时间：2023-06-04 10:47:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：大数据;云会计;绩效管理
一、引言
在经济全球化发展的当今社会，网络科技也随之不断发展，在这些方面飞速发展的作用下，信息化的社会也初见雏形，大量繁杂的数据迅速出现，在面对这些繁杂无序的信息上，大多企业都选择了使用新一代的信息技术，例如大数据、移动互联网、云会计等新兴的信息技术来对企业进行管理，使企业的管理变得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。
在集团企业飞速发展的今天，其管理模式也将经历一次新的变革。第一，大型集团企业在进行飞速扩大的同时，企业涉及行业类型多、地域牵扯范围广，致使核算体系繁杂，伴随其而产生的就是对下属分公司的监管力度不够，进而出现了比较严重的内控和资金风险；第二，为巩固企业内部的管理，提高产品的市场竞争力，企业对于内部财务管理的缜密度要求越来越高；第三，在近些年宏观经济整体下滑的大背景下，国内人员工资成本在逐步增加，集团公司的快速扩大，必然会带来大量财务人员的增长，致使企业财务管理成本居于高位；第四，在目前的“互联网+”时代的背景下，市场机会转瞬即逝，由此看来集团企业领导对财务决策支持的时效性和准确性要求越来越高。因而，大型集团企业对于借助财务共享模式，实现集团加强管理与控制、降低生产成本、提升服务质量与效率、实现精细化、智能化运营等目标的需求越来越迫切。而财务共享服务是专门针对集团企业而研究出来的一种新型管理模式，这种管理模式可以大大的提高集团企业的管理效率，对多方面进行综合统筹管理，在未来的管理模式中也将占到主导地位。近年来，财务共享服务呈现出了飞速发展的趋势，学者研究与实践证明也使越来越多的企业认识到财务共享中心能够为其带来不可估量的价值，财务共享服务中心在未来也会趋于持续长期发展的态势。在这种情况下，大多集团企业将建立财务共享服务中心纳入计划之中。财务共享服务中心在高效率完成集团业务的各项流程中能够保证高质量，使得绩效管理事半功倍，能够合理优化人力资源，使员工能够各尽其责，人力资源不至于浪费流失。在财务共享中心的应用上，引进了云会计技术，这种技术的使用能够让集团的总公司及其分公司一同接收消息，与此同时还能够对这些消息做出相应的处理，在其中若发现有错误或需要改正的地方也会做出相应的反馈，进而使企业能够快速做出改善。针对不同的企业类型可以设置构建不同的财务共享服务中心。具体问题具体分析，基于财务共享解决方案分散在各个区域的运作分区，财务解决方案则需要更加标准化和规范化，这就需要企业进行集中解决，进而降低成本，达到效率的提升，对于下属的各个区域的管理力度也要不断加强，努力促成财务整体化，双方协同发展共同促进，从而为集团企业实行有效管理提供强有力的技术支持，相对于传统财务共享来说，新型的财务共享更加注重于在共享模式中加强核心打造的精细管理与控制，使集团企业的共享中心和财务管理实现高度的契合。
三、财务共享中心管理流程
网络的发展使信息的传递变得越来越便捷，集团企业的总公司及其遍布全国乃至全球的分工之间的联系变的紧密而又便捷，而标准化的绩效管理还需要使用云会计及移动互联网来建立财务共享中心，财务共享中心的建立不仅能够提高企业自身的管理，而且能提高员工工作的自主性，使企业得到良性持续发展。1.明确目标。集团财务共享服务不仅要对集团内部提供优质的服务，而且要对外部的客户提供优质的服务，从而达到维护客户不至流失的目的。财务共享中心传递的信息包括财务和非财务，而对这些信息的管理就要制定相应的目标从而达到对绩效流程的全面管理，增强绩效管理效能，明晰绩效管理指标的要求及执行的目标。如果不能明确绩效指标，就意味着绩效管理目标无法明确，更无法分解目标并做出决策。所以集团企业应根据不同的需求制定不同的财务共享服务中心的绩效目标。2.分析目标。财务共享中心在明确目标之后就将绩效管理的目标进行分解，从而对其工作进行评估。不同岗位的绩效管理目标是不同的，而集团企业中不同的岗位所要行使的权利和应尽的义务也有所不同，这点是需要区分的。财务共享中心使用云会计来对目标进行分析，在众多信息中来提取相关信息来进行分析，得出结论从而发现问题并能够及时解决。在绩效管理岗位职责的制定时集团管理人员和企业员工要同时参与其中，要秉承实践是检验真理的唯一标准这一理念，在大数据的背景下，利用其分析绩效管理的动态，随时对绩效目标进行调整，使岗位职责的制定更加人性化、合理化。3.监督管控。传统的信息经由手工来进行传递，这就会导致信息的完整性和时效性大幅降低，从而致使各个部门之间的问题不能及时的协调，也会使各部门之间的协作效率低下，而财务共享中心的建立可以解决这一系列的问题。通过财务共享中心能够实现信息的实时交流，能够保持信息的完整性和时效性，降低了信息泄露的风险。财务贡献服务中心的绩效管理还能够将正在实行的方案进行预测，追踪工作的执行状况，在这一过程中，管理人员针对工作中存在的问题可以迅速的做出调动，在必要的时候还可以对个人或部门进行监督和预警。4.解析问题。财务共享中心通过云会计、移动互联网收集企业集团的相关信息进行数据的整合，提取各个部门各个系统的数据进行技术分析，以多种不同的形式表现出来，相关工作人员对其进行分析解决，明晰绩效存在的问题，找出问题症结所在并寻求解决的办法，从而制定出行之有效的解决方案。5.考核鞭策。财务共享中心的员工工作业绩的考核也是十分重要的，定期对其工作业绩进行评估。在对员工的考核方面不仅要对其工作能力、工作态度、工作成果方面考核，还要对其个人品德方面进行考核。绩效考核对一个集团企业来说是不可缺少的，这关系到整个集团的运营是否积极向上。有效的绩效管理考核制度能够激发员工的工作热情，提高员工工作的自主性。这不仅能够使企业生机勃勃，而且使员工能够更好的实现个人的自我价值，并促进财务共享服务中心更好的完善与发展。6.统筹进步。财务共享服务中心对员工整理的工作进行剖析和归纳并得出相应的结果，管理人员根据结果与员工进行交流并提供帮助，指出其在工作中存在的缺陷，是员工明确自身不足从而做出相应的转变，在其表现优异的方面要充分发挥其优势，两方面相互促进相互结合，为其在下一轮的考核中提供方向。与此同时，财务共享服务中心也可根据员工的绩效考核来调整各项指标，使之更加切实有效可行，如此良性循环，统筹进步，使集团企业发展蒸蒸日上。
四、结语
财务共享服务中心的运用能够为集团企业提供大数据和科学的绩效分析，使集团企业的绩效管理水平得到了大幅提升，实现了人力资源的优化合理运用，强化了管控要求。通过云会计和大数据的技术支持，集团企业绩效管理的时间和成本都得到了降低，增强了企业的管理，为企业的发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2014（2）：24-31.
[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85.
[3]陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2011（22）：61-62.
[4]张庆龙，董皓，田春红.有效实施财务共享服务中心的绩效管理[J].中国注册会计师，2012（7）：48-52.
[5]张晋红.财务共享服务中心内部绩效测评与改进——基于平衡计分卡的汉高中国区财务部门绩效分析[J].财会通讯，2014（1）：51-53.
1．1绩效。
不同的领域对绩效的概念存在一定差异。在管理学中，绩效是组织期望的结果。绩效内容包含个人与组织两个方面。当组织的整体绩效按照一定关系分摊至所有工作岗位时，只需要每一位员工完成了自己的任务，组织绩效即可实现。在经济学中，绩效与薪酬存在直接联系。绩效是个人对组织的承诺，薪酬是组织予以个人的回报。当员工完成了组织下达的任务，组织即给予员工回报。组织与个人间的关系，是等价交换原则的具体体现。
1．2绩效管理。
绩效管理的目的是为了实现管理突破，达成更高的目标。绩效管理采用指导、奖励、诊断等方法，及时发现管理工作中出现的问题并排除影响管理工作的因素，有效提高管理人员与工作人员各方面的能力，协调员工间的关系，促进组织团队精神发展。绩效管理包含计划、沟通、考评、反馈四个方面的内容。这个四个方面构成了完整的绩效管理机制，且相互之间有着紧密的联系。
1．3高校财务绩效管理内容
高校财务绩效管理包含以下几个方面:(1)在编制财务预算时，全面、准确地掌握基本资料。掌握高校基本资料，是编制财务预算的基础。财务部门应当对学校各个院系、部门的人员编制和结构、学院学生数量等情况进行具体调查并核实，为编制财务预算提供可靠的依据。(2)加强支出监控。在财务预算的执行过程中，监督的重点应当放在支出部分。在基本建设、实验室建设、基础设施改造等方面容易出现超额、浪费等情况。因此加强对支出监控尤为重要。(3)建立科学、有效的绩效评价体系。行之有效的绩效评价体系在财务绩效考核中至关重要。绩效评价体系应当具有多层次、多因素的特点。教学单位的绩效评价体系应当与行政事业单位有所区别。例如设立经济指标及社会效益指标等。
2．高校财务绩效管理的作用
2．1促进高校资源优化配置。
高校的资源拥有量和对资源的利用率都对自身地位有着重要的影响。提高资源的利用率，对增强高校的竞争能力意义深远。高资源利用率，是高校管理机构管理水平的具体体现。预算是高校实现未来发展策略，实现发展目标的指挥棒。在实际工作当中，如果能有效根据高校预算开展活动，则能达到预期目标。对财务管理而言，对资源进行合理安排是关键。财务指标的下达与资源的配置二者紧密联系在一起。高校只有按照预算进行资源配置，才能保证财务管理能发挥作用。
2．2降低财务风险。
高校正常教学活动的进行，离不开准确核算高等教育成本。作为独立的经济主体，高校同样面对许多风险。其中财务风险是阻碍高校发展最大的障碍。债务风险是高校财务风险的主要方面。高校为了解决资金周转问题，获得更好的发展，必然会适当向银行申请贷款。负债虽然会为学校带来一定的效益，但财务风险也不可避免。因此通过财务评价指标，能对高校财务发展潜力进行准确评价，从而计算高校的风险承受能力，有效降低财务风险。
2．3加强高校各部门的合作。
高校各部门的职能形成与经费的安排、预算规划、使用密不可分。因此各职能部门间的关系对高校办学经费的使用有着巨大影响。协调各部门间的预算是高校财务管理的重要内容。财务绩效管理能是高校各部门明确自身职责，协调各部门的关系，有效降低由责任不清产生的事件。
3．我国高校财务管理存在的问题
3．1高校固定资产投资率低，负债率高。
维护学校财政健康和稳定发展使高校财务管理工作的根本目标。近年来随着国内高校扩招，大量兴建宿舍、食堂、教学大楼等基础设施。基础设施的建设资金占高校总资产比例过高。高校学生数量增加，一方面能在短时间内加速学校发展，而另一方面，容易出现学生综合素质低、忽视学生培养等问题。同时兴建基础设施兴建对资金需求量大，高校资金量难以满足，许多高校无视自身偿债能力，只注重短期利益，大量向银行申请贷款，造成了负债率逐年增加，为高校的可持续发展埋下隐患。
3．2高校缺乏科学的财务管理制度。
目前高校的财务管理模式有两种，分别为“统一领导，分级管理”和“统一领导，集中管理”。但在长期的实践中发现，这两种财务管理模式都存在严重问题，主要表现在权利过于集中，分工不明确。同时，由于分工混乱导致执行能力显著下降，责任难以落实到位。一旦发生问题，高校管理不能难以在第一时间进行责任追究，这都为财务绩效管理带来巨大难度。
3．3高校预算管理模式水平不足。
以往财务管理模式的重点在分配方面，造成了财务预算方面的管理难以正常运行。高校的预算工作通常由财务部门完成，在制定的过程中计算方法过于简陋，且主观因素较大，乏准确性和客观性，与高校实际发展的需要有较大差距。
4．提高高校财务绩效管理水平的措施
4．1深化各部门对财务绩效管理工作的认识。
高校管理部门对财务绩效的应该有准确、科学、统一的认识。确保高校在正确思想指导下，实现社会效益与经济效益双赢。深化财务绩效管理工作的认识，首先应当加强对其的宣传力度，使学校各部门在思想上形成高度一致。其次提高财务绩效管理工作的地位，令财务绩效管理工作发展到新高度。
4．2树立成本效益观念。
高校开展各项活动，都应当牢记成本绩效观念，即以最低的成本获得最大的效益，从而提高财务管理绩效。具体内容包括以下几点:(1)学校是非盈利组织，学校在日常工作应当始终将提高教学质量和学生的综合素质放在第一位。(2)坚持现代会计管理理论的指导作用，对学校原有的财务管理体系不断深化改革，做到真实、准确、全面的反应学校各项活动的成本。(3)贯彻落实岗位责任制，明确分工，将责任落实到每一个部门的每一位员工，激发高校职工的工作积极性，保证高校资产不受侵犯，降低学校的各方面的风险。
4．3不断优化高校财务绩效管理。
科学的预算体制，能有效降低财务风险。在宏观财务管理方面，高校应当做到收支平衡，顾全大局，充分发挥预算作用，令财务绩效管理得到优化。
4．4构建科学、有效的财务管理绩效评价体系。
财务管理绩效评价体系是促进高校财务管理绩效的核心。建立科学、有效地财务管理绩效评价体系应做到:(1)资金分配方案的制定应当与高校财务状况相结合，在高校实际运作中对财务活动进行必要的指导，提高资金使用率，降低资金浪费现象的发生。(2)健全财务管理绩效评价指标体系，并在科学的财务方针指导下，对各部门间的预算进行评价，通过对比分析提高财务资源优化配置的水平。
5．结语
【关键词】企业管理 财务管理 绩效管理 功能
企业管理的过程中，各个部门之间需要进行相互协调与共同合作。想要提高企业的管理效率，进一步加强其综合竞争力，就需要看到财务管理和绩效管理在企业管理中的作用。而这两者又不是互利存在的，是相互促进的。因此，探究财务管理在绩效管理中的功能，能够有效的将两者结合，在管理中谋求企业的长足进步，从而使得企业管理得更高效，提高其综合竞争力。
一、财务管理与绩效管理之间的关系
企业进行财务管理能在基础上实现企业的经济效益，提高企业的经济利益和竞争力。而企业进行绩效管理能够提高员工的工作积极性，从而也能使企业的经济效益有一个提高。因此，企业的财务管理与绩效管理都是以提高企业的经济利益为目的的。而企业管理人员在企业的管理过程中，不能将二者分离开来，而是应该将财务管理工作放在基础位置，绩效管理围绕着它展开进行，并提供一定的辅助功能。使企业管理变得合理、有序，从而提高企业的经济利益。
二、企业进行绩效管理和财务管理的重要意义
企业进行财务管理的意义。企业进行财务管理能够使企业的财务工作得到更好的控制，实现企业的最大利益。国家的法律制度和社会环境等都能对财务管理产生影响。这就需要财务管理人员具备一定的风险意识，确保财务管理工作的顺利实施。通过进行财务管理，使企业的综合水平和经济利益能有一个大幅度的提升，使企业更加实用市场经济的发展需求。
企业进行绩效管理的意义。企业进行绩效管理，能使员工在一个“多劳多得”的公平的环境中工作，大大增加了企业员工的积极性。让员工竭尽所能的为企业创造更大的经济效益，提升企业的发展空间。把员工的个人利益与企业的利益统一在一起，员工就会参与到企业管理目标的决策中来，从而使企业的目标更合理、更科学。
三、探究财务管理在绩效管理中的功能
财务管理在绩效计划阶段的功能。企业的绩效目标是根据企业管理目标进行设定的，而企业管理的目标又是将财务管理放在中心位置的。因此这一阶段的财务管理能够知道绩效管理工作的进行。企业的人力部门在对绩效评估的基础上，对认真工作的员工进行奖励，并对那些消极怠慢的员工进行批评和引导，这显示了财务管理在绩效计划阶段的重要功能。
财务管理在绩效实行阶段的功能。绩效的实行阶段是企业绩效管理工作的重要表现形式，企业员工的绩效可以在企业的财务数据中得到呈现。通过这些财务数据能够清楚的看出员工的工作效率，了解他们的工作状况，更便于管理者进行管理，提高员工的工作积极性，转变员工的工作态度；另一方面，企业进行绩效考核的重要部门就是财务部门，将员工的绩效考核结果作为其升职、加薪的重要依据。
财务管理绩效监督阶段的功能。企业的人力资源部门不单单要对绩效的结果进行管理，还要对员工执行绩效目标的过程时进行必要的监督。而在这个过程中需要财务部门的参与才能顺利完成监督。企业的财务部门将员工的各项支出转化成绩效指标并对其进行监控，保证绩效目标的有序实施。由此，我们看出财务管理在企业绩效管理中有着非常重要的协助监督的功能。
财务管理在绩效改进阶段的功能。企业在进行绩效管理的过程中，需要对企业绩效管理或者是员工的绩效进行相应的改进，以便绩效目标更加合理，更有利于企业的长远发展。企业在绩效改进的过程中，财务部门需要对企业的成本和收益进行分析，制定出更适合企业发展的绩效目标。同时，财务部门还会围绕着企业的战略目标，对员工进行一系列的奖惩措施，提高员工的积极性。企业的财务管理对绩效管理有着一定的推动作用，让企业在有着一个合理的效益管理目标的基础上，增加其经济效益和综合竞争力。
财务管理在绩效考核阶段的功能。对企业员工进行最终的绩效考核是绩效管理工作的终极目的。在绩效考核的众多依据中，最主要的还是要把财务部门的考核指标放在绩效考核的第一位，它直接体现了绩效目标。财务部门的财务指标在公信力和影响力方面较之企业指标还要略胜一筹，能让更多的人信服。针对每个员工和部门绩效完成情况，对其进行相应的奖励和惩罚，为那些工作能力突出的员工发放奖金，为他们提供晋升机会，以此来提高员工的参与热情，让他们自愿为公司创造更高的价值，提高公司的经济利益和综合竞争力。
财务管理部门参与绩效考核的工作中。财务管理有助于企业进行绩效指标的制定，绩效指标又是绩效管理工作得以正常实施的关键。因此，将企业的生产总值、税收情况的指标等作为衡量标准，而进行绩效的考核是十分必要的。财务部门为人力资源管理部门提供相应的成本预算和结算的数据，帮助其制定绩效考核目标，并直接参与到绩效考核工作当中，在绩效管理工作中突出其功能。财务管理对绩效管理的介入，既能够将公司的经济利润准确的计算出来，又可以分析绩效管理过程中的各种影响，从而消除企业发展中的障碍。让企业在健康、合理的环境下积极发展。
关键词：财务；绩效管理；国内外理论比较
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
一、国内财务绩效管理理论研究
1.财务绩效管理内容研究
财务绩效管理理论是研究资金及其运动规律的理论，具体包括财务基本理论、财务基本方法以及财务管理的应用理论与方法(许文翰，2011)。
我国著名的财务学家郭复初教授提出了社会主义财务包括国家财务、部门财务和企业财务三层次的观点，并以国家财务论为其理论核心，提出财务机制与财务调控理论。
我国著名的财务学家刘恩禄教授认为，财务绩效管理理论体系由基本理论和应用理论两个部分组成(刘恩禄，2009)。其中基本理论又包括：经济效益理论、资金时间价值理论、资金保值理论、财务控制理论、财务分析理论、财务公共关系理论、资金运动规律、资金成本理论、财务系统理论、财务信息理论、财务机制理论。应用理论又包括按环节分的财务预测、财务计划、财务控制和财务分析诊断理论。
王化成教授在阐述其财务绩效理论结构体系时，以“环境起点论”为出发点，以财务管理假设为前提(王化成，2009)。以财务管理目标为导向，构想的财务绩效管理理论结构包括财务管理基本理论、财务管理通用业务理论、财务管理特殊业务理论以及财务管理的其他领域。
笔者认为，按照上述财务绩效管理理论的研究，可以把我国财务绩效理论体系划分为两大部分，一是基础理论，二是应用理论。
2.财务绩效管理的基本理论研究
a.利益相关理论
企业目标由股东利益至上发展到关注相关利益者利益，与之相对应的企业财务绩效目标也由股东利益最大化发展到利益相关者利益最大化(谢琼，2010)。企业拥有众多的利益主体，企业利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者。外部利益相关者有国家、相关企业等，内部利益相关者主要是本企业。这一理论还在不断的完善和改进，但在实际应用中还有待进一步发展。目前企业还不能做到所有利益相关者利益最大化，企业正积极做到最大化内部利益相关者利益，平衡外部利益相关者的利益(王德敏，2009)。
b.规则与分工理论
财务绩效管理的规则与分工理论，它涉及到企业的各个层面，是企业惟一的综合价值管理工作。要提高财务绩效管理效能，使企业财务绩效管理发挥出最大功效，首先必须打造一个高效的财务组织(甄进明，2010)。这一目标主要应考虑设计合理的财务部门结构，设置明晰的财务岗位和建立科学的财务组织管理制度，以促使财务组织发挥出最大的效能。
c.风险控制理论
我国目前财务风险管理的研究属于起步阶段，表现为：一是与风险管理其他领域相比，财务风险管理研究成果较少，尤其是比较系统、全面、深入的研究成果偏少(许海玉，2010)。二是研究领域较窄。
二、国外财务绩效管理理论研究
1.财务绩效管理的内容研究
国外财务绩效管理的内容研究主要包括财务绩效管理的目标以及财务绩效管理的内容等两方面。
国外财务绩效管理的目标。确立科学的财务管理目标，应建立在客观的经济环境的基础上(王琴，2010)。影响企业理财目标的因素很多，但有重大影响的不多，主要有以下四个方面：首先是企业所有者，所有者对企业理财的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲，企业重大的财务决策必须经过股东大会或董事会表决，企业经理和财务经理的任免也由董事会决定，因此，企业所有者对企业财务管理有着最为重大的影响(吴峰霞，2009)。其次是企业债权人，再次是企业职工。另外，政府为企业提供有关公共服务，要求分享企业的收益，也对企业财务决策产生影响(舒晓惠和刘建平，2009)。上述四个方面的影响，除企业所有者外，企业债权人也是一个重要的因素，可以说，企业财务管理的基本目标基本上是受企业所有者和债权人而决定的。有代表性的财务绩效管理目标有企业价值最大化和股东财富最大化(余小琴，2011)。
国外财务绩效管理的内容。国外财务绩效管理的内容包括：筹资管理；投资管理；营运资金管理；利润分配管理。
筹资管理。公司要进行生产经营活动，必须首先筹集一定量的资金。筹资是理财的一项最基本、最原始的职能。筹资是指为了满足生产经营活动的需要，从一定渠道，采用特定的方式，筹集资金的过程。
投资管理。公司筹集资金的目的是为了投资，投资是为了实现企业的经营目标。在投资过程中，必须考虑投资规模，即为确保获取最佳投资收益，公司应投入的资金数额(林良义，2009)；同时还必须通过投资方向和投资方式的选择，来确定合适的投资结构，提高投资效益，降低投资风险(李东和曹静海，2009)。
营运资金管理。为满足公司日常营业活动的需要而垫支的资金，称为营运资金。营运资金管理的主要内容包括根据公司生产经营状况合理确定营运资金需要量、节约使用资金、加速资金周转、提高资金使用效果等。
利润分配管理。公司在经营过程中所取得的产品销售收入，要用以补偿生产耗费，并按规定缴纳税金，其余部分为营业利润，同时也可能会因对外投资而分得利润。资金分配是一次资金运动过程的终点，又是下一次资金运动过程开始的前奏(石金涛等，2009)。
2.财务绩效管理的基本理论研究
a.资本结构理论
关键词：医院财务绩效管理；存在的问题；对策；探讨
0引言
本文中分析了医院财务绩效管理中存在的问题以及应对措施，具体如下：
1当前医院财务绩效管理中存在的问题
1.1医院对绩效管理的不重视
虽然已经有较多的研究阐述了绩效管理对于医院的重要意义，并且很多医院在实施绩效管理后，其财务等工作质量和效率均得到了明显提升[1]。但当前仍有较多医院并不重视绩效管理。这些医院认为，通过原有的管理方法已经可以取得一定的管理效果，同时医院也通过这类管理方法可得到正常运营，尤其是绩效管理可能不会较好的符合医院中的具体情况。因此这些医院并没有关注到绩效管理的重要性，也并不会在医院中实施绩效管理。
1.2医院进行绩效管理缺乏科学的绩效指标体系
财务绩效管理的主体即为财务绩效体系。财务绩效体系对于管理质量会有着非常大的影响。但需要注意的是，当前较多医院的财务绩效体系并不完善。这种情况在一些中小医院中更是非常明显。这些医院中往往会出现在进行财务绩效管理中，没有合理有效财务绩效体系的情况，从而导致其绩效管理质量低下[2]。另外也有一些医院，在对财务绩效体系的制定过程永恒之，会导致设计缺乏科学依据和科学理论的情况导致绩效可操作性并不佳，医院员工对财务绩效体系的认可程度也并不佳，从而无法实现财务绩效管理的效果。
1.3医院绩效管理效率低下
对于绩效管理而言，效率有着非常重要的意义。高效的绩效管理能够保证到医院较好较快的发展。但当前的研究中显示，很多医院在实施绩效管理的过程中，会因为各部门各岗位为了各自绩效成绩而导致整体效率低下。这是因为绩效考核体系指标不完善造成的。例如为了提升科室的工作效率，一些科室会出现“踢皮球”的情况，让来询问情况的患者到其他科室中，而这一情况的出现会导致治疗时间和治疗费用的延长。若患者病情较为严重，甚至可能对其身体健康造成较大危害，导致医患纠纷的出现，对医院的正常运营造成影响。
2对医院财务绩效管理问题的解决办法
2.1提升医院对绩效管理的认识程度
为了让绩效管理在医院中得到更好的使用，首先可以将医院对于绩效管理的认识进行提升[3]。在此过程中，可以通过宣教的方式进行，让医院中从领导层到基层职工，均认识到绩效管理对工作质量提升的重要意义，从而将整个医院中对绩效管理的认识进行提升。尤其是需要让领导认识到绩效管理能够取得的效果，从而减少绩效管理实施过程中遇到的阻力，并取得医院对于绩效管理的支持程度。如有必要，可以在每个科室中开展对绩效管理的普及活动，针对性的提升医院中各个科室对绩效管理的认识，改善医院对绩效管理的重视程度。
2.2完善财务绩效体系
财务绩效体系的完善性会直接影响管理的具体效果。因此应注重对财务绩效体系进行完善。首先可以在专业人员的指导之下，制定出合理有效的财务绩效体系指标，并且成立起较为专门的机构，对于当前医院中的绩效测评指标实施严格的筛选。在筛选完成后，也需针对医院中的管理和经营情况等进行分析，建立起方向一致并且有统一关联的财务绩效体系，最终实现非财务指标和财务指标的平衡使用，对医院员工的行为实现有效驱动。同时也需要对绩效考核的总体目标进行明确。医院绩效管理的核心即是考核，其考核评估体系需要对医院发展规划以及总体目标进行服务。因此在考核目标上，需要按照上级行政部门和医院签订的目标责任书进行制定，并需要有较好的操作性，让医院有着科学有效的绩效指标体系，更好地服务绩效管理工作。
2.3提升管理效率
为了提升医院绩效管理的效率，需要建立起完善的评价体系。而完善的评价体系最为重要的就是量化，在建立绩效体系的过程中需遵守五项基本原则。（1）导向性。绩效体系需要工作起到监控以及导向作用[4]；（2）科学性。绩效管理指标的设定均需要建立在充分论证和调研的基础上；（3）可操作性。指标中的数据需要使用科学合理并且计算过程简单的数学工作计算，方便操作；（4）可比性。指标中各项值均需满足量化评价的要求，在各个时期均可得到有效评价；（5）系统性。指标体系需要尽量将医院整个活动进行覆盖。
3结语
对于医院而言，财务绩效管理的重要性不言而喻。但当前较多医院的财务绩效管理工作会出现问题。本文显示，其主要问题类型为医院对绩效管理的不重视、缺乏科学的绩效指标体系、绩效管理效率低下等问题。对这些问题解决后，可在医院中较好地实施财务绩效管理，对医院发展也有重要意义。
参考文献
[1]柳萍,赵苗苗,徐秀玉,等.医院绩效管理体系的构建与实施[J].中国医院管理,2013,33(1):69-70.
[2]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会,2012,25(1):58-60.
[3]张志强,熊季霞.江苏省公立医院绩效工资改革问题与对策研究[J].中国卫生事业管理,2015,32(4):279-281.
一、医院财务绩效评价重要性分析
（一）医院财务绩效评价是医院掌握运行情况的主要依据
通过采用财务绩效管理，可以对医院的整体、内部各科室部门以及医院职工的情况及工作状态进行全面的掌握与分析，是医院制定管理决策的主要依据。
（二）医院财务绩效有助于改善医院的财务管理水平
医院财务绩效评价的主要内容就是通过对医院的经营绩效以及财务实际状况，通过财务报表数据进行评价反映，因此可以将医院的财务状况通过相应的评价指标与标准反映，有助于提高财务管理的规范化水平。
（三）财务绩效评价有助于优化医院的资源配置
通过财务绩效评价，能够为医院内部资金、人员以及设备等资源的配置提供参考依据，确保各项资源的配置的科学合理，进而提高医院的整体运转效率。
二、医院财务绩效管理存在问题分析
（一）财务绩效管理重视不足
当前我国一些医院资金来源有相当部分比例来源于国家财政，而且一些小型专科医院的业务收入相对较少，因此对于财务绩效管理重视不足，更没有结合医疗卫生体制改革对财务绩效管理进行相应的调整，因此财务绩效管理工作开展缓慢，资金使用效率低、资源配置不合理问题较多。
（二）财务绩效管理指标设置不合理
在医院的财务绩效管理指标设置上，普遍存在的问题就是财务指标重叠现象严重，财务指标反映实际情况不够全面。甚至出现两个极端现象，一方面财务绩效考核指标中财务指标比例较高，导致财务绩效考核出现“唯收入定绩效”的偏差思想，缺乏临床工作质量控制以及可持续改进指标管理，社会公益责任评价指标得不到体现。另一方面则是存在财务绩效只是作为绩效考核的补充，难以为医院经营管理决策提供依据的问题。
（三）全面开展财务绩效评价考核力度不足
当前在医院的财务绩效评价管理上，由于没有指定健全完善的考核管理与执行制度，而且也没有一个全面、统一的评价标准，造成财务绩效工作实施开展以后难以准确的进行评定，这也制约了在医院内部全面推行财务绩效考核的力度。评价指标的不全面同时导致无法分析医院财务管理工作中存在的问题，造成了财务绩效评价工作没有实际的意义。
三、医院财务绩效管理完善策略分析
（一）有重点的开展医院财务绩效评价
为了提高医院财务绩效评价的水平，必须明确医院财务绩效评价的重点，即成本管理绩效、资金管理绩效与风险管理绩效三方面，有侧重的进行绩效管理评价。对于成本管理绩效评价，重点是成本进行全面的分析，识别医院管理中存在的成本浪费与不必要作业成本。对于资金管理绩效，则主要是针对资金的运动情况进行跟踪分析，以价值管理作为核心。对于风险管理的绩效，重点是按照经营发展战略，通过风险管理与现金流量管理，确保医院经营运转的正常有序。同时应该明确医院财务绩效评价的主要目标，即通过绩效评价工作及时的了解医院财务运行状况、管理状态、财务风险，以便于医院能够及时的调整管理策略，解决问题、提高效益。
（二）选择适当的财务绩效评价方法，合理的确定医院财务绩效评价指标
为了准确的获得医院财务绩效评价的数据信息，必须采用有效的财务绩效评价方法，当前在医院财务绩效评价工作的实施过程中，采用较多的绩效评价方法主要有定量指标计分法、综合指数法以及因子分析法，在具体的选择上应该根据医院的实际情况进行确定。对于医院财务绩效评价指标的选取，首先应该按照目标一致、具体明确的原则，确保财务绩效评价指标的设置与医院财务部门指标具有一致性。同时为了便于进行财务评价管理，应该尽可能的选择具有代表性且易于统计数据信息的评价指标。
（三）强化财务绩效评价实施管理力度，制定相应的医院财务绩效评价标准
医院管理部门应该将财务绩效评价作为财务管理的重要工具，并结合医院的实际情况制定相应的管理制度，重点明确财务绩效评价的流程与落实执行管理责任制度。对于医院的财务绩效评价标准，一般较多的选择使用预算标准，这不仅可以对医院的管理在同地区进行横向比较，也可以对照医院财务经营管理进行纵向的比对。预算标准即根据医院的经营目标合理的确定财务收支计划，进而制定财务预算计划并对预算执行情况进行动态的反映，评估分析预算计划的完成情况并作为财务绩效考核的重要内容，进而准确的反映医院财务管理状况，提高财务预算计划的执行力。
关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型
1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。
1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。
2.财务处战略地图与平衡计分卡。
（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。
（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。
（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。
（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。
（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。
（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。
（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。
根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。
3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。
4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。
二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度
1.绩效评价体系。
（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。
（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。
（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。
（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。
（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。
（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。
2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。
（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。
（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。
（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。
（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。
通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。
注释：
①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391
②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101
关键词：绩效管理 财务人员 绩效考核
企业中绩效考核的合理应用与企业的发展有着至关重要的关系，按照企业的实际情况采取合理措施进行处理，可有效保证企业长期发展。在企业中对于财务人员采用绩效考核，对于企业财务人员工作积极性有一定的提高作用，可优化企业财务工作的经济效益，为企业发展奠定坚实的基础。
一、当前财务人员绩效考核存在的问题
（一）考核等级划分粗放
在多数用人单位中对于考核成绩的划分主要分为如下三种，分别为优秀、合格及不合格。在此种情况下的等级划分相对来说较为粗放，常针对优秀人员给予奖励及不合格人员给予相应惩罚，忽略了合格人员的处理措施，然后在实际情况下合格人数所占比例较多。在等级划分粗放的情况下，合格人员因为等级考核的影响，可能会受到一定的忽略，因此对于其积极性有一定的打击，难以在实际工作中充分发挥自己工作能力。
（二）绩效考核标准不科学
目前在企业中绩效考核相对较为简单，具有较多的经济指标但是在考核质量方面却相对欠缺，尤其是激励政策方面缺乏一定的实际意义，这对于员工的后期成长规划具有一定的影响，人才机制的缺乏容易导致人才流失。绩效工作和奖金不是一个概念，然后企业中还是存在一些人将二者混淆，这主要是因为不了解绩效工作的原因，目前企业中按照成本效益进行工资分配的仍占少数。作为企业的重要部门人员，月收入只是多出奖金而已，这便导致很多人才难以接受次机制，不够合理的绩效考核标准还会造成不公平的工资分配现象，使企业内部环境不和谐。
（三）绩效考核无明确反馈，结果应用单一
在一些单位中，对于绩效考核的结果多表现在奖金的实际分配上，而未将考核的过程、考核的结果反馈给相关的财务人员，使其在考核结果后都难以明确的清楚理解绩效考核实质。另外财务人员也难以及时得到组织的认可，发现不了自身所存在的问题，这对于后期绩效的改善与个人工作能力的提高均会造成一定的影响，长期下去将会对于财务人员的工作与组织的发展造成影响。
二、财务绩效考核的建议
（一）完善企业财务部门的管理机制
财务部门的管理机制是决定财务部门在激烈的市场竞争中能否帮助企业获得长期竞争力的根本。传统财务部门管理机制在管理效率以及反馈机制上都存在重大弊端，随着科学技术的不断发展，必须改变财务部门传统管理机制，实现财务部门管理制度与时俱进。财务部门需要将先进的科学技术用于成本核算中，保证成本核算的准确性，并在成本统计中找出需要改善的地方。因此必须建立完善的财务部门内部局域网络，让信息在财务部门内部有效传达，各项费用在发生后即被记录下来，并传送到成本核算系统中。通过互联网技术、计算机技术、网络技术的充分结合不仅能够实现对财务部门发生的费用收入进行核算，还能够进行数据的全面分析，通过机制的有效运转保证了财务部门成本核算的科学性及有效性，有助于财务部门及时发现问题并解决问题，逐渐减少财务部门在发展过程中遇到的阻碍，为财务部门后期决策奠定基础。通过完善的管理机制能够明确企业财务部门人员的职责，每项业务发生后都会记录相关人员的操作，消除推卸责任的行为。绩效考核可以通过提取财务人员在考核期内的工作项目进行评价，最重得出合理有效的考核结果。
（二）明确绩效考核指标
绩效考核目标主要是绩效考核标准量化的集中体现，其作用主要是明确绩效考核中不同因素的标准。例如财务部门的人均效益以及整体效益等。通过明确绩效考核目标能够提高财务部门的服务能力，给财务部门带来可观的经营效益。通过科学合理的绩效考核目标有助于提高财务人员工作的积极性。当今财务部门的工资分配方式主要通过绩效考核完成，根据财务部门制定的标准，财务人员必将全面发挥自己的价值，为财务部门的发展做出重要贡献，并获得相应的回报。明确财务部门绩效考核指标一定要符合实际情况，在全成本经济核算的基础上制定相应的绩效考核目标，例如财务人员的工资主要有以利润为导向的绩效工资分配制度、以工作量为导向的绩效工资分配制度、以综合效益为导向的绩效工资分配制度等，无论是怎样规模的财务部分，其都会经历一定的阶段且具有各自的特点，所以采用不同的绩效工资分配制度，对于不同时期财务部分的发展均具有一定的有利作用。
（三）合理设置等级差别与等级绩效工资
对于财务人员的等级划分多是在工资上面体现出来的，各个等级之间的绩效工资存在较大的差别，所以不公平问题随之出现。同系列财务人员之间的绩效工资差别除个人劳动成果外，等级也是影响最终绩效考核的重要原因。财务部门在设置同系列不同等级的绩效工资时一定要注意每级之间的工资差，根据多年经验进行分析，可针对各级财务人员制定不同的绩效工资标准，在保证科学化的前提下，使其具有工作的动力，鼓励各级别员工努力工作，提高自身发展。加大工作成果在绩效工资中所占的比例，激励每个等级的财务人员都奋力通过科学的改进方法提高财务工作成果。
三、结束语
财务人员的绩效考核有助于提高其工作效率，稳定企业内部的工作环境，企业绩效考核方式运用是否恰当关系到整个企业的未来发展，针对企业不同状况做出合理的选择才能保证其的长期生存发展。
参考文献：
[1]陈开云.绩效管理视角下的财务人员绩效考核研究[J].财经论坛，2012
[2]王立明.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].国际商务财会，2012
[3]闫美英，余劲国.财务团队绩效考核与管理探讨[J].商业经济，2012
关键词：财务预算 绩效管理 结合性 对策
前言
影响企业生存和发展的因素有很多，企业的财务问题以及绩效问题是影响和制约企业生存和发展的重要因素，企业的绩效管理和财务预算在企业中得到了广泛的重视，企业财务预算的好坏直接影响到企业的长足发展。因此，必须加强对企业财务预算的管理，提高对企业绩效管理的认识，重视发挥企业绩效管理的作用。
财务预算和企业的绩效管理在企业的管理中都占据重要的地位。但是，财务预算和绩效管理之间是否存在这一些联系或者相互作用呢？探讨企业的财务预算和内部的绩效管理之间的关联性，对于综合各项因素分析企业的财务预算具有重要的意义，对于研究绩效管理的财务性指标，更好的提高企业的绩效管理的水平意义重大。
1、企业财务预算和内部绩效管理的关系分析
在企业日常的经营管理中，企业的财务管理和绩效管理都占据了重要的地位。他们对于企业的发展战略目标都起到了关键性作用。在企业实际的发展过程中，二者之间的发展并不是独立的，财务预算和绩效管理在企业中相互制约，相互促进，因此，对于二者之间的关系的处理和研究，具有重要的意义，可以促进企业的战略目标的实现。下面是对财务预算及内部绩效管理的关系进行分析。
1.1企业财务预算和内部绩效管理之间的关系
首先，企业的财务预算对于企业的绩效管理而言具有基础性的作用。在编制财务预算的过程中，科学的财务预算目标的制定是衡量企业的财务部门的绩效考核评价指标的重要的要素。财务管理中的财务预算可以成为绩效考核指标的参考依据。对于企业财务指标的绩效考核，能够使绩效考核的指标体系更加的健全、完整，从而保证了绩效考核指标的量化指标的加强，确保了绩效考核指标更加合理，能够实现绩效考核的监督、激励作用的实现。
其次，在财务预算的过程中，绩效考核是其中的关键环节。企业的财务预算涉及到了企业管理的方方面面。企业的经营管理活动，可以借助企业的财务预算的执行，强化对企业的各项管理活动的监控。财务预算的执行报告对于评价企业绩效管理的水平具有重要的作用。因此，在企业的绩效管理的过程中，应该积极的利用财务监督机制，对企业绩效管理或定中存在的问题进行有效的制约和监督。企业的财务预算以及内部绩效管理的指标体系相互要做适当的调整和完善，相互的配合实施，从而使企业的发展能够不断的适应市场环境的变化，实现企业既定的战略发展目标。
1.2企业财务预算与内部绩效管理的相互作用
首先，现代企业的财务预算不仅包括了传统意义上的企业财务预算的主要内容，而且还要确定企业年度的经营管理规划，企业战略发展目标的阶段性指标，从而实现了企业财务管理的战略性目标，实现企业的财务预算和企业的发展战略相互配合。
其次，企业绩效管理考核指标中的财务指标，是企业绩效考核中十分关键的依据。因此，企业的财务预算能够与企业的内部绩效考核相结合，从而促进企业员工的考核科学、合理、规范和实现企业的绩效管理的切实可行和高效合理，从而使得企业绩效考核能够符合企业战略发展目标的要求。企业的财务预算和内部绩效管理，以及企业的战略管理，前两者相互作用、相互配合，对于实现企业的发展战略目标具有十分重要的作用。
2、企业财务预算与内部绩效管理的结合性研究
企业日常经营管理的过程中，财务预算和企业绩效管理之间的发展并不是独立的，财务预算和绩效管理在企业中相互制约，相互促进，因此，对于二者之间关系的处理和研究，具有重要的意义，对企业财务预算与内部绩效管理的结合性研究，能够科学的制定预算，高质量的提高企业绩效水平。接下来，从以下几点来探讨企业的财务预算如何与企业的内部绩效管理进行有效的结合。
首先，企业绩效指标的制定需要有财务部门的参与。在企业的绩效管理中，企业的各个层级，包括企业、部门以及个人的绩效目标的制定，都需要围绕企业的财务指标作为依据，许多的绩效指标是量化的，量化的指标诸如企业产值、增加值、利润、成本、费用等，都是需要财务部门进行财务预算和核算的，财务部门要负责绩效管理部门的数据的汇总和计算。财务部门通过财务核算对部门和个人的绩效进行考核，因此，财务部门应该明确对企业的绩效管理指标的界定。财务部门配合绩效管理部门对各个部门以及个人的绩效指标进行划分，财务部门通过会计核算和财务预算来设定绩效评价的指标，只有结合财务部门的财务预算的数据，才能够制定出完整、科学的绩效考核指标。
财务部门对于企业的产值、成本、利润等数据的把握具有特殊的优势，因此，财务部门可以为企业的绩效管理制定部门以及个人绩效目标的时候，提供有力的历史数据。这样，有了财务部门的参与，才能够保证企业内部的绩效管理能够与企业的战略目标相一致，不发生偏离。
其次，企业内部绩效目标的分解应与企业财务预算相结合。企业预算管理的目的是为了实现企业预期的利润，对企业未来一定时期内实现企业的预期目标所需要的人力、物力、财力资源等进行的规划。企业的财务预算是为了实现企业的经营目标而设定的，企业财务预算的目标需要经过层层的分解，落实到公司的部门以及个人身上。这与企业的绩效管理是一样的，都是对目标进行层层的分解。企业的预算管理分解出来的指标和企业的绩效管理所分解出来的指标具有相当程度的关联性，但是，企业的财务指标是具体和量化的，不能够完全的替代企业的绩效管理指标。财务预算的指标都是可以用货币来衡量的，而绩效管理的指标许多是定性的指标，这些都不能够通过财务的方式进行衡量。因此，相对于定性的指标而言，企业财务预算的定量指标更具有说服力。
企业的财务预算和内部绩效管理都是对于一定阶段内的企业具体目标进行分解。财务预算和绩效管理的指标在某些地方是重叠的，因此，这两项管理工作可以在一定程度上相结合。财务预算和企业绩效管理的有效结合对于企业的管理目标与企业的战略目标可以有机的统一起来。
最后，企业的财务部门应配合绩效管理企业进行财务预算工作。企业的财务预算在企业的管理中十分的重要，企业的财务管理与企业的绩效管理等共同构成了企业管理的整体框架，因此在这个管理体系中，企业的财务预算和绩效管理都不是独立发生作用的，必须相互配合，相互作用，才能够促进企业管理的效能最大程度的发挥。企业的绩效管理可以和企业的财务预算有效的结合，财务部门配合绩效管理工作的顺利展开。财务部门利用自身在财务方面对企业的经营管理信息的全面了解的优势条件，配合企业的绩效管理工作，从而促使企业的财务预算和管理在企业的管理中实现最大的价值。
结束语
企业的财务预算和企业的绩效管理在企业的战略发展中都起到了至关重要的作用，它们关系到企业战略目标的实现，关系到企业竞争力的培育。但是，它们对于企业的管理目标并不是单独发挥作用的。企业的财务预算和企业内部的绩效管理只有实现有效的结合，相互促进，相互作用，才能够更好的推动自身功能最大限度的发挥作用，促进企业的飞速发展和战略目标的实现。
参考文献：
[1] 张长胜，《企业全面预算管理》 北京，北京大学出版社，2007 年，第 1-13 页
关键词：医院；财务绩效管理；问题；措施
一、医院绩效管理内容
医院绩效包括服务量、诊疗活动、经济收益、服务质量、健康保障等；从部门上讲，是对医院发展所做出的贡献，包括提供的支持、控制成本、部门间的协作、发展促进等；从个人层面上讲，是对部门和医院所做出的努力和贡献。笼统地讲，医院绩效就是医院在各种活动中所表现的过程和结果。总而言之，绩效管理是医院管理的重要内容，是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，也就是院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职工共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。
目前，对医院绩效考核理解和运用主要体现在以下两个方面：其一是关于医院或科室整体绩效的考核。目前，针对医院的绩效考核大部分是对医院或部门整体的绩效考核，主要表现为：以目标管理为主要管理方式，采用医院综合目标责任制、托管目标责任制，院科两级考核目标责任制，科室核算，重点工作项目的考核等。但严格地讲，目前医院的诸多考核还称不上完整意义上的绩效考核，许多医院的绩效考核还不够科学、不够规范。其二是关于员工个人绩效的考核。目前医院的绩效考核多为基于部门或科室的考核，有少数指标针对员工，如科室两级考核中的工作量指标、院部对科室考核中的学习与创新等指标，这些指标是单一的，其完成情况往往只与部门的绩效挂钩，而与员工个人的关系不大。另外，医院中每年开展的工作人员年度考核，其考核标准主要是参照国家机关公务员年度考核方法，通过年终填写相应的考核表格，使用统一的考核标准，针对德、能、勤、绩等内容进行考核。
总之，医院绩效管理包括医院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、财务等方面，本文拟对其中的财务管理方面的绩效进行探讨，分析医院在财务管理方面的绩效管理中存在的问题，并提出相应的完善措施。
二、目前医院财务绩效存在的问题
医院除了要提供良好的医疗服务，努力承担好社会责任外，还要在管理中要效益。建立并实施医院财务绩效分析和评价制度是一个加强管理、增加效益的有效途径，对改善医院经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，内部资源配置的有效手段，对重新构架医院组织结构、优化和改造医疗服务流程具有促进作用。但是目前我国医院在财务绩效的管理中存在若干突出问题，主要体现在以下几个方面：
1.医院的财务会计制度不健全,目前没有全成本核算的制度和办法
医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展了成本核算工作，但是很多医院还仅停留在科室成本核算上，或者只是单纯的核算奖金,计算的还是不全成本,没有形成完整的核算体系。因此,核算的结果,只能支持内部管理激励分配,没有真正用于经营决策和指导经营决策和指导经营活动,科室核算和财务会计是分离的,财务会计工作没有成本核算,也无法得到成本及相关的数据,在医院财务管理和经济活动分析中缺乏有力的、真实的信息资料给予决策。
2.缺乏有效的财务绩效分析和评价制度
一些医院的财务绩效评价数据缺乏科学性，许多医院不重视考核数据的收集或者缺乏系统的分析方法，导致了制度出的指标体系和目标值可能存在较大的偏差。另外，部分医院所设定的指标选择缺乏均衡性，民营医院可能过于重视财务指标而务实一些诸如患者满意度、员工满意度等非财务指标，公立医院则容易忽视财务指标而过于重视与财务指标管理不大的一些财务指标。此外，部门之间指标设置易出现不均衡，统一的财务成本核算标准会导致不同部门或岗位之间的指标值考核出“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失衡并产生抵触情绪。
3.医院财务管理监督不完善导致管理绩效不高
随着医院经济市场化转轨，医院的财务风险、经营风险逐渐增大，财务管理的内控制度不完善，造成会计错弊、违纪违法案件时有发生。主要体现在有些医院只具有某些基本的内部控制操作，还没有形成一个完整的内部控制系统，如财务控制的评价制度尚未建立，经济合同的管理制度不健全，有的医院还未建立自我防范与约束机制，遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制，如对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及比较重视对实物的控制，而忽视对行为者的控制有的内部控制职责划分，奖惩标准不够明确，从而影响了内部控制的执行还有些医院在设计内部控制时没有考虑到自身的特点，生搬硬套，造成医院的内部控制不切实际，偏离控制重心。
三、完善医院财务绩效的路径分析
1.推行全成本核算在医院财务管理中的运用
实行医院全成本核算是医院管理中财务管理的一项组成部分，它是以现行医院会计科目核算为基础，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象，把一定时期内发生的各项医疗服务费用进行归集、汇总、分配。各项成本费用开支全部计入各部门、科室。通过在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本，建立科学、规范的经济核算和管理体系，逐步加强和完善医院的经济管理，以达到提高医院经济效益的目的。在医院开展成本核算就要建立相应的成本管理与成本核算组织，在医院的成本核算和成本管理中主要起指导、协调和监督的作用，科学细化成本核算单位，从而使核算到人。另外，要健全核算单位的收入、支出项目和内容，建立成本和动态疗效考核指标，合理控制管理费用支出，对职能科室的可控支出分类制定费用指标，进行指标管理，严格管理采购渠道和采购程序，加强物资、材料的价格管理。
2.不断完善医院财务绩效分析和评价制度
完善的医院财务绩效评价体系应该能够全面具体的反映医院财务绩效的主要方面，并且各个评价指标的涵义要明确、数据容易获得，方法简易和容易操作，并且所设置的评价指标要便于在具体评价中使用，能够为决策提供深层次决策建议。因此，指标的设置是至关重要的，指标的具体选取应该既包含已表现出的财务绩效，如经营水平，质量效率水平等，也要包括潜在的财务绩效，如医院的科技水平等。具体而言，应包括反映经济效益的指标、资产运营指标、偿债能力指标和发展能力指标等。其中反映经济效益指标主要包括了净资产结余率、业务收入结余率、收入成本率等指标；资产运营指标。包括流动资产周转率、存货周转率，也就是通过分析医院业务收入与流动资产之间的比率，来反映医院的流动资产使用效率，存货周转率则是用来反映医院存货是否合理的重要指标；偿债能力指标主要体现在资产负债率方面，用来反映医院在资产总额中资产负债的情况。
3.加强对财务管理的监管力度
建立健全内部激励机制与约束机制。加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院的竞争力和占有医疗市场的份额。积极开展内部审计监督，应该实行经常性审计检查机制，对诸如采购、基建等重要对象加强审核力度。规范对外的经济合同管理，严格履行合同约定，经济合同的签订实行主管科室负责人、(主管)院长签字，财务审核盖章的管理办法。另外，应建立财会人员的轮岗机制，通过实行定期和不定期的论干，加强对其监管力度。针对财务预算管理，应积极运用零基预算管理理念，不考虑过去的预算项日和收支水平，以零为基点编制预算。其特点为不受以往预算安排和预算执行情况的影响，完全按照新的巾场条件对全部收支项日进行分析、评价、确定，减少了主观臆断，使预算建立更科学、更合理，有利于提高预算管理水平。
四、结论
建立并实施医院财务绩效管理，客观地反映医院资产运营效果和财务绩效状况是医院管理中的重要环节，有助于正确的指导医院的经营行为，有利于财务工作全面地参与医院经营管理的全过程。对医院加强基础管理、提高经济效益，充分调动员工的积极性和创造性，促进科室目标、个人目标与医院战略目标相统一，提高医院整体运营效率和效益，促进医院事业的良性可持续发展，最终实现医院绩效管理的科学化有重要的作用。
参考文献：
［1］ 汤英，加强医院财务管理的若干对策［J］，事业财会，2007，3
［2］ 郑惠芳，关于医院绩效管理的几点新思考［J］，时代经贸，2008，5
关键词：财务管理 绩效管理 协同机制 绩效评估
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）06-0115-01
一、引言
财务管理同会计一样，是随着社会经济的不断发展而逐步形成自己一整套管理内容和方法体系的。而伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法。仅关心财务指标而导致公司衰败的例子很多，即使财务账表看起来非常好，但公司没有考虑客户改善服务质量的要求，把服务改善放在第一位，结果导致企业丢失大量的客户和口碑，使得品牌下降，在竞争失败。 所以，将财务管理和绩效管理两手同时抓起来，对企业的健康发展是十分必要的。
二、利用财务管理与绩效管理的协同机制进行财务管理
企业的绩效管理是一种通过对工作效果的考评来达到管理的目标的全新管理方式。企业绩效管理的最终目标就是获得企业利润最大化。财务管理与绩效管理的协同机制中包括了科学的财务设计、合理的目标设定、前瞻的财务规划、实效的筹资运作、完善的投资决策、精确的财务控制和全面的绩效评估等，这种量化的绩效管理模式和指标，运用到企业的经营管理中，将会大大的提升企业盈利与发展水平。
1.建立财务绩效目标
要获得有效的财务绩效管理，首先必须做好目标管理，目标管理的主要任务是建立起企业的财务绩效目标，即将企业的战略展望和业务使命转换成明确具体的财务绩效目标，从而使企业的发展有一个可以测量的绩效标准。
2.做出合理的财务规划
财务规划是基于企业的生产经营过程中客观存在的财务活动和财务关系产生的，是为了在企业运作规范化的前提条件下合理运用企业资产、创造尽可能多的企业价值。财务规划的目的就是将企业内外资源进行优化配置，以达到用最小的成本创造最大的价值。
3.做出合理的筹资运作
筹资绩效是指企业筹集、融通各类资金的成效。提高筹资绩效就需要全面了解和掌握企业的各种可能的筹资渠道和筹资方式。不同的资金需求需要通过不同的筹资渠道和筹资方式来满足，只有充分利用各种筹资方式和筹资渠道，才能以最低的成本筹措到所需要的资金，从而最大限度的提高筹资绩效，保证企业获得最佳资本结构并顺利进行生产经营。
4.做出科学理性的投资决策
投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择，通过分析、比较各种不同投资方案的成本与利润的关系，选择最佳投资的行为。提高企业的投资绩效是财务管理与绩效管理的协同机制中的一项重要内容。而提高企业绩效的关键，便在于科学的投资决策。作为企业最重要的一项财务活动，投资决策不仅关系到投资项目能否带来预期收益，而且还关系到企业整体经营的成败。投资绩效管理对于企业的生存和发展具有重要意义。任何投资都有风险，而且风险与收益成正比，反之亦然，所以，一定要透彻了解影响企业投资绩效的所有风险因素，在投资风险与投资收益之间找到平衡点。
5.进行高效的财务控制
财务控制是财务管理的基本职能，其目标是消除隐患、防范风险、规范运作，提高效率。所以，做好财务控制工作也是提高绩效的一个重要方面。
5.1积极进行现金控制。现金的管理与控制是实施现代企业管理中的一项重要内容，管好、管活现金是提升企业财务绩效的一条重要途径。相反，如果企业现金控制不严，便会使企业的资金周转延缓，影响企业生产经营活动的正常进行。
5.2全面开展成本控制。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。严格成本预算与加强成本控制是提高企业经营绩效的重头戏。因此，做好成本控制也是提高绩效的一条重要途径。
5.3合理进行风险控制。企业的目的主要在于追求利润最大化，但利润和风险成正比，企业在追求利润的过程中，随时会有风险，如果对风险控制不当，将导致企业经营的失败。只有成功实施风险控制才能大大的提升财务绩效水平。
6.做出准确的财务绩效评估
在进行绩效管理、提高工作绩效的最后一个环节是进行绩效评估，对财务活动的绩效做出准确评估，以进一步改进操作流程，提高以后的工作效率。财务绩效评估的基础是企业的财务报告等会计资料，其主要是通过对会计所提供的绩效资料进行加工整理，得出一系列科学的、系统的财务指标，以便进行比较、分析和评价。定期进行财务绩效评估，可以更加系统的揭示企业的营运能力、偿债能力、获利能力等财务状况。
三、总结
对于当今社会竞争中的企业来讲，财务管理与绩效管理同等重要，企业必须同时提高财务管理与绩效管理的效率。将企业财务管理与绩效管理结合起来的协同机制更加有利于企业各方面的提高与均衡发展，所以需要将二者相互融入，运用科学的财务设计、合理的目标设定、前瞻的财务规划、实效的筹资运作、完善的投资决策、精确的财务控制和全面的绩效评估等量化的绩效管理模式和指标，提升企业盈利与发展水平。
参考文献
[1]毕萍《现代企业财务管理目标与企业绩效评价》，《民营科技》2008年第11期.
[2]王莹、刘佳红《浅谈预算管理与绩效管理的关系及作用》，《财务与管理》2003年第1期.
关键词：绩效管理；高校；财务预算管理；关系；途径
一、高校财务预算管理与绩效管理的关系
绩效管理不是高校财务预算管理的终极目标，却为高校财务预算管理目标的实现提供了重要的帮扶作用。因此，高校财务预算管理与绩效管理之间存在着非常密切的关系。充分了解高校财务预算管理与绩效管理之间的内在关系，对于深入理解绩效管理在高校财务预算管理中的可行性具有深入浅出的作用。
(一)高校财务预算管理为绩效管理应用提供了广阔的生存空间
从本质上将，绩效管理是一种行之有效的财务预算管理方法。正是因为高校财务预算管理的重要性，使得各种方法应运而生，而强调绩效管理，则是在比较细化的财务预算管理领域找到了合适的方法。缺少了这种管理方法手段，财务预算管理的效果往往会存在一定的疏漏，而且使管理过程更加缓慢，显得非常吃力。绩效管理是一把神奇的钥匙，它能够敲开财务预算管理的大门，使预算管理的实效性更加明显。因此，高校财务预算为绩效管理的应用开拓了广阔的空间，使绩效管理的重要性得以突显，使高校财务预算管理的顺利开展具备了有利可行的客观条件。
(二)绩效管理为高校财务预算管理提供了强有力的手段支撑
开展高校财务预算管理工作，应当具备合适的条件，否则，其实效性无法很好的把握。高校其他管理工作需要构建在良好的条件基础上，而财务预算管理同样需要具备有利的条件，绩效管理使预算管理的价值切实体现在实际工作过程中，并得以充分发挥，贯穿高校管理的整个过程，从而使高校的领导层、管理层、一线工作者都能够真正认识到高校财务预算管理的作用。可见，绩效管理使得财务预算管理的地位更加稳固，使得预算管理的步伐更加坚定。因此，绩效管理是促使高校财务预算管理充分发挥作用，体现自身价值的有效手段和方法。
(三)高校财务预算管理与绩效管理的关系
在高校的管理活动中，财务预算管理与绩效管理实现了互通有无、调剂余缺的互动。高校财务预算管理的各项内在要求呼唤了绩效管理的运用和融入，财务预算管理也为绩效管理提供了展现价值的空间；绩效管理则为全面提升财务预算管理水平的提供了合理可行的方法手段，创造了有利有效的条件。二者互相依存，互相发挥作用，为高校财务管理工作共同发挥了非常显著的作用。
二、以绩效管理改进高校财务预算管理的困境
以绩效管理改进高校财务管理是一项重要的财务管理举措，其积极价值不言而喻。然而，我们在认可二者之间的密切关系时，不难看出现实中仍然存在着困境，在以绩效管理改进高校财务预算管理的过程中，依然有许多问题需要解决。
(一)高校领导认识不够，绩效管理目标不明确
高校领导往往缺乏财务预算管理的能力，使得其对绩效管理与预算管理之间的关系没能形成客观系统的认知。如此，通过绩效管理改进高校财务预算管理往往处于意识模糊的状态，高校领导不加重视，绩效管理的的地位就会处于较为尴尬的境地，不利于绩效管理的推广。
(二)预算控制工作不严格，阻碍了绩效管理步伐
很多时候，高校的预算管理在预算控制环节出现了很多纰漏，致使很多财物、资金的走向不明朗，使绩效管理没有真正的用武之地，反而是预算管理工作处于忙乱的状态。一旦预算管理比较混乱，绩效管理就缺少了充分应用的机会。如此，预算管理问题频出，引入绩效管理实现自身改进的可能性比较低下。
(三)绩效考评体系不健全，影响了绩效管理水平
高校领导的不重视，以及预算控制工作不理想，都使得绩效管理很难迈入预算管理工作体系，即便意识到以绩效管理改进高校预算管理是一种科学的途径，但是，仍然会因为绩效考评体系不健全，使绩效考评水平无法正常的发挥，反而在很大程度上抑制了绩效管理的成效。
(四)单纯抓起绩效管理，却与预算管理缺少关键性链接
很多高校及时认识到绩效管理对于预算管理的重要作用，仍然只是机械的严抓绩效管理，而忽略了预算管理与绩效管理的关系，其实，在预算管理工作中的很多环节都可以与绩效管理直接挂钩，使预算管理能够更加顺利的开展，但是，现实中这种具有成效的衔接非常少，究其原因，是没有深入认识二者之间关系的结果，无法认清二者之间的关系，自然无法将绩效管理与预算管理的某些方面实现融合与有效对接。
三、以绩效管理改进高校财务预算管理的实施途径
绩效管理的重要性毋庸置疑，其与高校财务预算管理的内在关系非常密切。我们必须充分认可二者的内在关系及相互之间的作用，并深刻剖析现存的问题及困境，使绩效管理在高校财务预算管理中更好的发挥作用。
(一)制定绩效管理目标
绩效管理一般脱胎于企业的财务管理领域，是企业财务管理中重要内容，其目标在于实现某种工作目标，以此确保员工执行力的提升，使他们都拥有自己的工作成果。在高校财务预算管理过程中，同样离不开管理目标的制定，并且需要将管理目标合理融入财务预算管理的各个细节，使绩效管理目标更为细化具体化，以此来保证财务预算管理工作的执行力，使各个环节的工作能够一一落实，在执行效率上得以保障。具体而言，财务预算管理工作应当根据高校的总体发展规划，年度目标任务等依据制定目标，并且应当构建一套完整可行的管理体制，使财务管理工作的责任更加明确到位。如此，在目标明确，责任能够落实的状态下，才能把财务预算管理作为综合考评的内容加以重视。当然，财务预算管理工作执行力的展示和提升必然要依靠“高绩效”的管理水平。因此，当绩效管理融入财务预算管理过程中时，需要对各个环节中的具体化绩效目标加以确定描述，使之成为绩效考核的指标。例如，科研经费的预算绩效指标设定为科研报告撰写的频率、内容以及学术价值等；教师的薪酬预算指标设定为教师的出勤率、有效课时数以及学生满意度等。
(二)实施严格的预算控制
当绩效管理的目标确定后，就需要对目标实施有效的管理。对于高校财务预算管理来说，确保工作的执行质量和效率最为关键，管理工作做得好，才能确保教育投入和经费按照预算的方向充分发挥作用体现价值，而且资金也不会出现过度浪费的现象，资金的管理者违法违纪犯罪行为的发生率也会大大降低。可见，高校应当在扩大资金收入的前提下，对财务预算中的细节加以严格细致的把握，做到定期的检查和管控，确保预算管理的最终成果。首先，高校应当在拓宽资金财源增长点方面做足文章，使资金能够得到充分的保障，不断增加教学资金；其次，要与财务管理部门及时进行沟通，确保财务预算资金不能被轻易的支出，一旦支出，应当对支出内容进行严格审核把控，将资金的来龙去脉一一记录，确保资金的走向清晰明确，如有报销事项，也应当严格报销标准，依照程序办理，支出超额应当及时与领导沟通汇报，确保预算管理的执行力目标；再次，在财务结算时，应当针对不同项目进行及时的结算，尽量不要捆绑式结算，使结算工作避免重复性，否则，反而会增压预算管理的工作量。
(三)建立财务预算绩效考核体系
在高校财务预算管理工程中落实绩效管理，必须建立相关的工作考核机制来检验管理成果。具体而言，应当在预算绩效管理中，将预算执行的有效性作为基本标准，针对不同的预算项目建立相应的考核标准，使考核体系日臻完善合理。同时，还不能缺少有效的评价体系，具备了合理的评价体现，才能真正对绩效管理成果加以评价检验。此外，高校还应当建立绩效考核评价小组，针对预算计划、决策、管理监督等环节加以开展，确保管理工作的规范性、可行性、稳定性和严肃性。还有一点应当引起足够的注意，即高校财务部门要对学校预算的各个项目进行收支情况的汇报，主要是向各级负责人及上级财政部门进行汇报，确保数据准确无误，一旦出现偏差，应当及时查找原因，接受领导层的监督和意见反馈。
(四)以绩效作为基础构建预算奖惩机制
从本质上分析，以绩效管理作为依托，构建预算方面的奖惩制度是绩效考评机制的深度延伸，是预算管理对绩效考评结果加以充分利用所达到的自然状态。当然，在高校预算管理中借助绩效考核结果构建奖惩机制，还应当以高校自身的特点及发展成果作为构建前提。首先，高校应当设立绩效考核小组，由小组针对高校各部门的年度表现及绩效情况进行评比，分出相应的绩效等级，并以此作为依据对下一年度的预算资金进行合理的分配。当然，谈到奖惩机制，高校还应当拿出一定资金设立专项资金对绩效情况比较好的部门加以奖励；其次，高校职工的收入有一部分是由高校自主定立标准发放，其往往属于校内津贴，高校可以将校内津贴这部分与绩效管理挂钩，绩效优质部门职工的校内津贴可以高于平均数。毕竟，校内津贴涉及高校内部所有教职工，一旦制定相应的奖惩机制，必然能够激发出教职工的主人翁意识，带动他们实施绩效预算管理的积极性和参与度；再次，高校还可以将绩效考核结果作为同职称晋升的条件，将此作为选拔任用、晋升晋级、评先选优的主要条件，同样能够形成激励机制，使更多的教职工奋力工作。
四、结语
高校财务预算管理工作是高校管理工作中的重要部分，其对于高校的长远发展发挥着不可估量的作用。我们必须将绩效管理融入其中，以绩效管理作为台阶，并积极采取可行性措施，不断探索更为合理的途径，不断的强化财务预算管理工作成果，使高校财务预算管理工作实现更加稳固顺利的开展。
作者:周静 单位:辽宁水利职业学院
参考文献：
