时间：2023-06-04 10:48:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链优化的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
引言
21世纪的竞争不仅是企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式得到广泛应用。供应链管理通过功能间和企业间的整合来优化企业内部和企业间的物流、信息流和资金流。关于供应链管理的研究主要解决物流和信息流的设计和优化，供应链中企业间的资金流经常被忽略。近几年，供应链中金融资源的流动越来越成为人们关注的焦点，引起学术研究的极大关注，而供应链金融以一种面向供应链所有成员企业的系统性金融安排，增强了供应链成员信贷可得性，减少了整个供应链成本。本文系统地阐述了供应链金融与供应链资金流优化的相关问题。
供应链管理中的资金流和资金成本问题
供应链管理以构成供应链的各种流的整体优化为理念。在过去20年里，企业通过流程改进技术彻底地改变了其实物供应链。同时，信息技术革命和互联网的应用导致信息供应链的跨越式进步。然而，却很少有人改进财务供应链。每个企业依然根据固定的规则运营，如标准的支付和折扣条款，没有人注意到资产和负债对每个贸易伙伴的相对价值。每个贸易伙伴只实施内部优化，没有考虑贸易伙伴之间资金流的优化（Siva Padmanabhan，2007）。
（一）供应链中冻结了大量的运营资本
当供应链企业间的信息进行实时交换、货物在订货24小时内送达的同时，人们仍然要花30-45天完成财务交易，因此，在结算周期中冻结了大量的运营资本（Siva Padmanabhan，2007）。据估计，运营资本成本超过500强企业收入的1%。运营资本优化传统上属于企业财务功能的范围，导致人们仅关注现金的利用率和提高现金收益率。应收账款和应付账款的功能受交易过程的有效性驱动，而不是以改进财务供应链为目标。
（二）供应链中中小企业资金流短缺问题严重
对于供应链中的中小企业而言，资金流问题更加严重，面临着严重的资金短缺困境。中小企业由于实力弱小，在供应链中面临着大型企业的压迫。供应链金融电子平台提供商Demica公司的一份研究报告指出：73%的欧洲大型企业一方面不断向供应商施加降价压力，另一方面又不断延长向这些供应商付款账期，导致供应链中中小企业应收账款不断增加，资金短缺问题日益严重，供应链也面临资金链断裂的风险。
（三）供应链伙伴的融资成本较高
Aberdeen-Group（2006）研究表明，供应商在融资上受到更多的限制，并且比核心企业支付更高的利率，这导致了供应商的高成本和更高的销售成本。在寻求供应链成本最优化时，融资是一个常被忽略的因素。他们发现，融资成本占成品的4%，而且几乎没有公司从战略的角度看待融资成本，然而它们确实能带来更多利润。关注主要贸易伙伴的金融优势和劣势的企业产生了不断增加的利润。
供应链金融的界定及系统构建
近些年，物流管理、供应链管理、合作和金融等问题已被广泛探讨，然而供应链金融却是一个相对较新的学科。
（一）供应链金融的界定
关于供应链金融（Supply Chain Finance），国外学者在对供应链资金流优化问题的研究中，从不同的侧面给出了供应链金融的定义。
Erik hofman（2005）根据供应链金融的特征，基于操作层面给出供应链金融的定义：在物流、供应链管理、合作和金融交叉领域，供应链金融是为供应链的两个或多个组织提供的一种方法，包括外部服务供给、通过计划共同创造价值、引导和控制组织间的金融资源流动，在确保各自法律和经济上的独立的同时，合作伙伴共同致力于分享关系资源、能力、信息和中长期合同风险。
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）则认为供应链金融是企业间融资的优化，也是融资过程在客户、供应商和服务提供商之间的整合，以便增加所有参与企业价值。供应链金融的任务是通过更好的相互调整或供应链中完全新的融资概念来节约资本成本。供应链金融可以给企业提供更有成本效益的融资，因此，有学者将供应链内部企业间融资称为“供应链金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。
供应链融资是世界范围内小企业和大企业一个重要的资金来源（Petersen and Rajan，1997）。供应链融资的一个有意思的特征表现为：许多企业使用商业信用不仅为自身的购买筹措资金，而且还提供融资给它们的客户，这种模式在规模较大的上市企业和受信用约束的小企业间广泛传播。
综上所述，在供应链金融的研究中包括了许多相关的概念，如：供应链融资、金融供应链、财务供应链管理、物流金融等。从广义上说，供应链金融指供应链企业间金融资源的流动。从狭义上看，Supply Chain Finance可以译为供应链融资，是利用供应链企业间的合作关系，获得更有成本效益的融资。
（二）供应链金融的概念框架
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm认为研究供应链金融必须考察供应链中的某项资产是由谁以什么条件提供的，这三个维度总括起来形成供应链金融的概念框架。
1.供应链金融对象。融资的对象可以是固定资产，根据Christopher的研究，构成物流网络的生产设施和库存，清关和运输所需要的设备，以及固定资产都被整合到供应链中。运营资本包括流动资产的所有项目，它在一次生产周期或至少一年内被再转化成流动资产。流动资产减去短期负债就是运营资本净值。考察资金流的一个主要数据是资金周转周期，它反应了企业内部和供应链中动态和整体的净运营资本的绩效，计算方法如下：
资金周转周期=平均周转周期+应收账款期限-应付账款期限
2.供应链金融参与者。Lambert（1998）认为供应链金融参与者主要包括供应商、客户和作为供应链主要成员的核心企业，有时物流服务提供商被认为是支持成员。如果从资本转移和金融服务的角度扩大供应链，它的范围就变大了。
Pfohl（2003）认为，供应链金融参与者范围还包括财务供应链、广义和狭义的金融中介组织，如：银行、保险公司、租赁公司、保付公司、投资公司和私人股本公司等。
3.供应链金融工具。供应链金融的融资规模包括三个方面：多少资产（融资数量）需要被融资多长时间（融资期限），以什么资金成本率？它们之间的相互作用形成了资金成本。
资金成本＝融资规模*期限（时间）*资金成本率（%/时间）
资金成本率由投资的期望收益和投资者的期望风险、外部债权人的需求和企业的融资结构（加权平均资金成本）决定。传统的供应链管理和物流方法只考虑到融资规模和融资时间，例如：准时制生产或其他库存优化方法，而供应链金融则在研究中明确加入了融资的资金成本率。
（三）供应链金融系统构建
根据Erik hofman（2005）的研究，供应链金融系统构成主要包括核心企业和一级供应链合作伙伴及潜在服务提供商，企业间的合作还会扩展到二级供应链成员，直至满足最终需要的完整的供应链（见图1）。企业间的财务和运营活动紧密连接并相互依赖，上部（财务方面）的合作或下部（运营方面）的合作，只表示了次优化，潜在损失的利益可以通过合作的方法获得。供应链金融系统涉及财务职能、制度和供应链方法的合作，不能把它理解为一个孤立的概念，而是一个更复杂的系统。为了减少这个系统的复杂性，必须选择一个企业整合和管理供应链，连接不同的经营过程。
供应链金融对供应链资金流优化的影响
从本质上说，供应链金融通过连接买方、供应商和金融机构，以为企业提供运营资本融资为目标，连接了供应链项目和融资决策，加速了供应商的现金流，最终目标是优化整个供应链的运营资本，减少供应链总成本，增加供应链弹性。目前关于供应链金融对供应链资金流影响的研究，其焦点主要集中在供应链财务方面的影响，即利用供应链贸易伙伴的资金成本差异。许多美国的企业与其坐落在新兴市场国家的供应商相比，美国企业的资金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相关供应链交易中，将金融负担向具有最低加权资本平均成本的企业转移的战略，使按照不同资金成本运作的供应链产生更高的利润。
（一）通过供应链内部企业间融资优化供应链资金流
Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根据资金成本由融资资产和资本成本率决定，从资金成本率的角度，构建供应链金融的数学模型，阐明如何利用供应链中不同的再融资利率来减少整体的融资成本，同时指出供应链内的信息能够被用来减少投资风险和供应链内融资项目的资金成本。
其研究假设一个需要资金的实体N计划为项目P融资。模型包括两个参与者的供应链和金融市场（外部的），由于不同企业的风险不同，金融机构提供给双方企业资本的利率不同。供应链内部，存在其他的投资替换产品，一个企业能被另一个企业资助。因此，企业N有两种可供选择的融资方式：通过外部投资者K（金融市场）或供应链内部企业G获得融资。两种融资方式如图2所示。
模型涉及的变量如下：企业再融资利率iN，iG；供应链中潜在投资者G的信息水平p；项目的实际回报率rproject，G给项目P融资要求的回报率rG=rG（iG，p）；G的供应链融资运营收益y（供应链融资的外部影响）；供应链中以较低的成本c进行信息传递的可能性。
在该模型中，供应链外部投资者K不能判断项目P成功的可能性，但知道公司G和P的总体风险，假设公司G的财务可靠性高于公司N，则iG
其研究通过分析无信息成本和有信息成本条件下单周期静态模型，认为供应链融资在一定条件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一个回报率rG，对双方都是有利的。供应链金融将供应链内的参与者转变为中介机构，为其它企业提供融资，它能部分地克服银行和筹资者之间的信息不对称问题，降低融资风险，使筹资者以较低资金成本获得融资。
（二）有金融机构参与的供应链融资对资金流的优化
William Roland Hartley-Urquhart（1998）认为供应链融资可以简单地理解为“准时制借款”，就像物料计划的“准时制”一样，供应链融资要减少由于供应链伙伴没有协调它们的需求而产生的低效率。很多情况下，供应方的资金成本比买方的资金成本高。如果采用应付账款融资或卖方融资等供应链融资模式，可以使供应方以买方的较低融资成本融资。
应付账款融资潜在节约价值，可以通过对供应链内每个企业的净营业周期评估来考察。商业周期中资产可以被认为是由供应链每个参与者的库存和应收账款构成。在传统供应链中，通常供应商承担了最大的融资负担，在净营业周期中，占用供应商资金的天数约为70%，占用买方（制造企业）资金天数仅为30%，而买方相对于卖方却拥有较低的资金成本率。潜在的供应链成本的节约可以从供应链融资公式中得出：
其中，V表示年批发价值链成本节约率；n表示参与企业数量；P表示参与企业年价值链贡献比例；d表示参与企业为价值链融资的天数；t表示供应链的净商业周期；Δ表示资金成本率与伦敦银行同业拆息利差；D表示供应链参与企业最低资金成本率与伦敦银行同业拆息利差。
应付账款融资减少了供应链中拥有较高资金使用成本的供应商的资金占用，保证供应链的资产转换周期的资金成本尽可能最低，从而优化了供应链中的资金流。由于供应商利率成本的节约，买方可以获得额外的应付账款天数，从而增加买方的股东价值。另外，可以更好地激励供应商降低销售价格，或作为供应商的低价的补偿。
（三）物流金融对供应链资金流优化的影响
Stemmler and Seuring是最早使用“供应链金融”的作者之一，他们论及由物流产生的资金流的控制和优化。由物流引发的财务过程包括：库存管理、处理物流引发的资金流，以及对物流即刻反映的支持过程，如：库存风险管理。供应链中资金流优化的一种方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）从物流和资金流的关系分析中发现了对物流金融的需求。他认为供应链成员企业之间存在与库存相关的利益冲突。在供应链中，生产企业和零售企业经常遇到物流和资金流的临时分离。一方面在发货时发票没有签发，另一方面，应收账款的管理允许一定的支付期限，结果导致销售企业需要资金来弥补其中的资金缺口。
供应链参与者的困境导致了对集成的物流服务和金融服务的强烈需求。Stenzel提出：“物流服务提供商除了提供物流服务，还有金融服务”；Steinmuller考察了物流不动产融资的可能性。
Erik hofman（2009）探讨了基于物流服务提供商的存货质押融资业务，认为物流金融可以降低企业的融资成本，拓宽企业的融资渠道；能降低企业原材料、半成品和产品的资本占用率，提高企业资本利用率，实现资本优化配置；还可以降低采购成本或扩大销售规模，提高企业的销售利润。
结论
综上所述，供应链金融业务不仅让大企业的信用条款延伸到他们的供应商，并且能够利用应收账款的信用质量，使他们的合作银行以优惠利率为其供应商的未偿付票据提供融资。供应链金融可以显著优化供应链资金流。从整体上看，供应链金融减少了整个供应链的成本，而不是将成本从一个供应链成员转移到另一个成员。对买方而言，通过增加应付账款天数和降低库存减少了运营资本投入；减少整体借贷水平和成本；增加现金流。对供应商而言，供应链融资能够降低供应商资金成本率，并尽早取得货款。供应链金融战略的实施，对于加强企业供应链管理、增强企业竞争能力和提高企业盈利能力具有重要作用。
参考文献：
1.Siva Padmanabhan，G.V.Ganesh.Applying Classical SCM Techniques to Tap Savings[J].SETLabs Brifings，2007，5（3）
2.Aberdeen Group.Supply Chain Finance Benchmark Report[R]，2006
3.Hofmann E.，Supply Chain Finance-some conceptual insights[J].Logistic Management-Innovative Logistikkonzepte，2005
4.H.-C.Pfohl，M.Gomm.Supply chain finance：optimizing financial flows in supply chains[J].logist.Res.，2009（1）
5.William Roland Hartley-Urquhart.Supply chain financing system and method[P].United States Patent，1998
6.Erik Hofmann.Inventory financing in supply chains-A logistics service provider-approach[J].International journal of Physical Distribution & Logistics Management，2009，39（9）
作者简介：
[关键词] 企业管理供应链管理优化设计流程设计
推行供应链管理，这是当今企业整合内外资源，提升自己竞争力的重要方式。但当我们纵观现实时，不难看到，也并非是建立了供应链的企业其竞争力就得到了提高。究其原因，不是推行供应链的方式不对，而主要是供应链的结构形式设计不好。美国麻省理工学院斯隆学院的法恩教授指出，“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本的竞争力在于供应链的设计”。
为了做好供应链管理工作，本文认为重要的一件工作是要优化供应链的设计，要运用一些新思想、新策略与新方法于供应链的设计工作中。本文对这个问题进行分析，提出了对供应链进行优化设计的相应思想、策略与方法。
一、对供应链进行优化设计思想
目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应、生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。企业供应链的设计不应该只重视流程，而要在重视流程设计的基础上，运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。这些设计思想主要应有以下几项内容:实现产供销三方的精益生产与敏捷制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务；敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化与灵活性。
供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术，劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务，使企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化、灵活性、及时性和高质量。
1.注重准时制（JIT）生产
准时生产的的核心思想是消除或杜绝浪费，减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。通过JIT生产防止以下七种浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间造成的浪费;(3）搬运造成的浪费;(4）工艺流程造成的浪费;(5）库存造成的浪费;(6）寻找造成的浪费;(7）产品缺陷造成的浪费。构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。
2.体现全面质量管理（TQM）思想
产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目的就是向用户提供质量好的产品或服务,这需要在生产中贯彻ISO9000质量标准，做好全面质量管理工作。这里特别重要的是在供应链的设计中，要贯彻TQM的思想，一切有用户为中心，把下道工序视为上道工序的客户，客户满意是真正的质量标准。通过下道工序产品质量的满足，把各结点企业紧密联系起来。通过技术与管理的手段把残次品的降到最低，实现产品在供应链协作生产基础上的全过程控制和全面质量管理，以保证企业向市场提供优质价廉的产品与服务。
3.以链上瓶颈结点企业为中心的思想
对于不同的产品生产与服务的提供，供应链中各结点企业的能力不平衡是客观存在的。推行供应链管理不是一味追求链上所有结点设备的高生产效率，这样做势必造成各节点间的产品积压。理想的做法，应以“瓶颈”为中心来协调各结点企业产品的生产。这需要搜索链中存在的瓶颈环节，以瓶颈资源协调生产计划，注意提高瓶颈结点的生产能力。值得注意的是，生产中总是存在瓶颈环节，瓶颈随生产任务与企业内外环境的改变而变化。
二、对供应链业务流程优化设计方式
建立在上面的设计思想上，对供应链优化设计的主要的做法可从下面几方面进行:
1.以流程为主线，做好对供应链的对内与对外优化设计
供应链优化设计过程应包括内外这两个方面，不能做好一方，而丢掉另一方。内部的供应链优化是外部供应链优化的基础，如果没有内部优化过程，企业外部的链接也不可能很好地进行。企业以流程为主线，精确地将内外结点企业各种能力综合在一起，当供应链体现了这种综合的“能力”，企业就能获得很高的绩效。
2.采用先进的新技术手段与整合生产的物理流程对供应链进行优化设计
供应链的组建从一定的角度看，是一个企业的运作战略与优化业务流程的整合过程。在这个过程中，要注意运用新技术以支持了流程的改革或新流程的建立，通过流程改革或新流程的建立同时，使企业联系更多潜在的贸易伙伴，使效率与效益比以前更好，而费用比以前更少。
3.了解客户的需求，实行客制式的服务导向
在现实多数情况下，供方只是收下客户的产品订单，并没有完全理解客户的需求。在供应链中应该整合买方与卖方行为需求，这是增加供应链效益的机会。许多公司发现，它们的效益总是来自与市场相关的客户基础数据，就是一个例证。当企业理解了客户为什么有需求及需求什么，也就获得了最宝贵的基础数据，这是降低供应链总成本的重要一环。而供应链的一个重要作用是通过链上各结点企业的生产与服务的传递，实现客户满意度和效益的最大化。实现这个目的一个做法，就是要提供客制式生产与服务。这需要企业通过识别客户、区域、通路和市场，以此为基础选择企业组建供应链。这样组建的供应链对用户的针对性、及时性、服务性更好，竞争力更强。值得注意的是当产品越普通、服务越特殊时，企业客制式生产与服务就越需要。以客制式服务导向组建供应链，使合作伙伴效益倍增。
4.随环境变化情况对供应链组织架构进行变革
环境是变化的，组建的供应链也应是变动的。为使组建的供应链组织最优、结构良好、反应灵活，要平衡企业不同的目标和优先级的选择。做好这项工作，要找出执行和建立一个价值链的运作模式。然后，依企业目标与选作的运作模式对供应链进行评估和整合。包括基础的架构、信息技术、管理系统、管理机制、企业操作和技能、企业文化等。不断地对供应链组织结构与管理方式进行改革，使供应链能最佳的适应企业的生产经营的内外环境。
5.部门平衡，抓住重点，由局部到整体优化
对供应链的优化应先易后难，先局部再到整体进行优化。具体做法可逐步开始:(1）平衡部门或单位的职能、部门绩效，对供应链进行优化改进。(2）分析关键环节或重点部门，做好关键环节与重点部门的供应链设计。(3）“跨职能”的，以规划模式、增进技术、投入更多有能力的人员或有经验的人员的方式跟踪供应链中的流程过程，对供应链整体优化，以整合不同流程的效率，体现成本降低和效益增加。
三、对供应链优化设计的评价指标
有效的供应链对于企业的竞争力是至关重要的，应选择合适的指标对其进行评价，以分析供应链的优劣，寻找问题，不断改进，取得最佳的设计效果。
供应链优化设计的质量可以从以下几个方面进行评价：
1.产品的质量、成本与交货期
供应链的组织形式是为了提高企业的竞争能力，及时满足用户的对产品的质量、数量、交货时间以及对产品的某些特殊要求。因此，产品的质量、成本与交货期是评价供应链优劣的首要指标。
2.柔性化
现时多数企业生产系统是刚性的，产品的品种、数量、质量技术指标不好随意变动，既使能够变动，为此而付出的成本比较高，很不经济。组建供应链充分利用各企业的资源，其中重要的一个功能，就是为了提高企业的柔性即灵活性生产。目前企业供应链设计需要有Internet、EDI 等信息技术的支持，以加速生产与市场信息在链中的流通，提高链中各企业的生产柔性及对市场的响应速度。
3.集成化
供应链的核心思想是集成，它将链中的企业加以集成和整合，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链资源集成有信息集成、物资集成、管理集成等，关键在于信息集成和管理集成，它关系到供应链整体优势发挥的大小。
4.增值性
供应链是物流链、信息链、资金链组成的一条价值增值链，供应链中每一个结点环节应该是价值增值的环节。考察供应链的组织结构时，应分析每一环节是否存在价值增值，选择的结点企业是否能使此环节的增值最大。
【关键词】敏捷供应链 绩效评价 指标量化
一、敏捷供应链与供应链绩效评价
“敏捷”是指一个组织对由产量和品种等变化造成的需求变化所做出快速响应的能力,也指根据顾客的个性需求开发设计或生产产品,并以合理的成本和高效率的物流活动满足顾客的需要。面对市场全球化的趋势及激烈的市场竞争,供应链系统本身应具有快速响应需求变化的敏捷性,敏捷供应链正是在为适应时间竞争、提高对市场反映速度的背景下产生的。敏捷供应链是一种在不确定性的、持续变化的环境下,为了在市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化动态联盟和协同运作的供应链。它以核心企业为中心,通过对资金流、物流、信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及终端费者整合到一个统一的、联系程度较高的网络链条中,以形成一个极具竞争力的战略联盟。它区别于一般供应链系统的特点在于敏捷供应链可以根据动态联盟而形成或拆解,还可以快速地重构或调整。绩效评价是对某个组织或实体的运行效果进行衡量,并对结果进行综合评估的过程。它运用数理统计和运筹学等方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量定性对比分析,对某一实体单位一定经营期间的经营效益或运作情况做出客观、公正和准确的综合评价。
综上所述,可以将供应链绩效评价定义为:从财务、内部业务流程等角度对整个供应链及供应链上的相关企业进行综合分析、测量和评定,以及对供应链进行横向和纵向比较,从而找出供应链自身的变化及差距,进而达到增强自身竞争力目标的过程。
二、敏捷供应链绩效评价指标的选取构建
1、构建原则
供应链绩效评价不同于单个企业绩效评价,要考虑供应链上节点企业的相互影响,比如对于供应链上某一供应商来说,它提供的原材料价格很低,如果孤立地对这一供应商进行评价,就会认为该供应商的运行绩效较好,其下游节点企业若仅考虑原材料价格这一指标,而不考虑原材料的加工成本,就会选择该供应商所提供的原材料,若是这种原材料不能满足该节点企业生产工艺要求,这势必会增加生产成本,从而抵消低廉的价格优势甚至造成总成本的增加。因此,选取的供应链运行绩效评价指标,不仅要能评价该节点企业的运营绩效,还要能对其上下游节点企业乃至整个供应链的影响进行评价。因此,选取能有效地评价供应链绩效的指标时,应遵循以下原则:第一,尽量采用实时性、动态性的指标。根据这种指标进行实时评价要比事后分析更有价值;第二,要采用反映供应商、制造商及客户之间关系的指标体系;第三,要采用能反应供应链业务流程的绩效指标体系;第四,评价体系除了能反映单个节点企业在供应链中的运营情况,还要能反映整条供应链运营情况;最后,应采用定量指标与定性指标相结合,绝对指标和相对指标相结合,财务指标和非财务指标相结合的原则。
2、敏捷供应链绩效评价指标的选择及量化
结合已有成果及大量文献资料,我们总结以下几类敏捷供应链的评价指标。
(1)敏捷性指标。常见的能体现供应链敏捷性的典型指标有以下几个。产品柔性。该指标反映了生产需求变化后,供应链适应产品生产能力变化的能力,可用实际生产能力利用与涉及生产能力的比值来表示。数量柔性。该指标反映了能够由供应链满足的需求数量占顾客总需求数量的百分比。设顾客需求D服从均值为?滋、标准差为?啄的正态分布,即D~N(?滋,?啄2)。Qmax,Qmin分别为某一时间内的最大产量和最小产量,dt为时间t内的顾客需求量,N为要考虑的时间段数,则平均需求与需求d的方差S分别为: =d ,S= ∑(d -t) -1,这样产量柔性f1可定义为f1=P(Qmin≤d≤Qmax),即f =?椎 -?椎 。交货柔性。它反映敏捷供应链调整其计划交货期的能力,可以用交货期内的松弛时间占交货期的比例来表示,设t表示接受订单的时间,Lj为j(j=1,2,3,……,J)项任务最迟应该完成的时间,Ej为第j项任务最早可以完成的时间,则交货柔性可定义为f = 。
(2)运营能力指标。运营能力指标可借鉴企业绩效水平评价中常使用的一些指标。净资产收益率。该指标是反映敏捷供应链盈利状况的最直接、最综合的关键指标,它反映企业自有资金的投资收益水平。净资产收益率= 。市场占有率。市场占有率等于产品销售数量与市场需求数量之比。总资产周转率。资金周转率反映了资金利用的效率,它是综合评价供应链全部资产经营质量和利用效率的重要指标。总资产收益率= 。库存周转率。库存周转率在反映库存周转速度和库存占用水平的同时,也反映了供应链的运营状况。库存周转率= 。成本费用利润率。运营总成本由人力资源成本、资产成本、信息成本等物流成本组成,产品成本费用利润率反映了供应链的盈利能力。成本费用利润率等于利润总额与运营成本总额之比。
(3)客户满意度指标。产品合格率。可反映供应链产出产品的质量状况,是表现供应链综合管理水平以及供应链竞争力的重要方面,等于合格产品与总出产产品数之比。准时订单交货率。用以反映供应链的协作配合能力,即生产组织管理能否跟上供应链的运作节拍,等于一定时期内准时交货次数与该时期内总交货次数的比值。客户保持率:该指标是用户满意度的最终体现,用一定时间内老顾客数量与该段时间内总顾客数量之比表示。
(4)供应链协调性指标。在供应链协调性方面主要考虑通过物流和信息流两个方面的指标综合反映敏捷供应链节点企业之间协调计划和生产的能力以及信息共享的程度。供应商准时供货率。该指标反映了供应链中物流的协调能力,等于供应商准时交货次数与总交货次数之比。供应商产品合格率。反映了供应链物流过程中供应商的产品质量情况,等于供应的合格产品总量除以供应商的产品总量。节点企业间的产需率。反映供应链中供应商与节点企业间的供需协调关系,等于供应商企业生产产品数量与下游企业对该产品需求量之比。信息及时率。反映供应链上下节点企业之间共享信息的及时性,等于及时信息量与总信息量的比值。信息传递准确率。反映供应链上节点企业之间共享信息的准确性,等于准确信息量与总信息量的比值。信息共享比率。共享信息的比率,是指供应链的成员企业之间共享信息的数据量占数据总量的比值。
(5)创新能力指标。专利保有度。它反映了供应链在整个行业中的整体技术水平,是供应链核心竞争力的表现,等于供应链专利技术拥有量与行业专利技术拥有量之比。新产品开发率。反映供应链整体产品创新能力和响应市场的能力,是供应链生命力的体现。新产品开发率等于开发成功的产品数量与拟开发总量之比。R&D投入比率:指的是供应链各成员企业研发费用占总销售额的比率,反映了对研究开发的投入程度。R&D投入比率等于研究开发费用占销售额的比率。
三、敏捷供应链绩效评价研究方法
1、基于优化仿真的绩效评价方法
基于优化仿真的方法可用于分析全面的敏捷供应链模型,同时考虑策略性和作业性因素。在敏捷供应链模型比较简单时,用代数、微积分、概率论等数学方法获取问题的准确信息是完全可能的,这也称为分析法。然而大多数实际系统十分复杂,无法建立精确的实际模型,必须借助仿真的方法对模型进行分析,获取所需数据以评价模型运行绩效。仿真方法也可用于组织决策问题的研究,利用敏捷供应链建模与仿真可以达到不同的目的。例如可以研究在存在需求放大效应时敏捷供应链中各种战略决策的效果,也可以研究与供应商处理共享信息的效果,以及测试供应链重构后的性能。在优化仿真方法中,评估信息共享和协调所产生的影响具有特别重要的意义。在物理实体不变时,各实体分享信息的方式和协作问题求解的方法是不断变化的,因此会对供应链产生不同的影响。对此,可借助多agent理论研究供应链上各个实体协调和合作。建立在多agent结构基础上的敏捷供应链仿真系统的不断涌现,也为敏捷供应链绩效评价方法的研究提供了新的思路和方法。
2、数理分析方法
数理分析方法的主要思路在于使用和创造更新的数理评价方法,拓展评价分析的适用范围和评估结果的科学性和准确性。其中有代表性的一些方法,如网络分析法,完成了定性向定量转变的层次分析法以及模糊分析评价方法,以相对效率概念为基础,以凸分析和数学规划为工具开创的DEA-C2R模型,即数据包络分析方法。目前研究的焦点在于多要素,多层次复杂指标的有效整合。
四、敏捷供应链绩效评价的意义
敏捷供应链绩效评价研究是敏捷供应链管理研究的重要组成部分。从单个的供应链节点到整条供应链,从基于功能的业务执行到基于流程的业务协调,敏捷供应链绩效评价问题存在于供应链的各个环节。敏捷供应链的实施到底能给敏捷供应链上的企业群体带来怎样的效益,就需要对其运行状况进行必要的度量,并根据度量结果对供应链运行绩效进行评价。因此,敏捷供应链绩效评价的意义主要体现在以下几方面。首先,评价可以全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力;其次,评价可以建立有效激励机制的参照标准,同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系的基准;再次,对企业所属的供应链进行评价,能够发现不足,并提出相应的改进措施;另外,作为敏捷供应链业务流程重组的评价指标,能够发现并剔除绩效不佳的结点企业。
五、结论
有了科学、合理的评价指标只是完成了敏捷供应链评价的基础工作,评价的实施还需要健全的绩效评价组织来执行。这个组织是选择敏捷供应链绩效评价模型、建立评价指标体系、选择评价方法、设定评价标准的组织。由于敏捷供应链中各节点企业的地位是对等的,没有一个组织有权限领导建立敏捷供应链绩效评价体系。因此,针对敏捷供应链自身的绩效评价,可以由供应链核心企业作为发起者,邀请供应链中的节点企业共同参与,协商建立敏捷供应链绩效评价体系。并在评价系统中综合反映所有伙伴的利益。另外,上述评价指标还谈不上全面一说,随着敏捷供应链管理理论、技术的创新发展,某些指标势必会被淘汰,新的更加科学、简单易行的指标还需要我们进一步探索。
【参考文献】
[1] 刘坤:基于模糊层次分析法的敏捷供应链的绩效评价研究[D].南京航空航天大学,2006.
[2] 李愈:供应链绩效评价体系研究[D].西南交通大学,2005.
[3] 刘家国:敏捷供应链绩效多级动态模糊综合评价模型研究[D].哈尔滨工业大学,2005.
关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理
随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。
近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、ERP的供应链计划
ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(BillofDistribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期；必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。
三、基于APS的供应链优化
1、基于APS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。
在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。
需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？
同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
2、APS所依赖的一组核心能力
为了达到这些高级的计划能力，APS依赖一组核心的能力：
计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。
可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
基于约束的计划——硬约束和软约束。
APS可以达到同时传播影响到上游和下游。
在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。
3、APS与SCM、ERP的关系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。
综上所述：企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后，实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。
参考文献：
[1]翁心刚.物流管理基础[M].北京：中国物资出版社,2006.175.
[2]李严锋,张丽娟.现代物流管理[M].东北：东北财经大学出版社，2005.41.
[3]张铎,林自葵.电子商务与现代物流[M].北京：北京大学出版社，2005.276.
[4]霍红.物流师,认证教材[M].北京：中国物资出版社，2004.58－59.
注释：
【关键词】供应链管理 企业创新
2016年11月11日，天猫淘宝“双十一”狂欢节用了不到7分钟就突破了100亿元的成交额。阿里巴巴“双十一”全天成交额达到1207亿人民币，再次刷新了记录。如今在中国，“双十一”已成为全民购物的节日。无论线上线下，“双十一”当天的购物优惠活动比比皆是，而支撑这场狂欢的则是物流与供应链的快速发展。
很多人对于物流的理解来自于在网络上购买商品后快递员将商品送到家门口的过程。实际上，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，是整个供应链过程中不可缺失的一环。那么什么是供应链管理呢？在《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究》一书中，作者将供应链管理定义为：用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。[1]
通过作者的定义我们可以看到，供应链管理的目标是在满足服务水平的同时使得整个系统的成本最小化，而目标的实现与确定商品的数量、时间及地点的选择息息相关。供应链管理的过程不仅仅是企业内部不同部门的运作协调整合，更是整个供应链上各个企业之间的战略性协作。它以系统中核心企业为中心，将系统中的物流、信息流、商流和资金流加以整合利用，从而优化系统的运作效率来提升整个系统的竞争力并实现更多的价值增值。
供应链管理的发展经历几个阶段。早期的供应链实际上是单一企业内部的一体化管理形成的过程。通过整合自身不同部门间的协作，从而优化采购、生产、仓储、运输的过程来提降低企业自身的成本、提高运作的效率。随着人们供应链认识的不断加深，供应链系统的链条被不断拓展。它不仅仅局限于单一的企业，而是转向于企业间的合作，企业的上下游逐渐被纳入进来。一个完整的供应链链条包含了核心企业、核心企业上游的供应商、核心企业上游供应商的供应商、核心企业下游的用户、核心企业下游用户的用户，整个链条也由线性逐渐趋于网络化。至此，供应链已成为价值链的协作过程。
企业在对供应链认识加深的同时，通过不断地开创新型生产管理方法、培养战略性合作伙伴、进行技术革新、创新商业经营模式等方式，提升了整个供应链体系的效率，实现了价值增值。
二十世纪中期，丰田公司开始实行JIT（Just in Time）模式进行生产，即准时制造。这种模式是以市场的需求作为导向，区别于以往大批量生产线的生产，通过有效的组织生产过程中的各个环节，将所需的物料在所需的时点以需求的数量来生产。准时制造模式是一种拉动式的生产模式，它以后端的需求为出发点，来依次拉动前端工序的生产。这种方式与传统的生产方式相比，优化了生产，减少了库存，使得企业内部的运作效率得到了提高，并有效的控制了成本。
到了二十世纪后期，全球经济的竞争愈加激烈。传统的供应链管理模式局限于优化企业自身的运作，而为了适应竞争的需求，许多企业都同时将自身成本的降低与供应链中合作企业的成本降低作为目标。随着信息技术的发展，信息共享使得这一目标变为可能。通过建立战略性合作伙伴关系，供应链中的合作企业采用信息共享的方式进行协作。零售商将自己实时的销售数据开放给供应商，使其可以更好地预测零售商的销售需求并将提前期缩短。这便是沃尔玛与宝洁建立的战略性合作模式。在这种模式下，作为供应商的宝洁公司通过信息系统对零售商沃尔玛的商品销量、库存等信息进行分析，采用连续补充库存的方式，小量多次地连续补充库存，使得企业双方的库存量得到优化，以达到供应链系统中库存的最小化。沃尔玛与宝洁进行了深入、全面地合作，涉及了信息系统、客户关系、仓储、物流等方面，最大程度地降低了供应链整体的成本、提高了整个供应链的运行效率。这种供应链中合作企业的战略性合作伙伴关系提高了供应链整体的竞争力，实现了双方企业间的共赢。
二十一世纪是电子商务快速发展的时期，企业竞争已经成为了供应链的竞争。近年来，中国的电子商务蓬勃发展。人们越来越习惯于电子商务所带来的快捷性及便利性。电子商务企业的不断创新使得企业自身及企业所在的供应链整体竞争力不断增加，为整个供应链网络实现价值增值。
如今，“双十一”购物狂欢节已经成为举国同庆的节日。在电商迅速发展的今天，谁能够更好地整合供应链网络中的各个环节、优化操作流程、提高运作效率谁便赢得了客户赢得了商机。在网络购物的时候很多人以收到货物的时效性作为选择标准，而京东以自建物流为基础推出了211限时达、次日达、夜间配等服务，使得其成为一些客户的首选。自2007年起，京东开始自建物流，布局仓储、运输。目前京东已有上百个大型仓库，仓库占地面积已逾百万。其配送站点多达两千多个，并同时拥有上千个自提点，覆盖了近两千个县区。京东在上海建成的“亚洲一号”仓库采用了国际领先的自动化物流设备，大大提高了作业效率。在物流基础建设的同时，京东采用先进的技术以及科学的管理法不断优化供应链系统内的运作。京东大量使用物联网技术，在仓储操作过程中，提高了分拣效率、使客户等待时间大幅缩短，同时自动化技术的应用使得人工成本得到有效控制；在配送过程中，一方面后台管理人员可以即时监控物流车辆的运行状况，另一方面，形成的可视化商品运输信息给客户带来良好体验，与此同时所有收集来的运输数据信息可以用于分析以便优化今后的配送流程。在供应链前端的计划，京东通过大数据的运用，设计采用不同模型来进行需求预测、价格预算等，同时进行整体库存分析实现自动补货与自动调拨。在与供应商的合作上，京东采用了CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），即协同式供应链库存管理，实现了供应链的协同采购与供应商的协同管理，与供应商形成了紧密的合作关系。在科学技术不断革新的今天，京东利用科技的发展不停创新，打造智能化供应链体系。在大数据的驱动下，京东基于分析行业、合作伙伴及自身的数据，预测消费的趋势从而确定采购的品种与数量，实现选品战略的智能化。通过利润最大化的考虑，分析库存周转与处理来实现智慧定价。日前，京东宣布成立Y事业部，旨在利用人工智能技术来实现供应链的智能化并驱动零售的革新。在技术创新的支持下，京东已成功解决了供应链管理中的几个关键问题：配送网络配置、配送战略、库存控制、战略伙伴、信息技术、智能定价等。先进的技术与企业的创新使整个供应链网络的运作得到优化，平衡了成本与效率，使供应链不断创造新的价值。
近年来供应链管理还衍生出了一种新的业务模式，供应链金融。在供应链中一般存在一个处于主导地位的核心企业与许多处于从属地位的中小企业组成。供应链金融以一种新的模式将以往对单一企业的信用进行评价改变为以供应链中核心企业为依托对整个供应链体系进行信用评价，创造性地解决了中小企业的融资问题，减少对供应链中资金流的影响，从而提升整体供应链的运作效率。
供应链管理发展至今经历了不同的阶段，日益激烈的竞争使得供应链中的企业协作越来越紧密。以往单一企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。现在单个企业无法在竞争中获得更多的利益，而我们也不可以再孤立地考虑问题。信息技术的革新使得供应链中的企业实现了信息共享，云计算、大数据等业务的发展使得供应链管理一步步走向智能化。供应链中供应商、制造商、分销商、零售商各自的职能界限越来越模糊，供应链的整体利益越来越重要。技术进步推动供应链管理发展的同时，企业的创新也在不断优化供应链的效率。在供应链管理发展过程当中，新型的生产管理方法和策略不断被创造，从准时制造精益生产到建立战略性合作伙伴关系，从供应商管理库存到协同式供应链库存管理。每一次创新带来的都是供应链管理的新的突破，使得供应链运作不断优化，供应链的整体成本不断降低，供应链中的企业实现共赢。
现在当我们坐在电脑前或是使用移动终端，便可以为自己在网络上以优惠的价格选购心仪的商品，并享受着快捷的配送服务。这背后便是协同企业高效的供应链管理为我们带来的便利生活。
参考文献
[1]David Simchi-Levi等著，季建华、邵晓峰译，供应链设计与管理：概念、战略与案例研究（第3版），中国人民大学出版社，2010年.
[2]Donald J.Bowersox等著，马士华等译，供应链物流管理（原书第3版），机械工业出版社，2010年.
1供应链管理的关键技术
由于对供应链管理的研究重点和研究方法有所不同，供应链管理的关键技术也是有所区别的，笔者将供应链管理的关键技术分成两类：一类是供应链管理系统的实现技术；另一类是供应链管理的决策优化技术。其中供应链管理系统的实现技术不仅包括管理系统的研究与开发，更包括对整个供应链管理体系的研究，而供应链管理的决策优化技术则主要通过数学建模的方式来解决供应链管理中的决策问题，从而实现对供应链管理的更换应用。具体如下：
1.1供应链管理系统的实现技术供应链管理系统的实现技术主要包括两个方面的内容：一是管理系统的设计与开发技术。即根据供应链管理体系结构结合现代信息技术手段来设计相应的管理系统。在供应链管理诞生的初期通常使用ElectronicDataInterchange技术来实现，这种技术很好地满足了当时供应链管理的需求。但是随着科学技术的发展尤其是互联网技术的发展，供应链管理系统的设计与开发已经逐渐地开始以互联网技术为基础来进行构建，比较有名的管理系统如SAP公司的等都是通过互联网技术来实现信息的与传输，从而实现各个企业的信息共享，完成协作。目前，专家学者们将目光瞄向人工智能技术，希望通过人工智能技术来实现供应链管理系统的自主决策，但从实际情况来看，这种技术不够成熟，无法大范围的推广使用；二是供应链管理的体系结构研究。严格的来说，供应链管理的体系结构并不属于供应链管理的关键技术，只是一种理论上的研究，但是由于其是供应链管理系统设计与开发的重要前提，因此笔者才将其视为供应链管理的关键技术。
1.2供应链管理的决策优化技术在供应链管理的过程中会涉及到一系列的管理问题，如生产决策、产地决策、运输决策、合作伙伴的选择决策等，决策的好坏与否决定了供应链的效率高低，因此一直以来都备受各个企业的重视。而供应链管理决策优化技术是通过数学建模的方式来为企业管理者提供更好的数据服务的一种技术。例如产地决策主要包括生产位置、仓库和货源三个内容，其对供应链的效率、企业的效益有着最直接的影响。如果仅仅依靠管理者的主观经验来进行决策往往会出现重大的失误，对企业造成很大的影响，这种情况下可以通过线性规划、启发式算法或者仿真等方法来进行求解，从而保证决策的正确性。此外，合作伙伴的选择决策可以通过招标法、直观法、数学规划与统计概率法来解决，生产决策可以通过排队论模型、网络流模型或者流体近似法来求解等。
2供应链管理的应用趋势
随着科学技术的发展，现代社会已经逐步的开始进入知识经济与电子经济并存的时代，电子商务已经逐步成为了主流商务模式。所谓的电子商务指的是通过网络来进行生产、营销、销售等经济活动，其并不仅仅指依靠互联网技术来进行的商务活动，还包括利用其他电子信息技术来解决问题、降低成本、增加效益的商务活动。从供应链管理的发展趋势来看，笔者认为，供应链管理在未来将更多地应用于电子商务领域，如通过网络来实现对原材料的查询和采购，对产品信息的展示等。
2.1企业内部供应链管理在企业内部，供应链管理将逐步通过互联网技术来实现自动处理商务操作和工作流，同时增加对重要系统的数据的存取，以便于企业内部之间能够共享信息，共同解决客户问题。同时企业内部的供应链管理还能够更好地提高企业开展商务活动的灵活性，对市场的变化做出最及时的反应，为客户提供更好的服务。
2.2企业与合作伙伴之间的供应链管理在以往，企业与合作伙伴之间的联系往往是通过工作人员来进行联系，而这也导致了信息的延后性。而将供应链管理应用于电子商务时代的企业和合作伙伴之间，一方面能够保证信息的真实性和时效性，另一方面能够实现企业和合作伙伴之间在商务处理上连接起来，形成一个虚拟企业，共同为整体供应链提高增值服务。
2.3企业与客户之间的供应链管理目前，企业在网上开店已经是一种普遍现象，这种方式使得企业和客户之间的关系发生了重大的变化，企业和客户之间关系纽带已经不仅仅限于产品的销售，更多的是以服务的方式来满足客户的需求，这也需要供应链管理来进行相应的变革。通过供应链管理来整合企业的上下游产业，构建一个电子商务的供应链网络，消除传统供应链上不必要的运作和消耗。
作者：江春单位：弘生集团有限公司浙江弘生百家商贸连锁有限公司
关键词：蔬菜供应链;库存管理;优化
中图分类号：F327 文献标识码：A
收录日期：2014年10月30日
库存管理作为供应链管理的核心问题，对蔬菜供应链的可持续性发展起着至关重要的影响。传统的库存管理都是站在各自的立场独立地来处理解决一系列问题，而现今随着社会的进步、经济的发展、管理水平的提高，传统的库存管理已经不能很好地使蔬菜供应链低成本高效运作了，这就要求我们以一种新的视角对蔬菜供应链库存管理进行研究。
一、寿光市蔬菜供应链库存管理模式现状
消费者的需求是长期性的，但由于农产品生产的特征所限，其产品供应是有周期性的，由于这种矛盾的存在，不可避免地需要运用仓储的方法。因此，为了更好地满足消费市场，很多企业会建造自己的保鲜库来存储一些蔬菜。到目前为止，寿光市企业大多采用的库存主要管理模式有：
（一）独立库存管理模式。此库存管理模式不仅能保证足够的市场供应量，同时使自己的生产需求得到满足，还能使企业获取不同时节的价格差所带来的利润。例如，加工商为了防止市场供求变动所带来的损失而建造的库房，零售商为了更好地满足消费者的需求而建造的库房，生产者为了使产品有个好价钱而建的库房等。独立库存控制策略是独立库存管理模式的主要经济策略，该策略主要侧重于优化本单位的库存成本。（图1）
（二）协作库存管理模式。近年来，一些高科技示范园和绿色食品示范基地相继在寿光建成，“基地+公司+农户”的发展模式得到了充分发展。在生产端，原料供应的数量和质量得到了有力保障。在销售端，与分销商签订买卖合同并共同制定销售计划，同时及时监督和管理分销商的销售行为，在库存管理方面实行协商协作，共同制定库存计划，从企业的共同利益出发，使企业之间有共同的需求预期。在这种管理模式下，库存需求已经变成了企业间共同协调的结果。（图2）
二、寿光市蔬菜供应链库存管理模式存在的问题
目前，寿光市大型农产品经营企业较少，小型中型企业占其物流中心供应链农产品供应企业的大多数，由于资金不足，这些企业的仓储设施很难达标，无法做到及时保鲜。具体表现有以下四点：
（一）供应链的整体观念不足。各个企业为增加自身收益，更加注重的是对自身库存成本的控制与优化，从而忽略了供应链的整体观念。就供应链整体而言，这种以自我为中心的库存管理方法与当今高速发展的经济市场是不协调的。达到整体最优才是最好的优化管理，但是供应链上各个关键企业仅着眼于自身利益，一定会对整体的供应链效率产生很大的影响。
（二）没有良好的保鲜存贮技术。当前，处于农产品供应链上的企业多为中小型企业，由于资金匮乏，一些企业在产品存储、保鲜方面投入的资金不足，没有优良的仓储设施，造成了农产品的大量库存损耗，不但无法保证农产品的质量安全，而且极有可能在产品滞销时，因为农产品的腐烂变质造成经济效益的大幅降低，这大大增加了农产品的成本，降低了企业在市场中的综合竞争力。
（三）合作与协调性不足。供应链上的各企业之间协调与合作的要求无法得到满足，大大降低了供应链的效率，延迟交货、服务水平下降等现象时有发生，同时合作与协调性的缺乏使库存水平被迫增加，其库存管理费用也相应的增加。
（四）产品供应链竞争力不足。农产品加工企业的直营业务是生产加工，其他业务方面并不精通，缺乏经验，农产品供应链竞争能力不足。
上述问题的存在都将导致供应链整体的运行效率降低，最终导致市场综合竞争力的降低，因此对寿光蔬菜供应链的优化十分有必要。
三、寿光市蔬菜供应链库存管理模式优化
蔬菜的生长特征决定了蔬菜的供需有相当强的季节性，且其需求和供给的波动幅度较大，这就使得产品经营企业所拥有的存储设施时忙时闲，增加了单位库存商品的库存费用。因此，我们应该着眼于整体，结合寿光市物流中心的农产品经营企业现状，优化其库存管理模式。结合寿光市物流中心农产品供应链的发展现状及其存在的问题，图3对其做出了详细的展示。在新的库存管理模式中，第三方物流企业承包了生产商、加工商、销售商等所有的库存，生产商所生产的产品和加工商加工出来的产品不经过其他环节直接运往第三方物流企业仓库，并且物流企业对销售商施行JIT配送。（图3）
由于农业行业的特殊性，仓储保鲜对供应链的有效运转作用巨大，因此优化库存管理具有十分重要的意义。进行优化后其库存管理模式下的农产品供应链的特点如下：
1、由第三方物流企业管理供应链上的生产者、加工商、零售商等的库存，能有效减少企业成本，企业可以有更多的精力置身于自身的核心业务，提高自身服务质量和在经济市场中的核心竞争力。
2、第三方企业对整个供应链的库存掌握，能够保证供应链中的高效率。从短期的经济效益来看，优化后的库存管理模式可以使企业的生产设备和人力资源得到充分的利用;从长期的发展角度来看，优化后的库存管理模式使农产品在竞争激烈的市场中的成本优势大大增加。
3、将库存承包给第三方物流，能够使企业在一个更大的范围中对其库存能力进行调度，较之企业自身的库存管理柔韧性更高。
4、对库存管理模式优化后，各个企业之间的合作变得更加紧密，供应链中各项业务所需时间减少，产品的生产、调度、开发、销售等环节紧密相连，提高了整个供应链的生产和流通效率。
本文建立了基于第三方物流企业库存管理的寿光市蔬菜供应链库存管理优化模式，农产品生产者、加工商以及零售商将库存业务外包给第三方物流企业，供应链成本能够得到有效的降低。
主要参考文献：
[1]李学建.寿光市蔬菜物流配送中心的发展现状分析[J].商场现代化，2013.18.
本刊记者 吴姣
物流企业除了要在加强自身建设改变粗放经营，力求多元化发展等方面下功夫之外，进行可行性规划咨询也至关重要。上海知行智融供应链科技有限公司（以下简称“智融科技”）以提升中国物流及供应链领域智能、协同为己任，通过自主开发、与国内外领先的研究机构合作，以及在软件、咨询、教育培训方面与资本的嫁接，实现了包括生产贸易企业、物流服务企业在内的多方共赢。近日，记者采访了智融科技首席顾问符振东先生，听他谈了的关于物流企业战略咨询、供应链优化和企业并购等方面的内容。
供应链优化与行业并购专家
“物流是个大产业，不同子产业有不同竞争特点和发展机遇，物流企业耍立足自身的能力和资源，匹配外部的发展趋势，找到适合自己的发展道路，必要时候要借助外脑智库。智融科技已经帮助过多家中大型物流企业成功进行转型升级，包括合同物流公司、国际物流公司和铁路物流公司。我们支持物流企业转型升级首先是在战略层面帮助企业进行正确的定位和商业模式创新，战术层面帮助物流企业有效管理变革，如并购和整合管理、运营体系优化、融资管理、信息系统优化，优秀高管引荐等。”符振东说。
符振东表示，物流供应链优化是企业降低成本和提升服务的有效手段，但在经济快速发展阶段被中国生产分销企业和物流企业忽略了，现在由于经济下滑企业开始逐渐重视。以前国内物流供应链重点主要在运营管理层面，对物流供应链优化重视不够，也缺乏专业的咨询机构和人才以及工具来优化物流供应链。物流供应链优化的价值是可以被衡量的，对于没有系统规划过的企业，物流供应链优化有巨大的价值发掘空间。由于物流供应链规划设计不等导致的失败案例很多，所以企业一定要重视并与专业的机构合作。智融科技创办了物流供应链管理研究院，并与多家国外知名协会和大学开展战略合作（如美国物流与运输协会、MIT、安特卫普大学等）。
“智融科技在物流供应链优化方面取得了阶段性的成果，包括开发出物流供应链优化的工具方法，并成功为多家优秀企业提供物流供应链优化咨询服务。智融科技物流供应链优化服务主要包括物流网络设计、园区规划、仓库布局与设备集成、运输优化、物流外包优化、库存优化、精益物流、采购优化等。集成供应链资深咨询专家和国际公认的领先优化软件，以客户收益结果为导向、协助客户落地实施、众多成功优化案例积累、收费模式多样选择、可依据优化的节省与客户分享利润而无需先期投入，是智融科技供应链优化服务的优势所在。”符振东补充道。
符振东认为，不考虑并购付款方式和行为、从行业的角度，并购包括了横向并购，纵向并购和混合并购三种。并购有很多的动因，是企业的一种战略选择，物流企业成功并购一定要在战略和财物层面实现1+1>2的效果。由于并购从战略决策到整合有不同阶段的风险，全球大约70%的中大型并购是失败的，国内外物流行业并购的失败案例也很多，所以物流企业在并购规划和实施过程中需要专业的公司协助。智融科技在物流并购方面研发出业内首个成功并购模型，结合物流行业的资深专家经验，能有效为企业规避并购和整合的风险。此外，智融科技能为出让方提供：制定推介报告、加强公司治理、寻找和选择收购方、设计交易方案、与并购方沟通并协助谈判、协助实施交易方案以保证出让方收益的服务。智融为并购方提供服务包括：协助制定经营战略和发展规划、制定并购目的和标准、搜寻目标、协助尽职调查、设计并购方式和交易结构、协助与出让方沟通和谈判、制定整合方案并协助实施等服务。
一站式系统顾问服务受追捧
智融科技针对物流企业设计了360度的专业顾问服务。区别于其他顾问公司，智融的团队有丰富的物流行业标杆企业高管经验并对物流企业和行业有深入的研究，顾问服务涵盖了物流企业战略和运营的各个方面，能实现一站式系统顾问辅导服务。
“智融科技的客户涵盖了物流领域的代表企业，例如铁龙、众品、中外运、中远、远成集团、武汉铁路、有信达、顺丰等。铁龙物流是铁路第一个上市的物流公司，是中国铁路特种箱领域的领导者。为实现转型升级和有效切入冷链领域，智融科技与铁龙物流达成战略合作，为铁龙提供依托冷链特种箱和物流园区食品冷链的战略定位规划、商业模式规划、园区布局规划、冷链物流运营规划等系统顾问服务。众品集团是国内领先的肉类屠宰和加工企业，为实现公司的两业联动以及再打造一个中国领先的冷链供应链服务企业，智融帮助客户制定供应链服务企业的战略规划和运营体系。此外，智融科技也为多家中大型物流企业提供过并购和整合服务、融资服务、人才培养服务。”符振东说道。
关键词：大型煤炭企业；内部供应链；构建与优化；方法策略
中图分类号：F407.21 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
供应链管理是近年来一些国内外大型企业推行的一种新型的管理模式，它的核心内容是一切都以客户需求为目标。它将企业从原料采购一直到产品销售、客户使用的全过程中产生的物流、信息流以及资金流进行计划实施与全程控制，形成从供应点到消费点整体功能的一个网链式管理结构模式。一般的企业供应链分外部供应链和内部供应链，其中内部供应链主要是协调企业内部各个部门，如采购、制造、销售、市场等之间的关系而形成的一个网链结构，我们可以将内部供应链理解为外部供应链的缩影。
近年来，通过国外企业以及我国国内一部分大型煤炭企业对供应链管理模式的有效运行，发现它可以有效降低成本、保证生产供应、提高工作效率、增强企业竞争力。在新时期、新形势下，加快企业内部供应链的构建与优化，对煤炭企业保持持续的生命力与战斗力有着举足轻重的作用。本文从目前我国大型煤炭企业供应链管理现状出发，对如何构建与优化内部链管理机制进行了详细阐述，希望对煤炭企业长远发展有所助益。
一、目前我国大型煤炭企业内部供应链管理现状
1.管理意识淡薄
内部供应链管理要想成为成功的网链结构模式，就需要企业内部各个部门之间的上下协作和互相配合，内部供应链中的每个部门、每个环节都应该是一个长期的合作关系。然而目前一些大型煤炭公司存在一是领导层对供应链管理模式本身认识不够，不会积极的组织开展内部供应链管理工作；二是企业内部各个部门更多的是看重本部门利益，缺乏协作意识和整体意识，影响了内部供应链的运行效果。
2.专业人才匮乏
内部供应链管理是一个属于国际范畴的管理理念与管理战略，它的一些基础理论、管理方法以及管理手段比传统的管理模式更加专业、更加先进，因此在具体的运行过程中，必须有熟悉相关管理的专业性人才，才能有效的操作与实施。而目前由于我国大型煤炭企业实行供应链管理起步较晚，一些管理者还是以往从事技术或党政工作的人员转化过来的，对于供应链管理没有运行与操作的能力。专业人才的匮乏也是导致供应链管理模式发展缓慢的原因之一。
3.信息技术落后
众所周知，内部供应链正常运转有效运行的基础就是先进的信息技术和完善的信息系统，诸如采购管理、销售管理、库存管理等技术应用必须依托信息技术与信息系统才能完成。目前很多煤炭企业并没有建立能反映企业实际情况的数据库，网络信息传送功能差，使内部信息资源无法实现共建共享。
二、大型煤炭企业构建内部供应链的必要性
1.就目前来看，煤炭需求仍旧是我国乃至世界未来的主要能源需要，这说明作为一种传统能源，煤炭还具有更大的发展空间。这使强化内部供应链管理，加大市场占有份额成为大型煤炭企业建设与发展的重要内容。
2.我国煤炭的生产与消费，到目前仍存在不均衡性特点，西北省是主要生产地，而东南省却是主要消费地，受地域影响与交通运输限制，使目前煤炭企业存在着局部地区与短时间内的供求矛盾，加强内部供应链管理是有效缓解这些矛盾的必要手段。
3.面对激烈的市场竞争，面对国际环境对大型煤炭企业提供的发展机遇与挑战，企业必须要完成自身长远发展，以及特殊时期的转型。尤其是大型企业要向名牌战略方向转移，扩大规模、增强核心竞争力、实现产业升级，加强内部供应链管理是实现这一目标的有效途径。
4.目前我国已经具备了一个良好的国内国外资源整合市场，这使企业面对着更多的选择与发展，走出国门、走向世界的国际化发展道路成为大型煤炭企业未来发展的必然趋势。作为一种国际化的管理模式，内部供应链管理模式是促进企业尽快完成与国际接轨的最佳选择。
三、大型煤炭企业内部供应链构建与优化
在构建内部供应链时，应首先对企业本身有一个正确了解，对企业发展现状与市场供应环境有一个客观分析，只有掌握了企业内部关于采购、仓储、销售、运输等各个环节的特点，才能有针对性的进行综合考虑，构建出一个高效合理的内部供应链管理系统。以下是具体的企业内部供应链构建和优化方法：
1.建立组织，健全机构，优化人员
对于企业内部供应链管理首先就是要成立一个专门的管理机构，负责供应链中各个部分之间的组织与协调。机构可以以“小组”或者“委员会”的形式出现，机构成员应由各个部门内的骨干力量组成。管理机构主要是对企业内部供应链发展现状进行分析评估，建立科学的合作规则和管理目标，制订切合实际的行动计划。
2.构建清晰明了、简单可行的内部供应链，优化业务流程
如图，这是一条以信息系统为平台的企业内部供应链，它最终体现的目标是“用户”。各个部门之间属于一种相互合作、双向交流的关系，整个供应链都是以企业数据库为基础，在信息技术支撑下通过网络连接完成的，供应链管理内容中充分体现着“以用户需求为目标”的工作理念。整个工作流程简单明了，容易操作，便于各个部门把握与控制。
3.构建和优化企业内部供应链管理信息平台
如上图中我们可以看出，实现企业内部供应链的管理，必须是以信息技术和信息系统为基础，失去了信息平台的供应链只是空中楼阁，根本无法正常运转，更不用说发挥作用。由于内部供应链管理是一种网链式管理模式，它要求链上每个部门之间对彼此需求都要很快做出反应，因此，需要构建和优化企业内部供应链信息平台，保持信息的高速流通与及时准确，实现企业内部各类信息资源的共建共享，促进内部供应链的整体协调。
4.建立有效的内部供应链评价体系
企业内部供应链整体运行状况是否良好有效，需要通过一个合理的评价指标来反应，这就是我们通常所说，建立一个企业内部供应链绩效评价体系。在对体系进行构建时要打破传统的以企业内部为局限的评价机制，要站在企业整体供应链的高度去进行评价指标的优化，如将用户满意度、信任度等也作为一项指标来进行考核与评价。
总之，伴随着国家不断的对大型煤炭企业出台一系列的支持性政策，以及当前煤炭市场旺盛的需求和物流运输行业的完善与发展，这些都为大型煤炭企业推行供应链管理带来了较为成熟的条件和大好时机，煤炭企业应以此为契机，抓住机遇、迎接挑战，充分发挥供应链管理的作用与优势，使企业内部供应链管理成为大型煤炭企业可持续发展的“助推器”。
参考文献：
[1]孙兴昌.物流供应链技术应用于国有煤炭企业——供应商的管理[J].时代经贸，2012（24）：147.
[2]程恋军.煤炭企业供应链演化及特征分析——基于循环经济模式[J].辽宁工程技术大学学报：社会科学版，2011，13（04）：361-363.
[3]孙瑞海.从神华集团看中国煤炭企业的绿色供应链与物流[J].科技创业月刊，2011，24（18）：54-56.
【关键词】供应链管理，库存管理，控制策略
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、前言
文章在供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略有着自己独到的见解和看法，下面就让我们深入的了解下供应链库存管理的背景，以方便对供应链管理环境下的库存管理问题进行分析。
二、供应链库存管理的背景
库存管理是企业管理的重要部分，也是供应链管理的重要环节，其本质上是减少物流对资金流的影响，是两者达到最优化结合，库存管理已逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理将起到调节供需余缺，保证生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用。供应链管理已经成为当今企业寻求综合优势，提高管理绩效的重要内容。
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
三、供应链管理下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1. 没有供应链的整体观念。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4. 低效率的信息传递系统。
5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
7. 缺乏合作与协调。
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。
四、供应链管理下的库存管理模式VMI、JMI库存管理策略
1.VMI库存管理VMI是很好的库存管理策略。关于VMI的定义，可表述如下VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来VMI的主要思想是，供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
2.联合管理库存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于协调中心JMI从分散和集中型系统得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应商和用户共同参与、共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
五、供应链环境下的库存控制问题的具体解决方法
1.结成战略合作伙伴关系
节点企业之间建立紧密的战略伙伴关系,利益紧密的联系在一起，就会从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略,坚持以信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动,打破了各自为政的局面，这样就能推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高库存管理的效益，供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。供应链中的核心企业应发挥核心企业的作用密切联系链上其他企业，共同推动其发展。建立利益的分配和激励机制。一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励，防止机会主义行为，有利于协调中心的库存管理的有效运行。
2.建立信息共享系统平台
供应链库存管理能否做到准确、合理,取决于信息能否准确、实时传递。有核心企业建立一个信息沟通的渠道或系统,连接各企业的信息系统 使链上各企业共同参与完善优化，可以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性,提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率,从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动,实现库存的合理化，从而消除由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡等因素的影响。信息平台可以由链上核心企业管理，也可以由第三方或第四方物流统一管理，各企业共同参与监督。
3.库存货物管理方法 ABC分类管理方法，就是对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如C类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资源，集中力量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。这是简单又使用的管理货物的方法。(具体如表)
六、案例分析
几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是"批量"流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。
七、结束语
本文在对供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略分析方面采取了举一反三的方法，从各个方面进行了深入地分析和论述，对我们今后在库存管理问题的分析及控制策略总结上有很大帮助。
参考文献：
[1]马士华供应链管理机械工业出版社-2010年4月
[关键词] DFSC;供应链;设计优化
供应链(Supply Chain)的概念是在20世纪80年代提出的。近年来,随着全球制造的出现,供应链在制造业管理中得到了普遍的应用,并成为一种新的管理模式。其最突出的特点是将原先分散的原材料提供商、制造企业、批发商和零售商组成一个网络,通过相互之间的协作与管理,以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服务将产品源源不断地送达客户。目前,我国在供应链方面的研究主要集中于如何优化供应链的组建与管理,以提高供应链整体的连续性和经济效益,但在产品设计与供应链运作一致性方面的研究还比较少。而在国外,这方面的研究日趋增多,有些研究成果已经在一些企业中得到了较好的应用,并取得相当不错的效益。因此,我们着手进行这类课题的研究就显得十分重要。
一、面向供应链的产品设计项目优先考虑的问题
面向供应链的产品设计要求所设计的产品能够有效地利用企业的供应链系统,这样不仅能够降低供应链运作的复杂性,并能减少供应链运作的成本,从而为企业创造出更好的经济效益。但面向供应链的产品设计项目的实施并不是制造企业的设计研发部门能够独立承担的,实际上它是一个系统工程,需要跨企业、跨部门的多方合作共同完成。为了确保面向供应链的产品设计项目能够取得成功,企业必须在项目实施前对产品和供应链有一个全面的了解,并确定优先考虑的问题:
1.产品的哪些特征会影响到供应链的成本?这些产品特征又会对供应链造成怎样的影响?
2.产品的这些特征是由哪些产品设计决策产生的?
3.这些产品的设计决策又是怎样制定的?由谁制定的?为什么要制定这样的设计决策?
4.在制定设计决策时参考了哪些信息?这些信息又是如何获取的?这些信息又是怎样被使用的?
5.产品在研发过程中,该如何改善制定产品设计决策的方法、技术、流程和所需的数据?
这些问题在面向供应链的产品设计项目实施之前就必须给予充分考虑,并开发设计相应的方法、工具和流程,以帮助研发人员、工程技术人员和供应链工程师更好、更快地制定日常的面向供应链的产品设计决策。
二、面向供应链的产品设计项目的实施流程
面向供应链的产品设计项目的实施是一个跨企业、跨部门的合作过程,非常复杂。首先需要创建一个独立的机构来管理面向供应链的产品设计项目,并且联合与项目实施相关的各部门共同组建面向供应链的产品设计团队。
组建的面向供应链的产品设计团队主要目标有两个:一是开发出与供应链运作协调的新产品;二是为企业提供战略咨询。 1.组建面向供应链的产品设计团队。组建面向供应链的产品设计团队需要各个领域的专业人才,包括研发与工程技术人员、开发服务人员、市场营销代表、供应链管理者、财务会计人员和管理科学家等。
研发与工程技术人员负责新产品的开发设计,以及制定产品零部件的设计决策等。
产品开发服务人员主要通过同R&D机构的紧密合作,为其提供各种技术支持服务或优化产品开发流程,以提高产品开发过程的效率和有效性。
市场营销代表参与面向供应链的产品设计项目实施的全过程,因为他们最了解客户的需求和产品在销售过程中出现的问题。也正是因为他们的参与,这些问题得以直接反馈给产品的设计研发部门。而且他们在项目实施过程中,能够更好地协调面向供应链的产品设计的各项活动,平衡各方的利益。
供应链管理者负责提供供应链设计方案,反映供应链运作中存在的问题,并提供与供应链运作相关的产品设计建议。
财务会计人员主要负责对产品的供应链运作成本进行核算,并为不同的产品设计方案提供成本分析。
管理科学家的主要任务是通过建模,完成对企业发展的核心战略问题的量化分析,以帮助决策层更科学、更快捷地制定企业的战略规划。
另外,面向供应链的产品设计项目经理还会到企业外部去寻访富有经验的机构或人员,并与之建立合作或直接聘请他们加入项目开发。
2.阐明面向供应链的产品设计项目的目标。面向供应链的产品设计项目经理在组建团队时,必须清楚地定义项目要达到的目标,以及达到目标的途径和主要任务。实际上,面向供应链的产品设计项目主要的任务之一是帮助R&D机构制定有效的产品设计决策,而且这个决策必须尽可能平衡供应链上各方的成本和收益,使得供应链系统总成本达到最小。于是,这就要求工程技术人员在开发新产品时,不仅要从供应链的技术上考虑,还要从对供应链的成本影响的角度考虑。
面向供应链的产品设计项目经理必须阐明项目的实施目标与架构,从而更好地帮助人们准确理解面向供应链的产品设计项目需解决的核心问题。
3.帮助设计研发部门确定新产品架构。产品架构一般在系统设计的最初阶段给予完整的定义,并且成为开发重点。它作为一种产品的开发决策,会影响企业能否有效地实现产品的高度多样化。面向供应链的产品设计团队需从供应链的技术和对成本影响的角度,协助设计研发部门确定新产品架构。
在供应链的技术上,如果企业需要提供数种产品变化时,产品架构就成为决定供应链绩效的关键因素。例如,通过将产品的差异化延期到供应链的后期,或在产品设计时采用共通性策略等,可以实现减少库存压力、降低供应链运作成本的目 的。
在成本的影响方面,工程技术人员需要考虑产品的加工成本,如模具开发成本、装配和制造成本,以及产品的设计周期等。还要考虑产品的物流成本,如运输、包装、存货、配送和销售管理等成本。另外,还需考虑产品在使用过程中的维修成本、产品的逆向物流成本以及税收等。
4.提供开发新产品的决策支持。制定面向供应链的产品设计决策是一个非常复杂的过程,这需要面向供应链的产品设计项目团队提供多种决策支持,以帮助工程技术人员和管理者从中获取有价值的数据、信息和知识,从而能够更好、更快地制定产品设计决策。例如,面向供应链的产品设计团队为新产品的研发寻找解决产品与供应链运作一致性问题的方法、开发制定产品设计决策的支持工具、提供制定面向供应链的产品设计决策所需的数据和面向供应链的产品设计成功实施的案例等。
这些工具、方法或技术一般在开始时会比较粗糙,但如果在新产品开发过程中证实它是有效的,面向供应链的产品设计团队就会不断地改进和完善它,最终形成一个标准的、通用的决策支持工具。这些工具是工程技术人员和管理者制定面向供应链的产品设计决策时的一个好助手,能够有效地促进产品、包装和供应链设计决策的优化。例如,通过软件工具对产品在不同阶段差异化的成本分析,工程技术人员能够快速评估差异性延迟策略产生的积极影响和消极影响,从而帮助他们更科学、更有效地制定相应的产品设计策略。
5.开发出与供应链运作相协调的新产品。在供应链运作过程中存在二律背反的现象,其实在新产品的开发中也存在多方利益的冲突。面向供应链的产品设计团队的目标之一就是努力平衡各方利益,使得供应链的系统总成本达到最小,并在面向供应链的产品设计机构和R&D机构的共同努力下,开发出与供应链运作相协调的新产品。项目的成功主要表现在以下几个方面:
在设计新产品时就考虑产品的包装问题,优化产品的设计尺寸,以提高单个包装内产品的密度和每个托盘承载货物的量,从而降低包装成本,并提高物流运作的效率。
为了满足客户的个性化需求,企业常常采用产品差异化的策略。但产品差异化的策略会要求企业增加更多的库存,从而导致企业库存成本的增加。通过将产品的差异性延迟到供应链后期的方式来实现产品差异化,可以减少因产品差异化而增加的零部件库存需求,并降低库存管理的难度,提高客户服务水平。
产品的差异化会导致产品零部件的多样化,从而增加零部件库存的种类和数量。采用共通性策略,可以使两种以上高度差异化的产品能够分享许多相同的零部件,从而降低企业的库存压力。但共通性策略会增加产品的设计成本、制造成本和延长产品的设计周期等,这就需要面向供应链的产品设计团队通过对共通性策略的成本与收益的定量分析来做出科学的选择。
在设计新产品时就考虑产品的逆向物流。例如,在产品组装时,更多地采用连接槽替代焊接,这样在产品回收时,高价值的零部件很容易被拆卸下来再利用,等等。
其实,面向供应链的产品设计已经成为企业的一个系统决策方法,它不仅帮助R&D机构更快地开发出更多的与供应链运作相协调的新产品,而且能够显着提高整个供应链和整个产品生命周期的财务绩效。
6.提供战略咨询。面向供应链的产品设计另一项重要任务是为企业提供战略咨询服务。这主要是通过建模,完成对企业发展的核心战略问题的量化分析,然后,提供供应链系统的整体解决方案,从而帮助企业的决策层更科学、更快速地制定企业的战略规划。
三、面向供应链的产品设计项目的实施策略
面向供应链的产品设计通常采用项目管理的方式,其周期一般为3-4个月,参与人员十分庞大,整个过程非常复杂。为了确保面向供应链的产品设计项目能够成功实施,需要制定相应的实施策略。
1.确保团队通力合作。面向供应链的产品设计团队是一个由管理、技术、销售等多个领域的专业人员组建起来的,涉及多个企业、多个部门的合作。项目的成功需要融合各方的观点,权衡各方的得失。所以,项目经理的首要任务之一是协调与面向供应链的产品设计相关的各个部门的行动,通力合作形成一个整体,共同努力开发出与供应链运作相协调的新产品。并且将成果在面向供应链的产品设计机构这个平台上展现出来,实现多方共赢。
2.创建平衡指标。为了更好地了解面向供应链的产品设计项目的实施状况,面向供应链的产品设计项目的管理者需要创建一套平衡指标跟踪整个面向供应链的产品设计项目的实施进程。这些平衡指标被应用于不同的商业领域,能够反映出所采用的产品设计决策对供应链系统产生的影响,而且还可以结合多个财务因素(如财务成本、收益和客户经验等)完成面向供应链的产品设计项目的综合评价。
根据这些指标,面向供应链的产品设计项目的管理者能够更快地发现面向供应链的产品设计项目在实施进程中存在的问题,或者成功的机会。而且在项目的每个阶段结束时,还可以用这些平衡指标来评估面向供应链的产品设计项目的阶段性实施成果。
3.客观对待利益冲突的各方。在供应链上的多个企业和多个部门之间可能存在利益冲突,并反映在产品设计时应该采用的技术上。这时候就需要面向供应链的产品设计机构为冲突各方提供一个交流的平台,并从系统优化的角度来协调利益冲突的各方。例如,某企业的供应链管理部门认为某个零部件采用共通性设计可以降低物流成本,但R&D机构却不同意这样做,因为这会增加生产成本。通过面向供应链的产品设计机构做出的成本与收益对比分析,证实了零部件的共通性设计对企业来说并不能节省成本。这样,冲突双方都比较容易接受这个中立的观点,从而加强了R&D机构与供应链管理部门之间的信任与合作。
4.使培训简单可行。面向供应链的产品设计的培训内容主要包括面向供应链的产品设计的基础知识、案例分析、行动指南和技术支持等。为了帮助员工更好地了解、掌握和应用面向供应链的产品设计的内容,面向供应链的产品设计机构经常采用多种多样的培训方式,主要有:提供视频供员工观看、通过电子邮件发送给工程技术人员或部门经理、在面向供应链的产品设计机构的网站上培训内容等。
面向供应链的产品设计网站上提供的培训内容一般采用幻灯片加上语音讲解,图文并茂,便于学习和理解。另外,面向供应链的产品设计机构还可以根据需要提供面对面的培训,例如,举办小型的咨询会等。
内容摘要:文章介绍了供应链契约的概念及分类,详细论述了数量弹性契约的概念,并建立了数量弹性契约的基本数学模型。
关键词:供应链 供应链契约 数量弹性契约 契约模型
供应链契约的概念
供应链战略目标的实现,需要良好的供应链关系的支持。由于在供应链成员企业间缺乏相互约束的组织机构,因而只能以签订契约的方式作为供应链管理的实施基础,供应链上的成员通过建立契约关系来协调买卖双方之间的利益分配,使供应链可以获得竞争优势,并且可以促进成员企业形成更紧密的动态联盟,优化供应链绩效。
Pasternack1985年最早提出了供应链契约的概念。此后,学者们针对供应链契约开展了大量的研究。王迎军(2001)认为,所谓供应链契约(supply chain contract)是指通过提供合适的信息和激励措施,保证买卖双方协调,优化销售渠道绩效的有关条款。即使供应链达不到最好的协调,也可能存在帕累托(pareto)最优解,保证每一方的利益至少不比原来差。
供应链契约使供应链中任意一对相邻节点中制造商与购买商之间的相互关系,采用合同或契约的方式来进行约束管理。供应链契约问题的实质即是对于不同需求模式来确定相应的优化订货策略,设计优化合同策略,克服供应和需求的不确定性,使供需双方利润最大化。常见的供应链契约主要包括:批发价格契约(wholesale price contract)、回购契约(buy back contract)、数量弹性契约(quantity flexibility contract)、收益共享契约(revenue sharing contract)等。本文重点探讨数量弹性契约。
数量弹性契约的概念
当前许多供应链的上下游企业协商制度还很不完善,通常情况下,分销商根据其需求预测与供应商签订订货合约,合约订立后,供应商将进行相应的生产设备投资及组织生产,以满足分销商的要求。在这种情况下,下游最初可能提交一个过分乐观的需求预测以促使上游企业建立过高的生产能力,从而可以满足非正常情况下的高需求,当实际需求低于生产水平时,上游企业建立的过高的生产能力中有一大部分将是过剩的,一旦上游企业识破了下游企业的这种动机,面对下游的过分乐观需求预测,上游企业则会建立一种保守的生产能力。当实际需求发生时,又会出现由于上游企业保守生产能力造成的缺货情况,上游和下游的这种协商不完善降低了供应链的整体运作绩效。
面对以上情况,在理论上和实践中逐渐出现了弹性数量订货方式,在这种方式下,规定每期订货的最大波动比例,供应商有义务满足最高上限的供应量,以防止供应商缩减生产能力导致供应链缺货损失;同时分销商必须采购最低下限的产品数量,防止分销商高估需求导致供应链生产过剩,通过弹性数量契约优化模型来制定最佳弹性比例,即分销商订货量的最佳变动上下限,在此上下限条件下,分销商订货量提高可以使供应链绩效达到最优,减少生产商和分销商的双重边际效应造成的影响。
数量弹性契约是指生产商允许销售商在观察市场需求之后可以改变最初订购量的协议。通常销售商在销售季节前首先给供应商一个产品订购量,供应商根据这个订购量组织生产,当销售商知道市场实际需求之后,销售商可以根据实际情况重新调整订购量。数量弹性契约在电子和计算机产业中得到广泛运用,如Sun Mierosystems、Nippon Otis、Soleetron、IBM 、HP、Compaq等大公司,其灵活性表现在订货量的可变性上。Signorelli和Heskett(1984)在哈佛商学院案例中用Benetto公司作为典型案例,来说明对销售商实施数量弹性契约不但可以增加销售商的利润,而且也可以增加供应商的利润。
在数量弹性契约方式下,由于规定了每期订货的最大波动比例,制造商有义务满足最高上限的采购量,以防止销售商增加订货数量而导致供应链缺货损失;同时销售商必须采购最低下限的产品数量,防止销售商高估需求而导致供应链生产过剩。在此上下限条件下,销售商订货量提高可以使供应链绩效达到最优,减少制造商和销售商的双重边际效应造成的影响。数量弹性契约的目的是使买卖双方共同承担风险或共同分享利益,促使买方认真预测需求和计划订货数量。数量弹性契约提高了零售商采购货物的平均数量,激励零售商努力预测市场需求以增加他们的期望利润,并最终有可能会增加供应链的整体效益。
数量弹性契约的研究主要集中在以下方面:买方如何完成预测和购买行为;卖方如何向买方承诺灵活性条款;每个成员的成本或利润如何随契约参数的变化而变化。
数量弹性契约模型
零售商向供应商提出数量为q的订货,在销售发生之前供应商生产数量Q的产品发送给零售商,零售商销售产品之后,按照约定的契约企业之间进行转移支付。假设D为产品的随机需求;f()为需求的概率密度函数;其概率分布函数为F() ;期望值μ=E[D] ;p为零售价格;cs为供应商单位产品的生产成本;cr为零售商单位产品的边际成本,c = cr+cs;gs、gr为供应商与零售商的缺货损失成本,g = gr+gs;v为单位产品残值;T表示零售商对供应商的预期转移支付。
定义期望销售量
;
期望剩余库存 ;
期望缺货量。
根据报童问题模型,零售商利润函数可定义为:
供应商利润函数可以表示为:
供应链的整体利润函数为:
定义:,表示供应链系统最优订货量。
,表示销售商最优订货量。
在强制服从体制下,供应商的产量不必完全满足零售商的订货,即Q不必等于q,所以供应商利润函数形式可以表达为:
在弹性契约下零售商可以以全部价格退还商品。即在批发价格wq下,零售商承诺至少购买数量为m的产品,并且对于另外数量为o的产品有自由选择或退货的权利,在强制服从体制下供应商可以自由选择产量Q≤m+o。零售商、供应商利润函数可以定义为:
在m,o已事先设定的情况下,零售商选择,而供应商生产。
结论
供应链契约是供应链成员关系的联系纽带和关系约束。供应链契约中有多种契约条款可以用来实现供应链的协调运作,使买卖双方通过契约达到渠道最优解或近优解。数量弹性契约使供应链成员的行为模式有所改变,在契约的约束下,供应链成员发现积极合作和有效信息共享才能促进自身和整体利益的改善。
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