时间：2023-06-04 10:48:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着经济全球化的发展、市场竞争的日益激烈，如何合理配置资源、降本增效，是提高产品的品质和市场竞争力最有力的武器。降本增效就只能从采购、销售与内部成本三方面。在网络信息时代，面对激烈的线上线下市场竞争，销售价格的垄断基本没有可能，内部成本的控制也只是极有限，因此供应商的管理成为降低采购成本、提高产品竞争力、确保业务利润非常重要的环节，企业之间的竞争已逐渐转化为企业供应链之间的竞争。
【关键词】
采购；管理； 经济
全球采购的时代让很多新名字SCR、FC、SQM、PPAP等等，令我们应接不暇，而中国企业在应对跨国公司的采购评估中，自己也迅速成长起来，因此，本文就如何供应商的管理进行探讨。
1 供应商分类
供应商分类是对供应商管理的重要部分。它决定着采购方与供应商的合作关系。一般来说，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。企业可以根据产品与项目，平衡好与供应商之间的合作关系，例如，战略供应商可以提供技术复杂、生产周期长的产品，他们就可能是唯一的供应商。
2 供应商选择标准
选择供应商的标准有许多，根据时间的长短，可分为短期标准和长期标准，选择时需要将两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
无论哪种标准，采购商都应该关注以下几点：1）合适的品质：采购商品的质量合乎采购单位的要求是首要条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。相反，质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。；2）成本低廉：成本不仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。3）如期交货：供应商是否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性。但需要注意两点：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用；二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性。4）整体服务水平好：指供应商内部各作业环节能够配合采购方的能力与态度。
此外，跨国公司更注重供应商的长期而稳定的供应能力，关注供应商的生产能力是否能配合其成长而相对扩展；供应商质量管理体系是否健全，比如说是否通过IS09000质量体系认证，汽车行业会关注供应商是否有TS16949认证； 供应商的财务状况是否稳定，是否有扩大生产再投资的能力等。
3 供应商评估
一般建立一个评价小组以控制和实施供应商评价，组员由采购、品保、生产、财务、技术、市场等部门人员组成。
首先收集相关供应商信息，对供应商进行初步筛选；必要时对供应商进行实地考察，评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
其次制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系，质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），简称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
4 供应商的管理方法
（1）采购部或配套部主管供应商，品保、生产制造、财务、研发等部门予以协助。
（2）对选定的供应商，双方签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、互惠条件。
（3）对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
（4）定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
（5）对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
关键词：供应商 分类方法 供应商管理
一、供应商分类管理概述
分类管理是常用供应商管理方法，其具体的工作原理是将企业所需要的服务或者产品有效分类，也被称之为战略定位，通过这种方法就能根据产品或者服务的性质将其有效区分，并根据其自身的特点采取相应的管理策略。分类管理要贯彻实施在整个产品生产过程之中。分类管理的主要优点体现在以下两个方面，第一，可以降低采购工作的工作量，促进工作效率的提升；第二，对成本进行了有效控制，缩减了成本支出。
二、供应商分类管理的方法
在实际工作中对于所有的供应商都采取一样的选择和管理方法，必然会给企业带来不同程度的问题。所以，要根据供应商类别的不同对其进行分类管理。这样做的优点有以下几个方面：降低大大减轻了采购部门的工作量；将管理工作制度化，提高工作的效率降低了管理的成本投入。
现阶段常用的划分依据是产品的采购金额和购买风险。根据两种划分标准把供应商分为以下四类：第一，战略物品供应商是指企业，通常指企业生产中需要大宗采购而且采购风险大的产品供应商；第二，重要物品供应商，指的是投入成本较大，但产生的风险较小的物品供应商；第三，瓶颈物品供应商，其特点是成本投入少，风险大；第三，常规物品供应商，其特点是成本投入少并且风险相对低的物品供应方。通过其性质将供应商有效划分后，就要开展与其相对应的管理策略制定：
（一）战略物品供应商管理策略
在进行战略物品供应商的挑选时，要对供应市场进行细致的调查，不要局限于本土供应商，要大范围筛选优质供应商，从而为企业的关键产品的生产提供有力保障。
（二）重要物品的供应商
重要物品在企业的日常生产中的消耗量非常大，并且占据成本支出的比例也比加大，但是其在供货市场中可供选择的范围也比较广泛。如果制造商能够选取此类供应商，必然可以提高自身的市场竞争力，促进企业的发展和进步，但是制造商必须重视价格的变动趋势和控制成本投入，选择最佳的供应商并建立长期而且稳定的合作关系。
（三）瓶颈物品供应商
瓶颈物品的采购比较困难，因为供方市场比较紧缺，可供选择的余地较小，并且在现阶段无法用其它物品代替。所以，要注重与此类供应商构建稳定而且长远的合作关系，提高对其的重视，及时与其进行交流和沟通。根据实际生产情况，制定合理的风险计划，进一步确保生产的进度，避免意外状况的发生。
（四）常规物品供应商
常规物品在供方市场中有很多可供选择的余地，并且可以使用其他物品代替。因此对于此类供应商，一般合作关系即可。其选择的最关键原则就是降低物品的成本，并且便于运输和使用。在与其保持正常合作关系的同时，可根据实际的产品市场情况开发竞争制度，从而为产品成本的降低和企业利润的提高做出贡献。
三、不同类型供应商分类管理对策
不同类型供应商应采用不同管理对策，可以减少采购成本和管理成本的费用，实现绩效评价、管理模式和采购支持等量优整合对策。作者建议对于供应商采取分类管理整合对策效果更佳；而对于保持长期合作的比较重要的供应商，可以采用双赢对策；对于保持一般合作关系的普通供应商，要采用低成本对策；而有些需要长期合作的瓶颈型供应商，可以采用积极灵活对策；对于一般交易性关系的供应商，可以考虑要管理成本降到最低。根据企业性质不同和供应商的不同特征，对供应商进行类别划分，可以对供应商进行有效的管理，加强管理成本的控制，从而提高企业管理中的工作效率。通常情况下，企业可以根据产品以及供应商对自身的紧密度和重要性，分为四种类型：盘剥型、核心型、边缘型和发展型。发展型的供应商和企业是长期合作关系，为企业可以带来更多的价值，打比方减少单一供应商带来的风险所发展具备同样供应能力供应商，为了增强行业资质和企业信誉需要选取国际化供应商等。在与企业互利合作方面，核心型供应商和企业的战略发展有着重要作用，而这些都是其它类型供应商不可比拟的，所以企业要确保双方积极合作下，始终保持真诚合作的关系，从而将资源能够对接成功，实现双赢的局面。相比较之下，企业在盘剥型供应商方面，占据着十分明显的主导优势，掌握着更多价格、交期、服务等话语权。在企业的日常运营中，供应商提供了所需要的产品及服务，此类型供应商的数量就会逐日增多，但是企业和他们之间交易额度还不是很大，所以，企业对于此类供应商要做到严格把关，真正实现有效管制管理费用的效果。对于和企业合作业务相对减少的供应商，企业应该科学进行评估，考虑其是否在将来能为自身带来更多的效益和外部资源，然后进行有效的管理。
四、结束语
综上所述，为供应商的管理制定出一套合理科学的管理制度，既可以进一步提升管理工作的工作质量与技术水平，又能够为企业节约成本，同时又可以提高企业的在供方市场中影响力和信誉度，从而为企业与优秀供应商之间的合作奠定良好基础，进一步促进企业的顺利生产和行业发展。
参考文献：
【关键词】科研院所 供应商管理
一、引言
随着科教兴国战略的深入实施，国家对科研工作愈发重视，投入的科研经费也是逐渐攀升，科研院所作为拥有社会最强学术力量与研发资源的组织机构，是组成国家核心竞争力的重要因素。采购工作是科研院所的科研生产活动中的重要组成部分，把采购作为科研管理的重要子系统，进行整体管理，才能使采购不成为科研的短板。采购成本的高低决定宝贵的科研经费是否用在刀刃上，采购速度的快慢直接影响着科研生产的工作进度，而采购产品的质量又关乎科研生产的成败。供应商业绩的优劣是研究所是否要与之长期合作的关键因素。因此，建立一套科学的供应商管理评价体系，是提高科研院所采购水平，保障科研生产顺利进行的重要举措。
二、目前科研院所的供应商管理模式
与规模化、标准化的工业企业不同，研究所通常承担的是各个不同的研制生产项目，不同项目对采购物资的种类要求差异较大，因此国内较多的研究所都是由项目组自行实施采购。相应的，供应商的选择方式也是根据项目组自身专业知识、以往的采购经验、对拟购物资的市场情况调研、以及各家供应商报价来比较并选择供应商的。项目组对于供应商的选择拥有较大的自，研究所的行政管理部门则主要对采购申请进行形式审核。通常研究所会建立一个合格供方名录，将具备资质、供货能力合格，且会对研究所科研生产项目输出质量产生影响的供应商列入这个名录。在实施采购时优先从合格供方名录选取供应商，名录里没有合适供应商的再选用名录外的供应商。
三、研究所供应商管理模式中存在的问题
在以上的供应商管理模式中，供应商的选择主要依靠项目组的主观判断。虽然项目组凭借自身专业经验常常能选中供货满足要求的供应商，其中的优质专业的供应商也能得到连续使用，建立长期合作关系，但在研究所的层面仍旧缺乏一套客观全面的供应商评价机制来对使用的供应商进行把关。有时项目组为了加快项目进度可能会选用一些供货快捷但缺乏资质或者不正规的供应商，一旦购入物资的质量不合格，将直接影响科研生产的质量及进度。供应商评价机制的缺乏也导致了合格供方名录的管理问题。对于名录外供应商如何列入名录，名录中的供应商又如何被剔除，都缺乏明确的准入准出条件。
四、针对问题所提出的改进建议
为了避免单纯依靠项目组的主观经验来选择供应商，应该加强对合格供方名录的管理，将合格供方名录作为进行采购活动时选择供应商的重要依据。在研究所层面要建立一套客观全面的供应商评价方法，作为合格供方名录的准入标准。
拟列入合格供方名录的供应商可以由项目组进行推荐，并提交相关申请材料和供应商资质文件。在申请材料中项目组须说明申请理由以及该供应商的优势所在。研究所则应成立一个由采购管理人员、产品技术专家或所外邀请专家组成的评价小组，定期对所收到的列入合格供方名录申请进行集中评审，对推荐过来的供应商的各项指标进行打分。打分的指标可以包括供应商的产品质量、价格水平、交货能力、售后服务、资质情况、综合实力等。根据需求的不同，可以对各项指标设定不同的权重系数，然后将各项指标的系数乘以评分，相加后计算出该供应商的总分。再划定一条及格分数线，总分不低于及格线的供应商原则上可以列入合格供方目录。下表是一套可供参考使用的评价指标设置方案和打分方法。
表1 供应商评价打分参考表
评价指标 权重系数 具体内容 分值范围
产品质量 0.3 产品质量水平，质量纠纷次数 1～5分
价格水平 0.3 价格竞争力，波动水平（上涨率） 1～5分
交货能力 0.2 准确性、准时性 1～5分
售后服务 0.1 服务及时率，问题解决率 1～5分
综合实力 0.1 知名度、注册资金、企业规模、设备设施 1～5分
合计： 1 1～5分
对于以上的评价方案，及格分数线可以设为3分。评价小组也可以根据需要设定一些一票否决的条件来为合格供方名录把关。
为了避免合格供方名录成为一潭死水，不仅要建立名录的准入机制，还要建立名录的退出机制。对于已经成为合格供方的供应商应设定一定时间的有效期，有效期过后应重新参加评审，如果项目组不再提出申请参加评审或者评审后打分不合格就将该供应商从名录中删除。即使是在有效期内的合格供方，如果供应的产品发生了重大的质量问题，造成了严重后果，或者自身经营遇到困难，已经无法正常供货的，要立即停止其合格供方资格，寻找其他供应商代替。这样可对合格供方名录进行动态管理，确保名录内的供应商都是优质的，有效的，在用的。
对于项目组新使用的供应商，尚未列入合格供方名录的，应有试用机制。即新供应商不在名录内也可以使用，试用后项目组认为满意，需要继续使用的，则准备申请资料，申请参加下一次的合格供方评审。
五、总结
综上所述，在项目组推荐供应商的基础上，建立一套研究所层面的供应商评价方案，对合格供方名录进行动态管理，优入劣出，可以有效把控供应商的质量，降低采购产品的质量风险。对供应商而言，即使获得合格供方资格也并非可以一劳永逸，需要时刻保持竞争压力，不断改进自身产品的性价比和服务水平，才能长久获得顾客的青睐。
参考文献：
[关键词] VMI实施步骤
一、VMI的概念及供应商的优势分析
1.VMI的概念
vendor Managed Inventory,简称VMI，译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：”VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”实施VMI策略的关键措施时，主要体现了如下几个原则:合作性原则；互利互惠原则；互动性原则；目标一致性原则（协议性）；连续改进原则。
2.供应商的优势分析
VMI实质上是一种寄售关系，在该商品被售出之前，供应商拥有该商品，供应商与零售商是一种合作关系。这种合作关系对零售商的好处是很明显的，即降低了其库存成本。同样对于供应商也是有益的，首先，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多并尽可能进行更为有效的管理；其次，由于供应商获得了供应链下游企业的必要经营数据，供应商可利用该信息进行需求预测，调节库存水平，从而消除预期以外的短期产品需求而导致的额外成本，然后供应商可以协调配送与生产，从而降低总成本。具体来讲可以从以下几方面说明供应商的得益:(1)大大地减少了需求预测的不确定性;(2)减少物流成本;(3)减少交货时间;(4)改善服务水平;(5)降低运输成本。
总的来说，VMI是一种用户和供应商合作性的策略，以取得供应链上库存成本最低为目的。供应商与其采购商协定共同协议后，监督客户的库存情况和库存水平，并且还要承担起为用户补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到双方都获得最低成本的目的。
3.VMI实施步奏
VMI的实施从供应商的角度来看，主要实施步骤，如下
(1)企业内部论证。在企业（供应商）要实施VMI前，供应商会在企业内部进行VMI可行性分析，其内容包括：公司战略目标；是否需要实施VMI;VMI成本效益（人力资源、时间、系统等）；外在因素（顾客需求等）；合作伙伴的选择等，在此方面供应商偏向战略考虑。此阶段最终需要获得企业高层的理解与支持。
(2)建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
(3)组织机构的变革。由于VMI策略使供应商的组织模式改变了，所以这一点也很重要。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引人VMI策略后，在定货部门产生了一个新的职能，负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
二、VMI中供应商的库存模型
为了方便起见，这里的供应商定义为就是生产厂家。
这里讨论的供应商库存模型是确定型的库存控制模型，是指年总定货量和在接到定单到发货的间隔时间都是确定的情况下的库存模型，其基本管理思想是使总存货成本最少。
这里讨论两种基本模型，即不允许缺货的库存模型和允许缺货的库存模型。
1.不允许缺货的库存模型
不允许缺货的库存模型的假设条件为:(1)供应商的日生产量是一定的，即每天都生产相同量的产品，不考虑有不能正常生产的情况;(2)总的定货量是一定的，并且可以预测;(3)存货单价不变，不考虑现金折扣;(4)供应商不承担运输费用;(5)在接到定单后一定要在规定的日期内按时交货，否则缺货损失为无限大。
2.允许缺货的库存模型
我们讨论允许缺货的库存模型，这里的缺货成本的来源主要是当供应商不能及时发货的时候，需要给零售商即订货单位一定的补偿或者是违反合同的罚金，还有就是由于缺货而导致的供应商本身的信誉的受损，因此从长远的利益看会损坏供应商的商业信誉从而失去零售商的信任，最后导致订货量的减少，从而导致最终的利益受损。
3.实施VMI给企业带来的效益
(1)减缓长鞭效应（BE），提高服务水平和库存周转;(2)实现供应链成员企业间的多赢局面
具体归纳为:供应商的收益;采购商的收益。
三、小结
关键词：供应商关系管理；客户关系管理；SRM；CRM；企业间协同
中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）06-0067-02
SRM是供应商关系管理（supplier relationship management）的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。
企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，企业无需下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。
企业的首席采购执行官们（chief procurement officer，CPO）经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题等。
如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中，为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境中面对组织结构、业务流程不断变化的情况下，实现快速适应和调整；同时，财务上的压力比以往更大，这就要求在条件合适的情况下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。降低成本和保障供应，依然是CPO的首要目标，实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。有关机构对《财富》前1000家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，主导公司获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新商业模式。这些在全世界居于主导地位的公司，将优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。下面表格中的财务数据给出了业绩最好的公司与总体平均水平的对比：
为了取得突破性成绩，这些业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者，已经得到了实实在在的、可以计算的回报。
对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务传送的主要模式。研究表明，至少有两个强烈的理由支持这此种模式：
1．效率与规模经济：人们发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如j.c.penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
2．新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次――结合力量创造更多的市场价值。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。
波音公司商用飞机的业务情况，可以用来作为分析SRM重要性的一个很好例子，虽然那时还没有SRM这个名词。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商都做出了贡献。当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。
这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。
这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。这种采用了SRM的新型供应链的特点是：企业间业务关系相互关联紧密，其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程；着眼于提高交流速度；根据事实做出决策；完全透明和通用的衡量标准；与传统的方式相比，由供应商来帮助降低进入市场的门槛。这样，供应链上的企业通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，可实现整个供应链的快速响应和运作。
参考文献
[1]周艳军．供应链管理[M]．上海：上海财经大学出版社，2004．
关键词：供应链 管理 库存
一、引言
近年来，供应链管理日益受到国内外人们的关注，越来越多的企业开始讨论这种新的管理理念在库存管理中的应用。VMI（Vendor Managed Inventory）是一种在客户和供应商之间的合作性策略。VMI的主要思想是指在用户和供应商相互合作的基础上，基于双方成本最优化的原则，由供应商管理用户的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
二、库存管理存在的问题
库存具有整合需求和供应，维持各项活动顺利进行的功能。一般来说，企业在销售阶段，为了能够及时的满足客户的要求，加快反应时间，需要保持有一定的库存。在采购生产阶段，为了能够保证生产过程的稳定性和连续性，也需要保持有一定的库存。从整个供应链来说，下一环节是上一环节的客户，上一环节又是下一环节的供应商。在这种关系下，每一个环节都需要保持有一定的库存。
20世纪90年代初，宝洁公司发现其产品在终端市场需求基本稳定的情况下，从零售商到分销商的订货波动很大，而原材料订货量的波动更是大得惊人。当产品沿着供应链从上游向下游传送时，需求信息则沿着供应链由下至上传递，并且在传递过程中有不断增大的趋势。这种需求信息的波动性沿着供应链由下到上逐渐放大的现象就被称为“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”的直接后果就是库存积压，使得各节点企业不得不支付较高的库存成本。
1.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理中的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应客户需求，必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解客户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
2.缺乏合作与协调
为了应付不确定性，供应链上各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的，问题在于供应链中组织的协调涉及到更多的利益群体。如果企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也会由此而增加。这样，企业既占用大量的资金又减少了利润，供应链系统为此会付出高昂的代价。
三、实施供应商管理库存的机遇
联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，实施2年多就取得了不错的效益，大大降低了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞争力。同时海尔、美的、华为等大型企业都在采用VMI。
国内企业发展应用VMI具有很好的契机，主要表现在：
首先，从宏观大环境看，国家鼓励企业做大、做强。随着企业规模的扩大，对信息化管理的要求就越迫切，相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。其次，一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作用，国家鼓励在各地发展物流中心，同时对我国原有的物流网络进行改造。最后，国内软件企业蓬勃发展，尤其是管理软件，如：ERP、CRM等软件都是为特定的公司编写的，有很强的针对性，在软件上作一定的修改，完全可以和VMI库存管理方式很好的衔接。
四、实施供应商管理库存的挑战
通过对VMI在我国发展、应用的现状以及困境分析，可以看到，中国企业在面对VMI时既有机遇也有挑战。如何抓住机遇、迎接挑战，正确使用VMI来增强企业竞争力，企业应从以下几个方面努力：
1.建立供应链上企业之间库存管理合作模式，加强供应商和分销商之间的合作关系，提高合作效率。VMI的实施是对企业内部和外部流程的重组，几乎涉及企业所有部门。这就需要我们的企业能够转变观念，实现跨部门、跨企业的合作。
2.规范供应链上企业成员的信任机制。树立双赢意识，以供应链整体利益最大化为目标。摒弃供应链上强势企业凭借自己的实力在价格、成本和风险上压挤弱势企业，导致供应链整体成本增加，竞争力下降的做法。
3.根据自身发展特色，开发相应软件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：包含品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORVCCLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登陆到美的公司的页面上。
4.鼓励和推动第三方物流企业的发展。在VMI的实施中离不开第三方物流的介入，第三方物流企业在整合供应链中为供需双方提供了一个公平、公开的服务平台，提供公共的存储场所，并提供专业化的服务。同时第三方物流公司能够充分利用社会资源，最大限度地对供应链进行整合和完善，降低企业的供应链成本，减少企业的物流环节，真正实现供应链服务的一体化。
五、供应商管理库存实施成功的重要因素
VMI模式通过供应链内信息共享、加强信息交流、增强各节点的联系和整体性。应用供应链管理的理念对于企业的库存可以起到很大的优化作用，因此其在降低库存、降低成本、缩短物流周期和信息传递周期等方面效果是十分显著的。VMI有助于打破传统上企业各自为政的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。因此，为了能在企业之间成功实施VMI模式，这里着重分析了如下活动在实施VMI模式过程中的重要性。
1.确定目标
在整个供应链上，公司满足顾客要求产生的收入跟在满足顾客需求的过程中发生的成本的差额就是供应链的价值。而供应链的最终目标正是使整体供应链价值最大化。多数情况下，供应链的成功取决于供应链上的各个成员是否有相同的目标和相同的客户关注。通过在公司之间建立同样的目标和相同的客户关注，不仅能让公司避免冗余和重叠，同时能使公司在一个低成本的条件下更加有效率的运作。因此，在实施VMI计划时，在供应链上的各个成员之间建立一个清晰的目标，是保证VMI实施成功一个重要的活动。
2.做出承诺
为实现一个合作项目，做出投资项目所需的时间和努力的承诺是非常重要的，且供应链合作伙伴必须愿意努力维系合作关系，这些都是会影响项目合作的成功因素。开展合作项目，公司必须愿意投入精力和资源来维持合作关系和促使项目实现。这要求各合作公司必需分享更多的供应链信息和知识。总之作为一个供应链合作项目，为了使VMI实施计划的成功，各个合作伙伴做出承诺也被当作一个重要的活动。
3.供应链合作伙伴的了解
为了促使合作项目的成功，合作伙伴之间有一个清晰的了解是非常重要的。为了为彼此都创造价值，供应链合作伙伴之间要对各自需要为项目提供什么有一个清晰的理解。合作伙伴之间应该更加主动了解彼此的经营业务和组织，对彼此的经营业务和组织有一个清晰的了解。所以，供应链合作伙伴之间的了解是成功实施VMI计划的一个重要影响因素。
4.风险和回报共享
在传统的供应链上，渠道成员并没有联系在一起，做决策时也仅关注自己的情况。他们的管理是相对独立的，关注短期利益，不考虑长期风险和报酬平衡。这种传统的供应链关系的特征是独赢关系，而不是双赢关系。事实上，双方共同承担风险和回报，决定了供应链管理的有效性。在VMI供应链上，所有的客户和供应商应着眼于建立紧密、双赢的合作共赢的战略来确保VMI项目的成功实施。所以相互共享风险和回报也定义为另一个成功实施VMI计划的影响因素。
5.人员管理和发展
如果兼容的文化和管理技术存在于供应链成员之间，供应链管理的实施会比较容易。可以肯定的是，在实施VMI的计划过程中，组织结构和文化的改变是必然会发生的。这种改变快速过渡对于VMI项目的成功实施有着重要的意义。它能促进变革，使公司发生真正的改变。所以人员管理和发展将是另一个决定VMI项目实施成功的重要因素。
6.信息集成
信息集成主要包括信息交流和合作计划两个部分。信息交流包括共享客户库存水平信息、客户的需求等，它侧重供应链成员间的信息传输。合作计划包括订单和库存补货责任的转移、产品设计及开发等，它主要关注在供应商和顾客的同步。当实施VMI计划时，订单和库存补货的责任将转移到客户供应商。为了确保VMI实施的成功，它要求合作伙伴之间的链接信息能快速交流。因此，信息集成也是另一个重要的影响VMI项目执行的成功因素。
7.信任
信任作为一个衡量合作伙伴关系质量的指标，一直被视为合作伙伴关系建设至关重要的因素。基于信任，合作伙伴相信彼此会采取一致的态度来达到互赢的目的，不会滥用权力。高度的信任会促进合作项目的实施，信息和资源的共享以及彼此文化的转换。然而，信任的建立是一个长期过程。例如长期买卖公司之间，在实施VMI项目时，双方能更加积极以取得更好效果。所以很明显，信任对VMI项目的成功实施作同样起着举足轻重的作用。
六、结束语
毫无疑问，供应商管理库存对于企业的库存可以起到很大地优化作用。其在降低库存、降低成本、缩短物流周期和信息传递周期等方面都起着十分显著的作用。VMI有助于打破传统上企业各自为政的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。通过对7项活动的分析表明，为了保证VMI模式在企业之间成功实施，在实施VMI模式的过程中，企业须有较为完整的计划跟策略。
参考文献
[1] 常志平， 蒋馥. 供应链中信息共享的最优范围[J]. 工业工程与管理， 2002，（05）.
[2] 戴湘荣. VMI在零库存管理应用中的研究[J]. 物流技术与应用， 2005，（02）.
[3] 邓奕碧. 供应链合作伙伴关系及相应的企业竞争战略初探[J]. 铁路采购与物流， 2006，（04）.
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指运用集成的管理思想和方法，以实现供应链整体效率为目标，在整个供应链系统中，对与产品相关的物流、资金流、信息流进行的管理活动[1]。
供应链上成员之间相互关系的好坏程度、紧密程度对供应链的运行具有重要影响。主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系是集成化供应链管理的关键。因此，供应链上成员的关系管理就显得十分重要。供应链管理的重要成功因素之一是成员间的相互信任关系，如果没有好的关系管理，供应链就无法真正整合。
供应商关系是一种供应链合作伙伴关系，即供应商与制造商之间，在一定时期内的信息共享、共担风险、共同获利的合作关系。对上游外部供应链上成员的关系管理即为供应商关系管理。制造企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个较难处理的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践方面进行不懈的努力，试图找出一种较好的解决方案。
随着管理理论和实践的不断发展，企业界正在以新的观念和理论寻求新的管理方法。在过去数年中，许多企业已放弃了传统的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，
试图以能维持长久关系的少量供应商取代原有数目过多的供应商。 有关数据表明，与
10年前相比，目前大部分企业的供应商数目缩减了近三分之二。例如，福特汽车公司
将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；Scott航空公司将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。
合作伙伴供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，合作伙伴关系要在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的关系效果，这种关系就必须建立在合作和信任之上。合作伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且逐步地提高自己的竞争能力。而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的企业间能够持续地追求更低成本与更多的新增价值时，他们也创造了一种传统交易形态无法与之匹敌的优势[2]。
在供应链管理环境下，供应商和制造商之间是合作伙伴关系，通过合作和协商协调相互的行为，以达到双赢的目的，这种关系具有以下特点:
(1)较好的信息沟通和及时的信息反馈使制造商和供应商提高了双方共同应付市场需求变化的能力。
(2)长期的信任与合作取代短期的合同关系使制造商和供应商在供应链管理环境下建立起相互信任、相互合作的长期伙伴关系，大大减少了双方交易谈判的时间和次数，降低了交易成本。
(3)制造商和供应商相互合作，制造商协助供应商改进产品质量，降低产品成本，加快产品开发进度，提高供应商的快速反应能力。
2. 供应商选择的原则及步骤
与供应商建立双赢的合作关系是实施供应链管理的宗旨，也是企业实现集成化供应链管理的关键。供应商选择是建立合作伙伴关系的基础，如果供应商选择不当,极有可能使整个供应链处于无效率的运作状态，形成较大损失。所以供应商选择应依据一定的原则及步骤的进行。供应商选择可遵循以下原则：
(1)供应商必须拥有各自的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心能力，并使各自的核心能力相结合，才能使整条供应链的运作具有显著的效率和效果。
(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。合作企业是强调投资的快速回收，还是注重长期的市场占领；是注重质量还是强调价格，不同的经营观念对合作的成败起着决定性的作用。
(3)合作伙伴必须少而精。企业应削减过多的供应商数量，强化质与量相结合的供应基础。
供应商的评价选择应按以下步骤进行：
(1)分析市场环境。分析市场环境的目的在于确认有必要建立供应链合作关系的有效的合作领域或产品。
(2)建立供应商选择目标。供应商选择目标要与企业的经营目标相一致，建立合理的供应商选择目标可为供应商评价提供科学的依据。
(3)制定供应商评价标准。对供应商进行综合评价需要建立综合评价指标体系，而这一指标体系的建立要依据相应的评价标准。
(4)设计综合评价指标体系。依据评价标准，从定性、定量两方面综合考虑企业的经营目标以及对供应商的要求，设计具有可操作性的评价指标体系。
(5)成立评价工作组。评价工作组的任务是控制和实施供应商评价。工作组成员要具有较强的合作精神和专业技能，主要来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门。
(6)供应商参与。在这一阶段评价工作组应与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。
(7)评价供应商。在全面调查、收集有关供应商生产运作方面的信息的基础上，利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。在评价过程中，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回第2步重新开始评价选择。
(8)实施供应链合作关系。合作关系的实施应是一个动态过程，企业要根据市场环境及供应商的变化，及时修正供应商评价标准和评价指标，动态地进行供应商评价选择和供应链管理。
3. 供应商综合评价指标体系
供应商选择的关键环节之一是建立一套科学、合理、完善的供应商评价指标体系。依据科学性、全面性、实效性、灵活性、和操作性的原则，本文从供应商的产品竞争优势、企业发展潜力、组织管理水平、人力资源和企业兼容性五个方面考虑，设计了如下表3-1所示的评价指标层次体系。
4. 应用AHP评价选择供应商
层次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是将决策问题的有关因素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础上进行定性与定量综合分析的一种决策方法。这种方法的特点是，在对复杂问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析后，构建一个层次结构模型，然后利用一定的定量信息，把决策思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则或无结构性的复杂决策问题提供一种简便的决策方法[3]。运用层次分析法进行供应商评价选择的步骤如下：
(1)建立供应商评价的AHP结构模型
将供应商选择结构模型分为四个层级。第一级为目标层,表示决策者要达到的目标，即选择最佳供应商作为合作伙伴；第二级为准则层,表示是否达到目标的判断准则，即5项准则（B1产品竞争优势、B2企业发展潜力、B3组织管理水平、B4人力资源、B5企业兼容性）；第三级是指标层，表示具体评价标准；最后一级为方案层，指侯选供应商。
(2)构造判断矩阵
运用Delphi法和 1-9标度法来构造判断矩阵。Delphi法是利用专家组的知识和经验，对那些带有很大模糊性、较复杂的非定量问题，通过调查的形式取得测定结论的方法。
我们首先选择几位专家对各指标的相对重要程度进行评价，再由内部的几个供应商管理专家根据公司的情况进行综合，建立判断矩阵，判断矩阵的元素反应了指标间的相对重要程度。判断矩阵如下所示。
(3)层次单排序
层次单排序是指根据判断矩阵计算对于上一层某一因素而言，本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值。它是本层次所有因素相对于上一层次的重要性进行排序的基础。
(4)单排序的一致性检验
计算层次单排序向量必须对计算所依据的判断矩阵进行一致性检验。检验结果若在允许范围内，则排序结果有效；否则需要重新调整判断矩阵。
(5)层次总排序
利用同一层次中所有层次的单排序结果，可以计算针对上一层次而言，本层次所有因素重要性的权值，即层次总排序。层次总排序需要从上到下逐层顺序进行，对于最高层下面的第二层，其层次单排序就是层次总排序。
(6)综合评价结果分析
关键词：ATM制造商 供应商 管理 定义 开发 考核
供应链管理在日益全球化的贸易中得以快速发展，其中最为重要的环节，便是对供应商的管理。建立供应商的可靠有效的管理制度和管理办法，确保供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、物料转厂等得到有效管理，势必能良好的保障ATM制造商在生产制造中的优势。
1 供应商的分类定义及参考指标
对于ATM制造商来说，涉及的供应商种类非常多。为使采购等相关部门能够直接确定供应商的选择范围，提出对供应商进行以下四大类划分。供应商分类根据现有的供应商考评数据、历史综合表现、供应商分类的定义及参考指标，逐年进行供应商资格评定。审批结果作为下一年度开展供应商选择、采购份额分配的重要依据。
1.1 战略供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商；或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。
参考指标：A.年采购额2000万以上；B1.电子产品年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.8%以上；B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.ATM制
造商采购额占对方销售额30%以上；D.供应关键且属于瓶颈物料的供应商；E.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。
1.2 优选供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商，或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。关键件商或经销商需具备完善的服务能力，在行业中处于领先地位；非关键件供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营；非重点供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营。
参考指标：A.年采购额500万以上；B1.电子年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.2%以上；
B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.在同类可替换的供应商中，综合考评最高分者；D.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。
1.3 资格未定供应商 定义：A.新引进供应商（考察时间为1年）；B.上年度考核未达80分的供应商；C.在优选及战略供应商中，出现重大质量问题，经认定为需要观察和整改的供应商，在观察和整改期内，该供应商认定为资格未定供应商；D.自然淘汰供应商中，经过改善及提高后达75分以上，可纳入资格未定供应商，考察期为1年。
1.4 自然淘汰供应商 定义：A.连续2年综合考核未达70分的供应商；B.已经有替代的供应商，且替代的供应商综合优势明显，原供应商可以自然淘汰或直接淘汰；C.产品更新后自然淘汰的供应商。
2 供应商的准入管理的管理办法
往往作为供应商管理部门，经常要处理供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、启用、物料转厂等。供应商的引入是供应商管理的源头，控制好源头，寻找优秀供应商是供应商开发中最为关键的步骤。
2.1 供应商引入的基本条件 供应商开发部门根据《供应商年度开发计划》和公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料：如质量、HSF状况、服务、交期、价格、技术水平、生产规模及在行业内的地位等信息，作为筛选的依据。原则上通过ISO9001，ISO140001，QC080000、提供满足HSF和3C要求的产品、长期获得知名品牌客户订单的供应商应优先选择。一般情况下同一种物料需两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。
2.2 供应商审核及考察 通过资料审核并符合相关要求的供应商可安排现场审核。未通过审核的供应商，如有必要，由供应商管理部要求供应商提出改善措施后，按以上程序规定安排二次审核，二次审核不通过的供应商一年内取消其供应商审核资格。
2.3 样品测试、验证 样品测试、验证通过，由研发将相关的技术规格书、图纸等资料归档及相应的测试报告归档，作为采购和检验的依据；一般送样的要求为三次，若三次送样为不合格，一年内取消其供应商送样资格。
2.4 资料及协议提供 体系评审通过之后，由采购部与供应商签订协议，协议内容包括：采购、质量、保密、环保方面的协议，并提供供应商调查表、公司的基本三证、证及相关的体系认证证书、环保材料材质证明、强制认证的证书等，然后提起供应商的评审。
以上是针对关键物料的供应商的严格要求。而对于非关键的软件类、类、贸易类、进口类供应商，视具体情况，适当的降低要求。
对于客户指定的供应商，需要建立顾客指定供应商开发的相应管理办法。同样，因为客户指定的供应商往往占据主动，在资料的提供和协议的签订上，作为客户也只能一定的“让步放行”。但以上几种情况，需要供应商确保所提供的产品符合国家政策法规，行业标准等要求。
3 供应商变动的管理办法
供应商的变动存在多种情况，以下所列举的情况涵盖了所有变动的种类。供应商的变动管理与准入一样，同样重要。以下的办法可以防止虚假情况的发生，最为重要的是能够时刻掌握供应商的关键信息，进行适当的优胜劣汰，确保供应商这块基石不发生大波动。
3.1 供应商更名 当供应商的名称发生变更时，需要提供当地工商局或同等政府管理部门的证明，才认可为更名。供应商更名视为新供应商准入，有必要进行现场考察时，安排现场考察及体系评审。
3.2 业务转让 当供应商将业务转让给其他公司执行时，必须按照新供应商准入执行。转让行为有必要进行现场考察时，安排现场及体系评审。若评审不通过，则转让认为不成立，原厂仍然需要保持正常供货。在业务转让这块，特别需要谨慎对待，严格把关。
3.3 供货种类变更 供应商的供货种类变更指供应商增加或减少与原供货种类差别较大的物料时的行为，针对这种行为，ATM制造商需要对所实际情况进行重新的考察和评审，可以看作是新供应商的准入，按新供应商准入的办法执行。
3.4 供应商淘汰/停用 当供应商的综合配合无法达到要求，且不再从该供应商采购任何物料时，或因需要对采购业务进行调整而停止与某供应商合作时，要做淘汰或停用。停用后的供应商资料及协议为了有追溯性，可保留3-5年时间。
3.5 物料转厂 物料的转厂必须是在同类可选供应商中进行，以扩大供货渠道，加强优胜劣汰。转厂前，必须进行打样和样品承认的前端工作。在研发，质量，工艺对样品承认，采购完成议价后方可进行采购。
4 供应商管理团队和相应管理制度的建立
供应商管理团队应包含供应商开发、考察小组，团队成员应包含研发、采购、质量、工艺等部门成员，每个部门至少有一位较专业的人员参与。整个团队的工作应向副总级别领导汇报。一方面防止腐败发生，另一方面也能将供应商管理得到重视。
供应商管理方面，除开人员配备，还需要建立相应的管理制度。管理制度的内容应包括开发，辅导、日常管理制度、奖惩制度、模具的管理、质量保证、保密、环保要求等方面的内容。
5 结语
ATM制造行业相对其他制造业，利润较高。因此，做好供应商管理的首要任务是在确保能够提供相应的利润前提下，进行严格的供应商管控。一方面不断符合银行的要求，另一方面不断的督促和调动供应商不断的提高技术能力，质量水平等。
参考文献：
[1]刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度.北京：机械工业出版社，2012.1.
关键词：供应商管理 选择 考核 管理模式
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）03-154-02
一、供应商管理概念
供应商管理就是对供应商的开发选择、使用和考核等综合性的管理工作的总称，是用来改善与供应商之间关系、实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的一种管理机制，其中，开发选择是基础，使用是目的，考核是手段。对供应商进行管理的目的是要建立起一支稳定可靠、品质优秀的供应商队伍，为科研院所更好地提供物资保障。对供应商进行更有效的管理，这既是科研院所物资供应管理工作的一个重要环节，也是完善科研院所物资供应流程的需要。
二、目前科研院所在供应商管理方面存在的不足
科研院所的物资供应按资金来源的不同而采用不同的采购方式，大部分通过政府集中采购完成，但由于科研工作的特殊性，还是有一定数量的物资通过分散(自行)采购来完成。为此，科研院所国资部门在供应商管理方面做了大量的工作，制定了一系列相应的规章制度，保证了科研的正常进行，但还存在一些不足：
1.在供应商关系处理方面，还不到位。目前科研院所国资部门与供应商的关系仅是一种基于合同性的利益关系，这是临时的或短期的合作关系，还没有形成互相信任的关系。如信息不共享，为了获得更好的供货价格，部分供应商在参加竞争的过程之中尽量隐瞒自己的信息，甚至出现生产商控制供应商调控价格的行为，这样就增加了采购过程之中的不确定性。
2.在供应商考核方面，还是一个空白。由于我们自身管理水平、专业技术能力等方面的欠缺，对供应商的考核还停留在比较感性的认识上，考核制度没有建立，考核指标也没有设定，这样就无法准确、客观地评价供应商的好坏，也很难对供应商提出明确要求和改进意见，导致在供应商管理方面缺了一个重要环节。
三、科研院所物资供应商管理的对策研究
对供应商管理涉及方方面面，是一项系统工程，本文拟就供应商选择及考核两个方面进行探讨，并在此基础上建立供应商管理新模式。
1.供应商选择。供应商选择是供应商管理的首要环节，我们必须建立完备的供应商筛选程序，使用统一的供应商选择标准。
首先，对不同类型的物资，由国资部门经市场调研后，提出5家左右潜在供应商名单。国资部门寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、物资、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其供货能力、货源的稳定性、货源的可靠性等，从而初步判断其综合竞争能力。
其次，科研院所成立一个由国资部门、监察审计部门组成的供应商评选小组,可视具体情况邀请财务、技术部门一起参与, 这种供应商选择的分权评选方法，不仅会带来专业的知识与经验，有助于采购行为在科研院所内部的沟通和协调，而且有利于廉洁自律，也是廉政建设的需要。
最后，评选小组对供应商初审并根据需要有选择进行实地考察后，从质量、价格、服务、其它四个方面对供应商进行打分，并计算出总分排序后决定取舍。其中：
质量：占50％权重，主要从三方面考虑：（1）质量水平，包括:是否通过质量保证体系，样品质量，对质量问题的处理承诺；（2）技术能力，包括:产品设计能力，对技术问题的反应能力情况；（3）服务团队，包括:经营团队，员工素质。
价格：占20％权重，主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度，消化涨价的能力，成本下降空间。
服务：占15％权重，主要指后援服务承诺，包括:零星订货保证，配套售后服务能力。
其它：占15％权重，主要包括以下承诺:交货的及时性，扩大供货的弹性，出样的及时性，增、减订货的反应能力等。
打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，可分为若干个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分，如80分以上为合格供应商，60分以下为不合格供应商。核准为合格供应商的，始得采购；60分~80分之间的，继续改进，保留其未来候选资格。
2.供应商考核。供应商考核是供应商管理的重要内容，对供应商考核由科研院所国资部门负责，并视具体情况邀请使用部门代表、技术部门代表一起参与，主要对供应商供货质量、供货价格、供货情况、服务水平、柔性供应情况、诚信合作、货款支付等7个要素进行综合考量，并且赋予上述7个要素不同的权重，见表1。
在对供应商进行考核时，先对以上7个指标进行单项考核，并在此基础上，对供应商进行综合考核。综合考核就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩。在各指标考评中，质量、价格两个指标采用定量考评方法。其公式为：质量分值=(100%－拒收百分比)×100，价格分值=(了解到的市场最低价格/实际支付价格)×100 (如计算有小数点时，采用四舍五入方式进位至个位数），其余指标均采用定性考评方法。
考核结果根据不同的分值分为4个档次，并给予不同的奖惩，具体如表2。
四、建立科研院所物资供应商管理新模式
从科研院所国资部门提供候选供应商、评选小组初审、实地考察，到签订供货合同、考核，仅仅是做好供应商管理工作的第一步。在这个过程中、过程后均应以项目小结、专家论证、兄弟单位或使用部门访谈的形式不断发现新问题，并通过问题的解决推动工作流程、制度的改进，尤其是在下一轮合同签订前，要对整个过程和结果进行回顾和总结，使供应商管理工作日益完善，走上良性发展的道路。
当然，新模式的实施还需要科研院所国资部门建立相应的新理念和新措施：
1.抛弃旧的单一的甲乙方理念，树立互为甲乙方的理念，增强双方的信任。信任是合作的根本,只有在彼此信任的基础上,合作伙伴关系才能长久地维持和巩固。相信对方,也是相信自己的选择，有了信任做保障，可以降低合作中的逆向选择和道德风险，合作伙伴就可以共同致力于如何改善供应各环节，更好地提高供货效率。
2.对供应商实施有效的激励措施。激励机制是保持双方长期关系、协调利益的有效措施，可以开发供应商的潜在能力，变消极为积极，从而保持供货的有效性和高效率，还可以造就良性的供应商竞争环境，还可以留住优秀的供应商。如对于考核优秀的供应商，可以建立合作伙伴关系，优先订货或加大订货量，还可请其一起监管低一级的供应商，从而激发优秀供应商的主人翁精神，科研院所也可以取得增值服务；对于考核良好的供应商, 可以优先订货或维持原有订货量。
3.要加强供应商档案管理。（1）供应商档案要集中统一专人管理，并对营业执照、税务登记证、组织机构代码、特殊行业经营证以及其他相关证书进行动态管理，还应及时收集、补充、更换到期的档案材料，确保档案资料完整性。（2）注重管理手段创新，建立供应商电子档案信息，并通过计算机管理手段对电子档案数据库数据的有效性进行实时跟踪，在接近有效期时通过数据库信息自动进行提示，及时更换即将到期的资质信息资料，确保档案材料的及时有效性。（3）每一个供应商档案应经严格的审核才能归档，科研院所国资部门的采购必须在已归档的供应商中进行。
4.科研院所国资部门的全体员工都要不断学习新知识，及时了解市场信息。市场信息失真或缺乏是国资工作人员在供应商管理方面主要的障碍所在,也是许多风险增加的原因。随着信息技术的发展,学习新知识、了解市场信息的手段愈发丰富,可以借助互联网、相关信息系统等先进的方式在线学习、实时沟通，更应借助于科研院所“创建学习型组织”的契机，结合工作实际，学习先进的管理方式和高效的运作流程，将供应商管理工作做得更到位。
参考文献：
1.万映明.基于选择和考核的高校设备供应商管理创新模式研究.商场现代化，2010（1）
2.汪富兰.物资采购供应商管理.商场现代化，2007（5）
关键词：供应商；监督；管理
中图分类号：F274 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）026(C)-0268-02
供应商是企业采购的重要当事人，企业的生产经营离不开供应商。正因为他们的积极参与和有序进入，给阳光下的企业采购带来了无限生机与活力。那么，怎样加强对供应的商的管理监督，使得企业在竞争激烈的市场中准确选择并科学管理监督好供应商，保证采购优质高效、秩序井然地进行，这是我们亟须研究和探索的问题。
一、研究方法
（一）召开座谈会。召开座谈会是了解企业采购成效及供应商履约情况的有效途径。调研小组召集了办公室、烟叶基础设施建设办公室、烟叶科、财务审计科、纪检监察科的有关人员召开了一次座谈会。座谈会上各部门对日常物资采购、工程项目建设实施以及招投标工作中对供应商选择和管理的方法、原则及程序进行了介绍。
（二）实地调研。调研小组选派专人跟随物资采购部门实地调查了解供应商选择的经过，共参与采购活动2次（5月27日参与体育用品采购一次；6月15日参与建筑材料采购一次）。
（三）发放调查问卷。通过向机关各部门发放调查问卷，了解他们对供应商履约情况的满意程度。共发放调查问卷20份，实际收回20份，有效率达到100%（其中满意率75%，基本满意率15%，不满意率10%）。
二、调研结论
（一）对供应商的选择很慎重。采购需求部门、财务审计部门和纪检监察部门在大宗物资采购之前都会对其必要性、可行性、费用可控制范围和具体实施过程事先进行开会研究，对于供应商的确定基本是通过比价采购的形式，择优而用，尽量避免单一货源及单一品牌。所以供应商是可信赖的。
（二）对于长期固定使用（使用可改为选择）的供应商缺乏有效监督。由于信赖而产生的监督惰性使得供应商提供的商品或服务时好时坏。
（三）缺乏尊重供应商利益的认识，由于供应商利益得不到保证，曾出现供应商毁约现象和不按时履约现象。
（四）合同中的履约保证措施不够细致。合同中对供应商违约或不合格履约的惩罚措施是挽回企业经济损失的最后一道防线，是对供应商管理监督不到位而产生不良后果的最后弥补措施，也是促使供应商积极、诚信履约的有效约束机制，所以至关重要。
三、相关措施
企业采购管理部门应当严格按照《山东省烟草专卖局（公司）系统采购管理办法（试行）》和《临沂市烟草专卖局（公司）招标采购实施管理办法（试行）》的要求，狠抓责任落实，规范操作程序，对供应商实施全方位管理与监督。对于应当怎样更加有效的对供应商进行管理监督，我谈以下五点建议：
（一）将供应商的申报与征集相结合，积极引入竞争机制
只有充足并且合格的供应商介入，有公开、公正、公平、有序的竞争机制，企业采购这一市场才能充满生机与活力。财务审计、纪检监察和法规部门作为企业采购的监督管理部门，必须责无旁贷地依法、依规履行对供应商全方位的管理与监督。尤其是对当地供应商。通过调查可以看出，如果企业长时间固定选择某一供应商，则容易产生监督上的惰性，由于缺乏监督，供应商很容易滋生以次充好，提高报价的不诚信行为。为此，采购责任人应当避免长期选择某一供应商，采购上尽量避免单一来源与单一品牌，要充分利用报刊、网络等媒体，企业需求信息。这样，便于更多的供应商申报参与，同时，需求企业也可以采取公开征集的形式，让企业获得更多的供应商信息，努力诚征优秀的潜在供应商，让更多的供应商参与其中。通过这种供应商申报与企业征集相结合的形式，既可以增强供应商之间的竞争，又可以让采购企业在享受优质产品与服务的基础上享受更优惠的价格。
与此同时，明确潜在供应商的基本条件必须是：具有独立承担民事责任的法人、其他组织或自然人；具有良好的商业信誉，健全的财务会计制度；具有履行合同所必需的设备和专业技术能力，有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;参加采购活动前三年，在经营活动中没有重大违法记录等。潜在供应商申请供应商资格时，必须提供资格申请书；经供应商所在地税务部门审核的，三年来依法纳税证明；供应商开户银行出具的资信证明；社会中介机构出具、经年检的资产负债表和损益表；经县级以上（含县级）公安机关审核的供应商法人代表和财务主管在申报资格前五年内没有经济犯罪记录的证明；供应商所在地社会保障主管部门出具缴纳社保资金的良好记录证明；供应商所品的生产许可证和合格证；近三年来承揽同类型采购项目的中标通知书、采购合同、建设单位书面证明等。
（二）将对供应商的建档与年审相结合，为企业选择供应商提供可靠依据
对供应商进行科学管理，最有效的措施就是对供应商进行注册和年审。公司应当对申报或征集来的潜在供应商进行建档登记，也就是对将要进入企业采购市场的供应商设立档案并进行分类分级管理，形成一套审查严格、分类齐全的供应商资料库。认真做好供应商的建档登记工作，才能保证让信誉好、履约能力强的供应商参与竞争，确保企业采购的质量。
对申报与征集的潜在供应商进行科学的建档对于企业日后选择供应商十分重要。财务审计与采购责任部门要在建档上严把关口，科学设立表格，组织供应商认真按项填写，装卷立档，建立完整规范的供应商档案。同时组织有关部门领导和技术人员，成立供应商资格审定小组，对己申报与征集到的供应商分类进行资格审查。在审查过程中，一是看书面资料，逐项分析。二是组织人员对供应商进行实地勘察，做好市场调研，掌握第一手资料。对审核合格的供应商档案，采取同类分级设档，即按项目属于同类性质的供应商，根据符合供应商基本条件的情况分出上、中、下三级，进行归档。供应商档案应包括如下内容：企业采购供应商申报表，工商营业执照（正本）复印件，税务登记证（正本）复印件，事业单位法人代码证（正本）复印件，拥有生产、经营或办公场所证明（原件），生产或经营范围以及主要产品、商品目录，符合国家环保标准、安全标准的证明材料，参与企业采购活动的记录和信誉证明材料，从事专卖销售和销售的供应商所持有的由生产厂家或销售总提供的书面授权书、委托书或证明文件，生产经营国家有特殊规定标准的货物应持有的特殊行业许可等。经注册后，可在依据采购需要优先选择注册供应商。
（三）将供应商日常管理与动态考核相结合，迫使供应商高效履约
加强对供应商的日常管理，首先要加强联系，掌握供应商经营状况，监督小组应当定期地到供应商经营场所进行调查了解，对其提供的商品或服务进行监督检查，看其提供的商品或服务是不是质优价廉。监督小组应当及时反馈情况，听取各方面对供应商的反映，发现问题及时处理，并将情况登记备案，作为下一年度与供应商续约的重要依据。对提供虚假招标材料、中标后未经公司同意发包、分包的，或不如实反映情况、单方违约的供应商，企业采购管理机关要在档案内对其进行降低分类等级或将其列入黑名单。
对中标供应商实行动态考核办法。企业采购需求部门及监督部门要指定专人负责收集采购实体对供应商的服务态度、技术能力、产品质量等信息，实行动态考核和管理，并将考核情况如实反应给供应商。对于供应商工作做得好的一面要鼓励其继续发扬，对于工作欠佳的一面的要提醒其进行改进，同时，对于监督检查过程中出现的问题要在下一次检查中重点察看。
通过对供应商定期检查、不定期抽查，能够促使供应商紧绷高效履约这根弦，同时也能有效防止供应商以次充好，虚假报价。
（四）认真处理供应商的质疑和投诉，注重供应商的利益，实现采购双方互利双赢
对供应商利益的重视也是对企业负责的表现，如果只顾企业利益最大化而不顾供应商的利益，势必会起到反作用，供应商在无利可图的情况下会出现降低工程质量、拖延工期、不能提供优质服务等现象，最终也影响到采购企业正常的生产经营。供应商的正当利益应是采购企业应当尊重和维护的，双方应当在互惠互利的基础上展开合作。潜在供应商是采购合同的竞争者，获得企业采购订单的供应商是交易风险和利润的承担者，采购合同是否公正以及合同条件是否公平，直接关系到供应商切身利益，因此，我们必须对供应商实施有效的保护，建立科学的供应商质疑与投诉措施。
主要体现在：一是应严格限制采购方单方变更或解除合同的条件；二是必须履行的法定程序，这是防止企业采购方滥用权利最有效的措施；三是对因采购方单方变更或解除政府采购合同给供应商造成的损失，应给予必要的补偿；四是科学的救济机制保证供应商合法的权利。事实证明，只有尊重供应商的利益需求，严格按照合同约定，才能切实维护合同双方的利益，提升社会美誉度，确保采购企业再次招标、采购时供应商的参与积极性。
（五）明确违规供应商处罚措施，筑起挽回企业经济损失的最后一道防线
诚实信用原则是供需双方都必须遵守的原则，为了规范对供应商的管理，应当在合同中明确违规供应商处罚措施。一方面，在招标公告中明确供应商应当符合企业采购要求的行为标准和行为规范，使供应商按照采购企业采购的要求参与企业采购活动。另一方面，在采购活动中不管是招标采购还是询价采购，都要签订供货合同或协议书，以书面形式规定供需双方的权利和义务，明确违约责任和处罚标准，并且提前向供应商说明解释清楚，这样既能促使供应商明确利害关系，严格履约，又能在供应商违约时拿出依据，进行索赔。
供应商有下列行为之一的，应计入供应商档案，减低其信用度，情节严重的将取消其参与资格。（1）提供虚假材料取得中标资格的；（2）采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的；（3）与采购人、其他供应商或者采购机构恶意串通的；（4）向采购人、采购机构行贿或者提供其他不正当利益的；（5）在招标采购过程中与采购人进行协商谈判的；（6）无正当理由中标后不按时签订合同或不能按期履约的；（7）拒绝需求方监督检查或提供虚假情况的。以上情形企业采购管理部门要求供应商整改，而拒不整改的，取消供应商参与采购的资格。
以上就是对加强供应商管理监督的一些建议，总的来说就是广泛引入竞争机制，通过潜在供应商之间的良性竞争，使得供应商自觉高效履约，实现采购企业利益最大化；对供应商建立可供查询的档案，在选择初期就做到心中有数，避免重复劳动，提高招标采购质量；对供应商提高监督频率，迫使供应商高效履约；我还特别提到要关注供应商的利益，只有在互惠共赢的前提下才是良性的管理，所以文章中提到要认真处理供应商的质疑和投诉，这也是以往的工作中欠缺和没有被关注的一点，所以在以往的工作中有出现供应商毁约的现象；最后提到了惩罚措施，这是企业管理监督的最后一道防线，也是企业挽回经济损失的最后途径，所以我们在制定合同的时候要充分考虑供应商毁约或不合格履约给企业造成的损失，防微杜渐，做到万无一失。
一、供应商管理在企业采购中的作用
1.供应商管理是企业物资采购的基础
企业的发展离不开供应市场的管理和供应商的存在。而拥有有效的供应商资源更是企业发展的保障。在信息化时代快速发展的今天，建材市场、网络等是企业获取供应商资源的有效渠道，也为企业了解供应商动态提供了平台。作为物资采购的直接部门，了解供应市场行情和动向、发展潜在的供应商客户，是企业发展的基础和条件。
2.供应商管理是企业提高经济效益的条件
提高经济效益是企业发展的动力和源泉，也是企业优胜劣汰的生存法则。那么，如何提高企业的经济效益，除了企业自身经营的主营业务外，降低物资采购成本和采购运营成本也是提高企业经济效益的途径之一。
首先，通过对供应商的管理，降低企业物资采购成本。在对供应商的有效管理机制下，与供应商建立合作共赢、互惠互利的长期合作关系和伙伴关系，让企业和供应商在”共同发展、共同进步、共同创新”的理念中，以诚信为基础，以提高经济效益和竞争力为目标，促进供应商自身产品质量的提高和与企业长期稳定的合作关系。
其次，通过对供应商的有效管理，降低采购运营成本。在采购业务中，采购运营成本实际上包括，购销双方沟通成本、人员成本、活动组织成本等，在采购业务进行之前，首先，由采购职能部门做好对供应商的深入了解和调查，是对供应商有效管理的前提，让供应商主动的、诚心的长期的与我们合作并对其产品和相关信息进行维护，减少其不必要的资金流出，从而节约了成本。其次，采购部门要注重培育和发展潜在的供应商，并与其建立长期的稳定的合作关系，从而减少人力资源的占用和其他活动经费的支出，最大限度的提高采购工作效率，降低采购运营成本，提高企业竞争力。
二、企业选择供应商的标准和原则
1.供应商的产品质量原则
在假冒伪劣产品猖獗盛行的今天，产品质量的问题不仅是企业的问题，更是社会的问题，因此，提高产品质量，保证产品质量是全社会所关注的焦点。同时，产品质量不仅是一个企业得以发展和生存的命脉，也是一个企业是否有诚信的基础。对供应商物资的质量选择更是企业发展的重中之重，选择与产品质量好的供应商合作，不仅是企业发展的关键，更是提高企业竞争力的关键。
2.供应商按时交货原则
供应商能否按时交货不仅是供应商诚信的表现，也是直接影响企业生产和供应活动的罪魁祸首。因此，交货是否按时并及时，是选择供应商的前提。企业在考虑交货的时间时，既要考虑库存情况，也要考虑因为缺货而造成的停工或断工损失，所以，能否按时交货是选择供应商并与其长期建立合作伙伴关系的关键。
3.供应商成本合理原则
成本是否合理，是直接影响企业经营情况的关键因素。对供应商成本的分析是选择供应商合作关系的关键，所谓成本，它不仅仅包括物资价格，还包括原材料或零部件在使用过程中的生命周期长短和使用结束后所发生的一切费用支出。所以，选择合理的供应商是企业发展的关键，也是提高经济效益的关键。
4.供应商售后服务原则
随着市场竞争和同行之间竞争的加剧，售后服务和售前服务便成了竞争中的必需品。供应商的整体服务水平和服务态度是选择跟供应关系的基本要素。
三、企?I采购中对供应商管理的措施及分析
1.制定企业物资采购的验收标准
验收标准作为检验物资是否合格的依据，是质检部门工作的核心。质检部对采购部门的采购物资进行及时、准确的质量检验，不仅是对工作的负责，更是对人们身体健康的负责，同时，质检部对采购物资的质量检验也是对采购部门及采购人员的有效监督，防止采购部门及采购个人因某些利益或某种目的而与供应商串通一气，共谋私利。
2.避免对某个供应商的过分依赖原则
对某个供应商的过分依赖，是造成紧急关头物资紧缺的主要原因。所以，避免对某个供应商的过分依赖是企业发展的决定性因素。采购部门选择供应商时一定要慎重、谨慎、严格，对供应商的选择更不能盲目的跟随，要根据企业自身发展的需要，选择2-3家供应商同时供货，以保证库存物资满足企业运营的需求。
3.建立供应商档案管理机制
建立供应商档案管理机制，是保证企业和供应商合法权利和义务的法律依据。供应商档案的管理不仅要有供应商的编号、联系方式、详细地址、付款时间、交货时间、物资质量合格证、银行账号等，还应包括供应商档案审核的依据。企业的物资采购必须要在已归档的供应商中采购，否则一切的采购都将无效。供应商档案必须要定期的更新和检查，同时也应由专人保管，其他人等均不能进入档案室随意翻看或借阅、复印。
4.和有发展潜力的供应商建立产权关系
与供应商建立产权关系，实际是指企业与供应商共进则退。企业与重要的、有发展潜能的、符合投资方要求的供应商建立产权关系，是企业物资采购及物资充裕的保障，也是供应商为企业服务，企业带动供应商发展，双方互惠互利、合作共赢的基础。建立与供应商的产权关系不仅是企业发展的保障，也是供应商发展的保障。
关键词:应急物资 供应商关系管理 供应商选择 供应商开发
应急物资是指在爆发突发性自然灾害、突发性公共卫生事件、战争等灾害事件时,用于防止灾害蔓延和灾后重建,以及满足灾区民众基本生活需要的物资。应急物资的管理是应急物流管理活动的核心环节。应急物资的合理筹措、调拨与分配是确保受灾地区人民生命安全和社会稳定的基础,也是避免灾难扩大的重要保障。与普通物资相比,应急物资具有以下特点:
1.不确定性。由于事件发生的时间、强度、产生原因和影响范围通常难以预测,这就决定了应急物资的数量、发放范围、运输方式等不能确定。
2.不可替代性。许多应急物资的用途非常特殊,是在特定环境下启用的特殊物资。如疫情发生后使用的疫苗,战场救护用的血液等都不能用其他物资代替。
3.时效性。应急物资要发挥其本身的使用价值就必须在最快的时间内送达需求者手中,才能发挥其效用和价值。超过时限就失去了应急的意义。
4.滞后性。应急物资的启用是在事件发生后,根据事件产生的原因、强度、波及范围而使用,时间上滞后于灾情的发生。
由于上述应急物资的特殊性,对应急物资的管理要做到“注重质量、确保安全、合理存放、优化流程、准确无误、全程监控”。其中,注重质量是应急物资管理的主要考虑因素。作为应急物资管理的第一个环节,应急物资的采购是应急物资管理的首要环节,应急物资采购工作优劣直接关系应急物资保障的水平和应急物流目标的实现。
为了做好应急物资的采购工作,最重要的是加强对应急物资供应商的管理工作。
一、加强对应急物资供应商管理的意义
(一)降低应急物资采购中的交易费用和风险
经济学家威廉姆森(Oliver•Williamson)认为决定交易费用的因素可分为两类:一是与交易主体行为有关的两个基本特征要素,即有限理性和机会主义;另一类是与交易特征有关的三个要素:资产的专用性、交易的不确定性、交易频率。根据这一理论,可以看出通过加强对应急物资供应商的管理,使供需双方保持经常性的沟通,可避免交易中的盲目性,使搜寻交易对象的信息费用大大降低;通过建立与供应商长期的合作伙伴关系,可以有效地节约交易中的监督执行成本,并减少机会主义行为而发生的成本;有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。
(二)降低应急物资采购成本
应急物资采购部门与供应商建立长期供需关系的同时,也要加强对供应商的管理,这样不但可以保证企业采购的顺利进行而且还有利于企业减少不必要的采购费用。还可以要挟据应急物资需求的实际情况定期或不定期地对供应商进行评价,这样有利于应急物资采购机构制定合适的采购策略,降低采购成本。
(三)增强应急资源供应的反应能力
由于应急物资的特殊性,应急物资采购机构会采取“平战结合”的方式对应急物资加以采购和储备,即在没有爆发突发灾害时,也会采购并储备一定数量的应急物资,以备不时之需,通过加强应急物资供应商的管理,可以将供应商纳入应急物资管理工作中来,一方面保证应急物资的基本供应,另一方面提高供应商的柔性制造能力,一旦爆发突发灾害事件,供应商可以迅速反应,及时将应急物资需求转变成实际的产品,保证应急物资的紧急供应。
二、应急物资供应商的选择与考核
为了保证应急物资的合理采购与供应,首先要选择适当的供应商,具体选择和考核的标准如表1所示。
选择说明
1.得分在85-100分都为A级,A级为优秀供应商,可加大采购量。
2.得分在70-84分者为B级,B级为合格供应商,可正常采购。
3.得分在60-69分者为C级,C级为应辅导供应商,需要进行必要辅导,可减量采购或暂停采购。
4.得分在59分以下都为D级,D级为不合格供应商,应予以淘汰。
(一)产品质量
供应商的产品质量是否可靠,是应急物资管理的重要因素,供应商的产品必须能够持续、稳定地达到应急物资说明书的要求,供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的商品除了在工厂内作质量检验外,还要考虑实际使用效果,即检查在实际环境中使用的质量情况。
(二)供应能力
供应能力是供应商的生产能力,由于应急物资的采购量一般相当大,时间上要求比较高,因此,要求供应商需要具有相当的生产规模与发展潜力,这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模,能够保证供应所需要数量的应急物资。
(三)价格
供应商应该能够提供有效力的价格,这并不意味着必须是最低的价格。该价格是考虑了要求供应商按照所需的时间、所需的数量、质量和服务后确定的。
(四)快速响应能力
现代化信息技术在供应链管理中的应用,可以提高供应商的响应力,从而更好更快地保证应急物资的及时供应。
(五)可靠性
可靠性是指供应商的信誉,在选择供应商时,应该选择有较高声誉的、经营稳定的、财务状况良好的供应商。
(六)技术水平
技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否达到要求。选择具有高技术水准的供应商,对应急物资的供应极为重要。
(七)地理位置
供应商的地理位置对应急物资储备库存量有很大的影响,如果物品单价较高,需求量又大,尤其对于应急物资的紧急供应时,距离近的供应商则更有利于管理。
三、应急物资供应商的开发
应急物资供应商的开发,是指要从无到有地寻找新的应急物资供应商,建立起适合应急物资需要的供应商队伍。应急物资供应商的开发是一项很重要的工作,同时也是一个庞大的系统工程,需要精心策划,认真组织。见图1所示。
(一)应急物资采购需求
1.应急物资的分类
首先要掌握应急物资需求信息,之后对所需要的应急物资加以分类,例如可以应用ABC分类法对应急物资进行分类管理。“关键的少数,次要的多数”运用数理统计的方面,对应急物资按照在应急救援中的重要性加以分类排队,将其分为ABC三类,采取分类采购管理。一般情况下,我们将应急物资分为三类:第一类是救生类物资,包括救生舟、救生艇、救生圈、救生衣、探生仪器、破拆工具、顶升设备、小型起重机等;另一类为生活类,包括衣被、毯子、方便食品、救灾帐篷、饮水器械、净水器等;第三类为医疗器械及药品。
另外还应当结合不同灾害导致的对不同物资的需求特点来确定应急物资采购储备等级,如多发生地震处,应增加救灾账篷、医疗器械的采购储备量;矿区易发生矿难,则就重点采购和储备救生器材、消防设备等物资。这是一个动态的过程,应避免采购中对应急物资的僵化管理,分类后可以采取针对不同类别的物资采购相应的策略来降低成本,提高应急物资采购效益。
2.确定与供应商的关系
对于应急物资的采购要根据应急物资的分类采取有区别的采购策略,从而确定与不同应急物资供应商的关系。对于A类物资,即关键物资、重点物资要进行重点管理,要与供应商建立起比较紧密的供应商关系,对于非重点物资,可以建立起一般供应商关系,甚至不必建立起固定的供应商关系。如图2所示。
3.确定供应商开发准则
结合应急物资需求情况和对供应商的基本要求,确定供应商开发及选择准则,拟定规范的供应商选择意向书,包括供应商的类型和基本要求等。
(二)寻找供应商,从中发掘潜在供应商
要开发供应商就必须扩大供应商的来源,供应商愈多,选择供应商的空间就愈大,可以通过已有的供应商资料来开发供应商,也可以通过同业介绍、阅读专业刊物、咨询专业协会或参加产品展览会等途径寻找供应商,从中发掘潜在的供应商。
(三)供应商初选
1.供应商调查
根据应急物资的分类,搜集不同应急物资的供应厂家,每类物资选择在5―10家左右,填写在供应商调查表上,加以初步比较分析和选择。
2.资源市场调查
要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门,了解资源市场的基本情况。包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度等。
(四)深入调查供应商,审定供应商
对初步调查分析合作,被选定为备选供应商的1―3家供应商,要采取深入调查。具体分为三个阶段:
第一阶段,送样检查。通知供应商生产一批样品,随机抽样检查。检查合格进入第二阶段。检查不合格,允许再改进生产一批送检,抽样合格也可以进入第二阶段。抽检不合格,则供应商落选。
第二阶段,考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。合格者中选供应商,不合格者进入第三阶段。
第三阶段,生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选,不愿意改进或愿意改进但在限期内未达到改进效果者落选。
(五)价格谈判
进行价格谈判的指导思想是要“双赢”,要考虑长远合作。双方都要有收获,才能得到共同发展,价格谈判成功以后,就可以签订试动作协议,进入应急物资采购试运行阶段,根据情况可以是3个月至1年不等。
(六)追踪考核检查
在试运行阶段,要对供应商的应急物资供应业务进行追踪考核。考核内容包括:检查产品质量合格情况、准时交货情况、交货数量准确度及信用度的考核。
(七)确定正式供应商
以上指标每个月考核一次,一个季度或半年综合考核评分一次,各个指标加权评分综合,按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个级别。优秀者可以通过试运作,结束考核期,签订正式供需关系合同,成为应急物资正式的供应商,建立一个比较稳定的供需关系。其他的则不能通过试运作,应当结束考核,终止供需关系。
(八)供应商的使用与监督
当供应商选定之后,在业务运作的开始阶段,要加强指导与配合,对供应商的操作提出明确的要求,初期要加强评估与考核,不断改进工作和配合工作,保持业务运行的健康有序。
另外要加强对供应商的监督与信息反馈,救灾工作上经常性使用的大批量物资,购买后应要经常听取有关人员使用后的意见,发现问题应立即与供应商联系,并及时改正。
四、应急物资供应商关系管理
应急物资的供应商关系管理是一种致力于改善与应急物资供应商关系的管理思想和软件技术解决方案,其目的就是通过与应急物资供应商建立长期、紧密的业务关系,并通过对双方资源和应急物资需求的整合来共同满足应急物资管理工作的要求,降低应急物资前期的高额采购成本,最终实现应急物资采购机构与供应商的双赢。
(一)建立准入制度
应急物资采购过程中必须对众多的供应商进行选择,设立供应商准入制度,便于淘汰和筛选不合格的供应商,节约谈判时间。供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求。
在通过对供应商的考核并认定供应商资格达到基本要求后,采购人员应将应急物资具体供货要求的要点向供应商提出,初步询问供应商是否接受。若对方接受,方可准入,且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。
(二)建立战略性的双赢供应合作关系
1.信息交流与共享机制
应急物资采购管理的全过程是应急指挥机构和应急物流中心在应急物流信息系统的基础上对应急物资的信息进行搜集、分析、反馈并做出相应采购决定的过程。信息交流有助于减少投机行为,提高应急物资筹集的效率,因此,应急物流采购管理首先要加强应急物流信息系统的建设,使应急物资供需双方可以借助现代化信息网络平台,获得应急物资需求的动态供应信息,从而提高采购供应效率,建立良好的合作氛围。
2.供应商的激励机制
应急物资的供应商一旦确定,就要尽量保持长期的双赢合作关系,这就需要有一套有效的针对供应商的激励机制,在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则,如给予供应商一定的价格折扣或柔性合同等,使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
3.合理的供应商评价方法和手段
应急物资采购方与供应方除了要共同检查应急物资供应的执行情况外,阶段性的供应商绩效评估也是重要的环节。应急物资采购方可以根据对供应商的要求和应急物资供应需求特点,以及上述对供应商采购应急物资供应执行情况的检查,建立对供应商绩效评估的指标体系。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。救灾不同阶段对应急物资的需求不同,对供应商的评价指标也不尽相同。
注:该论文系山西省哲学社会科学“十一五”规划2008年度课题《建立山西省应急物流体系与保障机制研究》的阶段性研究成果,课题项目编号晋规办字(2008)4号。
参考文献
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