时间：2023-06-04 10:49:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇多元化战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业战略；多元化经营；风险防范
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。
应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ge涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
一、外部环境的原因
（一）产品需求趋向停滞
任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。
（二）市场的集中程度
在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。
（三）需求的多样性和不确定性
新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
二、 内部环境的原因
（一）企业内部资源潜力
企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
（二）达不到经营目标或原经营领域收益较差
一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。
（三）纵向一体化发展中的不平衡
企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。
多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。
一是系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
二是资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。
万科专业化、万达娱乐化、中海产品化……今年夏天，我们又一起见证了，恒大多元化！
8月7日，恒大集团同时成立了三个新业务公司，分别为恒业集团、恒大畜牧集团和恒大粮油集团，目前三家公司的董事长人选已经敲定。
走多元化发展战略的企业在地产界不在少数。作为中国销售面积最大的地产商，去年恒大的销售额是1003亿元。这家公司应该已经意识到在中国从事房地产业充满风险，过于依赖土地、政府和宏观环境很难支持一家公司的长期增长，因此同样走上了多元化发展道路。此前，它最为著名的多元化战略是运营恒大足球俱乐部和推出恒大冰泉。
而恒大的多元发展战略似乎过为激进了。前不久，恒大董事局主席许家印刚刚在内部会议上提出“快消和金融将是恒大未来多元化拓展的两大方向”，而后便成立了三个看似风马牛不相及的三个子公司，这种速度确实惊人。
明眼人不难发现，许家印正试图通过确立远大目标而带领这家公司高速前进：恒大3年内将冲击世界500强，到2020年销售额达到5500亿元。恒大集团在矿泉水领域的尝试印证了这家公司的凶猛风格，它为恒大冰泉制定了第一年100亿元的销售计划――这一数字几乎等于中国整个高端水市场规模，并在半年内让公司人数迅速扩张到万人以上。
然而，恒大的多元化还处于初级阶段，恒大冰泉的经验在新业务上也未必能复制，各个产业的培育期无可避免。于是，不少人认为恒大正在冒险进入对它来说完全陌生的消费领域，即使有强大的品牌效应，即使有遍布全国的销售能力和政府资源，这些能否为恒大的成功增加筹码，也仍旧是个未知。
况且，除了进入乳业等三个领域外，此前恒大还成立了恒大人参集团和健康产业集团。据悉，恒大将在延边投资100亿元建设集人参种植、生产加工、研发、销售于一体的人参产业园。而且，恒大去年收购的韩国最大的医疗整形机构原辰，虽投入不多，但这也可能代表着恒大有意涉足中国整形美容行业。
不知许家印是否记得2007年的一次采访。当时，有记者问他，“如何避免民营企业发展陷阱”？他回答道：“民营企业一定要走稳健规范发展的路子，不能好大喜功、盲目扩张”。
我们当然很希望看到在地产界之外恒大的全面开花。但是，如此激进的多元化战略使我们不得不为恒大担心，在“多元化陷阱”比比皆是的今天，恒大又有多大把握能闯过这个“关口”？
[论文摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状
Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标，研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析
1.海尔的多元化之路
海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC，违背了市场规律；刚进入家居业的海尔设立了高利润目标，而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课；2001年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微；早在1998年，海尔就进军PC领域，至2001年，一直处于亏损状态，2006年，海尔又将重点放在了笔记本上，但笔记本市场的竞争已趋于白热化，还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷；2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%，亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。
2.海尔非相关多元化战略失败的原因分析
笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论， 企业多元化首先是相关多元化， 只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后， 才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成，还没有形成稳固的市场信念，就急于走非相关多元化道路。
如果寻求其深层次原因，就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等，品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越长，它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势，因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化，而一个品牌的核心价值是有限的，并不能适应每个行业的消费需求。
三、对海尔多元化战略的一些建议
海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是成功的，值得国内其他企业学习，但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述，笔者认为，首先是对于那些拖后腿的行业，海尔可以考虑找合作伙伴，通过对方的力量帮助其度过难关，或者可以考虑直接剥离一些产业，分化亏损资产；第二是要建立有效的决策支持系统，美国经济学家罗尔（Roll）提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统，以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误；第三，任何一个行业都有一个轮回周期，20世纪80年代或20世纪90年入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期，海尔能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。
通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所启示，应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略，并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样，企业的多元化战略才会成功，多元化企业才能够取得较好的经济绩效。
参考文献：
[1]Rumelt R.P.Strategy， Structure， Economicsperforation[M].Harvard UniversityPress，1974
[2]Lang， L.H.P.corporate persification and firm performance[J].Journal of Political Economy，1994，(102):1248～1280
[3]Berger，Philip G and Eli Ofek．Diversification，s effect on firm value．Journalof Financial Economics，1995(37）：39～65
[4]Villalonga.B．Diversification discount or premium?New evidence from the business information Tracking Series．Journal of Finance，2004，(59）：479～506
[关键词]民营企业 多元化战略 风险
多元化战略是企业在制定战略结构中以产品发展为战略的重要内容，也是企业寻求继续发展，增强竞争力的重要方式之一。主要是企业充分衡量自身物力、财力、知识能力、运营管理能力等的基础上，企业发掘与潜在市场机会的结合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施在与现有的产品线或业务领域相关的发展，还是进入完全不相关的产业的产品或服务领域同时发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。
一、我国民营企业多元化战略发展现状
中国民营企业创立之初都是以小规模经营为主，而且在经营过程中全靠自身摸索。在经营上既没有可以效仿的模式，自身缺乏先进的技术。一方面是受国家政策和观念影响，另一方面在现有的传统计划经济体制下，在产品创新或潜在市场挖掘和开拓的可能性不大。一般来说，它们更多投资收益期短，见效快的产品。
在成立初期，我国的经济体制以计划经济为主。在这种体制下，产品供给相对不足，主要以卖方市场为主，市场需求潜力巨大。因而新产品的开发，新技术的创新都蕴藏着极大的利润空间。企业拥有了某种产品或服务的供给渠道，就拥有了长期的利润增长点。在这种高额利润趋使下，企业经营管理者热衷于开发市场新产品和挖掘潜在消费需求，在众多行业中寻求利润。在这种趋势引导下，如果众多企业同时进入某一领域，那么企业就开始面对无数竞争对手。面对市场产品供给增加，而购买力不变情况下，他们会选择退出该领域，转向其它竞争力小的行业，而不愿意花费精力在某一特定领域中谋求长期发展。
改革开放以来，无数民营企业开启了第二次创业浪潮。部分民营企业在自身探索过程中，不断改进技术，引进人才，形成有竞争力的规模经济。但为了在激烈的竞争中占领市场份额，开始制定多元化发展战略。
然而，并非所有企业的多元化战略都是成功的。许多民营企业在这一战略的实施过程中，陷入了困境。如太阳神和巨人集团的倒下就是因多元化经营不善而引起的。尤其是20世纪90年代后期，世界上许多著名企业都开始调整战略，退出不相关的产品经营业务，走上了专业化经营道路。因此，我国民营企业多元化经营出路的思考和研究就成为一种很迫切的需要。
二、我国民营企业多元化战略发展过程中存在的问题
（1）经营者多元化的合理性和方式的选择判断失误。企业多元化战略的成败很大部分是有战略起点的正确与否决定的，战略的执行过程虽然对企业成败有直接的联系，但战略方向的误判将直接宣判公司的命运。在公司战略选择中，南辕北辙的事常有发生。这种盲目多元化的结果往往事与愿违。
（2）缺乏合理投资方向和经营范围。西方的企业发展模式一般是在主营产品技术和服务很成熟的情况下，开始考虑制定多元化战略。而我国的一些民营企业在自身产品和技术不成熟的情况下，就跟风似的进入所谓的利润高的行业，且进入的某些行业和自身经营产品不相关。如此一来，企业本身缺乏实力建立资源共享的渠道，甚至会因为资金等问题影响到自身的经营领域。
（3）盲目地扩张，加大风险。对于多元化企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。我国民营企业大多进行无关联盲目多元化，无法使企业业务组合从而获得规模经济，相反会分散企业的有限资源，加大经营风险。
三、解决我国民营企业多元化战略发展的对策
（1）首先，我们必须对公司内部的优势和劣势做出一个详细的评估，再回答这样一个问题：我们为什么做出这样的选择？进入这个新领域将给公司带来什么？多元化经营应该是为了充分利用企业资源，分散经风险，实现品牌形象的扩张和延伸，以谋求企业的进一步发展，实现企业利润最大化。民营业在考虑是否实施多元化战略时，一定要作好详细的调查分析。
（2）合理选择投资方向、经营范围
多元化经营必须拥有自身的核心技术和市场，再围绕现有核心技术或核心市场发展起来的。一般情况下，企业多元化经营是与自身核心技术密切相关的，与核心竞争力之间是一致的。民营企业在确定自身的多元化战略中，应该明确自身的投资方向、经营范围情况下进入新的行业。即要求公司资源和能力优势所在领域恰好是准备进入行业的关键成功因素和战略性资产。业务组合后才能产生规模优势，进而降低成本，实现效益最大化。
（3）政府提供多元化产业引导和支持
政府对民营企业进行引导和鼓励支持政策。对于部分竞争力比较单一的民营企业，其自身扩大发展规模经济会存在许多困难。政府在政策方面应给予鼓励、引导、支持，建立更多民营企业可以共享资源的平台。
参考文献：
[1]刘萍， 民营企业多元化经营战略利弊分析. 学术交流， 2005（第7期）： p. 105-108.
[2]王松华， 中国民营企业多元化经营的问题及对策. 经济师， 2005（第5期）： p. 8—12.
[3]吴世珍， 浅议我国民营企业多元化战略的风险防范. 商场现代化， 2008（2月）： p. 60-61.
【关键词】多元化；核心竞争力；战略
20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪80年代中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略而折翼而归，或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。据《中国企业报》2006年8月8日报道，中国企联近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告，这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。企业实施多元化战略的经验教训表明，企业实施多元化经营战略的成败，不仅取决于多元化经营战略管理模式的选择，在很大程度上也与实施多元化战略的具体策略有密切关系。如果一个企业选择了正确的多元化战略管理模式，则多元化战略的效果就与实施多元化战略过程中的所采取策略有密切的关系。在实施多元化战略时，如果所采取的策略不当，实施多元化战略根本就很难成功。为了保证多元化战略成功实施，应当做到：
一、科学的进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件
企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。我国的一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为企业实施多元化经营战略提供科学的依据。
二、科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机
企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，要求做到：（1）要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。（2）科学预测企业原有资源的运用效果。（3）所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重复建设。（5）避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本。（6）在选择经营领域时要避免盲目的多元化。（7）应尽可能进入与主业的相关性较强的行业。这对企业多元化经营的成败往往起关键作用。（8）尽可能选择熟悉的领域。企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。国内很多知名企业那么短命的原因就在于开始企业多元化的时间选择不当，不同程度地犯了“过早多元化”的错误，在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下实行跨越发展。
现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。
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三、建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本
企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，（下转第35页）（上接第63页）使之达到真正的融合状态。
四、不断提升企业的核心竞争力
造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以致于使我国很多企业都走上覆灭的道路。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。其次核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。最后核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。
五、选择适应实施多元化战略的管理方式
随着企业多元化战略的实施，企业规模与经营范围都会发生相应的变化，这种变化势必需要企业进行管理方式的变革。选择什么样的多元化管理方式，关系到多元化战略实施的效果。一般来说，特大型企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率，降低管理和经营的风险。一般性的大企业，应该采取相对集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。 参考文献
[1]余来文.战略决定成败[M].上海：蓝天出版社，2005．
关键词：多元化战略、技术能力、研发强度
中文分类号：F272.3
The Influence of Diversification Strategy on the the enterprise’s Technical Capacities
LIU Hong-wei，HE Mei-li
（School of Business，Xiangtan University，Xiangtan 411105）
Abstract： This article takes 138 Chinese manufacturing listed companies as sample. By collecting data of 2006～2012， and using the method of hierarchical analysis and multiple regression analysis to discuss the relationship between diversification strategy and technical capabilities.we also test the moderating effect of R&D intensity on this relationship The research shows that diversification strategy is not conducive to enhance corporate technical capabilities；R&D intensity has a positive moderating effect on the relationship between diversification strategy and technical capabilities
Key words： Diversification strategy； Technical capacities； R&D intensity
1引言
近年来，学者们研究发现企业多元化的内在基础是技术多元化，企业技术能力是推动企业走向多元化最重要的力量[1]，并且，技术范式决定了企业的经营领域[2]，因而企业技术能力对多元化战略的实施有着重要的影响。同时，企业技术能力作为企业获得长期竞争优势的来源之一，其构建和维护要耗费大量的人力和物力，而企业用于构建技术能力的资源是有限的[3]。不同类型的多元化战略要求企业以不同的方式配置其有限的资源和技术。例如，单一业务型企业将所有资源和技术集中运用于单个业务，而非相关业务型企业则将资源和技术分散给不同行业的业务。所以，实施不同类型多元化战略的企业在构建和开发技术时投入的资源水平存在差异，因而其技术能力水平也存在差异。
在实施不同的多元化战略时，企业学习和吸收企业外部的知识和技术以满足战略实施的需要。每一种战略的实施所需学习的知识和技术在内容和数量上都存在差异，例如，单一业务型战略在实施过程中并不需要学习与现有技术存在很大差异的其他专业技术，而非相关业务型战略的实施肯定要求企业从外部学习和吸收各类新技术和知识。
因此，从内部资源的配置和外部资源的学习与吸收两方面考虑，我们并不能明确哪一种多元化战略会更有利于企业技术能力的提升。已有的研究主要集中于多元化战略对企业绩效和企业价值的影响以及不同战略类型的选择等方面[4][5]，并没有涉及多元化战略对企业技术能力的影响，所以本文研究多元化战略对企业技术能力的影响可以弥补这一研究空缺。
本文在已有研究的基础上，将企业多元化战略与企业的技术能力联系在一起，结合相关数据的实证分析，主要解决如下两个问题：多元化战略与企业技术能力之间存在着怎样的关系？企业研发强度如何调节多元化战略与技术能力之间的关系？
本文的研究意义在于：弥补了多元化战略影响企业技术能力的研究缺口；明确各类多元化战略对技术能力的影响差异以及最有利于企业技术能力提升的战略类型，从而为企业选择合适的多元化战略提升企业竞争力提供参考。
2理论分析与假设
2.1概念
多元化战略是现代企业广为采用的一种经营战略，许多学者对其进行了定义。总的来说，多元化战略是指企业进入两个或两个以上相关或不相关的产品领域寻求发展的一种经营战略。多元化战略的分类方法有多种，其中，Wrigley将多元化战略分为单一业务型战略、主导业务型战略、相关业务型战略和非相关业务型战略。而Rumelt将多元化战略仅分为相关多元化和非相关多元化战略。
技术能力包括宏观和微观两重含义。宏观的技术能力是指国家技术能力，而微观的技术能力是指企业技术能力。本文的研究对象是企业技术能力。企业技术能力是企业在技术资源和技术活动方面的知识与技能的总和[6]。Desai[7]把技术能力定义为企业获取技术的能力、操作运行的能力、复制和扩展的能力以及创新能力。
2.2多元化战略与企业技术能力的关系
一般地，企业可以通过学习其他组织的技术来提升和拓展自身的技术能力。企业的技术发展是沿着企业原有的技术发展轨道进行的，即技术发展具有路径依赖性[8]。技术轨道是在技术范式的范围内所进行的“常规”解题活动[9]。当需要学习的知识与企业已有知识相关时，其学习效果最好[10]。刘洪伟[11]认为学习的对象与已有的知识和技术越相似，学习者需要克服的困难越小，则学习者的学习效率越高，学习效果越好，学习成本也越低。如果企业实行多元化战略，企业就必须学习与新业务有关的知识和技术来满足该业务经营的需要。已有业务与新业务之间的跨度越大，其相关性越小，企业已有的技术与其需要学习的技术之间的技术距离越大，因而其技术学习的难度越大，技术学习的效果越差，企业技术能力的提升速度越小。
企业实施多元化战略很大程度上是想在各业务间共享已有的知识和技术，以实现知识和技术的协同效应。但是知识和技术在企业内部的转移受到很多因素的限制，其中很关键的一个因素是知识粘性。知识粘性是Von Hipple[12]提出的，他认为知识粘性就是在技术信息的获得、转移以及应用于一个新地点的过程中所产生的所有成本。张莉[13]研究发现知识粘性与技术转移绩效之间呈负相关关系，并且，这种“粘滞”现象存在于不同组织之间的技术转移过程中以及同一组织内不同部门间或个体间的技术转移过程中。所以，企业内外部知识和技术的转移都是需要成本的。而随着多元化程度的加深，企业所经营的各业务间的技术距离加大，知识和技术在各业务间的转移成本，即知识粘性不断增加，企业实现知识和技术的转移的难度也会加大，因而知识和技术的转移效果和效率也会变差。
从资源分配的角度来看，单一业务型战略倾向于将资源和技术集中使用于某一特定业务，而多元化战略则是将资源和技术分配给不同的业务。研究表明资源分散化的战略将促使企业通过内部资本市场进行过度投资[14]，并且使企业倾向于将剩余资本投资于前景堪忧的业务中[15]。因此，多元化战略所带来的资源分配方式，易造成资源的浪费，这并不符合资源利用效率最大化原则，也不利于企业技术能力的提升。
因此，从知识的转移和内部资源分配的角度考虑，本文提出以下假设：
H1a：相对于其他企业而言，单一业务型企业的技术能力较强。
H1b：相对于其他企业而言，非相关业务型企业的技术能力较弱。
H1c：多元化与企业技术能力之间存在显著的负相关关系。
2.3研发强度、多元化战略与企业技术能力的关系
研究表明，企业多元化战略和研发投入之间呈显著的负相关关系[16]，即主营业务型企业的研发投入要多于相关业务型和非相关业务型企业[17]，而相关业务型企业的研发投入多于非相关业务型企业[18]。并且，实施不同类型的多元化战略的企业，其研发投入的分配方式也存在很大的差异，例如，单一业务型企业会将所有研发投入全部集中用于提升某个业务的技术，而相关或非相关业务型企业则会将有限的研发投入分散用于提升几个业务的技术。而研究发现研发投入的增加能促进技术能力的提高[19]，即研发强度越大时，技术进步越快[20]。所以，企业将所有研发投入全部集中到某个业务或者分配给多个相关或不相关业务的技术创新中，其总体技术能力存在差异。但是，当企业多元化水平较高时，企业加大研发强度可以使每一个业务所分配到的研发投入足以支持其技术能力的提升。所以，企业可以通过控制研发强度来调节多元化与企业技术能力之间的关系。因此，我们提出以下假设：
H2：研发强度会削弱企业多元化与企业技术能力之间的负向作用。
3研究设计
3.1样本选取与数据来源
本文以沪深证券交易所所有的制造业上市公司为原始样本。选择制造业企业作为研究对象是因为在我国上司公司中，制造业企业所占比重很大，因而研究制造业企业非常具有代表性。另外，制造业企业的发展对技术能力的要求比其他行业的企业要求更高。因此，以制造业企业为研究对象更能说明多元化战略选择的重要性。本文以以下标准对原始样本进行了筛选：剔除在研究年限内任何一年为ST的企业；剔除研究年限内任何一年主营业务和总资产报酬率为负的企业；剔除披露的主营业务不能以四位SIC代码细分的企业；剔除研究年限内的企业年报无法全部获得的企业。最终，我们获得了包括138家制造业上市公司的研究样本，并收集了样本企业在2006～2012年间的相关数据，其中，人员、设备价值以及研发机构的数据是我们通过整理企业年报中的数据所得，专利数据来自SooPAT专利搜索引擎，并经过整理获得，其他数据是依据wind数据库提供的数据整理而成。
3.2变量及其测量
3.2.1技术能力的测量
国内外针对企业技术能力评价指标体系和测量模型的研究非常多。张笑楠，仲秋雁[21]基于模糊积分提出了企业技术能力测量指标。魏江[22]提出了一个综合考虑技术能力各要素以及外部环境的企业技术能力度量模型。该模型的重点和难点在于计算技术能力各要素对技术能力的作用强度。魏江等[23]设计了一个详细的评价指标体系。该评价体系将企业技术能力细分为人员能力、设备能力、信息能力、组织能力以及技术储备能力五个部分。总的来说，企业技术能力的测量方法还是比较完备的。
本文借鉴魏江等[19]提出的技术能力评价体系及度量方法并依据科学性、可行性以及变量无重复性等原则对其方法做了一些调整，具体测量指标和方法如表1所示。
因为本文研究的样本公司同属于制造业，所以对于所有样本企业来说行业先进企业都相同，所以我们将行业先进企业的各指标分别设定为固定值。这样的设定并不会影响研究结果。
3.2.3 研发强度的测量
一些研究直接用企业在研发活动中投入的资金总量衡量企业的研发强度。但是这种衡量方法忽视了企业在资金、实力等方面的差异，因而并不能很好的反映企业对研发活动的重视程度。因此，本文采用样本期内企业每年的研发投入/总营业收入来测量企业的研发强度，从而避免了上述问题的出现。
3.2.4多元化战略的测量
本文根据2012年中国证监会修订的《上市公司行业分类指引》对上市公司及其经营业务所属行业进行分类，并依据SIC代码分析各经营业务间的相关性。一般而言，属于不同门类的业务之间是非相关的，属于同一门类下的不同大类的业务之间是弱相关的，属于同一大类下的不同中类的业务之间的相关性较强，而属于同一中类下的小类的业务之间的相关性很强。本文使用四位SIC代码将企业各业务归类合并以计算各类业务收入在总营业收入中所占的比重。
我们选用修正的赫芬达尔指数 测量企业多元化程度。该指数的计算公式为
其中 是指基于SIC码的业务i的营业收入占企业总营业收入的比重；n表示业务数目。H值与企业多元化程度正相关，即H值越小表示企业多元化程度越低，反之亦反之。
我们使用Wrigley提出的多元化战略的分类方法对多元化战略进行分类。Wrigley依据专业化比例（Rs）和相关度比例（Rr）将多元化战略细分为单一业务型战略、主导业务型战略、相关业务型战略以及非相关业务型战略。其中，
专业化比例（Rs）=企业某项最大的业务销售额/企业总的销售额
相关度比例（Rr）=企业一组最大的相互关联业务的销售额/企业总的销售额
3.2.3控制变量的测量
企业年龄。企业成立的时间越长，企业进行技术研发的时间也越长。因此，为了减小企业年龄对企业技术能力的影响，本文将其作为控制变量，并用所观察的年份减去企业创立时间来表示。
3.2.4研究方法与模型设计
本文主要考察企业多元化战略的选择、企业研发强度与企业技术能力之间的关系。同时，我们将企业年龄作为控制变量，并加入扰动项以减小实证误差。基本模型设计如下：
（1）
（2）
模型中， 为截距项； （ =1，2，3，4，5）为模型回归系数； 表示随机扰动项； 表示企业 ； 表示时间； 表示企业的技术能力； 表示企业多元化战略的程度； 是实施单一业务型战略的企业的虚拟变量； 是实施主导业务型战略的企业的虚拟变量； 是实施相关业务型战略的企业的虚拟变量； 表示企业研发强度， 表示企业年龄。
4实证结果分析
通过豪斯曼检验发现本文必须使用随机效应回归，所以本文采用Stata11.2统计软件对面板数据进行了随机效应多元线性回归分析以及层次回归分析。
首先，我们针对总体样本进行了描述性统计分析和相关分析。然后将总样本企业按多元化战略类别标准划分为四组，即单一业务战略组、主导业务战略组、相关业务战略组以及非相关业务战略组，并分别就四个企业组样本进行主要变量的描述性统计分析及方差分析。分析结果如表2所示。从表2中我们可以看到，四组样本企业的研发强度整体都不高。方差分析的结果表明四组样本企业的技术能力的均值存在显著的差异。其中，单一业务组的研发强度在四个业务组中是最大的。相关分析的结果显示企业多元化水平与其技术能力显著负相关。研发强度和技术能力呈显著的正相关关系，而与多元化水平显著负相关。因为各自变量之间存在一些显著的相关性，所以，本文计算了VIF值以检验各变量间是否存在多重共线性。结果显示所有的VIF值都小于3，因此，各变量间并不存在多重共线性。
表3是回归分析的结果。模型1仅包含了控制变量；模型2加入了实施不同类型多元化战略的企业组的虚拟变量，旨在明确不同多元化战略与技术能力的关系；模型3是在模型1的基础上加入企业多元化水平这一变量；模型4中加入了研发强度和多元化水平的交互项，以验证研发强度是否对多元化水平和企业技术能力之间的关系存在调节作用。
在四个模型的回归结果中，研发强度与技术能力都是显著的正相关关系。这说明企业研发强度的加大能够促进企业技术能力的提升。在所有四个模型的回归结果中，企业年龄与技术能力之间的关系都是显著正向的。这说明，企业成立的时间越长，越倾向于进行研发以获得竞争优势，这与Williams等[24]的研究结果一致。从模型2可以看出，单一业务型战略、主导业务型战略以及相关业务型战略的 系数都是正的，并且前两者的显著性水平很高。这说明实施这三种多元化战略的企业，其技术能力要显著大于实施非相关多元化战略的企业的技术能力。同时，单一业务型战略、主导业务型战略以及相关业务型战略的 系数值依次减小，显著性水平也依次下降。所以我们可以得出，单一业务型企业的技术能力要大于其他业务型企业的技术能力，而非相关业务型企业的技术能力要显著小于其他业务型企业的技术能力。因此，本文的假设1a和假设1b得到支持。
模型3得出企业经营的多元化水平与技术能力之间是负向但不显著的关系。这种关系的不显著可能是因为相关业务型企业的技术能力与非相关业务型企业的技术能力的差异不是非常明显。所以假设1c没有得到支持。
模型4中多元化水平与技术能力是负向不显著的关系。而当企业增加对研发的支持力度时，企业多元化对技术能力的作用变为正向的。但是，因为回归结果不显著，所以假设2没有得到支持。出现结果不显著可能是因为样本量不够。
5结论与讨论
本文研究发现企业年龄越大，其内部技术的积累时间越长，技术积累量越多，并且，老企业的高层管理者对研发活动更加重视，企业内部的研发强度更大，所以企业总体技术能力水平更高。
同时，本文证实了采用不同类型的多元化战略的企业，其技术能力是存在显著的差异的。并且，单一业务型战略的实施最有利于企业技术能力的提升，而非相关业务型战略则最不利于企业技术能力的提升。主导业务型战略、相关业务型战略的实施在一定程度上会减缓企业技术能力的提升速度。所以，本研究证明了企业经营业务过度多元化并不利于其总体技术能力的发展。
研发强度在企业技术能力的提升过程中扮演着重要的角色。研究结果表明研发强度对技术能力有显著的正向作用，即增加企业的研发投入比例可以促进企业技术能力的提升。所以，企业管理者应该重视研发活动的开展，保持一定比例的资金投入。企业增加研发投入在一定程度上可以消除业务多元化给企业技术能力的发展带来的消极作用。因为，当企业多元化水平高时，企业可以通过增加研发投入来保证分配给各类业务的研发投入与实施多元化战略之前的研发强度是相同的。这样就可以使多元化企业的每一类企业的技术能力都得到很好的提升，从而提升企业的总体技术能力。因此，企业在实施多元化战略时，要进行合理的资源分配，要将有限的资源重点投入到那些发展状况良好、极具发展前景业务，而不应该将企业的剩余资源过度的投入到前景堪忧的业务中。
当然，本研究仍然存在不足之处。本文的研究对象仅限于我国制造业企业，所以，所得到的研究结果具有一定的局限性。未来可以针对其它行业进行研究。
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新增
多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。
二、烟草企业多元化战略经营现状
自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。1998年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、长沙烟草公司、上海烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。
三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题
1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。
2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。
3.多元化经营管理机制不够完善。烟草企业实施多元化经营起步较晚，使得烟草企业多元化经营管理机制还不够完善。烟草企业有其自身的管理特点，而多元化项目经常参照烟草企业主业的模式进行管理，使得多元化项目在分配制度和经营体制上沿用了烟草企业的管理体制。由于每个行业都有其本身的特点，使得多元化项目的管理缺乏其本身的经营特色。由于烟草企业多元化经营发展迅速，复合型人才较少，分散管理现象也比较突出，缺乏完善的经营管理体制，使得多元化经营项目管理水平低下，从而导致多元化项目经营效益较低。所以，多元化经营项目的激励机制、投资体制、运行模式等管理机制还需要进一步的完善。
4.主导产业发展不够突出。由于国家制定了许多优惠政策来鼓励产业经济的发展，许多烟草企业也紧随步伐，并加快资本多元化投资，投资领域涉及到工业、科技以及贸易等行业。尽管有些多元化项目已经在市场形成了一定竞争力，但是因为没有充分利用自身的行业优势，也未能培养新的核心竞争力。多元化项目投资缺少合理的发展规划，需要更好地着力于主导产业的支撑。烟草企业主导产业发展不够突出，使得烟草企业多元化项目投资呈现出多头出击的局面。
四、烟草企业实施多元化经营战略的对策
1.科学选择多元化经营战略，完善烟草企业多元化发展思路。烟草企业在进行多元化经营时，首先要选择正确的适合自身发展的多元化经营战略，明确多元化战略目标。对烟草企业自身内外部环境和资源优势进行科学分析，避免对自己不熟悉的业务领域进行盲目投资，造成企业资源的浪费。烟草企业可以通过多元化指导思想来规范企业制度规章、提高投资水平结构、合理优化资源配置、优化内部改革、加强宏观调控，以达到提高多元化经济效益的目的。一方面，烟草企业要依据战略目标的标准对多元化经营战略进行构思和设计，这将解决烟草企业对多元化战略认识模糊的问题，提高多元化经营战略选择的科学性；另一方面，为提高烟草企业产品质量和市场竞争力，优化管理层级，在发展中不断对战略目标进行修改和提高，如在战略的选择与推移、核心能力的培养、产品的开发等，不断对其价值和效益进行判断和评估，完善烟草企业多元化发展思路。
2.坚持多元化资产理性化投资，发挥烟草企业规模效应。烟草企业在实施多元化经营项目时，具备如下条件时方可考虑：（1）烟草企业的主业已经得到充分的发展与开发，并在烟草行业中占据了比较巩固的地位，相比较于其他竞争对手，具备强大的市场支配能力和有比较明显的竞争优势。（2）烟草企业具有充足的技术资源、人力资源和资金支持，同时具备实施多元化经营的剩余资源。在这两种条件下，烟草企业为了确保多元化投资决策的准确性，应进行理性化投资，把质量和效益放在企业发展的首位，慎重选择投资项目。烟草企业在进行多元化项目投资时，根据企业内部资源调整投资结构，优化资源配置，在制度化、科学化、民主化的基础上，对多元化投资进行合理布局，发挥烟草企业规模效应。
3.建立完善的多元化管理体制，适应烟草企业市场化竞争。烟草企业在实施多元化经营战略时，应建立适应市场要求的经营机制和经营管理体制。烟草企业在主业的基础上涉及其他行业后，只有不断健全和创新管理制度才能长久地保持企业活力，使其在市场上保持竞争优势。在经营多元化项目时，烟草企业应建立起具有自身特色的生产、管理、质量控制、技术工艺等方面的制度，使企业拥有良好的竞争能力。烟草企业在实施多元化时应以市场为导向，转换经营机制，强化企业管理，培养专业化竞争力，不断扩展可持续发展空间。。
4.加强烟草企业核心业务经营，提供多元化经营的动力。烟草企业在实施多元化经营战略之前，将企业自身资源集中起来，找出自身的竞争优势。烟草企业的核心竞争力是其业务可持续发展的支撑力量，并为多元化经营提供重要保障。一方面，烟草企业要做强自身的主导产业和核心产品，集中企业自身所有的驱动力，把企业逐渐培育成具有核心优势的企业，给烟草企业提供多元化发展的条件；另一方面，烟草企业在与同行竞争者进行比较时，对其竞争优势进行分析，加强烟草企业核心业务建设，不断推动企业发展，并逐渐提高烟草企业知名度，为实施多元化经营做好准备。烟草企业核心业务的发展是企业进行多元化经营的基础，同时也是巩固烟草企业发展和生存的基础，为实施多元化提供充分的动力。
五、结论
关键词：多元化；归核化；战略转换；价值效应
中图分类号：F270.7文献标识码：A
文章编号：1000-176X（2013）05-0016-08
一、引言及文献综述
在动态不确定性的竞争环境下，任何战略不可能是一成不变的。给定企业在不同时期呈现出多元化与归核化交替出现的循环转换状况，战略管理领域的学者和企业家对多元化战略的探索已经从“静态竞争观”向“动态竞争观”转化。当前多数文献分别研究多元化或归核化的价值效应，将两者割裂或孤立起来进行研究，尽管少数学者开始研究多元化动态性，但仍然没有对两者之间的交替作用进行实证检验。多数研究认为多元化经营损害公司价值[1]而归核化经营创造价值[2]，这似乎意味着公司应该选择归核化而不是多元化，然而，为什么每年多元化经营成功的企业几乎与专业化的企业一样为数众多？那么，考虑多元化与归核化两者间的转换后，还意味着多元化折价而归核化盈利吗？究竟是哪些因素影响多元化和归核化选择呢？这些问题值得我们进一步深入研究和探讨。
本文研究有以下几个特点：（1）扬弃了把多元化与归核化战略割裂或孤立研究的思路，将两者纳入统一的研究体系，应用多项选择模型进一步研究影响多元化和归核化决策的因素。（2）为了考察多元化和归核化动态转化过程，本文构建了反映这些相互转化现象的哑变量。（3）为了控制多元化与归核化相互作用产生的联立性偏差，应用工具变量法，进一步考察多元化和归核化的价值效应。实证检验表明，多元化与归核化本身既不折价也不溢价，是公司常态化的经营战略。
多元化、归核化和公司价值之间的关系一直是国内外战略管理和金融领域研究和争论的焦点，相关理论和实证检验的文献可谓是汗牛充栋，如Hyland 和Diltz [3]对产生多元化动机的一般特质进行了研究分析，也有学者认为相对低的多元化价值是由于无效的内部资本市场造成的[4]，或者是由于更高的成本造成[5]。Maksimovic 和Phillips 使用在一个产业内公司之间竞争优势的均衡分布解释多元化折价[6]。多元化与公司价值之间实证检验结论一般分为三种：多元化折价、多元化溢价和多元化中性，多数学者认为归核化改善公司价值，提升竞争力，有关这方面的理论和实证检验详见相关文献。
本文研究侧重于对多元化折价的反思，目前主要从以下几个方面展开：（1）多元化折价源于样本选择和检测误差。Whited认为托宾Q值存在严重的检测误差，投资和托宾Q的回归将导致错误的内部资本市场无效的结论[7]。（2）Mansi 和 Reeb 认为没有多元化价值损失，仅仅是从投资者向债券持有者的价值转移[8]。（3）Billett 和 Mauer 认为公司价值取决于内部市场的特定成分，而不是依赖于整个市场的价值[9]。（4）强调多元化与公司决策的影响要素之间的内生性原因。Campa 和 Kedia通过同时估计影响多元化决策的公司和产业特性要素的概论模型和包含多元化选择概率的预测价值作为解释变量的价值方程，控制多元化决策的内生性问题[10]，Villalonga 通过匹配同样规模和同一产业的多元化与专业化公司，利用倾向得分法控制内生性问题，发现多元化折价减少甚至消逝了[11]。
可以看出，上述大多数文献集中于多元化与专业化之间的价值差异比较研究，而事实上多元化仅仅是公司追逐创造市场价值的众多战略中的一个，是几个战略中一个备选战略。在任何时间点公司面临三种选择：多元化、归核化或保持不变。在考察价值效应时不应该把三者分开进行研究，应该把三者联系起来进行考察。Fluck 和 Lynch 建立理论框架验证多元化、归核化与公司价值最大化目标一致，验证多元化与归核化是内生的，两个战略没有一个可以单向实现公司价值最大化[12]。Matsusaka和Nanda 提出在内部资本市场条件下多元化与归核化对公司价值都是有益的，模型推出两者是否提升公司价值依赖于公司条件[13]。Matsusaka 认为多元化是更好匹配子公司的“搜寻过程”，即使一般专业化更理想，多元化也是有价值的[14]。Kaplan和Weisbach进一步证明，许多最近并购的公司后来又被剥离了，不一定总是由于过去错误的并购行为。两者都会创造价值，这取决于公司特质和采取行动的时机[15]。程勇和黄建华通过建立多元化与归核化动态过程模型，验证最优多元化水平是由企业的核心资源和外部环境决定的，企业不能脱离核心资源进行多元化。然后进一步提出由于决策者的有限理性和环境的模糊性和不确定性，企业会不断进行多元化或归核化的战略调整[16]。杨林和陈传明通过构建企业核心能力与业务活动的动态匹配模型，提出多元化战略调整目标是实现企业价值最大化，分析了多元化发展战略的调整机制和路径[17]。 薛有志等利用沪市制造业上市公司2002—2004年的数据，提出多元化战略与公司治理之间存在着互动关系，并验证了两者之间是协同演进、共同发展的[18]。
综上所述，Villalonga ，Campa 和 Kedia 验证了多元化决策与公司绩效的内生性，而Colak和Whited 验证了归核化决策与公司绩效的内生性[19]，由此，多元化与归核化决策对公司绩效都有内生性，而目前国内外同时考察两者内生性的问题、尤其从战略转换角度研究多元化战略业务调整的文献十分鲜见。本文将多元化、归核化和公司绩效置于同一个研究框架内，运用多项选择模型研究多元化和归核化之间动态转换的影响因素，运用工具变量法考察两者与公司价值之间的联立性偏差对公司价值的影响，进一步丰富动态战略的研究文献，并从新的角度验证了多元化和归核化的价值效应。
二、模型构建与估计方法
（一）研究方法
本研究使用的方法源于观测到公司实施的所有多元化、归核化与相应的价值效应之间是彼此关联的，因此，提出应该在一个统一的框架内进行研究多元化和归核化的动态性。以前的研究文献使用两类样本（多元化与专业化，或者归核化与专业化）判断影响多元化决策的因素，或估计源于这个决策的公司价值的变化。然而，这种方法存在两个问题：（1）以前在研究多元化折扣时从样本中删除了归核化公司样本观测值，实际上等于他们基于内生性变量选择公司样本，这使样本偏向于多元化公司观测值，由于偶然截断的真实分布将引起有偏参数估计，当估计整体样本特性发生偶然截断时得出的是子样本特性。由于研究中包括多元化、归核化和没有行动以及多业务与单一业务所有样本观测值，本文研究的样本没有样本选择偏差。（2）国内外有学者研究发现了多元化显著性影响公司价值，文献研究中没有包括解释归核化变量，这意味着他们隐含假设是归核化对公司价值没有任何影响，很难相信多元化对公司存在显著性影响而归核化没有影响。要么两者任何一个都对公司价值有直接影响，要么两者对每个公司价值都有间接影响，如果多元化和归核化对公司价值有影响，而考察时没有包括这些决策的哑变量将会产生遗漏重要变量问题。因此，我们在同一个框架内分析公司价值效应，使用多重解释变量进行估计回归方程，将使我们的研究包含更多信息，对价值影响的研究结论更加接近实际。
（二）多元化、归核化和价值效应
任何时候公司改变多元化水平都将面临着三种选择：增加业务、消减业务或维持原状。因此，任何时点可以观察到公司进行的选择，一定存在可以辨认的要素使得公司实施这个决策而不是其他两个。为了准确估计给定重构决策的后果及其产生的价值效应，有必要区分在某个时点的决策以及这个时点之后的公司决策，解决这个目标的办法就是创造哑变量和三重选择变量。
表1显示了当公司从2001—2010年业务数目每年变化时相应多元化、归核化和保持不变的变量和变化过程。Ye 表示年度，Ns表示公司业务数目，Dch 和Rch是哑变量，反映公司业务在给定年度是增加、减少还是不变。如果公司业务数在考察年度增加（减少），Dch （Rch）是1；如果没有变化都为0。尽管两个哑变量完全描述了公司在既定年度决策，然而，多项选择（Logit）估计却无法使用。为此，设计一个新变量Y，当公司增加业务时赋予价值1，当公司减少业务时赋予价值2，公司业务没有变化时赋予价值3。表1中的DST 和RST变量描述了公司当前多元化和归核化状态，如果公司多元化业务数目大于1（等于1），DST赋予价值1（0）；若公司多元化业务数目相对于上一期减少或后续每期保持不变（增加或后续每期保持不变），RST赋予价值1（0）。这样，在我们的回归模型中这些变量可以反映多元化或归核化的动态转换过程。只要公司保持多元化经营，多元化影响将一直持续下去，即使公司改变其业务项目数。只要公司有多项业务，多元化影响就存在。同样，只要公司业务数目比上期减少，归核化公司就受到其决策影响。多元化公司不必变为专业化公司才是Rch状态，只要其业务数目比过去最多业务数目更少，那么，他将受益于归核化状态。尽管它始终没有降低业务数目到1，还是认识到像以前那样多的业务经营将会没有效率。因此，变量Rch描述的是公司“过去的经验”，将反映归核化对公司价值的影响。
（三）多项选择模型
为了检验影响多元化和归核化决策的因素，我们使用多项选择（Logit）模型。它允许单个公司有多项选择和允许每一组公司有不同的公司特质。也就是，公司i面临j个选择（本文j=3），Pj 是公司i选择j的概率，Zi表示个体特质， 多项选择模型（Multinomial Logit Model）意味着估计j-1个方程或Logit。第j个Logit计算如下：
三、样本选择和变量定义
（一）样本选择
本文选取2001—2010年沪、深两市所有非金融上市公司A股作为样本，从中国经济研究中心的色诺芬数据库中获取数据，并结合巨潮资讯网上市公司年度报告整理而成，筛选标准如下：（1）剔除无法判别其多元化程度的公司。（2）剔除部分会计数据缺失的上市公司和所有数据异常的上市公司（如ST、PT类上市公司）。（3）当年公司行业业务的销售收入占公司总销售收入的比例小于0.05的业务以及公司业务销售收入小于100万元的业务。（4）样本观测值极端异常数据。按照上述样本选择标准，获得1 361个上市公司共7 843个非均衡面板观测值。
（二）超额价值
由于我国股市有效性不高，存在比较严重的庄家参与和市场操纵行为，因此国外文献中常用的托宾Q不适宜作为企业绩效的代表性指标，本文参照洪道麟和熊德华方法[1]，对年度企业绩效资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE）进行行业调整，以排除行业因素带来的影响。行业调整后的超额资产收益率（（ROA）a），公司年度超额价值（EXV）计算过程如下：
其中，TI 是公司各业务销售收入之和；SIi 是公司业务i 的销售收入；Mi是公司产业i 中ROA的中位数；IROA是公司超额资产收益率； EXV是公司年度超额价值；n是i业务公司的总业务数目。行业调整后的超额净资产收益率IROE指标计算类似。
（三）样本统计概述
每年的公司样本观测值包括多元化、归核化和没有决策。采用多项选择模型（Logit）估计。被解释变量Y，表示三重选择变量。表2比较详细地显示了不同多元化状态的公司分布信息。每个多元化状况对应Sample栏中有两行数据，第一行为公司数，第二行为相应的观测值，如总样本对应Sample的1 361和7 843表示1 361个公司和7 843个观测值，其余类推。表2中mean、p50分别表示均值和中位数。在2002—2010年有1 026个公司进行多元化，组成1 797个多元化观测值；有892个公司进行归核化，组成1 520个归核化观测值。表2包括了每个公司规模（SIZE）、上市时间（AGE）、利润率（PRO）、财务杠杠（LAS）、投资（INV）、业务数（NUM）和超额价值（EXV）以及在不同多元化状态的平均值和中位数、归核化公司的上市时间、较低的利润率和较低的成长性。保持不变的公司相对来说具有较高的成长性、较高的利润率、较短的上市时间。一直保持专业化的公司具有最高的利润率、最高的超额价值和较短的上市时间。而一直保持多元化的公司最高的成长性和较短的上市时间，既有多元化又有归核化的公司相对其他任何状态具有最低的成长性、最低的利润率和较长的上市时间。可以推断，追求成长性和利润率是公司战略转换的主要动机。
（四）变量定义
使用四类变量，定义如下：
1.公司特质变量
（1）公司规模（SIZE）：总资产的自然对数。（2）盈利能力（PRO）=息税前利润/销售收入。（3）投资（INV）=长期投资额/总资产。（4）年限（AGE）是公司的上市时间长度（以年为单位）。（5）财务杠杠（LAS）=资产负债率。（6）成长性（GRO）：销售收入增长率。
2.公司治理变量
（1）公司前五大股东持股比例（CR5）。（2）公司最终控制股东是否是国家（CON）。若最终控制人是政府，CON为1；否则为0。（3）高管平均年龄（GGA）。（4）CEO兼职（CEOJZ）。如董事长与总经理一人或总经理与党委书记一人兼，CEOJZ为1；否则为0。
3.产业特性变量（以2位SIC代码划分产业类别）
（1）产业发展速度（INDGR）：行业内各公司GRO的中位数。（2）产业盈利能力（INDPR）：行业内各公司PRO的中位数。（3）行业内企业的普遍性（INDN）年行业内公司的数目。（4）产业竞争度（INDC）：产业内最大公司的销售收入与产业总销售收入比。
4.整体经济变量
（1）国内生产总值（GDP）和滞后一期的国内生产总值（LGDP）。（2）市场化指数（SCH）：表示中国市场化的程度，来源于2000—2010年樊纲等的中国市场化指数报告。
在估计中影响公司超额价值的变量有公司特征、行业和整体经济变量，超额价值是相对于整个产业销售收入的中位数价值，它不可能受到整个产业变量的影响，而产业经济状况影响公司价值，因此，产业变量INDC、INDGR、INDN、INDPR可以成为估计中的工具变量。规模SIZE）、盈利能力（PRO）和投资（INV）的滞后一期和二期也可作为工具变量，这是由于过去的公司绩效与超额价值相关[10]。影响公司多元化和归核化决策的外生变量是其自身的工具变量，包括截距项、GDP、LGDP、LAS、CEOJZ、CR5、AGE、GGA、CON、SIZE、PRO、INV。共22个工具变量。
四、估计结果与分析
（一）多项选择模型估计
采用三重选择的多项选择模型（Multinominal Logit Model），被解释变量Y，表示三重选择变量。三重选择模型实质等价于两个二元选择的选择（Logit）模型：即多元化选择模型和归核化选择模型。变量回归系数、t统计值和相应的边际效应详见表3所示，其中ln（f1/f3）和ln（f2/f3）两栏分别表示多元化、归核化相对没有战略变化的回归结果，三种战略的预测概率也计算出来。可以看出，没有变化的公司相对于选择其他两个战略的概率要高出很多，这说明样本中53.39%公司并没有经常改变公司业务。多元化的概率（0.254）略高于归核化的概率（0.213），也就是多元化倾向的公司比归核化多一些，接近1/4的公司在进行多元化，1/4的公司多元化后又进行归核化。
1.影响公司多元化倾向的因素
（1）公司规模和资产负债率对公司多元化选择有显著性影响。规模变量的边际效应系数（0.014）表明公司越大越倾向于选择多元化，政府控制的企业倾向多元化扩张，资产负债率的边际效应系数（0.036）表明公司多元化往往依赖于负债进行，多元化倾向越大负债越多。公司利润率和成长性与多元化倾向没有显著性关系。（2）与行业相关的变量中，行业利润率和成长性与多元化负相关，行业利润率边际效应值（-0.161）达到5%的显著性水平，而成长性边际效应值（0.003），没有达到显著性水平，但这说明所处产业平均利润高时，公司不会到其他产业寻找利润，垄断越强或竞争性越小的产业中企业多元化倾向高。（3）经济环境对公司多元化行为产生显著性影响。GDP增长率的边际效应（0.437）为正且达到1%的显著性水平。
2.影响公司归核化倾向的因素
（1）多数公司特质对归核化选择产生高度显著性影响。公司规模和高管平均年龄与归核化显著性正相关，长期投资和成长率降低归核化重构的可能性，这与Schlingeman等（2002）的结论基本一致。（2）在公司的行业特性中，只有行业利润率对归核化有显著性的负相关，行业成长性指标没有显著性关系，这说明公司盈利能力越好，公司越不倾向于归核化，垄断性越强的产业中公司归核化倾向高。（3）公司外部坏境因素对归核化选择都有显著性影响。市场化指数、GDP增长率和政府控制对归核化产生正的显著性影响，超过1%显著性水平。
综上所述，公司特质和外部经济环境对多元化和归核化选择都产生显著性影响，一般来讲，产业盈利能力与公司多元化和归核化负相关，当公司所处产业利润率高时，公司往往保持当前战略不变；当企业的市场势力越大，竞争性弱时公司越有机会采取多元化搜寻新的发展机会，或归核化程度越高，也就是竞争性弱的产业中公司往往战略转换的倾向越大。
（二）多元化和归核化价值效应估计
采用估计方法考察多元化和归核化转换对公司价值的影响。为了显示多元化折价不是由于OLS估计有偏产生的，而是由于联立性偏差产生，以EXV为被解释变量。首先使用普通最小二乘法（OLS）估计，表4中X-d表示超额价值与DST普通最小二乘法回归时变量估计系数和t统计值。DST为显著性负相关，系数是-0.006（t=-3.760） ，结论表明“多元化折价”。考察多元化与公司绩效之间内生性，使用面板工具变量方法回归。由方程（3）和（4）构成联立方程组，DST为内生性变量，选择22个变量为工具变量， 运用方法估计消除联立性偏差。在表4中，XV-d栏为变量估计系数和t统计值（第一阶段的回归结果没有报告）。DST回归系数为-0.143（ t= -2.300），说明如果多元化与公司绩效之间存在内生性，控制多元化联立性偏差，多元化折价更加严重，这与洪道麟研究结论一致。
考察多元化、归核化与公司绩效之间的内生性，使用方程（3）、（4）和（5）构成联立方程组， DST和RST为内生性变量，选择23个变量为工具变量， 运用工具变量法估计，来控制联立性偏差，估计系数和统计值详见表4中XV-dr栏（第一阶段的回归结果没有报告）。DST回归系数为-0.071（ t= -1.160），RST回归系数为0.030（ t=1.170），说明控制多元化和归核化联立性偏差后，多元化（DST）就折价消逝了，说明多元化、归核化与公司价值之间存在内生性问题。可见，若仅仅考察多元化和公司绩效的内生性，将忽视归核化的内生性影响。我们的结论没有支持多元化折价或归核化溢价，说明多元化没有损害公司价值，归核化本身没有对公司价值产生影响。
除了DST和RST系数和统计值方式显著性变化以外，大多数解释变量的回归系数和显著性没有发生明显变化，这说明多元化和归核化存在联立性偏差，其变量的解释详见相关文献[1-2]。
（三）模型检验
为了提高实证结论的稳健性，本文通过使用超额净资产收益率为绩效指标，进行估计得到类似的结论，限于篇幅没有列出。本文进行了如下检验：检验多项选择模型中第三类变量即保持战略不变对多元化和归核化战略选择是否可以忽略，采用广义Hausman检验， 结果为 Chi2= 679.750，P值= 0.000，显然达到0.000显著性拒绝水平，即模型设定三种选择是适当的。使用Hausman检验进行内生性检验，对由方程（3）、（4）和（5）构成联立方程组进行检验， Hausman统计量=84.490，P值=0.000，达到1%水平拒绝，即多元化（DST）、归核化（RST）与公司绩效之间存在内生性，可以认为，仅仅考察多元化与公司绩效之间内生性，不考虑多元化、归核化和公司绩效之间内生性问题，得出结论可能是有偏的，也验证了多元化与归核化是交互作用的动态过程。
五、结论和建议
我们在同一个框架内分析公司多元化和归核化的动态转换及其价值效应，结论如下：（1）多元化和归核化选择与公司特质、行业盈利和竞争状况以及整体经济发展密切相关。当公司所处产业盈利能力高时往往不会采取改变目前战略，盈利能力差或产业垄断势力强或竞争性小时往往采取多元化和归核化战略。整体经济发展速度与市场化水平对战略转换产生显著性影响。（2）仅仅考察多元化与公司绩效之间内生性，不考虑多元化和归核化动态转换对公司绩效产生的联立性偏差，得出结论可能是有偏的，也验证了多元化与归核化是交互作用的动态过程。（3）企业多元化的目标不仅仅是经济绩效，而是企业寻求发展机会的战略工具，是实现企业资源与环境有效匹配的动态过程[17]。多元化或归核化的任何价值创造或破坏是由于公司特质、行业发展状况和一般经济环境，而不是多元化和归核化本身，多元化不等于折价而归核化不等于溢价，多元化和归核化本身是中性的。
本文的研究结论对多元化和归核化战略决策具有重要的实践启示：（1）多元化和归核化选择应与公司特质、行业发展以及国家经济大环境相匹配。不论外部环境如何变化，公司特质（资源）尤其是核心资源、行业发展环境以及整体经济发展状况共同决定了多元化与归核化战略的边界和范围，也决定了两者的战略成本，应结企业合内外资源环境，把量“资”而行和乘“势”而动结合起来，偏离企业资源与外部条件（产业和市场）最优匹配的任何战略，都将消弱甚至失去竞争优势。（2）当前国内上市公司的业务变化呈现出明显的产业特性，高利润和竞争性影响多元化和归核化行为，这与我国近年不同产业发展状况和政府的扶持激励政策等相关。由于任何产业的暂时高利润都不会持久，这些优势势必在长期的竞争中因为达到均衡而消失。因此，当产业涌现发展机会时企业必须勇于创新，开拓进取，抓住市场先机，培育和提升企业核心竞争力，确保企业可持续发展，否则，将失去市场机会，即使拥有“核心资源”或“核心技术”，企业也将失去发展机会。（3）由于决策者的有限理性、市场环境的复杂性和不确定性，使得企业在实施多元化和归核化战略时与实际最优企业多元化水平有差异，这使得多元化与归核化的决策过程只是一个不断“搜寻”或“逼近”企业内外资源最优匹配的动态转换过程[16]。企业决策者应转变观念，多元化和归核化只是企业发展过程中的战略手段，他们本身没有价值效应！
论文研究也存在一定局限性，如没有考虑归核化剥离业务与主营业务的相关性，这是我们未来研究的方向。
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本文以双良集团在化工领域投资失败的案例为背景，从盈利能力角度多元化经营战略的角度来研究双良集团的盈利能力，进而根据盈利能力的变化来分析其战略决策的成败。
[关键词]多元化 盈利能力 双良集团
一、绪论
(一)问题提出
江苏双良集团公司创立于1982年，地处经济繁荣的长江三角洲，主营业务主要分为两块，一块以原中央空调为源头的制冷换热业务，另一块以氨纶、苯乙烯生产为主的化工业务。双良集团目前控股两家上市公司，一家是双良股份，另一家是友利控股。从2003年开始，双良集团利用资本市场发展企业，将最初的蜀都变身舒卡股份，最终成功变身友利控股。友利控股主营以氨纶为主的化工业务。双良股份自2006年向化工业务转型，2006年，双良股份将大笔募集资金投资建设苯乙烯项目，21万吨苯乙烯和5万吨苯胺项目相继投产，虽然短期内对公司业绩提升很大，但结果是毛利率从投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。
通过对双良集团几年来在化工领域的战略投资进行盘点，不难发现，两家上市公司的业绩都不甚理想，波动幅度非常大。双良集团借助上市公司平台不断扩展化工业务的规模，改变自己的投资战略，但并没有创造出相应的利润，没有增强企业的赢利能力，而是将项目投资的风险转嫁给了资本市场。双良集团多元化战略不成功的原因何在?多元化战略对公司的影响有多大?从什么角度来衡量这种影响?
(二)相关理论与研究现状综述
多元化战略是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。多元化战略可以发挥企业内部优势实现企业的战略利益，首先，多元化提高了企业资源的配置效率，有利于形成范围经济和规模经济；其次，多元化避免市场需求的不确定性，分散经营风险；再者，多元化增强了企业的竞争力量有利于企业调整产业结构；最后，多元化可以使企业在短期内快速发展壮大。当然多元化战略也有风险，首先，多元化分散了企业有限的资源，有可能东方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理难度，面对更多的产品市场以及内部机构管理者，管理协调的难度可想而知；再者，多元化提高了企业运作费用，这包括企业的学习过程消费者的认知过程以及管理付出的代价。
多元化经营战略与企业的盈利能力有很大的关系：企业要实现持续盈利增长，就必须有一个或几个强大的核心业务作为建立竞争优势和成功扩张的可靠平台。偏离核心业务与核心竞争力的多元化最终会破坏企业的持续盈利能力。
目前国内还没有学者对双良集团多元化经营战略对其盈利能力的影响做过研究，国内学者只是从多元化战略或者从盈利能力来研究双良集团在化工领域投资的失败。赵国彬(2005)对双良集团多元化战略研究过，他运用行业生命周期等理论对双良集团多元化战略给以客观评价，进一步印证其无关多元化策略的失误。沈蕾(2010)认为双良集团一贯奉行非相关多元化战略，但利润却在跨领域发展后节节下滑。其原因是，战略选择存在较大盲目性，对行业的生命周期分析缺少远见。廖晨洁(2010)从市场份额的角度对双良集团在化工领域的盈利能力进行了分析，她认为一味追求市场份额不一定是好事，因为规模不一定会带来经济和效率。研究表明，市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。企业稳定发展的关键是以质为前提寻求量的突破。王盼盼(2010)从产业链的角度分析了双良集团的弱盈利能力，双良集团旗下的化工产品由于产业链缺失，通常只是中间产品，没有上下游的支持，其交易成本较高、协同能力缺乏、企业整体能力得不到提升，导致了化工产品赢利能力较差。双良集团应尽快实现产业链整合战略，快速形成产业、市场优势，从而提高企业的盈利能力。
(三)本文研究思路
从以上分析可以看出，本文把多元化经营战略与盈利能力结合起来对双良集团进行研究是一个全新的思路。以双良集团在化工领域投资失败的案例为背景，从盈利能力角度多元化经营战略的角度来研究双良集团的盈利能力，进而根据盈利能力的变化来分析其战略决策的成败。
我认为，只有把多元化经营战略与盈利能力结合起来研究才能反映出双良集团战略投资的正确与否，这对于双良集团以后战略的选择非常重要。
二、双良集团在化工领域失败的案例分析
(一)双良集团多元化经营战略
江苏双良的战略目标是改善人类生存环境，提升生活品质，拓展生存空间，不遗余力地打造“最大化客户价值”的核心能力。凭借强劲的资本实力和扩张能力，双良将不断向核心业务的纵深拓展并使之最终成为世界级企业集团。
1985年，双良从承接空调安装工程转入空调生产领域，并且高起点选择了以溴化锂中央空调主机及末端为产品。此后的17年里，尽管逐步投资了智能环保锅炉、立体停车设备以及江阴国际大酒店等，但空调仍然是双良最大的产值贡献者。双良的二次创业始于2002年，从这一年起先后投资了特种纤维氨纶、BOPP塑料包装、包覆纱、苯乙烯石化、金属制品等产业及自备电厂，开发了大型电站空冷、石化空冷、整装式水管锅炉、多晶硅配套装备等，形成了目前九大产业多元化发展的格局。1997年，双良集团年销售收入首超10亿元，溴化锂中央空调一枝独秀。2003年，双良空调对双良集团的贡献度为31％。2007年，空调销售突破30亿元，占整个双良集团的32％，和2002年基本持平。发家产品溴化锂中央空调销售额持续攀升，贡献度却上升有限，折射了双良集团的裂变发展之路。
事实上，双良提出的多元化战略起初并不被看好。很多人认为，双良的溴化锂中央空调已经处于国内领先位置，只要稳扎稳打肯定能盈利，没有必要再冒二次创业的风险；而且双良首先要上的是氨纶项目，当时市场上氨纶的价格已经接近顶端，很可能即将跌人低谷。但双良集团董事长缪双大却有不同的看法：虽然空调产销两旺，但单一的产业结构与日益上升的原材料成本使企业盈利能力迅速下降，抗风险能力大大减弱。氨纶丝是高端纺织原料，应用前景广阔，只要挺进国内行业前3强，就不怕没市场。
2006年，氨纶市场进入又一个周期，可以与国外品牌一决高下的“友利”氨纶丝一炮打响，2007年实现利润3.5亿元。据统计，目前双良的氨纶产量在国内居于第4位，但经过今年第6期扩能，至明年上半年规模可达到全国第二位。
每次涉足新的产业，双良决策层都会经过深刻思考、慎重选择，甚至是激烈争执。在这样的过程中，“多元化发展、专业化经营、精细化管理”的理念逐渐成形。企业提出了“三不上”的标准，那就是做不到全国行业前3位的产业不上；投资少于1亿元的项目不上；人员不到位的项目不上。如今，双良不仅是我国具有自主知识产权的溴
冷机诞生之地，也成为国内重要的氨纶丝和包覆纱生产基地、亚太地区规模最大的中央空调机械制造产业基地、国际先进的包装材料及苯乙烯苯胺化工材料生产基地。九大产业盈利互补，为双良的发展注入了更加健康、强大的生命力。
(二)双良集团多元化战略对其盈利能力的影响
友利控股是双良集团多元化战略的一个重要战场。双良集团借助资本市场，经过一系列的资本运作把蜀都打造成了生产规模位居行业前列的氨纶生产企业，变身友利控股。下面来看双良集团对友利控股的战略投资最终给友利控股盈利能力带来哪些影响。表1是友利控股过去9年来盈利能力的指标。
1.净资产收益率
净资产收益率，是企业一定时期净利润与平均净资产的比率，反映了企业自有资金的投资收益水平。其计算公式为：
净资产收益率=净利润／平均资产×100％
一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人利益的保证程度越高。
净资产收益率从2001年至2009年呈现一个波动的状态，2009年净资产收益率是6.20％，而2009年净资产收益率降到1.82％。2003年净资产收益率是上升的趋势，2005年净资产收益率是下降趋势，2006年基本保持不变，2008年净资产收益率也是一个下降的趋势。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，净资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股自有资本获取收益的能力在经营战略变化的时候是下降的。
2.总资产收益率
总资产收益率，是企业一定时期内获得的收益总额与平均资产总额的比率了企业资产的综合利用效果。其计算公式为：
总资产收益率=息税前利润总额／平均资产总额×100％
其中：息税前利润总额=利润总额+利息支出
一般情况下，总资产收益率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强。
从图2可以看出友利控股总资产收益率在2001年至2009年的变动与其净资产收益率方向是一样的。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，总资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股资产利用效益在经营战略变化的时候是下降的。
3.净利润率
净利润率是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率。其计算公式为：
净利润率=净利润／主营业务收入×100％
一般认为，净利润率越高，表明企业市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强
友利控股的净利润率从2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股变动经营战略的年份里净利润率都是呈下降趋势的。政策的实施会存在一个延时的效应，但友利控股变动经营战略后一年的净利润率仍然是下降，这只能说明友利控股的经营战略的变化使得其盈利能力在下降。
三、结论
从盈利能力的三个重要指标的分析，很容易得出，友利控股经营战略的不断变化没有带来企业盈利能力的提升，反而使得企业盈利能力不断下降。这说明双良集团的多元化战略是不成功的。
[关键词] 多元化 核心竞争力 战略
20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪80年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多
元化战略而折冀而归,或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。中国企业联合会近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告。这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。（纺织装饰科技，2007.1，9页）综观企业实施多元化战略的经验教训表明,许多企业实施多元化战略的失利存在着具有共性的原因,主要表现在：
一、选择实施多元化进展的时机不当
企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展自己在单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑才能在多元化中获得收益。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下实行跨越发展。1994年，史玉柱在“脑黄金”等保健品取得成功后，未经周密论证，便计划拿出12亿元建造70层的“巨人大厦”，虽然资金实力有限，但从1994年巨人大厦动工到1996年7月，史玉柱未申请过一分钱的银行贷款。由于他把巨人集团其他业务的几乎全部盈利甚至用于生产、广告促销的资金也投入到大厦，致使其它业务资金紧张，难以为继，最终巨人集团开始由顶峰走向深谷。
二、缺乏科学的分析论证，盲目进行多元化
企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件，特别是制度环境和市场环境。
20世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济有很大的关系，也与当时我国的经济开放程度水平低，基本上没有外国的产品与我们竞争有关。同时,由于改革开放之初，国内市场上的综合配套能力比较低，市场交易成本高,大胆采用纵向多元化的企业一般能够获得比较高的发展速度和经济效益。然而，20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下,采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把“盲目实行多元化经营”作为一个重要的因素。
三、忽视企业核心竞争力的培育与提高
从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。
造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成,以至于使我国很多企业都走上覆灭的道路。如1986年，中国生产的第一根西式火腿肠诞生在春都。在以后的几年里，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。之后，春都开始在短时间内集中地新拓展了医药、茶饮料、房地产等多项业务，并开始了跨行业、跨区域的收购。春都的业务范围跨越了生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。然而，春都兼并的企业当中，大多数亏损，近半数的企业倒闭，由于进军的多个不相关的产业都无所建树，甚至出现严重亏损，影响主业，使原有的竞争力丧失殆尽，使春都以惨痛的失败告终。
四、多元化经营的速度过快,企业规模过度膨胀,资金需求越来越大，资金链越绷越紧直至断裂，导致企业瞬间坍塌
我国的许多企业都向往多元化，认为多元化经营是一个赚钱的良方，但大多数都没有一个像样的目标，控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其他的多元化投资，从而导致资金链出现问题， 企业不能抵抗风雨，甚至出现盘皆输的结局。
1997年巨人集团因为多元化,导致资金链断裂,陷入破产境地。德隆在一度引以为豪的多元化扩张进程中，由于产业跨度大、管理成本高、资金链跟不上,最终引发了大震荡，多元化发展风光一时的德隆系最后因资金链断裂而分崩离析。
五、随着行业跨度加大,战线拉长, 企业管理逐渐失控, 导致企业的裂变或衰败
当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。
企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。
二、企业财务战略目标及模式分析
在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。
企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。
企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。
三、财务战略系统内容分析
企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。
相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。
四、财务战略动态性管理分析
企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。
对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。
企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。
事项：
公司公布07年度报告：全年实现主营业务收入759,257万元，比上年增长38.98%，实现利润总额66,491万元，比上年增长57.25%；净利润56,571万元，比上年增长56.71%。出口创汇1.3亿美元，同比增长94%。每股收益1.20元。
评析：
公司主营装载机、挖掘机、路面机械等，装载机是公司的传统产品，挖掘机是公司的业绩亮点。公司是国内装载机行业龙头，挖掘机国内厂商领先，目前公司正积极进入市场容量更大的叉车领域。
公司主要收入和利润来自于装载机和挖掘机，二者增速都高于行业水平。其中装载机销量27002台，销量增长比行业高出3个百分点，达到33.8%，市场占有率为19.72%，提高了0.67个百分点。挖掘机销量为2115台，同比增长58%，高于行业平均增速13个百分点，市场占有率为3.63%，提高了0.42个百分点。
公司07年业绩增长的原因有：一是量的增长：装载机销量同比增长33.8%，挖掘机销量同比增长58%。二是综合毛利率的提高，其中装载机出口大概2700台，同比增长87%，由于毛利率水平高于内销，平均下来毛利率在原材料上涨的情况下比较稳定。另外，挖掘机规模效应导致毛利率水平提高4.21个百分点。综合下来，毛利率提高0.73百分点。三是管理效率的提高，管理费用率从去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。
装载机行业表现为强者不强，弱者不弱的多头竞争格局。在产能过剩50%的情况下，行业竞争十分激烈。基于装载机行业进入成熟期的判断，柳工实施的是差异化战略，不与对手拼价格，注重品牌和服务，同等机型，公司产品高出对手4-5000元，公司毛利率高于对手3-5个点。公司三包服务从1年提高到3年，这里反映在财务上是销售费用的增长73%超过销售收入的增长。公司转债项目投向之一扩大高端装载机产品的产能，改善产品结构，提升毛利率水平。目的也是追求差异化竞争。
柳工的挖掘机也是采取的差异化战略，柳工挖掘机主要集中在两个系列，针对高端市场的9系列和针对中低端市场的2系列。其中9系列的产品在性能上要超越同等级的韩国品牌，向卡特彼勒、日立等最先进企业的产品靠拢，价格略低于日本和美国的产品；2系列的产品基本能够与斗山、现代等品牌达到同等水平，价格与韩国品牌持平。这一战略实施取得了不错的成果，目前占有率居国产挖掘机前列。
在主导产品处于成熟期后公司开始有序实施产品多元化，从挖掘机、叉车、压路机到平地机，产品线逐步扩展。挖掘机随着募投项目实施将很快放量，成为主要利润增长点。叉车项目计划10年达到1万台，如果考虑上海叉车产能成功可能性比较大。路面机械主要依托江阴柳工。公司产品多元化降低了波动性，同时带来了发展空间。
