时间：2023-06-02 10:00:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇室内设计合同，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
承包方(以下简称乙方)：温州晴天室内设计有限公司
根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国价格法》，建设部《家庭居室装饰装修管理试行办法》以及其他有关法律法规规定的原则，结合本工程的具体情况，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上达成如下协议：
第一条 工程概况:
1.1 装修施工地点：__________________________________________________。
1.2 住房结构：______，施工面积______平方米。装饰施工内容：详见《装饰施工造价表》。
1.3 工程承发包方式：________________________。
1.4 合同价款：本合同工程造价为(人民币)______________________________元(不含税金),
金额大写：__________________________________________(详见：《工程预算书》)
1.5 工程工期：自______年______月______日开工 ,至______年______月______日竣工,工期______天。
第二条 甲方工作
2.1开工前______天，为乙方入场施工创造条件，包括：搬清室内家具、陈设或将室内不易搬动的家具、陈设归堆、遮盖，以不影响施工为原则;
2.2提供施工期间的水源、电源;
2.3负责协调施工队与邻里之间的关系;
2.4不拆动室内承重结构，如需折改原建筑的非承重结构或设备管线，负责到有关部门办理相应的审批手续;
2.5 施工期间甲方仍需部分使用该居室的，负责做好施工现场的保卫及消防等项工作;
2.6参与工程质量和施工进度的监督，负责材料进场验收及工程竣工验收。
第三条 乙方工作
3.1施工中严格按照安全施工操作规范、防火规定、施工规范及质量标准，按期保质完成工程;
3.2严格执行有关施工现场管理的规定，不得扰民及污染环境;
3.3保护好原居室室内的家具和陈设，保证居室内上、下水管道的畅通;
3.4保证施工现场的整洁，工程完工后负责清扫施工现场装修垃圾。
第四条 工程变更
工程项目或施工方式如需变更，双方应协商一致，签定书面变更协议，同时调整相关工程费用及工期。
第五条 材料供应
5.1按合同约定由甲方提供的材料、设备，甲方应在材料到施工现场前通知乙方，双方共同验收并办理交接手续;
5.2按合同约定由乙方提供的材料应保证质量，主要工程材料到达施工现场前乙方应通知甲方，双方共同验收。
第六条 工期延误
6.1对以下原因造成竣工日期延误，经甲方确认，工期相应顺延;
1、工程量变化或设计变更;
2、可抗力;
3、方同意工期顺延的其他情况;
6.2因甲方未按合同约定完成其应负责的工作而影响工期的，工期顺延;因甲方提供的材料、设备质量不合格而影响工程质量的，返工费用由甲方承担，工期顺延。
6.3甲方未按期支付工程款，合同工期相应顺延。
6.4因乙方责任不能按期完工，工期不顺延;因乙方原因造成工程质量存在问题的，返工费用由乙方承担，工期不顺延。
第七条 工程验收和保修
本工程以施工图纸、作法说明、设计变更和《建筑装饰工程施工及验收规范》(jgj73-91)、《建筑安装工程质量检验评定统一标准》(gbj300-88)等国家制订的施工及验收规范为质量验收标准。本工程质量应达到国家质量评定________________________标准。
7.1双方约定在施工过程中分下面几个阶段对工程质量进行验收：
1、隐蔽工程验收
2、工程中期验收
3、工程竣工验收
乙方应提前二天通知甲方参加验收，阶段验收合格后填写工程验收单(见附表四：《装饰装修工程验收单》)。
7.2本工程自验收合格双方签字之日起保修期为______年。验收合格签字并在乙方付清工程尾款后，填写工程保修单______________________________________________________ 。
第八条 工程款支付方式
8.1双方约定按下列方式支付工程款;
合同生效后，甲方按下表中的约定直接向乙方支付工程款：
8.2.工程进度过半指：在油漆工程材料进场之前。
8.3工程验收合格后，乙方应向甲方提出工程结算，并将有关资料送交甲方。甲方接到资料后______日内如未有异议，即视为同意，双方应填写工程结算单(《装饰装修工程结算单》);并签字，甲方应在签字时向乙方结清工程尾款。
第九条 违约责任
9.1合同双方当事人中的任一方因未履行合同的约定或违反国家法律、法规及有关政策规定，受到罚款或给对方造成经济损失均由责任方承担责任，并赔偿给对方造成的经济损失。
9.2未办理验收手续，甲方提前使用或擅自动用工程成品而造成损失的，由甲方负责;
9.3因一方原因，造成合同无法继续履行时，该方应及时通知另一方，办理合同终止手续，并由责任方赔偿对方相应的经济损失;
9.4甲方未按期支付第二(三)次工程款的，每延误一天向乙方支付违约金：应付工程款金额的3‰。
9.5由于乙方原因，工程质量达不到双方约定的质量标准，乙方负责修理，工期不予顺延;
9.6由于乙方原因致使工期延误，每延误一天向对方支付违约金:合同金额的3‰ 元。
第十条 合同争议的解决方式
双方发生争议协商解决不成时，按下列第______ 种方式解决：
①向温州市仲裁委员会申请仲裁;②向人民法院提起诉讼。
第十一条 附则
11.1本合同经甲、乙双方签字(盖章)后生效。
11.2本合同签定后工程不得转包。
11.3甲、乙方双方直接签定合同，本合同一式两份，甲、乙方双方各执一份。
11.4合同履行完后自动终止。
第十二条 其它约定条款：
甲方(签章)： 乙方(签章)：
委托人：委托人：
住址： 住址：
关键词：商业综合体；市场
综合体，不是一个传统的建筑类型，但它几乎能包含所有的建筑类型。对于它的定义，每个人都有不同的理解，有人甚至觉得没有必要去定义它，因为城市本身就是个综合体，是自我进化而来的，综合体只是把这些散落在各个区域的城市功能，更加集中在一块相对狭小的土地上来实现，从而最大程度的提高土地的使用效率。但正是这种“集中”，使建筑设计变得错综复杂，商业行为的加入，使得建筑师所学要考虑的东西也远远超出了建筑的范畴。
商业综合体作为现在普遍的综合体实践形式，逐渐得到了市场的青睐，也因国家政策对于住宅市场的调控，各大地产商纷纷把目光投向了商业项目的混合开发中，而政府也希望通过这种大规模的混合开发来带动地区经济和文化的发展。
如何平衡建筑设计创意与商业运行可行性之间的关系？在这种市场的变化中，建筑师又如何在满足业主商业开发目的的同时做到建筑设计的创新？综合体的设计又是如何处理与城市之间的关系？这些都是我们值得思考的问题。在这方面我们也许会找到很多个答案，但每个人都找到自己的答案。我们要做的是保持一个好的心态，做好建筑设计的以下几点。
第一：城市综合体应该进行城市设计
商业综合体是城市的核心，是城市发展的契机。商业综合体设计应该有换位思考，应该进行城市设计，从城市角度考虑定位和功能。商业综合体应该要非破坏性的插入现有城市之中，必须和当地文化、生活习性以及当地对未来的憧憬相吻合。
第二：商业定位应该清晰明确
商业的定位一般由策划公司与业主提供；但如果过于依靠目前行业里的策划公司（个别除外）而没有建筑师的主观能动性的话，你随后会发现，在设计过程中发生的颠覆性结构调整会超越你的心里承受底线的，而最后的结果往往是在耗尽所有热情后的草草收场。与此同时，动摇了业主对建筑师的信心。商业规划和建筑规划完全是两回事，作为设计单位推进一个项目的进行是非常困难的。要做好一个项目，首先业主要有完整的商业规划，有了完整的商业规划设计公司才能参与，通过商业规划确定方案、规模，在此基础上在经过商业设计、反复磨合才能得以确定，这个时候才能得到准确地设计要求，才能进行详细的设计。而建筑师，因为所受的设计训练以及接触项目的大量积累这些优势，确实可以发挥一些商业定位的角色――即使不是设计合同的一部分。
第三：创造有活力的商业生命线
最近几年，商业综合体以一种不可思议的状态飞速发展，同时也导致了商业竞争激烈，而且模式被复制的速度惊人，所以创造一个具有个性特色的空间已经成为开发商们的另一个关注焦点和对设计师的要求，从而让设计概念及主题的提出显得尤为重要。一个好的故事要简洁，有外延，有力量，从而才能保证生生不息。商业综合体并不是一味的拼命做高做大，应该注入文化理念，做一个有人文、自然、景观的商业地产。
第四：商业功能分区布局要合乎人们的社会心理
在项目定位阶段有定性的讨论，这时需要的是将功能具体化，进行水平及竖向的安置，组织各种人流的进出，使各功能各得其所，相得益彰。成功的项目一定要有合理的商业路线，要以顾客的心态对待商业布线。顾客路径要清晰、没有折返，而且每个业态尺度都要跟我们的时间相适应，并且做好商业路线空间节点，给顾客留以深刻的印象。同时处理中还需时时考虑几个问题：1、在人流易到达的一二层，包括地下一层，是否最大化了其商业价值？2、在人流不易到达的四五层（甚至六层），是否布置足够的目的性消费功能，包括娱乐和餐饮，及其所有的特色功能？3、在布置不同功能时，尤其是平面面积较大的基地，是否考虑到人流如何在其中定位（知道我在哪里，我要去的地方在哪里）的问题？是否平衡好迷走性和易达性？4、在各层水平交通转折区域，是否较好的解决了前方店面的最大展示及人流的顺畅过渡？
第五：室内设计的商业空间体验
室内设计的重要性，这是所有人都知道的，我们只想到在此强调一点：尽量加各层之间水平向和垂直向的互动，增加人看人的机会，增加租户和顾客展示自己的机会。在具体设计时，走廊边柱尽量要避免，包边梁时尽量最大化朝向各层的视角等这些细节，与业主争论是否悬挑过多，在室内设计时，与设备协调是否方便布置管线，是建筑师在建筑设计时，是一定要坚持的东西。商业建筑是综合的，不仅仅要节约造价或方便有效，能满足顾客和租户的心里需求，才是最需要解决的矛盾。
第六：具有个性的立面创意
作为一个成功的商业综合体要有美学上的追求，必须保持理念上的创新。当你把整个城市看做是个建筑空间时，那么你做建筑就相当于是在为这个空间做一个室内设计，建筑也可以被当做一个产品来设计，它的外形重要性毋庸置疑，它是大多数人群评价建筑的“首要元素”，是给人的最直观的第一印象。
第七：妥善的商业经营
商业综合体和建筑群体本质上不同。商业综合体之间是有机联系的。解决好商业综合体的有机联系第一步应该是策划，第二步是设计和建筑的过程，第三步是招商，第四步是运营管理。这四个环节哪个出现问题，项目都不会成功，每个环节环环相扣、相辅相成，最终完成成功的商业综合体项目。业主要有比较前瞻性地选择专业商业资产管理公司对项目进行后期运营管理，这些公司，往往具有较强的融资能力和丰沛的潜在租户网络，对商业的发展历史与未来有相对清晰的认识和预判，能缩短业主的市场教育培训期，使项目在起始点就处于正确的轨道。
第八：适应商业模式的升级换代
商业唯一不变的特性就是一直在变化，商业模型也在经历着迅速的发展更新，网络商业的挑战，使得商业对信息时代的技术回应也不可避免，所以作为实体商业的载体，商业综合体的适应性也是一个重要的考虑因素，能否有实体和虚拟的结合平台？能否有把人群从家中电脑旁吸引至购物中心的魅力？能否解决网络无界限与现实有界限的平衡？这些，都是我们的课题。
尾声：
中国的经济发展的太快了，商业综合体项目在目前还是被众多开发商当成一个纯工程来做，延续了住宅的思路，在一种非常赶工的状态下完成设计，专业积累有限，这些对于很多建筑师来说都是全新的课题。但是随着中国经济的飞速发展，建筑设计师也面临着很多机遇，
在商业综合体设计中不断磨合、不断调整，找到设计的平衡点。
作者简介：
一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式根据公司20**“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为
一、
二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
20**年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、**沃尔玛购物广场、**SM广场等商城装饰装修工程；**奥运帆船中心、**白海豚大酒店、****国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为A、B、C级，奖罚有据。2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。
《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，**年公司先后荣获2005年度“全国装饰百强企业”、“AAA信用企业”、“全国信息化先进单位”、“20****最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，**获“全国优秀项目经理”、**荣获20**年度“全国杰出青年室内建筑师”、**和**荣获20**年度“**市优秀项目经理”荣誉称号；完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为09年公司品牌建设奠下了坚实的基础。
四、注重企业人才建设，增强企业竞争力公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。**年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
五、加强企业文化建设，提升企业凝聚力良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。09年工作展望经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升**装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实**装饰的品牌内涵。我们将**年定为**装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦；竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。
为此我们要做好以下几项工作：
一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬**装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。
二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。
三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。
四、继续完善**装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。
加强企业文化建设，赋予**装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创**知名品牌。
从1998年住房体制改革起，房地产行业进入了快速发展的黄金时代。企业的盈利模式建立在土地的持续快速升值上，随着土拍价格和资金成本的日益增高，房企净利率在不断下降。据统计，房地产行业上市公司整体净利率已从2009年的60%下降到2014年的11%，已接近制造业。房地产微利时代已到来，房地产企业必须改变经营策略，审慎拿地；还需要向制造业学习，对产品的生产的全过程进行精细化管理。房地产企业的项目80%的成本在项目设计结束后定型。在房地产白银时代，设计管理工作就显得更为重要，甚至决定一个项目的成败。
我在大型甲级设计院从事结构设计工作12年，后进入一家房地产企业从事设计管理工作，从一个画图匠转变成了一个有专业技术背景的管理者。我完整参与了房地产项目开发全过程――从对于意向地块的土地属性分析，项目定位，设计过程管理，到施工中技术配合和最终实施效果控制等。在房地产开发全过程中遇到许多与设计相关的问题，这些问题是我在设计院工作时接触不到的，而这些内容正是房地产企业设计管理的要点。
二、土地属性和项目定位分析阶段
前期决策部门意向获取某块土地时，通常会对土地属性进行分析，最终锁定目标客户。设计管理的任务就是把目标客户和产品进行匹配。整个分析路径是：土地――客户――产品。每块土地都有其独一无二的属性，反映在土地用途和规划指标上。基本的土地用途可以根据客户细分衍生出较多的细分用途，如果仔细研究可为房地产产品的溢价提供空间。规划指标主要包括容积率，建筑密度，绿地率，限高，日照要求等。这些技术指标的解释权在当地规划部门，设计管理者需要与之沟通并充分利用政策。在前期产品策划工作阶段，主导部门是营销，然而涉及概念规划和产品解决方案的内容对管理者的专业要求很高。因此，设计管理者必须充分参与其中，才能使产品更好地适应客户需求。如果土地属性没有和产品很好匹配，其结果就是产品不能实现高溢价或去化困难。此外设计管理者的参与还有助于决策者了解土地区位和客户需求敏感点、合理分配建造成本。以标杆企业万科为例，它清晰的产品线对应不同土地属性。不同产品组合搭配规划方案的不同，在相同容积率条件下地块货值也是完全不同的。这些都需要设计管理者充分利用自己的专业技能下达清晰设计指令给设计单位，再由设计单位据此进行概念设计。以龙湖为例，一个项目是否可以实施，必须通过项目启动会。启动会主报告涵盖地块概念方案设计，概念设计的成败直接影响到项目是否能启动。前期的设计管理工作充分体现了现代营销学以客户为中心的理念，完成这些工作设计管理者既要有较为深厚的专业背景，还要有管理学和市场营销学知识。
三、图纸设计阶段
（一）设计供方管理
在图纸开始设计之前，首先要选好合适的设计单位，也就是设计供方的选择。设计供方主要有建筑方案设计公司，建筑施工图设计公司，景观方案和施工图设计公司，室内设计公司，水、电、燃气等市政设计单位，智能化设计单位，灯光照明设计单位等。一个工程少说也有近十家，怎样选择与项目匹配的设计供方十分重要。一般会兼顾以下几个原则：第一，擅长原则：有的擅长托斯卡纳风格，有的擅长现代风格，还有的擅长新古典风格。建筑设计方案单位的选择应与项目定位相匹配。第二，成本原则：设计费用的成本控制，对不同建造标准的项目选择不同的设计单位，并给出设计费限额指标。第三，磨合原则：尽量选择以往配合过的设计单位，这样与他们的沟通成本会降低。对于重要的设计供方选择，还要进行设计单位的招标。这需要设计管理者在前期充分考察设计单位的规模，人员构成，已完成项目，再确定该单位是否有资格入围。设计单位的招标还需要注意其以往业绩，是否可以支撑其完成本次设计任务，不能盲目低价中标。目前各大标杆企业，都建立了设计供方战略合作伙伴资源库。通过前期的充分考察设计单位方可入库，后续通过商务谈判与其签署战略合作协议。合作中，设计单位看中与标杆企业长期合作的业绩；而标杆企业也能通过签订战略合作协议拿到比市场更低的设计价格。
其次，如何有效管理众多设计单位，除通过设计合同约束，设计任务书指导外，还可让后续设计单位对前置设计单位进行监督验证。例如，可提前引入施工图设计单位对方案设计单位的成果进行验证，如方案结构是否可行？方案成本是否还有优化空间？又如景观设计单位可对影响景观铺装市政设施提出优化意见；市政专业也可对景观的大树、围墙基础、小品基础提出管线避让要求。设计单位相互穿插、相互监督，可以大大提高工作效率，弥补设计部个人管理人员的专业不够全面的不足，减少图纸的错、漏、碰、缺。
（二）设计质量管理
选择了合适设计单位后，还要重视项目具体操作团队的水平，并且在设计之初就必须明确唯一对接的工程负责人。设计单位工程负责人（简称乙方负责人）的管理水平决定了其团队出图质量的高低。如果乙方负责人基本对项目不进行统一管理，具体绘图人员出手质量一般，则房地产企业设计部专业设计师（简称甲方设计师）对整个项目的设计质量的好坏就起到了关键作用。
甲方设计师最重要的工作就是根据项目定位和规划条件提炼出项目设计任务书，任务书中需要明确项目的区位、规划指标、设计范围、设计目标和原则、设计进度、限额指标等。各专业设计任务书中还需要统一输入格式，如结构输入荷载、计算软件系数取值等。现在很多房地产企业都不重视设计任务书，但一个好的设计任务书可以起到控制整个项目是否能满足业主需要以及控制出图质量的作用，属于设计合同的重要组成部分。能否编制出一个符合项目需要的，指令清晰的任务书，对甲方设计师的专业功底要求很高。甲方设计师需要有专业背景，预判设计难点要点并有效控制。
在设计开展过程中，甲方设计师要及时与乙方负责人沟通。对于需要解决的问题如规划、消防、人防等解释权在政府相关部门的重点问题进行主导，陪同乙方负责人和专业工程师前往相关部门完成沟通工作。这种沟通是十分必要的，如果沟通不及时，甚至可能发生颠覆性的设计失误，影响项目开发节奏，给企业带来损失。
在设计图纸完成后，需对设计图纸进行审查（简称内审）。内审不同于政府的图纸审查（简称外审）。外审由外部审图公司主导，偏重审查图纸是否满足现行规范要求。内审由房地产企业的设计部主导，营销、工程、成本、物业参与；营销的审图侧重点是户型、样板区的流线、外立面的部品部件是否与定位相吻合；设计审图的侧重点是技术上是否做到满足设计任务书的要求、是不是最经济合理的方案；工程审图的侧重点是设计图纸在施工时有没有难度，各专业之间是否有矛盾冲突；成本审图的侧重点是图纸表达是否清晰，是否有今后在结算过程中产生争议的条文；物业审图的侧重点是项目在交付后，日常维护是否方便，是否有较高的运营成本。所有内审意见均需提供给设计部，由设计管理者综合取舍后，提供给设计单位对图纸进行修改。标杆企业一般在每个设计阶段召开1～2次内审会，及时发现问题以提高出图质量。
（三）设计成本管理
设计成本管理也是设计管理中比较重要的一环，很多标杆企业均有自己的限额设计体系，对项目的建筑、结构、景观、精装修经济指标都有明确规定。如何能真正让这些指标落地，设计管理者必须熟悉这些技术指标的相关变量以及怎样控制这些变量，使之在符合规范的前提下满足企业限额设计要求；并对无法做到的个别指标有所预判，及时通知成本测算部门调整预测。例如，有关圈梁、构造柱、腰梁、门框、窗台梁等二次结构的含钢量和混凝土含量，由于某些地方规程标准高于国家规范，实际用量较大。二次结构构件由于数量众多，绘制起来花费大量时间，一般施工图设计单位只是给一个统一的文字说明；实际操作中某些位置由于情况特殊无法用文字表达清楚，这也是今后结算容易出现争议的地方。建议参照标杆企业的做法――由施工单位绘制二次结构图纸，并由甲方和乙方设计师共同确认，在施工招标前就将二次结构的工程量锁定。又如钢筋搭接方式、马凳筋的型号位置数量、预留钢筋的锚固方式等与施工工艺有关的但是会影响含钢量的技术参数，都应以书面图纸会审记录的方式明确，以免日后产生争议。
建议在设计合同中明确限额设计指标相关的奖惩措施，调动设计单位主动优化设计的积极性。还可以引入第三方优化机构或是行业专家，对设计图纸进行优化。这些都是设计成本控制的有效手段。
（四）设计进度管理
设计进度的管理也是设计管理工作中的重要环节。目前房地产标杆企业大都成立了运营部，这个部门负责制定整个项目的开发计划。设计时间资源配置也作为一个专项计划纳入其中――即设计专项计划。设计专项计划一旦制定并通过评审，就要严格执行。开发中比较重要的证照，如规划许可证，施工许可证都与这个设计专项计划中的出图时间密切相关。目前标杆企业的开发节奏是拿地到动工5个月，拿地到开盘9个月。一般项目的设计周期按照这个节奏是相对紧张的，主要影响因素是因定位不清晰导致的反复修改，和政府部门审批时间的刚性。设计管理者在制定设计专项进度计划时一定要充分考虑这些不确定因素，能够尽量将部分设计工作前置，为后续工作创造有利条件。标杆企业在拿地之前的启动会阶段已经完成了项目的概念方案设计，有的甚至已经完成了扩初设计。
四、施工阶段
（一）现场巡检制度
通过外审、内审、会审的设计蓝图正式下发施工后，设计管理者应建立定期巡检制度，时间可按月度，也可按项目节点完成情况。现场巡检的参与部门为工程、成本。监理有义务监督施工单位是否按图施工，但监理单位和项目工程师未必完全理解设计意图，所以设计现场巡检重点关注的问题是现场施工是否满足设计要求，对于没有按图施工的应及时整改，并做好相关鉴证。
（二）变更管理制度
在施工过程中，设计变更不可避免。标杆企业设计变更均纳入OA系统管理。系统中对于设计变更的原因进行分类，是属于设计错漏，现场施工条件限制，还是设计优化；系统还要求成本部对变更进行核算，及时掌握动态成本。对不合理的设计变更或者极大增加成本的变更，分管领导有权要求重新设计。整个项目的变更发生值不宜超过预算总价的3%。
五、项目交付阶段
（一）客户答疑
在项目的竣工交付过程中，有客户对项目的规划、面积、结构安全等存在疑问的，需要设计管理者进行现场的专业解答，以消除客户疑虑，提高客户满意度。
（二）项目后评估
在项目竣工交付后，对项目的设计的优缺点进行梳理总结，形成项目后评估报告，尤其对一些交了“学费”的设计失误予以分析，建立错题集，避免下次再犯。这些都是企业的宝贵财富。
六、结束语
1．1设计原始资料不足，设计要求不明确根据市场策划和销售部门的市场调查结果分析出当前市场上规划设计潮流的信息，如户型、立面、环境装修以及设备设计的新特点等要素。设计部应将分析结果作为设计方案的设计输入明确此阶段的输入条件，有利于提高规划设计部门的工作效率及相关工作的提前安排，进一步总结，逐步形成标准化输入条件。
1．2设计师安排不得当，设计周期安排不合理经业主审批通过的项目策划报告和项目总体开发进度计划作为工程设计管理和项目设计周期的控制工作的依据，设计单位在项目的方案设计阶段、扩初设计和施工图设计阶段分别填写项目设计实施计划表，列出各阶段实施计划，作为合理的设计周期控制依据。
1．3设计反复次数多，设计推进缓慢
1．4业主对设计质量及进度均不认可，给设计企业造成巨大风险设计管理与控制需从《项目策划建议书》经业主审批开始，到项目施工结束全过程进行的设计管理与控制工作，主要包括设计质量控制、设计进度控制、设计投资控制等。
2中国的设计体系问题
(1)按专业设定执业许可。
(2)按时序设定执业许可。
(3)勘察设计企业目前业务状况。①很少做项目建议书和可行性研究报告。设计管理前期就需根据业主提供的《项目策划建议书》、《项目设计工作计划》，设计管理部制订项目前期设计调研工作计划，并依此会同项目管理部专业工程师开展项目前期设计调研工作。②产品定位及概念设计分开。③方案设计与初设施工图设计分开。④室内设计与建筑设计分开。⑤景观设计与建筑设计分开。⑥专项设计(电力、电信、给排水等)与建筑工程分开。
3建设方设计管理现状
3．1建设方对项目的管理工作
(1)运作土地及资金。根据基础条件资料、规划要点(国土局文件)、项目定位报告(业主提供)及其他资料进行项目的初步概念设计，项目立项过程中，编制项目策划报告时，进行项目投资分析，提供项目估算总投资。以此估算报告作为投资和资金计划与控制的初步依据。
(2)营销及策划管理(前期)。编制考察报告及分类、整理及剪辑所拍摄图片，此项作为项目策划定位的主要依据，此部分内容翔实、可靠，并有一定的指导意义。在方案设计阶段，各专业主管工程师负责结合项目策划报告进行调研工作。建筑规划专业通过对国内外同类优秀楼盘的调研及周边商业业态分析，吸取有关经验。水电设备安装专业要着重调研高新技术、新设备和新材料的应用。
(3)规划设计管理。①对设计概念的需求：是否认同每个项目的规划设计体现一种地域或文化的概念；为表达概念而设计出来的众多场景或细节是否符合“以人为本”的设计理念。②对规划设计的需求：对步行系统的需求；对车行系统与人行系统的关系的需求；对安全管理和私密性的需求；对采光、通风和观景关系的需求，对视现象在不同部位的心理接受距离。③对环境设计的需求：小区环境中园林建、构筑物与绿化树木的合适比例；业主对小品、雕塑设计的接受程度；环境中娱乐、活动设施是否对业主的生活构成影响；休息设施布置是否合适、数量是否足够；对公用设施如垃圾站、瓶组站的布置需求。④对建筑平面设计的需求：对户型结构和功能的需求；对户内设备(电器、厨卫设备、开关插座等)布置的需求；对家具布置的需求；对隔声、采光、通风、观景的需求；对节能的需求；对水电设计的需求。⑤对建筑立面设计的需求：对立面风格的需求；对立面空调机位处理、立面管道处理的需求；对立面防污染设计的需求；对立面安全设计的需求。⑥对公共部位设计的需求：对装修的需求；对采光、通风的需求；对公共部位安全设计的需求；对公共部位设施布置的需求；对电梯运行方式的需求；对会所配套设施设计的需求；对停车位设计的需求。⑦对新技术设计的需求：对通讯设计的需求；对智能化与安全防范设计的需求；对环保与节能设计的需求；对其他新技术如直饮水设计的需求。⑧对标准装修设计的需求：能够接受的标准装修单位面积成本；标准装修的基本内容和重点装修内容；对装修设计材料选择的需求。
(4)工程建设管理。
(5)销售或运营管理。
3．2建设方设计管理现状
①部门现状；②人员现状；③工作现状。
4设计企业进行设计管理的必要性
4．1弥补建设企业管理的不足
我国工程建设领域是以技术为主导的，概预算人员只能被动地反映设计成果的经济价值，无法能动地影响设计和施工，更无法实现工程全过程的造价控制和管理，随着设计一建造承包方式的推行，这一状况将逐步扭转。
4．2统筹设计全过程
规划工程项目设计管理，确保设计质量与水平，降低工程投资与成本。
4.3强化设计企业内部的项目管理
(1)公司设计与技术管理领导小组负责工程项目重要设计及变更的审查工作。
(2)经理负责《设计任务书》、《设计合同》的审定，主持方案设计、扩初设计及施工图设计的评审和确认会议。
(3)设计管理部：①负责施工图交底前的各项设计管理与控制工作。②负责项目各项重要专项设计管理与控制工作。③负责项目实施过程中重要设计变更的审核和设计变更控制工作。④负责项目实施各阶段项目设计与技术相关重要问题的研究、审定与处理工作。⑤负责项目实施过程中小型零星项目设计工作。⑥负责项目实施过程中设计变更管理工作及图纸会审工作。⑦参与方案设计、扩初设计、施工图设计的评审(中间设计评审)。
5设计企业设计管理的机构设置及人员安排
5．1机构设置
设计管理部，亦可与经营部结合，形成经营管理部。
5．2人员安排
善于与人打交道、有一定专业知识，熟知工程建设全过程的专业人员担任此工作。
5．3产值划分
总设计费的8％～lO％，人均产值不低于专业负责^、平均产值。比如一个部门—年产值3000万元，专业负责人人均产值60万，则需安排4～5人作设计管理。
6设计管理工作职责与绩效考核办法
设计管理工作的职责已在第四条第三款中阐述，绩效考核办法可以从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进行。其中，在业绩考核中，要注意3个方面内容。
6．1该员工基于此岗位，应该担负起的责任
比如说一位销售经理，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。
6．2对上一级绩效的贡献
例如：设计管理部经理一个或几个项目所做业绩的贡献。
6．3对于流程的贡献
例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。一般的业绩考核，都可以从这3个方面入手，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都可以从这几个方面入手，对员工的业绩进行考核。态度在考核中是一个非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里需要在今后的培训中加强的，哪些岗位的任职资格需要修改。能力可以从这几个方面入手：
(1)常识、专业及相关专业知识。
(2)技能、技术和技巧。
(3)工作经验。
潜力测评主要是解决员工到底还能干什么，针对员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力评价。适应性评价主要是解决：人与工作的关系——人的性格能力能够胜任工作的要求；人与人的关系——人与组织、与周围的人际关系。
总之，在引进绩效考核之前首先明确绩效考核的目的，然后再确定绩效考核的内容，才能做到有的放矢。
