时间：2023-06-04 10:49:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇如何做品牌规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
媒体做电商，要充分利用好自身的优势。传统媒体做电商优势有：信任，品牌背书效应；媒体发行渠道价值挖掘；媒体编辑团队；相关资源的利用。媒体做电商战略规划的灵魂是如何经营存量的读者，思考如何为他们提供价值，获得未来战略空间。
应《中国报业》邀请，让笔者评析传统媒体如何做电商。在接受邀请后，笔者想起多年前给南方都市报所作的《传统媒体影响力载体变迁与影响力再塑造及变现的思考》主题演讲：在报纸发行量下降、广告主投放额锐减的情况下，报纸行业该如何做？当时，对于这个话题，经济发达地区的报业是“春江水暖鸭先知”，但更多地方报业集团并没有从战略层面多加关注。时至今天，大家都在为报业的未来进行各种各样的探索，大有“病急乱投医”的味道。
笔者的观点是：报纸经营者不要扭扭捏捏，需要真诚拥抱互联网；转变观点，不可再仅仅围绕发行量模式，需要思考社会化媒体时代报业集团如何获得影响力，抢占互联网的话语权，将互联网上的影响力持续、批量变现。
这次有关媒体做电商的探讨，其核心也是如何将报纸的影响力、公信力、权威性转化为持续的商业利润。媒体做电商的努力和笔者的观点是不谋而合的。但是环顾四周，真还没有见到成功突围的媒体电商标兵。
让我们一起解析媒体做电商的问题和应对策略：
媒体做电商需要战略规划
所谓战略，就是为未来布局，获得竞争优势。许多媒体做电商，根本就没有战略规划，简单跟风，胡乱搞两下，那结果只能是失败。那么什么样的战略规划是科学合理的？笔者认为，充分用好、用足媒体的已有优势，从未来竞争战略出发，构建自身的竞争力，让媒体做电商成为事业，而不是年度工作。
笔者的观点，媒体做电商战略规划的灵魂是如何经营存量的读者，思考如何为他们提供价值，获得未来战略空间。
媒体做电商的优势
媒体做电商，要充分利用好自身的优势。传统媒体做电商优势有：信任，品牌背书效应；媒体发行渠道价值挖掘；媒体编辑团队；相关资源的利用。
电子商务的运营核心是互联网流量(Traffic)，可以约等同于线下购物的人流量。媒体做电商运营规划初期，在如何保证每天都有人到访媒体电商网站问题上往往缺失。电子商务运营，流量就是硬通货，媒体如何保证？如果没有流量，一定没有销售量；但购买了流量，也不一定有成交额。流量能否转化为成交订单，还需要涉及到方方面面的问题，例如产品的图片、产品的描述、网站的信任度、交易成本等。
媒体做电商的优势不是流量，而是软性的信任，让电子商务的交易行为顺畅，磨损低。媒体可以通过报网互动，经营地区或行业的读者，构建信任，让互联网上的交易更为通畅。
媒体做电商的建议
从笔者的观察来看，国内媒体做电商目前很不理想。一方面有体制的原因，另一方面有团队的原因，还有林林总总的理由。那么我们如何突围，可从以下六个方面进行尝试：
深度熟悉互联网尤其是电子商务的游戏规则；
拥有清晰的战略规划(方向、成本、团队、收益等)；
选择和媒体品性相搭的电子商务产品品类；
集中优势兵力，从单点突破；
引进合作伙伴，利用外围智力；
飞利浦公司的品牌口号“让我们做得更好”，表现出企业精益求精的文化内涵，从而传达给消费者这样的信息：我们会越做越好的，是一个不断追求完美的大公司，买我们的东西您尽可放心。
海尔公司的品牌口号“真诚到永远”则是纯理念性的宣传了，海尔从电冰箱起家，做空调、做电脑、做手机，这么庞杂的企业架构与企业业务范畴，若没有“真诚到永远”的文化理念，则很难把这么多业务聚合到上起，更别提运作了。
2、涵盖企业整体规划
近来频频在电视广告中露脸的海王金樽，一方面宣传了“用海王金樽，第二天舒服一点”的产品功效，另一方面也不忘在海王的品牌下着重强调“健康成就未来 ”。而后者才是海王的品牌口号。海王公司推出的“银得菲”宣传“治感冒快”的产品特点之后，再次强调其品牌口号。海王是做医药连锁的企业，做的是健康事业，其品牌口号无疑体现了企业的整体规划。著名品牌诺基亚的品牌口号“科技以人为本”，有口皆碑，谁能想到其前身竞是一家芬兰的木材厂呢？企业转型定位于移动通信领域，需要重新规划企业的整体框架，提出“科技以人为本”的品牌口号适在必行。
3、倡导时尚生活方式
在产品日益趋于同质化的今天，如何做得让消费者认可，使自己在行中出类拔萃，成了令厂家颇为头疼的事情，特别是在日用消费品领域，更是如此。百事公司推出“百事——新一代的选择”的品牌口号，让百事的产品紧追时尚类消费者。忠诚的百事可乐拥戴者，长年饮用一口味的饮料，不但不感到单调，相反他们把喝百事做为一种不落后于时代的标志。 品牌口号的作用
代言品牌文化
金利来的品牌口号“男人的世界”，从上世纪70年代一直坚持到现在，金利来所拥有的品牌内涵已被一句“男人的世界”一言以蔽之。而简易直白的“质量与风格并存”最好地阐释了李维斯所代表的潮流与实用同在的服装风格无论是英文口号的直译还是为中国市场量身定做，品牌的“中国口号”大多肩负着重塑品牌形象、代言品牌文化、演绎品牌精神的重任。
1991年，美宝莲提出了“美来自内心，美来自美宝莲”的品牌口号，表达了美宝莲要再现广大女性与生俱来的内在美的信念。美宝莲对于美丽的阐释折射出了这一全国最畅销的彩妆品牌始终致力于追求产品内在质量的完美，和现代女性一同让美丽自信由内而外。
而戴尔比斯钻石的那句“钻石恒久远，一颗永流传”不仅用丰富的内涵和优美的语句道出了钻石的真正价值，还首度将坚贞不渝的爱情引入品牌文化中，成为珠宝类品牌口号的基准模式。
倡导艺术精神
时下，大品牌纷纷看好艺术领域，通过赞助各种艺术盛会，举办各类与艺术有关的音乐会、画展、收藏活动等，与艺术建立起千丝万缕的联系。与之相关联，品牌口号也承担了部分责任，如轩尼诗XO的那句经典的“经历愈多，看得愈真，愈懂欣赏”，及格拉苏蒂腕表的“手工的艺术，艺术的手工”，都能让人嗅出品牌所具有的艺术气息。
引领当下生活
在产品日益趋于同质化的今天，如何做得让消费者认可，使自己在行业中出类拔萃，品牌口号贴近生活现实，并起到一定的引导作用就成了更多品牌口号的商业诉求。
“就拿那句家喻户晓的海飞丝品牌口号‘头屑去无踪，秀发更出众’来说，口号的每次呈现都在向消费者传递海飞丝卓越的去屑功效。”市场研究人员孙先生分析说，“时尚品牌也是如此，欧莱雅那句‘你值得拥有’，总能让女性受众怦然心动。‘当你不知道穿什么的时候就穿阿玛尼’是我接触到的最为直白质朴的口号，同时带有非常强烈的生活消费导向。不过阿玛尼绝非信口开河，除了高级时装Giorgio Armani之外，成衣品牌Emporio、女装品牌Mani、休闲服及牛仔装品牌Armani Jeans都拓展了品牌的选择余地。”
自XX年10月6日到公司报到的那天开始，接受了为期一周的新员工入职培训。感触颇深!从培训以及同公司员工的接触中，感觉xx是一个积极向上、开拓进取、专业高效的团队。能够成为广州xx的一名员工，我感到非常的荣幸。
一周时间内详细培训了《办公室制度》、《中国cro的历史发展背景及发展方向》、《新员工指导手册》、《职业规划》、《新员工入职八要》、《如何做一名合格的公司职员》、《如何培养自己的品牌形象》《做事说话八要、八不要》、《如何做好开源和节流工作》、《商务礼仪》等内容!培训在轻松愉悦的气氛中进行，大家通过讨论、总结、学习到了很多东西!也培养了我思考总结的能力!
这次培训让我的心灵受到了强烈的震撼。回想毕业后工作的四年时间，让我对工作失去了最初的激情，也不注重总结工作经验,不思考创新的方法，甚至对自己的未来发展迷茫彷徨。这样的态度致使工作能力不进反退,对自己的发展绝对没有好处。培训后我认识到了自己在这些方面的不足，也明白了思考、总结、在工作中的重要性。
此次培训我受益匪浅，现将自己的一点体会汇总如下：
一、给自己的职业发展做规划，明确目标为什么工作!
职业规划一直是一个热门的名词，可是以前对此知之甚少，更谈不上给自己做职业规划了。所以导致自己工作没有目标，做一天和尚撞一天钟!通过培训，使我重新思考了自己的未来，针对自己的专业兴趣以及工作经验，我对自己的职业规划有了清晰的认识!有了工作目标工作才有动力，有了动力才会更好的开展工作!
二、没有规矩不成方圆，严格遵守办公室制度!
国有国法、家有家规。公司是一个大家共同工作生活的集体，如果没有规章制度的约束企业只会形同一盘散沙。一支不遵守命令的军队是不会打胜仗的!所以企业制定完善的办公制度是必要的!但是如果每个人都不重视不遵守，那制度只能是形同虚设!身为行政部的一名员工，既是守法者又是执法者!在以后的工作中，我会严格要求自己遵守制度，并且及时提醒、教育违反规定的员工!努力使所有员工能够自觉遵守制度，实现“无为而治”
三、注重团队合作，培养集体意识!
一个人，生活在世界上，必须融入一个群体中才能生存和发展。如果离开了群体，很想象那是怎样的一种生活，孤独、寂寞、黑暗、无助……。那么作为一名新员工该怎样融入一个陌生的集体呢?首先要学会观察，做工作中的有心人!只有了解了身边的工作伙伴，在工作中才能更好的配合，工作起来也会得心应手!在工作中也要讲究与人相处的方法，在真诚的前提下学会赞美，对他人的付出、取得的成绩给予肯定，对同事的帮助要表示感谢，并且也要积极主动的去帮助别人!团队合作、互帮互助!
公司就是一个大家庭，每一位员工都是家庭的一分子!公司提供给员工工作、学习、提升的机会、员工应该对此怀有一颗感恩的心!在工作中爱岗敬业，将企业利益放在个人利益之上。与企业共发展，因为只有企业发展了，个人才能在各方面得到更好的提升!正所谓“大河有水小河满、大河无水小河干”!陈安之曾说过：“人在世上要保证一生快乐的话，必须有一个团队值得他全心投入和贡献!”很幸运，xx这个团队值得我这样去做!
营销使命：销售第一，品牌第二
《广告主》：您认为广告主应该如何理解品牌和销售的关系?
徐丽：品牌是建立在一定的销售基础上的，没有销售规模就没有品牌建立的基础。品牌是什么?有很多种解释和理解，和产品的区别就不仅仅是提供给消费者一种功能和利益，而是提供一种价值。产品卖好了，成为好产品，好产品才能成为品牌，这其折扣销售力是保证。没有一定的销售规模，一个产品就存活不了，存活不了就根本谈不上有持续不断的重复购买。在这个意义上讲，销售第一，品牌第二，没有销售就谈不上品牌。我们焦点这么多年做营销和品牌管理，第一个核心任务就是帮助客户提高新产品成功的可能性，其次才是帮助客户管理好品牌。
用量化管理方法检验策略的精准度
《广告主》：上海焦点广告成就了江中牌健胃消食片、脑白金等众多品牌，成为“第一品牌推手”，在服务过程中是如何做到品牌和销售共赢的?
徐丽：焦点之所以能成为第一品牌的全程合作伙伴，是因为我们一直在给客户贡献两样东西：第一，对生意提升的贡献，每一年这些品牌的市场增量来自于什么，现在焦点做的不仅仅是研究如何让消费者乐于尝试或者多次购买，我们还在做渠道研究和价格研究。比如说，江中牌健胃消食的渠道从药店延伸到商超，这就是我们给客户在销售上的一个很重要的建议，比如说什么样的价格对营销最有利，初元作为一个探病礼品，100元就是一个黄金价格线，这个价位区间最容易鼓励消费者尝试购买。第二才是品牌管理，品牌管理的工作就是识别品牌和提高品牌的价值联想，让消费者容易辨认品牌，并产生好感度是我们重要的使命。
这么多年，客户选择焦点长期合作，是因为我们有良好的实战营销经验，也有很好的量化管理方法来检验策略的精准度。目前，焦点的量化管理工具有：品牌年度调研一相当于品牌体检，每一年和竞争品牌有个对比，知道发生了哪些好的改变，哪些营销要素需要进一步优化，以此来指导第二年的营销和广告策略；广告片的投播前测试――新广告片投播前的劝瞻率测试，检核广告改变的人数有多少，为新广告的投放增加成功把握；新产品试点模型：在大广告前通过定点试水，修正营销策略和广告策略，为新品成功提高概率；品类规划研究模型――帮助客户精准找到存在于消费者头脑中的潜在需求，并挖掘成独特的产品概念，指导新产品开发。这些量化工具，使得营销策略和广告策略变得有依据可循，策略的准确度大大提升。值得自豪的是，江中健胃消食片这个OTC品类产品，销量一直在上升，打破了中国OTC单一品牌销量徘徊在5亿的魔咒。
销售力广告要有一个鲜明的沟通主体
《广告主》：提到有销售力的广告，您最先想到哪则广告?
徐丽：有销售力的广告是有销售指令的，就是非常清晰地提出谁来买，消费者一看到这则广告这会行动。奥格威的很多广告是销售力非常强的广告，脑白金也是有销售指令的，送礼就送脑白金属于有销售力的广告。
《广告主》：从这则广告来看。有销售力的广告有哪些必备元素和评价标准?
徐丽：销售力的广告就是有一个鲜明的沟通主体，消费者一看就知道这是在跟我对话。送礼的人，在大脑皮层积累的第一词就是送礼=脑白金，具备了第一选择的基础条件。有销售力的广告具有强烈暗示产品利益的魔力，比如多芬，含四分之一乳霜。有销售力的广告能够调动消费者的感知，比如，含氟牙膏的贝壳实验，消费者确信那个牙膏能让人牙齿坚同。用强烈的心理暗示引导消费行为
《广告主》：广告主应该如何理解“有销售力的广告”? 徐丽：有没有销售力，市场业绩就是证明。服务江中牌健胃消食片近10年，我们提出了一个“家中常备”的主张，这个就是有销售力的广告策略。为什么我们会提出这种主张，因为我们发现肚子胀是一个非常低关心度的问题，消费者有时会处于吃完以后就忘了买的状态，这一类的提示就变得很重要，或者这种销售主张就变得很重要了。2009年我们提出的“饭后嚼一嚼”也是有销售力的广告。消费者看完以后，完成了自觉的心理暗示，第一，饭后嚼一嚼是不是很有道理?第二嚼一嚼是否效果更好?这一则广告有非常强的心理暗示，这种心理暗示持续后就能变成消费行为，消费者看了几个月以后，确确实实会不自觉地在饭后多嚼了几片，这个就是销售力的广告。
让广告主判断什么是有消售力的广告，最简单的方法是什么呢?就是拿广告和目标消费者聊天，听听目标消费者的直观看法。有时候，消费者会给你一个简单有力的判断。比如葛优的“吃草篇”，年轻人看了以后，买不买账，是不是嗓子干痒的时候就要选草珊瑚呢?你跟踪几个年轻人的看法就能判断广告有没有销售力。广告主也好，广告公司也好，判断销售力最简单的方法就是在消费者那里找答案，和老消费者聊聊他对广告的看法和理解，就有谱了。第二，你再跟踪新人群，没买的人是不是看了这个广告有购买冲动，如果有冲动或者信服你，你也就有谱了。
做有销售力的广告要先用脚。再用脑
《广告主》：贵公司是如何做出“有销售力的广告”的?
徐丽：我们一直在研究，销量的提升来自于三个方面：第一是消费者的人数越来越多，每次购买的量越来越多，购买的次数越来越频繁，能影响和改变消费者的购买态度和行为就能提升销售力；第二是渠道，让消费者在最经常去的地方碰见你，渠道覆盖跟着消费者走，而不是跟着你能够覆盖的资源走。这句话说起来容易，做起来却很难，因为企业往往会选择他擅长的渠道做第一步覆盖；第三是价格。哪个区间的价格最好卖?焦点做大众化的健康品十几年，掌握了―个黄金规律，就是大众化的自用和礼品的黄金价格区间，这个经验对销售力提升很管用。这三个变量，其实就是影响销售量的核心指标。
焦点广告做有销售力的广告，主要靠两个：一是经验，和―个客户长期合作，积累了很好的行业经验，经验变成了价值，第二，焦点有一整套量化研究工具和实验方法来检核营销策略，避免了无效广告的面世。焦点一直是做实战营销的，对渠道的变化很敏感、对价格的因素也非常敏感。不管是当年青春宝从药店延伸到商超，不管是黄金搭档从礼品衍生到自用装，不管是江中药业从大药线走向商超线，甚至更远的将来往非实体店上延展，其实都是焦点在渠道上的经验所致。当然，对消费者的洞察和研究，焦点圆形会议调查和个案研究方法，也是深度了解消费者的好方法。一个有实战经验的营销型企业，总是会在方法上比单纯的理论咨询公司来得简单、有效。
在网络营销专家贺政林看来，互联网正在深刻影响着每一个人，每一个品牌，甚至一个国家的未来。企业要赢在未来，必须战略性建立网络营销平台。
记者：国际金融危机使得很多企业摒弃传统营销，转向网络营销，为什么企业还要建立网络营销平台？
贺政林：在全球化竞争的格局中，每个企业都必须有一个平台，在这个平台上，可以进行全方位的商务活动，并且建立自己的商业活动优势。如果不能使用商业活动所必需的平台，就无法使企业的竞争形成持续的优势。
从实际应用来看，平台应该具有两个核心的特征：它是开放的且面向公众，任何持有相应特征的人都可以加入;它是双向互动的，平台能帮助公司或个人相互沟通，提供更快捷有效地实现目标的途径。
一个好的平台为参与者提供了共同的双向沟通的场所，而且也有能力为平台的成员和用户开发其定制的空间，这个空间是其他团体无法进入的。
互联网平台，是目前所有的企业都应该建立的面向现在与未来的平台，没有企业能够回避网络，也没有企业未来能离开网络。企业只有在这个平台上，才能拥有现在，建立未来。所有一切都是因为消费者们在网络上。
记者：企业投放网络广告，开展口碑营销等网络营销活动，难道还不够吗？
贺政林：企业如果以点状或者线状的思维方式进行网络营销，可能会通过一些网络广告、口碑营销、病毒式推广等形式来解决，这只能解决短期的企业目标实现，无法制定清晰的规划，实现长期、未来的企业发展。这就需要企业应用战略性思维，来解决短期与长期的目标结合问题。
战略思维，从来为非凡的企业所具备。战略思维不是商业计划书，来讨论如何实现预定的目标。战略思维更重要的是，考虑如何战胜竞争对手，全面提升企业的竞争力。
在互联网时代，每一个企业都要建立起自己的互联网平台，打造新的网络推广空间，并且帮助用户实现沟通与购物渠道，大大扩张企业的影响力，提升品牌竞争力。这是21世纪的企业竞争的关键性优势，如果没有建立互联网平台优势的企业，对于未来市场的竞争，无疑要落在后面。
记者：国际巨头在网络营销平台方面是如何做的？
贺政林：全球著名的500强公司，如IBM、惠普、GE们已经在互联网打造出企业的竞争优势，为跟进者树立了巨大的网络壁垒。
比如说，可口可乐公司，不仅拥有令人赞叹的官方网站，作为企业形象与品牌推广展示，与各核心门户建立的品牌推广空间，更重要的是，可口可乐通过系统的营销推广，使互联网充满了用户对可口可乐品牌的好评与推崇。可口可乐搭建了先进的互联网平台，实现了用户在互联网世界的沟通交流，通过各种网络营销的方式，建立起网络的用户评价体系。这是巨大的品牌优势。试问一下，有多少中国的饮料公司可以在互联网上与可口可乐进行同台PK。
记者：面对国际巨头的网络品牌攻势，我国企业应该如何做？
贺政林：对企业而言，更重要的是建立拥有差异化与独特性的网络竞争平台。比如，阿里巴巴就是一个非常巨大的网络平台，早期让身在其中的企业获得了巨大的收益。
基于企业整体互联网平台的建设，可以再细化出功能化的平台系统理念。比如说，产品展示平台系统、用户沟通平台系统、电子商务平台系统、用户口碑推广平台系统。正是系统化的平台构建，才形成企业系统性融合与整合的网络平台，建立永远领先一步的持续竞争优势。
“当其他餐饮企业已经在讨论企业如何上市，某个项目需要投几个亿时，我们还在讨论如何做菜。”早在2006年时，樊胜武就意识到了豫菜企业和其他省份餐饮企业的差距。
作为豫菜最大的连锁品牌，阿五美食一年的营业额3亿多，而作为山东餐饮品牌入驻郑州的皇宫大酒店，单店营业额就在1个亿。
豫菜企业发展的制约在哪里？做得好豫菜的烹饪大师一定做得好企业吗？豫菜大师如何向企业家转变？豫菜企业如何更新自己的管理理念，并进行品牌建设？
同时，豫菜企业的发展大多靠自有资金滚动发展，资本的制约是否是豫菜企业无法壮大的原因所在？
以阿五美食为首的餐饮企业负责人并没有气馁，他们一直在追赶，也在寻找问题。豫菜企业的百亿梦想究竟有多远？
从厨师到做企业
企业家与厨师之间的差距似乎大了点儿，他们之间好像不太关联。按正常的理解，厨师是给企业家做饭吃的。
而在餐饮界则例外，由厨师转型做企业的大有人在，省内众多餐饮企业都是由一些知名厨师创办经营，樊胜武就是这方面的代表。
但做得好厨师就一定做得好企业吗？答案未必，樊胜武说，厨师开饭店的失败率在90%以上。“10个厨师9个败，做厨师讲究味道，全用最好的东西，但价格又卖不上，最后导致失败。”
而利用技术作假，也是厨师做不好餐饮企业的原因之一。
河南煜松餐饮管理有限公司董事长顿玉松说，既懂技术又想做好经营，问题就来了。厨师做企业最大的失败原因，就是对技术了解透彻，容易欺骗顾客，但经营之本又是诚信，这两者是矛盾的。
河南省龙祥宾馆总经理张仁平说，厨师开饭店，不是欺骗客人多，而是尖酸刻薄，原材料控制更精细。同样一盘菜，半斤肉能给你切四两半，靠技术多卖俩钱。
随着专业的食客越来越多，以自己的技术来改变原料的结构和味道，不能以货真价实来面对市场，市场最终会淘汰这些企业。
在张保盈看来，因为厨师自身的原因会在现代企业发展经营上有所局限，这就要求餐饮企业经营者要开阔思路，引入现代企业战略规划。
豫菜企业资金困局
而引进现代企业战略规划就包括学习现代融资理念，资本是制约豫菜企业发展壮大的又一个原因。
豫菜企业大多数靠自有资金滚动发展。樊胜武说，投一个店，少则几百万，多则几千万，靠自有资金滚动非常慢，豫菜企业很少有外部资金进来。
河南鲁班张餐饮有限公司总经理李志顺说，我们的店面投资几千万，两年就可以收回投资，但是没人投资。
对于“没人投资豫菜企业”的原因，张仁平说得很实在，“投资者对我们不了解，人家拿着10个亿来投资，你敢用吗？”
众所周知，餐饮业是朝阳产业，现在很多投资人愿意进入餐饮业，但会出现一个怪圈，投资者不懂餐饮经营，餐饮经营者不懂投资，投资者对餐饮经营者不信任，餐饮经营者面对投资者也不自信。张保盈认为，是“不信任、不自信”造成了资本市场迟迟不敢进入。
樊胜武认为对于豫菜企业现实的融资方式是低息贷款。但是这一融资方式最大的困难在于，餐饮企业的经营店面大多是租赁的，无固定资产抵押。豫菜企业最大的资源就是厨艺大师，或许信用贷款可以考虑。
引进投资者是加快餐饮企业发展的路径之一，但资金追求的是项目，假如让资金进来，资金来做什么？餐饮企业必须有一整套的规划，“餐饮企业负责人要懂金融知识，充分利用金融工具发展壮大自身，通过兼并重组等手段，完善公司产权制度、法人治理结构和财务制度，吸引风险资本投入从而推进上市。通过资本市场的运作，带动豫菜餐饮企业连锁发展。”张保盈建议。
至于资金的用途，李志顺认为除了加快连锁步伐之外，也可以在产业链条上进行延伸，比如办厨师培训学校，输送人才；在黄河边上进行养殖、种植蔬菜，为豫菜企业提供原材料。“资金少的话可以做一个厨艺展示的场所，资金不是短平快，我们需要投资者有发展餐饮的事业心，能耐得住寂寞。”李志顺说。
呼唤龙头企业
豫菜企业抱团发展，是以阿五美食为首的十几家豫菜企业提出的。
尽管这十几家豫菜企业经常一起参加活动，一起走出国门进行厨艺表演，樊胜武依然承认，抱团只是形式上的，并不是真正意义上的抱团，其他方面依然还是单打独斗。
抱团发展的模式有很多种，顿玉松提出，比如共同选择供应商，“每家每一年需要什么菜，统计一下，选择一家菜地集中种植，我们十几家酒店连在一起需要的数字是很大的，这也不会出现万亩包菜烂在地里的情况。”
樊胜武有一个构想：由这十几家餐饮企业共同投资、开发旅游小镇的美食一条街，股份制、集团化运作，成熟一个开一个。
但是，樊胜武的这种构想并没有付诸行动。张保盈指出症结所在，“抱团的问题，企业小了抱不了，企业大了抱不成，豫菜不是抱团的问题，是需要三五个龙头企业带动的问题。”
谈到广告一般会从广告本体（广告作品）、广告经营实体（广告公司）、广告媒介、广告受众、广告客户、广告教育几个角度去阐述，这样才可谓之完全。中国广告的现状和前景也要从以上六个角度去观照，来发现当下中国当代广告现状以及发想未来前景。
第一部分：广告本体
核心观点：突现互动、参与。
直面信息传播、四大媒体狂轰乱炸，在信息爆炸的当代，常规的广告越来越失效了。什么样的广告才是有效的广告？怎么让消费者把广告上的产品、品牌放到自己的购物清单上？最新的一个数据：公关和新闻在打造品牌方面的力量已经超过了5倍，消费者越来越抵抗说教的广告形式，但自己感兴趣的新闻和有吸引力的公关活动的传播力量却日渐增长。在台湾，奥美在前几年做的左岸咖啡和最近黄文博的《关于策略我有意见》一书中的加油站的JAY（周杰伦）和一个加油站工作女孩子的故事是新传播环境里的优秀做法。
第二部分：广告经营实体
核心观点：大者愈大，专者愈专。
广告公司的竞争力在什么地方？国际4A靠者和跨国公司在全球的关系得到了青睐，发展稳健。典型代表要数SAATCHI（中文名：盛事长城）全面宝洁中国，宝洁中国区的总部在广州，广州SAATCHI也是靠它养着。同时呢，在广州、北京、上海出现了专门做地产、药业、服装，也有专门做公关活动、危机公关处理、新闻软文规划撰写，甚至还出现了专门卖策略的广告公司，这说明在整个中国的广告环境里，广告公司的发展是朝着两个极端发展的，一方面大公司继续做大，小公司做的越来越专。
第三部分：广告媒介
核心观点：传统媒介仍是主力，媒介创意是新的发展趋势。
媒介创意不仅以受众容易接受的形式，还以传播品牌核心价值为发想点的整合营销传播（IMC）的思考模式进行，给日趋僵化的传播领域注入了新的活力与生机。典型的就是中国移动的M-ZONE在广州大学城每个寝室发送的“我的地盘，严禁吸烟”的告示及时贴。
第四部分：广告受众
核心观点：“消费广告”的时代已经到来。
消费者现在看广告是为了消遣时间，策划者费尽心机的考虑，想吸引他们的眼球，结果在这个广告泛滥的时代不可能如愿。如何在这个消费广告的时代里去定制合适的企业信息传播，广告受众的这点变化是不能不考量的。
第五部分：广告客户
核心观点：中国大部分企业家还是将广告只当成工具而已。
营销就是传播，企业应该注重传达给目标受众的每一点信息，品牌就是消费者从身边随意捡一些随手可得的信息去搭建的，不注重细节，品牌将是空中楼阁。不是说，要将广告倒置到营销前，而是说在传播方面一定要明确策略，先决定要做什么，做什么是正确的，然后再去考虑如何做，如何执行。
第六部分：广告教育
为什么有的人能够一年一个台阶步步高升，而有的人却年复一年地重复“昨日的故事”，把一年重复5年甚至10年？
石章强新作《冲上五重天――从业务员到营销总经理》，以一个优秀的营销人姚程功的职业发展和营销历炼为主线，演绎了一名普通业务员如何成长为营销总经理的精彩而曲折的人生故事。
冲上五重天
营销人成功的职业发展，正如书中所说的，一定是在顺应企业发展、融入企业文化的基础上有效规划自己的职业生涯并不断锤炼自己的结果。只有不断突破成长的瓶颈，才能冲上从业务员到营销总经理的五重天。
对于营销人来说，成长路上的第一重天，就是如何做好业务员。业务员就是前线上冲锋杀敌的士兵，其职责和要义就是认真、认真、再认真；服从、服从、再服从，执行、执行、再执行。
业务员之后，就是如何做业务经理。如果说业务员是一个普通得不能再普通的士兵的话，那么业务经理就是一个班长，或者排长，或者连长。 从业务角度看，如果把业务员比作一只只普通的羊，那么，业务经理就是领头羊。领头羊本身也是羊，和它所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊带领下，充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。从管理角度看，如果把业务员比做一只只普通的羊，业务经理就是牧羊犬，它本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。
第三重天就是如何做好分公司经理。这是关键的一个转折点。中国有6000万营销人，能成为封疆大吏的不少，但是能成为诸侯并且知道从诸侯走向更大天地的就不多了。做到这一点，需要的是明确的目标、有效的规划，同时也离不开坚实的奋斗、经验的沉淀、时间的积累，只有这样，才能真正实现从“诸侯”到“王爷”甚至“天子”的飞跃。
与分公司经理相比，大区经理就不仅仅是管辖区域的扩大，更为关键的是承上启下的销售管理和在一个更大的平台上运作。因此，大区经理，应该说是将将之将，而不是将兵之将，他要做的就是“将”好分公司经理这些“将”，而不是“将”好业务经理、业务员这些“兵”。因此，最根本的一条就是要实现由“将兵之将”到“将将之将”的转变。
第五重天就是如何做销售总监。如果说，分公司经理是“将兵之将”、大区经理就是“将将之将”，那么，销售总监则就是“将帅之将”。从职责上讲，销售总监就是协助总经理做好营销工作，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。从这个意义上讲，可以说，企业老板是游戏规则的制定者，销售总监是营销方向的把握者，而大区经理、分公司经理、业务经理就是营销任务的执行者。
从业务员到营销总经理：“三点一线”
作为在一线冲杀的营销人和经理人，又该如何认识自我、规划自我，实现从业务员到营销总经理的飞跃呢？
不同的人有不同的道路，但有一点是肯定的：适合自己的就是最好的。
升得太快， 20多岁就成为企业的营销总经理也不见得是好事。正所谓，能力不能速成，经验需要积累。正所谓，培养一个贵族需要三代人的努力。但是，如果一个人30多岁了还在做业务员那也肯定有问题，一年的经历重复10次，等于原地踏步。
《冲上五重天――从业务员到营销总经理》告诉我们，关键时刻的转折、提升和历炼显得尤为重要。
关键转折点：什么时候实现从业务员到区域经理的“惊险一跳”？是在企业内部“跳”，还是向其他企业“跳”？如果在预定的时间内起跳不了，或者没有跳成功，又该怎么办？
在这一关键转折点上，很多人往往由于准备不充分而跳不成功或没有跳过去，从此心灰意冷，一蹶不振。此时营销人最需要的是屡败屡战的决心，哪怕是屡战屡败！
关键提升点：如何实现区域经理质的突变？什么时候由城市经理提升到省区经理？什么时候由省区经理提升到大区经理？自己具备了哪些条件，又缺少哪些条件？同时，在质的突变上，除了销售方面的纵向提升外，是否考虑市场线的横向发展？如果横向发展，是往产品经理方向、市场经理方向还是往品牌经理方向发展？
在这一关键提升点，只有那些有思想有追求的人才会继续拚搏，向营销总经理的桂冠发起冲击。这样的人，如果有适当的能力，辅以适当的机会和适当的策略，成功的可能性往往很大。但是，大部分区域经理却安于相对稳定的企业内外部环境、相对丰厚的物质利益，过着“一亩三分地”“封疆大吏”式的生活。
关键历炼点：什么时候才能实现从一线将士到总部将帅的飞跃呢？坐到总部将帅这样的位置上对很多营销人和经理人来说并不难，难就难在自己到底能坐多长时间，而成为总部将帅对自己的职业生涯是否有利。
在这一关键历炼点上，营销人要解决的是关键性问题：老板的授权和放权是否有利于自己和企业一起发展。尤其是对于那些还没有脱离生存阶段的中小型企业而言，更是如此。正所谓，大企业的将好做，小企业的帅不好当。
吴总是广西省JH市的白酒商，区域强势品牌A酒已经二十多年，旗下主要经营郎酒、张裕、漓泉等强势酒类品牌，餐饮及夜场终端覆盖率达90%以上，不过主要经营业务还是在A酒上。自80年代后期，A酒从国有企业过渡到民营企业的时候，吴总就一直是该品牌的区域商，经过二十多年的风风雨雨历练中，A酒逐渐被广大消费者所知，成为了当地名副其实的“名牌”白酒之一，而吴总也自然成为了公司的元老之一，在企业老总心中的地位占据很高的地位。尽管如此，厂家在深度分销的大旗下还是想方设法的想缩小其的销售区域，实现精耕市场，扩大销售份额的目的。在这二十多年的时间里，办事处经理换了8个，但吴总总的位置一直固若金汤，还扩大了销售区域范围，归结原因还是其具有强大的掌控终端能力：渠道分销率达85%以上，控制全市90%的销量。轻举妄动缩小其销售区域意味着销售任务不知能否完成，弄不好还有可能毁掉市场！虽难以掌控，但面对年年剧增的销售量及市场份额，厂家也只能睁只眼闭只眼。那么，其操作终端的手段如何？
1、对重点客户进行培育。吴总从A品牌白酒起家，经过这二十多年的发展，能支撑其销量的还是这些“铁杆哥们”，这些客户在该市具有重要地位：生意大、位置好、人脉广、消息灵，是吴总的重点扶持对象。通过建立专业业务团队，对重点零售客户进行市场开发与维护，稳定重点客户与渠道的客情，实现销量稳定增长。这些大客户就是吴总完成销售任务的主要原因，也是其稳做JH市总的资本。
2、提升渠道客情。吴总A酒已经二十多年，从一个骑三轮车送货的小伙已经成长为千万富豪，尽管如此，但每次送货吴总必亲力而为，而每次送货总会给重点带上一些小礼品或赠品。经过二十多年来与终端的不断打交道，得到终端老板的认可，而终端老板自然也卖力推销A酒，稳定了销售渠道的信心。
3、开发特通渠道。面对年年增长的销售任务压力，吴总自有一套，增加分销渠道，开发特通渠道。利用当地的人脉资源优势把酒买到政府机构、高级私人会所、蛋糕店、咖啡厅等特通渠道，经过多年运作，A酒在该渠道取得了不错的业绩，成为了政府招待的专用酒，吴总尝到了不少的甜头。
然而，自08年后厂家提倡渠道下沉、精细化管理，吴总的销售区域虽然没有减少，但年销售任务却大大加大了，再加上经济不景气，压力与日俱增。主要有：（1）大客户销量停滞不前。尽管市场渠道很稳定，但成长到一定程度后销量便增长缓慢，销量得不到提升。（2）中小客户不断流失。由于过度依赖大客户，对中小客户的关注不错，市场投入小，所以中小客户常抱怨，不断流失。（3）厂家一些政策的限制。吴总的销售区域虽然扩大了，但是厂家为能更好的掌控，在合同上增加了一些限制。（4）额外成本增多。吴总发现，成熟品牌A酒的利润每年正在逐渐减少，逐年增长的配送费、人工费使得直控终端的成本高了许多，而主营业务A酒不赚钱导致了公司的整体营业利润下降等等。这些都使吴总感到了前所未有的压力，如果任其发展，迟早有一天总的位置就不保了。
【案例分析】
在该案例中，吴总成功的例子说明掌控终端的重要性。在这二十多年的时间里，直控终端给吴总带来了丰厚的回报，成就了吴总在该市的强势领导地位，而随着竞争日益激烈，厂家的渠道下沉及市场的管控能力逐渐加强，吴总昔日的终端领导地位逐渐减弱，主要原因是由于其对终端的粗放管理，已经满足不了分工日益明确的社会需求。具体原因如下：
1、重结果而忽视过程。吴总一直以早期的从商思想来运作市场，看重销量与利润回报，而忽视市场终端的表现，虽然销量一直保持不错，然而市场表现差，结果自然也不会太好。
2、忽视中小客户的价值。这几年吴总发现那些重点扶持的大客户虽然有所增长，但增长缓慢，已经满足不了厂家的销量要求，主要原因是吴总把主要精力及资源放在了这些大客户上，在政策和资源投入上享有优先权，而长期的不关注和较差的服务态度导致中小客户增加抱怨并不断流失，销量自然也逐渐减少了。
3、资源投放不恰当。一方面，凭借着与大客户的良好客情，减少促销赠品的投入；另一方面，将截留的一些赠品进行变卖，以增加利润来源。殊不知，长期以往在别的厂家托投入更多的资源时，这些大客户把精力慢慢转向了其他高利润产品，而中小客户得不到厂家的优惠，自然也不会热心推荐该产品。这也是客户流失，销售额下降的重要原因。
通过以上案例可以看出，在社会分工日益明确的今天，做好渠道终端的掌控至关重要。吴总的直控终端策略是我们学习的方向，而不足之处却是值得我们反思的。那么，经销商如何做好渠道掌控力呢？主要包括三个方面：
一、合理规划渠道。
1、流通渠道与现通渠道的规划策略。对快速消费行业而言，对渠道的合理规划是掌控市场的前提条件，我们可以根据市场的具体情况划分为流通渠道和现通渠道，然后在这个渠道中找到利润点，并根据这个点进行全局布控，实现掌控终端的最大化。比如，白酒行业中，专卖店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是销量较大的重点渠道之一，那么我们可以根据市场的基础及消费习惯，有侧重点的去投入资源，或做形象或求销量。又比如，在现通渠道里，连锁便利店是一个新生的零售终端，我们为有效控制终端，缩短与消费者的接触层，我们可以选择近社区、质量比较好的便利店做好终端陈列及客情维护。
2、特通渠道的开发与维护。特通渠道对广大经销商而言，是具有很大的诱惑性的，因为其具有消费群体集中、开发门槛低、维护成本低的特点，受广大经销商朋友的追捧。如果说传统渠道是正规军，那么特通渠道就是军队的侧翼，对整体局面起到一定的防御作用。对于有实力的经销商或商可以考虑设立独立部门或专人去维护跟进。
二、精细化管理
1、渠道划分。这是整体渠道划分下的再次划分，根据市场的具体情况将市场划分为A类市场、B类市场、C类市场，并根据市场的表现决定资源的投入，这类市场可以划分为销量型市场、投入型市场、形象型市场、销量形象型市场。譬如，专卖店是A品牌酒业的成熟渠道，也就是销量型市场，对于该市场里广大消费着已经对A品牌有一定的认知度，这时候我们就可以投入较少的资源，定期投入并做好客情就可以了，通过分析并有效划分渠道，使资源投入更有效，更有针对性了。
2、门店管理。门店管理是实现精细化管理最重要的一部分，很多经销商以为做好门店管理就是及时送货，防止断货而已。其实，并非如此简单。现如今日益激烈的社会竞争，要求经销商不断适应市场发展的需求。如何做有效的门店管理？首先，建议详细的客户资料档案。包括该店的经营历史、店主、联系电话、地址、经营面积、经营品项等内容，通过建立档案可以有效认知该店的整体经营情况。其次，做销售分析。包括品项分析、品项销售情况、月销售额、达成占比、竞品占比等进行详细分析，及时得知市场的动态，以适应市场的需求。再次，做好补货计划。很多时候我们可以发现，单靠店主的补货计划而导致断货影响销售的情况是存在的，我们可以在适当的时机提醒店主补货以便防止断货影响销售。
3、促销活动的安排。通过不定期举行促销活动吸引终端老板的积极性，提升品牌影响力。如果是领导品牌，可以考虑公司的发展规划，对重点推广的品项举行促销活动；如果是跟随品牌，可以考虑竞品的投入进行有目的的反击。需注意的是，促销活动安排需符合全年的市场支持预算，并对促销活动的举行进行有效的监督及反馈，已达到监控渠道动态的目的。
4、人员配置及划分。在实际操作中我们发现，有些经销商对于成熟市场的维护比较随意，市场基础越好，投入的人员往往也越少，殊不知就是因为市场基础好，业务人员的市场作业比较容易简单，长时间带来的松懈往往会引起销量的下降或竞品的反击带来销量的下滑。
三、物流配送
1、选择合适的仓库地点。我们知道，掌控终端配送是关键。如何减少配送的成本，减少无效配送的关键就是选择合适的仓库地点，通过前面我们对市场进行详细的划分和规划后，接下来就是做好配送工作了，配送工作及时不仅能提高终端客户的满意度和信任度，也可以防止送货不及时带来的缺货损失。如何选择合适的仓库地点呢？一是根据市场门店的需求量设置，包括门店与门店的距离、门店重要品项的安排、促销品的放置等，进行统筹安排。二是根据进库、出库、搬运、出车的实际便利情况进行选择，如批发市场内部下，装卸极其不便而影响出货配送效率，那我们便可以考虑选择装卸便利的场合设立仓库了。
Q1、你的产品或服务是面向消费市场的吗？
A是（进入Q2）
B不是（进入Q5）
Q2、你的知名度如何？
A全国乃至全球著名（进入Q4）
B当地小有名气（进入Q3）
C从来没听过（进入Q3）
Q3、你的产品或服务质量如何？
A还行（进入Q4）
B相当不行（进入答案B）
Q4、你想用团购做什么？
A吸引眼球和人气，传播品牌和产品信息
B促销
C新品牌快速打开市场
D获得体验用户
E听说很火，试试看
F其他，例如吸引客流为转手卖店做准备……（ABCD进入第二关，E进入答案E，F进入答案B）
Q5、那你团购是想：
A宣传（进入答案A）
B销售（进入答案A）
团购，怎么做？
Q6、你看重的团购网站的指标是：
A注册及活跃用户数（进入Q7）
B流水（进入Q7）
C合作分成模式（进入Q8）
Q7、你能在团购用户中找到匹配的目标消费者吗？
A就是我们要找的（进入Q8）
B木有啊（进入答案C）
Q8、是否安排专人与团购网站统一接洽？
A必须的，集团内部统一规划（进入Q9）
B今天张三，明天李四；今天总店，明天分店（进入答案D）
Q9、负责团购的专人与其他部门关系如何？
A沟通顺畅，上传下达，必要时有CMO出来撑腰（进入Q11）
B不好说（进入Q10）
Q10、你的产品或服务投诉率高吗？
A不高（进入Q11）
B从未消停过，也从未解决过（进入答案D）
Q11、你的团购目标是：
A保守预估承载量，宁挣少点，不砸招牌（进入Q12）
B贪食蛇，越多越好，不设上限（进入答案B）
Q12、你有足够的资本承受卖得越多、亏的越多吗？
A能（进入Q13）
B不能（进入答案E）
Q13、团购后，针对团购用户消费，你有设计以下环节：
A电商：团购导流，会员注册
B当地商家：有针对性的会员制或优惠策略
C品牌广告主：与目标消费者互动
D其他无限可能“雁过拔毛”之举措
E木有，也未想过（ABCD进入Q14，E进入答案F）
Q14、除了看销售量，你是否衡量团购的其他效果？
A有，例如忠诚用户转化率（进入答案G）
B木有（进入答案F）
所以，你的团购性格是：
A盲目型
何苦要团购？团购虽火，却也不是万能药。不如多下些功夫在大客户、行业论坛、垂直网站、搜索引擎等，有的放矢不好吗？
B牺牲型
赔了夫人又折兵。服务或产品质量没办法保证，因为冲动团购，反而有可能增加投诉和差评，失去原有的那些少之又少的目标消费群。
C僵死型
在入门级的问题上都想不通，不如想想清楚再试。
D定时炸弹型
假如加盟店和团购网站合作混乱，负面影响由集团品牌承担；假如涉及产品或服务的投诉复杂，又无专人相助，一直无视其存在。团购对你来说，无异于揽麻烦上身。
E冒险型
目前看来，因团购而元气大伤、甚至差点关门歇业的商家是有的。团购有风险，入市需谨慎。
F不温不火型
团购做完了也就完了，出不了什么彩，也别指望ROI最大化。为团购而团购，就像为创新而创新，究竟能创造哪些增值？眼光还是要放远一点。
品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。
本土企业品牌经理现状
目前在中国，真正发挥品牌经理应有作用的本土企业屈指可数。
有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用等，很难在品牌战略规划、品牌核心价值确定、品牌延伸、美誉度建立、产品开发等层面起到“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌建设服务，而这些恰恰又是提升品牌价值的重要环节。
还有许多企业虽然已经意识到品牌管理的高度重要性，但到底应该赋予品牌经理怎样的职责以及如何在企业组织架构中定位，仍感困惑彷徨。
品牌经理应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌的管理，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，品牌战略最终往往只能是纸上谈兵，这种现状制约了品牌的建设维护和发展，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关，许多本土品牌生命力极其脆弱，一旦市场出现不利的突发事件，便会很快夭折。中国品牌的平均寿命只有7.5年，许多本土品牌往往“壮志未酬身先死”？
目前，上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。企业的研发、生产、财务、销售等各个部门在品牌经理的协调串联之下，紧紧围绕品牌的建设，有的放矢，快速反应。科学的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把许多国际知名品牌拉下马，成为夏季洗化类产品中的霸主。
然而，目前在中国，像上海家化这样品牌经理制度自成一家的本土企业可谓凤毛麟角。
品牌经理作用难以发挥的原因
为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？
有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？笔者认为主要的有以下三个原因：
1、以销量为主导的“短视”行为
当今中国的本土企业，大都矢志不渝地以销售量为企业的经营主导，认为产品销售量上去了，市场占有率有了，企业自然就发展了。老板们心里明白，销量关乎企业利润，关乎企业生存，而品牌管理听起来好听，但见效太慢，远水解不了近渴。所以企业更关心的是搞定经销商、进店、促销、降价，宁愿年薪百万聘一个销售总监，也不愿月薪几千请一个品牌经理，许多空降的品牌经理生命周期不足一年。
这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。
2、品牌管理定位不清晰
以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。
而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。
而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。
3、缺乏高水准的品牌管理人才
在中国，缺少真正有品牌意识的企业家，也缺少真正懂品牌的经理人。许多企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的经验，如果一个品牌经理不清楚自己的定位和作用，自然无法说服并取信于公司的同事与上级。
如何发挥品牌经理的作用
企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。
当前流行的两种品牌管理组织模式：1、品牌经理制2、跨职能小组管理制度。
1、品牌经理制
品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司，（后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO）。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括：第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括：细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容。第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门力量围绕品牌战略、战术规划展开自己工作。
品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。
2、跨职能小组管理制度
这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。
跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。
应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活运用，不能生搬硬套。笔者以为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取品牌管理组织模式，品牌最高负责人（品牌经理）应该担当如下职责：
1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会；
2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性；
3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，以此来指导品牌传播，“用同一种声音说话”；
4、制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改；
5、组织、协调公司的其它部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线；
6、制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性；
7、确保客户关系管理方案与品牌保持同步；
8、随时监控品牌的表现，发现偏差及时纠正。
为了更好地履行自己的职责，品牌最高负责人（品牌经理）还应该提高下面两种能力：
1、沟通协调能力，品牌最高负责人（品牌经理）要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。
或许对于每一个突然面临下岗失业的人来说，前途都是茫然、黯淡的，对于年轻的方盛来说也不例外。90年代末，由于单位经营不景气，方盛被迫从商场下岗。方盛的家人是做豆腐的，方盛从小就在豆腐坊里长大。迫于生计，她决定重操祖业。
但方盛从来就不是一个安于现状的人。创业初期，每天面对着传统豆腐行业制作销售的现实问题，她明白只有创新才能发展。为了转变传统豆腐加工利润微薄的现状，她决定从根本上彻底对传统豆豆制品进行创新和改良。
传统工艺的豆浆口味淡如清水、豆腥味重，如何做出浓香醇厚的豆浆？方盛在家里一次为家人炖鸡汤时为了图快用高压锅炖，晚上鸡汤端上饭桌时女儿喝一口就说没鸡鲜味不再喝，她突然想到慢火炖、越炖越香，快速催熟反而会流失掉原有的香味营养。做出浓香醇厚的豆浆也是这个原理，于是立即研发均衡豆浆加热设备，并且每次实验都亲自上阵。有一次豆浆加热机上的皮带被卡住了无法转动，清理检查时一不小心，她的右手被传送带卷了进去，一根手指缝了3针。然而就在她受伤之后，她得出了豆浆加热机做浓香醇厚且无豆腥味的豆浆时的的最佳皮带转速和频率。接着方盛研发出加入黄豆、绿豆、红豆、黑豆、花生的“五豆营养豆浆”。
十六年间：苦心孤诣改良传统食品 成就“豆腐西施”
小小的一块豆腐、人们吃了上千年的传统食品，如何才能寻找到创新点呢？如何让豆腐可以有无数种花样？方盛一直在研究如何把“荤”加入豆腐中去，荤素搭配。但肉类的油脂和豆腐的蛋白却无法相溶。她认死理的倔劲儿又来了，经过无数次的研究和实验，终于成功地做出了荤素搭配的豆腐干！肉松、火腿肠、虾米……这些荤菜加入豆腐干混和制作，变成了 “夹心”豆腐干，受到广大消费者的喜爱；至于豆渣，方盛考虑到如今人们普遍“吃粗粮才健康”的科学养生观念，把平淡无奇的豆渣制成豆渣饼和豆渣丸子，一下子打开了销售市场。在豆腐制作的过程中加入了草莓、西瓜、芝麻、芹菜、菠菜等水果和蔬菜汁辅料后，让豆腐形成天然色彩，营养美观，口感鲜美爽滑，带来“视觉+味觉”的美妙享受。方盛的特制豆腐声名远播，大家亲切地称她为“豆腐西施”。
今天：创办品牌学校传授技艺开拓市场“方香豆坊”带领投资者踏上致富之路。
方盛的生意越做越好，不但成立了自己的公司，同时注册了自己的品牌“方香豆坊”，并以其品牌连锁的现代化经营模式让很多下岗失业者走上了自主创业的道路。
随着公司的影响和规模不断扩大，经过很一段时间的酝酿，方盛和她的团队本着一颗感恩的心申请兴办了南京市方盛职业培训学校，这又是方盛豆制品事业的又一突破。
开办南京市方盛职业培训学校，一是为了将“方香豆坊”品牌和南京方香食品有限公司转型、创新、超越发展奠定更坚实的基础，并为其发展保驾护航；其二是希望通过专业化、体系化的培训，将“方香豆坊”的特色制作工业传授给那些想要共同创业的朋友们。学校配备了国家高级豆制品工艺师、国家高级营养师、南京农业大学教授、民间豆制品职业高手组成的师资队伍，无论从理论知识，还是在实践操作，都将让有无基础的学生学到真手艺，包教包会，方盛的品牌团队还对创业者提供经营指导和技术跟踪服务。
相关链接：
1.开办条件：前期投资1.26万元，主要用于购买设备、加盟费用等，每月需周转金500元。
2.店面要求：只需10左右的经营场地，具有上下水，并有220v电源即可，透明式操作，卫生安全可靠。按公司统一门面样式装修。店址和加工场地要符合当地卫生防疫部门的要求，并且在人口密集的农贸市场附近为最佳。统一标识，规范经营。
3.成本分析：保守估计每日加工40斤大豆，供应豆浆，豆腐脑，豆腐、干、卤豆制品等，可得营业额664元，原材料及敷料消耗143元，房租及员工工资开支170元，每日均有350元纯收入，需用4小时全部完成。
4.加盟政策：①可以使用方香豆坊品牌开展经营活动②可以获得公司长期的技术跟踪服务③可以优先、免费享受公司组织的新技术和新技能的培训④可以获得公司制作的光盘和编印的豆制品培训教材。
5.总部提供：提供方香豆坊品牌标识；传授制作技能（豆浆、豆腐脑/南豆腐、北豆腐、脆皮豆腐、果蔬豆腐、臭豆腐、串炸臭豆腐、臭豆腐卤汁的培养/油豆腐/炸豆腐泡、炸丸子、炸豆卷/豆腐干、香干、蒲包干、千层豆腐干、兰花干、豆藤条、牛筋干、螺丝干/豆腐皮、千张、素鸡、百叶/凉粉、凉皮/特色豆品等）；早点和休闲小吃、营养花色豆饮品等；提供经营指导和跟踪服务，追求连锁共荣。
6.远景规划：方香豆坊的长期目标是在一个城市地区合理布局专营网络若干分店后，建立大豆制品产业基地，配送专供，成为该地区“放心豆腐”菜篮子工程，设立南京市方盛职业培训学校全国分校。
南京豆方香食品有限公司
网址：省略
电话：025-83600982
025-81629956
南京市方盛职业培训学校
网址：省略
电话：025-83600981 83971335
联系人：方盛
手机：13951032029
