时间：2023-06-04 10:46:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇现代企业薪酬设计，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：人力资源薪酬重要性设计技术方法
中图分类号：S611文献标识码： A
目前，企业的第一资源就是人力资源，它不仅是企业核心竞争力的重要来源，还直接影响着企业的绩效水平和竞争优势。薪酬设计技术作为企业人力资源投入的重要因素，它直接作用于员工，进而影响着企业的人力资源效率。
一、关于人类自由薪酬设计技术的重要性分析
1.是企业融入市场经济谋求发展的必然要求。我国已经有传统是计划经济逐步转向市场经济，国有企业只在一些关乎国际民生的行业存在，大多数企业都已经市场化。在这种情况下企业变成了整个巨大市场中的一个小部分，如何通过企业的薪酬设计为企业招聘到更加优秀的人才以及激发员工努力工作的心态，对企业长远发展至关重要。
2.是企业实施现代企业管理制度的必然要求。我国企业改革发展的方向是政企分开、权责一致的现代企业制度，就是要不断借鉴和学习国外企业先进经验，同时结合我国国情进行现代化企业制度的创新，如果企业在薪酬设计和薪酬管理时不考虑岗位之间的差异，使薪酬丧失激励的作用，那么企业的活力就调动不起来。要建立完善的现代企业管理制度，就必须重视薪酬设计，用利益形成恰当的导向，激发企业开拓创新，从而建立先进的企业管理制度。
3.是企业亟需完善薪酬管理机制的必然要求。企业作为市场经济的个体，承担的外部经济风险较大，市场外部环境对企业的薪酬机制影响非常大。目前，由于国内资本市场发展仍不健全，在加上缺乏相关法律法规的保障，企业之间以及企业内部各部门之间，薪酬管理比较混乱，同工不同酬，因人设岗，效率低下的事情仍很普遍。亟需变革现在的薪酬管理机制，改革不合理的阻碍企业发展因素。
二、关于进行人力资源薪酬设计技术的方法
1.薪酬设计的基本步骤
（1）薪酬调查。薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分，它解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到个性化和有针对性的进行薪酬设计。
（2）确定薪酬原则和策略。薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。这个阶段，我们要在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，研究确定企业薪酬分配的依据和原则，并以此为基础确定企业的薪酬策略，例如薪酬的主要构成项目及个不同自相的比重，不同序列、不同职级、不同岗位、不同类别人员收入差距的标准等等。
（3）职位分析。职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业发展战略和经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门(单位)职能和职位关系，然后进行岗位职责和岗位任职资格的调查分析，最后由岗位员工、员工上级主管、员工所在部门(单位)负责人和人力资源管理部门共同完成岗位说明书的编写。
（4）薪酬制度的确定。根据企业的发展战略和生产运营的实际情况，一般我们可以对不同类型的人员采取不同的薪酬制度，例如：企业负责人可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理及专业技术人员可以采用岗位(技能/绩效)工资制，营销人员可以采用底薪+提成工资制，企业特聘的急需人才可以采用协商工资制等等。
2.进行薪酬设计的首要目标是：能够吸引优秀人才，留住优秀员工和潜在人才为了达到这个目标。一是保证公司的薪酬水平具有一定的外部竞争力，即与同行业的其他企业相比，至少处于中等以上水平；二是保证公司的薪酬水平具有内部公平性，减少员工由于内部的相互比较而产生的不公平感，提高满意感。公司目前的薪酬水平还是具有一定的外部竞争力，主要存在的是内部公平的问题。为了达到内部公平，公司在岗位分析的基础上，对所有岗位进行岗位评价。在做岗位评价时，付酬因子的选取与公司的整体发展战略以及目前的人力资源管理战略相一致。薪酬体系的建立以岗位评价的结果为基础。
3.必须能够鼓励员工主动追求工作绩效的提高。为了达到这个目标，W公司让每位员工的薪酬都与各自的绩效挂钩，结合绩效考评结果进行工资和奖金的调整。为了让绩效考核以及相应的工资调整对员工有更好的调动积极性的作用，及时调薪，只要每年的绩效考核中有两次为优（公司实行的是季度考核），工资可以立即向上晋升一级。这样使员工可以很快看到自己绩效上的提高带来的收入上的增加。同时，如果有的员工绩效连续一段时间都跟不上，也实行自动淘汰的机制。通过绩效考核和薪酬制度的紧密配合，很好地提高了员工的工作积极性。
4.必须能让员工发挥自身最大优势，更好地配置人力资源。原有的薪酬制度只能通过调整岗位等级才能获得工资的增加，为了解决这个问题，一般采用了宽带薪酬制，让员工可以不用升职也能获得工资的增加。这样可以让不喜欢或者不适合从事管理工作的员工能够留在适合自己的岗位上，从而为每一个岗位创造“超级明星”。为了配合宽带薪酬制，实行双重职业生涯发展通道，一类是管理型的，另一类是技术型的。
5.必须鼓励员工自我发展。公司的发展、整体竞争力的提高依赖于公司每位员工的发展和能力的提高，尤其在公司大力扩张之际，员工的发展和培养非常关键。为了引导员工主动追求自我发展，员工自身技能和学历的提高将会影响其工资的水平。一般选取了一些与员工工作相关的指标，如学历的提高、资格证书的获得等，员工如果能够获得学历的提高，工资可以相应地向上晋升2-4级。
6.强化绩效考核管理。绩效考核管理不是简单的绩效工资管理，而是一项系统的薪酬管理工程。在薪酬管理中，绩效考核结果是一种“安全性”因素，薪酬的高低有绩效考核的实际结果决定。要想在薪酬管理中充分发挥绩效考核的作用，就必须做好以下几个方面的工作。首先，切实提高绩效管理水平。应当制定简单易行、科学合理的绩效管理制度，抓住重要的、关键的绩效考核指标，构建合理的绩效考核标准。应当将绩效管理和经营环境的变化、管理模式的改进等保持同步。当企业的战略目标发生变化时，绩效考核指标体系也也当随之做出相应的调整，不然就将难以在薪酬体系中有效地执行绩效考核结果。其次，将定性考核转变为定量考核，弥补定性考核的不足。应当采用定量考核的措施，对工作产出、工作业绩容易量化的岗位进行绩效考核。
人力资源管理的一个重要问题是企业薪酬设计与管理。知识经济时代，如何有效地测度与计量人力资本对于企业发展的价值，并且应用于企业薪酬激励体系设计，从而在现有体制下最大程度地实现对人力资本拥有者―高素质员工的激励作用，提供一个全新的符合现代企业治理理论的人力资源计量与激励设计体系，是现代企业管理领域一个值得深入探讨与非常有意义的课题。
参考文献：
[1]姚德超.企业薪酬设计与管理的核心理念[J].湖北社会科学，2009（09）.
[2]杨培，彭尚平.期望理论和双因素理论在薪酬管理中的应用[J].商场现代化，2009（02）.
[3]王斯多，余慧.企业薪酬内部与外部公平对接研究.科技创业月刊，2011（4）
论文关键词：民营企业；薪酬管理；对策
薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。
一、民营企业薪酬管理存在的问题
(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。
(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。
(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。
(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。
二、民营企业薪酬管理存在问题的原因
(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。
(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。
(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。
(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
三、我国民营企业薪酬管理的对策
(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。
(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。
(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。
一、薪酬设计问题的根源分析
许多大企业的失败并不是因为外部客户的缩减或枯竭，而是由于内部管理出了问题，这些问题的根源便在于企业没有意识到内部顾客的重要性，忽视了内部人员的因素。随着知识的升值，越来越多的企业意识到人力资源的重要性，当企业间的硬件设施与技术条件差距不再是竞争的焦点时，员工管理也不再是企业的日常琐事，而是上升为左右企业兴衰成败的关键因素。如果将资金比喻为企业运行的血液，硬件设施比喻为支撑企业的骨骼，那么员工就是构成企业感知世界的器官。这些器官的灵敏度、有效性直接影响着企业能否持续创造价值。自泰勒提出科学管理到韦伯的官僚组织、法约尔的行政原理，到人本主义管理思想的产生与发展，体现出管理观念的不断进步，也更体现出人的重要性。无论是经济的人，还是理性的人，他们都是有需求的，而无论需求出于什么层次，只有得到满足，才能最大限度的发挥潜能。经济学中讲究利益驱动，也就是说人有了利益的驱使才能有动力去做某事，如果这种利益轻易可得，他就只有动力，没有压力，不会积极去做，而是消极的，不讲效率的去做，如果这种利益可望而不可及，他的积极性就会因失去信心而受挫，进而伤及动力。所以利益的设计要在挑战性与可行性之间进行权衡。权衡得当，事半功倍；权衡不当，事倍功半，甚至适得其反。这也就是为什么薪酬设计问题在历史长河中永提不衰的原因。
二、分析企业薪酬设计的动因在全球化、信息化的经济社会中
“顾客是上帝”成为大多数公司追奉的至理名言。失去了顾客，等于失去了市场；失去了市场，企业的存活就会受到威胁。于是顾客关系管理（CaM）、售后服务一条龙、供应链管理等以顾客为主要的管理方式便应运而生。不可否认，这些新的管理理念为公司带来了新的商机与利益。但是这些变化适应企业面临的社会环境而变动，是外导向的，根据的观点，这是由外因引起的。这些外因活跃的同时推动了人力资源管理的发展，进而引起了人们对于与人力资源息息相关的薪酬问题的高度重视。时装业有句流行语“重要的是引领时尚，而不是追逐时尚”——也就是说，企业能否成功除了适应市场以外，还应该积极主动地去改变市场。去领导市场。企业要想成为市场的引导者，首先要从内因人手，也就是从企业自身的变化抓起。其实，员工也是企业的顾客——企业的内部顾客，是特殊的客户群体。与外部顾客不同的是，他们是用劳动购买企业的薪酬。用经济学观点来分析，既然这属于交易，那么在交换时就要满足价值规律，价格的制定不能偏离价值太多太久，否则这种交易就不会持续下去。尽管科学技术与自动化的发展，大大减少了企业员工的需求量，但是至少在中国达到发展国家水平之前，企业离开员工还是如无源之水，寸步难行。因此，作为构成企业血肉的内部顾客，在越来越崇尚以人为本、人性化管理的今天，其对于一个企业成败的重要程度不言而喻。此外，物质文化水平的丰富，使人们的总体素质和综合水平有了很大程度的提高，他们对于自身价值的理解也越来越深刻，他们的需求也在不断发生变化，固有的薪酬模式已经很难吸引并留住有才能有魄力的人才。这种内部顾客自身需求的变化，也直接推动了薪酬设计问题的发展。
三、解决薪酬设计的主要难点
一）薪酬体系设计的步骤
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度。一般要经历以下几个步骤：
1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率。而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
3、薪酬调查。薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据。
才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。
4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。现在主要由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
关键词：福利 薪酬体系 薪酬制度
我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不足等问题，使得薪酬体系的优势和作用并未得到很好的体现。因此，如何对薪酬体系进行创新，设计一套科学的、符合企业在新时期发展需要的薪酬体系，对于现代企业来说是当前重要、紧迫而艰巨的任务。
一个世纪以来，企业薪酬问题是经济学界以及管理学界所关注的问题。从薪酬的各种理论上看，这些理论的基本前提假设是:接受工资的主体是“理性”经济人，然后再把这些理论应用在实际的管理当中。但是，从管理学角度出发，现实中的个体并非是“理性”的经济人。由于周围环境的不断变化，工资的制度并不能够得到理性的解决。基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断地发展。随着企业经营机制的不断转换和新经济时代企业制度的需求，找好企业和员工之间的平衡点是现代企业经营者的关键问题，所以薪酬体系设计的创新是解决好处理员工与企业之间的核心。
一、薪酬概况
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的助买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色。实际上，薪酬的表现形式是多种多样的，从薪酬的组成来说，我们可以将薪酬分为广义薪酬和狭义薪酬。
在当今的社会经济时代，企业的薪酬问题开始有了近一步的改变。在亚当斯密的《国富论》中，他提出在20世纪的80年代，一个企业获得竞争优势的关键不再是单单的土地和劳动，也不再是企业家拥有资本的多少，关键在于知识。新时代的经济特点和对于薪酬体系了的要求如下：
（一）企业家应重视自我知识的充实与创新
知识是力量的源泉，在当今的经济时代更是如此，一个企业家需要有足够的知识对自己的企业进行开拓与发展。资源是有限的，但是个人知识涵养的多少是不可估量的。企业要在当今社会得到竞争优势需要企业家们不断的自我充实自己，来提高企业的综合素质，进一步的企业利于不败之地。
（二）将企业文化溶入到薪酬分配中
薪酬体系设计在经济时代不再是简单的根据企业的经营状况给员工们开支，而是给予员工们多种形式的设计方案来满足员工的需求，使他们感受到企业人性化的服务。企业只有在当今的经济时代建立一个独有的企业文化，不它应用在员工的身上，让他们感受到自己与企业的密切相关性，他们会更加努力的做好自己的本职工作。
（三）人力资本比财务资本有更大的投入产出比
从现代企业的效益分析，员工不再是简单的列为人工成本来计算，而是作为一种与货币资本一样的可以创造价值的资本来对待，员工拥有的能力和知识资源被认为是一笔巨大的财富，在经济时代的企业竞争中占有重要的作用。人均效益成为了衡量一个企业竞争力的关键指标。
二、薪酬设计的原理
（一）战略导向原则
战略导向原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的支撑作用。企业的薪酬体系应该在企业发展的特定阶段为所有员工提供适当的激励，同时，对企业在该阶段的“核心人力资源”或“战略性人力资源”采取有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展目标。
（二）必须坚持公平性原则
公平性原则是企业薪酬体系设计的重要因素，他主要是分为外部公平性和内部公平性。外部公平性指的是企业与外部相同企业之间的薪酬公平性，强调的是员工获得相应薪酬的机会是否与其他企业相同。员工对于薪酬的公平性只是一种心理感觉，在企业薪酬管理是保密的情况下，人们总是喜欢低估他人的投入而高估自己的产出，近而使某些员工错误的认为企业薪酬的不公平性，造成了员工的工作态度不积极。所以企业在薪酬设计的时候应增加薪酬的透明性，这样员工的积极性就会被调动起来。
（三）必须坚持竞争性原则
竞争性原则是要求企业支付的薪酬水平在相同行业之间处于较优的水平，以吸引人才，保留人才。确保企业薪酬具有一定的竞争力，首先要视本企业的财力、所需人才的素质需求等具体条件而定。企业如果需要高素质的人才，就必须提供高于市场平均价格的薪酬水平，这样既可以吸引优秀人才‘又可以留住优秀人才;如果需要普通劳动力，且市场供给量丰富，就应该提供市场平均价格的薪酬水平。这样才能使薪酬具有竞争力。
（四）必须坚持激励性原则
激励性的原则就是要求一个企业在薪酬结构上尽可能的满足员工的需求。由于不同的员工对于需求都是不同的，相同的激励措施起到的激励效果是不同的。在企业内部，不同职务的薪酬水平必须有一定的落差,目的是不断激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造鼓佳业绩，争取提升的机会激励性薪酬可以增强员工的责任感。
（五）必须坚持经济性原则
企业为了提高对员工的薪酬标准，就会增加员工们的薪酬水平，这就不可避免的增加了企业的人工成本。从另一个方面看，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定时候，企业为此付出的边际成本会增加，而边际收益会自然的减少。所以企业在设计薪酬的时候要注意经济性的原则，注意受益和成本之间的关系。
（六）必须坚持合法性原则
任何一个企业在薪酬设计的时候都应该遵循这个原则。企业的薪酬制度必须符合国家的政策与法规。薪酬管理是法规性、政策性、制度性很强的管理工作，虽然企业在自限范围内可以确定薪酬管理的内部规章制度和不同阶段薪酬水平，但企业的薪酬制度必须要有明确一致的原则和统一的规范，要有民主性和透明度，让职工通过一定形式具有一定的发言权。
（七）必须坚持绩效考核的可操作性
薪酬管理体系的落实环节中，绩效考核是非常重要的，且具有决定意义。在设计的各种考核指标中，必须具有可操作性。如果一个考核体系中，指标不明确，不能量化，这容易导致管理者与员工理解的偏差，考核的重要依据就会失去其权威和可信度。从维护薪酬体系的公平和严肃的角度来讲，一个可操作性强的绩效考核体系显然应该是题中应有之义。
参考文献
[1]邓宝银.中国经济概论[M]. 北京：中国人民大学出版社，1999.
【关键词】 管理者薪酬;委托;薪酬激励
现代企业所有权与经营权的分离,企业所有者和经营者通过契约而确定双方的权利与义务,由于信息的不对称性,契约也是不完备,经营者成为企业的实际操控者,产生委托问题。委托问题使企业所有者和经营者的利益取向不一致,企业所有者为了保证企业产权的保值增值,就会通过必要的激励手段促使企业经营者的利益与企业所有者的一致。现代激励理论认为薪酬是对员工最关键最有效的激励方式,基于此引出作为激励手段的管理者薪酬。
一、能源企业管理者薪酬机制存在不足
对我国能源行业上市公司开展研究,有助于改进管理者薪酬制度,促使企业在宏观经济下行的情况下,抓住机会,推进改革,进一步完善现代企业管理制度。在我国能源行业上市公司中,国有企业管理者的激励更多的是通过社会地位、政治荣誉等精神角度进行激励;薪酬的激励作用没有充分发挥;管理者通常有操纵利润的行为,薪酬进行制度设计时,应规避利润操控行为。
二、能源企业管理者薪酬机制的优化建议
1.运用薪酬激励管理者,发挥其基础性激励作用
(1)稳定保障性薪酬,保障管理者的保健性需要。由于能源行业具有垄断性和高的利润率,管理者薪酬水平较高,特别是保障性薪酬很高。激励理论认为这一项对管理者用于保障其基本生活和再生产,不具备激励功能。这对管理者很重要,是激励的基础。对管理者的保障性薪酬应能满足管理者的保健性需要,也不能过高,否则破坏对管理者激励的层次性。
(2)加大激励性薪酬,激发管理者工作的积极性。我国能源类企业由于多有垄断性,管理者的薪酬设计存在着保障性薪酬过高,激励性薪酬过低的问题。不利于调动管理者的积极性,非国有企业更多地采用薪酬激励。国有能源类企业也可提高激励性薪酬的作用,应提高激励性薪酬的水平,从整体上保证薪酬成为激励管理者最基本的方式,才能在此基础上设计更高层次的激励方式。
(3)动态化调整薪酬,鼓励管理者积极拓展业务。目前,我国能源类企业都建立起了等差、级差、计提比例、薪酬中固定部分和浮动部分比例以及改变薪酬区间等。制度的建立,应在薪酬制度的指导下对企业管理者的薪酬进行动态化管理,依据企业经营绩效、管理者工作绩效对薪酬进行动态调整,形成有上有下的动态薪酬激励机制,鼓励管理者积极拓展企业业务,促进企业的发展。
2.进一步完善薪酬合约,规避管理者的道德风险
(1)进一步注重会计绩效的信息作用,促进企业与管理者的利益趋同化。在分析企业经营发展绩效的工作中,应分析关系到能源行业发展的会计财务指标,综合分析财务绩效,并以此作为管理者薪酬设计的依据,纳入企业与管理者签订的薪酬契约,才能保证管理者与企业发展的利益趋同化。
(2)进一步完善管理者绩效考核体系,对管理者的贡献做出合理的评估。目前我国能源类企业可以采用的评价方法主要有关键业绩指标体系法、目标管理法、平衡记分卡法、经济增加值法。应加强对管理者绩效的考核,综合运用以上的评价方法,把企业对管理者的薪酬激励建立在科学平等的绩效考核之中,避免企业对管理者的薪酬激励因过多地考虑薪酬结构、薪酬水平等因素而降低效率。
(3)以发展战略为导向制定薪酬制度,规避管理者利润操控的自利行为。企业在对管理者进行薪酬激励的过程之中,对薪酬进行分层管理以及动态化的设计,依据会计绩效以及管理者的工作绩效进行薪酬激励制度设计是不够的。企业要从战略高度来进行薪酬制度的设计与安排,应在企业长期发展的战略规划中制定薪酬制度,以此支持企业长期发展战略的实施。
目前,我国能源行业发展环境瞬息万变,竞争更加激烈。能源类企业对管理者的薪酬激励制度必须从企业发展的需要出发,在内部通过有效的薪酬激励形成勇于变革、勇于开拓,尊重创新,尊重发展的精神。在与管理者签订薪酬合约中,应当以五年期为宜,并与企业发展的战略周期趋同,才能在长期的发展之中,通过有效的薪酬激励,促使管理者从发展战略开展经营活动,规避管理者为私利而进行利润操控,损害企业的可持续发展能力。
参考文献
关键字：人力资源管理；薪酬管理；以人为本；问题和对策
一、薪酬管理研究背景及理论概述
每个企业的薪酬管理水平有高有低，这是相当关键的，因为薪酬管理跟全体员工的待遇等多方面直接相连，涉及到员工的切身利益，是员工对工作充满激情的前提条件。因为报酬的多少基本上是根据员工对企业作出的贡献来确定的，所以，员工想要得到更多的报酬的话，就会积极去工作。一个企业的薪酬管理水平越高，员工对其就越满意，进而对企业的归属感就越浓，工作积极性也就越高，这将成为良性循环，对企业的人力资源管理更加有帮助。
二、薪酬管理中存在的主要问题分析
1.薪酬结构不合理。目前，中国的企业的平均主义倾向尤其严重。这种现象，国有企业虽然平均工资水平是普遍高于市场水平，但工资差距是非常不合理，主要表现在两个方面：一是重要的岗位工资水平低，二是高管薪酬和员工的收入差距较小。这种方法将使企业支付更高的劳动力成本，但员工对收入的满意度不高，无法摆脱的内部公平性是不高的状态，这直接导致的现象是重要和关键的位置人员损失，这对企业的发展非常不利的。
2.考核和分配缺乏依据。分配形式一般分为经济和非经济形式。在改革开放之前，企业忽略经济形式，而更看重非经济形式。现在很多企业往往更注重经济形式，而忽略非经济形式，这会导致员工只关心个人利益，缺乏对企业的忠诚。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬，企业缺少了应有的激励。
3.薪酬管理缺乏科学性和可持续性发展。薪酬管理机制能显著提高人力资源管理的有效性。但在具体的实施过程中，看不出效果。许多企业的薪酬结构过于简单，容易使人们失去工作热情，责任意识降低，不利于创造经济利润，因为过度追求利润最大化，过度的开源节流，减少开支，降低人力成本，造成大批企业员工的流失，导致企业利益逐渐下降。
三、现代企业薪酬管理中应注意的问题
1.薪酬水平。现代企业如何设计一个合理的工资水平，这是薪酬管理中的困难之一。在设计过程中，必须考虑自身企业的经济情况和盈利情况、同行的薪酬水平、工会和员工的沟通情况、国家的法律情况等等，在短时间内确定一个合理的工资水平。当然，在具体实施过程中，也可以委托咨询公司，让他到企业进行数据采集，进行定量分析，然后确定工资范围，企业参考实施。
2.薪酬结构。薪酬结构的倾向性也是现代企业薪酬设计的难点之一。如果薪酬水平是一个合理性的问题，那薪酬结构的设计也是一个合理性的问题。现代企业的薪酬结构设计，每家企业薪酬设计都有不同的倾向。劳动密集型企业应以工资为主，辅之以奖金；知识密集型企业应采取奖金为主，晋升、进修为辅；一般的企业应采用后职位薪酬体制。
3.特别薪酬制。如今是知识经济时代，那么现代企业的竞争，应为人力资源的竞争，也就是知识人才的竞争。人力资源管理就是知识人才的管理，即如何招聘与选拔、培训、以及人员的任命，这一切都以薪酬为基础。现代企业高薪聘请人才，如何防止这些高薪人才不被其他企业抢走，这都是要深思的问题。对于这些人，特别是薪酬体系的设计，使他们想永远留在企业，为企业做贡献，从工资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面来满足他们的需求，这些人才就会留在企业，为企业做出巨大的贡献。
4.千万不要忽视物质需要。当我们把注意力集中在目标设定、创新的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忽略，钱是大部分员工工作的主要原因。一个审查报告的研究总结了8O项评价激励模式对员工工作绩效的影响，其结论证实了这一观点：当只按照生产情况来制定目标时，生产效率提高了16%；重新丰富激励机制时，生产效率提高了8%～16%；让员工参与企业决策的方式，生产率提高低于1%；但是，把金钱作为奖励时，生产效率提高了30%。这项研究可能不具有代表性，但它告诉我们，金钱物质因素总是第一需求。
四、企业薪酬管理中存在问题的对策
1.建立系统的绩效考核体系。对于内部员工积极性不强的现象，应建立绩效考核机制，根据按劳分配的同时，我们应该制定合理的目标和评价机制，奖励完成任务的员工，但没有完成任务的员工给予相应的处罚。工资水平应透明化，保持员工的积极性，员工绩效与工资绩效之间要有良好的联系，促进企业的发展。这样可以激励员工的工作，同时在企业形成良好的工作氛围，提高了企业的工作效率。
2.刺激性的薪酬政策的制定。员工重视工资，也重视小组的合作关系。以小组为单位的小组协作的工作方式越来越受欢迎，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到相当好的激励作用。本方案适用于人数少且强调合作的企业。在薪酬方案的设计过程中，必须注意员工固定薪酬的设定。固定薪酬设计合理，让员工有安全感，能达到激励员工的目的。对员工的薪酬激励是目前主要的激励手段，这种手段是由企业控制，进行适当的薪酬激励制度，以实现提升公司整体的质量和效率。
3.薪酬管理进行透明化。透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须实行薪酬管理的透明化。具体的应该做到：①在制定薪酬制度时，不仅领导要参加，而且员工代表也要参加.充分做到民主，让员工能主动地参与进行；②在进行职务评价的时候，应该采用简便的方法，让员工都能理解；③企业的薪酬大事，应当用文件形式向员工阐述此薪酬制度是如何产生的；④评定后制定的薪酬制度，尽可能不让员工产生误解；⑤在薪酬制度的实行过程当中，要能根据企业的实际情况，作出适当的调整，让员工积极提高自己的各项技能，以便获得与能力相应的薪酬。
4.实行以人为本的管理制度。薪酬管理不仅是一种发放报酬机制，更是一种能激发人积极性的重要制度，调动人的积极性来促进企业不断向前发展，培养员工工作的热情度：①公平、竞争、激励、经济、合法是薪酬制度的核心；②薪酬制度要培养员工的主人翁思想，把员工的利益和企业的利益联系起来，建立一个企业的利益相联的薪酬制度。这样员工才会有更好、更广阔的发展空问。③要建立技能和业绩相联系的薪酬机制。现代化的企业管理，不仅管理单位的工作量，而且通过综合措施，以衡量员工的工作能力，其个人能力得到充分发挥后，才能真正为企业带来有效的贡献；④加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例。员工往往由于个人收入应稳定，可以说，在企业管理中，员工的收入有保障。如果薪酬管理方案中，其基本工资占较大比例，将影响企业员工的积极性；⑤将员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重降低，不稳定收入提高。员工工资的不稳定部分视其对企业做出的贡献而定；⑥职务和工资等级主要取决予本人的专业水平。如果员工技能水平不断上升，那么他的职位和工资也会相应的上升，实际上是加大了薪酬中技能的比重，鼓励员工提高自身的专业水平；⑦将薪酬与员工的能力和绩效表现联系起来。
参考文献：
【关键词】 内部公平性;外部一致性;薪酬设计
一、我国薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度,仍没有完全摆脱平均主义的影响,工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大,员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现,无法起到激励作用。
2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查,对同一类岗位的市场价格,以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值,更多的是考虑原有的行政级别。
3.薪酬结构存在缺陷,内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位,其固定收入和变动收入的关系应该如何,同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置,职位晋升之后应该做何种薪酬定位,大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的,但员工却感觉不到。
4.缺乏薪酬沟通与反馈,企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中,还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象,对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训,加强与员工的有效沟通,使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样,才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础,更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。
二、薪酬管理中应遵循的原则
1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异,因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与,员工了解怎样选择报酬,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,有着内在激励的作用。
2.坚持外部一致性,内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论,好的薪酬方案一定是公平的,国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提,将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感,最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法,其中来自于工作本身的责任感,成功感,荣誉感是相对较为持久有效的。
三、以合理的薪酬设计,解决薪酬管理中部分问题
1.制定薪酬政策――明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时,要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰;本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。
2.职务说明书――描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向,强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向,与组织变革相适应,与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。
3.岗位价值分析――确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值,然后确定职位工资标准
4.设定薪资结构――描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低;哪些员工流动率高等问题,然后选择决定采用何种薪酬结构。
5.外部薪酬调查――了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的,然后划定调查对象的范围,选择合适有效的调查方式进行调查,最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡,使薪酬水平与同行业水平一致。
0 引言
在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。
1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析
铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。
1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则
1.1.1 可实施性与灵活性相结合
要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。
1.1.2 收益与成本相结合
铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。
1.1.3 战略性与一致性相结合
铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。
1.1.4 全面性
伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。
1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建
员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。
1.2.1 定义绩效标准
通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。
1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据
依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。
1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系
通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。
借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。
2 铁路企业薪酬设计的模式探析
一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。
2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析
2.1.1 平均主义现象严重
当前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。
2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄
铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。
2.2 铁路薪酬设计具体模式
2.2.1基于岗位的薪酬设计
这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。
2.2.2 基于绩效的薪酬设计
伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。
2.2.3 基于工龄的薪酬设计
所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。
2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径
实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。
2.3.1 构建合理科学的考核体系
要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。
2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则
铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。
2.3.3 以岗位评价系统为重点
对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。
对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。
摘 要 激励性薪酬作为现代人力资源管理的一个重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，它直接影响到现代企业的生产经营和可持续发展。从我国企业的实际状况来看，在激励性薪酬方面还存在着不少问题，因而重新审视企业现有的薪酬制度，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，就显得非常紧迫和必要。
关键词 激励性 薪酬体系 建立
一、激励性薪酬在企业管理中的重要性
激励性薪酬是现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。科学的激励性薪酬机制，既能激发员工高涨的工作热情，又能从总体上减少企业人力成本，有利于企业取得良好的经济效益。对员工而言，他们所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和回报，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，激励性薪酬不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，激励性薪酬能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，既有利于提高企业员工的积极性，也有利于提高企业的竞争能力。
二、企业薪酬机制普遍存在的现状
如前所述，激励性薪酬是最为直接和有效的激励手段。在竞争如此激烈的市场环境下，几乎所有的企业都认识到了激励性薪酬机制建设的重要性，但由于许多企业人力资源管理的基础工作相对薄弱，激励性薪酬体系的建设尚在摸索阶段，因此不可避免地出现一些问题。
（一）激励性薪酬失去“相对公平”
绝对的公平是没有的，但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在企业中实现“相对公平”。在人力资源管理方面，若企业没有准确、专业的岗位描述和绩效考核体系，将会导致激励性薪酬失去“相对公平”。主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助等岗位，员工普遍反映绩效考核结果不能真实、准确地反映员工的付出和回报。二是不同职能业务部门，不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工不理解评估他们绩效的方法，不理解绩效和报酬之间的联系，这种后果会造成企业的内部矛盾，减弱企业的凝聚力，造成人才流失。
1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。
针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。而有些企业的人力资源部门，并没有真正参与到企业经营战略的制定中，薪酬制度也是根据企业领导者的要求而制定的。当企业进入到不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应调整时，企业人力资源管理者往往没有得到足够的授权对员工的薪资进行适当的调整。或者提出调整后要经过漫长的审批流程，导致无法与企业的发展现状相适应。
2.薪酬结构不合理，平均主义思想严重。
有些企业，尤其是国有性质的企业，其薪酬结构仍然存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。
3.薪酬设计不符合管理原则，有很大随意性。
薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。有些业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。有些企业则由于绩效薪酬设计不合理，主管管理者的管理观念落后使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当作固定工资发放，严重地挫伤了员工的工作积极性。
（二）薪酬结构不合理，激励效果不理想
在许多企业中，奖励已成为员工薪酬中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资的附加，得奖励是理所当然的事。这样奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的企业文化和在一定程度上造成急功近利的不良风气，反而引起企业内部冲突，抑制了员工的工作积极性。
企业的薪酬可以分为两类：一类是保健型因素，如固定津贴、企业内部统一福利项目等。另一类是激励性因素，即与工作业绩挂钩的部分。真正能调动职工工作积极性的是激励性因素。企业在设计薪酬方案时，如果过多考虑企业的稳定和职工的接受能力，往往容易被“固定”部分占多少和“浮动”部分占多少而困扰，最终有可能导致企业薪酬总额中“浮动”部分占比较低，使激励效果大打折扣。
三、企业激励性薪酬机制体系建设过程中应遵循的原则方法
（一）建立激励性薪酬体系应该遵循的原则
1.从企业全局和发展战略层面来考虑企业薪酬体系建设。
即要从企业实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业的薪酬体系。生产方式决定分配方式，企业薪酬体系必须符合企业的生产经营特点；同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。
2.按现代人力资源开发管理体系要求来考虑企业薪酬体系建设。
薪酬体系是人力资源开发管理体系的重要组成部分，它不能离开这一体系而独立存在。因此，建设薪酬体系时，先要考虑并搞好企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评，为确定薪酬体系等搭建好平台；同时，还要建设绩效管理体系，根据员工实际劳动贡献的大小来衡量，并以此作为薪酬发放的依据。而且，还要抓好其他人力资源有关制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。
3.按现代薪酬理念来考虑企业薪酬体系建设。
即要把薪酬看成一种能带来更多产出的要素，用内在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念来设计企业薪酬体系。努力做到制度创新，使之具有激励充分、约束有力的功能，既符合企业的实际情况，又能切实起到调动全体员工积极性、创造性的作用。
4.用动态变化发展的观念来考虑企业薪酬体系建设。
企业是一个生命体，有它的诞生、成长、稳定、衰退时期，始终会处于发展、变动之中。因此，企业薪酬体系应与企业的生命周期相适应，随着这一生命的发展而发展、变化而变化，不能一成不变；同时，也不能过早、过多变动。应把握好时机，适时调整薪酬体系，使之永具活力。
（二）建立激励性薪酬体系具体方法
1.加强企业薪酬的公平性。
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何的薪酬不公都会影响员工的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。及时性是指激励性薪酬应该及时地发放，因为这种薪酬是对员工有效行为的一种奖励，这种奖励只有及时兑现，才能充分发挥对员工的激励效果，如若不然，则势必会影响员工的工作积极性，放大其对企业的不满，甚至会导致员工离开该企业。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
2.调整薪酬结构。
激励性薪酬不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。薪酬结构设计的目标是让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。物质激励与精神激励相结合，虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人的物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人的精神需要的满足。如果把激励和薪酬相联系，激励性薪酬不仅体现在最终的物质激励上，也就是薪酬的发放，还体现在精神激励方面，即通过薪酬比较或者通过薪酬等级体现个人在企业中的作用，它会更好地促使员工努力工作。
3.建立企业对外富有竞争力的薪酬体系。
按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。
四、结语
综上分析，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术
参考文献：
[1] 刘辉.构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J].时代金融，2011（12）.
[2] 侯秋颖.战略性激励在现代人力资源管理中的应用[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（03）.
1、人力资源管理存在的问题
(一)人力资源培训中的不足现代人力资源管理为满足职工的自身发展，各个企业需要对员工进行培训。但是，很多企业缺乏完善的培训体系，据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。同时还存在培训管理体系弱、培训管理者缺乏专业的培训知识和培训教育经费投入不足等问题。人力资源部主要承担职工教育培训的工作，但很多企业该部门中缺乏专业的教育培训管理者去承担企业培训体系的建设、规划和实施的重任。因此，安排培训的人员不了解培训流程和培训内容，不能系统地为培训做出一个有效的计划，造成了企业教育培训管理滞后，培训效果不佳的问题。同时，任何投资都存在风险，人力资源管理对企业来说是一种投资，因此，企业对职工进行培训就要承担一定的风险。而且，对职工进行培训的投资，是一种高风险的资本投资。通过培训职工可提高自己的技能，对职工来说是有利的，但对企业而言，当职工认为自己给公司创造的效益大于公司所给的薪酬时，职工会做出跳槽的举动，核心职工大量流失，对于企业是一笔很大投资的损失。因此，有很强风险防范意识的企业，对职工的投入很少。(二)人力资源管理中薪资水平的确定缺乏科学性职工取得的薪酬取决于付出的劳动，这是传统的边际生产力工资论，即认为高工资是高劳动率的结果。在过去工业经济时代，该理论对企业发展曾起过重大作用，但是在知识经济的今天，这种做法显得越来越不能与时俱进了。职工工作的多少取决于企业付给薪酬的多少，这就是被实践证明颇为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论。但是，由于人力资源管理部门的管理不完善，薪酬管理与企业发展战略不能相匹配。企业发展战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略。企业人力资源部门设置简单的岗位工资标准，分辨不出个人业务素质能力的差别，实行同岗同薪的策略，体现不出个人能力和水平，与企业发展战略严重脱节。一般而言，企业是通过职位评价确定职工和工资等级，但大部分企业没有科学的职位评价体系。在实际操作中，管理者设定职位职级的情况时有发生，职工薪酬的公平性得不到体现。同时，企业调查市场薪酬的范围狭窄，只能粗略的观察市场总体行情，调查数据缺乏有效性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。以上行为未对职位和薪酬做出科学的评价，导致薪酬设计不科学，无法客观地反映岗位在企业中的价值。另外，职工长期固定地处于某个岗位，其薪酬没有上升的空间和发展的通道，不利于职工的成长。(三)人力资源部在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立在各种劳资问题上，人力资源部不得不总是以企业的利益为先，惟资本意志至上。当企业想为了利润留住职工，降低职工流失率时，人力资源部便不遗余力地向职工灌输“以人为本”的企业经营理念，给予职工各种福利、待遇;当经济不景气时，人力资源部又制定并实施裁员计划，成了冷酷的“职业终结者”。目前，我国的劳动力市场严重供大于求，劳方始终处于弱势地位，不少企业仰仗资本优势，以无节制地降低劳动力成本来获取利润，参与竞争。他们不按法律规定与劳动者签订劳动合同，还压低劳动报酬、拖欠职工工资、延长加班时间、加大工作强度、无视基本的劳动安全条件导致灾难性事件频频发生、对员工实行强权管理、随心所欲地“减员增效”、剥夺劳动者的就业权等。所有这些行为都是人力资源部门为了企业的利益，不惜牺牲劳动者的权益来满足企业的需求。
2、工会与和谐劳动关系
当前，社会主义市场经济体制不断完善，劳动关系的计划体制逐渐由市场体制所取代。劳动关系逐步呈现出多元化、复杂化的趋势。然而，由于各种复杂情况，能够适应并驾驭市场经济劳动关系的调节机制和制度还没有完全建立起来。“强资本、弱劳工”的现象十分突出，劳资双方力量对比悬殊、劳动争议、劳动纠纷显现，这些问题的存在激化了劳动关系，使劳动关系的矛盾更加尖锐，为中国社会的稳定和经济社会的可持续性发展埋下隐患。和谐劳动关系是指劳动关系双方一种和谐融洽的良好状态。党和政府一直高度重视维护和促进劳动关系的和谐稳定。党的十六届六中全会提出:“发展和谐劳动关系”，党的十七大报告要求“规范和协调劳动关系”，2008年的《政府工作报告》又对建设和谐劳动关系作出部署。《工会法》中也规定了工会要维护劳动的和谐关系。以上所有问题都充分说明，维护职工的合法权益，是当前的首要任务，急需充分发挥工会的作用，团结职工群众，形成制衡资方的团体力量，切实保障职工的合法权益，进而达到维护社会和谐稳定的目的。为了解决以上人力资源管理与劳动关系中存在的问题和不足，工会作为联系企业与职工的唯一渠道，必须做好“中间人”的角色，发挥其纽带和桥梁的作用，处理好和维护好企业与职工的关系，为构建和谐社会与和谐劳动关系尽其应尽的职责。
3、工会对人力资源管理的作用
(一)培训方面为了使培训更好地满足企业的要求，企业应该加强与工会和政府部门的合作。工会和政府作为职工和企业有效的沟通桥梁，他们在企业中有着很大的影响力、权威性和信任度。为了解决企业培训难的问题，提出了一个新的概念:教育培训。高校教育培训想进入企业的教育培训领域，就必须借助政府机构和工会组织的力量。但政府部门限于其职能和业务，不能直接制定企业教育培训项目和具体执行教育培训。这就为专业教育机构提供了空间。因此，省市各级工会主办了教育单位———工会职校，工会主要依托工会职校履行工会教育职能。工会职校应重视研究运用人力资源管理方法进行培训，帮助职工获得最佳的职业生涯发展。同时，工会职校对员工进行培训的费用来自工会的经费。工会的经费是按照工资总额的2%计提的，由企业向工会缴纳。40%工会经费缴纳给上级工会，可以由税务机关代收，60%缴入本公司工会账户，由本公司工会自由使用。工会可以运用该经费对员工进行岗位培训，提高员工的岗位工作能力。这样既可以消除企业的忧虑，又可以使员工得到很好的发展。(二)工资薪酬薪酬设计与薪酬管理是现代企业人力资源管理中重要的技术，企业为了吸引、保留和激励人才将薪酬与职工的贡献和能力相挂钩。因此，为了保护职工的工资利益，工会应重视对现代企业薪酬设计的研究。向职工提供的经济性报酬与福利都是现代企业薪酬设计的方面，还包括一些非经济性的心理因素如:为职工营造的良好的工作环境。职工的物质利益在现代企业人力资源管理中已经呈现出多元化的状态，工会工作者一定要认真加以研究，跳出“工资薪酬”的狭窄视角，带着开阔的视野参与制定企业薪酬制度的计划，并积极参与设计企业的绩效考核标准，将两者结合起来对职工进行管理，最终使职工在增加对企业的贡献的基础上获得与之相适应的多元化的物质利益，从而实现企业与劳动者双方的互利共赢。(三)工会参与人力资源管理，能提高企业人力资源计划的有效性工会掌握企业内部职工的基本信息，如果企业要为当前或未来制定人力资源的供求计划，工会可以根据企业职工信息和企业经营的实际情况，提出建设性的意见和建议。根据各个职工的工作情况，适当的改变企业单一的管理模式，使管理呈现出多样性和灵活性，提高企业的管理效率。人力资源部有计划的根据职工的实际情况进行培训，提高培训的目的性和针对性，使培训的知识与技能适应企业的发展需要。同时，可以提高职工自身的职业技能，使职工感到企业对自己的重视，加强职工的归属感，使企业队伍更加稳定，节约企业因职工流失而招聘的成本。在企业人力选拔上，工会要发挥其职工代表的作用积极进言，建议企业领导者深入推行“以人为本，人才强企”战略;发挥其监督作用，为职工创造公平竞争的环境，为企业减少人才的浪费，营造尊重人才、知识、创造和他人的良好环境。
4、通力合作构建和谐劳动关系
为实现构建和谐社会的目标，必须要构建好和谐的劳动关系，因此，政府、企业和工会三方要发挥各自应尽的职能，在各自的岗位上完成党和人民赋予的神圣的职责。进一步加强协调劳动关系三方调节机制的建设，切实发挥他们在构建和谐劳动关系中的独特作用。中华全国总工会、人力资源和社会保障部和中国企业联合会企业家协会将通力合作，通过推进劳动合同、集体合同的签订以及工资集体协商制度的实施和加强劳动争议调解仲裁工作等方式，构建和谐劳动关系，推动形成规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系。
作者：齐凯单位：辽宁师范大学管理学院
关键词：电力企业 劳资管理 意义 对策
一、电力企业劳资管理现状分析
改革开放以来，大部分电力企业改革比较成功，发展后劲足，在分配制度上，按照按劳分配的原则，制定了一套科学合理的分配方案，职工劳动价值得到体现，干劲足、进度快、质量高、效益好、企业发展快，这是主流。但有一些我们见过的企业则不然，企业中领导经营权、决策权不分，在收入分配上搞“近亲制”、关系网，谁的关系近，最后谁拿的多，在管理上靠“头脑发热”，在干部任用上“任人唯亲”。因此，上贪下捞、“行贿、受贿”是主要的表现，从而使企业的经营额愈大资金愈多，最后亏损的愈多。
二、劳资管理的意义与作用
结合目前部分企业劳资管理水平较低的现状，劳资管理工作人员应多参加一些能够提升自己能力的培训，增长专业技术素质，学以致用，不断改进工作方法，以便提高办事效率，严格按政策办事，不断解放思想，与时俱进，增强分辩是非的能力。有些电力企业为员工升级加薪的制度不合理，存在滞涨的现象，有些企业甚至不顾职工的利益，借口效益不好，根本不给职工升级，逃避社会责任。这样的后果是，造成许多职工信赖感和安全感降低，造成人才的流动和缺失，给企业造成严重的经济损失。
三、解决问题的对策
树立“以人为本”的思想，尊重知识、尊重人才，以本单位人才的需要，制订稳定人才、留住人才和使用人才的措施，要注意以政策留人、机制留人、事业留人、感情留人和待遇留人，做到人才留得住，用得上，充分调动人才的积极性和创造性，发挥人才的最大潜能，为本单位的改革和发展做贡献。积极实践，使分配机制真正调动起职工的积极性和创造性。利益的分配历来是人们关注的焦点，也是调动职工积极性、创造性最直接、最有效的手段。因此，要抓住机遇、积极实践。特别是在特薪制度的实施过程中，要把分配和企业的经济效益结合起来，和劳动者的劳动成果及贡献结合起来，和投资者的投入结合起来，建立科学的、适应社会主义市场经济体制和现代企业制度的按劳分配，按贡献分配为主体，以其他分配方式为补充的分配机制，用有效的分配机制真正激活企业。
完善劳务合同，从而保证职工安全健康权益。劳务合同是企业用工者和员工双方必须遵守的基本原则，是保证双方权益的法律手段。在现代企业管理中，劳务合同是基础，劳务合同的有效签订是保证双方权益的根本保障，这样对企业和职工都能从根本上进行有效约束，便于管理。
21世纪企业的竞争是人才的竞争，对于电力企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和高素质、专业化的经营管理人员，针对目前薪酬管理中出现的问题，可采取以下措施。
1.树立崭新的薪酬管理理念。要着眼于长远，明确现代企业薪酬管理中的薪酬不仅包含工资、资金、福利的物质报酬，而且包含员工培训、晋升、职业生涯等非物质的精神报酬，且其作用越来越大，也越来越受重视。
2.设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系。在企业的快速发展过程中，薪酬激励机制的设计应分阶段进行。在创业初期，因人数少，规模小，老板对市场的薪酬水平把握尚可，对本企业内部员工在企业的地位和作用更是了如指掌，此时可根据企业的实际财力由老板而定，一般不会有大的差错。但随着企业的快速成长，无论原来怎样，都要以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，根据企业发展战略、人力资源策略、财力、公平等原则建立起一套与之相适应的薪酬体系。
3.全面把握薪酬设计原则。牢牢把握薪酬设计的公平原则，在考虑外部的公平性（社会的工资水平和本行业的工资水平）的同时考虑内部的公平性（同工同酬、绩效挂钩等），这样既能留住内部的高素质优秀人才，同时也能有效吸纳外部的优秀人才。
关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系
一．薪酬体系原则
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
（1）、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
（2）、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。
（3）、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使得企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
二．薪酬管理基本理论解析
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构、职位分析与职位评价、薪酬体系的评价与完善等方面的内容。
（1）确定薪酬管理目标
企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。
（2）、选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
（3）、制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
（4）、调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（5）、薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等
（2）体现人性化原则
企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。
（3）薪酬有适用人群特点
四、合理薪酬体系的构建
（1）竞争力的薪酬
企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
（2）内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
（3）实行基于技能的薪酬
五、结束语
薪酬管理作为企业管理的一个组成部分，是一项保证企业持续发展的至关重要的管理工作。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。
参考文献：
【1】黄群慧．企业高层经理人员激励与约束机制研讨会观点综述[J].．中国工业经济，2004，（12）
【2】薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报，2004-1-12.
