时间：2023-06-04 10:48:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产开发企业绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在商业竞争日益激烈的今天，市场环境快速变化，顾客需求呈现多样化，市场对产品质量、性能要求越来越高，这样的商业环境对企业本身便是一种巨大的挑战。“环境―战略―绩效”是公认的管理范式，面对如此激烈的竞争环境，企业必须不断地了解自身所处的实际环境，调整其战略部署，追踪其战略实施的效果，反之，企业的经营将陷入困境。战略实施的效果最终反应在企业绩效上，绩效是企业的最终落脚点，关系到企业的生死存亡。企业必须对自身的生产经营和管理情况进行及时总结评价，根据实际情况做有效调整，只有这样才能获得长期的生存和发展，才能保证企业的持续经营和不断壮大。
企业绩效评价是指按照企业目标设计相应的评价指标体系，对企业一定经营期间的经营业绩作出客观、公正和准确的判断[1]。本文将选取房地产开发企业为例，这一选择是因为其在国民经济中的重要性。据《天下财经》的相关统计报道称，2008年我国房地产产值占GDP的比重为5%，2012年已经占了10%，发展速度快而且占比较高，是国民经济发展的重要组成部分。房产品在国民消费结构中有着特殊性，它属于单位价值高且耐用性高，它占据了普通消费者收入中的很大一部分，它的健康发展对国民生活健康指数甚至是社会稳定发展都有着不可忽视的积极作用。同时，房地产行业是一个资金量庞大的产业，它与投资商、金融机构、政府机关、建筑承包商等利益相关者有着错综复杂的联系，这为研究房地产开发企业绩效指标提供了现实意义，因此也越来越受到学界的关注。
二、房地产行业及企业的特点
房地产行业是一个典型的资源整合性行业，它涉及了土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装与施工、销售及后续的物业管理等一系列业务，因此其也被称为“关系导向型”产业。由于需要和众多的利益相关者共处，这便对房地产开发企业的计划、控制、组织和协调能力提出了更高要求。同时，房地产行业还是一个发展不稳定、易受经济政策影响、资金投入大、回报周期长、变现难度大的一个高风险行业。经过近十年的发展，我国房地产行业已经度过了一个纯粹追求利润的阶段，房地产企业在绩效考核时需更多地考虑其他的利益相关者的利益。
除了行业本身具有的特点之外，房地产开发企业的特点也体现在企业运作方面。房地产作为一个资金密集型产业，房地产开发企业的资金需求量较大，人员精简，一般几十个人便可运作几十亿甚至上百亿的投资项目。房地产的投资规模大、投资回收周期长，客观上要求房地产行业的发展要走规模经济的道路，拥有较强现金实力的开发商在选择项目最佳开发时间上具有主动权，从而维护自己的竞争优势地位。另外，房地产开发企业需要整合包括建材供应商、建设合作方、设计企业、规划企业等在内的资源，正由于这样的业务内容，使得房地产开发企业能借助相对较少的人力驱动了大量的资源。它的健康运作，涉及到多个利益相关者的利益，因此在评价其绩效时，除了财务绩效指标之外，要同时兼顾非财务指标。
三、平衡记分卡的运用
1、企业的财务指标和非财务指标
企业的绩效指标可以分为财务指标和非财务指标[2]。传统的绩效评价大多使用财务指标，用财务指标来评估企业的业绩简单明了，对企业当前的经营状况是最直接的一种反映，科斯曾在1937年发表的《企业的性质》中指出：企业应以价值最大化为财务目标，因此在财务指标的选择上要始终围绕着促进企业整体利益最大化的这一目标而展开，它主要反映的是企业的财务状况和经营管理状况。我国《企业绩效评价操作细则（修订）》规定了从财务效益状况、资产运营情况、偿债能力状况、发展能力状况这四个方面来对财务绩效进行评价。单一的财务指标只提供了企业的有限财务信息，且这些财务信息容易控而失真，且其反映企业过去的经营情况，不能对企业未来的发展提供可靠信息。非财务指标的出现弥补了财务指标的不足。罗伯特曾指出：越来越多的公司正在进行一场革命，革命的核心就是：将以财务数据为基础的绩效评价指标体系改成一个更加广泛的指标体系，使得财务数据只是其中一部分[3]。瓦顿认为非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。雷斯也提出了非财务指标能更好地衡量选择的管理行为带来的解决影响，这使得管理人员能很快地纠正管理上的行为[4]。非财务指标的外延较宽，从内容上看，它包括了顾客、产品和服务的质量、战略目标、公司潜在发展能力、创新能力、技术目标、市场等所有和企业经营相关的内容，其往往涉及到的是企业整体发展。非财务指标面向未来[5]，它考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略相关的因素，克服了财务指标单纯衡量短期业绩的缺陷，实现对企业进行全面、长期、战略性评价的目的，并且对经营的过程进行及时跟踪、时时控制，一旦发现问题，立刻采取措施，避免了传统财务指标评价的滞后性，从而提高了企业的应变能力。从某种意义上说非财务指标更能反映企业财务状况和经营成果的真实面貌，了解企业自身在本行业本地区所处的真正位置和薄弱环节，对提高企业经营效率、培育核心能力、创新经营管理等都有着重要意义。
非财务指标虽然有着其优点，但是并不能完全代替财务指标，它们应该互为补充，企业根据自身特点来选择合适的绩效指标来进行绩效评价。将财务指标和非财务指标结合起来，兼顾有形绩效指标和无形绩效指标，把企业短期目标和长期目标结合起来，可以有效地为企业提供决策信息，指引企业的经营管理行为，增强企业的核心竞争力，塑造企业形象，增加企业的无形资产，同时，有助于企业规避经营风险，从而帮助企业获得持续发展能力，在竞争中处于不败之地。
2、平衡计分卡的内容
平衡记分卡是由美国学者卡普兰和诺顿创建的一种绩效指标评价工具，其核心思想是从财务、顾客、内部流程以及学习与成长4个相互驱动的因果层面来对企业的绩效进行评价[6]。平衡记分卡实现了财务指标和非财务指标的结合，其创新性地引入了顾客、内部经营、创新与学习三方面的非财务指标，弥补财务指标作为绩效评价的局限性[7]。其中，从顾客角度，主要是指企业通过给客户塑造一个什么样的企业形象来实现企业的目标，这包括了客户满意度，客户获得率，市场占有率等；从内部经营的角度，即指企业必须要擅长哪些业务才能使利益相关者，如革新经营和售后服务等；创新和成长角度，即指企业通过学习提供自身的核心竞争力，使企业能够持续发展，在竞争中处于不败之地，如研发投入，新技术的使用，信息化水平等。
平衡计分卡现今在企业绩效评价中得到广泛的运用，据相关数据统计，至今《财富》1000强企业已有70%运用了平衡计分卡[8]。它为组织绩效管理提供了战略框架，促进组织学习，并兼顾了财务与非财务指标，突出了非财务指标在企业绩效评估中的关键作用。
四、房地产开发企业绩效指标的选择――基于利益相关者理论
利益相关者理论的核心观点是：每一个企业都有着非常多的利益相关者，比如投资者、管理人员、供应商、经销商、员工、顾客、政府部门等，企业的生存与发展取决于它是否能有效地处理与各种利益相关者之间的复杂关系[9]。所有的利益相关者都是对企业进行了专用投资并承担由此举动所带来的对应风险和享受由此带来的利益，企业的剩余索取权和剩余控制权应该在其利益相关者之间进行分配，因而需要对企业进行绩效评价之后来分配权益[10]。但是，由于各利益相关者处于不同价值链环节而具有不同利益要求，而企业经营活动又非完全平均地告知各个利益相关者，所以利益相关者对企业绩效评价的侧重点不同。比如企业投资者十分关注企业的盈利能力，顾客则关注企业所提供的产品以及售后服务等，不同的利益要求便要求在选择企业绩效指标时从多个角度出发。而传统的财务评价可能更多的只是从企业财务状况进行分析，所反映的只是投资者和债权人的绩效评估要求，而忽略了其他的利益相关者，所以利益相关者理论要求我们从不同的利益主体出发，选择相对应的绩效评价指标要素。
五、企业的绩效评价指标
前文中我们论述了房地产行业及房产开发企业的特点，我们可以总结出影响房地产开发企业绩效的关键因素。一是房地产企业资本的投入大，属于典型的资金密集型企业，因此房地产开发企业要积极拓展融资渠道，重视资金的运通，加快资金的回收速度，从而确保企业的正常运作。二是房地产企业属于人才密集型企业，从前期产品规划设计、产品推广销售、企业的资本运作方面都需要专业人员进行操作，因此吸引专业人才以及对人员的管理同样影响着企业的绩效。三是国家宏观调控的政策对房地产开发企业有着非常重大的影响。房地产开发企业要在符合国家的金融、土地政策等相关的法令、法规下运作，因此房地产企业要密切关注国家的宏观政策，顺应政策来及时调整企业的战略。四是房地产开发企业的销售群体为购房者，购房者是企业产生利润的源泉，他们之间属于直接销售的关系，不需要再经过其他的中介，因此基于广大消费者对品牌效应的信任，房地产开发企业应该关注品牌形象的影响力。五是城市的土地资源是非常稀缺且紧张的资源，充足的土地储备是房地产开发企业持续开发经营的前提条件，因此房地产开发企业要重视对土地资源的储备。
综上所述，本文在利益相关者理论的基础上，借鉴平衡记分卡对非财务绩效的划分，从内部营运过程、员工学习与成长、供应商和顾客四个维度指标，分析影响房地产开发企业的绩效指标，从而构建三层绩效评价指标体系，如图5.1所示。
图1 房地产企业三层绩效评价指标图
关键词 房地产开发企业 资金管理 财务管理
当前，经济发展进入新常态，在经济增速下滑、市场需求相对不足的形势下，房地产开发企业普遍存在资金短缺的现象，有的甚至存在资金断链的危机。资金管理水平的高低成为决定房地产开发企业可持续发展的因素。加强资金管理成为房地产开发企业迫切需要解决的问题。
一、房地产开发企业资金管理的特点
资金是企业的血液，是企业生产经营最基本的因素。资金管理是对企业生产经营管理各个环节资金流入及流出的管理。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心。资金管理涉及房地产开发企业开发经营管理各个环节的方方面面。房地产行业作为资金密集型行业，具有投资大、工期长、资金回笼慢的特点。房地产开发投资数额巨大，一旦出现资金短缺，将直接影响开发项目的正常建设。加强资金管理，促进资金的良性循环，关系到企业的可持续发展。因此，分析房地产开发企业资金管理的特点，并针对性地提出相应的加强措施具有迫切的现实意义。房地产开发企业资金管理有其自身的特点，具体主要体现在如下方面：
（一）资金管理的风险性
房地产市场受国家宏观调控政策、市场供求状况、消费者消费取向等众多不确定因素的影响。房地产开发项目从立项到销售完结一般需要3～5年时间，时间跨度大，不确定因素随之增多，增大了企业经营风险，资金管理风险也随之提高。
（二）资金管理的复杂性
房地产开发建造过程复杂，涉及的产业链众多，资金管理环节众多，资金运作过程复杂，这决定了房地产开发企业资金管理的复杂性。
（三）资金筹集的关键性
房地产开发企业项目投资数额巨大。受企业内部积累的限制，房地产开发企业的自有资金远远不能满足企业投资开发的需要，需要大量依赖外部筹资，资金筹集成为资金管理的关键环节。
二、房地产开发企业资金管理现状及存在的问题
近年来，我国房地产业发展迅速，已成为带动国民经济发展的重要力量。在资金管理方面，国家颁布了相关的政策、法规，房地产开发企业的资金管理逐步得到规范，但是目前在资金管理上还存在很多问题，具体分析如下：
（一）资金预算管理制度不完善，资金预算流于形式
目前，很多房地产开发企业建立了资金预算，却存在重编制轻执行的现象。预算编制出来后，并没有用于指导公司资金运作，使资金预算流于形式，造成预算与实际脱节，资金使用缺乏控制，致使在资金使用的各个环节出现成本超支的现象。
（二）融资渠道狭窄，资金筹集困难
在目前的经济体制下，大多数房地产开发企业不具备通过发行企业债券或发行股票的方式筹集资金的条件，企业往往只能通过银行贷款的方式筹集资金，导致资产负债率过高，企业偿债压力大，资金成本高。这种单一的融资方式不利于企业筹集资金，致使企业资金缺口大，资金筹集困难，限制了企业的发展规模，成为限制房地产开发企业发展的瓶颈。
（三）资金使用分散，资金结算模式落后
很多房地产开发企业在不同地点、不同区域甚至不同省市都有开发项目。房地产开发企业一般采用项目承包责任制的方式将这些开发项目承包给不同的项目组，并授予其财务管理权和采购权的双重权利。这些项目组通常设立单独的银行账户，导致企业资金分散，容易出现资金账外循环现象。由于开发企业对项目资金管理重视不足，没有将资金管理指标纳入对项目组的绩效考核范围，使得项目组对资金管理缺乏重视。同时，由于其权力过于集中，项目资金的使用情况很难得到真实反映，增加了项目资金被挪用的风险。
（四）投资决策不科学，投资行为盲目
投资是资金使用环节，投资决策的正确与否，关系到企业资金能否按时回笼。很多房地产开发企业往往只注重当前利润，对行业发展周期性和行业潜在的风险重视不足，项目立项阶段缺乏可行性研究，投资决策缺乏科学依据，盲目跟风投资。一旦投资失误，就会造成资金回收困难，使企业遭受重大损失。不注重财务收支平衡，盲目扩大投资规模，开发与销售脱节，造成了资金沉淀严重。
（五）内部控制薄弱，资金使用缺乏监管
很多房地产开发企业资金使用缺乏有效的管理和约束，内部控制薄弱，资金使用不规范，造成资金浪费和低效运行。对资金使用情况缺乏监督检查，对应收款项缺乏跟踪管理，没有建立奖惩激励制度，增加了资金的安全隐患。
三、加强房地产开发企业资金管理的对策措施
针对房地产开发企业资金管理的特点和目前房地产开发企业资金管理存在的问题，提出如下加强房地产开发企业资金管理的对策措施：
（一）建立完善的资金预算管理制度
企业领导要高度重视资金的预算管理，建立完善的资金预算管理制度。成立资金预算管理工作组，赋予其相应的权利与义务。资金预算管理工作组应督促项目负责人全面理解项目资金预算计划并赋予其必要的职权，使其在预算执行过程中更好地落实资金预算。资金预算管理工作组要对资金预算的执行情况进行跟踪管理，分析预算与实际的差异，对存在的问题分析原因，提出改进措施和建议并定期向预算管理部门上报资金预算执行情况，使预算管理部门了解预算执行情况，从而修正预算，使得预算更加符合企业实际，确保企业预算目标和经营目标的顺利实现。
（二）建立多元化的融资渠道
销售是回笼资金的主要途径。房地产企业要创新销售模式，从项目预开发、开发、销售推广到客户服务的各个环节，灵活运用多种销售策略，加快资金回笼。房地产开发企业还可以通过开展项目合作或参建的方式吸引资金。在不影响商业信用的情况下，利用供应商、施工单位垫资，延迟资金流出也是一种融资渠道。从长远来看，房地产投资信托是我国房地产开发企业发展融资模式的一种趋势。房地产开发企业只有具备实力发展成为可上市股份制企业时，才能通过发行股票或债券方式筹集资金，从而达到降低资金成本和财务风险的目的。因此，房地产开发企业必须加强自身的经营管理，不断发展壮大。
（三）建立内部资金集中管理制度，合理调剂资金
房地产开发企业应建立、健全内部资金的集中管理制度，通过建立内部资金结算中心，对企业内部资金进行集中、统一调配和监督使用，从而严格控制出现账外资金循环的现象。同时企业要合理调剂资金。由于工程支出节点具有一定的可调节性，房地产开发企业可以根据各项在建项目工程资金需求的紧急程度，制定各个环节工程款的支付计划，从而达到控制工程费用支出的目的。
（四）建立科学的项目投资决策机制
为提高投资决策的科学性，有效降低资金使用风险，房地产开发企业要通过加强项目立项可行性研究、提高评审程序的专业性和科学性、健全投资决策约束机制来提高投资决策水平。企业要设立专门机构管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。组织规划、工程、技术、财会、法律等部门专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。重大工程项目的立项，应报经董事会集体审议批准。
（五）强化内部控制，加强资金监管
房地产开发企业要强化内部控制，加强资金使用管理，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限，健全资金使用约束机制。定期、不定期地检查资金使用情况，监督企业资金流向，加强应收账款、预付账款等应收款项的跟踪管理，将应收款项的回收速度和回收金额与项目负责人及业务人员的绩效挂钩，有效降低坏账损失发生，提高资金安全性。企业可积极开展内部审计，对财务会计信息和经营业绩的真实性、合法性进行审计与监督。企业可利用现代化的网络平台，实施资金在线监控，使企业实时掌握资金的使用情况，及时发现资金使用中存在的问题并加以解决，降低资金使用风险。
总之，房地产开发企业应通过加强资金预算管理、结算管理、建立科学的投资决策机制、完善资金监督激励制度，拓宽融资渠道来不断提高资金利用效率和使用效益，降低资金成本，增加企业收益，促进企业的良好发展。
（作者单位为泰安市中房城市建设开发有限公司）
参考文献
[1] 郑敏.房地产企业资金管理存在的问题及对策[J].中国外资，2012（05）.
关键词：房地产企业；人力资源管理；现状；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
房地产业历来在刺激国民经济和拉动内需等方面担负重要任务，因此房地产业的有序发展对于我国经济的发展起到非常重要的作用。随着2008年之后国家土地、金融等调控政策力度的逐渐加大，相对实力较弱的中小型房地产企业而言，其面临的是困境，甚至是绝境，在拿地越发困难的境况之下，中小房地产企业若想在如此难的趋势中寻求发展，只能从如何更好的管理企业的人力资源入手。
一、人力资源管理在房地产企业发展过程的重要性
房地产行业拥有专业性强、具有较高风险、投资额较大、投资回收时间长等特点，其属于人才密集型企业。加上房地产业自身具备的专业性强、投资风险大、利益回收时间长等特点，需要相关工作人员必须具备扎实的专业知识且有较强的心理素质以及良好的综合实践能力，因此人力资源管理本身就是企业获取竞争优势的必然手段之一，所以在房地产业中，其竞争的矛头已逐渐转入了人才的竞争，因此人力资源的有序管理是提高房地产企业竞争力的核心力量。
二、当前我国房地产企业人力资源管理现状
近年来，随着国家出台的一系列更为严格的房地产调控政策和法规，致使房地产市场在土地资源紧张的严峻形势下，提高企业内部员工的素质以及综合实践能力成为企业长治久存的重要措施，现对房地产企业中人力资源管理存在的几个显著的问题进行分析。
1.绩效考核制度的不完善
目前，针对中小房地产企业而言在制定考核制度时注重的往往是短期的利益与财务完成指标，而忽视长远利益以及发展战略的制定与规划。对于不同岗位的员工，未将考核制度的差异性体现出，且在制定考核指标时，未能对市场环境的变化做出适当的调整，导致了考核制度的不合理、不完善性。
2.人力资源管理观念及思路相对滞后
目前，很多的房地产企业的人力资源部的职能仍仅仅局限在管理人事档案、处理人事关系以及审批工资计划（员工工资及奖惩）等方面，而且对员工的管理多采取强制约束措施，距离“以人为本”的管理理念存在较大的差距。
对于人员的引进方面，现在更多的企业愿意用较高的薪酬招聘能立即上手的有经验的应聘者，而不愿意企业自身培养人才，导致引进的有经验的人员在其他企业高薪酬的作用下继续跳槽，企业内部出现无法留住人才的被动局面。
3.企业内部专业人力资源管理人才稀少
房地产行业的真正形成不过是近几年的时间，属于一个朝阳行业，因此从客观角度分析其内部具备大量的专业管理与经营人才是不现实的。但是在巨大的利润刺激下，很多中小型房地产业大量涌出，从业人数随之增多，而专业的经营人才需要一个长时间的培养过程。因此导致房产企业中管理人才出现缺口，据了解，缺口能达到25%左右。
4.企业文化普遍缺乏
特别针对中小房地产业，往往将做生意放在主要的地位，而对于企业的理念与远见规划等还是相当匮乏的。企业文化的缺乏使其所具有的动力、导向、融合、约束等功能没有被完全的挖掘出来。在一个企业文化空洞的企业工作的员工，很难将自身的规划与企业的目标达成一致，由此看来，企业文化的缺失很难凝聚全体员工的力量。
三、房地产企业改善人力资源管理的几点建议
1.建立合理、公平的绩效考核制度与薪酬制度
薪酬制度与考核制度的合理性直接关系到人员的去留问题。作为房地产业要充分考虑到自身的运营特点与发展战略，处于整个体系的公平性与合理性考虑，需要建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系。针对岗位的不同设置不同的绩效考核体制，一定要避免量化形式的发生。另外，考核与薪酬体系的动态性也是非常重要的，因为房产经营复杂性的特点，因此考核制度应随着企业的发展作出适时的调整。
2.采取科学有效的培训，提高企业人力资源整体素质
当前房地产业的新技术、新理念以及新的管理模式层出不穷，因此需要采取多种形式提高人员的素质，对于新入职员工和老员工要分别进行培训课程的设计，根据企业的整体规划，在与员工进行全面的沟通工作之后，为员工设计出富有弹性的职业生涯，同时结合企业与员工的发展制定合适的工作计划，给员工提供自我管理的机会。充分树立“以人为本”的管理理念，通过人本管理，使企业的人力资源管理由外部激励向自我激励转变，与此同时，企业应从整个企业为出发点看待人力资源问题，将其与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业的业绩提升，以推动企业战略的有效实现。
3.通过多渠道选拔人才
人才的招聘完全以市场为导向，将市场选择作为解决企业人员去留的指明灯。招聘之前要综合考虑公司人才的实际情况，制定科学合理且符合实际的人力资源规划。在招聘过程中通过面试、心理测试等多种方式测评应聘者的综合素质，以选中最合适的人员。另外，在工作中，要注重企业内部晋升机制和人才选拔的实时性，以最大程度调动员工的积极性。
现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，同时也是人力资源的开发与管理的竞争。因此，作为房地产企业管理者要彻底的摒弃陈旧的用人观念，明确确立人力资源为第一资源的观念。着重强调从系统以及全局观点来看待人力资源问题，将人力资源管理战略纳入企业发展的整体规划之中，使其与企业的组织结构和企业文化紧密的结合，以达到短期内促进企业业绩的提升，长期推动企业战略实现的目标。
参考文献：
[1]吴景聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析[J].现代商贸工业，2010（01）.
关键词:房地产项目;成本管理;成本控制
中图分类号:F293.33
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)09-0137-01
1引言
当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。
2现状与问题
目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。
造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。
3有效成本管理的途径
3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。
建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。
3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。
房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。
3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。
3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。
3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。
3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。
加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。
成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。
3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。
房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。
成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。
3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。
项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。
为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。
项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用Project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。
4结论
综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。
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摘要：对房地产企业而言，确立战略目标，完善企业绩效管理系统，从而实现企业目标是企业发展壮大的动力所在。平衡计分卡自出现以来，受到广大房地产企业的青睐。本文首先阐述了平衡记分卡方法的核心内容，继而对加强平衡计分卡法对房地产企业的重要性进行分析，然后分别从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个维度对房地产企业应用平衡计分卡法应注意的问题进行总结分析，为房地产企业实现其长远的战略性经营目标及全面的预算管理奠定了基础。
关键词 ：房地产企业；平衡计分卡法；核心内容；内部运作
一、平衡计分卡方法的核心内容
平衡计分卡方法是管理会计工具的一种重要方法，其最终目标是为企业内部管理提供信息，改善生产和经营管理，最终达到提高经济效益的目的，实现管理会计的职能。具体而言，平衡计分卡（BSC）是以组织战略和远景为核心，从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个角度来说明公司的战略和远景。它与传统管理体系不同，它能将长期战略和短期行动联系起来且能全面的显示企业战略实施的效果和经营业绩，从而成为战略管理体系的基石。
1.财务层面
资金是企业生产经营的重要支撑，获得盈利是企业最主要的经营目标，因此企业往往将财务业绩作为其运营发展的最终目标。而财务指标总结了企业过去的决策行为，能综合反映企业的经营业绩和各利益相关者的利益，因此财务指标是企业绩效管理系统的重点。平衡计分卡方法所包含的财务指标不仅应包含财务报表所反映出来的企业的生产经营成果，还应包括企业的净利润、资源回报率等财务指标。对于房地产企业，还要照顾到各个股东的利益，保证股东利益的最大化。此外，平衡计分卡方法要求房地产企业不仅要关注企业的静态财务指标，还应注意与企业价值增值相关的指标，这些指标往往不直接体现在企业的实际利润上，而是涵盖在企业的固定时期的收益上，其所获得的收益应明确成本与投资之间的关系，是否在成本最小化下实现了投资收益的最大化。
2.客户层面
房地产企业的经济主要来源于客户，客户是平衡计分卡方法的重要维度。从客户的维度上讲，客户是房地产企业最直接的服务对象，也是房地产企业的消费对象，与此同时，客户的满意度也会直接影响房地产企业的经营利润水平。现今，很多房地产企业只重视提高内部能力，在产品性能和技术革新方面大下苦工，却忽视了客户的需求。但实际上，正确的客户观能帮助企业实现战略目标，只有不断了解客户需求，按客户需求改进产品，产品的价值才能得到实现。因此，房地产企业的战略管理不能忽视客户的因素，要将客户纳入企业战略目标管理和绩效考核的重要参考指标。在企业的日常经营中应时刻思考“客户如何看待我们”、“如何为客户创造价值、带来收益”等问题，只有这样才能了解客户要求，不断改进产品和服务，提升客户满意度，为企业发展带来效益。
3.内部运作层面
内部运作主要指房地产企业的产品、财务、客户等供应链作业流程。企业的内部流程包括程序、决策和行为等方面，具体包含了研究与开发、生产过程、售后服务等，企业内部业务流程从企业内部角度出发，对企业的运营情况进行综合评价，是企业发展中的重要环节。如何提升供应链各个环节的价值是房地产企业运用平衡计分卡方法要关注的重要问题。房地产的整个供应链涉及原材料的购进、产品的销售、售后服务等环节。此外，创新是企业的内部运作内容，企业的创新是企业发展的活力之源。因此企业必须不断创新，重视创新指标的设立。完善的内部运作流程是房地产企业应对激烈市场竞争的关键，也是房地产企业正确定位目标市场，找准客户群体，不断创新产品以满足客户的需求，同时也能够满足房地产企业各股东利益的财务需要，从而提升企业的市场核心竞争力。
4.学习成长层面
随着我国经济的发展，房地产企业面临更加激烈的外部竞争环境，市场呈现出国际化的趋势。学习成长是房地产企业保持生命力和竞争力的助推力。平衡计分卡方法的学习成长维度主要包括企业与员工两个方面，员工和企业的学习成长是企业发展的软实力，也是增强房地产企业市场竞争力的重要保障。企业与员工的成长自然也不能脱离企业文化的建设，一个具有良好文化环境的企业为员工与企业的成长营造了良好的氛围，积极创新的环境有利于促使员工和企业不断地学习，并不断优化企业的组织构架，促进科技的创新，从而提高员工的素质，增强企业的整体竞争力。企业的学习和成长主要是解决“能否继续提高并创造价值”这一类问题，因此不断改进现有的产品和流程才能使企业适应不断发展变化的环境要求。只有持续不断地研发新产品，提升企业经营效率，企业才能增加自身价值，不断发展壮大。此外，平衡积分卡强调的不是传统的投资领域，而是新产品与新设备的研发，即未来投资项目。这就要求企业拥有一支高素质、高水平的内部员工队伍，并且不断进行新技术、新知识的培训，让员工自身素质发展的同时，使他们了解企业的战略意图，激发员工的积极性和创造性。
二、加强平衡计分法对房地产企业的重要性
平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，是一种衡量绩效的先进的工具。房地产企业作为市场活动的重要主体，随时都要面临着来自企业内外部环境的不确定性变化，平衡计分卡方法为房地产企业从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个方面提供了重要的导向，房地产企业运用平衡计分卡法的重要性具体如下：
1.有利于明确房地产企业战略化目标
战略目标是企业发展的方向标。而现有的大部分房地产企业的战略管理模式较为陈旧，企业的战略目标主要内化在房地产企业负责人头脑中，部分房地产企业甚至没有战略发展目标，而是以公司负责人的个人领导魅力或积累下来的经验指导企业的经营发展。随着市场经济的发展，房地产企业面临着激烈的竞争，大部分房地产企业已经渐渐意识到平衡计分卡方法对于企业战略性目标的重要性。平衡计分卡方法能够将房地产企业的战略目标显化，将企业的战略目标明确为具体的、可行性的目标，并将分解的战略目标逐层下达给企业的各个有关部门，改变了以往战略目标仅靠企业负责人的个人魅力或经验积累的战略管理模式，使房地产企业战略化目标得以明确，为企业的长期永续发展指明了方向。
2.有利于完善房地产企业的内部管理
由于房地产企业涉及的生产经营环节较为繁琐，从生产到销售服务的流程较多，完善的内部运作管理成为房地产企业的迫切需要。平衡计分卡方法在完善房地产企业的内部运营管理方面发挥了重大的作用。首先，平衡计分卡方法是实现房地产企业战略管理的重要途径。具体而言，平衡计分卡方法能够使房地产企业的各个部门将工作的重点聚焦在企业的战略管理上，联系企业的长期与短期目标，规范企业的日常内部运营管理，不断地完善企业的内部运营管理体系；其次，平衡计分卡方法也是房地产企业重要的绩效管理方法。房地产企业通过设定的绩效考核指标规范企业的日常经营活动，根据权责分配的原则，对各个责任部门的活动进行实时监控，从而约束企业员工按照企业的战略管理目标，使房地产企业的内部运营管理真正落到实处。
3.有利于加速房地产企业员工的学习成长
企业的又好又快发展离不开企业员工的素质和能力，因此，重视内部员工的素质提升和发展对促进房地产企业自身更好更快发展有重要意义。学习和成长是平衡计分卡方法的四个维度之一，其促成因子主要包括员工、系统与企业相协调，达到统一。平衡积分卡方法能够有效地促进房地产企业的内部交流，尤其是对房地产企业这样环节较多、流程复杂的企业来说更是作用明显。平衡计分卡方法为房地产企业上下级员工的交流与沟通提供了重要平台，使员工对日常经营运作出现的问题能与上级进行沟通交流，领导也能针对员工提出的建议调整方案，从而加速房地产企业上下级员工的互动与学习，同时也有利于房地产企业互动学习的企业文化氛围的形成。
4.有利于充分调动员工工作的积极性和主动性
企业绩效考评系统是企业对其财务层面、客户层面、内部运作层面和学习成长层面的综合考察，其绩效考评标准的确定应考虑到对员工是否有激励作用。从战略层面来看，企业的长期发展目标是从投资的资本中获得较大的收益，因此保持企业收益并促进收益增长是企业的主要任务。在企业的长期发展中，除了促进产品、设备和技术的更新以外，还应重视对企业员工的管理，因为企业员工的素质和能力直接影响了企业的发展。企业对员工的管理主要体现在绩效管理和考评上。对员工绩效管理是平衡记分卡方法的主要功能，平衡计分卡方法的应用有利于完善房地产企业的绩效考核管理。使用平衡计分卡方法不仅能促进房地产企业员工工作的积极性，还能促使员工积极参与培训，提升自身综合素质，不断提高工作效率。平衡计分卡方法所设立的绩效考核指标体系将房地产企业员工的工资、薪金奖金、员工的晋升等直接挂钩，从而调动员工工作的积极性与主动性，从而实现企业的战略管理目标。
三、房地产企业应用平衡计分卡方法应注意的问题
1.财务层面
企业的财务状况最直接的体现形式是财务报表，它反映了企业的生产经营成果。平衡计分卡也在财务层面上保存了这一特点。从财务层面上看，平衡计分卡将财务层面保留利润最大化作为公司的最终目标。房地产企业在应用平衡计分卡方法时要注意各项财务指标的设定。具体而言，第一，财务指标要与房地产企业的预期收益目标相适应。房地产企业的收益的预期目标是企业进行生产的指向标，有了具体的预期收益目标企业才能按照目标进行生产经营，并根据生产经营状况及时地调整预期目标；第二，房地产企业应重视会计信息的质量。针对房地产企业目前存在的财务指标口径不统一、财务指标宽泛等问题，平衡计分卡方法要求房地产企业制定出严谨的财务指标评价，统一各项财务指标，以提升企业会计信息的可靠性和真实性，保障房地产企业的战略目标的有效实施；第三，房地产企业要注意企业的成本费用问题。房地产企业的成本费用主要包含土地成本、建筑安全成本、销售管理成本等，平衡计分卡方法要求房地产企业合理控制成本，实现成本最小化，不断地优化企业的成本结构；第四，房地产企业应不断地提高建筑项目资金的使用率，具体考核的指标包含企业土地储备的周转率、应收账款的收回率和年销售率等，以保证企业资金与现金能够平衡流畅。
2.客户层面
房地产企业在客户层面的战略目标体现了企业的目标客户和价值主张，一旦企业明确了客户目标，企业内部的学习和成长目标也随之确定。我国经济的快速发展使得大多数的房地产企业对客户越来越重视。平衡记分卡中客户的维度使房地产企业将提高客户满意度的观念由原来的产品导向转化为客户服务的层面。房地产企业在运用平衡记分卡方法中要注意处理好客户的因素，具体应注意的问题如下：第一，要明确客户，对市场进行细分。由于不同的客户对于同一种产品和服务等具有不同的偏好，同一客户对产品的品质、外包、功能和服务等具有不同程度的喜好，因此，房地产企业要满足客户的不同需求，瞄准市场目标，细分客户群体，平衡计分卡方法要求房地产企业选准客户，针对不同的客户开发不同的产品，完善与产品相关的品质、外包、功能和服务等内容，满足不同客户对产品品项的需要；第二，设定合理的客户评价指标。客户评价指标的建立有利于房地产企业评估企业的经营成效，而完整的客户评价指标应包含客户满意度、客户的持有率、客户的忠诚度等。客户评价指标体系的建立能够使房地产企业客观地认知客户对其产品的满意度，产品的偏好等内容，房地产企业才可以不断地开发和创新新产品，为客户提供令其满意的产品和服务，提高企业的经营利润水平；第三，平衡记分卡方法要求房地产企业要建立好企业外部的联系。房地产公司可借鉴例如万科这样规模较大的房地产企业的经验，万科所奉行的“客户是我们永远的伙伴”值得房地产公司学习和借鉴。此外，房地产企业应根据企业的实际情况，建立客户会员服务部，从而增进与客户的关系。
3.内部运作层面
随着市场竞争日趋白热化，房地产企业要想在市场上立足必须要拥有自身的核心竞争力。平衡计分卡方法能够完善房地产企业的内部运作流程，有利于房地产企业正确把握产品、客户、市场，不断地研发创新产品，产品的差异化是提升企业经济效益的重要途径。因此，在内部运作层面上，房地产企业运用平衡计分卡方法应具体做到如下：第一，创新房地产产品，提高房地产项目的研发水平。房地产企业应根据目标市场的客户群体对产品的需求，根据产品的生命周期，不断创新产品，满足不同客户对产品的需求，提升其在市场的竞争力；第二，重视内部运作流程各个环节的管理，预防经营管理风险。房地产企业的内部运作流程是关于客户、市场、产品等的价值链，每一个环节的管理对于企业的发展都至关重要。实现企业的经营利润是房地产企业的战略目标之一，但是针对部分房地产企业为节省成本费用，一味地追求成本最小化，却忽略了房地产项目经营运作过程中产生的其他成本费用，不利于企业的成长。因此，房地产企业应避免为实现利润最大化而过度地控制成本费用所带来的项目生产经营过程中发生的价值链偏颇、影响客户对产品的满意度、破坏价值链的完整性的问题。同时，房地产企业应权衡内部管理各个环节，对于部分重要环节有重点性地倾斜，在成本费用控制环节中也要加强对项目带来的项目安全、财务安全、员工安全等安全问题的重视，防范内部运作过程中产生的安全隐患，减少内部运作的管理风险。
4.学习成长层面
在学习和成长的维度，平衡记分卡方法要求房地产企业要重视企业与员工发展的软环境与硬环境问题，具体应做到如下：第一，营造良好的企业文化。房地产企业文化的建设包括员工学习成长的环境，同时也包括员工同事工作环境的建设。房地产企业应坚持以人为本的原则，改善企业的文化环境，例如，房地产企业可以适当地组织员工联谊活动，加强员工同事间的交流与沟通。此外，房地产企业的高层管理层还要重视员工的个人成长和家庭等问题，及时地解决员工同事间的矛盾，为员工创造和谐的工作环境，以保证员工能够安心工作；第二，加强对房地产企业人才的储备。科学技术是第一生产力，而人才是企业发展的重要软实力。房地产企业要重视员工的发展，做好员工的岗前、岗中与岗后的教育培训工作。对于新入职的员工要做好岗前职业技能与道德培训，使新入职员工更快更有效地适应岗位的要求，已入职的员工应做好岗中的工作技能提升培训，加强员工的业务能力与素质，不断挖掘人才，加强对人才的培训与储备；第三，合理安排员工的岗位。平衡计分卡方法要求房地产企业根据企业员工的职业技能与业务水平合理安排员工的岗位，重视员工的发展，充分挖掘员工的潜能，以更好地促进企业的成长；第四，平衡记分卡方法要与激励奖励制度相结合。平衡记分卡方法使房地产企业员工能够正确地认识企业的发展战略，明确企业的战略目标。而激励奖励制度是房地产企业实现员工由知识的层面转化为企业发展的创造力的途径，从短期上讲有利于企业员工充分发挥其主观能动性，促使员工不断地进行技术创新，从长远上看是房地产企业实现其经营目标的有效方式。
结语
平衡计分卡方法作为房地产企业的一种重要会计管理方法，受到大多数房地产企业的重视。目前，许多企业正使用平衡计分卡方法作为企业绩效考评的管理办法，但是，大部分房地产企业的高层管理者对平衡计分卡方法的内在价值认识不到位，大部分房地产企业的高层管理者只认识到平衡积分卡是一种绩效考核管理方法，从而把平衡计分卡方法当作是房地产企业绩效考核方法使用。随着平衡计分卡方法的广泛应用，越来越多的房地产企业认识到平衡计分卡法具有不可估量的战略性价值。同时，平衡计分卡方法要求房地产企业要从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个维度做好日常经营管理，不断地优化房地产企业的内部管理，实现企业的战略目标，应对市场的竞争。
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房地产企业开发是复杂且综合性强的一种经济活动，在房地产企业建设的进程当中，因为成本管理体系不成熟，最终导致项目整体成本无效。随着科技的不断进步与发展，房地产企业生产经营环境正一步步走向成熟，房地产企业将成本管理作为企业发展的新的利润增长点，是房地产企业在日渐激烈的市场竞争力中晋升的关键措施。现如今，买方市场在市场中的比例较高，对于房地产企业的竞争，每一个细化市场中都很激烈，但是大多数生产的都是相同质量的产品，大同小异。如果房地产企业比竞争对手具有更大成本优势，那么它将具有更强的核心竞争力。
一、房地产企业实行成本管理的意义
所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品过程中而花费的各项耗费之和，其中主要包括前期工程费、土地征用及拆迁补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。成本控制在房地产企业生产过程中是一项重要工作，是一个企业持续稳定发展的系统工程。一个企业成本管理的领先是企业在日渐激烈竞争中取胜的重要战略之一，更多的企业不断打响开源节流、降低支出的口号。事实上，任何企业无论采取何种方法及措施，都无法取代成本预算控制管理这一项工作。从长远看，对于房地产企业而言，有效的成本控制管理是企业必须重视的问题。由于成本管理指标是一种经济指标，成本指数显示房地产商的工作是好还是坏。开展成本管理工作，有利于促进生产管理，提高房地产企业的综合管理水平，所以房地产企业实行成本预算控制管理势在必行，抓好这项管理工作可以带动全局。
二、房地产企业成本管理存在问题
1.对成本管理意识较弱
目前，只有小部分房地产企业达到了全要素、全方位的成本管理，其余大部分房地产企业都没有实现成本的有效管理。一些房地产企业认为设计阶段的成本管理是重点，其他阶段对成本管理影响很小，部分房地产企业认为只有原材料和设备的提供才是成本管理的关键，这种观点是不全面的。成本管理已经成为房地产企业现代成本管理的中枢，应当将成本控制放在与企业经济效益对等的位置上，对于项目的开发，房地产开发企业应当明确成本核算对象，并对其进行全面、科学、合理地分析。领导要明确成本控制的目标，坚持培养成本控制人员的专业性。如今房地产企业建设道路愈来愈精细化了，只有更精细的企业成本管理理念，才能促进企业的蓬勃发展。
2.缺乏先进的成本管理方法
目标成本法、定额法是主要的成本管理方法，是房地产企业成本管理的传统方法。由于这种方法报告的时效性相对滞后，所以这种核算方法无法充分发挥成本管理的作用。房地产企业的成本管理理念，以节约并降低成本、节省用度为标准，以成本节省为主导的传统成本管理方法，不便于合理计算成本，不利于全面分析房地产企业在特定产品、间接费用分配的精确性和合理性，使用单一的成本计算分配标准，会间接导致成本分配信息失真，成本信息精确度降低，损伤房地产公司为未来业绩支出一些短期看起来成本高昂费用的积极性，从而影响房地产公司的技术创新和产品升级。生产管理缺乏全面考虑，没有真正形成系统的成本管理方法，不利于对成本的宏观调控。
3，没有完善的成本管理制度体系
尽管一些房地产企业已经建立了相对完整的成本管理系统，但是，没有真正考核工作效果，或者只是注重处罚，不注重奖励或奖励力度不够，严重打击职工的积极性，损害了职工的利益，也给企业带来间接影响。企业能否有效地将权利与责任相结合，是每一个员工所关心的。房地产行业是资本密集型行业，是一个涉及大量资本运营的发展过程，是一个资金运营成本较高的产业。虽然大多数房地产企业都很重视成本管理，但因为管理经验不足，没能及时在公司内部建立起标准的成本管理系统，包含规章制度、岗位职责和掌控流程等，许多房地产企业也没有设立专门的成本管理部门。
三、加强房地产企业成本管理的策略
1.树立房地产企业成本管理的意识
大多数员工应当树立良好的成本管理意识，提高员工的成本管理意识，提高员工专业知识水平，使其全面参与到房 地产管理工作中。加强成本管理，充分认识成本和收入之间的紧密联系，贯通技术与经济结合、生产与管理并重的原则，加强宣传教育，提高职工的成本意识。房地产企业管理者要提高职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极地采用约束与激励机制，达成自主管理，从而有效降低成本。
2.加强成本管理技术运用
全面了解公司的成本结构和管理，提高其竞争优势。在现代房地产企业中，间接成本占很大一部分，它的结构和归属性彻底变化，在生产过程之外也产生很多费用，它以顾客链为导向，以价值链为中心，完全转变了房地产企业的“工作流程”，强调协调内部和外部客户之间的关系，房地产企业要协调各个部门、各个环节之间的联系，对房地产企业的需求、材料的供应、生产和销售环节的操作形成连续，同步“工作流程”。通过作业分析，对房地产开发企业流程优化改造，消除所有不能增加价值的作业，选择成本较低的作业，真正做到房地产企业的持续作业改进，提高作业效率。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率，促进房地产企业的整体优化，建立房地产企业的竞争优势。通过加强房地产企业的成本控制，不断提高成本控制水平，确保企业获得最大经济效益。
3，加强全面预算管理
先进的信息技术现已被广泛用于房地产企业管理领域。房地产企业是一个投资大、高风险、长周期的行业，大部分都采用成本高、效率低的经营方式，为了改变这种经营方式，企业必须扩展实时跟踪信息管理系统，为每个房地产企业提供准确、有效路径和有利信息。另外合理、全面的预算管理能够进一步提升房地产企业的全面预算管理能力和水准，促进房地产企业经济效益和社会效益的协调。房地产行业是一个资金聚集型行业，资本成本高，当设定的预算方向可以反映为股东所创造的超过资本本金的价位时，房地产企业进行有效预算管理就显得尤为重要，针对房地产行业的特点，每一个房地产企业都需要根据自身特点做出符合企业实际经营情况的全面预算。建立与房地产行业特点相一致的预算指标，主要体现为高度集中的房地产业务，要有一个准确定位的成本管理责任。预算的编制一定要根据房地产企业的发展目标和策略编写，组织各部门编制预算。预算经审批后，为了确保预算的执行体系全面具体，要将其落实到各个部门、各个岗位上，所有执行人员必须认真负责。成本管理主要做的是管理，不仅要做项目成本管理，建立起良好的成本概念，也要加强绩效考核。由于建立成本控制是每个人的责任，因此，每个级别的组织都需要人员参与、合作，每个人都应参与活动和评估，对不合理的需要、不规则的设计等不同节点的控制，都是保证项目成本控制顺利实现的重要条件。成本控制是通过项目载体，以及实现过程中涉及到所有相关部门来得以实现最终控制，这是相互匹配的问题，通过有效合作，将项目进度管理、成本管理和基金管理有机地结合起来，实现利益最大化，提供良好的风险预警。
4.建立先进的成本管理体系
目前，对影响成本管理的房地产企业来说，成本管理体系的建立是以标准成本管理为基础，采用系统管理的方法，确定定额管理的全过程，把所有产品的买卖情况作为投资和开发新产品的基础策略，进行成本动因分析，鼓励经营人员把主要精力放在能源管理、备件管理、工模具管理、外围工程管理等方面，明确各个岗位成本核算员工的具体职责，实现房地产企业成本管理的全面覆盖，为房地产企业工序成本不断降低提供制度保障。要制定目标成本的考核机制与管理办法，做到目标明确、责任明确，以此确保成本的可控性。建立行之有效的各种机制，借助房地产企业的^管理系统，提高数据的系统性和准确性，实现数据共享，提高房地产作业成本法的运用效率，降低实施难度，减少管理成本，增加企业的整体效益。
一、房地产企业财务管理中的问题
（一）企业通常采用传统的家族式管理模式。目前，我国许多房地产企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时又是经营者。特别是在财务管理上，企业的财务负责人及会计、出纳等多是由投资者的亲属担任。这势必给企业的财务管理带来一定的负面影响：企业存在着不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象；企业管理者集权现象严重、职责不分、越权行事，导致财务管理工作的无章、无序和混乱状态；暗箱操作盛行、财务监控不严、会计信息失真等；纳税风险增大，偷税、漏税现象严重；企业没有建立内部审计机构，即使有，也难以保证审计的独立性、公正性。
（二）财务管理机制薄弱。当前，大部分房地产企业财务管理还处于初始的会计核算阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略规划、实施、控制方面强有力的作用。
1、财务制度不健全。没有建立严格的财务核算制度，包括账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序没能得到切实有效的贯彻，会计资料的相关性、真实性和可靠性比较差；财务上的内部控制机制要么没有设置，要么形同虚设，很容易造成资金的内部盗用和流失。
2、财务管理多属“被动反映型”。仅停留在记账和编制财务报表的财务会计阶段；财务预测、决策、控制、分析等管理职能基本处于空白，缺乏用于支持管理和决策的管理会计信息。
3、资金的筹措和使用没有计划，缺乏现金流量管理观念。特别是在经济效益良好的情况下，可选择的投资机会多，更容易忽视财务管理，盲目扩大生产规模，加大了企业风险控制的难度。
我国房地产企业多属民营经济成分。据有关资料显示，企业平均寿命仅为三年左右。很多企业之所以难以持续发展，一个极其重要的原因就在于财务管理水平低下，跟不上企业发展的需要。因此，房地产企业必须正视自身的财务背景，大力规范财务管理体制，加强财务管理工作。
二、提升房地产企业财务管理水平的对策
（一）优化管理模式，建立现代企业管理制度。现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济要求的产权关系明确、治理结构严谨、责权关系对等、筹资渠道广泛、制约机制健全、企业规模可以迅速扩大并能稳定持久经营的一种企业制度。现代企业制度的基本要求，就是产权的股份化、组织的公司化和管理的制度化。即，通过所有权和经营权的分离，减少投资者对企业日常经营管理的干预，使管理人员专心企业日常管理，完善管理理念和企业管理制度，在生产经营中有效使用现代管理方法和手段，调动经营者和广大企业员工的积极性、主动性、创造性，切实解决房地产企业传统家族式管理带来的规模小、体制不顺、机制不活、管理混乱、综合竞争力弱等问题。建立现代企业制度是房地产企业发展的方向，是企业上规模、上档次、上水平的必然选择。
（二）构建完善的财务管理体系。为促进房地产企业核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一，保障企业发展目标的实现，房地产企业必须构建完善的财务管理体系。
1、完善财务会计体系。（1）科学设置会计科目。根据《企业会计制度》和管理控制要求，科学设置会计科目。如，在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于进行不同产品的营利能力分析。（2）统一会计核算程序。企业的会计科目设置要保持统一，在此基础上增加适当的灵活性；会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。
2、建立管理会计系统。建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指，按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时，设置科学的管理会计报告体系，向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。
3、健全预算会计体系，实现财务管理预算化。房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表，构建企业财务预算指标体系。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
4、强化资金管理。（1）在资金的筹措管理方面，主要应做好以下几方面工作：首先，要加强企业的信用管理。信用是企业兴衰的标识，信用良好的企业，将能获得条件优厚的长期低息贷款，企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。其次，资金的筹措要有计划。再次，应逐步扩大项目的自有资金比例，这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。（2）加快资金周转，加强资金运用管理。首先，加快资金流转。由于受多种因素影响，房地产企业的开发项目往往不能按时完工，占用大量的资金，资金流转不畅，严重的会把企业拖垮。因此，企业应尽快处理掉“拖拉工程”。其次，加强企业现金管理。尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致，最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短，这样就可以保证按期支付应付账款，使企业避免过多的利息负担及资金占用。第三，防止企业过度预支资金，否则，一旦发生债务危机，就会危及到企业的生存。第四，严格控制管理费用的支出。房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺张浪费等现象。
5、加强财务制度建设，完善内部审计制度。房地产企业在制定财务会计制度时，应当遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合企业实际的财务管理制度：一是要设立专门的财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作；二是要制定相应的财务管理制度，如现金、采购、报销、稽核等制度，实行财务管理的规范化和制度化；三是要制定相应的考核制度，强化监督机制。
关键词：商业银行;非标准化债权;金融创新
中图分类号：F830.31 文献标识码：B 文章编号：1674-0017-2015（1）-0052-04
一、非标准化债权业务的发展简况
（一）非标准化债权业务的定义
非标准化债权工具是指未在银行间市场及证券交易所市场交易的债权性工具，包括但不限于信贷资产、信托贷款、委托债权、承兑汇票、信用证、应收账款、各类受（收）益权、带回购条款的股权性融资等。
非标准化债权业务指企事业单位和个人通过非标准化债权工具进行融资的业务。非标准化债权业务既包括银行传统的表内贷款、票据贴现、保理，表外信用证、承兑等业务，也包括近年来发展较快的银行表内同业业务、表外理财业务和表外委托贷款业务等，还包括非存款类金融机构开展投向非标准化债权工具的信托投资计划、证券投资基金、证券公司资产管理计划、基金管理公司及子公司资产管理计划、保险业资产管理机构资产管理产品;非金融机构之间通过互联网金融开展的P2P、P2B融资业务。
商业银行创新型非标准化债权业务指商业银行通过创造各类政策规定范围以外的表内外债权工具对企事业单位和个人进行融资的业务。
（二）商业银行创新型非标准化债权业务的主要模式和相关政策规定
1、银信理财合作业务。主要模式为银行将客户理财资金委托给信托公司，由信托公司担任受托人投向银行信贷或票据资产。针对该模式，《中国银监会关于进一步规范银信合作有关事项的通知》（银监发[2009]111号）要求商业银行不得承担转让资产的管理职能;商业银行应将资产的全套原始权利证明文件移交给信托公司并书面通知债务人资产转让事宜，保证信托公司真实持有资产;银信合作理财产品不得投资于理财产品发行银行自身的信贷资产或票据资产。2010年7月，银监会口头叫停银信理财合作业务并于2010年8月下发《中国银监会关于规范银信财合作业务有关事项的通知》（银监发[2010]72号），对存量银信理财合作业务进行规范，要求商业银行分两年将表外资产转入表内，并按要求计提拨备和计算加权风险资产。
2、同业代付业务。主要模式为银行根据客户申请，通过境内外同业机构或本行海外分支机构为该客户的贸易结算提供的短期融资便利和支付服务。针对该模式，《中国银监会办公厅关于规范同业代付业务管理的通知》（银监办发[2012]237号）要求按照“实质重于形式”的会计核算原则，委托行应将委托同业代付的款项直接确认为向客户提供的贸易融资，并在表内进行相关会计处理与核算。
3、理财业务。主要模式为商业银行理财资金直接或通过非银行金融机构、资产交易平台等间接投资于“非标准化债权资产”业务。针对该模式，《中国银监会关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》（银监发[2013]8号）要求每个理财产品单独管理、建账和核算;充分披露债权资产情况;比照自营贷款管理流程进行投前尽职调查、风险审查和投后风险管理;总量控制在理财产品余额35%和总资产4%以内;合作机构名单制管理，明确准入标准程序、存续期管理、信息披露义务及退出机制;不得提供任何直接或间接、显性或隐性的担保或回购承诺。
4、同业业务。主要模式为境内依法设立的金融机构之间开展的以投融资为核心的各项业务，主要业务类型包括：同业拆借、同业存款、同业借款、同业代付、买入返售（卖出回购）等同业融资业务和同业投资业务。针对该类业务，《关于规范金融机构同业业务的通知》（银发[2014]127号）要求限制买入返售和同业投资业务不得接受任何直接或间接、显性或隐性的第三方金融机构信用担保。限定买入返售业务项下的金融资产应当为标准化金融资产。限定买入返售业务职能在两家金融机构之间进行。三项规定基本限制了利用买入返售业务项下的非标准化债权投资。但同业拆借、同业存款、同业借款、同业投资等业务都仍然能够作为银行借道非存款类金融机构将信贷资产转化为同业资产的工具。
二、非标准化债权业务发展的内在动因
（一）银行突破存款利率管制的驱动
对企业和居民闲置资金的市场化竞争加剧和银行存款利率行政定价之间的矛盾日益突出。在资金来源价格的市场化竞争压力下，商业银行不得不创新各类表内外融资工具来绕开存款利率管制。商业银行的资金来源结构从单一的存款为主转变为存款占比逐步下降，表内非存款类负债和表外理财、委托贷款占比逐步上升的趋势。
（二）银行突破贷款增量管制的驱动
随着存款在商业银行资金来源中的比重逐步下降，存贷比指标核算的贷款规模、人行核定的贷款增量指标与银行可运用的资金规模之间的矛盾日益突出。为了扩大资金运用规模，商业银行一方面创新各种方式扩大存款的考核时点数，将控制的其他类型资金临时转化为存款，存款在季末、年末大起大落成为常态;另一方面，创新各种方式扩大资金运用渠道，将可运用资金通过各类通道投向企业和居民。
（三）银行经营利润最大化的驱动
由于非存款来源的资金不用缴纳存款准备金、非信贷的资金运用不用计提拨备，不受贷款投向的管制，理财、委托贷款等表外资金进出不占用资本，在传统存贷业务规模萎缩、利差收窄、盈利下滑的背景下，商业银行必然会受到利润的驱动大力发展创新型非标准化债权业务。
（四）企业和个人突破表内贷款条件限制的驱动
受支持实体经济、环境保护、房地产和融资平台风险管控、房地产限贷政策等各类因素限制，不能从表内获得贷款但是融资风险可控、偿债能力较强的企业和个人存在强烈的多渠道融资需求，典型的如各类金融交易市场投机者，四证不全的房地产开发企业，三套以上房屋的购房者，高耗能高污染高盈利的“三高”企业，对利率不敏感、经营效率低下、借助政府信用进行庞氏融资的部分政府融资平台企业。
（五）银行突破各类监管规则限制的驱动
银行利用传统存贷汇业务优势掌控了企业和个人的大量资金供给和需求信息，利用近年来经营业绩的优势吸纳了大量的专业人才，银行必然会采取各种形式促进资金供求双方的对接来实现自身利润最大化。银行在利润最大化的驱动下，必然采取通道费用最小化的方式来拓展非存贷融资中介业务。近年来，为了限制银行的监管套利，监管机构出台了针对非标债权创新的一系列限制性政策，但并未开放出鼓励非标业务健康发展的正常通道，随着一个个简单、低成本、显性的通道被堵死，一批复杂、高成本、隐性的通道以更快的速度出现。
三、非标准化债权业务发展的利害关系
（一）非标准化债权业务发展的有利影响
1、有利于扩大社会融资总量，增强银行业服务实体经济的能级。非标准化债权业务的创新发展突破了传统贷款规模对银行服务实体经济资金规模的限制。通过创造资金双方供求直接对接的债权工具，有利于增强银行业对实体经济的服务能级，拓宽实体经济的融资渠道，降低融资成本。
2、有利于增强银行业的市场化竞争能力。非标转化债权业务的创新发展，促使银行业逐步脱离存贷款利差的政策保护，与基金、保险、券商、互联网金融公司等传统和新兴的融资中介进行激烈的市场化竞争。通过竞争全面提升银行业的产品创新能力、风险管理能力、市场资源挖掘能力，有效降低利率市场化进程对银行业的冲击，增加银行的利润来源渠道，扩大中间业务收入的比重。
（二）非标准化债权业务发展的不利影响
1、有可能削弱宏观调控的效果，增加企业融资的通道成本。一部分受到宏观调控政策限制的企业有可能借助创新渠道进行融资。
2、有可能扩大银行体系的潜在风险。银行为了追求利润增长，有可能对表内非贷款生息资产少计提甚至不计提损失准备;有可能为表外非标准化债权业务提供隐性担保，造成银行潜在信用风险、声誉风险加大;有可能采取互保的方式将实体经济的融资风险转化为金融体系内部的风险，造成银行体系的资本充足率虚高，实际杠杆率上升。
四、规范非标准化债权业务发展的政策建议
（一）宏观层面：完善银行发展的外部环境
1、完善征信体系建设。逐步将各类非标债权业务纳入人民银行征信系统，最终实现征信系统对各类非标债权融资的全覆盖。
2、加快推进利率市场化建设。加快建立存款保险制度和银行破产制度，建立存款保险制度担保的存款制度，按照政府信用定价、同业负债按照银行信用定价、理财业务按照标的资产信用定价的市场化定价机制。从根本上改变目前政府和银行隐性全面担保下，银行表内同业和表外理财业务非理性扩张催生的非标业务。
3、逐步放开信贷规模的行政管制。十提出，在资源配置中市场要起决定性作用。而我国目前信贷投放实质上仍实行规模管控，间接驱动了非标业务的发展。
4、加大各类融资通道的治理。各级金融主管部门联合行动，加大对基金公司、信托公司、保险公司、投资公司、担保公司等设立的各类以监管套利、规避宏观调控政策、隐匿资金真实流向为目的的融资通道的治理力度。
（二）微观层面：改进内部管理机制
1、不断细化授信制度，采取负面清单制。探索建立客户信用评级体系，加强客户资信管理。加强对客户信用信息数据采集、分析、使用管理，建立集团内以信用评级为基础的客户风险排序机制，提高风险认知能力和监测水平。将不符合国家产业政策、不符合监管要求，以及盲目扩张、主业不突出、严重超负债经营、管理混乱等客户，坚决予以排除。
2、加强制度建设，严把准入关。制定符合监管要求的非标债权业务操作规程，把好业务准入关、把紧业务操作关、把牢业务风险关。
3、持续优化考核激励机制。调整、完善对分支机构和人员绩效考核体系，加大业务风险事项的考核占比和追责力度，形成业务发展和风险防范的良性互动。
4、加大问责力度。对由于违规经营非标资产业务造成银行重大经济损失或重大声誉风险的，对相关责任人严格问责。
（三）监管层面：加强银行非标业务监管，实现防风险与促发展的有机结合
1、严守支持实体经济发展的大方向。总体上，鼓励商业银行利用自身在客户投融资需求方面的信息资源和债权债务管理方面的法律、人才、系统等资源，大力发展不承担信用风险、声誉风险的各类表外非标业务，撮合投融资双方在符合宏观调控政策和产业政策的前提下，实现各种形式的债务直接融资，扩大社会融资总量，支持实体经济增长。
2、严格控制表内非标业务的规模和风险。对于表内其他投资、买入返售等非信贷业务，完善相关管理制度和统计制度，对最终投向为非金融企业的各类非信贷资产，参照信贷业务进行资产质量五级分类和拨备计提、纳入贷款集中度管理，规范利用同业互保减记加权风险资产、严格执行杠杆率监管标准。
3、严格控制表外非标业务的隐性担保。对由于隐性担保造成机构经济损失的要严格问责。要求表外非标业务资金来源与资金运用期限严格匹配，避免短期资金投向长期债务引发的隐性担保、监管套利行为。试点表外非标债权业务由商业银行设立独立法人的资产管理子公司独立操作，从机构层面彻底隔离表外风险。
4、非标业务纳入流动性风险管理。将表内外非标业务合理纳入流动性风险相关指标管理，或制订专项监管指标。
5、建议大力推进资产证券化业务。资产证券化业务是替代非标业务的一个很好的业务途径，也是盘活存量、用好增量的有效方式。建议加快推进资产证券化业务常规发展，调整信贷资产证券化业务的审批手续，提高审批效率。对符合条件的金融租赁公司在银行间市场开展资产证券化业务可由审批制改为备案制。另外，建议考虑出台一些监管政策，促进信托公司的企业资产证券化业务的开展。
6、加强内、外部监管协作。目前，商业银行与信托公司合作，通过理财资金、自有资金、同业业务投资等方式投资非标债权业务，标的涉及信托贷款、应收账款、各类受（收）益权等。上述业务链条中，信托公司通常仅作为通道的一部分，上游可能还会叠加券商、基金管理公司或异地商业银行等其他“通道”，对在信托业务审核环节有效判断资金来源造成很大困难。而业务背后实质的出资方银行则可能由于地域或其他原因，游离在监管视线之外，对于其是否按照“实质重于形式”原则计量风险并计提拨备，亦无从考证。建议加强非银机构、商业银行、各银监局之间及与其他外部金融机构和监管部门间的信息交流与共享，提高业务透明度。
7、强化理财投资约束。针对银行理财业务借道同业存款规避非标债权资产余额限制的普遍做法，建议考虑对银行理财资金投资同业存款的行为做出一定限制，如要求理财资金投资同业存款不得超过一定比例;当他行理财资金存入时，应当禁止以非公允价值计入同业存款，或采取复杂结构和包装转为一般性存款。
8、规范会计核算。针对银行理财和同业业务密切关联、相互伴生的现状，建议尽快出台相关政策，规范银行理财资金投向同业渠道、同业资金对接非标债权资产等行为的会计核算方式;理财产品、同业业务实质上投资于非标债权资产的，应当纳入表内参照信贷业务管理;要求银行将同业资产项下科目与交易对手入账科目定期核对，确保严格匹配，否则处罚双方。
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The Reflection on Standardizing the Development of Innovative Non-standardized Creditor’s Rights Business of Commercial banks
LIU Dan
（Tianjin Branch PBC， Tianjin 300040）
