艺，县监察局局长刘传谊为成员。领导小组下设办公室，在县扶贫办办公，谭明宪兼任办公室主任，薛云长兼任办公室副主任，负责日常工作。乡镇实行乡镇长负责制，对本乡镇相关工作负总责。
（二）广泛宣传，营造氛围。县、乡镇、村要广泛利用广播、电视、报纸等各种媒体，积极做好宣传发动工作。要将宣传资料送到农民手中，使贴息政策做到家喻户晓，让贫困户了解贴息资金的用途，引导贫困户树立风险意识和信用意识，正确处理好贴息、发展、脱贫的关系。
1月18日，中央电视台与交通银行战略伙伴合作协议在北京中国大饭店正式签定，交通银行行长张建国、中央电视台副台长罗明出席签字仪式，几十家国内外企业负责人与30多家新闻媒体见证了这一盛况。
根据协议，中央电视台今后将为交通银行的客户提供品牌传播与广告咨询服务，交行则为央视的广告客户提供理财及投资咨询服务，双方还将联手为中国企业的品牌发展提供强有力的资金与传播平台支持。
双方签订的协议内容包含双方战略合作伙伴关系的确立，以及为双方客户建立战略发展平台提供服务、双方共享优良资源、产品深度开发、优质企业客户扶持开发与客户融资合作等诸多内容。双方将各出人员组建合作项目小组，建立长期、固定的沟通机制，形成资源共享、信息互通的战略合作关系。
在符合国家有关法律法规及交通银行信贷条件前提下，交通银行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等条件下，优先为中央电视台的客户提供各项金融服务。而中央电视台则为重点扶持的企业量身订做品牌传播媒介计划，优化企业品牌传播效果。
另外，中央电视台将在2005年举办几十场分地区、分行业的论坛，交通银行也将举办国际金融研讨、企业座谈、高级金融人士培训班等许多国际国内会议，双方将就这些项目展开通力合作。
中央电视台作为国家最重要的传媒力量之一，发挥媒体领导品牌的优势，积极投身中国经济主战场，通过重点地区开发、重点行业开发、媒体资源创新等举措，广告收入持续快速增长，2004年突破80亿大关。与此同时，央视也扶持和推动了企业品牌的建设、产业经济的进步和地区经济的发展。在区域经济的发展方面，在中央电视台强势媒体资源的大力推动下，更是涌现出了“晋江品牌集体崛起”的现象。更有很多企业通过与央视的合作，成为国际资本青睐的对象，像英联投资蒙牛，就是中央电视台这个平台使双方牵手。
交通银行是中国早期成立的大型银行之一，始建于1908年，是我国第一家全国性的股份制商业银行，已成为中国金融改革的先行者。交通银行，百年智慧，全面服务，先后在全国137个城市设立了分支行，共2600多个网点。在稳步发展国内业务的同时，交通银行还积极跻身于国际金融舞台，已在国际金融中心城市纽约、东京、香港、新加坡设立了分行，在伦敦、法兰克福开设了代表处；并与全球88个国家和地区的804家银行的1726家总分支机构建立了行关系。截至2004年末，交通银行的各项存款总额达10137亿元人民币，比上年增长19．02％。全年实现经营利润 123．59亿元人民币，增幅达30．09％。
据了解，中央电视台与交通银行之间的合作由来已久。自去年下半年以来，双方在合作方式上更有诸多创新，在2004年11月份中央电视台黄金广告招标之前，交通银行与央视联袂在首都机场一块长近6米的广告牌上广告：“交通银行预祝2005年中央电视台广告招标圆满成功!中央电视台热烈欢迎参加招标的企业家们!”12月底，双方的合作成果再次登陆首都机场：“交通银行邀您共赏60集鸿篇巨制《汉武大帝》， CCTV 2005年1月2日开播”。
业内专家认为，强势媒体与金融机构战略携手，能为媒体、金融行业自身，以及其他行业、产业，甚至地区经济的发展带来发展机遇。在中国经济连续25年高速发展后，品牌成为企业最重要的资产之一，而媒体平台与金融支持成为企业品牌发展亟需的战略资源。央视与交行的强强合作，将帮助企业获得发展过程中急需的媒体和资金资源，无异于雪中送炭，将在中国经济的新一轮发展中，激发一批企业和品牌的快速成长。
以诚信稳健促基业常青
市场经济下，诚信已经成为维系企业生存、推动品牌发展的重要因素。尤其对于银行，忠实守约的客户是银行的立足之本、发展之基、利润之源，而银行对其客户的诚信是获取信任、取得持续竞争优势的保障。
20世纪90年代城市信用社因大量账外经营、虚假验资、违法担保等与诚信宗旨相去甚远的违法违规经营行为而濒临破产边缘。这让杭州银行人在成立伊始便对“诚信”有了更深刻的领悟。
在杭州银行的企业文化中，“诚信”包含了三层含义：其一，作为员工诚实守信、恪守职业，是员工最为基本的品格和职业操守。其二，作为经营信用的企业，诚信意味着合规管理，稳健经营，这是立行之本。其三，作为一家负责任的企业，诚信即对客户、对股东、对员工、对社会皆信守承诺、忠诚履职。因此，杭州银行把“诚信”渗透到各项业务，各个岗位。产品设计、流程优化支行试点上关注客户体验；业务宣传、产品营销过程中客观介绍优势，准确提示风险；对公司治理规范信息披露全面优化，完善公司治理；奉行以人为本，热心公益，将“诚信”融入员工管理和履行社会责任中。经过十五年对“诚信”文化的建设，杭州银行逐步形成“诚生信、信生誉、誉生益”的良性循环。
诚信为本，稳健立业。对“诚信”和“稳健”的价值追求，体现在银行对可持续发展的重视上，而银行的可持续发展必然建立在对自身市场定位的清晰认识和不懈坚持上。以杭州银行为例，作为国内资产质量较好的城商行之一，杭州银行不随市场的变动而忽冷忽热，这源于其坚持服务城乡中小企业和居民家庭的市场定位，这样的市场定位使其专注于发挥所长，不走险招、稳扎稳打。杭州银行行长俞胜法告诉记者，其市场定位的确定也经历了一番摸索的过程，与众多城商行类似，出于成立之初生存的需要，杭州银行只能依靠地方政府打“地方牌”、“关系牌”，因而行政事业单位、政府背景的项目和关系类大企业、大集团在当时的银行客户中占很大比例。但同时，这种发展模式和客户结构与自身市场定位并不完全相符，难以支撑长远发展，特别是在银行竞争日益激烈，监管力度日趋严格的情况下，银行经营中同质竞争隐含风险越来越大。这迫使杭州银行重新思考“市场定位”的问题：是继续傍大户与其他银行直接交锋还是细分市场错位经营。2001～2002年，杭州银行为此聘请咨询公司，为其市场定位“把脉”。根据自身的地缘优势，以及小型银行经营管理半径短、决策快的特点及时调整战略，将中小企业作为重点客户，并将这个市场定位写入了杭州银行的发展战略和企业文化之中，使全行形成共识，杭州银行发展的根本不在于和国有商业银行、全国性股份制商业银行争业务、抢客户，而在于充分发挥地方银行的地域优势、网点优势和效率优势，在细分市场的基础上为中小企业、城乡居民和当地的经济发展提供有特色的金融服务。随后，杭州银行加大资源配置和营销力度，逐年提高中小企业业务比重，并取得了明显成效。2007年以来，为支持小企业发展，杭州银行专门成立了小企业业务部，负责小企业业务的营销指导和管理，经过四年多的发展，杭州银行通过对小企业业务“单列信贷计划、单独资源配置、单独客户认定与信贷评审、单独会计核算”等六项机制建设，逐步形成了“全行服务、产品主导、集约经营、流程作业”的业务特点，小企业业务竞争优势逐渐显现。截至2011年6月，杭州银行中小企业客户达47929户，其中信贷客户7120户，占到全行企业信贷客户数的90%，中小企业信贷规模达到495亿元，占全行企业信贷规模的55.8%；服务了个体工商户15000余户，个体工商户贷款余额100亿元，近三年小企业贷款平均增速达38.52%，均高于全行贷款增速，全行小企业信贷业务的不良贷款比例仅为0.49%。
以创新文化驱动持续发展
在经济全球化的背景下，积极创新已成为决定现代商业银行可持续发展的重要方面。伴随客户需求的不断高涨，银行业竞争日趋白热，银行传统业务利润空间缩窄，以创新业务产品推动银行对市场细分，以创新文化变革机制、流程，提高自身竞争力，是银行业生存和发展的必然路径。
与诚信文化一样，创新文化同样贯穿于杭州银行的发展之中，成为推动杭州银行发展的最大引擎，除小企业业务以外,在公司业务发展上，杭州银行创新提出针对创业板、中小板上市和进入辅导期的拟上市企业的“卓越计划”；针对有经营特色、高速成长、有发展潜力的企业的“起飞计划”；针对城市化和新农村建设过程中的金融需求的“星火计划”，即“三大计划”的发展思路。针对“卓越计划”和“起飞计划”的客户，推出“投融一站通”金融服务模式，建立专家团队，整合内外资源，为企业提供投资、融资、资产管理、并购、财务顾问等综合性金融服务，根据客户需求建立高效的授信“绿色通道”。同时，与21个乡镇(街道）180多家村（社区）建立全面业务合作关系，结合中心镇和新农村建设及乡村城市化建设中的特点，提供集乡镇集体经济组织，中小企业和农民个人多种金融需求的综合服务，为中心镇和新农村建设，活跃农村、农民经济注入金融活力。
产品创新发面，杭州银行提出模式营销的理念，推出以核心企业为中心，为其上下游供应商或分销商提供融资服务的小企业专业产品，实现小企业业务营销行业化、规模化。科技型小企业金融服务是杭州银行正在开展的又一项创新。所成立的科技金融服务的专营机构――科技支行，对科技型中小企业贷款余额达到13.11亿元，服务企业275家，客户涉及电子信息、高新能源、节能环保、医药、文化创意、传统行业技术改造等六大行业。科技支行的成果不仅体现在数字上，还在于模式的创新。科技支行对科技型小企业的服务是以创新服务为主，信贷投入为辅，部分结合了风险资本对接服务，一定程度上为企业提供了资本市场直接融资的平台。在科技支行的平台上，企业获得了与政府政策对接的机会，获得了政策的支持，如“风险池贷款”等。“资金、资本、政策、担保”四种力量组合而成的平台模式成为科技支行吸引社会关注的创新特色。同时突出“四位一体”的服务渠道建设，通过政府、园区、担保、资本四个渠道增强自身的覆盖能力和服务能力。客户赢得了未来的发展机遇，也为银行造就了未来的优质客户。有了在杭州的成功实践，杭州银行将开始在全行推广科技金融，把科技金融服务作为全行发展方式转变，优化客户结构、产业结构的重要战略举措。
建立差异化的客户分层服务体系是杭州银行在零售业务上的创新之举。在杭州地区试点建设财富管理中心，突出体现财富中心在网点、团队、功能、产品、客户方面的示范效应，加强对高端客户的维护；以财政统发工资客户、企业工资客户、中小企业与私营业主、企业白领阶层为中高端客户群体，通过专业人员、特色产品和便捷的渠道提供高附加值服务并为大众客户提供基本的金融服务。并建立了专门的理财规划师队伍，开展金融服务进社区活动，一批支行利用贴近居民社区的地缘优势，经常深入社区，举办金融咨询服务活动，宣传金融产品，讲解金融知识，培育社区居民的理财意识和风险意识，取得理想效果。
以效率文化提升核心竞争力
在杭州银行行长俞胜法看来，“在国内商业银行产品同质化明显的情况下，必须不断巩固和提升杭州银行作为一级法人决策链短、快捷高效的优势，把管理流程、信贷流程、结算流程、客户服务流程等各个方面、各个环节，所有涉及经营管理的内外部流程，在内控合规的前提下，按照客户的需要尽可能地缩短办理时间，这样客户才有理由选择你”。
杭州银行进驻北京市场三年来，先后与当地的浙江、安徽、福建等商会建立了紧密的合作关系。现阶段商会很多商户需要小额信贷支持，特别是不超过100万元的微型贷款业务。杭州银行北京分行以此为契机积极开拓该领域，在北京商贸流通集中的专业市场内，努力调研并尝试发展适用于个体工商户和小企业业主的小微信贷业务，并针对这类客户的特征设计了独特的信贷流程和风险控制方法。如今，杭州银行的实在和高效已经在北京此类市场形成了良好的口碑。这足以印证杭州银行以效率为核心，倡导“效率至上”这一理念的得到了客户的认同和拥护。
效率高低不仅体现了银行的管理水平，更能反映银行在市场上的竞争力。定位于中小企业主办银行的杭州银行针对小企业资金需求“短、频、快、担保难”的特点，设计不同于中型以上企业的小企业调查、审批、放款流程，小企业调查不再完全凭财务报表，而是将企业经营者的从业经验、信用状况等非财务因素作为重要评估因素。创新“小企业财务数据分析调整表”，根据实地调查的情况对中小企业提供的报表进行核实调整，更准确地反映企业的实际经营情况，为客户谋求最大福利。
以家园文化造就和谐企业
杭州银行以尊重为核心的家园文化让员工把对企业的感情化作工作的动力，进而形成“员工把企业当成家，企业把员工当家人”的和谐企业氛围，并坚持把员工的自我发展和价值实现与企业发展结合起来，建立了卓有成效的激励机制、培训机制以及福利机制，为员工实现自我价值提供了广阔的发展空间。为了让员工分享企业成长的果实，杭州银行致力于建立全面、完善的薪酬福利体系，为员工提供持续的安全保障和激励，为员工提供健康安全的工作环境，并从细微处关心员工的生活，对困难员工帮给予临时补助。
在人才培育和选拔上，杭州银行重视从企业内部培养人才，优化培训课程体系，致力于创造满足员工多元化需求的立体学习环境。提供新员工上岗培训、在职员工的业务培训和管理人员的管理能力培训。建立较为科学的绩效考核机制，通过业绩考评，提拔任用管理人员，为员工创造公平的职业成长环境与发展平台。在这种人文关怀的引领下，杭州银行形成了选人、用人、育人、留人的良好机制，为实现全行发展战略提供人才保障。
以大爱精神诠释责任文化
“小成凭智，大成凭德”，这不只是企业做大后会受到更多企业和个人的关注，更深层是企业人格化的精神理念和社会责任的保证。管理大师麦克尔•波特认为，社会福利和企业增长并非一种零和博弈，企业应当分析自身商业活动的社会影响、发现可以实现商业与社会双赢的商机、决定采取何种企业社会责任的行动，并且找到最佳的途径。
近几年城商行的增资扩股正吸引着包括上市公司、金融机构、外资公司在内的众多资金的关注。例如自去年以来的浙江龙胜参股锦州银行、联想控股入股汉口银行、青岛海尔增资青岛银行、中原高速入股新乡银行等。
资本金不足可以增资，但城商行的管理能力却非“一日之功”。在城市商业银行快速扩张的背景下，频频暴露出的金融案件，尤其是齐鲁银行高额骗贷一案的曝光，让原本积极扩张中的城商行遭遇到了信任危机，也更凸显了城商行在风险内控方面的“短板”。监管机构也表示出了担忧，银监会主席助理阎庆民告诫城商行不要一味地追求资产规模扩张，“挑不起100斤的担子，不妨挑50斤的，过了会高处不胜寒。”
风险控制能力提升节奏跟不上规模扩张速度时，城商行必然会遭遇各种各样的扩张病。提升风险内控水平以匹配快速扩张的规模的警钟早已为城商行敲响。
风险不在别处
银行的一次内控“失足”很可能导致万劫不复，巴林银行便是最鲜活的案例。法国兴业银行由于交易员违规操作导致银行巨亏的事件至今还没有被遗忘。大量事实表明，很多严重的风险损失往往是由于内部疏漏而造成的。华夏银行行长樊大志曾表示，在当前金融风险防范的实际工作中，大多数银行都习惯于把目光向外看，重视外部风险，而往往疏忽了内部风险的防范。
随着城商行规模的快速扩张，加上监管部门对其资本监管的加强，如今城商行正面临着前所未有的资本压力，而通过增资扩股这一方式已成为城商行资本补充的主渠道。遗憾的是，城商行的内控水平提升却未能与其规模增速相匹配。骗贷、福利房贷、违规操作、金融诈骗等问题一次次敲响了银行内控的警钟。
毕博管理咨询董事总经理石明华认为，最大的问题是城商行对内控重视程度不够。他介绍，城市商业银行是从城市信用合作社改制而来，在过去几年里，城商行的发展以业务为主导。“当业务和内控在一定程度上有冲突的情况下，大多数银行会选择业务优先。这也是导致城商行内控体系较弱的最直接原因。”另外由于中国市场经济环境较好，整个信贷组合中违约相对较低，银行的收益较好，所以城商行在改革目前的风险管理，包括内控在内的具体管理方式上显得并不迫切。
石明华认为当前城商行内控方面的问题主要表现在五个方面。首先，内控机制尚不健全，控制不足，目前我国商业银行业务发展仍以信贷规模扩张为主，受不良贷款的现实制约，内控机制建设主要围绕着信用风险而展开，相对而言，合规风险、操作风险以及信誉风险等尚未引起国内银行的足够重视，导致出现了风险控制的一些真空地带；第二，内控执行力不足，控制失效；第三是对分支、基层机构的控制不足；第四，科技对内控缺乏有力的支持；最后，内控文化尚未真正落地。
不可否认，城商行在内控方面还有很多课需要补。毕博管理咨询高级经理张挺强调，补课的内容首先是风险管理方面，包括风险管理流程、组织架构和制度建设。不过这些往往会触动银行的固有文化和组织，是银行内控建设过程中阻力最大的环节。
银监会监管二部副主任陈刚明指出，从2009年的指标看，城商行的整体风险水平有所下降，各项监管指标都有很大的改进。不过他同时强调，由于城商行基础还不牢固，在人员素质、IT系统等方面都还存在一定的不足，目前面临的主要风险还是信用风险、流动性风险以及操作风险。
张挺对此表示赞同，“城商行信用风险更多暴露了银行在整个审批人制度建设方面的盲点。”国内银行和股份制银行都已经建立了专职审批人制度，但国内很多城市商业银行还并没有建立这一制度。而在当前流动性缺乏的情况下，受前几年爆发式房贷的影响，这些贷款在一两年可能出现违约高峰期。此外他还强调，由于小银行议价能力较弱，随着利率自由化的逐步推行，城商行利差会变得更窄。
事实上，受规模、地域、客户群等多方面的影响，银行所面临的风险不尽相同。盛京银行董事长张玉坤认为，银行的第一风险是流动性风险，他将其比喻为脑溢血、心脏病等当做生命性风险来防控。张玉坤介绍，控制流动性风险最基础的就是控制存贷比，盛京银行长达八年时间没有超过60％。“我们当前在防范流动性风险上，采取的是月度分析，并进一步进行评估论证，全年进行资产结构分散化、无风险化、回收化、周围化评估等。”
谈到银行风险就不得不提“巴塞尔Ⅲ”。德勤金融企业咨询服务合伙人吴松汉认为，“巴塞尔Ⅲ”产生的新变化将会对全球银行业产生重大影响，但由于国内银行更加传统的运营模式、更加简单的资本构成以及较少的衍生工具等原因，新框架对于国内银行的影响明显小于西方银行。但从长期来看，新的监管标准对中国银行业资本和流动性管理的影响不容忽视。我国商业银行近几年资产快速扩张，这大大增加了资本补充压力和流动性压力。强化后的资本和流动性监管标准将约束稳定状态下的银行信贷供给能力和信贷成本控制。
同时吴松汉指出，银行需要在日常工作中考虑风险并相应控制风险，以达到实现企业长远利益最大化的文化。为提高流动性管理水平，各银行采取的措施主要包括：1、提高资金使用率，降低存放央行款项中利率较低的超额准备金比重；2、确保在任何时点都有充足的流动性资金用于满足对外支付的需要；3、建立合理的资产负债结构，保持分散而稳定的资金来源，同时持有一定比例的信用等级高、变现能力强的资产组合作为储备；4、集中管理、统一运用流动性资金，构建流动性风险内控指标体系，及时调整流动性管理策略；5、合理安排贷款投放节奏，适时调整内部资金价格，充分发挥同业存款、票据对流动性的调节作用；6、开发历史数据模拟模型和现金流量管理行为模式，为流动性管理提供有效的技术支撑；7、改进流动性风险压力测试方法，提升测试水平等。
宁波银行董事长陆华裕对银行存在的风险持有不同的看法，他认为作为一家小银行，宁波银行主要考虑三个风险：首当其冲的就是生存风险。“虽然我们不差钱，但我们得考虑什么时候可能被兼并，什么时候在这个行业里面已没有存在价值。”第二是业务结构里面有没有系统性风险。“当前银行业务中做按揭要亏损，做信用卡不赚钱，关键是我们怎么对资产布局、对业务进行结构调整。”第三是操作风险。“比如年轻人要结婚买房，如何支付几百万元的房贷，会不会铤而走险?这些都是我们特别关心的风险。”石明华对此表示认同，他认为操作风险包括欺诈、违规操作、流程设计不合理、系统故障等。
穆迪分析全球董事总经理黄艳玲则一针见血地指出，当前很多城商行面临的最大问题不是如何控制风险，而是银行并不
清楚自身风险所在。
黄艳玲并不否认内控对风险管理的作用。以申请信用卡为例，她认为银行有很好的风险管理工具，比如给客户做一张评分卡。这个评分卡能够准确的预测未来的风险，但由于个人喜好，并没有严格按照这个条例来做。即使有很好的风险管理工具，但没有好的内控机制予以保证，也不能做到很好的管理风险。此外银行风险管理本身也要合规。风险管理部门可能也会分成设计风险计量工具和设计相应的流程规范两部分。
“内控和风险管理是两个完全不同的概念，内控实质上是保证按照已有的法律法规来做事，更多强调的是合规；风险管理则是指风险掌控和管理的能力。”在黄艳玲看来，遵循法规并不意味着银行对风险有很高的控制能力。在很多情况下，突发风险并不能通过流程和规范就可以解决，更多的是需要银行准确的应变能力。
合规创造价值
中国银监会合规指引要求银行的经营活动与外部法律、法规、规章等保持一致。《商业银行内控指引》则明确具体地提出了商业银行在主要业务活动中，包括存款和柜面业务、授信业务、计算机信息管理等方面的控制要求。
从监督要求看，银行的确需要一项机制将内控管理落地，内控合规应运而生。从银行内在风险管理的角度，鉴于合规风险是银行操作风险和信用风险发生的一个重要诱因，内控合规就是银行风险管理的基础环节之一。
通常情况下，“组织、控制、激励”被比喻成银行管理的“三驾马车”，这三大因素在大连银行的合规工作中都得到了充分体现。大连银行副行长、首席风险官邵丁介绍，大连银行合规部门对新产品、新业务需要进行合规审核；组织实施全行的内控制度清理规范；下发业务合规性风险提示；将内控评价纳入分行年度绩效考核；积极建立内控文化等。“我们内控合规工作的管理定位在角色上与先进的股份制商业银行在整体上是趋同的。”
邵丁谈到，大连银行自2008年就开始试点内部控制评价工作，目前已纳入全行的绩效考核系统。在每年的内控评价实施过程中，大连银行会把评价结果由高到低整体排名和风险等级分类(由高到低，分为A、B、C、D四个等级)。经过三年的内控评价，各个分行的内部控制管理水平和风险暴露正在日益清晰化。
“评价不是目的，如何正确有效地运用评价结果，达到风险管理与提高管理效率的双重目的，才是我们更为关注的。”在评价结果形成后就需要总行一线业务部门、各分行在此基础上主动履职，针对各自的重点高风险领域和重点高风险支行，有效匹配合规管理资源。对评级为D级以下的支行加强监管，要求其必须达到C级以上水平，否则暂停开办新业务或新设机构。许多分支行也陆续将评价结果纳入分行内部绩效考核中，从而有利于促进分行各部门和业务线条自查自纠，主动合规。在有限的合规资源下，充分发挥分行防范风险的基础性作用。目前大连银行已将内部控制评价作为内控管理和风险控制的有效手段。
从大连银行2010年的内控评价情况来看，整体有所提升，但个别分行有退步。“是意识层面的问题，如果一个分行能充分认识到评价工作的价值，领导层的推动力就很强，任何人对于改变都会有本能的抗拒，要克服这种心态，需要领导出来亲自组织。”邵丁认为，内部控制关键不在技术，而在于人。为此大连银行特别注重合规文化宣传。
大连银行每年都会举办行级高管带队的合规文化宣讲活动，到目前已坚持了三年。事实证明，凡是较早接触合规文化理念的支行都受益良多，并在近一年来的合规文化建设中卓有成效，无论是网点建设、人才规划及自身的监督与纠正等方面都走在了前面。
合规文化说到底是对内控制度和规范的执行力。在邵丁看来，合规文化像一只“看不见的手”，无形中产生影响。她还认为，合规意识应当常耕常新，始终保持与外部合规监管的一致性。为此大连银行今年安排了以“内控先行，主动合规”的主题宣讲活动，请先进支行做合规经验介绍，以形成经验接力。
中国银监会一直倡导“合规创造价值”。邵丁认为，管理风险本身就是对业务最好的管理，它可以变成银行的核心竞争力和差异性竞争优势。邵丁坚信，未来几年内控水平是决定城商行发展的关键因素。尤其是在今年整体金融形势，包括整个的宏观经济形势整体趋紧的状态下，城商行的业务空间正在逐渐收窄的过程中，如何有效地进行内控合规管理更显得尤为重要。
邵丁介绍，大连银行在未来时间内会引入新的管理工具、先进的管理手段、科学的检查方法等，进行基础数据平台的搭建，使之与合规风险点和控制要点融会贯通。未来的合规评价管理工作要更加细化与细分，总行在每次合规评价前要结合对分支机构的了解，进行前期的合规问卷调查，掌握之前检查所暴露的问题，了解其近一年的合规管理情况变化、查看分行法律合规线条的履职情况、着重对分支行各种报表的分析，结合实际业务对分支行进行点对点的分析，责任到人，并将信息与其他评价人员共享。目前大连银行正在试图通过建立风险矩阵图的方式进行风险管理，以便进一步勾勒出全行所辖各个分支机构、各个业务条线的各类业务风险及其分布情况。
监管趋紧
中国银行业的系统性风险除了会由货币汇率等宏观因素或突发事件引发，再就是金融机构经营不佳与监管缺失。
国务院副总理曾明确指出，城商行发展的“三不”倾向，即不平衡、不持久、不匹配。而在今年年初，山东齐鲁银行的票据诈骗案以及此前不断暴露出来的城商行内控问题让监管层开始认真审慎城商行的高速扩张。
阎庆民在今年4月召开的城商行发展论坛上明确要求城商行“严守风险底线”，即确保单家城商行不发生重大风险；确保城商行群体不发生重大风险；如果银行业发生系统性或区域性风险，确保风险因子不是来自于城商行。
另外，阎庆民还表示，今后将审慎推进城商行跨区域经营，把城商行内控机制作为重点检查项目，对于内控不健全的城商行的新设网点申请，将暂停审批。郭田勇认为，部分城商行内控制度不健全，无力对跨区域的分支机构进行有效的管理是监管层此举的主要原因。
在今年跨区域经营的审批将更为严格的背景下，开设村镇银行和拓展网上银行、手机银行等新业务成为很多城商行考虑的“曲线战略”。
20lO年，银监会颁布的“三个办法一个指引”(《流动资金贷款管理暂行办法》、《个人贷款管理暂行办法》、《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》)，成为城商行内控和风险管理的最新依据。
在城商行之间、城商行与大中型银行间还存在较大差距的情况下，青岛银监局局长陈育林谈到，新规在监管上的“齐步走”给城商行带来机遇。吉林银监局局长高飞则认为，新规出台一是对加强流动性贷款风险管理提供一个很好的机遇；二是对于城商行改变原有的贷
款管理模式、重新再造流程管理、树立新的信贷文化，转变发展的方式进行特色式经营有非常深远的意义；三是贷款新规指导城商行不单对借款人员的风险要有足够的评估和认识，对于其交易对象或者是整个交易链条也要高度重视，使银行从源头上开始控制信贷风险，实行实贷实付制。
对城商行而言，新规出台对其发展提出更高的要求。宁夏银行董事长李建华表示，银行未来会在风险管控和流程方面要进行一些大的变革和改进，以规避操作风险和其他风险。上海银行行长瞿秋平认为，新规带来的不单单是贷款流程的变化，还包括对项目融资和流动资金管理，以及对个人贷款实施跟踪考核管理的问题，实际上需要对整个贷款系统进行调整。
此外，有中国版“巴赛尔Ⅲ”之称的――《中国银行业实施新监管标准指导意见》(以下简称“《意见》”)于今年5月3日正式，确立了我国银行业实施新监管标准的政策框架，明确了对我国银行业资本充足率、杠杆率、流动性、贷款损失准备等监管标准。这将使城商行内控和风险管理监管更加严格。
引资更要“引智”
普华永道在2010年5月的报告中称，超过3／4的外资银行三年内有并购打算，而目标就是剩余的城商行、农商行以及金融混业经营公司。近两年，城商行增资扩股的需求毫无疑问为外资银行在华新一轮资本扩张提供了机遇。目前中国市场并不乏外资入股的城商行，如汇丰入股上海银行、澳大利亚联邦银行入股齐鲁银行、马来西亚丰隆银行入股成都银行、德资机构入股南充市商业银行等。这些城商行在“引资”的同时也都不约而同的选择“引智”。
齐鲁银行董事长邱云章认为先进的理念、技能和制度对银行内控和风险管理非常重要。南充市商业银行董事长黄光伟对此表示赞同，他还补充到，防范风险一定要为持续发展服务，此外还要将资产质量视为银行的生命线。
南京银行的案例也许更为突出，国际金融公司(IFC)在南京银行的上市征程中功不可没。IFC的加盟给南京银行建立了与国际金融机构交流、合作的平台，并在完善公司治理，提升管理水平等方面提供了大量支持。如2002年IFC安排南京银行信贷人员分批参加了花旗银行主办的中国银行业信贷业务培训班，吸收了解了国际银行较为成熟的信贷业务模式；2003年在IFC的协调下，从意大利政府获得了35万美元的专项资金，由意大利联合商业银行专家无偿向南京银行分别就信贷业务、风险管理以及审计等方面的内容提供历时一年多的技术培训；2005年聘请麦肯锡咨询公司开发了一个针对银行董事与高级管理人员的培训项目，提升董事会的决策水平等。
黄艳玲介绍，外资银行，尤其注意合规风险的控制。一方面是外资银行高管层非常重视合规风险，在渣打银行和花旗银行，一旦出现合规风险，由董事会和高管承担首要责任；另一方面，不断调整和完善合规风险管理的组织架构，保证了合规部门的相对独立，荷兰银行和德意志银行都采取独立的合规部门，渣打银行则是将合规和法律职能合并；此外外资银行一般都十分明确合规部门的职责，能处理好合规与内审的关系，尽管都以防范风险为目标，但合规部门更关注“事前”和“事中”的风险控制，内审部门则关注“事后”的稽核审计。据此外资银行形成了第一道防线是业务部门，第二道防线是合规部门，第三个防线是内审部门的三层合规风险体系。在有效的组织结构基础中建立合规风险管理框架，与其他部门合作，不断发现风险、控制风险和优化流程，将合规风险管理与业务流程优化相结合，减少风险发生。以东亚银行为例，针对在中国区的业务范围和产品种类，中国区总部统一制定业务操作手册，渗透法律法规的各项要求，详尽描述各业务的操作流程；最后，培育良好的合规文化和全体员工的合规意识也非常重要。
1.1审计内容的发展趋势
农村商业银行内部审计的重点内容应当包括五个方面。首先是立足于维护股东的权益，农村商业银行在经历改制后，股权结构有了明显的变化，因此需要内部审计来加强商业银行的经营管理。第二，本着农村商业银行利润最大化的财务目标，内部审计应当注重对经济效益的审计。第三，坚持风险管理的原则，通过风险识别、风险控制、和风险规避的流程对农村商业银行的创新业务、新的经营领域等进行内部审计。第四，由于商业银行不同于其他企业，其与我国的财政政策的实施有密切联系，因此需要对管理层的经济责任进行审计，比如在领导调离岗位或岗位变动时就需要进行相应的内部审计。最后，内部审计应当包括业务流程方面的薄弱环节、漏洞或缺项等出现的问题进行审计。
1.2审计方法的发展趋势
随着科技的进步，内部审计的方法也需要进行革新。首先是建设内部审计的信息体系，通过信息体系收集银行内部的所有财务数据，审计人员通过数据终端实现无纸化操作和审计，从而提高内部审计的效率。其次是内部审计的信息网络化应用，建立在大数据的基础之上，通过相关软件的归纳分析对相关财务问题进行审计，从而简化内部审计的工作。
1.3审计战略的发展趋势
在以往内部审计的定位中，内部审计主要是体现监督和控制的职责，而随着审计的的推广和发展，内部审计的作用已不仅仅局限于财务监督，现已体现出审计咨询的发展趋势。在对经营活动进行内部审计时会发现很对问题，而审计机构就可以针对这些问题提出解决措施和建议，特别是在现在科技信息发达的时代，内部审计完全可以通过大数据总结先进的经验从而提出有效的建议对策，从而对农村商业银行的经营活动起到不只是监督，还有辅助和导向的作用。
2我国农村商业银行内部审计的现状和存在的问题
2.1我国农村商业银行内部审计的现状
2.1.1内部审计制度的现状。银监会在2006年《银行业金融机构内部审计指引》，在文件中明确了内部审计的职责和职权的相关问题。2013年又了《商业银行公司治理指引》，规定了商业银行内部控制和风险管理的相关内容。这些制度的和实施有效规范了农村商业银行内部审计的操作流程和方式，为农村商业银行内部审计指引方向。2.1.2内部审计实施的现状。目前我国已基本建成农村商业银行内部审计的体系系统。从内部审计的审计机构来看，我国农村商业银行已成立了专门的内部审计部门。在实际的建设情况中，审计部门一般设立在各商业银行的总行，对董事会和审计委员会负责，在行政职能上对银行行长负责，在各分行下设分管的审计部门。在审计内容上，内部审计相比会计师事务所审计来说，更注重于财务风险和经营风险。在审计手段和方式上，内部审计已逐步开始利用计算机和网络进行无纸化审计操作。
2.2我国农村商业银行内部审计存在的问题
2.2.1审计部门管理机制不完善。由于管理机制不完善，审计职能与业务职能的分工不明确，导致审计工作的开展受到影响，审计项目的独立性得不到充分保障，从而不能保证审计意见的公正性和可信度，使内部审计的职能得不到发挥。2.2.2内部审计计算机系统缺乏完善。随着商业银行和审计体制的改革，审计机构的地位得到公司章程的认可，并且直接对董事会负责,这样确保了内部审计的独立性，保证了审计职能的顺利履行。目前，在进行内部审计计算机系统开发过程中，系统实现过程未能预留审计接口,无法完成易用性优化,导致审计关联复杂,数据分散,结构不清晰,成为阻碍内部审计信息化平台建设的主要因素。在计算机系统开发过程中，缺乏完善的审计监督体制，从而导致审计的部分环节出现差错，影响了商业银行内部审计的顺利进行。内部审计信息化平台的建设已经成为企业系统中不可或缺的组成部分,但根据目前发展形式来看，审计系统还一直在沿用传统的信息管理系统，未能根据时展来优化信息化平台，从而无法应付未来内部审计工作，影响内部审计信息化平台的发展。2.3.3审计部门的职能分工不合理。在我国农村商业银行设立审计部门起，审计、稽核和监督三项工作就存在于商业银行之中，但三项工作都分别进行，缺少必要的联系和沟通，资源共享能力差。由于三项工作都是对商业银行财务活动和经营活动的有效监督和控制，因此现有的分工仍然存在不合理的地方，尚待解决。2.3.4审计部门人员业务素质有待提高。内部审计工作涉及的知识面相对较广，要求熟悉财务的流程和商业银行的业务流程，然后结合熟练的审计知识，发现经营活动中存在的问题。因此开展审计工作的人员需要掌握相关的法律知识、审计方法、一定的计算机技能以及财务专业知识，除此之外，应当具备较好的分析能力和表达能力，能够对存在的问题进行科学分析和准确表达。然而在实际工作中，还存在一部分工作人员业务知识不够精通等现象，不能满足当前的内部审计工作需要。
3改善我国农村商业银行内部审计的对策
3.1完善农村商业银行的内部审计制度
在银监会等相关部门的引导下，我国现已基本建成商业银行内部审计规范制度，提高商业银行财务活动的风险控制的效率。另外，作为内部审计部门的管理层应当定期对内部审计工作规范进行适应性调整，做到内部审计工作的规范化、制度化和效率性。
3.2加强农村商业银行的内部审计和风险控制意识
内部审计作为农村商业银行的一项重要工作，相关工作人员应当提高对内部审计的重视度。农村商业银行应当根基国际金融市场的变化，并结合我国相关政策的和实施对内部审计的风险控制进行调整，从而加强对风险项目的控制。其次，要重视对员工的业务培训，特别是在引进新型项目和业务或者面临新的市场环境时，应当对内部审计员工作及时的、对应的培训和训练，提高风险意识和责任感提高对风险的控制力。
3.3提高内审人员的整体素质
审计工作人员作为农村商业银行内部审计的主体，应当具备达标的业务素质和能力。商业银行在招聘人员时，应当重视对优秀的专业人才的引进，重视对上岗人员的业务培训，制定相关奖惩制度提高内部审计部门的整体素质，而银行作为招聘方可以通过优越的待遇等条件吸引人才。
2013年民生银行私人银行客户数增速由2012年的101.91%下降至37.39%，由2012年排名第二跌落至第五名，增速下滑64%。而同期股份制银行的私人银行客户整体增速都在30%以上。
另一方面，其管理的私人银行部管理金融资产1919亿元，增速由2012年的87%跌落至49.7%，跌幅居行业首位。
不过，在民生银行看来，这并不是太大的问题。
民生银行私人银行相关负责人对《投资者报》记者表示：“目前，国际私人银行业务的平均增幅在20%左右，国内同业的平均增速略高一些。相比较而言，民生银行私人银行业务的增速位居同业前列，已经进入平稳发展期。”
进入平稳发展期
尽管成立之初，民生银行就将私人银行作为重点发展部门，但是发展之路并不是一帆风顺。
民生银行私人银行成立于2008年，初期实行事业部制，发展缓慢。2011年，民生银行私人银行部总裁换将，由张胜代替海归贞，事业部制转型“大零售”。在新的体制下，民生银行私人银行客户数量和资产翻倍增长。
2011年6月底，民生银行私人银行客户数量为3100户，不及竞争对手招商银行的三分之一，而管理的金融资产规模仅为600亿元，不及招行2500亿的四分之一。
到2013年末，私人银行客户数量达12900户，在股份制银行排名第三，而管理的金融资产规模为1919.41亿元，在股份制银行中排名第四，其他分别为招商银行5714亿元、交通银行2339亿元、兴业银行约2000亿元。
从去年开始，民生银行相对较快发展势头暂缓。2013年民生银行私人银行客户数增速由2012年的101.91%下降至37.39%，由2012年排名第二跌落至第五名。另一方面，其管理的私人银行部管理金融资产1919亿元，增速由2012年的87%跌落至49.7%，跌幅居行业首位。
民生银行私人银行相关负责人接受《投资者报》记者采访时表示，自从2011年启动“财富成长风暴”以后，民生私人银行发展步伐进一步加快，配合民生银行推出“民营企业的银行”、“小微企业的银行”和“高端客户的银行”发展战略，快速拉动总体业务提升，至2012年达到一个峰值，实现了飞速发展。
“目前，中国民生银行私人银行业务的增速位居同业前列，已经进入平稳发展期。”上述负责人称。
更加倚重私人银行业务
民生银行近几年一直在加大对于私人银行的投入。今年6月10日，在股东大会上，民生银行行长洪崎表示，今后该行战略重心将转移至零售业务，包括高端的私人银行业务。
民生银行在高速发展期，将战略重心转向小区金融和小微金融，将公司业务做事业部改革，现在从小微业务又转移到零售业务，都是为了应对利率市场化和金融脱媒。
民生银行私人银行目前在全国有33个分支机构。民生银行私人银行服务主要分为金融服务和非金融服务。金融服务旨在充分了解客户需求的基础上，通过量身定制服务，为客户提供全方位、一体化的金融服务，满足高净值客户财富的保值增值及传承需求。目前主要产品有：银行关系类产品，如存款、高端授信、传统融资服务；投资类产品，如理财产品、资产管理、产业基金、另类投资等；交易类产品：贵金属交易、投行类产品、结构性产品等。非金融服务主要整合民生银行优势资源，八个业务板块形成全面的服务平台，还创新推进金融产品与非金融服务的结合，推出了私人飞机基金等产品。
目前，家族及家族企业财富和资产管理是国内私人银行市场发展的重要领域，蕴藏巨大市场潜力。民生银行私人银行相关负责人告诉记者，未来私人银行将聚焦超高净值客户及其家族企业，致力于锻造专业团队，创新产品和服务，整合行内外资源，全面满足超高净值客户需求，提升核心竞争力，塑造崭新商业模式，覆盖家族企业“全生命周期”的投融资需求，实现从产品驱动向经营客户的转变，打造包括富豪家族基金、海外家族信托、委托资产管理、个人高端授信、专属资产配置以及特色非金融服务等在内的家族企业综合金融服务平台。
民生银行眼中的竞争优势
相比其他私人银行，民生银行的竞争优势在哪？
上述相关负责人给出了四点理由：一是审慎的产品创新。在固化优势业务的基础上，不断产品创新，做大信托、资管计划、证券投资专户、行业基金、家族基金等产品规模，稳定运作“私银财富宝”等自主产品子品牌，推出IPO、融资融券等另类产品，绘制营销地图，实现精确制导。同时，整合海内外高端服务，嫁接金融产品资源，将定制化的服务融入金融产品中。
二是私密的家族传承服务。随着民生私人银行资产管理服务的国际化、专业化，以家族办公室为主导，为富豪家族及家族企业客户量身定制私密性、个性化综合金融解决方案的服务体系已经确立。利用高端授信、境内外信托、资产管理、家族企业基金、法律咨询、税收筹划及离岸基金注册管理等服务，全面实现与国际接轨的富豪级私银服务。
考虑这一问题，不仅出于经济上的考量，也事关对单一货币前景的判断。自金融危机以来，很多人认为加入欧盟的好处减少了。对波兰等国家来说，需要先判断自己处于怎样的经济环境，再决定是否加入欧元区。
1992年的《马斯特里赫特条约》规定了加入欧盟的标准，其中涉及政府债务、预算赤字、通货膨胀、利率和汇率目标。但是，达到这些标准并不一定能成为欧盟成员。事实上，马约标准的可变性引发了欧元区的大量问题。只要欧元区债务继续上升，成员经济体继续两极分化，潜在成员国就应该先做压力测试，看看是否能长期经受外部冲击，保持成员资格标准。
波兰决定与其主要贸易伙伴国共用一种货币前，应该考虑三个关键的经济因素：国际竞争力、劳动力市场的灵活性及公共财政健康状况。
波兰的出口市场在稳步增长。但这不是因为波兰主要与新兴经济体做贸易，也不是因为世界对波兰商品有巨大需求。相反，波兰只是提供了高质量产品。因此，波兰有时被称为“欧洲的中国”。
但基于成本优势而不基于品牌价值或创新能力的竞争力，让波兰经济十分脆弱。波兰的商品难以与德国、荷兰、奥地利、瑞典和瑞士的商品相提并论。波兰出口的商品很少能以波兰语名字通行世界（就像意大利语之于制鞋业、英语之于制衣业），其机械出口也只是德国、荷兰和其他全球公司主导的多国网络的一部分。如果兹罗提大幅升值，波兰的成本优势也将消失。
尽管波兰公司努力建立海外品牌，但这可能需要几十年时间。同时，波兰在加入汇率机制（ERM II，在采用欧元之前，申请国货币汇率的波动范围必须限制在一个狭窄范围内，时间不短于两年）时要慎之又慎。这样做可能导致兹罗提升值（就像斯洛伐克克朗一样），使得波兰失去竞争优势。
波兰竞争力的另一个重要方面是其灵活的劳动力市场。每四个工人中，就有一人拥有固定合同或是个体户。波兰工资构成中，通常有四分之一是浮动因素。这意味着，在经济不景气时，工资很容易冻结甚至降低；企业在商业前景不明朗时，可以与员工签订短期合同。总体而言，这一灵活性有助于波兰经济抵御外部冲击。
但灵活的劳动力市场也有劣势。公司不再愿意投资于人才和新技能开发，现有技能质量也会受到冲击。长期看，灵活的劳动力市场还增加了结构性失业。
此外，波兰住房租赁市场的不足，限制了员工随工作移动的可能。可以说，波兰的劳动力市场与西班牙更加类似，而与斯堪的纳维亚的全面员工培训计划不相似。
最后，波兰需要可靠的公共财政，即经济危机期间的财政自动稳定器。政府可以通过为困难时期储蓄实施反周期措施，同时保证整个经济周期中的财政稳定。
这样的政策在2009年和2010年成功实施过，但当经济条件大幅恶化时，波兰政府缺少所需资金。可靠的公共财政不但需要较低的公债水平，也需要合理的预算政策，包括在繁荣期而不是衰退期（如现在）减少支出（或增加税收）。
