时间：2023-06-02 11:34:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高绩效团队建设方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
高绩效项目团队的项目经理，为保证项目的顺利实施，不仅要具备对项目的策划和管控的专业技能，还应具备经营管理技能和团队的沟通与激励技能，带领整个团队奋发努力，克服工作中的各种困难和矛盾，按预定目标按期完成任务。所以，项目经理的素质和能力应具备以下几个方面。(1)要有创新精神，积极进取，善于听取别人的意见和建议，总结和汲取经验，完善管理体系，提高管理水平。(2)善于学习，理论联系实际，提高解决问题的能力。(3)善于沟通，及时了解和掌握团队成员的思想状态和个人需求，并关心人、理解人，充分调动团队成员的工作积极性。(4)不惧艰难，勇挑重担，以饱满的热情开展工作。(5)严于律己、宽以待人，凝聚团队力量，团结协作、顽强拼搏的开展工作。
2绩效考核是高绩效项目团队的重要指标
团队成员素质、能力的高低和在工作中的表现及发挥，可以通过预先制定的一套结构化的制度和相关指标来衡量和评价，即绩效考核。通过绩效考核和有效管理，可以激发团队成员的工作积极性。绩效考核管理办法的制定和应包括的内容及应发挥的作用有以下几个方面。(1)绩效考核内容必须结合具体项目特点、计划进度和各阶段目标进行设计，使考核内容充分体现项目的特殊性、可靠性和准确性。(2)制定绩效考核管理办法，必须将团队成员的个人目标与项目整体目标紧密结合起来。(3)制定绩效考核管理办法要系统、全面，具有可操作性。不仅要包括财务管理、经营管理、内部管理、整体效率，而且还要把如何通过学习，提高业务素质和工作能力及管理水平，纳入到考核内容中来，同时也要把团队建设及与客户的合作、满意度等内容纳入到考核内容中来。(4)采用目标管理法或关键绩效指标法来设计和制定绩效考核管理办法。根据每个成员在项目不同层级中的职位和管理过程中所起的作用制定考核标准。并自上而下分解工作计划和考核指标，使绩效考核达到可量化的程度。(5)绩效考核委员会的组成应包括企业经理、分管副经理、总工程师，人力资源、财务、技术等部门的代表或负责人。考核周期根据项目实施周期具体设定，与项目实施进度同步。
3加强团队文化建设是高绩效项目团队的重要内容
所谓企业文化是企业在长期的发展过程中形成的思想、作风、价值观和行为准则。项目团队文化也是这样，他是团队建设的基础和发展壮大的重要组成部分，在绩效考核中要把他列为重要考核内容之一，以促进项目团队的发展。(1)在项目实施和管理过程中，项目经理应克服团队文化建设是企业领导和宣传、教育部门的事的错误认识，并特别重视团队成员精神和文化层面的教育，心灵的感召和情感的凝聚，激发团队成员的群体意识和社会责任。(2)项目经理要牢固树立“以人为本”的理念，创造一个团结、奋进、奉献、创新的文化氛围。(3)项目经理是团队文化建设的集中体现者，其工作作风和行为规范直接影响到团队文化的建设，所以要不断提高个人素质和管理能力，做团队文化建设的楷模。(4)团队文化建设既是企业文化建设的组成部分，也是企业文化建设向外延伸的重要途径。所以，制定团队文化建设方案时，应针对具体项目的特点，提出具体目标和要求，使共性内容与特性内容有机结合。
4建立良好的团队沟通体系是高绩效项目团队的重要法宝
建立良好的团队沟通体系是保证项目团队有效运转的重要基础，也是排除项目实施过程中各种困难和障碍的有效工具，发挥团队成员智慧的有效途径。所以，应注意和做到以下几点。(1)建立一套行之有效的团队沟通体系，并对各层级成员分别提出具体要求，形成团队沟通机制。(2)建立的团队沟通体系应明确沟通的目的和达到的效果，并做到信息需求准确及时，冲突和风险来源预测无误，达到沟通的及时性与实效性。(3)要达到预定的沟通方式和效果，应加强学习与实践，充分了解要沟通对象和相关利益者的需求，通过各种形式实现信息的传递，并达到最佳效果。(4)项目经理应积极创造和构建一个和谐的沟通氛围，使每个团队成员抱有一个坦诚的心，表达自己的心愿和智慧，为实现项目的计划目标发挥主观能动性，贡献自己的聪明才智。(5)项目经理要起示范和表率作用，平等的对待每一位团队成员，坦诚的对待每一个合作伙伴，在坦诚相见、真诚合作，提高工效的同时，实现计划目标。
5冲突管理和风险防范是高绩效项目团队的重要保障
在项目实施过程中，内外部条件和环境的变化，会引起工作方面的相关冲突和发生相关风险，如何及时处理和排除可能发生的相关冲突，预测和准确识别可能发生的风险，并有效控制风险产生的影响，是保证项目顺利实施，实现高绩效管理目标的重要保障。为此，应注意和做到以下几点。(1)在项目实施过程中，项目经理不仅要掌握项目的计划进度、技术条件和标准、发生的各项费用，还要保证项目质量和安全。(2)项目经理要针对项目实施过程中的内外部条件和环境、团队成员的性格或情绪、信息沟通情况和管理效果等进行准确的分析和判断，预测可能产生的冲突和存在的风险，通过增强防范意识和预控措施，提高处理突发事件和控制风险的能力。(3)针对具体项目的特点和环境条件，制定控制风险的措施和解决冲突的管理办法，力争方法得当、措施有效、处理及时。制定管理办法和防风险措施，应依靠团队成员集思广益，通过调查了解和分析、识别和评估后，提出意见和建议，然后起草，避免少数人闭门造车。(4)项目经理应重视团队成员的培训与学习，通过培训与学习，进一步提高思想觉悟和对问题的认识及分析能力，增强凝聚力，促进信息交流和团队成员间的沟通，达到相互理解与支持、人际关系的和谐，避免矛盾和冲突的发生。(5)项目经理应把项目的质量和安全作为管理工作中的重中之重，并列为首要风险源加以有效控制，保证项目的顺利实施，实现高绩效管理目标。
6结束语
1 引 言
对于企业而言，团队建设已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。企业的成长与发展不仅依赖于个人的奋斗，更需要人与人之间的团队精神，企业构建团队的目标是取得高绩效，即高效团队，只有达到和谐的状态，员工以及其构成的团队才能最大程度地发挥潜能，达到高效的目标。
2 和谐管理理论简介
“和谐管理”是某个具有可持续发展特性的组织为了达到某种目的，在多变的社会环境中，以和谐为主线，以优化和不确定性消减为具体途径，为特定的主题提供解决方案的管理活动[2]。和谐管理理论的目的是实现组织的战略，战略的制定取决于环境、组织和领导特征，而和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下，为实现组织长期目标所要解决的核心问题或要完成的核心任务。和谐主题一旦被确定下来，总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。“和则”的作用是应对组织中“人的永恒的不确定性”，从而调节人的相处甚至组织之间和组织与社会间的相处；“谐则”是用来指导在给定的资源约束条件和目标下去追求优化的基本原则。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合，可以形成和谐的组织运行机制，从而保证组织健康运行和取得良好的绩效。
3 对和谐团队建设的理解
本文将和谐团队理解为团队成员为了共同的目标，保持思想、认识以及步调的高度统一，营造一种和谐的团队文化，充分发挥团队的综合能力，带来团队整体效益最大化。其核心内容包括目标、沟通、信任、合作、氛围、领导以及以人为本。团队成员为了共同的目标而努力，需要领导者建立合理的规范，促使成员达到共识和遵从规范。团队成员之间有效沟通、合作，互帮互助互信，本文由收集整理都体现着人与人之间关系的和谐，这需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏、防卫、动荡、排斥过渡到熟悉、开放、稳定、接纳的状态，以减少组织内耗，充分发挥团队效能。因此，和谐团队建设要素应包括目标、关系、规范和领导。
4 和谐团队建设的不和谐因素及对策
4.1 和谐团队建设的不和谐因素
4.1.1 团队成员暴露出的不和谐因素
（1）人际关系。信息化的时代，企业迎接的员工大多是新生代员工，热情、自信、思维敏捷、不服输、求知欲及表现欲强，有着相当的冲劲，但同时，表现出情绪易波动，不善控制，唯我独尊、以自我为中心等问题。工作之前，这些新生代员工独自处理问题的经验较少，也不太懂得与人相处的技巧与方式，因此面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。
（2）工作方式。作为当前社会管理高层“60后”、“70后”前辈们，其工作严谨、讲求奉献和规则，但是管理理念落后，在旧观念的引导下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理体系。不同的工作方式和人生观，面对新的技术和知识，两代人难免会产生摩擦和碰撞。
（3）学习能力。不同学历背景下，员工的学习能力以及素质也参差不齐，对于学校好学历高的员工，很容易就能接受并转化新知识，但是对于那些学历不够高、学校不够好的人来说，需要一段时间接受知识，同时“硬件”上的缺失与“软件”上的不足很容易让他们产生诸如自卑低落、茫然无措等不良情绪，并进而变得不敢表现自己，谨言慎行、畏首畏尾，成为团队中的“边缘人”[3]。
4.1.2 企业团队管理中的不和谐因素
（1）团队组织结构。好的团队组织结构应达到单位、部门和岗位职责、权力之间彼此有效的协调、配合、补充和替代。现有的组织结构应当适应市场竞争环境以及企业的发展要求。如果团队的建设得不到组织结构的支持，很容易出现人与事不匹配的现象，人员结构不合理，成员的地位和素质上存在很大差异，以至于团队成员的素质和能力达不到岗位的要求。
（2）缺乏有效的激励机制、培训体系。团队的成功需要塑造成员之间积极的协同效应，为了提升团队成员之间的协同程度，必须通过激励机制的构建，但是大多数企业的员工激励机制问题突出，激励手段单一，缺乏长效激励，加之企业规模和经济实力的影响，造成员工流失率增加，严重影响了团队的稳定性。团队的成长需要对团队成员进行培训，不仅培训成员的素质能力、业务技能，还培养员工对团队的献身精神和团队价值观，团队成员培训后的能力提升和个人成长，对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局[4]。
（3）缺乏规范的薪酬、绩效考核制度。个体成员之间的竞争和攀比会破坏团队工作，究其原因主要是没有规范的人事管理制度，分配结构不合理，工资制度随意性大，收入增速会由于成员等级的不同而有所区别，进而影响成员间的人际关系。缺乏绩效考核，员工的努力得不到认可，工作得不到公正的评价，就会产生惰性，消极对待团队工作，逐渐脱离组织，阻碍了团队的发展。
4.2 和谐管理理论指导下的团队建设
根据和谐管理理论解决团队建设问题，应当将各种措施放在一个体系化的框架下考察。以提高企业团队的和谐性为主题，构建和谐的企业团队，应当从以下三个方面分析：
4.2.1 和则基础上的团队建设措施
和则的主要目的是应对“人的永恒的不确定性”，并调整人与人之间、人与社会之间等和谐相处，它的作用基础是建立组织与组织成员之间的信任。
关键词： 专业教学团队 团队建设 实践思考
全面打造一支数量匹配、结构合理、素质优良的优秀专业教学团队，带动师资队伍建设是职业教育发展的重要内容。我校积极探索专业教学团队建设，师资队伍建设取得长足进展，下面我结合我校电子专业教学团队的建设实践谈谈思考。
一、专业团队建设实践中存在的问题
1.专业师资队伍类型结构不合理
我校师资队伍类型结构不够合理，出现青年教师偏多、高级职称教师偏少、专业教师技能水平偏低、实习指导教师偏少的现象。市级学科带头人、高水平的名教师严重不足，年轻教师队伍庞大，教育教学实践和智慧有待丰富，真正能胜任专业理论和实践教学的“双师型”教师偏少，兼职教师的教学经验不足。加快建成以中青年教师为中坚、高素质“双师型”教师为核心、名优教师为领军的合理教师梯队是当前师资队伍建设的普遍难点。
2.团队文化建设不科学
文化是团队的灵魂，一个团队拥有文化，才具有真正的核心竞争力，否则就是一团散沙。只有在优秀团队文化的指引下，每个人才能找到在团队中的地位和价值，才能齐心协力，才能共同实现团队的目标。专业教师由于传统观念和功利主义倾向的影响，同伴互助的氛围不够浓郁，文人相轻、猜疑妒忌、业务封锁等习气或多或少、或明或暗地存在，互助合作的职教文化尚未真正形成。
3.团队的评价和管理不规范
建设高绩效的教学团队，要采取公平公正的绩效考核方式，促进整个教学团队的健康发展和高效运转。目前专业教学团队的评价机制还不完善，只注重团队建设的规模，团队成员的职称、学历、技能等级证书，外聘教师的数量，过于强调团队负责人的作用和团队的成绩，没有规范对教学团队进行过程管理的运行管理机制、科学评价机制等。
二、专业团队建设的思考
在正视教学团队建设所面临问题的基础上，我校在师资队伍、团队文化、管理运行与管理进行了一些探索。要积极推进教师队伍建设，优化教师队伍结构，加强青年教师和“双师型”教师培养；推动教学改革和研究，推进教学资源开发，加强团队的过程管理，提升教学团队整体教学水平；强化团队文化建设和可持续发展的保障机制，提高服务经济社会的能力。
1.打造稳定合理的专兼结合的师资队伍
建立以岗位聘用制为核心的用人机制，点面结合，加强教学团队成员的梯次培养。目前我校电子专业教学团队拥有一位江苏省特级教师，四位江苏省名教师，一位市学科带头人，五位区学科带头人，四名外聘教师。
一是骨干教师的培养；通过深入企业顶岗实习、参加各级各类专业培训、参加技能大赛和信息化各种竞赛、职业资格培训等方式，提高专业教学和实践教学，掌握专业发展方向和技术动态。
二是“双师”素质教师的培养；通过到对口企业挂职锻炼、名教师培训、专业技能培训、校内实训基地开发等方式，提高双师素养。
三是青年教师培养；通过青年教师培养方案、青蓝工程、学历进修、技能培训、教坛新秀评比等方式，促进青年教师的成长。
四是专业带头人培养；通过培训、进修、交流等方式，从选拔、培养到培养，进一步完善专业带头人的培养机制，发挥负责人的示范引领作用。
五是兼职教师队伍建设；通过指导学生实践操作、参与课程开发、培养实习指导教师等途径，充分发挥技能特长的价值。
2.创新优秀专业教学团队文化建设
由经济学的“木桶理论”可知影响装水量的“短板决定原则”，因此学校在教师专业团队建设过程别注重沟通、协作、互信的团队文化建设。
一要树立合理的教学团队建设目标。根据学校总的专业发展目标和定位及所属专业建设基础与特色，制定出团队的建设目标。团队成员根据自身情况结合团队目标制定不同的发展目标，保证教师发展的分类分层推进。同时加强对目标的管理，定期检查团队及个人目标的执行情况，及时纠正偏离目标的行为。
二要树立和谐团队意识和团队精神。教师只顾自己的教学，缺乏协调沟通，教师出现“闭门造车”的现象，实现不了适应社会的目标。同时在教学过程中，教师无团队意识，把教学看成个人的工作，也会出现虽有专业课程体系的搭建，却无专业教学的分工，使得整个专业教学不成系统。
三要营造良好的团队合作氛围。以教科研为平台，开展多样化合作。通过课程建设、课题研究、技能竞赛、创新大赛、信息化大赛、专业课“两课”评比等开展合作，强化合作意识，营造合作氛围。
3.完善优秀专业教学团队建设评价机制
科学合理的评价体系是调动团队积极性、促进其健康发展和高效运转、提高团队核心竞争力的有效途径。学校按照《优秀专业教学团队建设标准》进行年度考核，从专业建设、资源建设、教学改革、质量评价、社会服务等方面规范对教学团队的评价，并对团队负责人师德、专业水平、教科研能力、组织管理能力等方面进行动态评价，对团队成员的考核评价，与课堂教学、教学效果、课程改革、精品课程建设、品牌专业及特色专业创建、实训基地建设项目等专业建设结合起来，促使教师关注学科专业的发展，逐渐形成团队意识，更好地促进教师自身专业的发展及教学团队的可持续发展。
教学团队实行动态管理，每学期按团队目标定期开展评估、检查及考核，确保团队成员充分发挥其智慧和潜能，实现教师个人价值和团队价值最大化。教学团队的评价何要考核与自查相结合，一是教学团队应定期接受考评，二是建立自查评估体系，逐步建立自我管理体制和动态动作机制。并不断完善评价机制，在教师绩效考核、出国进修、职称评定、年度评优等方面向有贡献的团队成员倾斜。
4.完善专业团队可持续发展的保障机制
结合学校绩效工资改革，建立健全相关措施和规章制度以确保专业团队可持续发展。近三年在江苏省职业院校技能大赛中电子专业获5金4银6铜，在江苏省专业课“两课”评比中获1次示范课，在江苏省创新大赛中获1个一等奖6个二等奖9个三等奖，电子专业获江苏省品牌专业，电子教研组获市优秀教研组。
一是加强组织领导。专门成立专业教学团队领导小组和考核小组，校长任领导小组长，教学校长任考核小组长；教学团队建设由教学校长分管，教务处和专业部组织实施，专业负责人具体落实。
二是加大经费投入力度。坚持“以奖代拨”的原则，学校设立专项经费用于优秀教学团队建设，经费只用于教学团队教师的培养和教研活动。每学年通过考核小组评估考核，对达到年度目标的优秀教学团队给予奖励。
三是强化校企合作。学校积极与企业开展深度合作，以确保所需行业企业兼职教师的来源、数量和质量；保障专任教师到企业实践的经常化和有效性；加强实训基地建设和课程建设的合作，加强工学结合人才培养模式改革与实践。
四是完善评价体系。建立、完善优秀教学团队建设评价机制，注重加强优秀教学团队建设的过程性评价和阶段性总结工作，构建校内外结合的管理和评价机制。
参考文献：
关键字：群体凝聚力；团队建设；诱导；工作绩效
一、群体凝聚力理论基础
1.群体凝聚力的概念
群体凝聚力又被称为群体的内聚力，由于群体对各个成员的吸引力、成员对群体的向心力以及成员之间人际关系紧密的程度综合就形成了群体凝聚力，它是使群体成员忠诚于群体的内聚力量。我们所说的群体凝聚力，并不是等同于日常所说的团结概念。内聚力不但可以使群体内部团结，同时也可能会有排斥其他群体的倾向。而团结既包括群体内部的团结，还包括与其他群体之间的相互协调。所以两者之间存在一定的区别。[1]
2.群体凝聚力分类
根据不同的特征可以把群体凝聚力归纳为：
（1）自然凝聚力
自然凝聚力是群体最基本的凝聚力形式。相对于社会而言，作为个体都是渺小的，要生活在社会这个群体中，就要满足最基本的生理需要和安全需要。自然凝聚力决定了人是具有社会性的群体。
（2）任务凝聚力
群体是为了完成特定任务而存在的。在现阶段人们必须依赖相互协作而求得生存、发展。共同的目标和任务使个体凝聚力在一起，从而产生巨大的任务凝聚力。相比于自然凝聚力，任务凝聚力有显著的进步。
（3）情感凝聚力
个体由于生活中群体中，通过沟通和了解建立了和谐的人际关系，产生情感的吸引力，形成情感凝聚力。
情感凝聚力是分层级的：表层的传递丰富、肤浅并且直接的情感关系，比如悲伤、同情或愤怒；中层的价值凝聚力，即群体成员对共同活动的价值观是一致的；深层的依靠信仰建立的凝聚力，这种凝聚力是内化在每个成员心中的意识，因此是最牢固可靠的。
这三种不同的凝聚力代表了群体在不同的发展阶段所呈现出的由低级向高级发展的趋势，当然这三者不是彼此孤立存在的，它们之间存在着依存的关系。
二、群体凝聚力在营销团队建设中应用
1.群体凝聚力影响营销团队的人际关系
提高团队凝聚力可以使小组成员的人际关系更加和谐，这样就会使群体更容易获得群体成员的认可。同时，在良好的人际关系氛围内，能够激发个体成员的潜在能力，使他们能够有良好的工作状态，从而提高工作效率。
但是，如果群体凝聚力过强也会产生“小团体意识”。在决策过程中，这种趋势将导致由于片面的、过分追求一致的错误决策。这种倾向会使得由于片面和过分地追求一致而强行通过的不正确决策。由于群体成员把保持群体统一和创造和谐气氛的目的放在首要位职，因此他们往往不能客观地分析各种可能的备选方案，影响决策质量。
对于组织的领导者而言如果对这种“小团体意识”引导不好，会造成工作效率低下，甚至会导致偏离组织目标的结果。团队管理者在管理中要在群体决策过程中给予指导，充分利用可取信息，创造性地解决冲突。例如：在群体决策过程中，先用一个小组讨论，思考和独立的意见，并要求他们听取和考虑其他人认为的意见和看法。然后把不同意见大家汇总，在取得一致意见后，做出决策。
2.群体凝聚力在生产率方面影响营销团队
群体凝聚力高有助于更有效地实现集团追求组织的目标，但这并不意味着高内聚集团将为企业带来高绩效。如果群体目标与组织目标一致，则对组织绩效有利；反之则对组织绩效不利，导致低绩效。
美国社会心理学家沙赫特等人的实验研究清楚表明了凝聚力和生产率之间的关系。实验以凝聚力和诱导方式为自变量，以生产率为因变量，形成了四个实验组。在积极诱导情况下，高凝聚力群体和低凝聚力群体，生产效率有很大的提高，但是高凝聚力群体生产率提高的幅度更大些；然而在消极诱导情况下，高凝聚力群体和低凝聚力群体的生产率都下降，但高凝聚力群体的生产率降得更低些。
群体凝聚力提高可以使工作的效率提高，但是同时也可能导致群体工作效率下降。对于组织的管理者而言，意味着提高群体的凝聚力并不是最终的目的，而是应在提高群体凝聚力的同时，引导群体形成积极的群体规范，并努力把群体目标与组织的目标引导到相一致的方向。只有这样，才能使群体凝聚力成为提高生产率的动力，而不是阻力。[2]
3.群体凝聚力影响团队的领导方式
群体凝聚力对领导作为发挥的效果有至关重要的影响，一个团队只有有好的领导方式才能愉快的工作。卢因是美国著名的心理学家，在关于领导风格和团队气氛之间关系的长期研究中发现，领导风格的不同，直接影响成员的工作绩效和工作满意度。
选择适当的领导风格，能产生强大的凝聚力，而凝聚力强也有助于选择适当的领导风格。反之较强的凝聚力对于选择适合的领导方式也有指导作用。能够提高决策的质量，个人不可能是完美的，但是通过不同角色的组合，团队可以更加完善。由于不同的背景和个人组成的团队，从成员彼此的生活经验中可以学习到更多，看问题的广度变得不同。因此，团队能集中大家的知识和智慧，形成更多创新性的思想，决策的质量也会更高。[3]
4.群体凝聚力影响奖励方式
实践证明群体的凝聚力越强，会促使个人与群体相结合的最佳奖励方式的产生。同时使群体成员的任务目标更好地结合，增强集体观念和群体凝聚力。在群体中，不同的激励方式影响群体成员的情感和期望。个人奖励会导致竞争，而群体奖励则会加强合作。可以提高员工的工作积极性和工作满意度的正确的激励，有助于满足员工的社会需要，利于团队合作；而尊重员工的需要，能促进支持和帮助团队成员彼此之间，使工作更有趣，提高员工的士气和参与程度。从成功的合作中，分享工作带来的乐趣，提高员工工作的积极性和工作满意度。
5.群体凝聚力影响内部的协作
群体凝聚力提高了，这样就会使得队员彼此产生好感，频繁交往，群体成员为了完成共同的目标进行协作，彼此为对方提供有利的条件，发挥自己的优势。合作不仅有利于自己，而且对别人也有用。由于群体凝聚力增强，内部会密切协作，从而提高组织的灵活性，另一方面，团队掌握适应快速变化的技能，增加了组织应对变革的灵活性。内部协作紧密的团队相对于传统的以个人为中心的团队，可以节省人力，降低成本，提高工作效率。此外，由于团队成员互补这点，能够使团队通过成员的共同努力能够产生1+1>2的结果，提高组织的生产率和工作绩效[4]。
三、对管理者的启示
在管理的过程中，管理者要着眼于如何增强团队凝聚力，从而提高团队绩效。团队凝聚力高的团队，团队成员之间关和谐；成员之间不感觉压抑；团队成员彼此信任；团队成员愿意承担团队的任务并以团队目标为自己个人的目标；团队成员有较强的归属感；团队成员经常保持沟通和协作；团队为团队成员的个人成长和发展提供了很好的平台。较高凝聚力的团队具备较高的团队绩效。因此为了提高团队工作的绩效，从团队凝聚力的角度来管理团队不失为好的管理策略。在实际中影响团队运作的因素有很多，其中最主要的包括：领导者风格，团队目标以及团队激励方式。领导是团队的核心人物，因此采取什么样的领导方式会直接影响团队凝聚力。如果团队成员的个人目标与团队目标相一致，团队则有吸引力和号召力，此时团队对团队成员的凝聚力也更强，但是反之，凝聚力则会下降。而关于奖励措施，如果团队不适时对团队的成员进行奖励，势必会降低成员的积极性，但是如果奖励不当，会造成团队内部成员的竞争。因此如何从这几方面来提高团队的凝聚力从而提高团队绩效是经营者应该深入考虑的问题。本文的结论只是为经营者如果管理团队提供了一个较好的视角：即通过提高团队凝聚力来提高团队绩效[5]。
四、结论
高效团队建设的因素的影响，涉及到很多方面，我觉得大学生团队建设团队凝聚力的影响是不容忽视的，因为一个人的力量是有限的，如果你能得到的帮助和集体成员的支持，影响高效团队的建设因素，涉及很多方面，我认为群体的凝聚力对高校团队建设的影响不可忽视，因为个人的力量是有限的，如果能够得到集体中成员的帮助和支持，个人不仅能深刻地体会到集体的力量、魅力，更会在集体的帮助下取得更大的成就。在集体中，人们不仅获得各种各样的需要，同时也逐渐认识到，个人与集体的关系。只有集体每个成员都，对集体负责，主动承担集体义务，逐渐形成集体意识，产生集体责任感、荣誉感的时候，集体才真群体凝聚力能促进成员之间的自信与安全；控制和调整成员之间的关系；保持完整和协调的小组。提高团队的凝聚力将使群体人际关系更加和谐，从而形成一个更具吸引力和向心力的团队。从而使群体更容易获得群体成员的认同。同时，群体内良好的人际关系能够为群体成员提供良好的工作、生活状态，激发群体成员的潜能，从而使员工更有效率。高凝聚力对实现组织目标更有帮助、更有效。
参考文献：
[1]张德.《组织行为学》第四版，北京：高等教育出版社，2008.2
[2]引用李永瑞等著《组织行为学》第二版，北京：高等教育出版社，2012.1
[3]张小林，王重鸣.群体绩效和团队效能研究的新进展[J].应用心理学，1997，2
利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。以下是小编和大家分享的管理层培训工作方案策划参考资料，提供参考，欢迎你的阅读。
管理层培训工作方案策划一
一、新任管理人员培训的宗旨
1有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。
2根据管理原则，有效地执行管理任务。
3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。
二、新任管理人员培训的主要内容
1管理基础。
2组织原理、原则。
3下属的培育。
4人际关系。
5领导能力。
三、新任管理人员培训实施方法
1授课。
2演练。
3讨论。
4对话。
四、管理人员培训人数及时间安排
新任管理人员培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。
五、管理人员培训具体实施方法
1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。
2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。
3特定环境下的领导形式：
(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。
(2)参加者首先学习
适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。
六、管理人员培训的计划能力训练
训练新任管理人员制订指导下属的计划。
七、领导能力培训
让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。
八、指导方法进行管理人员培训
1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。
2使参加者学、说、写、做，并解释重点。
3让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。
4确认参加者是否完全学会。
九、对管理人员培训进行现场培训指导
现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。
十、与下属的交谈法培训
1选择可以轻松交谈的地点。
2选择适当的时机。
3事前收集交谈的信息资料。
4站在下属的立场考虑问题。
5不要用说教的方式和批评性的语气。
6避免将交谈的内容泄露出来。
管理层培训工作方案策划二
一、培训需求调查与分析
规模50人的管理队伍，经验和教育背景参差不齐，为使培训方案具有针对性和可操作性，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门的中层管理者，调查内容包括对该管理队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研等。调查时可采用观察分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。
二、培训目标
1.通过培训,让管理者接受系统的管理教育，学习更全面的管理方法，进而提升卓越领导力与高绩效执行力，从而形成优秀的管理梯队。
2.在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高管理者的价值观及企业归属感。
3.通过对中层管理者进行培训，让每位学习后的管理者学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中，带动全司学习型企业的发展。
4.宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率。
三、培训项目选择
培训安排
(1)在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;
(2)在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享;
(3)在选择授课讲师上，倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;
(4)培训时间放在上班时间内或进行封闭式培训。
2、培训课程的选择
(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。
(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。
3、在培训方法的选择上，可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
4、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。
四、培训项目实施
1、培训时间与周期
外聘专家培训与外派培训6—12月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定;各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。
2、培训方式
根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。
3、转训计划
各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两个月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。
4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行层层分解实施，根据不同时间、不同发展阶段作出改变。
五、培训效果评估
针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：
1、培训意见反馈
在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。
2、参训人员对知识、技能的掌握
由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。
3、训后的改善培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动——总结——行动——总结，达成培训效果。
4、培训效果的影响与回报
培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。
5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。
六、培训经费预算
摘 要：本文以如何打造高效的保险公司营销团队为研究主题，首先，从三个角度简要分析了打造高效的保险公司营销团队的重要性，其次，从三个不同的方面指出了当前保险公司营销团队建设的困境，最后，提出了打造高效的保险公司营销团队的三个重要的策略。期望本文的研究能够为相关专家学者及业内人士提供有益的启发和帮助。
关键词：保险公司;营销团队;激励政策
引言
新经济形势下，保险行业正面临着前所未有的变革，高效的营销团队建设业已成为大家关注的热点问题之一。如何突破瓶颈，如何赶上发展机遇，是需要业内人士深入思考的一个重要课题。
一、打造高效的保险公司营销团队的重要性
（一）是保险公司内部稳健运营的根本要因
之所以说着力打造高效的保险公司营销团队是保险公司内部稳健运营的根本要因主要是基于以下几点：第一，保险公司的营销人员无论从数量上还是从作用上来讲，对公司整体运营都产生直接影响，作为核心部门，充分发挥其实质性作用才能真正保证公司内部稳健运营;第二，保险公司业务是与客户接触度较高的工作，营销人员的态度、能力、实力等都直接影响着外部客户对公司的认识度，对公司外部运营有着重要影响力;第三，由于保险公司的营销队伍年龄结构相对偏年轻，因此，维护好年轻人员的情绪、状态，无疑有利于公司内部的稳定。
（二）是经济新常态形势下应对外部竞争的关键
外部竞争的日益加剧，外资保险公司已经开始抢夺市场份额，在经济新常态下，我国的本土保险公司更应该注意平衡行业内部的竞争关系，无论是从内部机制入手，还是从企业文化入手，亦或者是从团队打造上入手等，都无可避免的涉及到公司内部营销队伍的打造。而反过来说，只有打造出高效的保险公司营销团队，才有可能更有效的应对外部竞争。
（三）是金融行业持续健康发展的重要组成部分
保险行业是我国金融行业快速、健康、可持续发展的重要组成部分，随着人们自我保护意识的不断增强，保险越来越得到大众的认可，而根据不完全统计：保险行业的投诉事件主要集中在销售业务范畴，在销售后期的客户争议较多发生时，销售团队的应对力度相对较弱，造成了对行业的不良冲击。此外，行业的人员流动率较高、学历水平偏低、管理系统不健全等实际问题也制约了行业的健康发展，对金融行业的整体稳定也产生了诸多消极效应。
二、当前保险公司营销团队建设的困境分析
（一）营销团队成员的流动率较高
保险公司营销团队的人员流动率较高的问题一直以来都存在，在局部地区还较为严重。人员流动过快的主要弊端有：一是无法凝聚起稳固的团队文化，容易导致团队的合心力和向心力较差，在团队工作配合时一盘散沙;二是人员流动导致客户关系维护不稳固，一方面造成潜在客户的流失，另一方面也容易造成对老客户服务质量的下降;三是人员流动不利于行业内部人才的有效培养，顶层设计的职业生涯规划等体系成了空架子。从人员流动的分布规律上来看，营销团队的成员整体流动率较高，而其中营销团队中越是职级低的工作人员流动率越高，这一现象不利于团队建设。
（二）营销团队的管理方法存在不足
相比较而言，目前保险营销团队的管理方法存在不足，具体表现在以下几个方面：一是日常管理方式较为粗放，培训效果不理想、人员管控不到位、合规提示不够等问题较为常见;二是团队管理上较为松懈，仅仅关注任务量的完成情况，工作细节注意不够，导致客户投诉情况难以有效降低;三是个别公司的营销团队片面追求业绩，佣金管理方面单纯以保费收入做为衡量，导致部分保险营销人员唯利是图，对保险公司的声誉造成恶劣的影响。
（三）营销团队的管理者能力结构有欠缺
作为营销团队的管理者，需要具备较好的能力结构，需要有完备的行业经验和团队管理方法，而纵观当前大部分的营销管理者们，都普遍存在如下缺陷：一是业务销售方面是能手，通过业绩得到提拔，而不具备带团队的基本能力，导致团队的业绩都是由其主导，降低了团队成员的积极性和发展空间;二是部分营销团队管理者不懂得团队操控的基本技巧和方法，沿用过去相对不科学的管理工具，用以管理新生代的员工，导致管理效果较差;三是有的营销团队管理者不关注团队内个体成员的特点，无法有针对性的对个体进行帮扶，也无法解决团队内部的小矛盾，造成团队内耗现象较为普遍。
三、打造高效的保险公司营销团队的策略要点
（一）团队成员的合理配比是基础要素
打造高效的保险公司营销团队，首要一点就是要对团队成员进行合理的配比，这是所有团队建设工作的基本要素。在配比时，需要注意以下几点：第一，成员的性别、年龄、学历、性格等基本要素要做好搭配，可以借鉴使用九型人格、心理测试、行为分析模板等工具实现;第二，团队内部成员要做好职级分配，保证相互约束及相互帮助同时存在，在团队领导者出现特殊变故无法执行管理任务时，要配置AB角色，保证团队遇到突发事件时仍能合理运转;第三，团队成员的能力优势要合理搭配，保证销售工作不出现某一渠道的“真空地带”，这样能最大的话有利于业务顺利开展;第四，销售团队虽然是“前台队伍”，但是，必要的内部分工上也要注意有可以衔接“后台业务”的人员存在，从而保证销售团队的稳定性。
（二）实用适度的激励政策是直接动力
任何团队的建设都离不开激励政策，保险公司的营销业务团队有序发展的直接动力更是来自于实用适度的激励政策。就激励而言，有自我激励、目标激励、物质激励、精神激励以及道德激励等方式，建议在团队管理时不能仅仅采用某一种类型的方式方法，而应该以某一种为主，辅助以其他方式。同时，团队激励的政策也不是一成不变的，可以根据团队在不同阶段、不同时期而做同的调整，以最大程度的调动内部成员的积极性和主动性。此外，团队激励要注意适度原则，防止出现增加绩效考评难度、激励方式不恰当、激励方案无法落地等情形。
（三）优秀的团队管理者是关键所在
团队管理的规范与否、团队管理的高效与否、管理的科学与否都和团队管理者有着直接联系，无论是寿险业务还是财险业务，也无论是团险业务还是个人保险业务等都是如此。因此，一个优秀的团队管理者一方面需要自我不断修炼，既要懂得业务本身，还要懂得盘活团队整体，另一方面，优秀的团队管理者也需要更懂得如何帮助下属成员修炼，既要帮助其克服自身短板，也要监督规范成员的业务行为。只有这样，才能称得上是优秀合格的团队管理者，才能真正解决团队建设中遇到的各类问题。（作者单位：中国人民健康保险公司内蒙古分公司）
参考文献：
[1] 姜明;寿险公司销售团队管理模式研究[D].大连海事大学.2011年.
[2] 夏钢.财险公司销售团队建设的实践[J].市场周刊（理论研究）.2007年07期.
关键词:人力资源 心理学 忠诚度
目前,我国的就业者特别是年轻的劳动者“跳槽”现象十分常见,企业面临着员工忠诚度不高,流失严重的问题。心理学,这一研究人类的心理现象和其对人的行为影响的科学,可以了解员工频繁更换工作的内在原因,从而在源头上提出提高员工忠诚度的方案。
一、在职位分析和人员招聘过程中,重视职位对员工心理素质的要求
在人力资源管理中,职位分析和人员招聘是一项常规的基础性工作,主要是分析职位与求职者和员工的匹配度。在人力资源管理中的职位分析环节,除了要充分了解工作的基本信息(工作环境,工作要求,工作条件等)和担任这项工作对人的要求(知识结构,行为举止,个人能力等)以外,还要着重了解职位对员工的心理素质的要求。运用心理学的知识和手段,对职位对员工心理素质的要求进行科学合理的分级量化,并设计出针对不同职位的心理测试卷,供在选拔员工时使用。在人员的招聘中,不仅要关注求职者的个人能力和知识结构是不是与招聘的职位相匹配,还要采取合适的方法手段测量出求职者的心理资本。综合考虑两者对企业影响的,甄选出适合职位的要求又适合企业文化建设和团队建设的人才。
二、在员工培训中,加大对员工心理资本的投入
一个人的心理素质是可以通过学习培训等手段得以提高改善的。在人力资源管理中,对员工的培训不仅可以提高员工的工作效率,更有助于企业的团队建设,增强员工的凝聚力。在培训中,人力资源管理者可以发现不同员工的学习能力和心理素质的差异。我们不光要对员工进行工作技能的培训,还要培训员工心理调节和情绪调节的知识。帮助他们以积极健康的心态,应对工作中的压力和复杂的职场关系。在一个精神愉悦的氛围中工作,可以增强员工的企业归属感,增强员工对企业文化的认同。
三、在绩效管理工作中,保持员工积极乐观的心态
绩效管理是人力资源管理工作中最为重要的一个环节。员工在工作中能够保持一个好的心态,一方面可以提高他们的工作效率和个人成就感,另一方面是企业留住员工的最有效的手段。在绩效的设立时,要充分考虑员工的工作能力和心理资本的差异,给员工提供一个具体可见的工作任务,当然,工作要有一定的挑战性,保证员工在工作时充满信心,并对未来的工作前景有个乐观的心态。在绩效执行时,要与员工保持定期有效的沟通,帮助员工解决工作中遇到的困惑和问题,对心理出现波动的员工要及时给予心理干预和治疗。确保员工工作时精神放松,情绪稳定。绩效评估时,要确保评估结果的公平公正,争取每个员工对评估结果都从心理认同。尽量不要在员工中出现影响工作的负面情绪,发现这种情绪时,要运用合适的心理干预手段帮助员工排解,把它转化成员工努力工作的动力。建立一种公平竞争的工作氛围,绩效评估的结果要让员工心服口服。在员工心里培养出这样的信念:通过自身的努力可以得到自己满意的绩效评估结果和公司的认可。在绩效结果反馈时,要充分和每个员工沟通,帮助他们正确认识自身在一段时间的工作中的绩效情况,并结合每个员工的不同特点给他们提高绩效的建议,保持他们工作的激情。
四、在薪酬制度的设计上,保持员工的团队向心力和工作干劲
工作不仅给员工带来了实实在在的经济利益,还可以给员工以社会存在感。考虑到员工工作时的心理满足感,我们在薪酬制度上不仅要关注员工工作的完成情况和给企业带来的经济效益,还要充分考虑到员工的努力程度和付出状况。让每个员工的工作都能得到自己的认可,把公司建设成为员工实现人生价值的舞台。加大对老员工的工资倾斜度,建立一个根据在企业服务的时间而有所差别的工资制度。工作的时间越长,工资标准相应的越高,各项福利待遇相应的越好,激励员工长期为企业服务。在工作内容设计上,要确保丰富性,因为枯燥乏味的工作会降低员工的工作热情,进而让员工产生换个工作换个环境的想法。薪酬不是员工工作的唯一追求,我们还要调动员工的工作激情,让工作成为他们人生中除了家庭最记挂的地方。
随着社会的向前发展,各行各业的竞争不断加剧,而人力资源的竞争不可避免地成为了竞争的核心。一个员工忠诚度高的企业也一定是竞争力极强的企业,运用心理学知识和手段来提高员工的忠诚度是一个十分有效的方式,可以帮助人力资源管理者从员工的心理层面了解他们跳槽的动机,结合自己的人力资源管理经验找到从源头上打消员工跳槽的方案。
参考文献:
[1]仲理峰.心理资本研究述评与展望[J].心理科学进展,2007,3:482~487
[关键词] 团队薪酬；宽带薪酬；自助式薪酬；目标管理
[中图分类号] F244.1 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0051-03
[作者简介] 王赣华，桂林航天工业高等专科学校经济与管理系副教授，研究方向为企业管理。(广西 桂林 541004)
团队薪酬是指根据团队业绩而支付给正式成立的团队成员的报酬及非货币激励。传统薪酬基本上是强调个人绩效为基础的，如果以此应用到团队建设和管理中来，必然会在一定程度上损害团队的工作动力机制。因此，团队薪酬体系必须考虑应用的影响因素、特定的设计原则和具体模式设计。
一、团队薪酬应用的影响因素
企业应用团队薪酬时应充分考虑是否具有薪酬政策调整的组织环境和财务力量：伴随着企业发展是否出现了组织结构变革?团队是否已成为企业组织基本的构成元素?所建团队具有什么特点?企业财务状况是否运转良好?能否有薪酬调整的空间?人力资源管理部门是否具备实施团队薪酬管理的技术条件?上述团队薪酬设计的关联影响因素主要涉及企业发展阶段和团队特征两个方面。
1.企业发展阶段。企业团队薪酬的应用受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。企业在经历始创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段时，其发展目标不同，相应的组织结构、财务状况、管理制度等也会不断调整变化，对团队这种组织架构的要求也各不相同，酬薪政策自然也应符合企业不同发展阶段的要求，以实现人力资源管理的阶段性目标。
在始创期，企业组织结构较为松散，较少应用团队组织模式，资金也主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，因而较少应用团队薪酬；在成长期，企业面临着不断增长的市场需求，资金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协调不同部门之间的矛盾，此时的环境可开始应用团队薪酬；在成熟期，企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性；在衰退期，企业资源不断减少，开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，提高组织的效率和效益，保证企业的生存需要，此时企业大多不会应用团队薪酬。由以上分析可见，在企业的成长期和成熟期，团队薪酬的应用有着更加适宜的组织基础和财务保证。
2.团队特征。在团队薪酬设计时，需要考虑的另一个重要影响因素就是团队的特征。不同类型的团队因特征不同，对团队薪酬会产生不同的要求。团队规模也是团队特征中影响团队薪酬应用的一个因素。
(1)团队类型。根据团队自治程度和团队成员专注于团队工作的时间，可将团队划分为三种类型，即工作团队、项目团队和平行团队(见表)。
工作团队的性质是全职和长久性的，成员将其所有时间花费在团队任务上，将团队的整体业绩作为薪酬设计的出发点，就是一种适宜的选择，也即工作团队较适宜应用团队薪酬。
项目团队是基于项目需要的、临时性成员的组合，通常需要为知识互补而招募新成员，团队成员的工作时间需要在本职工作和团队工作之间调节，或在不同项目中流动，成员任务多变，增加了管理的复杂性，应用团队薪酬的难度较大。所以，在项目团队中，团队薪酬只能得到一定限度的应用。由于项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量，所以，应用团队薪酬，可以建立在对上述目标的测度之上。
平行团队要完成的任务大多为“角色外任务”，团队成员的工作具有兼职和短期的特点，通常被认为是个人对企业的贡献和责任。所以，一般平行团队通常是以个人工作作为薪酬的基础，不适合应用团队薪酬。
(2)团队规模。团队规模的大小，对团队薪酬的应用是否有效也有一定影响。有学者指出，一般团队的理想规模应为3～7人，最多不宜超过25人。团队规模过大，不便于成员之间的交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥，并且容易产生“搭便车”的现象；同时，团队成员会认为其个人的努力对团队整体工作绩效的影响很小，因此，激励作用不明显。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。
二、团队薪酬设计的原则
一般而言，有效的薪酬管理必须至少具有三个层面的作用：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励。薪酬的对外竞争力建立在内部公平和员工激励的基础上，三者相互统一。以个人绩效为基础的薪酬体系，主要是充分考虑这三个层面的目标要求，综合企业面临的内外部发展环境分析来确定设计思路的。而团队薪酬设计，除了要考虑上述三项目标之外，不同之处在于应突出团队工作的特点，把握以下五项原则：
1.激励与控制相结合。有效的薪酬体系不仅能科学、合理地反映员工业绩，而且能够起到及时的激励作用。团队薪酬是团队在为实现企业目标作出贡献的合理报酬。为了激励团队在工作中不断地发挥潜力，创造更高的绩效，设计薪酬体系时一方面要根据团队的特点、团队中个体的需求、团队的整体需求，采用合适的薪酬结构和激励手段，激发团队的工作热情和创造力。另一方面，薪酬体系也要起到对团队控制的作用。团队成员是团队中的一员，团队是企业的一部分，个人绩效要对团队绩效负责，团队绩效要对企业绩效负责，要通过组织层级的管理，通过薪酬体系的引导，以企业发展目标为方向有效地控制团队的工作行为。薪酬体系实现激励与控制相结合，才能既保证团队及个人能力的充分发挥，又引导团队作出符合企业要求的行为，从而保证企业目标的有效实现。
2.个人绩效与团队绩效相结合。团队工作方式的出现，相应地要求企业对薪酬体系进行相应的变革。团队工作的合作性改变了以个人绩效为主的传统考核方式，确定团队薪酬体系的设计，必然要综合考虑个人绩效与团队绩效。在具体实施考核的过程中，绩效考核的标准要侧重考核团队导向的行为，引导团队成员追求团队绩效最优。考核要体现团队成员对团队绩效提高作出的贡献，以此促进成员的团队意识，促进成员的团队协作。
但是，仅片面考虑团队整体绩效的薪酬方案，容易形成“搭便车”的现象，造成团队成员尤其是绩效优秀成员的不满，并最终会导致企业人才流失。所以，在考核团队绩效时必须兼顾个人绩效的考核，在团队薪酬结构中必须体现个体绩效差异，从而避免“吃大锅饭”的平均分配现象，有效激发团队成员的个体活力。
3.内部公平与外部公平相结合。企业的薪酬体系要起到提高工作效率、吸引并留住员工的作用，必须实现内部公平与外部公平相结合。内部公平要求处理好企业内部不同团队、不同岗位、不同技能的员工的薪酬水平差异。团队薪酬水平的差异基于对其价值差异的认可，团队的价值取决于团队自身的职责、掌握的技能、专业稀缺程度、与企业战略的关联度、团队目标的实现程度等一系列指标，以此明确团队之间的相对价值，实现内部公平性。
外部公平要求处理好企业薪酬水平与市场薪酬水平的关系。企业要拥有能创造高绩效的团队，提升竞争力，就必须结合所在行业的人才供求状况、行业薪酬水平进行分析，考虑行业领先者的薪酬特点和市场薪酬平均水平，根据市场的薪酬水平对比分析，确定团队的薪酬体系和各岗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不会使企业承载过重的薪酬成本。
4.固定薪酬与浮动薪酬相结合。企业要处理好团队薪酬设计中固定薪酬与浮动薪酬的关系。固定薪酬会加大企业的人工成本压力，降低企业抗风险的能力。如果团队薪酬采用单一的固定薪酬标准，那么团队就没有存在的必要性。在正常经营情况下，团队工作的性质及其作用，决定了其薪酬必须与业绩相结合，固定薪酬必须与浮动薪酬相结合，并保持浮动薪酬的适当比例，这样才能构建利益动力机制，强化团队的高绩效行为。根据业绩设计的浮动薪酬，也可以保证企业根据经营状况弹性地调整薪酬支付金额，以减轻企业的财务压力。
5.经济薪酬与非经济薪酬相结合。传统薪酬管理认为，薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，往往忽视非经济薪酬。由于团队往往是知识型、技术型员工的组合，团队成员往往比企业一般员工有更为迫切的高层次的、多样化的需要，在经济薪酬基本满意的基础上，对非经济性薪酬的要求较高，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等。因此，企业在应用团队薪酬时，应加大非经济性薪酬要素的比例。
三、团队薪酬模式设计
进行企业团队薪酬设计要做好基础性工作，包括建立科学、完善的岗位价值评估体系与团队价值评估体系，客观反映不同团队、团队中不同岗位的价值差异，体现团队对于企业整体而言的核心价值，从而为设计团队薪酬奠定科学合理的基础。在价值差异分析的基础上，我们可以根据实际情况，选择不同的团队薪酬模式。
1.团队宽带薪酬模式。团队宽带薪酬模式设计的主要思路是：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。首先，确定宽带的数量，明确使用多少个工资带，不同类型、不同价值的团队可以对应到一个或多个工资带；其次，确定每个工资带中的浮动范围、级差，根据市场薪酬情况和岗位价值评价结果，确定团队成员不同的薪酬等级和水平。
宽带薪酬体系虽然有很多的优点，但由于管理者在决定员工工资时有更大的自由，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
2.自助式团队薪酬模式。团队的不同类型、成员的多样化相应地会产生对薪酬模式的不同选择。因此，企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队也可以根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商，这就是自助式团队薪酬模式的基本思路。自助式薪酬体系的运用，能最大限度地满足团队及成员的个体化需求，让企业以同样的薪酬支出，实现最大的激励作用。
自助式薪酬模式具有定制性与多样性，它突出了团队及员工在薪酬制度中的主导作用，更多地注重非现金报酬，可以根据团队差异及员工的个体差异进行弹性的定制。同时，自助薪酬具有薪酬设计整体化特点，它包括了与收益有关的所有薪酬要素，涉及到员工工作和生活的四个方面，即工作、家庭、公共活动和个人活动。在自助式薪酬管理模式中，整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分。直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬(奖金、股权、利润分享等)和附加薪酬(各种津贴)。间接薪酬内容更为丰富，大致可分为福利(这里主要指非强制性部分)、晋升和发展机遇、工作生活质量(家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等)、退休计划(这里主要指商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠与等)四个方面。多样而全面的选择，可以满足不同层次员工不同层次的需求。个性化的薪酬方案也可以起到稳定团队内部成员、避免人才流失的积极作用。
自助式团队薪酬体系的设计要注意以团队行为为主，加强企业与团队及成员对薪酬的双向沟通。同时，自助式薪酬的设计，需要管理者进行充分的调查和核算，以谋求在企业财力范围内提供多种可行的薪酬形式。
3.团队薪酬的目标管理模式。目标管理提倡组织的成员参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，对员工的评价和奖励能够做到更客观、更合理，因而，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。将目标管理的思想运用到薪酬管理，可以更好地帮助员工理解薪酬体系，在有效地实现工作目标的同时，有效地控制人力成本。
团队薪酬目标管理模式的具体做法是：设置双目标管理模式，一个是工作目标；另一个是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定的过程，将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系，将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系，让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任，了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位，有效地起到成本控制的作用。
在运用团队薪酬目标管理模式时，工作目标、薪酬目标体系设置要合理、科学，并采取措施提高员工的素质，使其在工作任务、薪酬目标方面真正做到“自我控制、自我管理”，增强团队的凝聚力、创造力，有效地提高团队的工作成熟度，为实现团队的工作目标提供坚实的基础。
参考文献：
[1]范新华，于爱红.团队薪酬的设计和分配[J].集团经济研究，2004，(9).
[2]郭海涛.三位一体构建团队薪酬激励体系[J].销售与管理，2005，(5).
[3]安火军.企业生命周期与团队薪酬介入[J].企业改革与管理，2006，(1).
关键词:团队;团队激励;个人激励
中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)13-0099-02
一、个人激励与团队激励理论对比研究
(一)个人激励
传统的激励理论主要是针对个人,以个人为研究对象。管理学和经济学分别从不同的视角对个人激励提出了各自的观点,其中较权威观点如下:
管理学中的激励主要是从各种激励理论出发来研究的。按照研究视角的不同,激励理论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。(1)内容型激励理论(需要理论),旨在找出促使员工努力工作的具体因素,主要包括马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的保健―激励双因素理论,麦克莱兰的成就需求理论;(2)过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程,主要包括纳金斯的强化理论,弗鲁姆的期望理论,亚当斯的公平理论;(3)综合型激励理论主要是将上述几种激励理论综合起来,把内外激励因素都考虑进去的激励理论。
经济学中的激励主要是在特定的环境中,根据人是“经济人”的假设,设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度,来消除人的“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为,使人的效用函数与委托人一致。主要包括科斯的交易费用理论和产权理论(1937),贝利和米恩斯的委托理论(1932)和莱宾斯坦(1966)的X―效率理论。
可见,管理学角度的激励主要是在组织制度的指导下,根据对象的不同需要而运用不同的激励方法,来满足人们各自的需要,从而最大限度地激发员工的积极性、主动性,以实现组织的目标。经济学角度的激励主要是在特定的环境中,根据人是“经济人”的假设,设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度。
(二)团队激励
团队激励方式最早出现是在 1938 年,由约瑟夫・F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬,整个计划的首要原则是以团体为目标,强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出,团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式,目的是通过合作来实现组织的目标。这也是团队激励与传统的个人激励的最大区别。
1.经济学角度。对于团队激励理论的研究,从经济学角度进行的研究得出了较多的成果,主要包括:(1)阿尔钦和德姆塞茨是沿着科斯开辟的交易成本和合约分析的框架对组织理论展开研究,提出了团队生产中的成员的激励问题。他们认为组织中每一个成员的真实贡献是不能被精确度量的,从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬,这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题,就需要监督者进行监督,并相应对监督者进行激励。该理论强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。(2)以霍姆斯特姆为代表的一些学者提出监督者的作用不是监督团队成员,而是确保激励机制的执行,打破预算平衡,使得激励机制能够充分地发挥作用。霍姆斯特姆设计一个具有“团体惩罚”性质的分配规则:如果团队总产出大于帕累托最优,所有成员都将得到一个事先确定的分配;而一旦团队达不到帕累托最优产出,则每个成员都一无所获,产出归监督者所有。(3)伊腾研究在什么样的情况下,委托人应该通过激励机制诱使人互相帮助;克瑞普斯等人提出的声誉模型,解释了静态博弈中难以解释的“囚徒困境”问题。这些理论对于团体激励理论的发展都作出了一定的贡献。
2.管理学角度。管理学中的团队激励理论与经济学存在着很大的不同。管理学对于团队研究的核心内容主要是针对如何建立和运作高绩效的团队,而关于团队激励方面,管理学所研究大多是以增加成员的参与度、提高成员工作满意度为主要内容的的非物质的激励方式。斯蒂芬・罗宾斯认为,作为一支高效的团队应当具有以下八个基本特征:一是明确的目标;二是适当的绩效评估和奖酬体系;三是相互间的信任;四是责任心的培养;五是良好的沟通;六是团队的规模;七是合适的领导;八是相关的技能。其中,对于适当的绩效评估与奖酬体系,罗宾斯认为,个人绩效、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的,因此,除了根据个体的贡献进行评估和奖励外,还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的改革。
(三)个人激励与团体激励的比较研究
1.个人激励的适用范围。激励的权变理论表明,每个人的需求层次是不同的和变化,需要针对每个人的特点采取不同的激励措施,并且激励方案要根据环境的变化和员工的需求发展来制定。
个人激励体现的是激励对象的个体差异性,但由于“经济发展水平不同……人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的……因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同,员工对不同方面的需要都会有差别。同一个人,由于时间和位置的变化,各方面的需要也在变化。” [3]同一种奖励或惩罚措施,对不同的人,可能产生不同的激励效果。
但实践中往往很难了解到每个人的不同需求,也无法为每个人设计一套激励方案。只能将他们按一定方式进行分类,针对不同类别的个体进行区分。研究中,人们通常按照工作性质来划分,根据不同的工作性质来实施具体的激励措施。从组织中成员的工作性质看,个人激励适用于这样一类个体:他们的工作自主性高,独立性和创造性强,工作的可替代性低,决策程度要求高。
2.团队激励的适用范围。团队激励有助于在需要协调一致的行动时,团队成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。团队激励还有利于消除官僚体制对人性发展的制约,从而释放员工的潜在能量。利用团队的力量可以给团队中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力,促使他们服从团队目标与行动要求。
从劳动性质考虑,团队激励适用这样一类人群:他们的工作高度分工而必须紧密合作,需要通过彼此之间的配合来完成某项工作,每个人的工作只是整个工作流程的一部分,但最终工作结果反映的是所有人的劳动。
3.研究总结。个人激励有利于竞争,有利于个体创造性的发挥;团队激励有利于合作,当需要解决复杂的问题时,能从团队的共同努力中萃取出高于个人智力的团队智力。特别是当信息分散于个人和组织成员之中时,这时团队激励能激发个体之间由于合作而带来的知识的交流和共享,这是团队创新的源泉。
二、选择个人激励和团队激励的影响因素
1.任务关联度。在团队工作中每个成员不仅作为工作者的身份进入团队,另外还负担有团队成员的角色。任务关联度依据团队任务而不同,团队任务所需的合作越多,团队成员工作之间的关联度也越高。也就是说,“任务的关联度和团队激励强度之间存在一种正相关的关系,即成员工作之间的关联程度越高,团队激励方式所带来的强度也越大;关联度越低,团队激励效果越差。”
2.团队工作绩效的可分性。团队工作的绩效既包括个体绩效又包括团队整体绩效。工作任务的关联度常常决定了团队工作绩效的关联度。如上文所提到的生产或服务团队,该类团队的任务是制造、市场销售、设计以及质量保证等。团队中每个成员都有明确的任务,个体很难对工作最终结果直接负责任,所以绩效评价的依据主要是员工的个人特点和行为方式,在这种团队中应以个人激励为主。
3.团队文化――个体主义或集体主义。众所周知,中国是一个以集体著称的国家,强调个体对群体的依赖和从属。在这个群体中,个体的人不具有独立的自我意识,个人利益和行为不能独立于群体的利益和行为。体现在管理中最突出的就是重视人际协调、集体高于个体。这种思想在原有计划经济体制下造成了平均主义,吃大锅饭的现象,也是现代中国腐败现象的根源。
在引入了市场经济体制后,尽管对个人能力的追求日益强烈,但随着团队管理思想的盛行,人们开始逐渐恢复对集体主义的重视。不同的组织建立团队的文化基础不同,采取的激励方式也会不同。霍夫斯坦特的研究表明,集体主义文化中的团队和组织承诺比个人主义文化要强。在国有组织中,人们长期以来已习惯于归属一定的组织,并在组织中工作。根据美国组织的团队建设经验,他们的最大困难是让人们愿意在组织中工作,愿意承诺组织的目标。在此方面,国企具有建设团队的有利条件。
总的来说,企业文化中的个体主义思想和集体主义思想对选择个人激励和团队激励存在较大的影响。以个体主义为主导思想的组织在激励方式上也是以个人激励为主;以集体主义为主导思想的组织在激励方式上以团队激励为主。
4.劳动者的素质和能力。劳动素质的差别决定了需求层次的差别。对素质较低、能力较弱的劳动者而言,他们最为迫切的需要不是成就需要和社会需要,而是生存需要等较低层次的需要,因而对该类劳动者给予团队激励效用不大;而对于素质较高、能力较强的劳动者,他们最为需要的是成就感、认同感,因而采用团队激励的效果更加明显,能提高团队的凝聚力,激发团队成员的工作动力。
从整个社会来考虑,劳动者的素质和能力水平与收入水平存在正相关的关系,而收入水平的高低又在一定程度上决定了人们的需求层次,因而针对不同素质和能力水平的劳动者使用不同的激励方式是必要的。素质和能力水平较低的劳动者较为重视生存需要,这并不是意味着他们不需要成就需要和社会需要。正如上文提及,中国的文化传统决定了我们对团体归属感的需要,也就是这种需要可以被看做是先天的。所以,对于素质和能力较低的劳动者,应更注重个人激励,但不能忽略团队激励。
5.企业发展阶段。伊查克・爱迪思把企业的生命周期科学地划分为成长阶段、再生与成熟阶段和老化阶段。在企业发展的不同阶段,所采用的激励方式也应有所不同。在成长阶段,企业刚刚创立,实力较弱且面临着生存的威胁。这时,所有创业者凝聚成一个创业团队,每个人都为团队的目标而奋斗,大家齐心协力,共同面对各种困难,不计个人得失。在这种情况下采取团队激励方式有助于增强团队成员的凝聚力和责任感。
老化阶段的企业最为缺乏的是活力。该阶段的企业往往具有相对较高的市场占有率,现金收入较大;企业的业务已经程序化,员工只需按照已形成的模式运作即可;众多的会议及层层的决策拖慢了企业的反应速度,市场敏锐度下降;企业大多数成员都满足于现状,创新欲望低。这时候最迫切的任务是提高企业的活力,途径有两种,一种是改革,另一种是发挥团队的真正作用。
为积极应对新“三定”方案、“两费”停征和“阳光工资”实行后，基层工商队伍建设面临的新形势，年初以来，市工商局践行科学发展观，以实现“优化中层干部组合，增强班子活力，提高整体素质”为目标，强化责任、竞争、协作理念引领，优化中层干部资源配置，深化改革干部选人用人机制，努力推动高绩效工商团队建设，取得了明显成效。
一、着眼人才培育，突出适配和谐，强化责任意识引领。
为充分发挥中层干部在基层工商队伍的领军人才作用，该局紧扣人才适配和岗位责任的关键点，努力推进中层班子和谐建设。一是推行适岗定人，实现基础性和谐。打破原有人员岗位界定，应新“三定”方案后职能转变需要，明确提出中层正职干部上岗推行“适岗定人”。即按编设定中层正职岗位，通过发放《中层干部正职适岗意向表》，先由全体中层正职干部根据其个人能力专长竞选三个意愿岗位；局党委再综合分析干部能力水平、综合素质与意愿岗位是否适配进行充分研究，合理布局中层正职岗位人选，努力使中层正职岗位的干部配置实现基础性和谐。经过调整，大部份中层正职干部根据个性特点,如愿轮换到其专长适宜岗位，通过自主择岗进一步强化了岗位责任意识，切实解决“有位无为”、人才不能“专用”的问题。二是推行适配定编，实现功能性和谐。在调整中，打破以往干部调整选拔任用时实行满编满员的惯例，针对个别虽有定编的岗位但与其他岗位的功能职责相近可兼顾的岗位，坚持由合适干部进行兼岗不满编；对功能职责比较少的岗位坚持能不设正职的就仅配一副职工作，能不配副职岗位的就仅配一正职开展工作；对人员较少、事务较少的山区基层所配一名副职就能开展工作的，就不再设两个副职岗位。通过该次调整，中层正职岗位配置缩减了_个；中层副职岗位缩减了_个，岗位结构得到了进一步精简高效。三是推行适者搭配，实现匹配性和谐。即在组合中层正副职搭档时推行“双向选择，适者搭配”的理念。即由中层干部正职填写单位《选副职意向表》，每单位可按编数_：_比例申请副职对象名单；中层副职填写个人《择岗意向表》，每人可申请_个岗位，并注明是否服从组织安排；根据双向选择意向，局党委根据双向选择的结果从年龄结构、业务水平、性格类型等多方面着手，对正副职中层干部进行排队组合，反复酝酿各单位中层领导班子搭档是否合适恰当，提前消灭人员搭配出现不匹配的因素，力争实现中层领导班子的优化组合和合理布局。最后，有__位中层副职干部通过双向选择交流到新的岗位，大大增强了中层领导班子的凝聚力。
二、实施开放选才，突出操作公开，强化竞争意识引领。
为了使这次人事改革不走过场，不流于形式，局党委提出了具体而明确的纪律要求，无论是岗位推荐或是竞争上岗、双向选择，始终坚持公平、公正、公开的原则。一是公开方案，推行竞争上岗。该局精心制定公布了《市工商行政管理系统部分中层干部副职竞岗工作实施方案》、《市工商行政管理局中层正职选拔任用方案》、《市工商行政管理局中层副职干部岗位双向选择实施方案》，并召开动员大会让全系统干部了解竞争上岗的每一个程序与步骤，公开表明不搞因人议事，不先定人后定标准，更不提前安排，最大限度地鼓励了干部的参与竞争的积极性，在中层副职竞争报名，系统内共有__名干部参与，占符合条件人数的__%。二是公开操作，实现公平竞争。该局在中层副职竞岗工作中，从竞争上岗资格条件、资格审查、笔试面试、考察考核、党委研究任用等结果一律以网上公开张榜的形式公布，广泛接受群众监督；笔试出题、批卷全部由温州考试中心负责、监考则由市纪委人员负责进行；面试官由党委成员_名、市人事局面试官_名组成，监督员由市纪委人员担任，面试程序严格按照公务员面试程序执行，面试情况由前一位面试人员现场监督，面试成绩现场公布。三是公开测评，坚持选才公正。民主测评根据投票人员对被测评人员的情况熟悉程度采用“三票制”，即党委成员a票、中层干部b票、一般干部c票，a、b、c三类票依次分别占测评分值的__%、__%、__%，合成测评结果以__%的比例计入总分；考察对象由党委成员进行综合评价，评价结果以__%的比例计入总分；最后，根据笔试成绩占__%、面试成绩占__%、民主测评得分占__%、市局党委评价占__%的比例加上加分合成总分，按方案规定从高分到低分确定干部拟提拔名单。
三、坚持团队培育，突出核心价值，强化协作意识引领。
此次干部人事制度改革，局十分注重团队精神培育引导，努力构建中层干部奋发进取的内在核心价值理念体系。一是培育“用心思考”的事业心。在干部调整前，发动全体中层干部开展“发现问题就是水平，解决问题就是政绩”为主题的解放思想大讨论；切实转变中层干部的思想观念，引导培养中层干部用心思考事业发展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重点、用心思考队伍建设。在干部调整的过程中，始终坚持“有想法才有办法，有思路才有出路”的人才观，将一批年轻有为事业心强的干部予以提拔使用并优先安排到重要岗位或特殊岗位。二是培育“用力工作”的争先理念。对不能发挥岗位作用或作用发挥不到位的中层个别干部，进行了调整和优化，形成让“在野”的人有动力、有希望，“在位”的人有压力、有紧迫感的工作氛围；该次调整共有__名中层干部变换了岗位角色，其中__名中层干部进行城乡、局所交流，切实解决在干部任用上“一劳永逸”的倾向，形成一个“用力工作才有位”的良性干部竞争机制。三是培育“鼎力相助”的团体精神。主动搞好团结是一个中层干部必备的素质,更是事业成功的基础。明确提出中层副职的定位为“鼎力相助”，要求做到尽职尽责而不越权,协助工作而不添乱,帮忙补台而不拆台,摆正位置当好配角,顾全大局当好参谋,服从领导做好助手；对中层正职的定位要牢记责任，搞好团结，高屋建瓴，不负重托，不辱使命；中层领导班子要彻底破除“部门本位主义”的“小我”意识，开展用力服务大局的同目标、同创新、同发展“三同”教育，实现打造高绩效大团队的目标。
四、推动人事改革，健全监督机制，强化和谐意识引领。
通过该次干部调整活动，有效地统一了各单位中层领导班子的思想和行动，优化了中层领导班子结构，增强班子的凝聚力、战斗力，在深化改革人事制度上初步实现“四个转变”。即在干部使用上，实现了从“官本位”到以“专长为本位”转变；在干部选拔上，实现了从“伯乐相马式”到“赛场选马制”转变；在干部管理上，实现了从“身份管理”到“岗位管理”转变；在干部激励上，实现了从“要”到“我要干”转变。同时，为保障队伍规范管理，制订出台《市工商局日常督查计分办法》，对全市所有中层领导班子和全体中层干部分别建立数字化、标准化的政绩档案，在政绩考核中将督查结果与干部管理有机结合，做到平时工作日常考核、中心工作跟踪考核和综合跟踪年度考核紧密结合，考核结果作为干部评先、奖惩和使用的主要依据，实现“一线督查——政绩认定——选人用人——推动工作”良性循环的一种新型工作机制。
由于该次中层干部人事制度改革，透明度高，力度较大，形成了正确的用人导向，激发了干部队伍奋发进取的内在动力；人事调整后，在新的中层领导班子带领下各基层单位、机关各科室迅速展开工作，形成在量化工作上比干劲、比进度，在定性工作上，比亮点、比创新的百舸争流、奋勇争先的良好局面，营造了心无旁骛抓工作、一心一意谋发展的和谐氛围。
关键词：360度绩效考核 优劣势 提高 方法
一、什么是360度绩效考核
360度绩效考核方法是对一个组织的成员，由他的上级、下级、平级及企业内部和外部客户的多角度评价。这种考核与传统考核方法不同，上级的评价不是员工绩效考核的唯一来源，而是将组织内外部与员工有关的主体作为绩效考核的信息来源。
二、360度绩效考核的优劣势
1.360度绩效考核的优点
（1）360度绩效考核法强调工作的过程，而不单纯是强调结果。有来自管理、客户、学习发展的指标，能全面评价一个人对组织的贡献和价值；
（2）360度考核法信息来源比较全面，能减少由于领导个人偏见造成的对员工的评价误差；
（3）由多个部门多人参与绩效评价，且每个人评价所占的权重不同，减少了偏见误差。被评价者对结果接受的程度较好。
2.360度绩效考核法也存在着其明显的弱点
（1）360度绩效考核法强调做事的过程，导致人们会忽略绩效目标，会注重去搞好人际关系，这样在在管理下属的时候不敢大胆管理，影响管理效果；
（2）不同的评价者素质参差不齐，对考核标准的理解不同，造成评分的差距较大，易受环境、心情、情境的影响，在下级和上级考评上体现明显；
（3）各评价主体所占权重多大，如何以科学的标准设定，指标是否能体现出评价者对被评价者的重要性有待考证；
（4）很多企业使用360度绩效考核法来决定员工的年终奖金，会造成员工的不满，未达到360考核的目的。
三、哪些企业适用360度绩效考评方法
1.从企业性质角度，对于考核指标清晰的生产及销售型企业，很容易设定定量指标，无需使用360 考评，而对难以量化考核指标，职能或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评；
2.从发展阶段角度，360度绩效考评适合企业稳定发展阶段，人员相对稳定，对各部门工作内容及人员有一定了解；
3.从被考核对象角度，360考评是对被考核者的全面考核，考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
三、提高360度绩效考核的方法
1.工作分析与培训到位
工作分析是绩效考核的基础，它能帮助明确定义出合理的绩效标准和考核方法。只有了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力等的前提下，才能对不同的岗位设定比较合理的考核指标，让员工的努力朝着企业发展的需要前进。确定标准后加强对各级人员360度考核方法的培训以确保绩效管理的有效实施。
2.明确绩效考核的作用和目的
绩效考核通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，实现企业战略目标。所以企业的高层、人力资源管理部以及企业员工要全面地认识绩效考核目的不仅是要考核人，更重要是激励人、培养人。通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。
3.建立绩效为导向的企业文化
企业文化是企业核心价值观的表现，对员工有重要的行为规范与引导作用。要使员工按照企业战略目标方向努力工作，就要让员工自觉地树立与组织一致的目标。所以，为员工营造积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，打造一个合适的鼓励积极创造的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。
4.及时沟通、反馈
从制定360度绩效考核计划开始，就应及时了解员工心理变化，在考核过程中对考核的结果及时反馈，指出不足及改进意见，引导员工将绩效反馈集中在行为或结果上，增加绩效反馈的可信度，所以沟通和引导在整个绩效考核的过程中是贯穿始终的。
5.考核方案的设计应注重整体思路
360考评应根据企业的工作流程设计全面考核方案，不同的考核人对被考核人，这样就避免了不管对其他部门业务或人员是否熟悉，都对该部门进行考核。影响考核效果。
6.获得管理层的支持
360绩效考评要获得高层管理者的支持，营造敢说实话，实事求是的评价氛围。同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360度绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在， 即还是保留以前的绩效考评系统。新老系统同时运行时，360度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设，老的绩效考评系统则用于基本工资管理、人员提升等。
7.注意使用360度绩效考评的文化差异
360 度绩效考评诞生于国外，在国内得到了一定的实践。但由于国内外文化差异，因而在国内的企业使用360度绩效考评系统时应注意文化的适用性。这主要体现为：
（1）绩效考评后，结果反馈的指标确定，这个标准应由企业内部被考核人员所在部门的专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定确定，并对表面效能以及实质效能进行检验；
（2）反馈程序，绩效考评的关键是反馈，反馈的过程同时将影响组织气氛，所以企业实施反馈应注意企业文化的差异，绩效考评前应对所有参与评价或被评价人员培训，说明反馈的标准目的及应用，增大正效应。在反馈程序上，可结合民主评议方式进行；
如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。
高校绩效考核的研究现状和评述
关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：
1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。
2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。
3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。
4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。
目前高校绩效考核方面存在的问题
1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。
2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。
3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。
基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。
高校绩效考核的原则和框架体系
1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。
2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：
第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。
第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。
第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。
第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。
第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。
第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。
3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：
上述绩效考核职能体系的特点如下：
学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。
调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。
充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。
强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。
弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。
总结
高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。
