时间：2023-06-04 10:49:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经销商管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
如果公司站在经销商的角度来看待这些问题，就变得很容易理解。
第一、经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就会积极地去执行；要是对他没有利益的，他就不会积极去执行。
第二、经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动，然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品，而不是公司要他卖的产品。
第三、经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
第四、经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
当我们站在经销商的角度来考虑这些问题的时候，我们就会积极地去寻找更好的解决方法，同时我们也会得到更有效管理思路。
在公司与经销商的关系中，存在很多潜伏的矛盾点，这就使公司与经销商的关系变得复杂起来。在公司看来，公司是给经销商提供了赚钱的机会，所以公司会从自己的需要出发去要求经销商；而在经销商看来，公司是利用他销售产品，而且把产品卖给了他。所以经销商会从自己的需要出发去跟公司抗争。因此，公司跟经销商两条力量线往往不能形成合力线而作用于市场，公司跟经销商双方的营销力量就在这个过程中此消彼长。这就必然会使双方的市场营销效率大打折扣。不仅造成了双方资源的浪费，而且双方的目标也就难以实现。
那么这就要求必须有一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场。使原来经销商认为他能赚钱的原因是因为跟公司抗争的结果；变成现在经销商认为他能赚钱的原因是因为跟着公司而努力的结果。
公司应该担任起规则标准的制定和操控者这样的一个角色。在一开始，公司就应该明确经销商的责任，绩效和奖惩标准；而且公司要能担任起经销商经营管理中“顾问”的职位。
第一、经销商要从公司这里得到什么？经销商要得到的利益主要有：利润、货式的搭配、经销公司产品而带来的客户资源、经营公司产品能增强他企业的影响力、经营公司产品能削弱竞争对手的竞争力，公司能对他的经营管理有所帮助等；公司要从经销商那里得到什么？经销商是公司产品到达消费者手中的途径，公司利用其来销售产品，同时也把产品销售给经销商。公司要从经销商那里得到的利益主要有：回款和融资、运输和仓储、产品的销售、客户的开拓、客户的服务、品牌的展示、市场的推广、市场信息的收集等。
白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。 一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因
白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：
1、经销商素质整体不高。
（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。
（2）、管理能力欠缺。
（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。
（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。
（5）、资金实力一般，资信程度不高。
2、厂家方面。
（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。
（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。
（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。
3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。
4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。 二、如何管理和经销商的关系
（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系
厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。
1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。
2、合作伙伴关系的特点：
（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。
（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。
（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。
（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。
（二）、经销商关系的管理
厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：
1、选择好营销合作伙伴。
根据网络特点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。
理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空间主要由其自己操作。
2、建立一个好的经销商关系管理系统。
一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：
（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。
（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。
（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。
（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。
（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：
A、 规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。
B、 双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。
C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。
D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。
（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。
(三)、建设一支好的销售队伍
如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：
1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。 阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：
A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。
B、将销售部分两个部门：
一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；
二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。
C、 在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。
2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。
3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。
管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。
经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。
在上期的文章中，我们列举了厂家业务人员在面对经销商时，所遇到的种种问题。这些问题背后必定有一定的原因，可基本分为自我的主观原因及外部的客观原因。
解决问题，先从自身的主观原因开始。作为一名厂家业务人员，在管理经销商这个问题上，自身的主观原因主要有以下几个方面：对经销商缺乏足够深入的了解；缺乏自我管理；商业人际沟通技术欠佳；商业运营技术更新不及时等。问题虽然多，总要一个个来解决，前期我们先要解决这个对经销商的了解问题。
打仗讲究个知己知彼。在商业合作中，我们当然也需要对对方有充分的了解，这也是业务工作的基本前提之一。这个道理讲起来大家都明白，可就没有几个厂家真正把了解经销商的工作做到位，既然厂家都不重视这个事，厂家的业务员就更不会重视了。
对经销商的了解工作，主要的体现形式就是经销商档案，可是，绝大多数厂家的经销商档案内容条目不超过30个，只是一些很简单的概要，例如姓名、地址、电话、规模、硬件资源之类，内容不够细致，更没有对应的特点分析。作为厂家的业务人员，拿到这样的经销商档案，在其中所能提取出来的信息量非常有限，并且对业务工作也没有多少实际的帮助作用。所以，首要问题就是建立一个真正意义上的经销商档案，全面系统深入地收集经销商的各类信息，填充其中，并保持不断的更新和增补。
一般来说，经销商档案主要由如下部分组成：
1.经销商公司经营档案
包括当地市场背景情况，经销商公司的硬件配置（仓库、车辆、办公室、周转资金总量），团队情况，组织架构，产品结构，销售网络，社会资源，当地主要终端，经销商的经营历史，当前合作的各厂家情况等信息。
2.经销商老板个人档案
包括经销商老板的出生年月，籍贯，学历，背景，社会身份，工作经历，政治身份，创业历程，脾气性格，个人爱好，生活习性，健康状况，夫妻及子女状况，沟通特点，在当地的重要社会关系，办公室装修风格，以及曾经接受过哪些外部培训等。
3.经销商公司的销售流程
所谓的销售流程，就是经销商公司在进行对外销售工作中，所要经历的整个销售流程（见表1）。
4.经销商公司的订单流程分解表
这里所指的订单流程，是指经销商公司在向厂家下订单及打款的整个工作过程中，会涉及到的环节、部门、人员、处理时间等要素（见表2）。
5.经销商公司的重点员工档案
在稍微有些规模的经销商公司里，进货的是老板，卖货的是业务员。搞定经销商老板，只能解决了合同和打款进货的问题，但这生意要想持续地做下去，就必须搞定真正卖货的人——经销商的业务员，尤其是一些较为重要的业务人员。这也得要有个档案作为基础（见表3）。
6.经销商公司的组织架构表
这个档案相对简单。有些管理完善的经销商公司，会直接在办公室里张贴组织架构表，直接列明了公司当前的部门设置情况，直接抄下来即可。若是没有，得要自己手绘一份出来了，关键点是要搞明白各个部门的职能范畴和关联关系。
7.经销商下属渠道成员档案表
就是经销商下属的客户档案，例如下游的零售商、分销商等。
8.经销商的照片档案
文不如列，列不如表，表不如图。文字的档案记录是一方面，若是能配上相关的照片，效果自然更好，例如经销商公司的门头照片、办公室照片、相关人员的照片、车辆仓库照片等。
9.经销商的年度拜访和客情记录表
这个简单，就是记录下每次对经销商的拜访情况，包括拜访时间，地点，在场人员，沟通内容等，也可以算作是沟通备忘录。
这些档案涉及面广，相关工作量不小，并且也不是一下子就能完成的，这是一个不断收集情况，持续填充的过程。让业务人员在每次拜访经销商的过程中，带着问题去，争取每次拜访回来后，都能在档案中进行一些增补工作，当档案里的信息较为完整时，对接下来的沟通和商业合作，将有着非常直接的帮助作用。例如：
通过对经销商老板性格脾气沟通特点的了解，可以制定针对性的沟通方案；
通过对经销商公司的订单打款流程的了解，掌握其规律所在，可以提前对各个环节点进行疏通，确保订单打款工作的顺利进行；
通过对经销商下游客户的了解，可以制定出针对性的促销方案，有效帮助经销商提升分销工作效率；
了解经销商公司的整个销售流程，分析自己产品在各个环节点上的进度情况，及时排除障碍，并且，还可以针对性的进行一些环节点优化工作等。
这里，尤其重要的是经销商公司重点人员的档案。毕竟，经销商的员工是实际卖货的，是真正的一线销售人员。与他们建立关系，前提就是对他们有充分的了解，掌握其特点和规律，有效提升对接和沟通效率。人际沟通的工作到位，才能确保业务工作的顺畅。
最后，我们来做个小总结：管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。档案越是细致完整，从中可挖掘的信息点就越多，只有了解经销商的规律及特点，才能实现针对性的沟通与合作。
下期预告：
作为厂家的业务员，和经销商打交道是最主要的工作内容。那么，管理经销商都要了解什么，哪些细节是业务员应该关注的，从哪里去发现问题、发现机会呢？下面这些方面，是经销商管理的基础工作内容，对业务新人来说是应该掌握的基本功。
1．销售增长率
原则上说，经销商的销售额能够保持增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，业务员应结合市场增长状况、本企业产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己企业产品的平均增长率不增反降的话，那么业务员对这家经销商的管理并不妥善。
2．销售统计
分析年度、月度的销售额，同时检查所销售的内容。如果经销商年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健康。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。
3．销售比率
即检查本企业产品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业产品的销售额虽然在增长，但是所占经销商销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。
4．费用比率
销售额虽然增长很快，但费用的增长超过了销售额的增长，仍是不健康的表现。有费用支持便大量进货，没有费用支持即使库存不多也不进货，这不是健康的合作关系。
5．贷款回收状况
贷款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但贷款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。
6．销售品种
业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己企业的全部产品，或者只是一部分而已。如果经销商的销售额虽然很高，但是所销售的只限于畅销产品、容易分销的产品，而企业希望主推的产品、企业利润较高的产品或新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的表现。业务员应努力让经销商均衡销售企业的产品，符合企业的规划。
7．产品陈列状况
产品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示和陈列自己的产品。
8．产品库存状况
如果缺货情况经常发生，说明经销商对企业的产品不重视，同时也表明业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货会使企业丧失很多销售机会，因此，做好库存管理是业务员管理经销商的基本职责。
9．市场活动参与情况
经销商对企业举办的各种市场活动，是否都积极参与并给予充分合作?如果每次活动经销商都能积极参与，而且销售量也因此而增长，表明对经销商的管理得当。如果经销商不愿参与或不配合企业举办各种市场活动，业务员就要分析原因。没有经销商对市场活动的参与和配合，市场活动就会只花钱没效果。
10．贯彻企业政策
业务员不能盲目追求销售增长，而应让经销商了解企业的方针，切实遵守企业的政策，进而促进销售增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然短期增加了销售，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员管理经销商的重要方面。
11．客户支持程度
业务员应该确定，经销商到底是支持自己的企业，还是支持竞争对手。比如，经销商是否优先参加自己企业的促销活动？新产品的推广是否按照自己企业的规定去做？在竞争越来越激烈，产品与交易条件又没有多大差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，对产品销售影响很大。因此，赢得经销商的积极支持，是业务员相当重要的工作。
12．客户忠诚度
业务员要确立自己和企业在经销商心目中的地位，经常向经销商传递企业的战略和目标，让经销商抱有发展期望。提高经销商对企业的忠诚度，也是经销商工作的一个重要方面。如果客户对企业没有忠诚，说明客户管理工作没有到位。
13．拜访计划
对经销商的管理工作，主要是通过业务员拜访进行的，业务员要时常对自己的拜访工作进行检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自己关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高但有发展潜力，或者销售额较高但与自己关系不好的经销商，拜访次数很少。这种错误绝对应当避免。
14．拜访状况
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析：一是制定的拜访计划是否认真执行了，将实际拜访情况与计划进行对比，如果每个月的计划达成率不高，就要分析原因；二是业务员要做建设性的拜访，即每次拜访都会对经销商的经营管理有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
15．客情关系
业务员和经销商之间保持良好的关系，会促进销售工作。建立和维护良好的客情关系，是业务员工作的重要内容。业务员要经常检视自己与客户的关系，设法加深与客户的感情关系。
16．信息传递
一方面，业务员要将企业的政策、活动等信息，及时并准确地传达给经销商；另一方面，业务员要了解经销商是否确实按照企业要求进行操作，了解经销商的运作情况和市场反馈，及时向企业报告。针对比较重要的问题，业务员要保持追踪，以确保执行或寻求改善的办法。
17．专业支持
经销商各有特点，对经销商的管理也应针对其特点才事半功倍。业务员应经常与经销商交流意见，每个经销商应该采取什么样的经营策略，业务员必须事先加以分析，进而提出具体的操作建议。如果业务员能够积极有效地提供专业支持，经销商对企业的配合与支持程度会大大提高。
根据经销商对公司的支持配合度和经销商的发展能力，可以把经销商分 为四种类型，按照各种类型的情况采取相对应的策略，这样既可以省时省力的做到对经销商最经济管理，同时取得的效果也极佳。
第一种类型：支持配合度高，发展能力低
这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与企业合作，为了能够取得企业较多的支持政策，对企业的支持配合度较高。
这种类型的经销商，销售人员采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与二级经销商进行谈判？如何制定销售政策？如何做广告促销？如何制定渠道政策？如何制定价格？如何做市场调研？等等。并要求经销商全部按照企业的发展思路来运作。这时的销售人员是比较累的，对经销商要进行全面指导参与，全方位的监控。这样，经销商才能按照厂家的思路运作，从而达到双方的目标。
第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些
这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。
所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布陈。
由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与制造商进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。
第三种类型：支持配合波动，发展能力高
经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。
对于这种类型的经销商，销售人员采取的方式是：支持式。这时，销售人员根本没有必要教经销商如何去做市场了，即使你去说，他也不会理睬你。这时你要做的工作就是如何做客户关系管理？如何去提升客户的支持配合度？
第四种类型：支持配合度高，发展能力高
经销商经过前三阶段的进化以后，已经发展到经销商发展的最高境界。达到这个境界的经销商是非常难得的，它既对公司的支持配合度高，经销商自身的发展能力也达最高。它在运作市场时，常常顾及到厂家利益，处理关系时考虑厂家感受，同时自身运作市场的能力较强，市场运作的较为理想。
关键词：汽车经销商;财务战略管理
一、研究背景
汽车经销商发展规模日益扩大，造成了日益激烈的市场竞争状况。为了追求最大化的经济效益，汽车经销商应该建立健全财务战略管理制度体系，制定出符合公司发展实际需要的财务分析报表体系。然而，当前很多汽车经销商的财务管理问题频出，比如说，财务管理的专业性体现不足，财务管理体系不健全等。因此，我们必须构建一个科学合理的汽车经销商财务战略管理框架体系，为企业实现战略目标打好财务基础，促进企业的长期、稳定与可持续性发展。
二、企业财务战略管理的内涵与特点
（一）内涵。企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。
（二）特点。企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。
三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素
（一）基本内容。根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。
（二）影响因素。就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。
四、汽车经销商财务战略管理的相关思考
（一）总体设计。汽车经销商具有一些内部优势。但是，它也有内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。
（二）具体制定。（1）资金筹集战略的制定。企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式; （2）资金投资战略的制定。一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向;（3）营运资本管理战略的制定。这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略;（4）利润分配战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。
（三）具体实施。汽车经销商在制定了合适的财务战略管理条例后，还需要有效的战略实施规划。这就要求汽车经销商把财务战略管理通过实际的具体的财务管理运作保证财务管理战略的实现，并建立一定的组织形式，把公司总目标进行细化与分解，制定并完善企业长期与短期财务管理政策体系，合理且有效的配置各种资源。具体来说，汽车经销商应该遵循这样的实施步骤，即制定公司总体战略目标，制定财务战略总目标，制定公司财务管理战略的具体目标，建立和完善与财务战略管理相适应的财务管理机制，从而对企业财务战略管理进行有效指导与监控，避免出现财务风险或意外。最后，我们还应该对汽车经销商的财务战略实施状况做出评价，主要评价其盈利能力和偿债能力，最终更新观念，塑造财务战略管理文化，进一步完善组织体系，建立完善授权管理体系，统一财务管理目标，招聘和培养财务管理的核心人力资源，建立和完善财务管理体系等，真正有效的提升汽车经销商的价值与市场竞争力。
参考文献：
由此事件，不仅让我们思考的是：一个事件的发生必然是两方面都存在的问题。俗话说得好“一个巴掌拍不响”，那么经销商和KPG各自都存在那些管理上的问题？他们各自如何管理企业呢？同时这也是对所有企业与经销商来说值得思考的问题，下面我就两方面的管理做一下总结，以示提醒。
一、从管理的角度看经销商的“点人成金术”
经销商靠什么赚钱？
“当然是产品的差价喽”！很多经销商都会这样回答。这样的回答本身没有错。
但在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络、或提高自己网络的稳定性和走货量。
一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的业务也就越大。可是在经销商实际运作中，业务员的人数并不是越多越好。因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。
从管理的角度看，由于人数的增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。单从经销商自己管理的角度看，无论是对员工的鞭策，还是对员工的“奖励”，都只能从销量的考核入手。
从销量的考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办？从表面上看，业务员都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。经销商老板们花了钱，却只买来了“员工的一半的投入”，这可是一个大问题。
说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。
如果经销商能够在工作量上的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工”的所有能力？但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售队伍的时间投入问题。
如何激发员工的热情？
从管理出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管理和销售管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标来奋斗。
这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力和应变能力。而后一种在经销商中间运用很少，而容易产生的问题是就是让业务员成为了只为“钞票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。
什么是经销商的“点人成金术”？
一个全员认同的价值观，一个全员参加的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发出无比的工作热情。
经销商都是实在人，不需要搞太多的花里胡哨东西，但一种精神，一种价值观，却能很好的凝聚经销商企业的士气与“战斗作风”，这种精神和文化，就笔者看来，目前比较成功的主要有三种：一种是创业文化，用创业的精神激发全体员工的奋斗的激情，这适合于小经销商使用；第二种是狼群文化，用团队的精神激发员工的协作奋进的精神，这适合于需要多人合作的经销商业务。第三种是钉子精神，用百折不挠的精神和寻找最佳的切入点的钉子精神和寻找最佳切入点的钉子精神，能够激发员工拼搏的意志，这适合于大型经销商的发展。
文化，这个“点人成金术”，是不是“花活”取决于两条：一是经销商自己是否足够重视，二是这种文化有没有足够的表现形式去激发干劲。
二、企业有效管理经销商的10个重点
经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导作用，这是企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1、销售成长率分析
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度的增长，才是优秀的经销商，对销售额的增长情况必须作具体分析。业务员应结合市场的增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2、回款统计
分析年底、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动。这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3、了解企业政策
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解，遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4、商品的库存情况
缺货的情况是经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商接触不多，这是业务员工作的失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的基本职责。
5、促销活动的参与情况
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动。业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与与配合，促销活动就会只花钱没效果。
6、访问计划
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自己关系良好的经销商，经常去拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7、访问状况
业务员要对自己拜访的经销商情况进行分析。一是制定访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会对经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
8、对自己公司的关心程度
经销商对自己公司的关心程度，对自己公司是否保持积极地态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针与政策，让对方不时抱有关心和期望。
9、对本公司的评价
本公司在行业的地位和对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
有人说，太极的成功源于狂轰滥炸的广告，在采访中，太极营销公司总经理李阳春告诉记者，太极的成功很大程度上得益于“全面系统的营销管理”，该营销理论和营销实践被评为“第七届国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。据记者观察，太极营销管理中最具特色的是太极的渠道建设和与之相伴的经销商管理。
太极产品众多，为销售带来了不小的难题，在营销中怎样照顾到每一个产品？怎样才能不顾此失彼？多产品的营销应该是一个怎么样的模式？ 营销网络的建立
太极集团按照“产销分离、专一销售、层层衔接”的基本原则，构建了专业营销组织体系。
首先，将营销与生产分离，成立专业性、自主性较强的营销总公司，全面负责集团的重点和骨干产品的销售和营销网络的建设、市场的开拓、客户管理与服务及营销工作的指挥与协调，并与集团内各生产企业形成内部买卖关系，成为利润中心。
其次，为适应市场要求和行业特点，按产品、分区域在营销总公司下设五个营销集团（如：按产品划分，“曲美”、“急支糖浆”、“儿康宁”、“霍香正气液”等组成了第一集团），营销集团下辖13个营销公司（如：第一集团下辖南方公司、北方公司和重庆公司），每个营销公司又设若干省公司。每个营销集团都负责不同重点产品的专销，每个营销公司都有健全的市场调研、广告策划、营销指挥、信息反馈与监督约束体系。
为保证营销系统安全、高效运行，在组织机构设置上太极集团采取了以下两条措施：（1）在全国设立了二十多个办事处，负责货物发送、资金回笼等后勤工作。这样一方面使一线营销人员专心从事市场开发工作，另一方面，实现了“物流”、“资金流”与营销人员相分离，保证了运行的安全性。（2）营销总公司总部设立了驻外机构管理部、市场部、行销部、广告管理部等职能管理部门，负责太极集团政令和计划的贯彻执行、市场调研、信息收集与分析、人事考核等。
第三，建立工业营销与商业营销两条线为主的多手段、多系统交叉的立体营销网络格局。
其中工业营销网络是太极集团最主要的经销网络。按所销产品划分为五大营销集团（即分品种销售）下辖13家营销公司（每个集团下辖2－3家营销公司），各个营销公司下设省级公司，形成太极集团营销网络的主干。再往下是各省级公司通过近千家经销商，并利用其已有的网络形成庞大的经销商网络，对定点医院及药店等市场进行占领。
商业营销网络是太极集团的商业批发、零售网络，这是为适应医药分家和医药零售发展的需要，是在兼并了重庆桐君阁股份公司后建立的，下属的四大公司不但经营医药产品，同时也是集团工业营销的辅助网络。桐君阁连锁公司是在桐君阁股份公司的直接领导下以重庆、四川为重点面向全国辐射的大型医药零售公司，现已成功开设近300家“桐君阁”连锁经营药店，计划2－3年内扩展到500家，覆盖全国各主要大中城市。
这样繁杂的营销网络会不会造成资源的浪费？面对记者的疑问，李阳春认为：有总公司的控制和协调，各集团各分公司之间可以达到资源和通路的共享，这种以产品划分集团的方式，可以让某一集团专心致志地销售某一种或几种产品，是多产品营销的有效模式。 严格的经销商管理
太极集团对经销商实行以“信用管理”为核心的管理，在经销商的确定、选择和管理上形成了自己的特色。
一是在经销商数量的确定上，按照能够覆盖销售终端、不留空白、减少重复、避免经销商间无益竞争、保证经销商的利益、维护公司产品地位和形象的原则，严格限制经销商数量。直辖市经销商数量为4～6家，省会城市2～4家，县级城市1家。
二是在经销商的选择上，首先是根据市场开发和推进计划，确定开发地区，然后由当时的营销代表全面调查后选择资信好、业务覆盖面广、经营能力强、愿意和太极集团合作并积极推广太极产品的企业作为推荐单位，附上该公司相关材料上报省级公司经理、营销公司总经理签字后报营销总公司债权部，由债权部综合审核后确定。
在对市场需求较大且有市场竞争力的新产品的经销商选择上实行区域制，即每个区域只选择一家经销商，并通过拍卖权的方式来确定。太极集团减肥药——“曲美”的经销权的确定，就首次采用了拍卖方式，获得了极大成功。在为期三天的以保证金与销售回款作为竞标依据的拍卖角逐中，太极集团在全国划定的39个区域标全部被夺走。此次拍卖中，太极集团当场得到了3800万的现金保证金，使“曲美”产品的推广得到了保证，并使“曲美”的市场风险由厂家单独承担转变成了厂商共担，迫使经销商主动迅速开拓市场，促进了经销商的销售积极性，达到了厂商“双赢”局面。
三是在经销商的管理上。经销商一经确定，各级执行部门及个人不得随意改变，并由营销总公司债权部对其以“信用限额”为核心进行动态管理。如果经销商的经营规模扩大，原审批的信用限额不能满足其基本的销量，且其回款及时到位，则按有关程序申请扩大信用限额；如果经销商回款积极主动，且把所销太极产品列入重点推广品种，则可将该经销商列入A级信用单位，并可享受年终根据销售回款额给予让利等优惠政策。相反，也可以将A级信用单位降为一般信用单位。如果经销商经营状况达不到预期的效果，多次超合同约定期限付款，则申请降低其信用限额，直至款到发货和取消供货资格。在允许申报的名额内可以根据情况变化随时申报、变更经销商，以选择最佳合作者。
太极集团对经销商的管理“严”字当头，责任层层分解，层层落实，每一级管理者都和一定的责任联系在一起，并在全体营销人员的协助下，盘活了资金、降低了财务风险。太极集团呆滞账发生额一直控制在2．5‰以内，有效避免了财务风险。
以下附件可以从另一个侧面反映出太极集团对经销商的严格管理（应太极销售总公司的要求，产品名称用代号“E1”表示）。
供货方（甲方）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
区域总经销商（乙方）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
甲、乙双方本着平等互利、共同发展的原则，经双方共同协商，达成如下协议，双方共同遵守。
第一条 甲方指定乙方为“E1”区域总经销商。
第二条 总经销区域为：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
第三条 总经销期限：2002年1月1日至2002年12月31日。
第四条 总经销产品的供货价：甲方按批价78折向乙方供货。
第五条 总经销产品的任务量：＿＿＿＿＿＿＿＿回款金额大写：＿＿＿＿＿＿
第六条 乙方在签订总经销协议书3天内，向甲方缴付总经销保证金（大写）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。保证金的管理及使用办法见相关规定。
第七条 供货方式：
一、信用额度：甲方为保证乙方货物的周转，对“E1” 的发货给予乙方＿＿＿＿＿（大写）万元的信用额度。
二、乙方超出信用额度要货实行现款现货。 第八条 让利的考核指标
一、销售回款让利
（一）考核指标：本协议期回款总金额；任务完成率；回款率。
（二）本协议期回款考核期限：＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿＿年＿＿＿＿＿月＿＿＿＿日；
本协议期发出商品考核期限：＿年＿月＿＿日至＿年＿月日。
（三）货款回笼日期确定：
1、支票、银行汇票、电汇方式结算。以货款到帐收妥日期为准。
2、银行承兑汇票方式结算：以实际到期日期或第三方承担贴现息的贴现日期为准。
乙方在履行完本协议后，由甲、乙双方的授权委托代表共同对总经销产品的销售回款金额进行核实。如无其它违反本协议事项，经双方确认无误后。由甲方在本协议期满40天内。将让利金额直接拔付到乙方指定帐号或乙方同意的其他支付方式，乙方应出具盖有财务专用章的收据。
二、优良合作让利考核指标
为鼓励乙方的良好合作态度，甲方特设立优良合作让利金，主要考核药店铺货率；产品陈列；促销配合。专职人员以及对下级分销商的合作与管理等五个方面。
第九条 让利考核办法
一、销售回款让利办法
（一）让利标准如下：
（二）让利的计算：让利金额＝本协议期回款总金额×让利率
计算公式说明：
二、优良合作让利办法
根据对区域总经销商药店铺货率、产品陈列、促销配合、专职人员以及对下级分销商的合作与管理等五个方面的考核情况，将考核结果分为优、良、差三个等级；评为优的按回款额享受2％的让利，评为良的按回款额享受1％的让利，评为差的取消优良合作让利。
第十条 甲方对乙方分销渠道的要求：
一、乙方的下级分销商包括重点分销商、普通分销商和零售商（医院和药店），其中重点分销商必须由甲乙双方协商确定，任何一方不得单方面新增、取消、变更重点分销商单位；
二、重点分销商应包括：
1、各级中心城市中以纯销医院为主的经销单位；
2、各级中心城市中的大型连锁配送中心；
3、地级城市的医药连锁配送中心或销售能力较强的经销单位；
三、供货价格规定：
l、乙方向重点分销商的供货价为批价80折。
2、乙方向普通分销商的供货价不得低于批价82折。
3、乙方向零售商的供货价不得低于批价85折。
第十一条 协议的终止与续订。
一、如因乙方原因，导致“E1”的铺货率在时间进度上未按期达到甲方规定要求，甲方有权单方面解除本协议。
二、如因不可抗力的因素，导致协议无法履行时，一方应立即将情况书面告知另一方，双方协商解决。
三、本协议在双方正常履行完毕后即自动终止。
四、协议的任何一方若希望继续合作，可在本协议有效期满前壹月内向另一方提出继续合作的书面请求，经双方协商，可在协议期满后另签协议。
第十二条 甲乙双方的权利和责任以及违约行为的规定（略）。
第十三条 其他（略）
第十四条 协议组成
总经销协议由总则和附则两部分共同构成，互为补充，甲乙双方必须共同遵守，共同执行。对不能在总则中叙述清楚的，可签订附则加以补充和完善。
甲方：太极集团重庆销售有限责任公司
乙方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
附则含“保证金的管理办法”“分销协议”“优良合作让利金考核办法”“甲乙双方的权利和责任以及违约行为的规定和处理”，鉴于篇幅，后两项略。
一、甲乙双方签订总经销协议后，乙方即按照本协议总则要求，支付足额保证金给甲方（支付时须注明为保证金）。
二、乙方按协议完成总经销任务量且未违反本协议条款，协议期满后甲方退还乙方该笔保证金。若甲方发现并证实乙方有下列行为，则甲方有权按照以下规定处理该笔保证金；
1、违反价格协议
乙方在经销甲方“E1”过程中必须严格按照本协议规定的价格进行经销，若甲方发现乙方的价格行为违反了协议规定。一经查实，则第一次甲方扣下乙方交纳的保证金的10％，作为对乙方的处罚；第二次甲方扣下乙方交纳的保证金的40％；第三次由甲方扣下乙方交纳的全部保证金，并单方面取消乙方的总经销权。
2、窜货
乙方必须严格在本协议规定的总经销区域内进行经销，若甲方发现乙方及其下级分销商的跨区域经销行为，一经查实，则第一次甲方扣下乙方交纳的保证金的10％，作为甲方对乙方的处罚；第二次甲方扣下乙方交纳的保证金的40％；第三次则甲方扣下乙方的全部保证金，并单方面取消乙方的总经销权。
甲方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
乙方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
区域总经销商（甲方）：＿＿＿
重点分销商（乙方）：＿＿＿＿＿
生产厂家（丙方）：＿＿＿＿＿＿
为维护“E1”产品的各级经销渠道的流通价格和流通秩序，维持各级经销单位的关系，保障合法利益，本着平等互利、共同发展的原则，经甲方、乙方和丙方友好协商，达成如下协议，以资三方共同遵守。
第一条 甲方为丙方产品“E1”区域总经销商，乙方为甲方、丙方共同确定的“E1”重点分销商
甲方和乙方应积极配合丙方推广和销售丙方的“E1”，并保证丙方产品在甲方和乙方市场畅通。
第二条 分销期限、区域及供货价格
一、丙方按总经销协议所确定价格向甲方提供货源，甲方按批价80折作价向乙方供货。甲方和乙方的对批发商的销售价不得低于批价82折，对零售商的销售价不得低于批价85折。
二、分销期限为：＿＿＿年＿＿月＿＿＿日至＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日止。
三、分销区域：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
四、分销回款任务为：＿＿＿＿＿盒（60粒／盒），约为＿＿＿＿＿＿万元
第三条 甲方的责任和权利
一、在总经销区域内选择一定数量的经销单位作为区域重点分销商，并签订分销协议。
二、区域重点分销商选择必须与两方共同确定，共同签订本协议。
三、对未签订分销协议的经销单位不得低于批价82折供货。
四、对乙方分销区域内的其他经销单位，原则上不得直接供货，特殊情况需与乙方协商并经乙方同意后再供货，且供货价格不得低于批价82折。
第四条 乙方应认真履行下列责任，否则丙方有权取消乙方让利金
一、必须从甲方购进“E1”并在本协议区域内销售。
二、严格按照下列价格规定向协议区域内的下一级经销单位供货；
1、对下一级分销商的供货价格不得低于批价82折；
2、对零售商供货价格不得低于批价85折。
三、对下一级分销单位的销售价格、销售区域进行监管。防止下一级经销单位发生低价销售或跨区域销售行为。
四、每月向甲方、丙方提供“E1”产品的详细销售台账或清单。
五、不得重点经销与“E1”同类竞争产品。
六、积极支持和配合丙方进行分销区域的宣传、推广和促销活动。
七、不得借货给丙方业务员个人，否则由此造成的责任由乙方自负。
第五条 乙方的权利
一、对甲方的违约行为进行警告，直至终止合作协议。
二、本协议正常到期后，在同等条件下有优先权和甲方续签协议。
三、对丙方的市场策划、广告宣传、销售活动有建议权。
第六条 让利政策
一、让利条件：
（一）本协议期满时，乙方完成协议期任务，且没有违反本协议的责任条款，否则丙方有权拒绝支付奖励金。
（二）因甲方拖欠乙方货款而造成甲方和丙方之间的总经销协议未完成时，丙方有权拒绝支付年终让利给乙方，由此造成的经济损失由甲方负责。
二、让利办法：
本协议期满的两个月内，由甲方和丙方共同对乙方进行考核，符合让利条件后，丙方把让利款划拨给甲方（甲方给丙方出具收据），甲方在收到丙方对乙方的让利金后十日内支付给乙方。
三、让利标准：乙方全年付给甲方的“E1”销售量回款总金额×2％，考核按批价80折计算回款。
第七条 奖励金的监督机制
甲乙丙三方应共同建立市场监督机制，对违反协议价格和窜货行为进行互相约束和监督。如发现并查实乙方有违反协议价格和窜货行为，丙方有权取消乙方重点分销商资格，并取消对乙方的让利金。
第一、产品管理首先从产品引进开始
选择经销什么样的产品，要从自身实际出发，你所的产品一定是产品质量优而又是自己需要的，符合市场需求的，是跟自己目前的产品互补的，这可以说是产品管理的第一步。那种不切实际，或一味顾及面子，盲目引进产品的做法，注定会让经销商“尾大甩不掉”，会增加无端损耗，浪费人财物，带来显性或隐性损失。
第二、清晰产品群的功能定位
这个定位，笔者认为应分为两种：一是对外，即在市场上扮演的角色，比如我们通常说的：低档产品抢市场，中档产品求销量，高档产品树形象，其实，无论是不同厂家的产品品牌，还是一个厂家不同的产品系列，其扮演的是“搅局”，还是“炮灰”，抑或是长线产品培育市场，塑造品牌，以谋求长远利益等等，都要有一个清晰的产品角色定位，并尽量避免产生错乱。
二是对内，即哪些品牌或产品是摊薄成本的，哪些品牌或产品是谋求利润的，高档产品不一定能获得巨大利润，低档产品也不代表没有作为，一切都要在比较之后再下决定。比如，某经销商把自己的产品分为有量无利、有量有利、无量高利、无量无利四种，取消无量无利产品，通过有量无利的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，构建了一个良好的产品利润平台。
第三、产品的推广实施和销售
这是产品管理的重点，但要管到过程。所谓管到过程，包括如下几个方面：一是是否为下游渠道，比如分销商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或产品质量缺陷，还是价格过高，性价比不足，抑或是促销不到位或缺乏创新，如果接受了，那又是什么原因，这些产品深受欢迎的因素能否复制和推广？
二是消费者接受度如何？消费者是一个品牌或产品能否在市场上站住脚的试金石，产品的质量，产品的包装，产品的价位，顾客的回头率，顾客在购买产品时，是关注品牌、产品、产地，还是购货渠道、价格、促销，其先后顺序是什么，等等，这些都需要经销商及其工作人员仔细观察，并及时跟厂家沟通，以便改进或调整运作方案。
三是相比较于竞品，多做SWOT分析：产品的优势或劣势在哪里？威胁和机会呢？市场实际表现如何，有哪些需要调整或改善的？
四是产品动销工作，比如，产品陈列与生动化，促销设计及其执行效果，终端客情关系打造等等，这些工作成效如何，有没有做到位，或做到竞品前面？这些都需要经销商进行检核和总结。
第四、产品流转管理（包括产品库存及存货周转）
产品库存，我们可以采用目前快速消费品领域常用的1.5倍安全库存法则，保持产品合理库存量，避免缺货、断货而带来的损失，同时，也规避由于库存量太大，或者压货过多，而造成资金积压，或者资金周转停滞，而带来一些不必要的风险。
在这里，笔者需要给经销商朋友提醒的是，不要为了贪图厂家的一些富有诱惑力的政荒，而远远超出自己的实际消化能力，最后造成产品顶期、临期甚至过期，无论是自己出钱处理还是让厂家“出血”，都是一件比较棘手，又是双亏，弄不好会翻脸甚至分道扬镰。
而存货周转，就是终端巡访人员在理货时，及时把下游渠道仓库里的产品运用先进先出的原则，及时摆到贷架上，以方便顾客选购，这是经销商要在制定终端巡访标准当中需要予以重点明确和要求的一项工作内容。
第五、产品的考核和淘汰
经销商要定期（比如，每季度、半年或年度）梳理自己的产品，并设计一定的销量或利润标准予以考核，合乎标准的，保留下来，不合乎标准的“鸡肋产品”，要及时予班淘汰，并制定淘汰计划。
对于保留的产品，要根据2：8法则，确定哪些产品是要重点销售，或重点投入的，哪些产品需要培育或推广，而需要厂家支持的。之所以要进行对产品考核和淘汰，目的是经销商可以优化资源配置，让“好钢用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入却没有回报。
第六、产品生命周期管理
包括：在新产品导入期，经销商要给下游分销商高于竞品的利润水准，做好产品调研与预测，与厂家保持及时而良好的沟通；在产品成长期，经销商要大力拓宽销售渠道，增加销售网点，提高覆盖密度，并做好销售服务工作；在产品成熟期，经销商要配合厂家采取更多形式的促销方式进行拉动，实现销售网络的无缝隙对接，建议企业改良和升级产品，注意培育新产品；在产品饱和期，经销商要不断拓展新渠道，比如团购渠道、互联网渠道等等，还要重点推广改良和换代产品，弥补产品老化带来的销量亏缺；在产品衰退期或死亡期，经销商可以采取自然销售的方式，降低运营成本，也可以当机立断，采取早退早主动的方式，及时推广新的品牌或产品，维持市场的正常运转及增长。
产品是销售的基础，也是利润的源泉。经销商只有做好产品管理，充分发挥各个产品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所为，有所不为，才能让自己更积极主动，才能让自己的销售步入良性循环，而不断地创造更大的发展平台。
2005年春节过后，牛老板盘点了库存，给自己算了一笔账，得出的结果令他很不高兴。
牛老板在当地休闲食品经销商里算得上数一数二的大户。他是典型的暴发户类型的经销商，在上世纪90年代初，凭借手中仅有的5000元和天不怕地不怕的胆量，开始了休闲食品的经销。在那个暴利年代，牛老板很快就富了起来，十年工夫挣下了上千万的身家，了好几个知名晶牌的休闲食品。
随着近年来竞争的不断加剧，厂商地位的不断转变，原本牛气冲天的牛老板也感到了压力，打起精神做生意却仍然感觉到吃力，前些年如鱼得水的感觉怎么也找不到了。这不，春节已过，自家仓库里B晶牌的产品还堆积如山；正品牌虽然产品余货不多了，但剩下的是一堆礼盒，过完节也就不好卖了。
算算账，这个春节所有利润都在这堆货里了，牛老板的心情哪能好得了?
心情郁闷的牛老板开车去找既是好友又是同行的侯老板，打算向他诉诉苦。见到侯老板的时候，他正好在安排仓库管理员盘库存。走进侯老板的仓库，牛老板吃了一惊：侯老板诺大的仓库里空空如也，除了一些残损外，几乎没有什么库存!
牛老板还以为出了什么事，紧张地问货都到哪去了，得知是“全部销售了”时，才放下心来。
吃惊之余，牛老板随即想到了自己的一堆库存，不禁对侯老板佩服得五体投地，赶紧拉住侯老板请教高招。
看市场，而不足看厂家的利诱
牛老板：老侯，我们两个都做休闲食品，做的产品和晶牌也都差不多，为什么我做的产品过完节后仓库里剩了一大堆，而你的库存却几乎为零呢?
侯老板：这当然和你的库存管理有很大关系啦。在每年最旺的销售季节、春节到来之前，每个厂家都会采取各种方式和手段对经销商压库，此时哪个厂家的产品对经销商的资金占有率和库存占有率大，这个厂家就赢得了先机。
可我们做经销商的，却不能被厂家牵着鼻子走。我们要学会分晶牌进行库存管理，根据不同晶牌产品的市场表现，以及其他因素，来决定该产品的库存量。
首先要考虑产品的特征。虽然所有的厂家都将春节作为一个最大的销售机会，但是并不是每个产品都适合在春节来销售，或者说春节对该产品的销售的影响并不是很大。
就拿休闲食品来说吧，很多产品的季节性都很强，每到节假日销售就会大幅提升，比如糖果、千果(花生、瓜子、开心果)，这些产品在节假日到来之前当然要适当提高库存。
而有些产品的季节性就不很明显了，比如口香糖等。这类产品基本上已经成了日常生活必备晶，春节等节假日的到来并没有明显加大这些产品的消费，因为平时不消费的人群在节假日里也很少尝试这方面的消费。对这些产品，在节假日来临之前，不管厂家给予多大力度的渠道促销，也不能盲目地进货，而应该根据当地市场的实际消化能力来储备库存，否则到头来就只能把大量的产品积压在自己的库房里。
关注品牌的成长性和推拉结合
牛老板：老侯，你说得太对了!我做的B品牌就是以棒棒糖为主的产品，平时的销售一直不错。春节之前，厂家来了个促销政策，10箱搭赠1箱，但要求不能对终端降价。
我寻思这不就多出10％的利润了吗，怎么说春节也能火一把，于是马上就进了500件货，当然也赚取了50件赠品。这下可好，过完年一看，550箱货还有370多箱压在仓库里!好在这货在一年四季都能卖，两三个月内也就能处理完了，但是毕竟占了我不少资金。
你刚刚说的是不同类产品的比较，那么如果产品都属于在节假日里可以加强销售的，又该怎样安排库存呢?
侯老板：如果产品的季节性差不多，那么在节假日之前备货时，就要参考各个品牌的产品在近几年的市场表现了。
我们都知道，产品都有自己的生命周期，一般会分为切人期、成长期、成熟期和衰落期，处于不同阶段的产品都会有不同的市场表现。那么针对处于不同阶段的产品，我们也应该进行不同的库存储备。
对于切人期和衰落期的产品，安排库存要谨慎，因为此类产品处于缓慢增长甚至下滑的阶段，增加库存会有很大的风险性。
而对于成长期和成熟期的产品，就可以适当加大库存，因为此类产品非常稳定，而且具有很大的市场潜力，有待开发。适度增加此类产品的库存，非但风险小，而且会产生相当的利润。
至于怎样分辨产品处于生命周期的哪个阶段，其实也很简单，只要对经销的产品近几年的销售状况稍加分析，就应该判断出其处于的大概阶段。
牛老板：我经销的A品牌、C品牌和E品牌都属于礼盒系列，基本上全年80％的销售都集中在春节。去年我销售E品牌几乎是A和C的二者之和，所以我今年备货时就加大了正品牌礼盒的库存比例，对A品牌和C晶牌的备货就相对减少了一些。
但我忽略了一个现象：正品牌虽然在我的生意里占的比例较大，但这几年它的增长却很缓慢。而A品牌和C晶牌虽然在我的生意比例中占得较小，但是从我开始做到现在，这两个品牌每年的增长都超过了30％。
结果，A和C的销售情况良好，产品供不应求，还没到年三十，仓库就没货了，为这事和几个大超市的采购关系搞得还不太好。而E的销售和去年相比却没有太大的变化，甚至还下滑了一点，现在仓库里E礼盒的库存估计要慢慢消化了。哎，大意失荆州!现在想起来，备货时真该好好考虑一下产品的销售趋势。
侯老板：在备货时，同类产品除了根据产品的销售趋势之外，还要考虑到厂家对于市场投入的力度，尤其是对消费者的终端拉动。
目前很多厂家尤其是小厂家，对节假日的销售观念还停留在针对销售中间环节的压货上，节假日一到，他们就会推出渠道促销政策，比如进货搭赠、坎级奖励等等，只要货一进经销商的仓库，他们就算完成了任务。我们做这类厂家的产品，就要格外注意了。因为产品到了中间环节，缺乏对消费者的终端拉动，形不成实际销售，到我们手里也就变成了一堆库存。
我们做经销商的也应该克服“占便宜”心理，不能在厂家的渠道促销优惠面前“财迷心窍”，到最后吃了大亏。
事实上，厂家对于市场的有效投入，更多体现在对消费者的终端拉动上，包括电视广告的投入、卖场的大型陈列、特价或买赠促销、大型露演或其他与消费者互动的促销形式。对终端拉动投入较大的厂家的产品，在备货时库存可以稍微加大。在需要对几个同类的产品进行选择时，我们也应该注意选择对终端拉动投入较大的厂家。
牛老板：真没想到库存管理上还有这么多学问。要是我年前和你多聊一聊，也不至于现在仓库还有这么多货了，看样子以后得多向你学习。
在竞争日趋激烈的今天，面对复杂多变的市场环境，原有的“经验管理”模式与“三五条枪且一人多岗”的组织框架已经不能适应现今市场拓展与企业进一步提升的需要！企业面临管理与层面上提升的停滞，企业的老板心有余而力不足！如何突破现状，不能仅仅“邯郸学步”，照搬其他企业的三招两式的一些表象操作方法，而应更多的从体制革新去寻求治标治本的方法。
管理的终极目标是“解放自己”！引入职业销售经理（借助外脑）是解放自己唯一的途径，健全与调整现有销售组织架构，培育“事务性”接班人，是彻底将自己解放出来，用更多时间去思考企业未来发展战略的必由之路。当企业发展到一定规模，老板不应该再是具体业务管理中那个“老板着脸”且事无具细的大忙人，而应转型为一个企业的“监事”与决策顾问！
（1）、职业销售经理的任职条件。
A、品德第一、能力至上；
B、快销品行业多年销售与管理经验；
C、避免倾向性使用一些所谓的外资大型快销品成熟系统出来的业务经理，由于长期处在一个相对成熟系统中，有较强的业务执行力（因为在大企业中中层与基层销售经理大都处在一个执行工具的角色），但缺乏系统建设与规划能力，缺乏对私企的适应能力；
（2）、销售组织架构。
A、按照渠道设立销售部门，建立功能销售单元。比如设立商超部（服务于KA/B）、分销部（服务于分销/批发商/街批）、直销部（服务于终端零售店）等；
B、实行部门主管责任制，老板仅管理主要的几核心人员即可（因为管理有其管理的幅度，正常情况下一个人仅能管理到7-12个人的标准），定目标、定计划。建立健全渠道网络资料，按区划定一周路线，严格按照线路拜访；
C、建立线路拜访电话监督制度，由文职人员对业务人员昨日的拜访进行电话监督与核实，严格区分“道德”与“技能”的概念，对于弄虚作假的，明确定性为“道德”范畴的问题，连续两次犯同类“道德性”问题的人员，一定要毫不犹豫，给予重惩，甚至开除；对于“技能”问题要区分对待，有些业务员勤跑勤拜访而没产生业绩，属于技能方面的人员要强化对其推销与沟通等业务技能的培训，尽早让其成长起来！
（3）、培训系统的建立。
人是推动企业发展的最大动力，人员素质和综合技能的提高是业绩达成的重要保证，老板一定要重视对销售人员的培训工作，最简单的方法是邀请所经销产品的厂方销售经理或一些有经验的业务能手给予帮助，要求提供定期的专业技能培训，有条件的可以考虑请一些专业咨询培训师。从知识、技能、态度、思路四个方面对销售人员进行全面的再教育与改造。
（4）、积极营造团队文化。
不管承认还是不承认，每一个团体，包括一家公司都有其因一段时间而形成的潜在的文化氛围，不要让你的业务人员长时间的处在一个太压抑的环境里而得不到提升与激励，要强化对业务人员思想的再教育工作，积极营造一种积极健康向上的环境与氛围，比如老板可以搞一些为员工过过生日等人性化活动。
(5)、薪酬管理——如何管理业务员专挑好卖的出货？
国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的 扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。
立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了 。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：
一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？
这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一 是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二 便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三 能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的权，积压竞争对手。
弊端也很明显：一 行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二 难以取得厂家的大力支持。同类竞品权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一 便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二 加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的 流转率。
弊端为：一 因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总权。二 容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？
快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一 将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二 这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三 对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：家族型管理如何转变？
第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一 企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二 人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三 家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一 让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三 让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四 敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？
经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一 是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是 一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的 客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一 是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二 依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三 按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四 制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五 定期的例会制度和培训制度。六 让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的 归宿感。
五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三 虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？
经销商要取得某一地区的权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一 是于分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。二 建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三 定期举办分销商联谊会，沟通情感。四 加强对分销商的工作指导。五 建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的 买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。
与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了 。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。
八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？
经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三 厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。
经销商如何争取厂方的最大支持呢？一 说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二 与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三 市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四 适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。
九、资金管理：如何控制应收账款？
经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。
经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一 是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二 对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的 ，停止供货，查明原因。三 每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四 应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。
每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。
十、利润分析：如何实现利益最大化？
