时间：2023-06-02 09:59:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电信企业发展，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：本地网电信企业；发展战略；路线
一、 本地网电信企业在电信集团公司总体战略和架构中的地位与意义
我国大多数电信企业实行总、分管理体制。总公司是资产经营管理中心、管理决策中心和网络运行的指挥调度中心。本地网公司负责辖区内的通信安全畅通，完成公司总部下达的经营指标，在公司的授权范围内自主经营，独立核算，是公司的利润中心。
以下以联通六安分公司为例就本地网电信企业的发展战略路线做初步探讨。联通六安公司隶属于联通安徽省分公司，是安徽省分公司的利润中心之一，公司成立于1999年9月25日，2000 年2月1日正式开通运营。以国际上市公司和建设现代企业制度的要求致力于管理水平的提高。主要承担六安地区联通电信网发展规划、工程建设、业务经营、客户服务、网络运维等任务。业务范围涵盖移动（GSM、CDMA业务）、数据、长途、互联网及增值业务。
我们认为，本地网电信企业是电信企业的利润中心，是总公司统一战略的具体执行环节，直接面对实际问题和直接提供服务，大量的原始资料需要从本地网收集，很多具体的工作也需要本地网来贯彻完成，尤其是客户开发与维持工作，离开本地网网络是无法实现的。因此，本地网的优越表现意义重大。
二、 本地网电信企业现状
据信息产业部电信研究院《中国电信业国际竞争力发展报告（2004年）》（以下简称《报告》）公布，与2003年相比，我国电信业国际竞争力综合排名保持不变，但实力有所提高，与电信强国的差距继续缩小。与2003年相比，我国电信业国际竞争力综合排名保持不变，居第14位（共有33个国家参与排名）。环境竞争力上升3位，居第25位。市场竞争力排名不变，居第2位。企业竞争力排名上升5位，居第27位。
据估计到2010年，我国电信业国际竞争力将从目前中间位置上升到前列，有望成为电信强国。同时，我国电信业将出现以下四种变化：第一，电信业发展面临转型；第二，电信市场逐步走向合作；第三，电信管制不断适应变化；第四，电信业务市场需求更有特色。
针对这种形势，我国本地网电信企业应深入分析自身特点，发挥优势，弥补不足，提升管理水平，创新业务流程应对竞争。我国本地网电信企业主要特点表现是：本地网公司内部团结，不同公司之间竞争无序。
与电信强国相比，我国电信行业本地网组织的劳动强度相对较大，同时较好的服务质量来自于广大电信职工在维护公司形象和客户关系方面的努力。我国电信行业始终致力于宣传企业文化，提升员工认同，建立人本企业、最大限度发挥主观能动作用。如电信行业持续进行的企业文化宣贯活动，明确了企业核心战略，强化了员工之间的沟通，提升了企业凝聚力，形成了比较强的合力。这种高工作强度下的客户满意服务质量体现了企业内部团结协作的组织结构。
与本地网公司内部团结一致的现象相对，电信企业本地网公司之间却存在明显的无序甚至是恶性竞争。在电信业资费竞争方面我们可以看到挖墙脚、抢业务、换SIM卡等无序竞争现象，实力较弱的运营商甚至要靠贷款支付员工工资。低水平重复建设造成的资产闲置、资源浪费是我国电信业面临的另外严重问题。截至2004年底，总投资近1 300亿元的光纤利用率仅约10%，仅此一项大约有上千亿元的资产被闲置。中国移动和中国联通所建移动通信基站已超过30万个，一座铁塔需投资30万元人民币，本可多家企业合用却一般都是并肩而立。比兴建铁塔造成更严重浪费的是干线光缆。理论上，全国有一个省际干线光缆就已经足够，但目前每家电信运营商都有自己的网络，而建设一张干线网往往需要投资200亿元人民币以上，现在并行的五六张网络，总投资额度已经超过1 000亿元，分别属于中国电信、移动、联通、网通、铁通。此外，广电部门也在投资建设自己的网络。这种无序竞争甚至出现了恶化现象：从设置电路障碍、破坏电缆等在个别地区升级为人身攻击。
这种以保护自身为前提，对经济发展起消极作用的竞争方式的显著特征是产业结构趋同，产业层次不高。我国电信运营商需深入思考本地网的战略应对的方法与路线。
三、 本地网电信企业的发展战略路线
从本地网电信企业的角度出发，本地网电信企业的发展战略应为——发现问题，蕴机于前；总结经验，制定措施；展现优势，创新求变这样一条路线。
1．本地网电信企业战略开篇——发现问题，蕴机于前。经理角色学派的代表人物明茨伯格建立在大量观察的基础上的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。决策制定的意义相对突出，如果决策者缺乏预见性和发现问题的能力，那么决策一定滞后于环境变化。作为既要了解一定技术又要懂得现代管理的本地网电信企业的领导者必须善于科学决策，其前提是应着力培养前瞻性与发现问题的能力。一个善于发现问题，精于思考的本地网企业管理者是企业的财富，也有机会成长至企业高层。
本地网电信企业在制定发展战略的时候，由于其工作流程偏重于具体操作，因此，制定战略时也应该先找不足。如果本地网企业由于日常工作繁杂，无法自我诊断，建议与企业外部的优势力量合作，定期进行不同程度不同层次的交流，效果可能更好。这种交流的主要目的是本地网公司的成长。当然，这种交流也需要成本，但是如果把这种交流看作是企业文化建设的一个环节，看作是宣传企业的一个窗口，看作是企业内部培训的一种方法，意义也就不一样了。我们同时建议，这个阶段不可好高骛远，应致力于具体工作时间的体会与思考。
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2． 本地网电信企业战略性成长——总结经验，制定措施。经验主义学派主要代表人物彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）认为管理学就是研究管理经验，通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。本地网电信企业的管理者在企业的实际运作中大多倚重并信赖经验丰富的员工，足以说明问题的例子就是不同本地网企业之间挖墙角的现象很普遍。
本地网电信企业的发展战略必须能够妥善应对突发事件，从知识积累的角度，详细设计制度上，平衡员工、客户、市场需求的复杂变化。
本地网电信企业应该注重知识管理，强化流程意识，合理完善保存数据，建立责任明确的内控制度，引入环节清晰的作业方法，应该建立一种数据负责体系。这样，岗位将会变得因制度与流程的要求而设，尽量弱化因人设岗，人员的正常流动将会自由与宽松。当然，关键岗位聘用经验丰富的合适员工依然重要，在任何时候人都不会退化到系统背后无足轻重的地位，我们所讨论的是尽量固化管理人员的经验和他的日常工作步骤，为继任者提供自学的基本环境，使交接工作减少不必要的麻烦；以及把积累下来的数据作为知识库的背景资料，为创造商业智能环境打好基础。 3． 本地网电信企业战略性收获——展现优势，创新求变。战略管理的目的在于为企业的经营创造和利用新的机会，赢得竞争优势。管理学大师麦克·波特认为企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法；竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如刨新、有凝聚力的文化或者有效的实施。美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制；经济发展的根本动力在于创新。纵观当代企业，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们未能真正做到这一点。世界500强的成功经验就证明：创新才有500强。
我国当前基础电信市场竞争主要特征是同质化竞争严重，服务水平相当，竞争市场不够理性。在这些基础电信业务市场上，由于历史的原因，六大电信运营商除去因为政府经营范围的限制所造成的明显的通信技术和通信网络的差异之外，在服务对象、服务种类、竞争手段等方面大同小异。具体表现在服务对象同质化，都是面对电信整体市场；服务种类同质化，例如中国移动有全球通、神州行、动感地带，中国联通就有相似的新时空、如意通等，这种同质化竞争，对提高电信行业水平是个极大的障碍。
管理大师彼得·德鲁克认为，若要成功经营企业，必须做到两点：一是清楚客户真正需要的是什么，二是用比竞争者更好的创新方法满足客户的需求。我们提倡本地网电信企业战略及其发展路线的目的就是培育运营商和运营企业实现服务能力和水平差异化竞争，不断推出新业务。可是新业务的出现必须植根于具有创新要素的环境。
创新是一种适应性的表现，但是盲目创新的风险成本极高，比如，飞利浦公司希望发展多元化经营，收购了和路雪，最终却不得不放弃，还花费了很长时间才恢复元气。我们认为，创新是企业战略的重要目标之一，对于本地网电信企业而言，创新要讲求实际。
最后，我们想再强调一下战略问题。美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后总结出了六条致使企业破产的原因，其中有多条原因涉及战略问题。可见，企业战略管理的效果直接关系到企业的存亡。
参考文献
1．中华人民共和国信息产业部．2005年上半年通信行业运行状况．http：//www．mii．gov．cn/mii/hyzw/
tongji/tongjifenxi200506．htm．
关键词：电信企业 大数据 发展模式
近年来，互联网、移动互联网、物联网、云计算的快速兴起以及移动智能终端的快速普及，使得全球数据量出现几何级数增长，并催生了一个全新的概念——大数据。根据IDC研究显示，全球数据量大约每两年翻一番，到2020年将达35ZB数据量，如果把35ZB的数据全部刻录到容量为9GB的光盘上，其叠加的高度将达到233万公里，相当于在地球与月球之间往返三次。
作为信息技术的又一次变革，大数据的出现，正在给技术进步和社会发展带来全新的方向。如今大数据在经济社会各个领域也都开始受到重视，如美国推出大数据的研究和发展计划，将大数据上升到国家战略层面。国内众多的政府、科研院所、电信企业、IT企业等都“摩拳擦掌”，正多方位布局“大数据”产业，希望能在这个大蛋糕里分到“一杯羹”。
一、电信行业发展背景分析
移动互联网的快速发展正在深刻影响和改变着传统电信行业的游戏规则，话音业务逐渐衰退，内容逐步占据主导位置，电信产业的价值链被拉长，衍生内容不断增多。过去的数年间，电信企业清醒地认识到行业发展的趋势，一直在努力谋求成为智能管道，从“语音”运营向“语音+数据+应用”转型，但是很遗憾，转变的过程相当艰难。
另一方面，OTT对电信业务的替代和冲击日益严重。据工信部数据显示，今年1-7月份，移动本地及长途MOU同比下降5%以上，点对点短信量同比下降11.8%，占移动短信业务量的比重首次不足50%。这些数据表明，互联网OTT业务正在蚕食或替代传统的电信业务。随着信息化和流量时代到来，电信企业要想避免沦落为“替他人做嫁衣裳”的哑管道，转变发展模式已经迫在眉睫。
二、电信企业发展大数据的优势
事实上，电信企业借助大数据契机摆脱管道运营推动发展转型具有先天优势，一方面掌握着大量的数据资源，另一方面互联网新技术的快速发展，使电信企业初步具备了创新业务发展的技术条件。
1.电信企业有丰富的大数据资产。大数据最具价值的还是数据本身。各大电信企业均拥有数以亿计的电信用户基数，保证了数据的海量和多元性。除了客户资料、产品和资源等精准的主数据之外，2013年上半年我国移动业务中非语音业务贡献已经超过50%，移动互联网、电子商务、社交网络、物联网、LBS、视频、音乐等方面都会产生大量的非结构化或半结构化的数据。这些数据不仅种类多，数据量也相当大，以中等规模的本地网举例，每天3G用户的上网记录就能达到TB级。
2.电信企业的大数据资源完整、可持续。与其他行业相比，从智能终端到中间的管道，再到后端的云计算，电信业的大数据资源贯穿整个产业链。同时，电信企业的用户群体相对稳定，通信网络的时时存在，在数据的及时持续获取方面具有无可比拟的优势。这些数据特性有利于电信企业搭建大数据合作平台，提供业务合作方需要的数据资源和服务，引导和推动全产业链大数据的纵深发展。
3.大数据理论和工具日臻成熟。过去，因为成本很高、企业管理粗放等原因，让这些数据白白流失了，没能将其真正转化为价值。而在今天，云计算和大数据提供了基础技术保障，使电信企业可以把这些数据整合起来，进行深入、系统地分析和挖掘，提炼出更有价值的、面向新商业模式的数据。同时，在数据整合、联机分析、数据挖掘和数据可视化等环节都已经形成了清晰的理论，为电信企业更加科学、高效地利用大数据资源提供了指导和参考。
三、电信企业发展大数据的若干建议
大数据市场刚刚起步，目前，电信企业的大数据发展都暂时处于尝试和探索的过程中，现阶段的重点是以资源池化为目标，加快建设集中、共享、开放的计算能力和存储能力。
1.搭建集中化IT系统，转变数据管理模式。过去电信企业内部的IT系统建设大多采用两级系统、两级架构，而且每个系统从应用到数据，全部是烟囱式的建设模式，数据分散、割裂，难以形成一致性，数据和数据之间整合的代价也非常高昂，难以发挥其整合优势。面对大数据的应用，电信企业需要构建大数据为核心的一体化、集中化的系统平台，并在这个平台上构建各种各样的应用，形成“平台+应用”的模式。
2.以落实实名制为契机，充实完善用户资料，建立更加准确、全面的用户资料数据库。按照工信部要求，从9月1日起，固定电话在装机、移机、过户环节中，以及移动电话、无线上网卡在开户、过户过程中须执行实名身份信息登记。9月之前，我国手机用户中未实名登记的用户超过30%，如果全面执行手机实名制，不仅提高了用户在网黏性，还为深度开发用户资源提供了可能。
3.运用非结构化数据，实现企业运营的全景监管。由于互联网技术的发展，企业所能获取的具体信息正在不断增长，其中80%的数据都是非结构化数据，多媒体、社交媒体、物联网都将极大地增加企业未来所能获取的信息量，并逐步显现出对企业的经营发展不可忽视的重要影响力。因此应用互联网时代的新兴技术，建立集中完善的非结构化数据分析系统，对非结构化数据如视频处理、图片处理、语言语义处理等，进行精确化分析和挖掘，为企业经营决策提供数据发现与趋势预测的信息服务，是助力企业发展的必然需求，也是企业级数据分析能力发展的大势所趋。
四、结束语
大数据时代的到来已无可回避，如何利用大数据提升管道智能化水平，更加精准地洞察客户需求，提升行业信息化服务的能力和水平，创新商业发展模式，这将成为电信行业不断思考的话题。
参考文献：
[1]维克托·迈尔·舍恩伯格：大数据时代：生活、工作与思维的大变革[M] .杭州：浙江人民出版社，2013.
[2]崔小屹 韩 青：用数据说话：大数据时代的管理实践[M].北京：北京大学出版社，2013.
（一）成本预算管理方式落后
健全的成本预算管理体制能够增强电信企业的管理能力。但是电信企业的成本预算管理没有得到电信企业的管理者和电信企业员工的重视，也就没有办法在电信企业建立完善的成本预算管理制度，没办法保障电信企业成本预算管理的落实和实施，成本预算管理缺乏制度保障也就很难有很好的推广，对电信企业的决策没有提供帮助。大部分电信企业管理的方法仍然停留在“节省”的方面，认为成本预算管理就是不断地“节流”，容易导致电信企业在生产经营过程中因为资金短缺而造成生产损失，从而得不偿失。电信企业没有做好成本考核和成本控制工作，在电信企业的成本预算管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚，电信企业管理者的偷税漏税的行为也会导致电信企业的成本预算管理过程中，会计信息失真的情况出现，不利于财务工作的深入。同时外部市场环境的变化也会给电信企业的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，电信企业的管理方法也要不断革新，以往落后的成本预算管理方式已经不适合电信企业的发展需要。电信企业只注重眼前的利益，没有重视电信企业内部的发展和制度的管理，都将使电信企业脱离时代的发展。
（二）管理人员素质低
员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。
二、电信企业成本预算管理的措施
（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略
电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。
（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略
电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。
（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训
员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。
（四）加强成本预算管理的信息化管理
先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。
三、结束语
（一）审计面广，偏重于事务性江苏电信内部审计目前开展的审计业务主要涉及财务收支审计、任期（离任）经济责任审计、内控审计、工程审计、经济效益审计和经营审计等。在这些传统的审计领域，江苏电信内部审计机构都取得了较好的成绩，尤其以工程审计为代表。随着通信事业的不断发展，通信领域的资本性投资和工程维护项目的收益性支出也在逐渐加大。2012年，江苏电信内部审计机构工程审计金额在40亿元左右，审计工程项目达65000多个。除大量的工程审计项目外，2012年江苏电信内部审计机构完成财务审计、内控审计项目和经营审计等项目200余项。面对这么大的工作量，以全省80余名电信专职内部审计人员的审计力量已经疲于应对事务性的审计工作，而无法进行深层次的高质量的审计思考与提升，因而形成了审计人员深陷于繁冗而机械的事务性工作之中的状况。
（二）审计业务未能实现量质并举近些年，江苏电信内部审计通过强化监督与指导、定期进行同业互查和定期进行质量通报等一系列措施，在审计质量上确实有了长足进步。从内部审计成果来看，2012年全省内部审计机构共计发现内控执行缺陷11个，提出各项管理建议550余条，纠正管理不规范资金700多万元，促进增收节支（工程审减）1.31亿元。但应该看到，由于审计方法相对落后、审计队伍自身素质良莠不齐和被审计单位的不够重视等原因，使审计质量还有提升的空间。如，在江苏电信内部开展的强化工程财务管理和现场检查的新举措面前就暴露出工程审计质量一定的差错率，有的甚至是原则性的差错，这与内部审计人员大部分是非工程专业出身不无关系。另外在绩效导向的考核体制驱动下，被审计单位一切以市场经营发展为中心，对内部审计部门提出的整改意见采取了被动，甚至是忽视的做法，也让审计建议不能完全落实到位，审计质量打了一定的折扣。客观地说，审计业务数量增长的同时，审计质量并未同步获得提高。
（三）创新能力不足江苏电信制定了企业发展转型的战略目标后，江苏电信审计提出了促创新、保转型的要求，内部审计机构也努力探索与实践。但从几年的结果来看，江苏电信内部审计的创新能力不足已是不争的事实。内控审计开始于2005年，尽管从开始的全业务流程审计评估发展到目前以关键风险点为审计评估基准点，并借助了信息系统的手段，但更多仅是形式的转变。工程审计尝试开展全过程跟踪审计和投资效益审计，但更多的工程审计工作还只是停留在审定工程造价的阶段。值得一提的是，江苏电信近两年开展的内控月度会审工作，由内部审计部门牵头本单位的财务部、市场部、公众客户部和网络建设部等重要部门，每月一次对重要的风险点、重大投资项目、异常的财务指标变动等情况实施联合检查与审计。内控会审工作的开展获得了上级企业的一定好评，但由于种种原因，这项审计的创新工作也濒临着无疾而终的尴尬境地。
（四）内审业务的外包趋势目前江苏电信企业的内审业务外包趋势已经形成，对内部审计机构的传统业务形成巨大冲击与蚕食，这种内部业务的社会化令内部审计机构的生存状态堪忧。近年来，在江苏电信企业内部审计的传统业务领域如土建装潢工程审计外包的力度逐步加大，从原来只有达到一定规模的大型基建项目才会借助社会审计的专业力量，到现在基本上实行了打包外送的操作模式，就是将小项目也打包后一次性外包。这种工程审计业务的外包范围也不再局限于基建工程项目，如苏州等一些地市分公司已经试点通信工程审计项目的外包。这种外包范围的扩大，从这些地市分公司2013年年初的委托审计费用预算看较2012年增长200%以上就可见一斑。内审业务外部化的发展，让社会审计的触角也逐步伸向了江苏电信企业内部审计的其他业务领域，如经济责任审计、内控审计等。从2010年开始，江苏电信就尝试将所有地市分公司负责人的任期（离任）经济责任审计业务进行外包。以外部社会审计组织为主导，内部审计人员相配合，组成联合审计组，既能保证审计质量，也能锻炼自己的审计队伍，这种操作模式基本成熟，而苏南个别大的地市公司也尝试将公司的内控审计委托社会审计来实施，并取得了一定的进展。
二、建立江苏电信企业增值型内部审计的必要性
（一）适应企业发展要求，提供内部审计支撑2005年，江苏电信根据中国电信集团公司的要求提出了全面推进转型发展的战略目标，由基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的角色转变。新的战略目标的制定与执行，为江苏电信内部审计工作带来了全新的挑战与机遇。江苏电信内部审计也及时制定了围绕企业战略目标进行审计工作“三个转变”，支撑企业发展，保障企业转型的总体部署，并实施了派驻制的集中管理体制，围绕企业发展重心开展各项内部审计工作。时至今日，江苏电信的转型工作有条不紊地持续深入推进，并取得了很好的成效。业务结构调整已见成效，投资结构和成本结构在不断优化，收入增长质量逐渐改善，企业的回报水平和价值创造能力逐步提高。而作为江苏电信成功转型的着力点就在于价值管理，不断提升自身的价值创造能力。内部审计是电信企业管理中的重要一环，责无旁贷地应该投身于企业的价值管理与创造之中。应该以增值型内部审计为手段，紧密围绕企业的价值提升点，帮助企业改善经营管理，提高经济效益，为企业价值的提升及时提供全面而有效的保障和服务。
（二）打破瓶颈，拓展内审的生存与发展空间经过持续的发展，江苏电信内部审计工作在各个方面都有了长足的进步与提升。但应该看到，随着电信企业转型的不断推进、电信企业发展的速度不断提升和内部审计理论界与实务界的不断演进，江苏电信内部审计的发展步伐已经放缓，甚至已经趋于停滞的状态，因而完全有必要对江苏电信内部审计工作作出改进和完善。在资本市场和国家有关部门的大力监管之下，电信企业的运营已经日趋科学与规范，内部审计部门还定位于查错纠弊的层次显然无法持续创造出内部审计工作的亮点，更谈不上突破。在这种情况下，就要求内部审计能够认清形势，准确定位，及时转变工作理念，找准审计工作的切入点。增值型内部审计为电信审计工作的持续发展提供了突破口。适应企业提升价值的需要，通过有效开展增值型内部审计，从而积极主动地去管理企业的需求，而不是简单被动地满足企业的需求。增值型内部审计拓展了审计范围的同时，也帮助企业实现既定目标，进而提升了内部审计的地位，拓展了生存的空间。
（三）顺应内部审计的发展趋势内部审计的理念、方法、职能等都处于不断演进与发展之中。自国际内部审计师协会提出最新的内部审计定义后，全新的增值型内部审计的理念基本形成。江苏电信内部审计工作应抓住企业转型发展的有利时机，同时顺应内部审计的发展大趋势，及时理清思路，转变思维，以增值型内部审计为核心理念，加快发展步伐。
三、江苏电信转型增值型内部审计的途径
（一）转理念，提升企业价值树立增值型内部审计的理念，首先，要求江苏电信内部审计要进行准确自我定位，努力成为“以创新和服务双领先推动规模发展”的践行者，努力将内部审计工作融入到企业发展的大局中去，全面参与到企业的价值创造过程之中。其次，要求内部审计应该以“提升企业价值”为工作核心，利用自身在企业中具有特殊的组织地位和拥有的资源为企业创造价值。在开展经济效益审计和工程审计为企业提升价值的基础之上，内控审计和经营管理审计等同样要求内部审计机构围绕提升价值来开展，应该把所有内部审计工作转化成企业价值量的形式来考量，牢固树立为企业增值的观念。最后，要求发挥电信内部审计最大效能。内部审计是电信企业管理的重要组成部分，也是企业价值创造的重要一环，因而内部审计效能发挥如何也影响着企业价值。内部审计应改变旁观者的身份，从提升自身审计效能出发而努力成为企业价值的创造者。
（二）转意识，坚持主动服务江苏电信内部审计应积极转变传统的审计工作意识，参与到企业价值创造，并定位于服务企业价值创造。（1）江苏电信内部审计最先转变的应该是“监督者”的意识。尽管不断深入开展的“内部审计三个转变”让电信内部审计监督的意识在削弱，服务的意识在逐步增强，但“监督者”的根深蒂固思想还时刻影响着内部审计工作。内部审计应把自己理解成是企业价值创造中的一个分子，而不是一个旁观者，这样才能促进内部审计主动地投入到企业的价值创造过程中去，并发挥巨大作用。（2）成本意识。节约并有效使用各种成本是增值型内部审计建立的基础。内部审计作为一项企业管理活动，必须投入一定的人、财、物、时间等资源的耗费与使用就构成了内部审计成本。多年来人力资源成本的问题较为突出，单一的专业背景限制了现有人力资源的使用和调配，也限制了内部审计人员作用的发挥，出现了人力资源的浪费与不足共存的情况。如何提高内审人员使用的合理性也是增值型内部审计的一个课题。（3）效益意识。内部审计创造价值，但这个价值能否为企业带来增值还需将内部审计的价值产出和成本投入做一个比较，这种得失分析就是效益意识。效益意识让增值型内部审计在企业中做到有所为有所不为。
（三）转方法，实施风险导向风险导向审计是指内部审计部门以被审计单位的重大错报风险为导向，综合评估企业内外部引起重大错报的风险要素，据以确定审计重点和范围的审计方法。目前在江苏电信内部审计工作开展的过程中，尽管积极探索和实践风险导向审计的模式，但应用还不是很成熟。在财务审计、经济责任审计和经营审计等方面，主要还是以制度基础审计的模式开展。开展增值型内部审计首先是要提高内部审计工作自身的效率和效果，要求内部审计工作能够及时捕捉到企业发展过程中的热点、难点和关键风险点，迅速确定审计工作范围和审计重点，因而风险导向审计模式就成为最好的选择。无论是审计计划的制定，还是审计项目的实施，以及审计后续的整改监督，都需要在全面分析、评估企业当前面临的风险要素的基础上，对企业未来风险形势作出准确研判，并制定出具体有效的风向应对策略和解决方案。风险导向模式下的内部审计，可以促进企业抓大放小，有效规避风险以减少损失，合理承担风险以抓住发展机遇扩大收入，从而更好地实现增值型内部审计的自身价值。
（四）转内容，深化精确管理精确化管理在江苏电信推行多年，取得了很好的效果。增值型内部审计应以深化精确管理为切入点，抓住江苏电信企业发展转型的有利时机，围绕企业发展的重点目标，为江苏电信的健康持续发展保驾护航，也为江苏电信整体价值提升发挥内部审计应有的作用。现阶段，围绕江苏电信实施的“四级穿透”战略，内部审计应深入做好县分公司和农村支局的执行情况调研，及时发现问题并提出改进管理的建议，以保证企业政策的有效执行；围绕企业盘活资产的目标，内部审计应积极做好审计调查，摸清家底，为企业决策提供详实的资产清单，为闲置资产的有效利用提出方向，为闲置房屋资产的出租、出让提供有效的市场参考依据；围绕企业资源优化配置的目标，内部审计应做好投资效益评估，将有限的资源优先配置于重点业务、重点区域、重点渠道，打破资源配置和使用方式上的僵化体制，切实贯彻“资源向规模发展倾斜”的既定方针；围绕企业大力发展农村市场的目标，内部审计应以市场营销政策的效果评估为着眼点，促进企业制定出有效果、有效益的发展措施，为企业拓展市场、扩大规模打下坚实的基础。
关键词:电信企业;三网融合;市场营销
中图分类号:F62 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 05-0000-01
Telecommunication Enterprise Marketing in Tri-networks Integration Times
Wu Yang,Zhao Hongyu
(China Unicom Co.,Ltd,Liaoyuan Branch,Liaoyuan136200,China)
Abstract:At present,the triple play has become an important national broadband strategy,how to take advantage of this opportunity,innovative marketing ideas,maintain and expand the customer base,consolidate and expand its market share,improve and enhance their brand,a telecommunications company focus of the work under the new situation.
Keywords:Telecommunications company;Tri-networks integration;
Marketing
2010年1月13日,国务院总理主持召开国务院常务会议,决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。三网融合已经成为国家宽带发展的重要战略,在三网融合的过程中,电信企业、广电企业以及周边产业都将是受益群体。在三网融合下市场将会发生巨大的变化,电信企业在新形势下,如何维系和拓展客户群体、巩固并扩大自身市场份额、改善和提升自身品牌影响,针对各种客户的市场营销则成为工作的重中之重。
一、三网融合的含义:
三网融合是指电信网、广播电视网和互联网三大网络通过技术改造,能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务。三网融合具有重要的战略意义。它不仅是将现有网络资源有效整合、互联互通,而且会形成新的服务和运营机制,并有利于信息产业结构的优化,以及政策法规的相应变革。三网融合将会实现网络资源的共享,避免低水平的重复建设,形成适应性广、容易维护、费用低的高速带宽的多媒体基础平台。
二、三网融合给电信企业带来的挑战与机遇
国务院总理主持召开的国务院常务会议提出了三网融合的时间表,即2010年至2012年重点开展广电和电信业务双向进入试点;2013年至2015年,总结推广试点经验,全面实现三网融合发展。
这一时间表的公布无疑给电信企业带来了新的挑战:广电企业获得电信增值业务和部分基础电信业务、互联网业务经营权,电信企业原有的市场必然会受到一定的损失,这将对电信企业产生严重冲击。
但随之而来的则是电信企业发展的机遇:首先,推进三网融合的一项重点工作就是“加快电信宽带网络建设,推进城镇光纤到户,扩大农村地区宽带网络覆盖范围”。这对电信企业拓展潜在市场带来了新机遇。其次,会议指出,“符合条件的电信企业可以从事部分广播电视节目生产制作和传输”,这说明电信企业可以规模化发展IPTV、手机电视以及网络视频等业务,对电信企业而言,这正是开拓新业务市场的方向。最后,由于广电系统可以经营增值电信业务和部分基础电信业务、互联网业务,必然使电信企业产生足够的危机感,为保持其市场份额,电信企业必须不断增强服务意识、改进服务方式、提高服务质量。
三、三网融合时代电信企业的市场营销思路
市场营销是企业的首要任务,没有市场营销企业就无法生存。只有牢固树立“企业以市场营销为核心,市场营销以顾客满足为核心”的观念,将市场营销放在经营活动的第一位,企业才能在市场上站稳脚跟。
电信企业属于服务型企业,服务是电信企业生存和发展的根本。服务同样是营销。在日益激烈的市场竞争中,服务也是竞争的重要手段之一,因此必须不断创新、深化服务的内涵,拓展服务品牌,提高客户对服务的满意度,全面加强对客户服务质量的管理。依靠优异的服务质量,增强企业的市场竞争力。
(一)维系和发展大客户为营销主线
电信企业的大客户包括党政机关、国家安全机关、主要新闻、金融单位和具有一定规模的企事业客户。这些大客户是目前电信企业收入的主要来源,据相关数据显示,占电信企业客户总数的20%的大客户贡献了近80%的利润。
因此,在三网融合新形势下,把维系和发展大客户作为营销主线,对电信企业来说具有重要意义。一个电信企业拥有了一大批联系紧密的大客户,它的业务收入就有了基本保障,并可稳定持续增长,而且还便于电信企业进行下一步的营销工作展开,逐步扩大其使用电信业务的种类范围和数量。与大客户建立并维持良好的关系,提供先进周到的服务手段已成为电信运营企业在竞争中立于不败之地的关键。
(二)着力发掘潜在市场是营销重点
国务院常务会议提出了推进三网融合的重点工作,其中明确指出要加强网络建设改造。加快电信宽带网络建设,推进城镇光纤到户,扩大农村地区宽带网络覆盖范围。这对电信企业来说,是一个重要的发展机遇。让员工深入城镇、农村,开拓潜在市场。为新客户提供合理的业务组合和灵活的资费政策,迅速抢占城镇、农村市场,并以之为平台,携以固话、宽带组合营销,为未来开拓新产品市场打下基础提供优质的服务。
(三)联合广电开拓IPTV市场作为营销规划
三网融合后IPTV市场具有非常大的开拓空间。电信企业应该凭借巨大的客户群体、先进的传输网络等优势,在IPTV产业链中争取主动权。在IPTV产业链中最主要的是与内容提供商之间的关系。要获得大量节目就必须依靠内容提供商。电信企业与广电企业在三网融合时期不仅仅是竞争关系,更多的应是合作关系,电信企业应在初期即和广电企业签订框架协议,为未来开拓IPTV市场打下良好基础。
结束语:综上所述,三网融合对电信企业来说,既是挑战,也是机遇。只有不断开拓营销思路,才能在三网融合之后,占据更广阔的市场份额。电信企业一定要借此契机,深化内部改革,提升服务理念,充分发挥市场营销的组合效果,不断提高营销人员的能力,真正让市场营销工作发挥龙头作用,带动组合业务的开展。
关键词：重组电信企业管理
我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。
一、电信营销
我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。
就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：
产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。
定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。
渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。
促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。
二、危机管理
所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。
从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。
三、电信企业的核心竞争力
什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。
以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。
以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。
以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。
总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。
四、企业文化
中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。
电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。
因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。
参考文献：
[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.
关键词中国电信市场形势营销战略
1入世后中国电信市场形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是电信业从政府统一管理的基础设施部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。从欧美发达国家开始，包括后来跟上的发展中国家，各国电信企业纷纷与政府邮电管理部门脱钩，实行企业化经营。首先，是从对电信企业进行私有化改造，转变为股份有限公司。其次，发达国家各国政府纷纷放松管制，开放市场，并以世界贸易组织为主要渠道，呼吁并实施在世界范围内放松电信管制。
1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90%以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本（相当于世界电信收入的75%）全面开放电信市场。
入世后，中国电信企业面临外资入局的挑战，到2004年12月11日，中国入世3周年已满，依据我国对世界贸易组织的承诺，电信行业已在2003年底全面取消了增值服务开放地域的限制。在2004年年底，外资在移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25%逐步提高到49%，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入中国的最关键时期已经到来。
在中国的良好经济环境和巨大市场潜力的诱惑下，矢志复苏的国际电信巨头一直对中国的电信业有着强烈的兴趣：AT&T苦苦争取了8年才得以落地浦东；沃达丰不声不响地增股中国移动；澳大利亚电讯渴望借奥运会之机赢得一席之地；SK电讯与中国联通建立了第一个真正意义上的中外合资电信企业———联通时科；DoCoMo、法国电信在北京设立了研究中心；英、德电信等都在与中国网通、中国电信等企业协商，试图找到进入中国的最佳途径。在向中国电信市场的迈进中，外资的步伐越来越急迫。
2中国电信企业发展中存在的问题
20世纪80年代中期，中国电信业还是一个由邮电部一统天下的纯国有的、绝对政府垄断的、低效率、非盈利部门，根本不是企业。自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引入竞争机制等方面，中国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，中国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度；企业效率不高导致规模不经济、无成本优势；竞争还仅局限于价格竞争的低层面上，缺乏技术含量高的创新性竞争。
入世给我国电信业市场带来负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。
当国外电信企业进入中国电信产品与服务市场后，他们势必凭借先进的技术平台、科学的管理模式和优良的服务品种与水平，对在经营机制、管理水平和经济效益等方面与他们有很大差距的我国电信企业形成巨大的挑战。从其它行业的外企进入中国市场的营销战略特点来看，外企电信公司进入后，必将采取人才本土化的战略，其良好的工作环境和优厚的待遇将使我国电信产业丧失大量的人才。这些挑战是我国电信产业从参与国际竞争的过程中必须应对的，我们别无选择。
3未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
（1）引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
（2）坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
（3）以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大，如美国通过AT&T电话实现的“家居购物”销售额，1994年达1000亿美元，约占全美零售总额的25%~42%，1997年年底以前，沃玛特8万种商品全部上网销售。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。
（4）实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
总之，入世后中国的电信企业既面临了激烈的竞争，又存在着巨大的发展空间，中国的电信企业要审时度势，制定正确的营销战略，才能适应激烈竞争的需要，立于不败之地。
参考文献
1孟伟松，王保平，洪黎明等.迎接全球竞争中国电信企业准备好了吗[J].营销学苑，2005（3）
关键词：电信企业；项目；投资；融资；问题；建议
电信业已成为当前我国发展最迅速的产业之一，成为国民经济重要的先导产业和基础产业。十七大以后国家对我国电信运营企业再次重组，产生了中国电信、中国联通与中国移动三家全业务电信运营企业，国内国际资本的共同控股以及各项电信新技术特别是3G移动通信技术的准入与发展，减小了国家之间、企业之间的技术壁垒，资本成为决定电信运营企业竞争优劣的根本，投资、融资能力成为决定企业竞争力量的关键力量。
但我国的主体电信企业都是国有或由国家拥有绝对控股权，政府部门除在政策上引导企业投资以外，还可以通过行政手段进行干预，这比较典型地表现在电信企业的整台和普遍服务上。对电信企业而言，其独立性只是相对的，而独立性却是我们进行项目投资可行性的一个重要的前提。在普遍服务的政策上，到目前为止还没有形成完整的普遍服务政策，承担普遍服务的企业还不能得到相应的补偿，不承担普遍服务的企业也没有相应的偿付代价。这些因素也给电信企业项目投资经济分析的科学性，带来一些不利影响。电信企业可通过与相关政府部门的积授沟通，报企业的实际情况，加强对国外电信企业发展史的研究，分析企业在特定政治经济环境下的具体特征，争取国家政策的支持，减轻或消除宏观政策面的不利影响，相对提高项目经济可行性研究的水平。
一、项目投资的问题和建议
近几年来，各电信企业对项目投资的经济可行性研究都给予了一定的重视，但在实际工作中仍存在较多的问题。下面就相关的几个问腰作一些分析，并提出相应的建议。
（一）关于决策程序
目前对于电信项目的投资决策，各电信企业的具体操作程序虽有所不同，但通常都是由决策层从企业发展战略上进行总体把握，对网络容量和用户发展作出整体要求，网络运维部门根据网络维护的需要、市场部门根据市场的预期提出需求，经计划财务部门平衡后安排具体的项目，在项目立项前未进行全面深人的经济可行性分析。
为解决决策程序不够严谨的问题，电信企业应树立市场经济观念，规范项目决策程序，改变原来计划经济体制下的忽视企业效益、盲目决策的做法。企业应成立由技术、市场、财务等专家组成的评估小组，在准确的技术可行性分析和市场预潮的前提下，对所有投资项目都必须事先进行经弈可行性研究，并针对不同的技术方案，分别做出分析。评价各方案的优劣，比较其风险和效益，供决策层选择
（二）关于市场研究
市场的前瞻性研究，是对用户量和用户有效需求的产生时间进行判断的基础，是投资决策的重要依据之一。一个产品的市场需求有多少，是否存在替代品，现有的和潜在的竞争对手的市场占有率有多大，这些因素都直接影响产品的生命周期和发展方向，影响经济分折中对产品计算期、用户规横和产品价格趋势等的判断。而我国电信业长期处于垄断经营的状态，对飞速发展的电信技术和变化莫铡的市场环境缺乏研究和把握，导致有些项目盲目投资上马，效益低下。随着我国电信市场朝着更加公平有效的竞争格局的发展，加强市场的前瞻性研究刻不容缓。近年来主体电信企业都非常重视对市场的研究，但对脱胎于国有企业的电信企业而言，仍未彻底摆脱计划经济的影响，这一方面所要傲的就是继续重视市场；加强研究力量；另一方面须考虑如何将研究的成果应用于实际工作等。
（三）关于理论支持
电信企业的特点之一是，初始投资巨大，规横经薪明显。有些前期投资可长期地为后续业务（包括投资时并不清楚的业务）服务，如传辅的光缆；而后面的投资也可能提高前期投资的生产效率，如网管系统，或是后续项目给自己带来收益的同时，还可降低已投产项目的运营成本，如在原有机房内增摆新的交换设备；还有一些投资本身并投有直接收益，只是提高了网络的安全性，如备用路由的建设等等。所有这些都表明，电信行业的投资具有独特的经济特征，加上电信企业本身还有一些独有的限制性，如客户资源、号码资源、无线频谱资源的稀缺性，对项目投资都会带来一些影响，有时甚至是决定性的影响。如何从经济上量化和评价这些影响，目前的投资理论还缺少这方面的研究，需要做一些探索。
电信企业可通过与有关研究机构的合作，进行电信投资理论的探讨。理论研究仅靠电信企业自己来做是不够的，也超出了企业的能力范围；况且电信企业的情况虽有其独特之处，但与供电、自来水等行业的投资在某些方面有共同之处，需要由专门的机构来深入研究。
二、项目融资的问题和建议
（一）不断提高内部融资能力
电信业是资金密集型产业，随着电信产业的发展，电信项目面临着庞大的资金需求，如果过度依赖外源融资，必然要以项目经营成本和风险的不断提高为代价。而内源融资的原始性和自主性能够减少项目对外界的依赖，降低外部环境对项目经营的影响。内部融资的优点有以下四个方面：一是内部融资可以避免筹资费用，能够极大的降低项目运营成本：二是内部融资不涉及资产的取得，无需缴纳税款，可以使股东获得免税利益；三是内源融资不受太多政府方面的限制，从操作难易程度上看，留存收益属于项目和企业的自我积累，项目和企业对其使用有绝对的控制权，是操作难度最小的一种融资方式；四是内部融资属于项目的权益性融资。没有固定的到期还本付息的压力，能够有效降低项目的经营风险。五是可以增强项目的偿债能力，增强投资者信心，提高企业的信誉和形象。正因如此内源融资对项目的资本形成具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是电信项目融资中不可或缺的重要组成部分。
（二）尽快改变外部融资重股轻债现象
发达国家的电信项目在选择外部融资方式时，倾向于优先使用债务融资方式，负债率普遍较高。在资产负债率不是过高的情况下，提高债务融资的比例带来的财务杠杆效应，能够增加股权资本收益率，符合股东利益最大化的经营原则。
三大电信运营企业陆续上市，在资产负债率不高的情况下，均表现出对股权融资的极度偏好。大量的股权资本使上市公司的负债率较低，一定程度上规避了财务风险。然而，由于企业股权结构本身的不合理，国有股“一股独大”而导致治理结构的失衡、内部人控制的局面。同时，在我国证券市场上，由于股票供不应求，上市公司在通过送配股或增发新股等股权融资方式向股民圈钱后，却没有给股民以丰厚的股利回报，广大投资者的积极性受到巨大打击。由于上市电信运营企业感到可以很轻松地融资，股本扩张对上市电信运营企业经营者也不构成额外的压力，因此上市电信运营企业募股资金都没有好好利用，资本使用效率不高。
（三）尽快加大债券发行规模
债券融资具有规模大、期限灵活的优点，银行贷款在规模和期限上存在不足，因此在发达国家，债券融资是电信项目债务融资的主要来源之一，美国电信项目债券融资的规模已经超过了银行贷款，但是在我国，银行贷款仍然占电信项目债务融资的大部分比例。国内电信项目负债结构不合理的主要原因在于股权融资比例过高。在发达国家，债券融资是电信项目长期资金来源的主要途径，但是我国电信运营企业主要通过发行股票来筹集长期资金，通过银行贷款获取中短期资金，债券融资失去了应有的地位。
除了对债券融资的重要性认识不足之外，我国电信项目债券发行规模不足的部分原因是国内企业债券市场规模太小，无法满足电信项目庞大的资金需求。在这种情况下，电信运营企业可以考虑在海外债券市场发行债券，美国、英国和我国香港的债券市场非常发达，而且目前的利率水平低于国内市场。
（四）建立多元化的融资模式
未来三至五年内，电信市场基于争夺市场份额的竞争格局最终必然会演进为大规模、多元化资本运作与新业务快速发展相融合的竞争格局。各电信运营企业还应积极探索其他的融资方式，根据自身的条件和发展方向，选择更适宜的融资策略。如风险投资；发展BOT项目融资模式；融资租赁与经营租赁等。可以断言，谁掌握了融资宝典，谁将会在今后拥有更强的核心竞争力和更加美好的未来。
关键词电信电信企业财务管理
1电信企业的财务特点
1.1当前电信企业的外部环境
中国已经建成世界最大的现代通讯网络，电话用户总数跃居世界第一位，2003年6月底达4.72亿户；电信普遍服务的水平也不断提高。但是由于我国人口众多，地域广阔，经济和社会发展水平差异巨大，使通信的发展也极不平衡，电信普遍服务的深度和广度受到了一定限制。目前，全国电话普及率仅有36.3%，“村村通”工程取得显著成绩，但仍有14.7%的行政村尚未接通电话。
根据《全球基础电信协议》和中国加入WTO的承诺，我国将逐步开放国内电信市场，与此同时国内电信运营企业也将走向国际市场，这种局面将对电信运营企业的财务管理产生深远的影响。我国的经济法律必须与WTO的规范相适应，这就改变了电信运营企业财务管理的法律环境。我们不仅需要遵守《公司法》、《税法》等国内经济方面的法律法规，而且更要遵守《全球基础电信协议》、国际会计准则、国际税法等相关的规范。
外部融资环境的变化也影响着中国电信财务的管理。如今，世界金融自由化已成为一种趋势。利率放开和外汇管理制解除。货币实现自由兑换是一条必由道路，这就意味着企业外部金融风险的加剧。因此，如何抵御金融风险成为企业财务管理的一个重要课题。此外，金融业的进一步开放，外国金融机构的进入，将有许多先进的金融服务项目在我国问世。
1.2当前电信企业的内部财务环境
电信企业是一个资金密集型企业，一个相当长的时间内需要大量的资金进行建设,以满足社会日益高涨的各种通信需求；同时又由于要及时跟上日新月异的电信技术发展步伐,也需要不断投入大量的资金去更新设备，而电信企业用于电信建设与生产经营的资金又在不断减少。20世纪80年代国家为了支持通信业优先发展,给予邮电部门很多优惠政策;90年代电信事业有了长足的发展,国家给予的各项优惠政策随之逐步取消，并且国家先后几次调整通信资费，使电信资费总体水平大幅下降。另外,国家给予市话交换机采用加速折旧方法以促进市话快速发展的政策,随着市话日趋饱和,市话交换机新增不多,使此项政策所产生的资金快速积聚效益大为减弱。
移动通信已经从中国电信中剥离出去，同时目前正值电信企业还债高峰，再加上电信市管县财务核算一体化的实施,一下子使电信企业的高额负债率浮现出来。目前摆在中国电信企业面前可供大力开拓的市场,一个是数据与多媒体业务,另一个是小灵通。前者由于需求不足,业务还处于培育期,投入不少,产出不大,效益并不明显;后者则由于移动电话的先入为主,使用人口众多,点多面广,加之小灵通的局限性，其发展仍未达到高峰期。在人力资源方面,由于长期计划经济的影响,电信企业干部职工普遍缺乏市场意识、经营意识,更谈不上资本运营意识,对财务管理不重视,不能深刻理解“现代企业管理的中心是财务,而财务管理的中心是资金”这个道理。企业极缺懂得现代金融知识、善于资本运作的财务管理人才。
1.3当前电信企业的财务特点
（1）资金周转期短，资金回收任务重。电信企业一般采取的是短期收费形式，即针对不同的业务给予的时间期限不同。比如说固定电话，一般采取的是按月缴费的形式，包括一些比较灵活的保月模式，而对于网络费用，采取的有按小时缴费，即针对拨号上网用户的。这些业务的资金一般可在较短的时间内回笼，但是由于业务的广泛，资金回收的任务很重。企业设立了很多的营业点和缴费点，中间环节很多，项目的科学管理、准确的市场分析、高效的工作运转依赖于规范有效的业务流程管理，依赖于对相关数据信息的科学分析，依赖于企业资源的合理配置及企业文化的建立和企业知识的积累。
（2）财务关系复杂。公司治理结构的核心是财务治理结构,财务治理存在两类机制：一类是外部财务治理机制,如收购要约,代表权争夺和并购等涉及到外部财务治理,它是公司外部治理机制的重要组成部分;另一类是内部财务治理机制,主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务治理,用以明确界定企业财权的分割。本文的讨论主要侧重于内部财务治理。
（3）企业的对外投入很大。电信企业所采用的电子电信技术属于高科技发展的技术，发展较快，更新换代快，企业在设备、人员上的投资较大。
1．4当前电信企业财务管理的目标
由以上分析可以得出，当前电信企业财务管理的主要目标是准确、科学、效率。即对消费者资费收取时的准确，整个企业运转的财务科学管理，适合时代的效率要求。
2电信企业发展的财务管理战略
当前中国电信企业财务战略应为：尽快建立现代企业制度,加强与银行等金融部门的联系,力争通过企业股份制改造并上市经营来增强自身的融资能力和资本运作能力;遵循以扩展为宗旨的积极的财务指导思想,追求企业长期资本增值最大化,而不是短期利润总额最大化;适度负债,合理运作资金,提高资金效益,确保企业能够长期健康、稳定地发展。
2．1加快建立现代企业制度步伐，进行股份制改造并上市运行
要想使电信企业的国有资产保值增值,必须调整资产结构,实行资产重组,并尽快建立现代企业制度,以上市的方式对中国电信企业进行股份制改造。这不仅可以在企业产权所有制中引入其他所有制成份,实现产权多元化,还可以通过直接资本市场的发育为企业引入资金,达到增资减债的目的,以增强电信企业的投资能力,使企业能够快速扩展。2002年11月15日，中国电信在香港成功上市。此前，在美国以存托凭证形式实现了海外上市。第一批上市的广东、浙江、江苏、上海四省市电信公司，通过上市改变了原有的机制，使企业活力大增，2003年业务收入增长幅度高于集团公司平均增长幅度，成为拉动集团公司持续快速发展的火车头。中国电信的成功上市表明:中国电信企业按现代企业制度和国际公认准则改组上市,能利用国际资本市场获得巨额发展资金。这为中国电信企业通过国际资本市场融资,增强电信企业的投资能力做出了示范。同时,这也为在中国电信企业更大规模地推行股份制积累了宝贵的经验。
2．2拓展预测与决策职能
社会主义市场经济给电信企业注入了竞争机制，电信企业要在竞争中处于不败之地，其财务人员就必须经常对市场发展的前景进行预测，对电信企业的筹资、投资、供、产、销等经济活动进行预测，对一定时期内的电信价格、资金、成本、费用、利润的增减变动尽心预测，要对电信企业各项经济活动和未来经济成果惊醒事前预测和可能性研究，为经济行为发生过程中的偏差做好纠正准备。
2．3设立更强有力的、更独立的审计委员会,进行合理的监督
在一些市场经济较完备的国家,企业中都设有独立的审计委员会。如在英国,适用于所有上市公司的《公司治理综合条例》中要求:所有上市公司必须在董事会下设立审计委员会。该委员会履行的职责包括:审核外部审计的范围和结果,审核外部审计的成本效益,审核外部审计人员的独立性和客观性,审核外部审计人员提供的非审计业务的相关事项;审核公司的临时财务信息和财务报告,审核公司的内部审计报告和内部审计功能,审核公司董事会的内部控制声明,在董事会的要求下参与公司重大问题的讨论等等。这一治理机制,既保护了公司的利益又起到了监督的作用。
2．4采用先进的财务管理手段
目前，大多数电信运营企业在财务管理上采用的是会计电算化。它与传统的方法相比，速度和效率有了很大的进步，但忽略了企业与社会信息化的相互联系及影响，使企业财务信息难以同其它功能信息共享。各企业应该充分利用因特网的优势，使信息面更广、更宽。企业在财务管理手段上应采用信息管理系统，实施互联网下的财务核算、分析、控制、决策和监督。实现财务管理与业务经营、市场管理、物资采供、人力资源等信息的共享。
2．5知识与信息专家共同参与财务治理
在知识经济时代,企业财务治理尤其是作为财务决策机构的董事会,应当是知识型的。做到这一点,董事会成员中除各类利益相关者代表外,还应吸纳外部的知识和信息专家参加,这些专家的职能是参谋型而不是控制型的。近年来,许多西方大公司的董事会构成中,外部董事有日益增多的趋势。让知识和信息专家参与财务治理的另一途径,是在董事会下组建有他们参加的“财务委员会”。为企业做好财务决策起参谋作用。
2．6建立企业成本费用控制系统和成本分析制度
要本着谁主管谁负责、用什么分析什么的原则，建立全面的成本分析制度。只要涉及成本费用项目，就要进行分析，以保证本部门所有成本费用使用的效益性、合理性。
在建立成本费用控制系统与成本分析制度前应做好成本费用管理的各项基础工作，如制定成本费用标准，分解成本费用指标到部门、主要岗位，制订控制成本费用差异方法，落实奖惩措施等。
推行新的成本管理制度要先改变分考核指标，由考核企业利润绝对值转变为考核企业的成本费用收益率、百元固定资产收益率、总资产报酬率、人均成本费用使用额等。
2．7提高企业管理人员财务管理知识水平
在新形势下,电信企业的财务人员和管理人员,特别是中、高级管理人员,必须勇敢地直面挑战,加强培训,认真学习现代金融知识和财务管理知识,努力按市场规律办事,不断提高资本运作能力,这是确保企业能长期沿着正确的道路健康、稳定发展的关键。我们有理由相信,面对挑战,只要中国电信企业认真分析形势,抓住机遇,采取积极的财务战略,继续加快发展,并在改革过程中不断完善自我,中国电信企业将会再现辉煌。
总之，规范财务规划管理流程要作为企业管理的一个系统，一个体系来建立，不仅在管理制度上要有保障，而且在组织机构，激励约束机制方面也要配套，形成贯穿企业经营、管理全过程的管理体系，这样才能切实加强预算管理，提高企业经济运行质量，增强企业的竞争能力。
参考文献
1冯巧根．财务范式新论［M］．北京：立信会计出版社，2000
2孙铮，谢荣．国企改制与财务会计——来自国际的经验和借鉴［M］．北京：立信会计出版社，2000
关键词：服务地方；经济发展；电信企业；提升业绩
中图分类号：F62 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0121-01
电信企业植根于地方，其发展离不开地方党委、政府和社会各界的支持。作为以赢利为最终目的的通信企业，只有紧紧围绕地方经济发展规划，搭上经济发展的顺风车，并积极做好服务工作，才能在激烈的市场中游刃有余，分得满意的一杯羹。笔者现结合所在的单位――全椒县电信分公司工作实际，谈一谈如何服务地方经济发展，提升电信企业经营业绩。
一、弄清地方党委、政府近期发展规划和工作重点，挖掘机遇，研究部署赢利对策
通信属于基础产业范畴，各行各业的发展离不开它。但是，电信企业也不能等客上门、被动发展，要根据地方党政部门每年召开的“两会”、党代会、全委会、政府工作会议等重要会议和相关文件，梳理确定地方政府近期的工作重点和经济发展着力点，找出哪些工作与本企业工作有关，哪些项目本企业可以大力介入，以服务的形式拓展业务、占领市场。
二、加快基础建设，完善通信网络，拓展信息化应用，全力为地方社会经济发展服务
《电信条例》对电信企业的通信建设作出了明确要求，同时，通信建设也为今后的业务发展打下了物质基础。为了以通信建设促经营发展，电信企业作为服务型企业，要紧紧围绕地方社会经济发展重点，始终秉持“用户至上、用心服务”的理念，在发挥社会效益的同时实现企业经济效益。以全椒县电信分公司为例，重点要做好以下几方面工作：
一是积极配合县域重点工程。例如，2012年以来，全椒县电信分公司主动跟踪、积极配合十谭工业园建设、城北新城建设、吴敬梓路道路改造等工程，投资300多万元，做好通信网络设计、建设和旧杆线迁移、基站搬迁工作。
二是进一步优化3G网络，提升客户感知。为了营造最佳通信环境，全椒县电信分公司2012年以来完成城乡66个C网基站的3G信号优化工作，新建城区3G基站3个，实现3G网络无缝覆盖，满足了3G用户高品质通信需求。目前，全椒电信分公司移动通信网的社会评价总体最好。
三是大力推进光网城市工程，继续坚持“光进铜退”的宽带网建设、改造方向。全椒县电信分公司光纤已延伸到城镇各办公楼、小区，各行政村几年前就实现通光纤的目标；今年以来，投资600多万元，完成县城新建小区“光纤到户”工程11项，老小区“光纤到户”迁改工程21项。
四是全力推进信息化应用，走在时代前沿。全椒县电信分公司作为县政府确定的无线宽带城市主要建设单位，通过努力，“无线城市・数字安徽”工程取得新进展，在前期快速建设的基础上，今年上半年又在县城商业中心、宾馆、校园、工业园区等地段新增30处热点。
三、配合地方经济发展大局，实现企业的和谐发展
电信企业在配合地方经济发展、实现自身发展过程中，还要做好以下几项工作：
一是在与其他运营商进行竞争的同时，为了节约建设发展成本，要积极做好基础设施共建共享，避免重复建设，营造了协作互助的氛围。
二是作为负责任的企业，要以用户利益为上，主动做好各通信网络间的互联互通工作，不断提升网络维护水平，及时排查、解决互联互通问题，共同为社会提供畅通、稳定的通信服务。
三是要正确处理企业利益与地方经济发展大局的关系，以局部“牺牲”换取党政部门对电信企业的广泛支持和理解。地方政府经常要求电信企业服从发展大局，自掏腰包解决因县域重大项目实施涉及的通信设施改建、迁移等工作，电信企业要善于处理这方面问题。
四、以优质服务助推地方经济发展，推动经营效益提升
首先，要从企业内部机构设置、机制上保证优质服务。“一切为了客户”是电信企业服务工作的出发点和落脚点。以全椒县电信分公司为例，分为政企客户部、校园客户部和公众客户部，并成立了专门的服务和维修部门。
其次，要与时俱进，完善服务网点，增加服务设施，改善服务环境。随着客户消费需求的不断提高，要不断在服务网点、模式上搞改革。
随着电信业的发展，政府对电信业的监管日愈放松，电信业的竞争日趋白热化，渐渐形成了中国移动、中国联通、中国电信三足鼎立的格局，电信业的垄断局面已不复存在。2009年3G业务全面商用，电信运营企业开始积极转型升级，电信业的竞争已不再是单一的产品质量竞争，它涉及到服务的整个过程，包括品牌形象，售后服务等，消费者的满意度已越来越多的由使用价值转向感知价值。财务管理作为企业管理的重要组成部分，其发展路径由传统的核算型财务管理过渡到综合型财务管理；随着财务管理体系的健全以及管理人员对会计重视程度的加强，又逐渐过渡到管理型财务管理。近些年更有人提出战略型财务管理的观点，进一步提高了财务管理在企业中的地位。战略型财务管理将财务管理提高到战略层面，不再局限于企业的资产核算，而是囊括了企业的资源整合、投资决策、风险管理等整个经营过程。战略管理会计是企业经营决策的一个重要工具，在我国电信业发展现状下，电信运营企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，积极战略型财务管理的转型升级就显得非常重要。本文以价值为导向，对我国电信运营企业战略管理会计体系进行研究，以期为我国电信运营企业提供一些可供参考的建议。
二、电信行业战略变化与价值导向演进
在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁，技术的进步可以极大地影响企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。
（一）移动技术升级路径 移动技术的变动经历了2G，3G，4G。1995年问世的第一代数字手机只能进行语音通话；随后，数字手机便增加了接收数据的功能，如接受电子邮件或网页，第二代手机出现；第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据速度上的提升，它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。3G中国是中国最大的专业化3G手机网络商务服务平台的注册商标。3G中国包括行业、企业、产品、服务和贸易功能等，是企业在3G网络上实现wap网站建设、行业新媒体传播、移动商务运营、无线及时沟通的集成型系统服务平台，其行业整合的推广理念和3G网络无线通讯的全新营销模式，形成的一个3G无线信息网络。4G指的是第四代移动通信技术，它集3G与WLAN于一体，并能够传输高质量视频图像，它的图像传输质量与高清晰度电视不相上下。4G系统能够以10MB的速度下载，比目前的拨号上网快200倍，上传的速度也能达到5MB，能够满足几乎所有用户对于无线服务的要求。此外，4G可以在DSL和有线电视调制解调器没有覆盖的地方部署，然后再扩展到整个地区。很明显，4G有着不可比拟的优越性。中国联通、中国电信、中国移动均已正式获得了第四代移动通信业务牌照（即4G牌照），此举标志着中国电信产业正式进入了4G时代。
（二）电信行业战略变化与价值导向分析 （1）电信行业战略变化。从2G-3G-4G，可以看出，每一次技术升级都为企业发展提供了一个“翻身”的机会，电信行业的演进让技术不再是制约企业发展的最重要因素，而是在技术变革下企业战略对技术变革的适应度与随之调整的价值导向。从早期的封闭式管理模式；到后来借住3G商用这一契机进行电信行业多元化发展；再到2000年以后的市场更加多样化，服务更加创新化，众多厂商纷纷推出自己的移动终端。随着移动技术的成熟，电信市场不再呈垄断态势，行业间的竞争格局也由传统的运营商竞争演化到运营商和终端厂商、内容提供商、互联网企业之间的多元竞争格局。
（2）电信行业价值导向分析。虽然电信运营商在整个产业价值链中处于核心地位，凭借其拥有的广大用户资源在竞争中拥有绝对的优势。但是，在电信产业价值链发生巨大变化的背景下，电信运营商只需建好网络的模式已成为历史，电信企业的利润源越来越多的来源于产品的创新和服务的质量。因此电信企业要保持领先地位，在进行战略调整时，价值导向也会发生一定的调整。
第一，在移动互联网时代，面对新的产业价值链，电信企业要注重产业价值链的构建，积极整合产业价值链的各个环节。在运行过程中要与产业链中的其他企业建立战略合伙伴关系，充分考虑各环节的利益，相互信任，从而实现多方共赢。
第二，互联网的快速发展，数据迅速扩张，客户对移动服务提出了更高质量的要求，移动技术在升级的同时要进行资源的适度开放，满足终端消费者的需求。移动互联网产业价值链的特点表明，客户是企业生存和发展的重要条件，因此我国电信行业应以客户为价值导向进行展开。
第三，移动产业价值链越来越复杂，参与主体越来越多元化，外延不断扩大，移动产业的价值链已经形成了一个包括设备供应商，网络服务商等各方面主体形成的网状结构。 在这种网络式的价值链模式下，电信运营商应与不同的战略伙伴展开合作，共同促进电信产业价值链的转型升级，实现整体利益最大化。
三、电信企业战略管理会计应用现状与价值链分析
战略管理会计是一种基于收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的现状，并通过监察企业和竞争对手的战略动态来进行自身管理的一种管理会计方式。由于战略管理会计在我国引进的时间还比较短，其在发展中还存在一些不足，下文将以电信运营企业为依托，对战略管理会计的应用现状及价值链进行分析。
（一）电信运营企业战略管理会计应用现状 以中国电信集团为例，2005年至2009年，中国电信分别试点实行了作业成本核算法，随后将管理信息系统、经营决策系统等管理会计相关的内容都纳入到公司的规划中，初步建立了管理会计报告体系，为了更好地构建客户导向的指标体系，完善企业管理决策程序，我国电信企业进一步完善了其管理会计制度。虽然电信运营企业已经充分意识到管理会计在企业管理中的重要性，但仍然存在不少问题。
（1）战略管理的思想并没有完全融入管理会计的内涵。传统管理会计从战术角度深入到企业内部的作业水平，更注重内部的管理，它是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动；而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，不仅要“知己”还要“知彼”。在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。战略管理会计之所以产生并得到快速发展就是因为其突破了传统管理会计的局限，是科学技术突飞猛进的结果，然而战略管理的基本思想、理论以及方法核心还未完全被管理会计所吸收。电信企业在进行经营业务分析时，很大程度上还是以财务分析为导向，而并未提升到企业的战略层面。
（2）企业内部管理机制未能与战略管理职能相匹配。战略管理会计的职能既包括协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划；也包括提供顾客和竞争对手的与企业战略相关的信息，还包括为本企业提供与战略相关的内部信息，其职能目的在于促进企业良性循环并不断发展。基于这些基本要求，我国电信运营企业的财务管理正在由集权型向战略型转变，但是我国电信运营企业在进行财务管理体制转变及改革过程中，未能与企业内部管理机制相结合，缺乏对企业内部管理的理性思考，导致在向战略型财务管理机制转变的过程中不能很好地与企业内部管理机制相匹配，使得战略型财务管理更多的只是形式上的转变，而不能对企业带来实质性的促进作用。
（3）信息化系统不能满足战略管理会计体系信息收集加工的需要。信息化的应用是一个涉及理论、流程、制度的全面、复杂的过程，它旨在为企业管理在合适的时间、合适的地点，提供合适的信息。信息化是企业管理的必然趋势，而在电信运营企业，信息化系统未能形成一个统一有效的标准，给企业信息获取造成了一定的混乱，也给企业的战略决策带来了极大的不便。信息化系统要想为企业提供可靠的决策信息，加强管理支撑系统、业务支撑系统、运营支撑系统、经营分析和决策支持体系的建立是必然要求。
（二）电信运营企业战略管理会计价值链分析 值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。关于价值链分析，从行业层面上来说，其目的在于通过对链的研究，寻求最佳的投资方案；从企业层面来说是寻求差异化，满足顾客需求，提高盈利能力；从控制点而言是要寻求驱动企业发展的独特因素，进而控制对企业具有战略意义的环节。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，往往会无法识别哪些是企业所需要的。因此本文以波特的价值链理论为基础，结合电信企业的具体情况，建立如图1所示的电信运营企业价值链管理流程图，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
企业的目的是实现价值最大化，现在激烈竞争的市场情况下，谁赢得了顾客认可谁就赢得了市场，因此必须提高顾客的满意度，这就要求企业不断进行创新，在产品和服务上都能尽可能的提升客户感知价值。
四、电信企业战略管理会计体系构建
战略管理是企业或组织在一定时期的全面的、长远的发展方向、目标和政策，包括公司在完成具体目标时所做出的一系列的决策和战略制定活动。战略管理会计则是以战略管理为核心的一种管理会计方式，战略管理会计体系是指由战略管理会计各种方法组成的有机整体，该体系中的各种方法相互影响、相互作用，可以使战略管理会计提供的信息更加完善、高效。因此，建立科学的战略管理会计方法体系是战略管理会计的重要内容。
（一）战略制定 战略制定是指确定企业任务，企业可以利用SWOT分析法，分清企业内部优势与弱点，企业的外部机会与威胁，从而建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定是企业管理的一个组成部分，在战略制定过程中还可以借助波特的五力竞争模型对企业的价值链及竞争对手进行分析。如电信企业在进行分析时，就要考虑到国家的政策趋向是什么，对电信行业是支持还是会加强干预；与自身实力相当，形成竞争的企业还有哪些，对手又是采用了何种策略；企业自身处在价值链的哪个位置，企业的增值率高还是低，是否需要进行转型升级。对企业面临的内外环境进行分析后，可以制定企业的战略，决定企业在战略上是采用领导者战略还是跟随者战略，在企业走向上是采用低成本、差异化还是专一市场化战略，这些都需要企业在对大的环境判断后进一步做出决策。
（二）战略实施 战略实施即战略执行，是指企业为了实现战略目标而采取的一系列措施。一个好的战略计划，并不能保证一个好的结果，战略实施要比战略计划困难得多。战略的执行是一个自上而下的动态管理过程，即上一层制定好战略后，再逐层分解，逐层向下传递，在该过程中要注意各个部门的协调配合，共同实现战略目标。电信企业在实施战略管理会计时，要特别注意企业的投融资决策以及成本管理，战略管理会计虽然以战略为核心，但毕竟也要执行一定的会计职能，因此要从资金的流向上对企业的战略决策进行分析。在进行战略成本管理时，要同时对成本动因和客户价值进行分析，对企业的结构性成本、执行性成本和作业性成本进行分类管理。
（三）战略控制 企业的战略执行是一个“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环的过程，没有控制的战略往往是无法顺利执行的。战略控制主要是指在企业战略实施过程中，对企业各项活动的进展情况、企业的绩效进行分析，将既定的战略目标与企业的绩效进行比较，从而找出实际绩效与预期目标的差距，为企业顺利实施战略提供指导。在进行企业战略控制时，可以结合企业的价值链进行分析，分别对企业的基础管理、企业的人力资源管理和企业战略层面的管理进行分析，以便于对企业战略的实施和调整提出全面的建议。
五、基于价值导向的战略管理会计体系在电信企业的应用
与传统的管理会计相比，战略管理会计具有如下优势：第一，战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，能够为企业提供大量的如市场需求、前景动态等非财务信息，为企业发现市场前景，保持长期竞争优势创造条件；第二，战略管理会计不再只是看重“结果”，其将企业管理的整个过程纳入评价体系，有利于评价指标与企业实施战略的结合；第三，战略管理会计常用的方法有产品属性成本计算、战略定价、竞争地位监督、基于公开财务报表的竞争对手评价等，相较于传统会计更为丰富多样的方法，促进了战略管理会计的顺利实施。
（一）客户价值分析的理论依据 客户与公司之间是一种相互促进，互惠共赢的合作关系。跟优质大客户合作，不仅能促使企业提升服务意识、提高管理水平，完善服务体系，还能给企业带来丰厚的利润。从财务角度出发，客户价值分析能够帮助企业识别高价值客户，从而为企业提供高附加价值的业务，提升企业整体财务效应；其次，从财务运营角度出发，客户价值分析有利于发挥战略管理会计的战略决策作用，为企业制定决策方案提供依据，帮助企业高效率运行；再次，从企业整体发展角度出发，客户价值分析以客户为导向，将客户价值分析引入战略会计管理能够推动电信运营企业的转型升级。因此对客户价值进行分析无论是对企业财务账面利润还是企业发展都能起到推动作用。一个企业想要获得发展，就要学会寻找优质的大客户，学会和他们合作，积极地为客户提供优质的服务，真正贯彻“无限距离，贴心传递”的服务理念。目前对于客户价值界定的维度主要有两种，一种是货币计量的维度，另一个是生命周期的维度。其中货币计量方式以货币数量和购买意愿为指标将客户分为：最佳客户（高-高），即拥有货币，且对企业服务做出响应的客户；奇异客户群（高-低），这类客户拥有货币，却对企业的服务不感兴趣；致命诱惑客户群（低-高），这类客户对企业的响应很高，但无货币消费能力；幽灵客户（低-低），这些客户不仅不具有消费能力，而且对企业的服务也毫无兴趣。生命周期理论一种是认为客户生命周期价值是从当前到客户关系解体时的剩余生命周期时间段。即客户生命周期价值为客户当前以及将来所产生的货币利益或者是客户将来在降低企业经营费用以及增加利润上所带来的收益的净现值。
（二）电信企业客户价值分析框架 目前我国电信企业对客户价值分析应用的较为普遍的一种方法是基于作业成本的成本核算和管理，该方法一般将电信客户分为党政军客户、金融客户、大企业客户、中小企业客户、公众客户以及其他客户等。随着互联网的发展，电信企业对客户价值分析逐渐延伸至客户的忠诚度、利润贡献度等，但是综合而言，电信运营企业对客户价值的分析还缺少一个系统的体系。电信企业要想在运营管理中做好客户价值分析，一个完善的价值分析框架必不可少。通过对现有评价方法的分析，本文提出电信运营企业客户价值分析框架如图2。
（三）电信企业客户价值分析方法 以往的客户价值分析方法只考虑了客户的收入及消费方法，没有考虑到客户的动态变化过程，这种分析法既忽略了企业的长期发展也无视了消费者的无形资产价值，注定是要被淘汰的。随着管理实践的发展，人们逐渐意识到不同客户对服务的期望是不同的，企业的成本和费用并不是平均分摊到每一个客户上的，企业可以根据客户的不同要求，从财务管理和客户服务两个方面进行考虑，采取与客户的特点、层次相符的服务。ABC分析法，是对收益与成本权衡后的进一步细分，它将客户给企业带来的收益与企业为客户提供服务所支付的成本进行比较，并在此基础上，对客户进行合理分类。为一般的客户提供基本可接受的服务，而对关键的利润较大的客户提供优质的服务。具体方法为：第一，对企业产品或服务项目为企业带来的利润占企业利润比例进行ABC分类，同样对客户按其为企业带来的利润占企业利润的比例进行abc分类；第二，进行客户――产品重要性等级分类，按照具体指标分类，但企业可根据规模大小、客户数量的多少以及以经济性为指导的前提下，进行适当的合并或细分；第三，根据产品――客户重要性等级分类，针对每一类客户制定恰当的物流客户服务质量标准，对那些产品比例小而带来利润高的应重点关注。
六、结论
传统会计向战略型管理会计的过渡是经济发展的必然要求，但是我国企业战略管理会计的应用水平还比较差，加强战略管理会计各个方面的研究与建设是当务之急。我国电信运营企业要想在世界经济一体化的进程中立于不败之地，适应管理理念从“职能管理”向“战略管理”的转变，提升自身的管理能力，既要提高企业战略管理会计人员的综合素质，也要关注外部竞争对手的战略取向，做到知己知彼，努力获取并保持竞争优势，还要时刻关注国家经济动态，抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。本文基于价值导向对我国电信运营企业战略管理会计体系进行了研究，但战略会计来源于实践，同时还要作用于实践，本文的理论与现实中战略管理会计相比还有待完善。战略管理会计，不应只停留于纯粹的理论研究， 要与实践相结合，不断与现实现状保持同步甚至是领先于实践，才能更好的指导和应用于我国企业的管理实践。
参考文献：
［关键词］ 电信企业；竞争力；评价指标
［中图分类号］ F279.24 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2006）07－0056－04
一、企业竞争力认识
现在研究企业竞争力和竞争力评价指标的成果很多。其原因，一方面是由于竞争力是企业求生存、谋发展的主要原因，存在决定需要，理论服务实践，促使理论研究不断深入；另一方面是研究者应对企业与时代的发展而基于对企业竞争力的不同理解。
企业竞争力有以下几个方面的涵义:企业竞争所涉及的市场是开放的，是竞争的市场,在垄断和封闭的市场中,谈不上企业竞争力；企业竞争力的实质是一个企业同其他企业相比较的能力,是一种比较生产力；企业竞争力体现在占有市场、满足顾客需要、创造价值等方面,企业竞争最直接的目的是通过消费者效用价值获取更多的顾客,占有更大的市场份额,以实现再生产的高效循环,最根本的目的是利润的获取，满足利益相关者的需要,以实现企业价值最大化。利润决定着企业使命和目标的实现,因此,创造价值和利润的能力是企业竞争力的根本所在；企业竞争力是在生产经营过程中形成的,即它是动态的产物,而不是静态的结果,企业只有通过各种资源的配置,能力的发挥和对环境的调适，在战略规划、产品设计、采购、生产、销售及管理过程中逐渐形成企业竞争力。企业竞争力的动态性还表现为企业竞争力强弱随着市场结构和竞争行为的变化而变化,企业的竞争优势或弱势不是绝对的,可以互相转化；企业竞争力是企业所具有的综合素质,由决定和影响企业竞争力的因素相互作用,所以企业竞争力的各种因素都不是分别孤立存在的,它们总是作为一个整体影响企业的存在状态。
认识企业竞争力的来源是评价企业竞争力的基础。企业竞争力的来源实际上是探讨企业竞争力的构成因素,即从静态角度分析影响企业竞争力的相关要素。学者们从两个方面进行了探讨。一是根据企业竞争力的涵义来理解的，学术界主要围绕环境、资源及能力等因素来阐述各自的观点,并形成了相应的理论派别。二是从企业内部经营系统和外部环境系统的角度来进行考察。我们可以看到，企业内部经营系统和外部环境系统实际上可以分别归纳到资源、能力和环境等方面。因为，对于环境而言，不应该完全的外部化。其实，我们对环境的理解，应该是指企业的内部环境和外部环境。比如企业的文化、人际关系如何就是内部环境，也是企业竞争力的表现要素。笔者认为，马庆喜、方淑芬（2004）对企业竞争力的理解是比较到位的。他们认为，企业竞争力就是企业在激烈的市场竞争中有效整合和优化配置内外部资源，提供市场和顾客所需要的产品和服务，在与竞争对手的角逐中建立竞争优势，进而使企业生存和持续发展的能力。
综上所述，我们对企业竞争力的理解主要有二点需要把握：一是企业的资源、能力和环境是构建企业竞争力的本源；二是必须在市场中考察企业的竞争力。所以，我们探讨电信企业竞争力也应该从这二个方面来把握。同时，电信企业具有一般企业所具有的属性，也具有自己作为网络产业的自身属性，所以也需要从这两个层次来研究电信企业的评价指标的构建。
二、电信企业竞争力源泉
许多学者对电信企业竞争力源泉进行了研究。麦肯锡提出了7S模型；谢军（2004）认为，电信企业的核心竞争力主要建立在网络运营能力、服务提供能力和基于客户认知的市场营销能力；叶生洪、谢军（2004）认为，识别和培育电信企业核心竞争力的资源基础、提升电信企业对资源的运用能力、重视变革与创新能力的培养、建立学习型组织等是构建电信企业竞争力的途径；王纯（2004）认为，电信运营企业的竞争力包括通信网络能力、市场营销能力、技术创新能力、环境应变能力等等；朱金周、陈金桥等（2004）认为，电信业竞争力即综合竞争力是制度竞争力、市场竞争力和企业竞争力的综合；李志刚（2005）认为，制度创新将是在同类企业中构筑领先的核心竞争力的关键；曾勇、忻展红（2005）认为，在市场、技术等多方推动力的推动下，“由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变”将会是中国电信企业发展必经之路；刘春辉（2005）指出，电信业将逐步从过去以网络为中心的体系发展到以用户为中心的体系中去，用户的需求决定了网络融合的发展方向。此外，吴斌（2005）认为，运营商的创新能力、融合能力决定着电信业的整体创新能力与竞争水平的高低；沈加军（2005）、杨太泉、魏琴（2005）认为，应对新的发展环境，电信业改革要顺应融合趋势，实现全业务经营。
通过上面的研究成果，我们可以看到，电信企业的发展面临着一个趋势，即在整合资源、能力、环境诸要素的基础上实施的全业务经营。综合上面的研究，从电信企业角度来看，电信企业竞争力的源泉包括：通信网络、设备、营业网点、人员以及所掌握的知识、资本运营能力、资源利用能力、获得政策支持能力、生产能力、营销能力、服务能力、适应能力、企业文化、管理制度、组织架构、流程、技术专利、品牌资产、对市场的反应速度以及消费者忠诚等。对电信业的竞争力评价来说，就是对电信业面向市场的全程全网、多角化经营的资源、能力、环境诸多因素的综合考虑，这是笔者构建竞争力评价指标的基础。
三、电信业竞争力指标构建
对于竞争力评价研究，最具影响力的竞争力评价当属世界经济论坛（WEF）和瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）于1980年开创的国际竞争力评价。中国电信业竞争力评价也开始受到企业与学者们的关注。信息产业部电信研究院每年推出的世界各国竞争力评价就在业界和学界产生了一定的影响。
左敏（1997）、金锫（2001）、刘世彦，吴林江（2001）、陈小洪（2001）、张金昌（2002）、李友俊（2002）、肖智（2002）、贾玉花（2003）、张颖,曹志荣(2004)、张晓文（2003）、马庆喜（2004）、李庆东（2004）、马利军（2004）等研究了一般企业竞争力评价指标，这些研究为笔者从一般企业层面确立竞争力评价指标提供了思路。对于电信业竞争力评价指标的研究，相对要少一些。史炜（2002）、电信产业部电信研究院（2004）进行了相关研究。
综合以上研究，笔者认为，在评价电信企业竞争力时，把诸多二级指标分为两个方面比较合适，即电信企业的内部竞争力和市场竞争力，通过这二个方面可以来构建评价体系。因为，组成电信企业竞争力的资源、能力可以作为内部的、显性的要素；市场竞争力则从某种意义上讲是企业内部能力的延伸，评价企业竞争力强弱受市场环境的影响，还应该考虑企业面临的环境对企业竞争力的作用。这一因素在非市场化或市场化程度不高的国家、由垄断演变而来的行业，评价企业的竞争力时尤为重要，因为这类企业的竞争能力往往受到制度(如价格的管制或不同的管制政策)、原来的垄断基础等的影响，当这些因素的影响得到解除，这些企业的竞争能力将受到极大的冲击。故在考虑三级指标的基础上，笔者把电信企业包括资源、环境、能力在内的各要素二级指标涵括在内（见表1）。
