时间：2023-06-04 10:46:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国企改革新思路，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
根据2013年榜单，记者逐个查证，从前往后――日本邮政（13名）、意大利埃尼石油（17名）、挪威国家石油（39名）、意大利电力（52名）、法国电力（77名）、欧洲宇航防务集团（103名）、德国敦豪快递（108名）、美国州立农业保险（138名）、美国邮政（140名）、法国国家人寿保险（169）、奥地利石油天然气集团（176名）、德国联邦铁路（199名）、法国国营铁路（238名）、韩国电力公社（235名）、法国邮政（239名）、韩国天然气（365名）、意大利邮政集团（368名）、澳大利亚电信（444名）、日本烟草（459名）――长长的一串名单，皆是来自发达国家的国营或国家控股企业。
再来看发展中国家，巴西国家石油、委内瑞拉石油、墨西哥国家电力、泰国国家银行、巴西银行、沙特基础工业公司、哥伦比亚国家石油……这些均是榜上有名的来自第三世界的国营企业。
以另类视角解读世界500强榜单，我们能够得出的结论之一是：国营企业在全世界广泛存在，中国并不特殊。
可是，中国的主流经济学家似乎很少提及这个话题。
“欧洲国家中。国家持股现象非常普遍”
卫祥云，一个独立学者，在其著作中有专门对欧洲国营企业的调查和论述。
“中国之外，别有洞天。在全球主流发达国家中，美国的国企占比小，在国家经济体系中影响亦不大。相对而言，欧洲有一些国家，国企占据相当的比重，而且保留了对于整个国家经济的巨大影响。”
“当下，瑞典国企的产值，占全国GDP超过11%，在欧洲相对比较高。而在一些特殊行业，国企的影响巨大，比如在电力领域，瑞典电力公司一家独大。”
“法国和芬兰是另外两个国企占比相对高的国家。2010年底，法国国有经济比重约6.5%，国家直接持有57家公司股份，其中13家上市公司。芬兰国有经济比重约8%，国家直接持有63家公司股份，其中有15家是上市公司。”
以上文字，摘自卫祥云的《国企改革新思路》，该书由吴敬琏作序。
其实，早有学者发现，同属资本主义基本经济制度，美国和欧洲对待国营企业的态度是有区别的。在美国，朝野几乎一致认为：任何经济活动，私人经营都永远胜于政府经营。这种根深蒂固的文化观念使国营企业在美国并不吃香。
可是欧洲的情况就稍有不同。法、德历经近代社会主义思潮洗礼、工人运动的此起彼伏，在他们的国民文化基因中，对社会公平的追求早已深入骨髓，而在理论上身负着保障社会公平任务的国营企业，在欧洲就比较容易被接受。对发达国家情况较为熟悉的经济学家郎咸平也说：“欧洲国家中，国家持股现象非常普遍。”
中国的某些自由派经济学者极力抨击国企制度，认为其在立足点上出现了问题，试图从理论上公有制理论。然而，事实摆在眼前：既然发达国家也存在一批国营企业，并且运营状况良好，不少进入世界500强，那么，是否可以表明，国企和市场其实并非不相容？
应全面研究发达国家经验。再行定夺中国国企改革
纵观欧美国营企业的涉足领域――石油、铁路、金融、通信、邮政、国防等，这说明即便在欧美，此类事关国计民生的敏感领域，也是不会完全彻底地交由私人资本操控。
发展中国家更是如此。一个经济实力薄弱的发展中国家，为了避免在全球化过程中彻底沦为欧美国家的原料产区、商品市场和经济附庸体，拥有一批实力雄厚的国有企业与跨国资本抗衡，保障国家安全，是现实之举，也是无可厚非的。
同样，中国的国企改革方向绝不应是否定公有制，改革目的也绝非推倒重来或者大规模私有化。
全面深化改革下的新挑战
党的十八届三中全会《决定》对全面深化国资国企改革作出了总体部署，提出了一系列新思路、新任务。深化国有企业改革的主要任务是两个：一个是加快国有企业股权多元化改革，积极发展混合所有制经济；另一个是深化国有企业管理体制改革，通过对国有企业的功能定位，分类健全“协调运转、有效制衡”的公司法人治理结构。
公司制企业的监事会受股东委托，“检查公司财务”和监督“董事、高级管理人员的职务行为”，是现代公司治理结构中最重要的监督制衡机构。由监事会代替股东专职行使监督职责，是股东权益保护的必然制度选择。监事会的治理功能，首先是要保护股东利益，防止“内部人”独断专行，背离公司和股东的利益；其次是维护公司及其股东的财产安全等合法权益，制衡机制的重点在于监督，监督的最终目的是为了保障公司和股东的合法权益；第三是保护债权人利益，防止损害债权人利益的行为发生，公司财务会计信息的任何不实都是对债权人的不公平，公司财产的实际减少也威胁债权权益安全，监事会检查公司财务，就是要防止公司违法失信行为的发生。
“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式”，发展混合所有制经济要求国有企业更多地通过股权改革，增强活力和动力。混合所有产权结构的公司监事会，应贯彻“同股同权同利”原则，有效履行股东赋予的监督权，平等保护公有财产权和私人财产权、平等维护全体股东尤其是中小股东的利益，这是发展混合所有制经济重要的治理制度基础。大力发展混合所有制的产权改革，国企监事会面临从国有独资公司或国有股“一股独大”，向混合多元股权结构的公司发展的新挑战：国有股代表出任的监事面临从对国资股东负责转为向全体股东负责，国家公务员身份向股东监督人的角色转换。
“准确界定不同国有企业功能”，提出了国企科学分类和国资分类监管的改革新方向。按照国有资本的功能定位，国有企业将划分为市场导向的竞争类企业，以及非市场竞争的功能类或公共服务类企业，并实行分类治理、分类监管；国资监管机构的职责，以“管资本为主”加强国资监管，切实落实企业自主经营权，这既是本轮国资国企改革的核心内容，也对分类强化监事会建设提出了新的挑战。
竞争类国企是发展混合所有制和公众公司的重点，市场化运作程度高，强化了董事会独立决策的治理功能，监事会也要同步增强监督董事决策行为、评估发展战略、定期审读财报、评价高管绩效、检查关联交易和监督内控运行等履职新要求，迎来了全面提升履职能力的新挑战。非市场竞争的功能类或公共服务类企业治理构架要比竞争类企业简化，监事会作为出资人机构的监督代表就更需要加强监管：功能类企业监事会要突出完成特定目标任务的过程监督，重点是政府投资资金、各类营运成本或费用的控制，监督重点任务（或工作）的进度、质量、安全等；保障类企业监事会应能适应“公共产品/服务和成本控制+引入市场化机制”的企业运行模式并进行当期监督，要检查监督政府购买服务、公共产品或服务的特许经营、政府授权经营，以及PPP（政府与企业长期合作协议）等运作过程的合法性和程序性，并通过独立发表监督检查意见和建议，保障企业“保公益、惠民生”营运目标的顺利实施。
此外，“建立职业经理人制度、深化企业用人制度改革、建立长效激励约束机制、强化国有企业经营投资责任追究、探索国企重大信息公开”改革内容，也对监事会在公司治理中发挥独立监督作用和有效监督公司决策行为、管理者经营行为提出了新的要求和挑战。
以“实、独、效”创新监事会
应对新挑战，做实监事会。为适应市场化改革的新要求，遵循产权约束对治理环境建设的客观规律，国企监事会体制机制可以从两个方面创新。
一个方面是外派监事会体制和“一对多”工作模式（主要适用于国有独资企业和国有独资公司），明显难以适应发展混合经济对股东利益保护的内在要求，需适时进行变革和改造。另外，即使是上市公司监事会，如果缺乏独立性和监督有效性，也存在被“弱化”和“虚化”的可能性。例如，2012年我国上市公司监事会治理指数均值为57.35，低于董事会治理指数均值10个百分点。因此，必须按照平等保护产权原则，创新国企监事会体制。
做实监事会的另一个创新要求是，要在国企分类中找准监事会的功能定位。以上海国资实践为例，首先，在竞争类国有企业中，对于已实现整体上市的国有控股公司，不仅要确保国有股股东的权益，而且要平等保护其他股东的利益，这类企业监事会定位于依法维护上市公司和全体股东的合法权益，当董事、高管的行为损害公司利益时，在要求其予以纠正的同时，必须向董事会、股东大会反映，或直接向证券监管机构及其他相关部门报告。而对于尚未实现整体上市的市管国有企业，监事会参照上市公司监事会运作规范，增强对企业的市场化运作进行有效监督。
其次，在上海的非市场竞争类国有企业中，对于功能类国有企业，监事会通过有效监督，确保企业按质按量完成政府特定功能任务；而公共服务类国有企业的监事会通过有效监督，确保企业高质量地提供公共产品或服务。这两类国有企业中不设置董事会的企业，监事会侧重于对管理层的监督，对企业定期经营报告进行审核，提出书面审核意见。涉及政府财政资金在公共行业和民生领域的使用，公共服务类企业监事会每季度要进行资金使用情况的专项检查报告。
应对新挑战，增强独立性。公司有独立运行的日常监督检查机构和制衡机制，才能够获得广大股东的信任。监事会发挥监督制衡功能，必须真正独立于公司的董事会和经理层，才能既保证股东和债权人的权益，也保证公司分设的权力在健康发展的轨道上运行。改革实践中要增强监事会的独立性，使其摆脱董事会或管理层的控制性影响，主要措施有五个：
首先，监事选任的独立性。《公司法》对公司监事选任的提名要有明确规定，可以考虑规定由监事会自身负责提名，或由股东大会的特别委员会负责提名，尽可能摆脱监事会从属于董事会的状况。
其次，监事会组成结构的开放性。通过引入相关利益者代表，从制度上改变监事会成员身份和行政关系上不能独立，其薪酬、职位都由管理层决定的状况。把监事会改造成独立于大股东的各利益相关方的联合体。除大股东代表外，中小股东代表必须占有一定比例；可设立外部监事或独立监事制度，以市场化方式引入中介机构的财务、法务和审计等专业人员，也可吸纳债权人或利益相关方的代表，改善公司与主要债权人和利益相关方关系中的信息不对称问题。
再次，监事会代表全体股东对董事和高级管理人员实施履职评价。强化监事会对董事、经理的人事聘免建议权，也可将部分董事的提名权交给监事会，监督制约董事、经理违法违章和损害公司利益的职务行为。
第四，公司财务报告编制后定期交监事会审核。监事会提出的问题和审核意见具有经营责任追溯力。
此外，还要保证监事会的经费。监事会活动所需之日常经费，应规定事先单独列入公司预算计划，按照预算制度独立开支。
应对新挑战，强化有效性。确立监事会在公司监督体系中的核心地位，是强化监督有效性的必要措施。这首先要求做到以监事会为主体，整合公司监督资源。通过加强监督信息沟通和组织力量整合，形成一套规范的监事会工作制度和流程，包括责任认定、报告、评价考核和信息沟通等。其次是形成共同监督的合力。建立监事会与国资监管部门、企业内部各监管部门（尤其是财务、审计、监察和法务等专业监督职能部门）、第三方中介机构的协同监管平台，监事会是协同监管平台的责任中心，通过完善企业内外联动监督机制，发挥多方共同监督的协同效应。再者，在母子公司管控体系中构建股东资本监督链，通过完善法人治理结构和内部监督的系统制衡，形成适应集团化运作的资本约束和系统化的股权监督机制。
强化监督有效性的重点之一，是监督公司决策行为。国企分类改革以后，出资人监管机构依法向规范建设的董事会授权，董事会是公司重大决策的责任主体。监事会要着力强化企业重大决策行为的过程监督，对企业投资、举债担保、产权变动、财务预决算、重大项目招标等决策过程进行监督。这包括：要监督公司是否建立了明确的重大事项决策制度、程序和责任追溯机制；要对公司的重大事项决策进行动态监督，其中包括决策的前期准备、决策的形成过程、决策的申报审批等；要对战略决策的执行情况进行评价监督，防止有损公司和股东利益的决策行为发生，为战略发展保驾护航。
例如，上海汽车是上海国资体系中资产整体上市的大型企业集团，面对国内外激烈的行业竞争环境，公司加强与世界著名汽车公司的合作，实施“引进来与走出去”并举的快速发展的战略，为了保障高强度战略投资项目顺利推进和有效实施，上汽集团监事会对公司发展战略实施“战略体检”，从战略看规划、从规划看投资、从投资看预算，检查并评估战略管控的标准、流程和有效性，并对重点战略项目上海通用五菱开展后评估，评估归纳通用五菱快速发展经验为：成功=战略+体系+文化；另外，公司监事会还对战略实施中的全面风险管理体系建设开展评估。上汽集团协调运转、有效制衡的治理机制有力地推进了发展战略的顺利实施，上海汽车连年保持强劲的发展势头，2013年以整车年产首次破500万辆的显著业绩，蝉联国内汽车制造企业行列之首。
21世纪，世界将全面进人知识经济时代。知识经济的实质是可持续发展的经济，是全面讲求质故的经济。高水平的产品质童和企业经营运行质量将成为企业生存和成长的第一要素;高水平的社会经济增长质量也将成为社会经济发展和进步的原动/J,正如美M著名质量管理专家朱兰所说，“20世纪迠生产力的世纪，21世纪将是质虽的世纪”。
21世纪，质量管理环境将出现以下变化：
1.1顾客价值期望发生变化。
在21世纪的全球市场中，顾客对质量的要求足：本质上完美；经济上可以承受（即买得起）；由用户决定：
1.2公司将承受巨大的经济压力。
此压力像一把剪刀，其两片锐利的刀锋正不断地逼近公司一片是向上的成本，另一片是向下的价格,在21世纪，公司将努力使高质萤和低成本变成伙伴，而非敌手。
1.3管理观念将发生根本的转变。
21世纪的管理观念认为最基本的改善力量应源于对组织中每一成员知识、技能和态度的引导和利用。全球质量改善的中心是把员工的力量和卓越的管理者融合起来。
1.4传统的质量“合格”概念将过时。
在21世纪，质量标准将发生重大变化。原有的各种技术标准仅能作为合格与不合格的判别依据，过剩经济的出现，使很多合格产品不能成为商品，只能成为无人问津的“废品'因此，只有让用户完全满意的产品才能变成商品，才能创造价值。质量是顾客所要而非公司所给。
公司欲解决现时的经营问题且在21世纪快速发展的全球经济中成为发展和盈利的领先者，必须进行质量管理创新，对产品与服务形成的全过程进行严格的管理与控制.其中，供应链质量管理是一个新思路。
2供应链管理与质量管理
供应链，也被称为价值链或需求链，包括顾客、供应商、过程、产品以及对产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。
供应链管理是指从原材料采购到成品销售给顾客的整个过程中对产品和服务的管理。供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链是从系统观点出发，通过对从事原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。供应链质量管理是指对供应链上各个环节（包括合作伙伴）的质璧管理。
高质量的产品与服务是由优质及时的原材料、严格精确的设计、精密稳定的制造过程和全面周到的销售服务来共同构筑的.供应链质量管理意味着核心企业不仅要对企业自身的产品设计$腿过程进行质量管理，而且要对供应商、分销商和零售商等相关企业进行质量管理，从而做到对产品与服务形成的全过程进行严格的管理与控制。
在21世纪，市场的竞争将从企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争，质量是由整条供应链来共同保证的。企业通过供应链质量管理，可以从以下方面获得企业价值的倍增：
2.1调整整个企业来实现传递获利的，必要的、优势的顾客价值
企业把最终保证顾客对产品与服务的满意作为有效价值传递的驱动力，尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，将其作为决策的主要依据。对顾客要求做出快速反应，随时接受顾客的反馈，不断提高顾客服务水平。
2.2实现合作伙伴间的无缝联接，降低制造成本
企业努力使得供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确其对质量的责任与义务,并保证实现。伙伴之间的质量协定可以通过契约的形式确定下来，并严格按照契约中的承诺，来检测合作伙伴的质量与服务。质量不仅仅通过最终的测试来进行控制,还有科学的方法来确保及时消除过程中出现的问题，不断完善,努力实现合作伙伴间质量管理的无缝联接，并且降低企业间的交易成本和企业的制造成本。
2.3有效利用供应链中的员工和相关各方的能力和知识，改善产品整体质量
企业在其供应链中仅仅是使用了很少的一部分知识。正确的战略是理解、衡量、创造、展汗、留存、转移和保存知识。供应链质量管理将改变企业之间信息封闭模式，实行供应链中信息、知识ft享，最大限度地减少系统中信息的不确定件和时滞，以信息、知识共享为基础构筑企业之间的合作。核心企业依靠分销商搜集的顾客信息，并通过信息共享、技术扩散（交流与合作），将更存效利用供应链中的员工和相关各方的能力和知识，改善产品质量，开发新产品，通过知识资本获得利润.
3通过供应链质量管理，保证产品整体质量
如何通过供应链质量管理来保证产品整体质量？以下以广州本田汽车有限公司为例广州本田汽车有限公司是广州汽车工业的圪头企业，也是广州市国企改革的典型,.，在走出广州te致的阴影后，依靠内部革新和外部支持，通过供应链（见图一）质量管理，走上了一条具冇中闽持色的全面质量管理之路。
图一广州本田供应链物流示总
3.1树立战略合作意识，把提高质量看作企业的社会责任
在21世纪，市场的竞争将从企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争。企业应把提高质_设肴作是企业的社会责任，与供应链上各贸易伙伴闭体进行战略合作，获得供应商、企业、分销商和顾客各方利益的统一。广州本田的做法是把这种战略合作意识写人企业哲学之中。广州本田的企业衍学是：“尊重个性”、“三个喜悦”。[3]“尊重个性”是指，互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。“三个喜悦”即“购买的喜悦”、“销售的喜悦”、“制造的喜悦”，是希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系^广州本田的企业哲学充分体现了“利他、群己合一”的基本思想。
3.2控制零部件供应，获得源流保障
只有坚持生产高质量的产品，才能使顾客满意，而高质量的产品要求有高质量的零部件。"千里之行，始于足下”，广州本田始终保持对零部件质量的高要求，从而为整车工作打好基础。
广州本田按照QCDDME(质量、成本、供货服务、研究开发、管理、生产要件)原则对零部件供应商进行严格筛选，使零部件供应质量达到生产标准。
为保证用户——广州本田能贯彻其质量方针，供应商必须建立起自己的质量保证体系，以最经济的//法生产高质量的零件或材料。供应商的质量保ilH体系必须满足广州本田的要求，关键是将广州本丨U的要求融人到供应商自己的生产工艺中，建立一；f-质圮保证体制，明确规定设计、质量、生产制造：质V:及各部门之间的责任。
通过供应商的质童保证体系,广州本田的零件与j:IT的计划、准备和改进得到保证,以确保稳定的工;iY-im同时，供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到丨样的保证。为此，自供应商从广州本田的农购部收到技术规格起，广州本田的相关部门将为供戍商在零件和工序的计划、开发和改进方面提供帮助，以便供应商正确、清楚地理解企业的要求。
3.3严格控制销售和售后服务质量，并快速获得!市场信息反馈A质钻产品只有通过高质量的销售服务体系送|达w客，才能培养和形成忠诚的顾客群。
广州本田汽车有限公司在中国推行一套特有的背销模式一一“四位一体”销售服务体系，它集整车销忾,代后服务、零部件供应和信息反馈于一体。这种前店ff；厂的销售及服务模式在中国汽车工业由广州i4-[n汗次弓I人，其能够做到统一销售、统一形象、统一j调配,忠诚地为顾客服务，真正体现“用户第一”，实现i“为顾客提供喜悦,是我们最大的喜悦”。
做好销售服务，需要通过销售服务店的努力，制造商的支持-广州本田在培训、技支持、信息交流、广告策划等方面对销售服务店给予大力支持。各销售服务店在各自的区域内独立运行，通过提供服务，保持自身长期稳定发展。
对分销商的质量控制是保证产品整体质量的关键一环。广州本田的分销较显著的特点之一是对分销商的具体操作有严格的规格，这区别于一般制造商将产品交给分销商后，销售权同时移交。广州本田对价格、最终用户、跨区销售、定金收取、客户来源、全年各月供车计划、销售行为规范、客户管理甚至具体的登记和操作都有严格的规定。其目的是保证顾客能够充分享受本田提供的优质服务，获得一致的性价比；而分销商即使在市场萧条的情况下也不会恶性竞争，能获得一定的收益。
信息反馈是销售服务店的4大职能之一，要负责搜集顾客信息，代表广州本田与顾客定期沟通。广州本田因此及时了解市场的商业信息、市场的质量信息和用户的使用信息，以更全面、系统地掌握社会的需求动向和消费趋势。
