时间：2023-06-04 10:49:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：公立医院绩效考核应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
4绩效考核反馈机制的建立
4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。
4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。
4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。
【关键词】医院 绩效考核 改革
中图分类号：R197.323文献标识码：A文章编号：1005-0515（2010）11-299-02
绩效考核是医院人力资源管理系统中最重要的组成部分之一，建立绩效考核体系是进行绩效管理的一个新的发展方向，是关系到整个管理系统的重要环节。绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。如何设计一套科学的、符合我国国情并满足医院在经济全球化时展需要的绩效考核体系，提高管理效能是一个重大的课题。
1 绩效考核的作用
绩效管理不仅是医院人力资源管理的重要组成部分,也是医院人事分配制度改革的重要内容。绩效考核既是绩效管理的重要环节,也是绩效薪酬分配的主要依据。客观、公正、公平的绩效考核,有助于医院引入竞争机制,强化经营成本意识,强化质量管理和科教兴院;有助于在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本,减轻患者就医负担,促进医院两个效益的不断提高;同时也有助于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节, 及时主动地调整组织结构和经营策略，纠正运作中的偏差，优化科室资源,提高工作效率，增强医院的综合竞争力。
2 医院绩效考核分配原则
医院绩效分配制度应建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，体现了“三个衡量”的原则：
2.1 以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。
2.2 以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
2.3 以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。
3实施绩效考核过程中应注意的问题
3.1 绩效评估的方法要科学合理绩效考评是一个系统工程，而评估方法是否科学直接影响到考评的效果和成效。好的绩效评估可以对医院管理和医院运营效率事半功倍，满盘皆活，如果评估方法不当，也会产生许多意想不到的后果。
目前比较推崇的考核方法是全方位多层次的绩效评估制度，对于科室及员工个人的绩效，可以通过不同的考核者从不同的角度来考核，如对科室考核可以包括科主任自评、科室之间互评、院领导、职能部门、病员及家属考评；对员工个人考评也应当包括个人自评、主管、同事、下属及病人考评，这样可以全方位、准确实际地考评科室与个人的工作业绩。既体现了绩效考评公正、公平、公开的原则，真实地反映科室及员工的工作业绩，也尽可能避免了绩效评估的负面影响，使这项工作不断改进、不断发展。
3.2 发挥科主任在绩效评估中的积极作用整个绩效考评是一个完整的管理链，而科主任是其中关键的一环，应努力发挥他们的积极性，做好院、科两级管理。
另外，如何进行科室的二次分配，院部对科主任要进行指导和考核。拿出具体的科室二次分配原则，并定期对科主任的执行情况进行考评，保证分配的公正性和透明度。
3.3 绩效考核指标的制定要尽量明确，可操作性强：医院设立关键绩效指标应遵循“SMART”原则。即具体的(Specific)：指将绩效考试指标细化，且有具体的要达到的目标和考核标准，避免含糊不清；可度量Measurable)：指绩效指标可度量化或者行为化的，考核这些指标的数据是可以获得的，并且是客观真实的；可实现(Aleainable)：指绩效指标不能过高或过低，是大多数人经过努力可以实现的；现实性(Realistic)：指目标结果可以证明和观察；有时限(Timebound)：指目标制定者要注重完成指标的效率和特定期限。根据这些原则，该医院需对一些指标进行改进，如评价服务态度好坏，可以从是否有服务忌语、沟通时间长短、是否面带笑容等具体的方面进行评比打分，从而客观的评价一个职工的服务态度好坏，而不是原先的“很好”、“好”、“一般”、“不好”等笼统、模糊的指标。
当我们走进企业问及企业管理的方式和内容，很多时候我们会听到“我们公司实行绩效管理”、“我们公司通过绩效考核实现管理，提升整体管理水平”等等。绩效考核和绩效管理两个管理名词经常被提及和使用，而且是常常被相互替换使用，但是绩效考核和绩效管理是一个概念吗，绩效考核等于绩效管理吗，什么才是在企业管理中真正需要？要回答好这些问题，就需要我们真正搞清楚什么是绩效考核，什么是绩效管理，它们两者的关系又是如何？
一、什么是绩效考核
绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。
目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。
绩效考核管理模型图示
二、什么是绩效管理
20世纪70年代美国管理学家奥布里・丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。
绩效管理管理模型图示
三、绩效考核与绩效管理
第一，绩效考核与绩效管理的关系。
绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。通过绩效考核可以为企业的绩效改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高能力、改善绩效，帮助企业获得理想的绩效。
第二，绩效考核与绩效管理的区别。
虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，但是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体现在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
通过上述的分析我们可以看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不同的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，不过就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名字而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮助企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。
搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢？当然是绩效管理，我们要做的就是建立符合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应该应用PDCA（既PLAN计划、DO执行、CHECK检查、ACTION改善）的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和内容形成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。
当然在这样的企业管理发展进程中，我们还有许多相关的工作要研究、要落实，例如建立企业的发展战略，为绩效管理确定起点和方向；完善企业组织结构和业务流程，为绩效管理给予有力的组织依托；构建具有自身特色员工认同的企业文化氛围，为绩效管理提供思想依据和行为导向等等。
关键词：金融行业；绩效考核；问题；解决对策
中图分类号：F812 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
随着我国市场经济深入开展，金融行业发展迅速，加强金融行业的绩效考核，已成为经营管理当中的重要内容，尤其是在金融危机之后，金融行业所面临的全球环境更为激烈，改变原有财务考核机制，解决当前绩效考核中的问题，可有效促进金融行业的健康有序发展。
一、绩效考核
绩效考核所指的是组织依据相关标准，对组织业绩、效率与效益等完成程度给予衡量。金融行业作为特殊经济组织，对其员工与分支机构进行绩效考核是经营管理当中的重要组成。在金融行业里，绩效考核是种监督控制方法，通过绩效考核，金融企业可对员工与分支机构的价值与经营成果给予核定与考察。由工作结果来看，金融行业的绩效是在特定时间、经营活动与工作职能中所呈现的成果记录；由行为角度看，金融行业绩效所指的是分支机构与员工对组织目标与观测工作的完成情况。绩效考核作为绩效管理组成部分，并非给予简单打分，还需要对员工与分支机构工作给予总结，并找出员工与分支机构在绩效评价中的工作问题，以提高金融行业的工作效率。绩效考核内容包含考核指标方式、指标内容、绩效反馈与衡量时间等，我国金融行业所应用的绩效考核方式为平衡计分卡，其要素有顾客、财务、业务流程及学习、创新等目标。在金融行业中，绩效考核需要金融企业各分支机构、管理者与全部员工的支持与协作，同时也体现了多数员工与分支机构中的共同利益，加强金融企业中的员工与分支机构有效激励，可充分调动其工作的积极性，让金融企业经营行为得到改善，促进金融行业有序发展。
二、金融行业中绩效考核所存在问题
1.绩效考核定位与理念缺乏
在金融行业中，绩效考核定位是其工作重点，以明确绩效考核问题与管理目标实现，但在实际绩效考核当中，绩效考核定位比较模糊，考核目标不明确，考核工作仅是为了考核而进行考核，这使得考核工作仅流于表面形式，并未发挥其应有作用。绩效考核多是人力资源部门进行负责，而其他部门进行协助配合，在金融行业里，很多企业绩效考核变成了人力部门专门的工作，而其他部门仅是被动接受监督管理，绩效考核实施过程，各部门与员工为保护自身利益，采取各种方法来保护，部门自评时，大多给自身评高分，而部门互评的时候，大多抱成一团或者相互攻击，使得绩效考成效大受影响。
2.绩效考核严肃性不够，评价方法太单一
在金融行业的绩效考核体系中，一般设计合理性不够，有些企业仅是为了考核才设计的考核体系，一定状况下，考核体系设计还掺入了领导个人的意志，使得考核政策的公正客观受到影响，考核指标设计也存有一刀切现象，指标的任务色彩较重，指标设计太细太多。在评价方法上，又太过单一，绩效考核只限制于业务岗位与业务指标考核，在体力、脑力、简单劳动，以及管理、业务岗位的贡献大小方面，缺乏有效方法来量化与评价，依据绩效考核结果所作出的决策，并非科学系统，员工与分支机构业务的增长，还有许多不可测与偶然因素存在，在金融行业中，有些企业忽视了共同与变异因素的影响，对企业决策造成影响。
三、绩效考核问题的解决对策
1.绩效考核定位明确，强化组织体系构建
在金融行业当中，绩效考核体系目标应明确，对绩效考核意义与目的要充分了解，不能为了考核进行考核，不可盲目跟风，要提高金融行业绩效，需要将员工与分支机构的工作效率目标有效实现，绩效考核指标设计当中，不能有领导意志，对考核方法、参数与指标程序等给予确定，不可随意改变。要提高金融行业的管理水平，需要加强组织机构完善，让绩效考核得以有效实施，金融行业的性质较为复杂，这使得绩效考核组织、方法与指标等有所不同，在绩效考核当中，可构建执行、决策与监督等组织体系，以确保绩效考核的有效实施。
2.强化信息反馈与沟通交流，实施全面绩效评价
在金融行业当中，绩效考核指标合理设计应是全员参与的，以保证绩效考核的科学有效性，避免员工误解绩效考核体系。绩效考核整个过程应让全部员工共同参与及监督，让考核结果运用恰当形式向员工反馈，以推动与引导企业的经营发展，确保绩效考核公正合理性，增强金融企业的绩效管理执行力。原来的绩效考核是单一的结果绩效评价，这对员工与分支机构的工作积极性激发作用不大，为更有效评价金融行业的工作状况，激发员工的工作效率，金额实施全面绩效评价，让财务指标与非财务指标进行有机结合，摒弃原来的单一结果考核，完善业绩及行为能力的兼顾考核机制。同时，财务指标仅以会计数据作为前提，会计数据当中不合理性，可能就进入财务指标当中，尽管财务指标调整之后，可消除不合理会计信息，不过指标自身也更为复杂，考核指标中的理解性被削弱，而因素非财务性的考核指标，可有效弥补财务指标当中的不足之处，让金融行业中的绩效考核更真实全面反映经营状况与发展前景。
3.全面认识考核结果及奖惩关系
金融行业实施绩效考核，不仅能充分调动分支机构与员工工作的主动性，提高其工作绩效，还能不断完善企业内部管理，有效指导金融行业向正确方向发展，这需要重视考核结果评价，运用考核结果，加强员工激励及约束，并且在绩效考核当中，不带有自身的主观色彩，让金融企业员工与管理者明确自身行为与企业发展方向。绩效考核当中，表现出色的员工应作为重点的培养对象，制定可行培训计划，提供良好机会，给出色员工委以重任，锻炼他们复杂问题的处理能力，以促进员工工作的积极性，促进金融行业顺利发展。
四、结束语
随着后金融危机时代到来，我国金融行业所面对竞争形势更为严峻，要促进金融行业持续有效发展，需要加强绩效考核管理水平的提高，改善绩效考核体系，发挥绩效考核的战略管理作用，适应我国现代社会经济形势，运用科学合理的绩效考核方法，促进金融行业的经营管理，保证企业的稳定健康发展。
参考文献：
[1]王萌.浅析商业银行基层网点绩效考核管理[J].金融理论与教学，2012（5）.
现代企业管理十分重视绩效考核管理，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
一、绩效考核管理的指导思想
绩效考核管理首先应该以公司的价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化。把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。
二、绩效考核的目的
绩效考核的目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。它在本质上来讲是对生产、销售、经营、管理等多方面的过程管理，不仅只体现一个结果，它为得是不断督促员工实现、完成企业为其制定的考核指标，通过考核结果，从多方面及时发现存在的问题，改进工作方法，进而促使企业实现跨越式发展。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求的达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、绩效考核的用途
绩效考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1、薪酬分配
与利益不挂钩的考核是没有任何意义的，或者说只是个过场，无关疼痒。对于员工来说，除了根据学历、职务、职称及工龄、岗位等定级的基本工资外，每年的绩效考核的结果应该反映在职工的绩效工资部分。靠绩效考核来激励和奖励员工，这也是绩效考核的主要目标之一。用考核的结果作为奖励员工的依据，这也符合多劳多得的分配原则。
2、职务升降
绩效考核是引导员工承担工作责任和贡献，在企业中形成良好的工作氛围，也让员工能树立“优胜劣汰”的危机意识。在实现企业经营目标的同时，也让员工实现了自己的人生价值，提高员工的归属感，企业通过绩效考核管理，可以知人善用，唯才是用，从而达到人才的优化配置，合理的进行职务升降变动，为有能力的人提供更广阔的发展平台。
3、岗位调动
绩效考核是对员工的一种工作能力及工作业绩的一种评估，用科学的方法来评定员工在职务上的工作行为和工作效果，企业亦可以从绩效考核的成绩单发现员工的潜能力，或者将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，用人所长，适时进行岗位调动的调整，善于用人，合理用人，达到事半倍用的效果。这也是对职工及工作的开发，也是企业充分利用资源、培育核心竞争力、实现组织整体效益的提高。
4、员工培训
绩效考核的最终目的不是为了简单的利益分配，而是要促进企业及员工的长远发展。通过考核发现问题，及时调整，并有针对性、有选择性地进行员工培训，提升员工的综合水平。
四、绩效考核实施应注意的问题
1、绩效考核应针对全体人员
受以往企业的根深蒂固的大锅饭思想的影响，员工在思想认识及观念理论上容易步入误区，认为考核只是管理人员对普通员工的“审判”，所以对这种绩效考核不认同，不重视。要想有效地实施考核，必须全员参与，使员工认识到考核是双向，甚至是多向的，消除和澄清对绩效考核的错误认识。
2、绩效考核应设立切实可行的考核目标、考核指标和评分标准
在实际的绩效考核管理中，单位应根据考核部门的不同，考核对象工作性质的不同，设定切实可行的绩效考核目标，对涉及考核指标的要用量化的标准评定，避免考核人员的主观干预。当然，不同的部门、不同的岗位有不同的职责要求，考核指标也应相应有所侧重。对行政管理人员，可以从德、能、勤、绩四个方面综合考核，对销售人员的考核，应选择向销售额与回款率等指标重点倾斜，充分考虑到收入，成本，费用等因素。这样，让员工对自己的职责有明确的认识，对评分的准确性也有正确的界定，考核结果也可以较准确的反映实际情况。
绩效考核的数据收集要全面，准确。可以员工本身提供与管理人员指派监管相结合，因为有些业务绩效考核指标的数据周期较长，涉及的生产、经营、销售的环节数据较多，而相应的评分标准又不尽相同，所以考核过程必须透明化，多人把关，以确保考核结果的属实及公平。
五、绩效考核之后的工作
虽然绩效考核跟薪酬息息相关，但也决不仅仅是为了收入分配，虽然绩效考核可以反映企业以往的经营情况，但那些也只是过去式。考核管理的重要目的是为了企业今后的发展，关注企业未来的成长和员工个人整体能力的提高。纯粹的奖惩、升迁反到有失企业绩效考核的水准。所以，考核工作结束后，应根据考核中暴露出的问题、对考核机制进行改进，对员工进行深入交流，改善考核结果不尽如人意的现状。
⑴ 针对绩效考核的结果重新审视考核机制的完善程度，进一步优化考核机制。考核结果的指标核算是否精准，有没有更合理的指标考核建议。因为任何一套绩效考核机制都不是完美的，随着管理的不断完善，科技的不断进步，以及工作流程的不断改变，这些都需要在绩效考核之后对考核机制加以改善，让绩效考核的结果更有说服力，更能为企业发展提供具有价值的参考意见。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
【关键词】360度绩效考核法；绩效；考核
360度绩效考核法是通过员工自己、主管、同事、下属以及顾客等全方位的各个角度来考核员工工作绩效的方法，其考核的内容也是多种多样的，通过多角度考核让员工了解自己的长处、不足与发展需求，为今后的职业发展提供帮助。
一、具体操作过程
（1）准备阶段。该阶段要求考核者、被考核者、考核结果的管理人员及其他接触人员正确认识该方法的评估目的与作用，进而建立起对该考核方法的信任。（2）考核阶段。首先，组建考核队伍。考核须征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受；其次，对考核者进行360度考核技术的培训。实施培训是为了避免考核结果受到考核者主观因素的影响，它要求企业根据本组织的情况建立相关模型要求，并进一步设计360度反馈问卷；再次，实施考核。为了能够获得较真实的信息，要求采取匿名方式填写问卷；最后，统计并报告结果以及管理部门针对反馈的问题制定相应措施。（3）反馈和辅导阶段。在此阶段，要特别提到的专家或顾问在反馈辅导谈话中的作用，他们可以帮助被考核者更好地去阅读、理解以及充分利用360评估和反馈报告。另一方面，他们的到来也为辅导谈话营造一种较“安全”的氛围，考核者不用担心是否会由此而受到惩罚，以便能与被考核者进行更深入的交流。
二、优缺点
1．优点。（1）方法简单，易操作。在使用该方法进行考核时简单易行，无需复杂的专业知识，考核者一般只需表达自己对被考核者的真实评价即可。（2）公正。能够获得较全面的考核信息，打破由上级考核下属的传统考核制度。（3）员工参与考核，可以提高员工的自我发展意识。考核过程实际上是员工参与管理的过程，这在一定程度上增强了员工们的自主性和对工作的控制，员工既作为考核对象又作为被考核对象，在进行对他人考核同时又接受着他人的考核，员工可以清楚地看到自己在日常工作中的不足，在充当他人的“镜子”的同时又从他人这样一面“镜子”中吸收经验以提高自己的能力并且促使着整个团队能力的提高。（4）强调团队和内外部顾客的互动。在360度绩效考核中，客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要，因为他们对员工的实际表现最有发言权。
2．不足之处。（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）公正并非绝对。360度绩效考核法虽然涉及的考核对象较多，但其公正性不是绝对的，考核可能受到个人感情的影响。（3）考核培训难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者，因此，培训的过程是较复杂的，无论哪一个个体，都很难在作为考核者与被考核者角色之间理性地看待问题。
三、应注意的问题
（1）做好充分的前提准备。领导的重视程度、考核制度是否严格、计划是否周全、考核培训是否到位，这些看上去复杂、琐碎的前提工作更需要组织进行精心地安排与实施。（2）要正确看待360度绩效反馈法的价值。要注意的是，如果简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。（3）建立适宜的组织文化。360度绩效考核并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。解决这一问题可以从企业的组织文化建设入手，特别是要预先在组织文化方面建立一个对360度绩效考核系统的支持系统，提高组织对实施360度绩效考核过程的准备工作水平和接受认可程度。（4）要对考核者保持足够的信任。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，而不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术，然后，再逐步将其应用领域进行拓展。（5）360度绩效考核评估需重视沟通。沟通的形式可以采取面谈，面谈应该真诚，做到对事不对人。面谈的目的要明确，避免算旧帐。面谈时注重倾听，保持双向交流，以鼓励为主，讲究艺术性，不仅要找出毛病，更要诊断出“病因”。
参 考 文 献
[1]廖泉文．人力资源管理[M]．北京：高等教育出版社，2003
[2]张玉会，石磊石．浅谈360度绩效考核[J]．商场现代化．2007（10）
[3]周莹，刘欣岩，舒畅．360度绩效考核方法研究[J]．企业科技与发展．2009（6）
[4]夏晓慧．浅议绩效考核在企业中的应用[J]．企业导报．2009（6）
一、全员覆盖，建立科学、规范的绩效考核评价体系
当前，在税收管理中“疏于管理，淡化责任”的问题仍然比较突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科学合理的公务员绩效考评体系和激励机制。因此，如何客观、公正、准确地对干部的工作绩效作出评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，是深化人力资源管理与实践亟待解决的重要问题。基于这样的考虑，**年下半年，**市国家税务局专门组织力量，深入调研，于**年11月研制下发了《**市国家税务局工作人员岗位绩效考核实施意见》，包括《分局长考核实施办法》、《征收服务岗位工作人员绩效考核办法》、《税收管理岗位工作人员绩效考核办法》、《税收稽查岗位工作人员绩效考核办法》和《行政综合岗位工作人员绩效考核办法》，确立了绩效考核的基本原则、考核对象和分类、基本内容。
**市国税局实施绩效考核的基本原则有四：一是采取分类考核的原则。依据国税系统岗位工作性质，合理划分岗位分类，设计考核指标体系，采用相应的形式，提高考核的针对性。二是实施效能的原则。以绩效管理为主要导向，以工作负荷和效率为依据，注重绩效管理过程考核和效能体现。三是实施量化考核的原则。科学转换定性指标为定量指标，合理设计分配分值，并以量化指标表述结果，提高考核的科学性。四是实施客观公正的原则。简化考核指标和程序，运用机内数据生成考核结果，减少人为因素，提高考核的客观性。
**市国家税务局将绩效考核的对象覆盖于全市国税系统在职工作人员，并根据岗位类别共分为五类：（1）分局长类：包括各县（市）局副科级分局长。（2）征收服务类：包括办税服务厅和基层分局办税科（股）全体工作人员（含分局分管领导）。（3）税收管理类：包括税务分局税源管理科（股）全体工作人员、责任区税收管理员（含分局分管领导）。（4）税务稽查类：包括市、县（市）稽查分局副局长以下从事选案、检查、审理、执行工作的人员。（5）行政综合类：包括市、县（市）局机关全体工作人员、基层单位从事行政管理工作人员。并明确绩效考核的基本内容主要为三个部分，一是工作质量考核：主要考核工作人员履行基本工作职责、完成基本工作任务、质量情况。二是工作绩效考核：主要考核工作人员的工作实绩，按照履行岗位职责要求和工作任务目标，对所承担工作的多少、难易进行合理界定，确定指标系数，量化细化考核。三种综合修正指标考核：主要是指对上述两项未能涵盖项目和内容的考核。
二、上下贯通，实施绩效考核的“无缝联接”
**市国家税务局要求各市（县）局、市直分局在深入领会绩效考核目的、总体思路框架和基本考核办法要求的基础上，结合各自实际，整合现行各类考核，制定具体方案，强化考核结果运用，充分体现绩效考核的优质效应，最大程度地激发干部在税收工作中的能动性。
（一）绩效考核的基本方法
1、绩效考核由各市（县）局、市局各部门、市直各分局组织实施。考核按百分制计算，工作质量考核占30%，工作绩效考核60%，综合修正指标考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本项总分为限，当期未涉及的项目得基本分。
2、各单位在坚持考核原则和保证基准项目和质量考核的前提下，结合各自实际和具体岗位职能，制定具体细则，对绩效项目和综合项目类具体指标进行细化、调整，并按百分制原则赋予各个指标具体分值，组织考核。
3、绩效考核采取机内生成数据考核和手工考核相结合方法进行，以机内生成数据考核为主，根据具体考核对象生成时段，实施即时考核，按月小计，按季汇总兑奖。
4、考核工作按照下管一级原则实施，农村基层分局可直接考核到人。单位（部门）领导实行连带考核（指未按规定考核扣分，出现重大扣分项目，部门负责人连带扣分）。
5、承担跨系列职能的按合理比例划分考核指标分值，复合考核计分评价。
（二）绩效考核指标分值的确定
以征收管理岗位为例：
1、兼顾不同责任区税源情况的差异。如工作数量项指标，考虑到各科管户情况不同，对一般纳税人管户在部门平均数以上的，每增加5户，加1分；小规模纳税人管户在部门平均数以上的，每增加10户，加1分；个体工商户纳税人管户在部门平均数以上的，每增加20户，加1分；以年销售额5000万元为一阶次，单个管户销售额每上一个阶次多计1户。
2、兼顾不同责任区管理基础的差异。如税源监管业绩项中的综合税负增长率，为考核期内销售税负率与上年同期之比。基本分2.5分，综合税负率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分为限。企业税负达标率，与上年同期相比达到或超过省局评估税负标准户数占当期一般纳税人户数的比率每增或降一个百分点，加或扣1分，加扣分以5分为限；与年度目标值比，按完成率乘以本项基本分的50%计算得分；与上年同期相比，企业税负增降率与本期实际达标率的比例乘以本项基本分的50%计算得分（正为加分，负为扣分）；上述三项之和为该项总得分（视同达标户经核实确认后计入达标数）。
3、兼顾不可比因素。如零负申报下降率基本分2.5分。以本期连续三个月零负申报户数占一般纳税人总户数的比例，与上期或上年同期连续三个月相比,每增或降一个百分点扣或加1分。本期零负申报户全部为客观因素所致，经抽查一定比例确认后，免予扣分。
（三）绩效考核结果的运用
绩效考核成绩作为奖金发放依据，公务员定期考核的基础，评定格次、评先授奖的主要依据。
1、发挥考核的导向作用。通过绩效指标的确立，引导广大干部树立正确的税收工作绩效观。如在税收征管上，要把征管绩效着重体现到总体税负、行业税负和重点企业税负的不断提升上，而不仅仅停留在征管质量达标、不发生大要案等基本目标上。
2、发挥考核的评价作用。工作人员岗位绩效考核分值按百分制计算，并以60%的比例折算应用于工作人员年度考核“绩”的考核结果。考核结果准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实现了对干部绩效管理中关键指标的客观评价。
3、发挥考核的激励作用。立足于责任落实，坚持把考核结果与奖金、评先挂钩，及时做好考核信息反馈工作，对每月考核结果和奖金发放情况在全局以公示的形式告知每个干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象。
4、发挥考核的促进作用。考核是手段不是目的，在实现激励的同时，重点是帮助干部查找问题、分析原因、落实整改，并通过强化措施，防止同类问题的再度发生。
三、更新理念，绩效考核取得实效
通过这几年的运行，广大干部的绩效理念逐步显现，工作的积极性、主动性、创造性显著提高。
（一）干部的工作责任心和主动性明显增强。以税源管理为导向的理念深入人心。每个干部对做什么、怎么做以及相应的后果都有比较清晰的认识，依法治税意识、责任意识、落实意识不断提高。各个责任区管理员不再被动等待，而是主动通过日常评估检查查找管理中的薄弱环节。
（二）干部的依法行政能力明显提高。依政策办事、依标准办事、依程序办事已成为绝大多数干部的自觉行动。日管中，人人主动排查隐患，立足防患未然。考核、评估、稽查、检查中发现的税收执法过错行为得到及时整改和追究，税收执法隐患和管理隐患得到有效的消除和防范。
（三）工作质量和效率明显提升。税源联动管理扎实推进，准期申报率、税收入库率保持在99%以上。
四、革故鼎新，进一步完善绩效考核工作
从近年的实践来看，绩效考核工作还有待于从以下三个方面加以改进和完善：
（一）绩效考核要加强信息化建设，提高可操作性和公正性。绩效考核必须人机结合，考核的主要流程由计算机进行处理，民主评鉴打分、满意度测评、考核结果计算等都通过计算机进行，逐步减少人为干扰因素，提高科技含量，杜绝“暗箱操作”，促进公平、公正。
关键词：新医疗会计制度 医院预算 绩效管理
目前，在面临新的会计制度的要求下，医院预算考核制度存在着方方面面的问题，不仅缺少了绩效信息，而且没有相应的有效激励机制以及责任机制，未能真正发挥预算定量配给资源的作用。因此，医院必须完善其预算绩效管理。
一、医院预算绩效考核制度的现存问题
（一）不够重视预算的管理
目前，我国医疗机构在预算方面其基础工作薄弱，缺乏一定的职工预算意识，预算绩效考核没有发挥出真正的实际作用，降低了预算配置资源的功能与效率，预算工作依然需要不断努力地完善。实际上预算只是形同虚设的一个存在，其过程过度形式化，上报资料是预算的主要目的，如此一来，预算就没有发挥其对经营管理中的预期作用。同时，职工个体也缺乏预算的观念，没有预算的意识。
（二）绩效信息缺乏全面性与客观性
现今，医院的绩效考核系统没有把医院的战略计划作为基础，忽略了长期的目标，只重视短期的情况，导致医院的长期发展战略和短期的绩效考核不一致。同时，很多医疗机构尚未改变传统的核算标准，没有制定新的绩效考核指标，更多的指标是以过去的活动和历史的记录数据为基础，缺乏长期性、科学性、客观性、实际性、全面性。
（三）激励机制没有起到应有的作用
在实际的操作过程中，绩效考核制度的条例并未得到职工的一致认同与接受，其认为绩效考核结果与绩效奖金存在不合理之处。绩效考核与医院各个科室的绩效奖金核算结果息息相关，与医院工作人员的切身利益息息相关，毫无疑问也就与其积极息相关。
二、完善医院绩效考核制度的建议
（一）建立健全的预算管理和编制机构
一方面，健全的预算管理机构具有保证控制好预算管理的作用，预算管理的决策机构可以负责指导、审核、平衡以及制定预算方案，并且同时对执行过程进行监督和考核。另一方面，健全高效的预算编制机构是预算编制的基本需求，可以设立财务科，同时设立其他各个职能科室作为辅部门，组成一个整体系统。各个科室以总做数量与质量的形式分开负责分配，根据预算管理委员会的目标与要求，负责所属科室上报经费符合目标需要。而财务科则统一负责编制预算的标准与政策，综合编制预算。除此之外，注重培养各级预算人才可以为做好预算，提供先决条件，对此部门内部应当致力于经济责任人与财会工作人员的培训工作。
（二）注重预算执行过程的控制
预算工作具有一定的财务规范作用，其中包括预算执行由始至终的控制与分析。在预算之中对定额消耗额度有所限定，而超额部分必须经过审核以及申报，可以体现出预算的权威性与灵活性。
（三）健全预算监督与考评制度
全面预算指标应当与课时目标责任制度相结合，可以从以下几点进行改革，包括：
健全预算监督制度。为了避免预算执行的随意性，必须定期检查执行的进度，及时纠正执行中的差错，并适时想上级领导通报执行的考核结果;设置合理的绩效考核指标。重视服务的质量与数量，重视岗位的职责与绩效，这是预算绩效管理制度的重心所在。在预算绩效考评的过程中，医院应当明确责任，分析风险与影响因素，增加职工的责任感，促进管理层与职工共同按照计划完成任务。对财务绩效考核目标进行合理的设置，为医院财务会计绩效的考核提供可参考的标准线。通过财务目标的合理设置，加强对医院财务成本的考核，确保绩效考核的质量。财务绩效考核的指标包括医院的总效益、人均效益、科室总效益等等，以此作为财务绩效考核目标的标准;确立合理科学有效的分配制度。根据员工的工作量，根据效益进行评价，这是科学的绩效分配制度。在操作的过程中，可以把考核和奖金进行挂钩，使预算执行控制的结果体现于成本控制结果，落实评价与考核预算的奖惩措施。
（四）促进成本控制和医院绩效考核制度的融合
要实现成本控制与医院绩效的融合，必须把成本控制纳入医院绩效考核的项目之一，充分发挥成本控制与管理的职能，减低成本，提高经济效益，在保障医院医疗服务质量的基础上，最大程度地降低成本。把财务效益与医院绩效考核进行结合，有效地遏制浪费资源现象的发生，通过有效的成本控制，提高医院的竞争优势，推动医院的长远发展。
（五）对绩效考核体系进行健全和完善
要实现医院绩效考核制度和财务会计的相结合，必须对财务绩效考核体系进行健全和完善。把所有科室的财务目标放进绩效考核中，对成本数据和收入数据进行收集，并且通过会计损益表反映出各个科室的收入和成本明细情况，让各个科室的工作人员对自己科室和其他科室的财务达标状况进行了解，促进财务绩效考核制度的有效落实。
三、结束语
综上所述，医院应当更加注重绩效考核和完善分配制度，在各自岗位责任和绩效的基础上贯彻服务质量第一的预算管理理念。当今的医院越来越趋于管理的科学化，为了适应新时代的要求，必须改变旧的管理理念，以新的管理思维提高医院的服务水平。
参考文献：
[1]张庆丰，王慧.浅谈数字化病区在耳鼻咽喉头颈外科的应用[J].临床耳鼻咽喉头颈外科杂志，2014;07
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
【关键词】绩效；绩效考核；绩效管理；科研计划
1.引言
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。
2.绩效考核分析
2.1 国内绩效考核概况
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
2.2 科研计划绩效考核现状
研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。
设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
2.2.1 绩效考评的方式
2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；
（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。
2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。
（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。
（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。
2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。
（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。
（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。
2.2.2 整个流程
（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。
（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。
（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。
（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。
3.绩效考核的改进
通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：
（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。
（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。
（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。
（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。
（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。
（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。
为改进以上不足，提出以下措施：
（1）取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
（2）制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
（3）广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
（4）培训直线项目主管
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
（5）做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
（6）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
4.结论
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
参考文献：
[1]关键绩效指标与企业绩效管理[M].企业经济出版社，2000，12.
[2]对驱动企业发展的绩效考核的流程的探讨[J].沈阳工业大学学报，2001，11.
[3]现代人事心理学[M].华东师范大学出版社，1997，5.
[4]科研计划管理手册[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003，11.
