时间：2023-06-04 10:47:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇渠道策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
做生意讲究诚信，单纯去套策略，只能解决眼前的，可能还解决不了。唯一而不花高额的费用，那就是请顾问。而且请一个顾问每个月的顾问费用也就相当于一个业务人员的工资！一般都是2000-3000一个月顾问费用！
好的顾问能为你解决系列的问题，而顾问又是局外人，所谓旁光者清。顾问可以随时的纠正方向的错误性。解决很多策划、销售、执行的系列问题。而且请顾问的费用远远低于请一批专职的市场策划人员。
顾问能为企业做什么？
产品策划的方向制定，企业老总有了好的想法，甚至是错误的想法，那他的下属肯怕没有几个人会直接的跟老总去沟通，因为老板本身属于成功人士，下属如果意见很好。老板会接受，但如果提的不好，肯怕就要面临换工作的危险。而且很多企业的老板根本就听不进自己下属的真言。自古到今，所谓忠言逆耳。而在这个时候，顾问的作用就可以发挥出来了。为什么？顾问不是打工者，可能是老板的朋友，而且顾问没有被卷进局里，他能考虑到全面，到底是谁对谁错。然后直接的告诉企业的老板这个方向是对还是错，不会怕得罪了谁自己将会有什么后果。
销售出了问题后，老板肯定先骂的就是业务员有没有能力之类的话，如果比较粗心一点的老板，肯定马上把业务人员给开掉。但是请了顾问后，顾问就会根据市场的情况来分析到底问题出现在哪个环节上。而且还可以和老板沟通，应该怎样去改变问题，解决问题！
解决市场问题，好的顾问，可以下到市场上去帮助企业解决问题。
可以这样说，顾问就是企业觉得没有必要请策划公司的时候，聘请的一个外脑，协助企业找方向、解决问题、纠正错误、提意见，但不参与执行。是一个比较客观、理性的策略制定者。给产品策划建议、销售建议、广告建议、当然具备顾问也需要一定的能力，就拿OTC来说，顾问就必须从商业、终端、流通、专柜、货架、及现在正流行的第三终端等每个环节，以及南方市场、北方市场都必须有所了解。这样才能做一个好的顾问，有用的顾问。
目前很多有名的策划专家都兼职做多家企业的策略顾问。
太极营销之---借渠道
很多公司有过这样的经历，产品生产出来了，产品也请了策划公司策划。最后就是没有招到一个有实力的商！没办法，只有自己做市场。只有自己先把样板市场打造出来，经销商才有信心做自己的产品，这也是目前中小型最喜欢用的方法！
产品的老板可能都是几十万起家，委托加工产品，请策划、办证、拍广告片、有的还请了小名星代言、参加展会、邮寄产品资料、算一算，这些费用下来，如果还没有招到几个商，连本都还没有捞回来。就别提赚钱了，特别今年医药保健又出了很多大事件，加上广告禁批。最后如果要自己打造样板的时候，前期产品铺货、上架、招业务员、广告费、又是一笔不小的费用，很多中小型企业的老板在这个时候恐怕就不想做下去了！怎么办？产品是自己的“孩子”啊
怎样才能低成本启动样板城市？那就是一“借”
怎样去借呢？
找自己所在地区域商合作：
区域商有自己的销售团队，威猫前期运做广东市场的时候就是和广东大禹集团合作，销售团队、终端专柜、前期广告费用等全部借用大禹集团！蜥蜴团队全面负责产品的策划，运做交给大禹集团！
所以威猫在短短的一个月时间就做广东市场扎下根据地，几个月的时间全国很多大操盘手纷纷前来广东洽谈！
中小型企业在当地也可以利用这样的方法，跟当地有实力的商联合打造样板市场，渠道、人员、费用（可以一方出一半）利润可以分成或者在的价格上高出10%左右放货给自己所在的区域商，先把目光放远一点，在自己的区域不要求赚多少钱，而是要求你的货是不是当地第一，这里的第一，主要是铺货率第一、终端堆头第一、区域销售能力第一、等产品运做几个月后，样板市场商运做比较成功后。再进行全国或者全省的招商，邀请有意向的前来观摩市场后，再决定做产品的。
很多厂家为什么招不到商，最重要的一点就是没有运做自己的样板市场，给其它地区的商没有足够的信心去自己的产品。
另外还有二“借”
那就是借有销售能力或者有销售公司是策划团队合作
为什么跟策划公司合作？
产品策划来后，只有策划产品的策划公司最了解产品需要怎样去运做市场，比如：当策划公司策划产品后，把方案交给厂家，厂家代表理解的就只有7成，等代表回去执行时，把自己理解的7成交下面的业务人员，业务人员可能理解的也只有7成，这样算下来，市场一线的销售人员理解的策划方案连5成还没有，这还是理解能力比较强的。如果理解能力不强的代表和业务人员。市场能做起来吗？肯定是很难了！
找有销售公司的策划团队就可以避免发生这样的事情，自己策划、自己去执行，如果在执行的时候遇到市场情况，还可以对产品就地量身定做新的市场运做方案重新执行。而且费用也不需要很高。狼行天下营销策划咨询团队具备一流的医药保健策划与销售的能力，在许多地区有自己的销售公司，凡是狼行天下策划的产品，均可以免费帮助产品打造样板市场！费用只是需要前期产品策划费用，后期销售销售团队费用从一线市场直接与产品挂钩，目的就是帮助企业剩去不必要的麻烦和费用！
太极营销--借力
太极拳四两博千斤，对手出千斤力，自己只需花四两力来博倒对手，就是借对手的力去打倒对手。在现在这种变化无穷营销中，我们就需要借力，产品刚启动上市的，可以借渠道，借策略，借策划或者借竞品的力来做市场。成熟的产品可以借别人的“嘴巴”来抄作，这里的“嘴巴”就是媒体，如：娱乐新闻的八卦报道。或者找到产品的某些正负面新闻点。如：非典，禽流感，“核”问题，抗日。
借媒体力量 免费宣传品牌
今年四月份，L公司审时度势，结合企业的资源优势，瞄准市场空白点，推出了X品牌系列产品。对外人而言，可能看到的仅仅是L公司在诸多的产品线中又增加了一个系列产品，而未意识到在X品牌系列雅致的包装、高标准的质量水准和准确的价格定位的表征下，其实蕴涵了公司营销战略的根本性调整，由X品牌开始，围绕企业职能的转变，L公司将进行一场大规模的渠道拓展工程。 X品牌的渠道设计定位
根据公司大脑角色的定位，公司在X品牌中主要承担产品开发、品牌传播与营销指导职能；与公司以往组织庞大队伍运做终端的做法不同的是——
A、X品牌系列产品公司将不再负责市场终端的具体事物性运作，而将终端操作交由经销商执行，作为补偿，部分营销费用和厂家利润转让给经销商，在产品价格中予以体现，由经销商统筹安排使用；
B、实施小区域（权到达县一级区域市场）和严格的区域保护政策，X品牌以二类以下市场为主打市场，为督促经销商在区域市场进行精耕细作，将区域市场进一步细化，实行小区域，要求经销商必须是终端型的做商，种好自己的“一亩三分田”。 X品牌渠道设计定位的意义
一、X使渠道核心环节形成共同体
在传统模式下厂家、多级商、终端零售商三权鼎立，每个渠道成员都以追求个体利益最大化为目标，相互侵占对方利益，尤其是大商和零售终端凭借自己所处的有力地位，甚至为了短期利益不惜牺牲渠道的整体利益；而对位于渠道顶端的生产厂家而言，还不可避免地要面对自身销售队伍执行不力的困惑——从总部到区域的多层次管理无法形成有力监控，员工普遍缺乏经营者的自我定位意识导致了销售队伍的涣散，这种力不往一处使，相互扯皮拆台的现象已近乎成为日化行业的绝症。
X的营销渠道策略在这方面进行了有效尝试：
（1） 构建简约的销售渠道体制，即最大限度的缩短销售渠道，实现渠道扁平化，避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分；
（2） 将渠道间（尤其是厂家与商间）利益冲突降到最低，由于营销费用已在价格中体现，由经销商自行安排，避免了厂家与经销商在营销费用与利润空间喋喋不止的扯皮，提升销量从而获取利润成为双方共同努力的目标；
（3） 厂商明确分工，L公司负责产品开发、品牌传播和营销指导，为商盈利和成功提供更多的有利条件和维护；商负责一线市场具体事务的运作，使原来松散的成为一个整合体系，将厂家与商的你我关系变为我们的关系，为自己也是双方的目标共同努力，实现双赢局面，从而建立长期稳固的事业利益共同体。
二、X品牌满足经销商对利润的追求
综观行业内，“名牌有销量无利润、杂牌有利润无销量”的怪圈让广大经销商头痛不已，寻找一个既有发展前景能提高销量又有价差空间能实现利润的产品已成为许多经销商尤其是中小型经销商最关心的问题。渠道再造，与经销商形成销售共同体，需要有黏合剂，这个黏合剂就是“利益”，X品牌的营销渠道设计很好地体现了这一点。
（1） 严格的区域保护政策，X品牌选择终端型经销商，引导经销商种好自己的“一亩三分地”而严禁冲货行为，有效防止因冲货现象导致利润空间降低；
（2） X品牌将部分利润和营销费用以折让形式体现在价格中，经销商经营者的积极角色定位，其强有力的市场执行力将使同等的营销费用取得比厂家销售队伍运作时更好的成绩，从而在营销费用和利润折让中获取额外利润；
（3） 借助于公司高效的总部职能配合，有效的营销传播与推广手段，能够提升品牌知名度，有效提升销量；X品牌的渠道设计使经销商产品销量与利润的最大化成为可能，有效化解“名牌有销量无利润、杂牌有利润无销量”的怪圈。
三、X品牌使小客户创业发展成为可能
中国正在掀起一场自主创业的热潮，化妆品行业成为不少人创业发展的首选目标。但在日化行业传统的销售模式中，知名品牌对经销商的要求苛刻，撇开其他不说，资金动辄要求数十万，而且不设小区域；杂牌厂家以圈钱为目的，捞一票就走，不顾商死活。显然这两者都让许多小客户望而却步，无法日化品牌进行创业或进一步发展。
X品牌实行小区域，更加注重的是商的素质，在X品牌的营销渠道设计中，经销商要承担终端运作的职能，传统意义的经销商显然不能适应我们的要求，创业热情、营销意识、善于思考、踏实稳健与操作终端的能力是我们评价能否成为X品牌经销商的主要指标。由于区域的细分使得精耕细作成为可能，行业内的经验与网络乃至资金都不是关键性因素，也就是说，即便现在没有从事日化行业批发的经验，只要具备素质，拥有5万元左右的资金，就可以成为X品牌的县级区域商。
花很少的钱就可以拥有一个品牌，而且得到具有丰富品牌打造经验的企业为后盾，这对创业者是必须的。X品牌重视长期关系的建立，将提供有力地指引和扶持，辅助创业者在激烈的市场竞争中站稳脚跟，谋求共同成长。
四、X品牌使企业集中精力更加专注核心职能
许多终端品牌的操作模式，被戏称为“做保姆”，不仅忙于总部的运筹帷幄，还要指挥一个庞大的销售团队辅助终端销售，经销商成为“甩手掌柜”。要使一个庞大的销售队伍淋漓尽致地发挥作用，需要一个企业具备高超的管理水准，而对许多日化企业而言，目前尚不具备这种管理能力，销售队伍的执行能力极为薄弱，轻者造成企业营销资源的大量浪费，重者拖跨企业。
X品牌的渠道职能分工，使企业摆脱了在具体事务性上的过多纠缠，更加专注于产品开发、品牌传播与营销指导这些事关企业发展的核心职能；经销商在具体市场操作方面分担了许多原来由公司销售队伍负责的工作，由于其管理到位，收效将更大，有助于企业精简销售编制，保持销售队伍的高效率运作。
借助于经销商的资源与优势，格力空调以23名业务员对抗其它企业数以万计的销售人员，而销售额却居全国首位，可以预料的是，在完成X品牌的网络构建后，L公司将以一种崭新的姿态轻装上阵，由于更专注，我们在核心职能的品牌塑造方面也将会取得更大的进步，X品牌将更加深入人心，取得长足的发展。
邢台市场概况：下设四个区（桥东区、桥西区、开发区和七里河新区），面积200多平方公里，市区人口110万左右，
邢台白酒市场概况：
市场容量: 2.5亿左右
主流香型: 浓香型
主流度数: 42°
主流价位: 政商务用酒：100—300元/瓶
宴请用酒：60—120元/瓶
亲朋聚会用酒：25—80元/瓶
大众婚宴用酒：20—30/瓶。
大众消费用酒：5—25元/瓶
主流品牌 十八酒坊、山庄、古顺、板城、泥坑、老村长等
邢台市场终端概况：
A类酒店： 30家左右，单品进店费：2000—8000元/年，买断供货权：10—36万/年，买断促销权：1—2万/年，酒水自带率在60%以上
B类酒店： 60家左右 单品进店费：1000—5000元/年 买断供货权：5—10万/年，买断促销权：5000—1000元/年， 酒水自带率在60%以上
CD类酒店：1300多家
大卖场： 10个， 单品进店费：500—1000元/年 堆头费：500—3000元/月，端头费：500—1000元/月，大卖场白酒旺销集中在中秋节和春节，主要以礼品盒和中低档为主。
名烟名酒店：470多家，中高档品牌多以专柜陈列形式进店，陈列费：300元/月或同价值的酒水，
其它流通店：1500多家左右，
邢台白酒市场中各个品牌的渠道策略：
根据其中消费群的不同、消费特点的差异，各种档次的白酒所制定的渠道的策略也有所区别，基本有如下几种：
1、高档白酒的渠道策略
高档白酒多才用多渠道策略，即以总经销为主，以核心联盟户和A、B类酒店和团购为辅的分销模式，在对渠道的选择上高档白酒主要将A、B酒店、名烟名酒店和团购作为核心销售渠道。虽然这种销售渠道策略相对稳固，其竞争也是局限在几只品牌之间的竞争游戏，如：十八酒坊，凭借着邢台市委、政府衡水籍领导比较多的有利条件，企业直接运作团购市场，另外在市区设立了40家核心联盟户，和联盟户合作买断了十几家生意火爆的A、B类酒店的供货权和促销权，故十八酒坊在邢台高档白酒堪称一品牌。
古顺：古顺作为邢台市唯一家白酒企业，自09年企业改制以来凭借着当地政府的支持和品牌的亲和力古顺窖藏也取得了不错的业绩。
但由于销售重心没有进一步下沉，一定程度上限制高档白酒的市场扩展，造成很多的销售空白点。从另一个角度看，高档白酒在邢台还有很大的市场潜力没有挖掘，这些空白点也将成为销售机会点。
2、中档白酒的渠道销售策略
目前邢台白酒市场上的中档白酒基本上都是采用多渠道政策，即以总经销和分销商为主的分销模式，针对酒店、超市、零售终端即流通市场等多种渠道，采取多管齐下的渠道政策，以达到产品的高曝光率、铺货率争取销售机会的最大化。如：山庄、泥坑、古顺等
值得一提的是，由于中档价位的白酒是邢台白酒消费的主力消费价格区间，部分高档白酒开始延伸产品线，推出中档白酒，针对中档白酒市场渠道下移，意图争夺中档白酒的市场份额。如十八酒坊的柔和系列。
3、低档白酒渠道销售策略
低档白酒的渠道销售模式主要采用大流通的模式，依靠经销商的力量，进行市场粗放式管理，其核心渠道零售终端和低档酒店、排挡。由于成本限制及市场费用投入的限制，很少有低档白酒借助现代营销方式进行市场操作。但是老村长自04年上市以来通过商精耕细作操每年有近3000万左右的销量，在低档白酒市场堪称邢台第一品牌。
二、邢台白酒市场现行渠道模式存在的问题
目前邢台的渠道操作多数仍以传统的流通渠道为主，依靠大传播、大流通进行分销运作，这种分销模式的重点在经销商和分销商。企业以及各级中间商未能全力拓展终端市场，使得绝大多数品牌缺乏终端直控能力，企业的市场根基不稳，市场管理和驾驭能力低，推广策略跟不上市场变化，以至于产品分销效率底下。具体表现：
1、企业市场控制能力弱。
“企业—经销商—批发—零售终端—消费者”的分销结构，企业的工作重心至于经销商层面，使企业在铺市、信息反馈、活动执行、终端管理等方面失去有效监控，市场价格容易混乱终端利润微薄，销售积极性下降。
2、经销商结构严重不合理
传统的分销模式导致企业对经销商要求与管理较为粗放，对经销商的管理也为放羊式管理，经销商成长缓慢，现有经销商基本上以大流通产品为主。缺乏现代销售通路和营销管理意识及能力，缺乏优质的经销商队伍不利于企业品牌及产品长远推广
3、渠道的系统构建及精细化管理不足
在传统渠道液态消费群体被分流，连锁渠道、专卖渠道、团购渠道等迅猛发展的今天，白酒企业面临的渠道环境异常复杂，如何对各个渠道进行系统的构建和精细化的管理，发挥各个渠道的协调作用，对于渠道运作相对粗放的邢台白酒市场来说是一个挑战。
国美手机降价事件发生之后，制造商们开始打量自己的渠道未来，并为自己失去的渠道主动权而痛不欲生。痛定之后，就开始对国美这种不良零售商声色俱厉，扬言要封杀他。
国美和制造商们的做法本质上是对零售为王时代的一种误读，是切切实实的一种渠道冷战思维。国美和制造商没有想到的是一个终端效率的问题，而将着眼点放在控制与反控制、颠覆与反颠覆之类的主动权争夺的渠道政治上。
对国美而言，这样的坏小子式的操作从长远而言，是一种滥用比较优势的行为，而这样的任意妄为最终会误导国美核心竞争力的建立，最终为供应商们所抛弃。
尽管国美与沃尔玛打出的都是“天天平价”一类的旗帜，从表面上言，国美与沃尔玛是殊途同归，但实际上，国美与沃玛的未来却是天上地下，相去甚远。
众所周知，要达到“天天平价”的目标，所依仗的不过是三点：一是要能普遍代表消费者的意愿，真正成为一个大众购买平台；二是要能找到便宜货，需要有良好的供应商；三是企业运营效率要高，能大幅降低物流及管理、库存成本。
为了达到第一点，国美和沃尔玛都以消费者代言人自居，但在第二点上，国美是打压供应商获取低价，而沃尔玛是寻求合适的合作伙伴，并利用相互的企业能力的互补实现价值链再造，从而实现低价。在第三点上，国美的功夫就大大低于沃尔玛。沃尔玛有着全球最大的民用商务信息系统和物流体系，这一切保证了沃尔玛的低成本和高效的运营。
国美却不一样，著名学者姜汝祥就曾指出，国美的成功靠的是一种外在资源整合上的比较优势，而沃尔玛靠的是内在支撑能力。
对于国美的比较优势，他也总结出来了三条。“对于‘天天低价’模式第一点，国美战术有三招：第一招是 “动摇军心”。国美在新店开张前1－4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出 “特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势会”， 2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。
国美的做法实际上是中国终端的一个代表。其特点就是转嫁成本给上游，其行为方式就表现为压低进价、延迟货款、交进场费、交节日促销费等。
而大部分制造商为了避免在一棵树上吊死，被迫继续保持原有的效率不高的渠道，如TCL和海尔到现在还在沿袭自建网络的道路；没有实力的厂商就把风险转移到分销商和商头上，让分销商和商变成自己的物流体系，而把终端牢牢地把握在自己手中。有人形象地把中国分销模式说成为人海战术。
制造商对分销商和零售终端的控制理念也导致了分销商和零售商激情和成长性严重不足。
分析国美和制造商的理念是为了说明，现在的渠道理念本质上是一种“冷战政治”，这种理念造成的结果是一种利润的转移而不是价值的再造。
在信任感不足的情况下，渠道和制造商的专业精神和分工协作的态度都严重扭曲。渠道商和终端不可能考虑更长远的利益，而总是利用转移风险的手段大势打压供应商，而不是把提升竞争力的手段放在流程再造和企业文化再造上。制造商以营销带动生产的指导思想却令自己企业的链条延伸过度，造成品牌力和产品力的提升缺乏投入。
不过，现在是到了渠道商和制造商抛开冷战思维的时候了，大卖场的出现使得特定区域内的营销行为变得更加困难，各种自建的网络和分销网络渐渐会成为一种制造商的沉重负担，在这种情况下，渠道战略也应该由分散风险为主、控制渠道主动权为上变为合作为主、效率至上了。
在这样的战略指导下，制造商更多地要把自己融入到一种以终端效率为导向的价值链上，以加强产品力和品牌力来影响渠道和终端，从而保证企业的赢利和渠道安全。 终端效率的衡量
曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称宝洁也有着与沃尔玛冷战不断的经历。宝洁呢总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁要把终止宝洁公司产品的销售，要把最差的货架留给他。
冷战之时，宝洁和沃尔玛之间，彼此没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度剑拔弩张。
直到80年代中期，双方才就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，建立了电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。
沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
很显然，沃尔玛所实践的供应商与零售商之间的关系是值得借鉴的。
仔细研究一下，沃尔玛和供应商之间的合作实际上是建立相互企业能力的互换和互补上，双方的目标是建立在提升终端效率的基础上，沃尔玛要求供应商为顾客提供最低的价格的品牌产品和最低价格而产品系列比较多的产品。
沃尔玛的要求实际上并不过份，因为大规模生产所带来的最直接的结果是产品价格的降低，沃尔玛与其它场卖场不同的就是需要制造商进一步地挖潜，制造商必须按照沃尔玛的要求进行生产流程的再造，从而使制造商能有效率地融入到沃尔玛的物流链条之中，也就是说，大家通过能力的匹配达成一种高效率。
而制造商得到的是安全感。因为进入沃尔玛体系最大的好处就是得到也一个确定的销量。未来制造商在衡量终端效率时的标准，不再是可能性和渠道网络的多少，而是大的零售终端的市场强势所带来的可确定性的订单。
有了这样的订单，制造商不但是可以节省广告推销费用，而且可以更新生产效率，利用规模效应、主动开发等企业内部价值链中降低成本的多种方式实际大幅度的降低产品的成本，甚至把这种获得的确定性后向延伸到更初级的供应商，从而使得整个供应链更高效平滑的运作。
当然，制造商也就能够根据沃尔玛所收集到的顾客资料全力以赴地进行品牌的孕育和产品能力的设计了。
那么，现在我们可以得出一个结论，在沃尔玛一类的零售商主导的区域内，终端效率群体肯定属于沃尔玛一类的大卖场和大的专业化的分销商，这肯定是一种趋势。制造商要保证规模生产的持续进行，就必须与这样的效率终端进行能力的合作，以自己的品牌能力和产品能力来敲开有效率终端的大门，并通过专业化的品牌能力和产品能力的提升稳定这样的关系。
也正是基于对终端和渠道未来形态的认识，中国人民大学著名学者施炜断言：“从未来渠道模式来看，我有一个结论，中国企业的渠道优势逐步没有了，对我们中国的企业来说，以渠道为中心的营销，要转向以品牌为中心的营销。”
也就是说，服务供应链将成为制造商渠道的重要工作。很多人认为沃尔玛抢走了制造商的饭钱。但《Value Line》证实，“在与沃尔玛合作之后，家用产品的运营利润率从1992年到2001年增长了48%，食品加工设备的运营利润率增加了30%，软饮则增加了14%。”而且在对全球122家制造商的调查表明，沃尔玛是他们“最愿与之打交道的零售商”。 制造商终端效率的实现
从1997年开始，当越来越多的国际零售商进入中国和中国本土大型零售集团快速成长之后，宝洁开始着手改变由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始直接向重点零售商提供货源。
现在，宝洁在做的工作就是两项，一是改造自己，提升为零售商服务的能力；二是改造零售商，提升终端的效率。
为了保证终端的高效率，宝洁不断地改造着供应服务流程，公司特设专门的组织来直接服务客户、解决问题，并以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。
从内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走整合大型零售商，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式“以实现共赢”。宝洁一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。
宝洁积极推进管理思想的目的就在于让零售商能够有效地利用现代管理思想来实现流程再造和流程的价值增长，从而让终端更有效率地为宝洁服务。
在宝洁的管理思想中，宝洁将制造商和零售商关系分成需求管理和供应管理两个方面。
需求管理的核心问题是以消费者为导向的品类管理。宝洁与北京华联联合推出“婴儿护理中心”，就是直接作用终端的做法，市场效果明显：宝洁品牌的产品销量同比增长50％，同时带动了华联婴幼儿用品的销量。宝洁同时还与其他众多的零售商积极接触，开展几十种品类的管理。”
关键词：分销商 分销渠道 冲击 应对策略
渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。
分销商在分销渠道中的角色
分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。
商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：
渠道成员功能执行能力
产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。
商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。
充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。
渠道的价值增加能力
渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。
IT分销商受到的冲击
中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。
分销渠道受到冲击
在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。
上、下游经销商对分销商的冲击
为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。
同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。
分销商的应对策略
电子分销
电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。 配置快速有效的物流系统
分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。
关键词：多渠道流量；营销策略；多渠道流量
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.029
在网站分析中，渠道流量分析一直是比较棘手的一个问题，因为要根据渠道来源的表现分配营销资源，而资源的分配是营销策略很重要的一个环节。特别是对于大型的电子商务网站而言，如果一个网站有多种流量渠道，那么就会碰到多渠道流量分析的复杂问题。但如果各种渠道分开网站来实施，又是另外一种方法了。多渠道流量分析与营销渠道策略之间究竟有怎样的相关性？这是本文研究的主要内容。
寻找事物之间的相关性可以通过寻找因果联系的方法来进行分析。“穆勒五法”是穆勒在吸收了前人成果的基础上，特别是在培根“三表法”的基础上，形成的寻求因果联系的科学方法，是古典归纳逻辑的代表方法，下面，我们就用“穆勒五法”来探寻多渠道流量归因与营销策略之间的相关性。
1 渠道流量归因契合法
规则是：“如果被考察现象的两个或多个事例只有一共同点，那么此共同点就是该现象的原因（或结果）”。
契合法的特点是异中求同。应用这种方法时，为了提高其结论的可靠程度，需要尽可能增加考察的场合，还要注意分析先行或后行情况中有无其他共同情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
渠道A是订单产生的原因
请注意，这里被研究的对象仅仅是指“已经购买”，而不是“通过渠道A购买”，这二者显然是有区别的。若研究对象是“通过渠道A购买”，那么渠道A的流量就是射手流量，其余的B、C、D、E、F、G等流量为助攻流量，这样的描述性文字不具备研究意义。现在的研究对象是“已经购买”，也就是说，不论消费者是通过何种渠道实现最后的购买行为，只要他通过渠道A浏览了商品页，即视为本次消费行为与渠道A有关。
2 渠道流量归因差异法
规则是：“如果被考察对象出现的事例与它不出现的事例除去一点以外，各方面情况都相同，这一点情况又在前一事例中出现，那么，二事例的此不同情况就是该现象的结果或原因，或是原因的一个必要部分。”
差异法的特点是同中求异。应用此种方法时，为了提高结论的可靠程度，需要尽可能地增加考察场合，同时还要注意分析两个场合中有无其他差异情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
渠道A是消费者做出购买决策的原因
同样的，这里的被研究对象是购买行为是否发生，至于购买行为是否通过A渠道实现不在此考虑之列。在实际生活中，某个群体的消费者可能被同一种销售渠道影响，或者说只有某种销售渠道才能影响到他们，除此之外的销售渠道他们可能看不到或者根本不关注，在这种情况下，运用差异法就可以寻找出真正影响这类消费者做出购买决策的营销渠道，从而有针对性地进行营销。
3 渠道流量归因契合差异并用法
规则是：“如果被考察对象出现的两个或多个事例只有一共同情况，而该现象不出现的两个或多个事例除却都无此情况外别的方面都不相同，那么使这两组事例区别开来的此情况便是该现象的结果或原因，或是原因的一个必不可少的部分。”
契合差异并用法的特点是两次求同，一次求异。应用此种方法时，为了提高结论的可靠程度，需要尽可能增加所考察的正、负事例，同时还要尽可能选择并比较正负事例组的相同情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
根据以上规则，我们可以分析不同消费群体可能受到同一营销渠道影响的可能性。这次，我们研究的对象仍然是购买行为是否发生，但与差异法不同的是，差异法针对的是某个特定的消费群体，而契合差异并用法针对的是不同的若干个消费群体。假设有若干个消费群体（1）、（2）、（3）……这些消费群体可以接触到的营销渠道除了A相同以外其余各不相同。在这种情况下，我们通过控制A渠道，观察消费者的购买行为，可以检验出渠道A影响不同消费群体做出购买决策的可能性，过程如下：
渠道A是不同客户群体做出购买决策的原因
在实际生活中，不同营销渠道影响到的消费群体一般来讲是不一样的，比如有的消费群体关注门户网站的广告，有的消费群体喜欢移动端的推送广告，有的消费群体看到传统纸质媒体上的二维码会扫描……我们知道消费者通常不会仅从单一渠道来访问商品页，那么，当若干个消费群体通过某几种渠道访问商品页并产生购买行为时，我们可以把这几种渠道列出来比较，观察其中是否有共同的渠道，并把此渠道进行适当调整，观察消费行为是否由此发生变化，从而确定此渠道与消费者购买决策实施存在相关性。
4 渠道流量归因剩余法
规则是：“从一现象中除去通过先前归纳法已知为某些前件的结果的那些部分，该现象的剩余部分便是其余那些前件的结果。”
剩余法的特点是由余果求余因，指的是如果已知某一复合的被研究对象中的部分是某情况作用的结果，那么这个复合现象的剩余部分就是其他情况作用的结果。
也可以用逻辑表达式表达为：
根据以上规则，我们可以分析当客户群发生变化时，我们可以根据这个变化来发掘新的营销渠道，从而扩大商品影响力。我们本次的研究对象具有复合特征，分析过程如下：
某电商有营销渠道ABC，有客户群abc。
客户群b被渠道B影响，客户群c被渠道C影响，客户群a被渠道A影响。
在以上过程中，渠道A其实是未知的一个因素，在实际生活中应用如下：某电商有营销渠道ABC（其中，A为不确定的营销渠道，也就是说商家并未意识到此渠道的存在和作用），已知客户群b受到渠道B的影响，客户群c受渠道C的影响，那么，当商家发现出现新的客户群a时，就要分析客户群a的流量来源。在客户群a完全不受渠道B和渠道C影响的条件下，客户群a只可能受渠道A的影响。这样一来，商家就可以发掘新的营销渠道，从而促进销售。
5 渠道流量归因共变法
规则是：“当某一现象以特定方式发生变化时，如果另一现象也以某种方式发生变化，则后一现象乃是该现象的原因或结果，或者以某种因果事实而与该现象相联系。”
共变法的特点是同中求变。应用此种方法时，为了提高结论的可靠程度，需要尽可能地增加被考察场合，同时还要注意分析各场合中有无其他的发生变化的情况。
也可以用逻辑表达式表达为：
根据以上规则，我们可以分析某个特定渠道被调整时，对销售情况的影响。此种方法适用于分析销售渠道中某种既定因素不能被消除但可以被减轻的情况，通过这种因素数量或程度上的变化与销量变化的对应关系来推断一个最佳的“度”，分析如下：
渠道A是销售情况变化的原因
在商家制定的营销渠道中，促销是一种常用的营销手段，那么促销是不是折扣越低越好呢？显然不是的。促销吸引的顾客有两种，一种是新顾客，一种是老顾客。对于新顾客而言，价格的吸引占绝大部分，在这种情况下，如果商品的质量也符合顾客的预期，那么在促销之后新顾客很可能成为老顾客；但是对于老顾客而言，如果前期以高出商品很多的价格购买现在促销的商品，那么促销商品的低廉价格就很容易破坏老顾客对店铺或是品牌的忠诚度。特别是在电子商务环境中，由于价格和销量的透明度很高，顾客很容易查询到近期的商品价格和销售情况，从而与自己购买时的情况作对比。对于这种情况，商家可以在多次促销活动中总结不同商品和不同折扣等因素对销售情况和客户情况的影响，从而制定出损失最小，获利最大的促销策略。
以上结论是“穆勒五法”在多渠道流量归因中的应用和分析。需要注意的是，所有的结论都不具有因果性，这里想阐述的是一种相关性。这种相关性影响着渠道策略的制定，从而作用于实际销售。但这种相关不一定是因果的，我们只要能够分析出这种相关性的对应情况就可以了。
至此，我们通过“穆勒五法”的应用针对多渠道流量分析与渠道策略之间的相关性进行了系统的分析。通过这些分析，我们可以确定多渠道流量分析与渠道策略之间确实是存在相关性的，而且这些相关性是可以通过一些科学方法来进行研究的。
总的来说，多渠道流量分析的目的就是为了更好地了解每个营销渠道的价值以及多个渠道如何协作才能促使转化的实现，并据此相应地分配网络营销预算。
［关键词］营销；工程产品；渠道
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0049-02
长期以来,在高校营销学的研究体系中对快速消费品的研究较多,这类产品的销售大多通过常规的―经销模式进行的,其重心在于产品和品牌形象的塑造；其营销的一般模式在于营销传播和经销商体系的建立与管理；其企业运营的方式在于生产和市场的有机结合与高度协调；其理论依托的原点大多建立在4P模式的营销架构中。而在营销实践的环节中,通过工程渠道销售的工业产品或者工程产品亦不在少数,但工程渠道产品的销售其市场运作的方法、业务人员销售技巧的确立、公司客户类型的开发与管理、公司品牌塑造的方式与途径等问题上,都存在和以传统4P为架构的营销体系诸多的区别。笔者曾经在一家工程类产品企业中做过两年市场总监,在此过程中,对这一现象有着诸多思考。
区别的存在关键在于其销售渠道与客户类型特点不同,在工程渠道产品的销售中,单一强调产品,忽视产品为客户提供的附加价值,单纯的突出产品功能,忽视产品服务之外的技术和商务服务是不行的；单纯的强调渠道拓展和扩建,忽视工程渠道产品销售的特点,一味地追求渠道体系的多与广,忽视渠道商家的质量,乃至自主渠道与经销渠道的配合与联系是没有质量的渠道体系；一味地追求产品定价的高利润而忽视工程项目带来的品牌选出效应,追求产品定价所谓的“固定利润空间”而忽视工程渠道产品销售诸多突发因素导致的变动成本增加是会丧失其市场运作灵活性的；过多以降价作为主要促销手段而忽视外延产品的服务与工程配合,从而减低工程供需双方的交易成本是得不偿失的。
1 工程产品营销的一般特征
从一般形式上看,工程渠道产品的销售存在以下六个方面的特征：
(1)项目销售金额较大,客户选择供应商非常谨慎。工程产品往往涉及的产品数量较多,价值较大,客户因此选择会比较谨慎。
(2)项目成交周期较长,需多次、多环节沟通才有可能促成交易。从寻找客户―建立信任―技术配合―效果展示―合同报价―项目成交,整个战线在时间周期上较长；而沟通的群体往往会涉及客户内部的技术、工程、采购等各个部门。
(3)客户群体是多元的,以路灯销售为例,其完成交易的客户类型包括：设计方、业主方、工程承包方,在此环节中,客户在整个销售环节的不同阶段其对项目成交起到的作用是不同的,因此项目流产的概率也相对于快速消费品而言大大地增加了。
(4)客户非常重视产品售前技术支持和售后服务。由于工程产品的产品标准和参数规格大多是配合某一具体工程设定的,和标准化流通的产品在产品与项目的契合上有了更多的要求,技术含量较高,对供应商售前和售后的服务要求更为严格。
(5)工程产品的营销传播渠道往往和大众传播是不同的,其传播的途径和媒体选择更多偏向于相对专业的细分媒体。此类媒体的受众往往是其产品销售的设计方、工程承包方,而直接针对业主的传播在工程产品企业的比例相对前两者而言,相对较少。
(6)信任是工程产品营销的灵魂,其信任体系的构成涉及品牌、公司知名度、产品应用代表案例，乃至营销人员的业务形象与客户关系。工程产品销售中产品固然是至关重要的因素,但同样不是绝对的唯一因素。
2 工程产品营销与4P理论的冲突
产品：由于工程产品的这些特点,我们发现,工程产品的销售以及整个市场的发展和运作,不再是以产品为中心,而是以项目为核心来进行的,产品只是项目构成中的一个部分,因此传统4P理论中的以产品为核心在此值得推敲和重新审视。
价格：工程产品价格对整个项目的影响是毋庸置疑的,但绝不是像快速消费品的销售中起到如此决定性的作用。以工程为依托进行销售的产品往往在一个项目中涉及资金额度较大,价格、服务、质量、技术、信任、产品稳定性都是客户选择供应商的因素,因此在整个项目成交系数中,价格的重要性无疑被分解了。在实际的销售中,很多业主为了保证整个工程的顺利进行或者整个项目的进行质量,会更加倾向于选择综合考虑,考虑的重心更加趋向于供应商可以提供的,延伸到项目前后的附加价值。
渠道：如果仅仅把工程产品的渠道特征说成是：短、平、快,从把这种类型的渠道特征和快速消费品“广、宽、多”的渠道构成区别,进而加以说明传统4P模式中渠道理论已经不再适用于工程产品,实质上是不对的,也未曾在根本上找到工程产品渠道的本质与核心,我们不能因此草率的判定工程产品的渠道构建是4P理论无法给予理论参照的。4P中渠道的存在与构成本质说恰恰是为了强调渠道对于企业的重要性,而非给出具体的渠道拓张模板。从形式上来说,工程产品的渠道往往是混合型的：不仅以厂家直营的办事处为拓张市场的重要据点,其经销商的类型也是多种多样的,有针对某一具体工程的特约经销商,有常规形态稳定的经销商群体。其合作的时间、合作的重心和方式也是多种多样的。针对某一工程的经销商其合作的周期更为短暂,要求的合作方式大多以价格保护和项目支持为主,而后者的经销商除了和前者相同的合作支持之外,更多的与传统经销商的运作模式是大体相同的。工程渠道的本质在于厂家如何协调自身以直销形式的办事处和经销商之间的利益冲突与具体项目管理。由于工程产品技术要求较高、销售金额较大、售后服务重要等特征,在商的选择上要尤为谨慎,并且不能随意分销,从而保证价格体系的稳定。
促销：消费品中用“促销”来刺激消费,进而达成销售。在此理解的促销,一般意义上具体为：广告、降价、赠品等。而在工程产品中促销甚至无从谈起,因此其销售成败的诸多变量中涉及的因素太为广泛。在实践中也发现,促销对最后的销售达成也贡献甚微。因为工程产品的购买者大多通常是通过一个项目小组来进行的,购买行为是理性而专业的,企业只有通过价格、服务、价值、专业程度等多方面的因素来赢得客户的信任,才有可能达成最后的成交。
3 工程产品营销理论的转向――4E营销
4P与4E营销的区别,可以从下面的表格中看出来：
除在第二部分加以分析的两者区别外,从市场营销实战的角度加以分析,4P与4E的区别还可以在以下层面加以展开：
(1)从适用范围来看,4P组合更多的适用于快速消费品行业,4E模式则更多的适用于工程产品。
(2)从客户采购决定的影响因素来看,客户在决定购买快速消费品时,决定其购买的相关因素一般为：产品功能、价格、促销；而在工程渠道产品采购时往往涉及更多范围的相关变量：产品本身是否能够更加合理的贴近工程施工、效果的要求,产品的售后服务能否保证产品后期正常的运营、产品的价格和综合价值是否超出工程整体项目的预算、双方的关系如何、供应方是否在商务上与客户展开紧密的配合等。
(3)从销售人员推销的角度来看,快速消费品的营销战略执行过程中,对销售人员的依赖程度较小,因为客户采购的决定因素不是决定于销售人员,而是决定于产品品牌、质量与价格、利润空间、产品本身的市场前景等,同时供客户选择的竞争性产品也极其饱和,市场推广的方式更多以促销和广告的方式进行。然而,工程产品的营销,则对于销售人员的要求和依赖程度较高,以LED夜景亮化灯具为例,其业务员不仅要懂得销售技巧,还要懂得现场安装、灯具技术资料、招投标业务流程、商务配合技巧，乃至双方的利益分配、后期收款的周期和策略。由此可见,技术交流、样板工程、商务考察、产品知识、客户关系都是销售人员必须掌握的关乎成交的基本素质。
所以,工程产品本身的特性决定了其与快速消费品在营销模式、特征上的差异。从营销学体系的完备和高校的教学来说,4E理论是对营销理论的一次有益补充。以往高校营销学的教学体系中,其教学重点和方向大多是以参照4P理论为架构的内容,学生缺少对工业产品和工程产品的市场认识,在快速消费品营销模式和工程产品营销模式之间缺少转换的界限和认知,导致诸多学生在参加销售工作后,一旦面临工程产品的营销往往会一头雾水。同时,工程产品4E营销理论构建,也为我们众多营销学研究者和实践者提供了一个崭新而广阔的洞察空间。
一 引言
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
二 行业选择
比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最普遍的是纺织用品，比如服装。本文主要侧重于探析中小服装企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。
三 中小企业的市场定位
在市场经济中，中小企业存在如下劣势：(1)规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势；(2)中小企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大，(3)中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；(4)中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。中小企业的上述劣势在目前我国的中小工业企业中也普遍存在，成为其成长性弱的内在原因为规避中小企业的劣势，发挥中小企业的优势和长处，对中小企业做如下市场定位：
1、寻找市场缝隙，在市场缝隙中寻求发展商机。
2、按照市场的分工为大企业配套与协作。
3、与其他同在产业链上的中小企业形成战略联盟，形成优势互补。
四、战略性对中小企业渠道建设提出的新要求
渠道战略的提出可以增强渠道成员营销系统内各职能部门之间的协作意识，可以为提高渠道运营效率创造条件并减少渠道管理者的盲目性，缓解意外变动的影响。战略性的提出对中小企业渠道建设策略提出了新的要求：
(一)渠道建设必须改变以短期性、局部性的战术观念，而代之以长远性、全局性的战略规划思想
战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点，使之不受到环境的威胁，反映到企业的营销渠道建设上战略的作用主要表现为平衡渠道网络成员的优势和企业自身对渠道的掌控力，利用价格利差，品牌策略、推广与促销策略的发挥，与渠道成员建立和谐的关系，同时对不同阶段企业可能出现的风险暴露及瓶颈问题进行有效预警与解决，进而真正实现企业与渠道成员的优势互补、价值共享。
(二)渠道建设必须摆脱过去那种就事论事的静态处理方法，代之以能动性、变化性的动态能力战略观
在企业营销渠道的建设上来，动态能力的战略观要求企业在进行营销渠道的建设时必须用动态的观点来看待市场环境、竞争态势，可能出现的机会与问题等的变化，不断加强自身渠道优势的修炼，提高自身处理风险问题应变能力和实施动态渠道营销策略的管理能力。企业的渠道管理人员要能够根据企业的具体情况来识别企业独特的渠道资源和优势，决定不同策略实施的适当时期。渠道管理人员应该把注意力集中在企业营销系统的内部管理过程上来，以提高企业的渠道掌握能力。
关键词：中小企业、营销渠道策略
一 引言
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
二 行业选择
比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最普遍的是纺织用品，比如服装。本文主要侧重于探析中小服装企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。
三 中小企业的市场定位
在市场经济中，中小企业存在如下劣势：(1)规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势；(2)中小企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大，(3)中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；(4)中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。中小企业的上述劣势在目前我国的中小工业企业中也普遍存在，成为其成长性弱的内在原因为规避中小企业的劣势，发挥中小企业的优势和长处，对中小企业做如下市场定位：
1、寻找市场缝隙，在市场缝隙中寻求发展商机。
2、按照市场的分工为大企业配套与协作。
3、与其他同在产业链上的中小企业形成战略联盟，形成优势互补。
四、战略性对中小企业渠道建设提出的新要求
渠道战略的提出可以增强渠道成员营销系统内各职能部门之间的协作意识，可以为提高渠道运营效率创造条件并减少渠道管理者的盲目性，缓解意外变动的影响。战略性的提出对中小企业渠道建设策略提出了新的要求：
(一)渠道建设必须改变以短期性、局部性的战术观念，而代之以长远性、全局性的战略规划思想
战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点，使之不受到环境的威胁，反映到企业的营销渠道建设上战略的作用主要表现为平衡渠道网络成员的优势和企业自身对渠道的掌控力，利用价格利差，品牌策略、推广与促销策略的发挥，与渠道成员建立和谐的关系，同时对不同阶段企业可能出现的风险暴露及瓶颈问题进行有效预警与解决，进而真正实现企业与渠道成员的优势互补、价值共享。
(二)渠道建设必须摆脱过去那种就事论事的静态处理方法，代之以能动性、变化性的动态能力战略观
在企业营销渠道的建设上来，动态能力的战略观要求企业在进行营销渠道的建设时必须用动态的观点来看待市场环境、竞争态势，可能出现的机会与问题等的变化，不断加强自身渠道优势的修炼，提高自身处理风险问题应变能力和实施动态渠道营销策略的管理能力。企业的渠道管理人员要能够根据企业的具体情况来识别企业独特的渠道资源和优势，决定不同策略实施的适当时期。渠道管理人员应该把注意力集中在企业营销系统的内部管理过程上来，以提高企业的渠道掌握能力。
(三)渠道建设应摆脱对广告的严重依赖症，树立行业竞争意识和渠道合作意识，打造企业独特的渠道优势
营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益它们之间既相互依赖又相互排斥，具体表现为行业内不同品牌争夺渠道网络和市场份额的竞争和渠道内不同成员之间成本最低和向消费者提供特色产品与服务的竞争，不同层级渠道成员对消费者的重视又导致了两者之间的合作意识增强。
五 营销渠道建设
根据中小企业的市场定位、中小企业的劣势以及战略性对中小企业渠道建设提出的新要求，中小企业应选择尽量直接的、短的、窄的、单一的、垂直的营销渠道。下面针对性地分析三条可行性渠道策略。
1、专卖店渠道策略
这种策略具有较好的可控性，不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。
2、超级终端渠道策略
超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场，折扣商店等，一般小企业都觉得高不可攀，对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域，如上海、北京、广州、深圳，超级终端已经或正在成为主流商业形态，在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此，中小企业对之是欲罢也不能。
事实上，超级终端对中小企业也并非铁板一块，而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处：
超级终端对品牌的容纳能力较强。
超级终端的信用较高。超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助：在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，占超级终端销售额的比重相当大。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细，对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持。超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构，如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉，在其他渠道作宣传推广时，把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。
从目前社会各界对中国联通现行CDMA营销模式的评价来看，可谓褒贬不一，为了寻找一条更为健康、成本更低、有利于可持续发展的发展之路，我们把CDMA的营销渠道策略放到整个移动通信业务营销渠道模式变迁的历史长河中去审视，去观照，探讨下一步CDMA渠道策略，应该是大有裨益的。
一、移动通信业务营销渠道策略的变迁
我们所说的移动通信业务有两个层面，一个是移动终端设备，也就是手机的营销；一个是电信运营商所提供的产品，也就是手机卡（移动通信网络和服务的物质载体）的营销，而后者往往是伴随着前者的出现而出现的，手机销售的渠道同时也是用户购买手机卡的主渠道。从移动通信业务营销模式的变迁来看，在上个世纪90年代初，移动通信处于市场导入期和成长期，市场为卖方市场，移动业务最初走的是自有渠道为主的销售模式，直到90年代中后期，移动业务进入快速发展期和成熟期，并延续到现在，才形成了以分销为主，营销渠道更加多元化的局面。
从整个国内的手机渠道现状来看，目前手机销售的渠道大致上分为三类：
第一类就是传统的分销渠道。这部分渠道成员通常作为一级商厂家的产品，如蜂星电讯、中邮普泰、深圳天音等。这部分渠道商由于熟悉电信领域、具有较为成熟的市场经验，往往是一家多家品牌的产品。该模式通过国包――省包――地包――终端商的渠道体系，实现了对市场的覆盖，遍布全国各市县的终端商成为手机卡销售的主渠道之一。由于渠道的扁平化趋势，该渠道受到一定的冲击，不过在今后较长的时间内，仍是中国手机销售的一个主力军。
第二类是传统的百货商场和家电连锁卖场。对于传统的百货商场，由于商业信誉好，客流量大，在经营手机方面具有独特的优势，单店销量大。对于家电连锁超市，由于覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以更为直接地面对终端用户，特别是在价格上的策略十分灵活，成为手机销售渠道的新军，国内著名的家电连锁超市如国美电器、苏宁电器、三联家电、永乐家电等，手机的销售在其产品群中占有越来越大的销售份额。由于该渠道大部分为直供，在价格成本方面具有较大的优势。
第三类是全国专业手机连锁超市。该渠道是伴随着手机分销而崛起的手机全国连锁店，如协亨、迪信通、中域电讯等。该渠道由于全国连锁，进货量大，可以争取到厂家的直供价格，经营方式比较灵活，促销手段比较丰富，成为手机销售不可忽视的一大力量。
正是有了以上种种丰富的销售渠道，才更好地推动了国内手机产品的销售和整个移动通信市场的发展。截止到2003年9月底，国内移动电话用户超过3.2亿户，移动通信业务渠道的多元化贡献居功至伟。
二、目前的CDMA手机渠道现状
相对于较为成熟的GSM手机销售渠道，作为中国手机市场的新贵，CDMA手机显然还不够成熟。经过了前两年的市场导入，目前进入快速成长期，但CDMA手机销售市场还没有完全开放，营销渠道比较单一、封闭，其主要的销售渠道大致分为以下两类。
一是联通及其渠道代售。联通建设了CDMA网络，在市场发展初期，销售渠道是以联通指定的为主的。在CDMA销售前期，主要的渠道也就是为数不多联通的传统渠道。由于中国联通在CDMA销售中采取了预存话费送手机、担保送手机等捆绑销售模式，在业务发展上倚重直销，从而主导了目前的CDMA手机销售，联通俨然是全国各大CDMA手机厂商最大的销售渠道，包括众多的家电连锁如国美、苏宁等在CDMA手机的投入相对GSM手机都不大，普通商经销CDMA手机的动力不足，CDMA手机真正的充分竞争的局面尚未形成。作为一种要向全国推广的新技术和新产品，仅仅依靠联通是远远不够的，必须依靠社会渠道的力量，形成手机终端的充分、自由竞争，才能真正形成CDMA发展的良性局面。
二是与联通合作、实行话费分帐的家电连锁卖场和手机连锁超市。比较著名的是上海联通的永乐模式。永乐家电与联通公司签订话费分帐协议，从CDMA手机厂家包销CDMA手机（争取最低进货价），在终端销售时与用户签定消费协议，限定用户消费额度和在网时间，从而将CDMA手机的价格降到与G网手机相比更有竞争力的水平，永乐家电手机降价差额和销售利润来自于与联通的长期话费分帐。上海联通通过与迪信通、协亨等也建立了类似的合作关系，从而让CDMA手机销售回归正常的渠道，降低了经营风险，上海联通也一举成为中国联通在2004年最赢利的分公司。不过由于上述模式是建立在个人客户信用基础之上的，其它省市并具备上海地区所具备的个人信用体系如社保卡等，因此还未能形成覆盖全国的渠道。
总的看来，相比已经成熟了的GSM手机市场，渠道的不开放在一定程度上阻碍了CDMA手机产品的销售和市场的发展，中国的CDMA手机渠道还属于蓄势待发的建设阶段。从长远来看，整个CDMA市场的成熟，必须依靠CDMA营销渠道的创新。培育一个成熟、畅通的营销渠道体系，对下一步CDMA的发展甚至是决定性的。
三、移动通信营销渠道二维分析
根据运营商和社会渠道的参与、控制程度两个维度，我们将移动通信业务的营销分为四个象限，具体如下表：
第Ⅰ象限：以传统分销渠道的渗透为主，侧重于对市场的精耕细作。渠道有扁平化，减少中间环节，同时向二、三级市场深度渗透的趋势。GSM市场主要处于这个区域。该区域的优势在于点多面广，竞争充分，劣势在于运营商对终端客户的控制力度较弱，对运营商推广新业务和3G业务不利。
第Ⅲ象限：为初级发展阶段，运营商和社会渠道的介入都比较小。该阶段不确定性很多，比如现在热炒的3G，由于最终的标准和3G牌照归属尚未确定，运营商处于试验阶段，社会渠道处于观望阶段，在正式的方向确定之前，双方介入力度都比较小。
第Ⅳ象限：以运营商自有渠道销售为主，主要通过自有营业厅、针对目标用户的直销方式进行。中国移动的定制手机――心机、中国联通CDMA预存话费送手机、担保送手机都属于此类。该方式的优势在于，运营商可以按照自己的意愿影响客户，根据客户需求为其量身定做产品，有利于新业务的开展，缺点在于面比较窄，容易造成与普通社会渠道的冲突，双方关系不易协调。
第Ⅱ象限：战略联盟阶段，通过对移动业务利润空间的调整，双方均深度介入，合理分工，属于对移动业务运营利润的二次划分。随着移动通信市场竞争的日益激烈，增量市场的饱和，运营商为了争夺收益日益降低的增量市场，为了抢夺收益较大的存量市场，会与渠道商加强合作，“以客户为中心”，降低入网和转网门槛，先把客户“网”进来，然后双方对用户长期在网所创造的收益进行分帐。该方式，属于双方对移动通信业务收益的划分，随着该阶段的到来，移动通信业务运营商的利润水平会降到社会平均利润水平上来。
从各个阶段的演进来看，第Ⅰ、第Ⅳ有向第Ⅱ演进的趋势。合作、共享将成为营销渠道演进的主旋律。
四、制胜之道：下一步CDMA渠道策略初探
现阶段我们如何制定CDMA手机的渠道策略，使这个市场顺利过渡到繁荣发展的成熟阶段呢？基于上述分析，笔者抛砖引玉如下：
1、坚持科学发展观，准确把握联通在CDMA产业链上的作用和定位，逐步放开搞活，让CDMA手机销售回归正常渠道
联通公司主导CDMA手机的销售，一方面造成大量手机厂家一味依靠联通公司，社会渠道销售CDMA手机的积极性受到压抑，手机销售的社会化遥遥无期，另一方面，造成联通苦苦挣扎在CDMA手机的终端销售上，手机补贴成本在整个经营成本中所占比例过高，浪费了大量的人力、物力和财力，而且承担了大量手机的库存、贬值风险，这与联通公司作为电信运营商的定位是极不相符的。
为了改变联通在CDMA营销渠道上唱“独角戏”的局面，就必须坚持科学的发展观，改变联通公司在整个CDMA营销渠道上的定位，一方面，联通公司应摆脱全面经营CDMA手机的现状，除了因推广增值业务、3G业务和客户积分回报定制、采购手机之外，应把主要精力转移到提高网络质量和服务品牌上来，打造联通的核心竞争力；另一方面，要采取有效措施激活渠道政策，放开渠道，依靠灵活多变的渠道政策，对消费者和渠道同时让利，让手机的销售回归正常渠道，让产品有更多地与消费者接触的机会，形成CDMA手机终端自由、充分竞争的局面。
2、与大型终端零售商建立战略联盟，通过利益共享，建立起联通、手机零售商、用户三赢的关系。
要实现CDMA销售的真正转型，联通还有较长的路要走。在经过三期网络工程建设投入后，联通必须努力创造更高的营业收入，才能确保在支付前期的网络建设投入分摊后，获取更大的利润。从目前移动通信市场发展情况来看，新增用户的ARPU值是逐步走低的，仅仅依靠增量市场来促进收入的跨越式增长是不现实的，所以必须增量、存量市场并重。要争取存量市场，就必须采取特殊措施，来解决用户的换机、换号（包括呼叫转移）和保证用户长期在网三大障碍。由于联通公司不能直接经营手机，因此可采取以下两项措施：
一是与终端零售商建立战略联盟，零售商既可以为国美、苏宁、三联等超级终端，也可以是大型商场、普通渠道商。联通、零售商和用户之间签定三方协议，三方的具体分工为：联通公司制定有竞争力的资费政策（不一定最优惠），零售商负责批量采购机器，争取厂家供货最大优惠，并在销售手机时进行价格补贴，将手机价格降低到令消费者“心动”的程度。对于购机入网用户，三方签约，用户承诺一定的消费额度和在网期限，用户信用通过缴纳押金、存折（或银行卡）资金冻结等方式来保证。
二是将经营联通业务的终端零售商作为公司的手机供货商，联通选择一批价格适中的畅销手机，通过终端供货商之间的竞价争取手机现行最低供货价格，然后联通与供货价最低的零售商签定手机供货协议，由零售商采购手机，铺货给联通，联通负责制定相应的手机政策通过可控的零售渠道进行销售，手机销售后零售商与联通公司定期进行结算，对于滞销的手机，双方可在协议中商定在一定的期限内手机出现滞销，在包装完整的情况下，联通公司可以退还给供货商。通过该方式，可以鼓励终端零售商采购手机，并逐步过渡到自行进货、自行组织销售的阶段。
3、采取“推拉结合”的促销策略，提高CDMA手机在终端渠道的推介率
在产品同质化的今天，终端促销成为致胜的重要手段。从GSM手机方面来说，价格战和终端促销战成为短期促销最有效的促销方式。从CDMA方面来说，由于厂家和经销商把大部分精力用在了与联通公司的公关上面，对CDMA手机的促销力度明显不足，对终端促销的重视程度不够，促销奖励无法发挥最大效应，存在促销奖品拦截现象，无法发挥对终端客户的吸引作用。
下一步，CDMA手机回归正常渠道后，必须采取推拉结合的促销策略，才能提高CDMA手机的推介率：
推的策略：主要为针对零售商店员和促销员的促销激励。在同等购买条件下，店员和促销员的推介是影响客户购买的重要因素，针对商店员或促销员进行培训，制定适宜的奖励政策，如单机奖励，销售积分奖励等，可以让产品有更多被推荐的机会，交易的成功率自然会有大的提高。
拉的策略：主要针对消费者的促销激励。主要通过抽奖、赠送礼盒、赠送运营商的通信卡等方式进行，在价格竞争激烈的情况下，该方式对影响消费者的购买选择具有很大的作用。该方式能否取得较大效果，取决于诱因对消费者的吸引力、促销激励到达消费者的比例。
关键词：供应链管理；超额预订；决策模型；酒店
中图分类号：F'224
文章标识码：A
文章编号：1007-3221（2015）02-0038-06
引言
在经济全球化的大背景下，酒店间的竞争日趋激烈。正如陈旭提到，酒店客容能力的过剩和投资回收的压力日益增大，有效的管理对酒店业从来没有像今天这样重要和关键。因此，酒店迫切需要实施高效的收益管理以提高经济效益。其中超订是实现收益最大化的有效途径之一，所谓“超订”是指酒店预订出比客房总量更多的预订量，以缓和因旅客退订或预订未人住（no show）等原因造成的空房损失。然而，超订可能导致某些旅客因为满房而无房入住，对此酒店不仅要安排这些旅客至其他酒店（Walking），还将承受商誉方面的不良影响。所以，确定合理的超额预订水平，对酒店开展收益管理是非常重要的。
为了提高房间入住率，如家、锦江之星等连锁酒店与艺龙、携程等OTA网站合作，最大程度地吸引网上旅客预订酒店客房。目前，OTA与酒店合作时主要采用佣金模式（Agency Model），即酒店预留一定数量的房间在网站寄售，当房间售出后酒店按协议支付OTA佣金。携程在2011年第一季度与第二季度的宾馆预订营业收入分别为3亿1000万元人民币①与3亿6600万元人民币②。这些收入主要来自会员酒店支付的佣金，可见，最优的在线房间预留量的决策是酒店实现自身收益最大化的关键所在。
目前，国外有很多研究酒店与OTA关系的文献。Buhaljs[4]研究了地中海沿岸地区的酒店与旅行社住分销渠道中的冲突，发现酒店对旅行社的依赖越强，两者间的摩擦越多。Guillet等“对2009年CHOICF：国际酒店集团与著名网络旅行商EXPEDIA之间的冲突进行分析，发现佣金率过高是CHOICF停止与EX-PFDIA合作的重要因素。这些研究侧重于采用调研、统计数据、分析案例的方式来阐述酒店与OTA的关系。虽然文献提到酒店不能过分依赖OTA的观点，但却未给出最优的在线房间预留量。
Bitran与Mondschien通过构建随机动态规划模型，研究了在顾客人住多天的情形下，酒店针对不同类型顾客时的最优策略，但未考虑旅客的退订行为。Hadjinicola与Panayi以酒店损失最小为目标，讨沦了从酒店与从多个旅行社的角度出发确定超订策略间的优劣问题，但却未给出酒店的最优超订量。Koide与Ishii假定旅客通过门店和酒店的网站平台预订房间，不允许网上旅客退订客房，通过构建数学模型，提出酒店两阶段定价的最优房间分配与超订策略。王晓敏与徐以在考虑了可替代凶素和酒店风险偏好的前提下，研究了酒店收益管理中的超订问题；Xiong等对风险规避下多阶段的超订问题进行分析，提出最优策略，研究发现风险中性决策者的最优决策是其特殊情况。以上这些文献大都以单渠道为研究背景，忽视了互联网的特点及其对社会生活的深刻影响。现今，在线旅行预订已成为旅游市场的一个亮点，绝大多数酒店出于经费、技术等方面考虑，将网上预订业务外包给OTA。而本文正是基于此，研究了以酒店与OTA的合作为背景的超订问题。
与本文相关的研究还有航空公司超订策略的文献。例如，Subramanian等、Karaesmeri与VanRyzinf、El-Haber与El-Taha。同时，本研究提出的模型也借鉴了航空公司与第三方的合作问题Alamdarj对美国、欧洲和亚洲航空公司的分销策略进行分析研究，发现每个区域的航空公司都趋向于采用直销渠道。文章虽然提到通过降低佣金率来削减分销成本是导致旅行社与航空公司的关系发生变化的主要原因，但并未从航空公司的角度出发得到针对不同佣金率的最优策略。陈剑等采用数学建模的方式，研究了航空公司和旅行社在从事机票交易时双方的最优决策，并且提出了一种价格调整的协凋机制。但是，文章中航空公司与旅行社是以批发模式（Merchant Model）建立合作关系，而未考虑佣金模式。
不同于上述模型，本文在允许网上旅客退订与酒店超订的情况下，基于酒店与OTA的佣金合作模式建立模型，得到酒店的在线房间预留量与能力超订量的最优决策。同时，通过数值分析研究了佣金率与市场需求不确定性对最优决策的影响，以及酒店的最优渠道策略与超订策略。本研究对我国酒店的收益管理具有一定的实践指导意义。订率为0。网上渠道是指酒店将房间寄售在OTA网站，旅客通过网站提前预订客房。由于OTA与酒店合作时，要求酒店门店价格不得低于网站价，所以大部分旅客选择网上预订。现实中，网上旅客可以对多家酒店的住房价格做出比较后预订或退订客房，由于操作简便，所以网上旅客的退订率较高。
在实际经营中，旅客最多可以提前半年在网上预订房间，为了保障有足够房间预留给直接入住的临时旅客，网上预订系统一般会在特定入住时间的当天下午6点关闭。基于此，假设网站从时间点t2开始接受预订，到时间点t1截止；旅客可以在时间段T2内以p：价格从网站处预订得房间，而在T1时间段内，旅客需以P1价格（p1>p2）从酒店前台预订得房间。由于临时旅客不会提前预订，本文假设在时间段T2内，门店需求为0，to为旅客的目标入住时间。
在佣金模式中，酒店预留Q（0≤Q≤k+z）房间在网站寄售。每售出一间房间，酒店向OTA支付佣金p2a，佣金率a为o
为了减少空房损失、优化收益，酒店实施超订策略。在to时间点，如果实际到店的旅客数量超出了酒店的客房总量k（k>0，且是有限的），则酒店管理者要安排无房的旅客人住其他酒店，为此酒店承担的拒绝成本（Rejection Cost）为R/人。Noone等研究发现在拒绝成本超过某个界限值之后，被拒旅客的满意度并不能得到提升。DeKay等对20家酒店进行为期1年的调研，通过统计分析，发现一年内平均只有十晚会出现安排旅客人住其他酒店（Walking）的情形。当Walking不可避免时，原酒店会在附近的加盟店预订同类型房间并安排无房旅客人住，此时原酒店往往可享受相当大的折扣（约为33%）。可见，拒绝成本一般小于原酒店的门店价。因此，酒店将网上旅客已预订的房间超售给门店旅客后承担的拒绝成本为p2≤R≤p1。同陈剑等与Koide等一致，本文不考虑运营成本。另外，我们假设：（1）酒店接受的超订量为，z，ze[0，∞）（与Koide等关于超订量的假设一致）；（2）网上退订率为常数β（00）、累积分布函数为F（y）；（5）X、Y是非负连续随机变量，且相互独立；（6）πs、π分别表示酒店采取门店单渠道策略与双渠道策略时的收益。
2 基本模型
2.1 最优预留量的决策
在佣金模式中，酒店会根据OTA制定的佣金率来决策相应的房间预留量与能力超订量。旅客通过OTA网站预订的房间量为B2，与网上需求以及酒店预留给OTA的房间量Q的关系如下：同时令旅客通过门店预订的房间量为B1，B2与门店需求以及房间预留量Q、超订量z的关系可表示为：根据（1）式与（2）式，得到缺房量Bo：基于（1）、（2）、（3）式，酒店的期望收益如下：
式（4）中，第一项表示扣除佣金后，酒店通过网上渠道所得期望收入。第二项表示酒店通过门店渠道所得期望收入。第三项表示酒店因缺房而遭受的损失。定理1给出了使得酒店期望收益最大化的在线房间预留量Q*。
定理1 （1）如果酒店超订量满足z≥βQ，则酒店的最优预留量满足以下性质：酒店的期望收益是关于Q的单调不增函数，酒店的期望收益是关于p的单调不减函数，最优预留
（2）如果酒店超订量满足z≤βQ，则酒店的最优预留量具有以下性质：酒店的期望收益是关于Q的单调不增函数，最优预留量Q*=0；酒店的期望收益是关于Q的单峰函数，并且最优预留Q*量满足p2
定理l表明当OTA制定很高的佣金率时，酒店只采用门店单渠道策略。因为过高的佣金率，意味着酒店需要向OTA支付昂贵的费，这将大大减少酒店的自身收益，此时，酒店放弃网上渠道。当佣金率很低时，酒J4刊哿所有房间寄售在OTA网站。因为低佣金率的OTA可以有效地帮助酒店提高房间入住率，进而为酒店带来较高的利润。当OTA要求的佣金率适中时，若酒店超订量满足z>卢Q，则酒店预留的房间量给OTA；若酒店超订量满足z≤βQ，则酒店预留的房间量给OTA，
推论l 酒店的最优预留量Q*随着佣金率a的增大而减少；
推论1说明酒店的最优预留量Q'随着OTA给出的佣金率a的增大而减少。因为佣金率越大，OTA收取的费用越多，酒店为了保证自己在最佳预留量决策下的最理想收益，减少了寄售在OTA网站上的房间量。
2.2 最优超订量的决策
为了弱化旅客退订给酒店带来的负面影响并充分利用客房，酒店采取超额预订策略。基于上文得到的最优预留量，这一节进一步分析酒店利润最大化的超订量。根据酒店的收益方程，可以得到使酒店利润最大化的超订量z*，并在定理2中给出。
定理2 （1）如果酒店超订量满足z>βQ，最优超订量z*为
1）当P1>R时，最优超订量z*=∞；
2）当p1=R时，最优超订量z*=0；
（2）如果酒店超订量满足z≤βQ，酒店的最优超订量为z*=βQ。
定理2表明在酒店超订量满足z>PQ的情况下：①若门店价格大于拒绝成本，酒店超订房间量z*=∞时将获得最大收益，这个结论是基于缺房不会引起旅客满意度下降、旅客流失的前提，与Koicle的相关结沦一致。②若门店价格与拒绝成本相等，酒店期望收益不受超订量大小的影响。此时，酒店不超订，因为超订常导致旅客抱怨与不满。③当酒店超订量满足z≤PQ时，酒店的最优超订量z*=βQ。
3 无超订情况下的最优预留量决策
由于一些酒店规模较小，不会冒着风险采取超订策略，本节将进一步讨论存在退订、但酒店不超订时的特殊情况。根据酒店的期望收益函数，定理3给出了使得酒店利润最大化的房问预留量Q*。
定理3 当酒店不超订时，最优预留量为
定理3给出了酒店不超订时最优预留量的决策。定理3表明（1）当佣金率很高时，酒店应陔采取门店单渠道策略；（2）当佣金率适中时，酒店应该采取“门店+OTA”双渠道策略，此时最优预留量满足Q*=
4数值分析
基于前文，本节将通过数值分析来进一步了解需求不确定性与佣金率对预留量与超订量的影响，以及超订策略、渠道策略对酒店期望收益的影响。考虑到携程等OTA的订单退订率约为30%，并且OTA与酒店合作时，前台价格处于180～200元/间的二星级酒店客房通过OTA预订的价格处于100～120元/间，因此假设Pi=200，P2=120，卢=0.3，酒店服务能力k=100，酒店安排无房的旅客人住其他酒店时，承担的拒绝成本为R=150/人。此时，酒店的最优超订量有两种，分别是z*=∞与z*=βQ，由于z*=∞在实际经营中很少出现，为得到较有价值的管理启示，我们只分析z*=βQ的情况。又因为OTA每售出一间客房收取酒店10%至35%的佣金，所以，假设aE[0.1，0.5]。
假设需求服从均匀分布，门店需求概率密度函数为，其中b为其需求上限且b>50；网上需求概率密度函数为。为研究门店需求不确定性对酒店最优决策的影响，我们讨论了b=110，115，120，125，130五种情况。本文用变异系数（需求的均方差与其均值之比）来描述市场需求的不确定性。结合定理1与定理2，我们得到门店需求不确定性（变异系数）和佣金率对Q*、z*以及酒店期望收益的影响。
图2给出了50种情形下酒店的最优预留量Q*、最优超订量z*、酒店采取双渠道策略使其期望收益增加的百分比。其中：白色区域代表酒店的最优策略为采用双渠道策略并且实施超订；浅灰色区域代表酒店的最优策略为采用双渠道策略但不实施超订；深灰色区域代表酒店的最优策略为采用门店单渠道策略并且不实施超订。
从上图我们可以发现：（1）酒店的最优预留量与最优超订量随着佣金率的增大而减少。当佣金率足够大时，酒店的预留量与超订量都为0。因为高佣金率意味着高费，酒店为了最大化期望收益，在OTA提出苛刻条件时放弃了网上渠道。（2）随着佣金率的增大，酒店采取双渠道策略获得的利润增幅减小。因为佣金率越高，酒店支付的佣金越多，尽管双渠道策略有助于提高房间入住率，但过高的佣金削弱了双渠道的优势。（3）酒店的最优预留量与最优超订量随着门店需求不确定性的增大而减少。因为门店需求越不确定（变异系数vσ越大），门店的潜在旅客越多，由于门店价大于网上价，酒店为了获得更大收益而减少了寄售在OTA的房间量，减少预留量的同时势必要减少超订量。（4）随着门店需求不确定性的增大，酒店采取双渠道策略获得的利润增幅减小。因为需求不确定性越大，门店的潜在旅客越多，若酒店仍继续将部分房间寄售在OTA网站，就会使得门店渠道可利用房间数量减少，再由于网上价低于门店价，且酒店还须向OTA支付佣金，进一步弱化了双渠道策略的优势。
综上，我们可以发现当佣金率与门店需求不确定性较小时，酒店采取双渠道策略并且实施超订；当佣金率与门店需求不确定性很大时，酒店采取门店单渠道策略并且不实施超订；另外，发现房间预留量随着门店需求不确定性或佣金率的增大而减少。
5 结论
摘要：针对营销渠道的建立与管理策略论题：指出了营销渠道含义及特征；说明了建立营销渠道的重要性；阐明了营销渠道管理策略。
关键词：营销渠道；建立；管理；重要性；策略
1 营销渠道含义及特征
“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向 消费者 移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普?科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。特征：①起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)；②参与者是商品流通过程中各种类型的中间商；③前提是商品所有权的转移配送（Distribution）的定义是：在经济合理区域范围内，根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
2 建立营销渠道的重要性
对制造商来说，营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益。我国企业长期受计划经济的影响，市场终端组织的形态单一，企业在营销渠道组织上缺乏对成员的选择余地，营销渠道管理大多处于松散的契约合同管理状态，制造商对渠道的控制比较薄弱。而营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的通道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，营销渠道的竞争会更加激烈。所以，每一个制造商必须加强营销渠道的建立工作。
3 建立适应新经济形势的营销渠道
信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销渠道建立的模式。因此，精简、富有弹性、互动、极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销渠道在信息化社会设置的基本原则。
3.1 改善常规营销渠道，从商的角度来说，总是希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，希望得到供应商更大的支持。同时，商也希望通过成功推出好品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。对于供应商来说，除了在战略上确立“以顾客为中心”的基本方针，更应该从市场拓展、市场营销等方面体现关系处理的技巧，从而改善常规营销渠道。
3.2 适度扩展一体化直销渠道，供应商必须适度扩展直销渠道，主要出于三个方面的考虑：一是有助于改变供应商过分依赖销售的不利局面。供应商应扩展销售渠道，在市场需求有限的情况下分流客源，对人经营形成一定压力，从而促使他们摆正位置，积极配合供应商作好销售工作。二是有助于降低销售成本，增加收益。在目前销售成本过高的情况下，直销减少了销售费的长期支付，无疑能降低销售成本。三是有助于销售服务质量，促进销售。
3.3 争取渠道成员的方法中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。
4 营销渠道管理策略
在每条产品营销渠道中都存在着渠道成员间不同程度的合作和矛盾。在一般情况下，渠道成员间的合作往往占主导地位，生产商、批发商、零售商为了共同的利益而形成一条分销渠道。它们通过一系列业务，相互满足对方的需要。同单个企业单独业务相比，渠道成员合作能为各方带来更大的经济效益。可是，每一条产品分销渠道中也经常存在着某些矛盾，如“工商矛盾”和“商商矛盾”。渠道管理决策的目标就是要加强渠道成员间的合作，调解渠道成员间的矛盾。渠道管理决策主要由“渠道首领”来制定。渠道管理的任务包括选择渠道成员与鼓励渠道成员和评阶渠道成员三部分。
4.1 渠道成员的选择。渠道成员选择的重要性是与公司的分销密度、高度相关的。也就是说，如果公司选择的分销密度越小，其分销成员的选择越重要；相反，如果分销密度很大，则渠道成员选择的重要性就相应地减小。一般的情况下，选择渠道成员必须考虑中间商的市场范围、产品政策、地理区位优势、产品知识、预期合作程度以及中间商的财务状况及管理水平、促销政策和技术、综合服务能力等条件。
4.2 渠道成员的鼓励。刺激和鼓励渠道成员努力工作的前提，首先要求生产商了解各个中间商的需要和愿望。生产商必须明确：经销商是一个独立的经营者，而不是生产商的雇用者；中间商乐于接受受到顾客欢迎的产品，而不是生产商自己的产品；中间商关心的是所有产品的销路，而不是某一产品的销路。这些都是对生产商不利的。生产商应尽量避免激励不足和激励过分两种情况。当生产商给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下降。当生产商给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商努力工作时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低，利润减少。所以，生产商必须确定应花费多少力量以及花费何种力量来鼓励中间商。
一般来说，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产商可采取两条措施：提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合，使之更有利于中间商；采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。
4.3 渠道成员的评估。生产商除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商会导致更坏的结果时，生产商则只好容忍这种令人不满的局面。当不致出现更坏的结果时，生产商应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则，就要取消其资格。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产商还须定期销售配额，以确定目前的预期绩效。生产商可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次，这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进，也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉。
参考文献
[1] 菲利普・科特勒．营销管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2001．590-592
