时间：2023-06-04 10:49:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）实现社会公益
医院属于公益机构，随着医疗制度的改革，医疗机构之间的竞争愈加激烈，患者更注重医院的声誉，选择更好的医院，随着医院数量的增多，患者可选择的空间越来越大。为了提高自身的竞争力，有的医院制定了新的成本控制战略，降低了医疗成本，这可以吸引更多的患者前来就诊。采用的新的经营方式，可以提高医院的服务质量，加强成本控制，可以降低医疗费用，减轻了患者的经济负担，提高了患者的满意度。医院具有公益的性质，加强成本管理，可以更好地实现医院的社会公益职能，可以解决群众看病难、看不起病的问题。
（二）提高经济效益
随着医疗体制的不断改革，医院需要对传统的管理模式进行优化，在当前经济体制下，医院的管理人员应做好财务管理制度的改革，以实现收支平衡为目标。医院的医疗费用在不断上涨，由于患者的支付能力有限，所以，医院的收入很难得到提升，这极大地制约了医院的发展，很多医院都存在亏损的问题。为了改善这一问题，医院的财务管理人员应该加强成本控制，改善经营管理制度，降低医疗服务费用，从而提高医院的经济效益。医院经营管理是一项重要的工作，为了加强成本控制，医院也应该制定科学的成本控制制度，使医院的财务管理工作更加规范。很多医院都存在盲目竞争的问题，这有时会造成资源浪费的问题，所以，医院的管理者应该制定科学的管理策略，减少设备资金的投入，充分利用卫生资源，做好人才的培养工作。
二、医院财务成本控制的现状
在医疗体制改革的背景下，医院的财务管理人员对成本控制越来越重视，这促进了医院的长远发展。成本控制是提高医院管理水平的有效措施，结合当前医院发展形势，应该对管理制度进行合理的优化，还要结合医院成本控制的现状，制定科学、合理的成本控制制度。
（一）对医院成本控制不够重视
医院的发展与管理人员的综合素质有着较大的关系，有的管理人员对成本控制并不重视，经营的意识也不强，这制约了医院的健康发展。成本控制是一项重要的工作，在新的成本控制制度执行以来，经常会出现不配合或者不支持的问题，这主要是因为很多人对这项制度并不理解，在涉及个人利益时，还会出现抵触的情绪。在对医院成本控制制度推行时，遇到了较多的问题，这与医院没有做好宣传工作有着较大的关系，很多人没有认识到成本控制的重要意义，医院的财务管理人员也没有做好分工协调工作，很多财务人员缺乏责任心，使得新的医院财务成本控制制度很难推行。
（二）成本核算体系不够完善
很多医院采用的管理模式还是计划经济体制下制定的，这种管理模式具有滞后性，在财务管理方面采用的是粗放型管理方式。由于医院成本核算体系不够完善，管理方式也比较落后，使得很多管理人员在成本管理方面比较疏忽，在购置医疗设备时，花费的成本比较高，但是资源的利用率却比较低。有的医院在制定绩效考核制度时，比较注重经济收入的增长，主要是以提高医疗质量为目标，对成本控制的考核不够重视，医院没有制定科学的管理体系，相关工作制度也不够规范，这就使得在对医院的经营成果进行评价时不够准确，不利于实现医院健康、长远的发展。
（三）成本管理采用的是粗放型模式
医院的管理人员对成本管理不够重视，这主要是因为管理者对成本管理的理论体系不够了解，在运营方式的认识方面存在较大的局限。医院为了提高自身的竞争力，需要改善医疗条件，要合理应用医疗技术以及设备。有的医疗服务成本比较高，这对患者造成了较大的经济压力，医疗工作者的社会地位不断提高，社保费用也在不断上涨，这使得医院在人员费用方面支出比较大，不利于控制成本。在成本核算时，有时还存在不够规范的问题，管理人员没有合理利用管理的工具，成本信息采集方面，采用的技术也比较落后，使得信息整理不够全面，影响了成本管理的效率与质量。由于管理人员的预测能力有限，无法制定出科学的成本决策，也没有做好成本的控制与考核工作，降低了医院的管理水平。
三、提高医院财务成本控制水平的措施
（一）加强资产管理，提高资源的利用率
医院的资产包括固定资产与流动资产两个方面，在管理的过程中，要以提高资源的利用率为目标。医院的固定资产主要包括医疗设备，医院在不断发展的过程中，会引进较多的医疗设备，医院财务部门每年都需要划定一部分资金作为添置医疗设施的费用，做好固定资产的管理工作，可以保证医疗设备更好地使用，可以提高医院的医疗水平。在不考虑医院医疗设备投入产出的回报率，则医院的固定资本会增加，还会造成资源的浪费。为了提高设备的回报率，医院需要对设备投入机制进行改革，制定责任制度，从而实现资源的合理利用。医院的流动资产主要包括货币、药品材料等，其占医院总资产的30%左右，做好医院流动资产的管理工作，可以提高资产的运转效率，还可以减少医院的经营成本。医院还要加强药品材料的管理工作，对药品进行合理的存储，保证药品的药效，降低储备的成本。财务人员在加强成本管理时，应及时催收款项，清理款项，加强对采购工作的管理，在保证采购质量的前提下，降低采购的成本。
（二）强化医院全面预算管理
预算是根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划，预算的编制必须遵循确保实现原则和统筹兼顾确保重点原则。医院预算是医院根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划，在充分考虑医院的实际情况后，对医院资金运用给予合理的安排和适当的调整，目标是为了实现医院资源的科学配置。财务部门要建立考核报告制度，定期对成本费用预算执行情况进行考核分析，对各部门的分级预算执行情况按季度考核，及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进措施。
（三）改革人力资源管理机制，控制人力成本
医院应坚持以人为本，在大力引进专业技术人才的同时，还要根据医院实际合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人员费用是医院成本费用的重要内容，严格控制人员费用在医院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度，降低人员费用，实现减员增效，最大限度地发挥人的潜能。
（四）加强财务审计力度
强化内部审计职能，进行财务审计定期或不不定期检查，能促使内部成本控制制度进一步完善和落实全方位提升综合管理水平。如为了控制高投入低产出的设备购置，避免设备闲置和资源浪费，大型设备购置必须经过充分的可行性调查论证，考虑资金成本、预计收益率和风险系数等因素，并由此形成可行性研究报告。要善于把资金投入到成本效益较好的项目，以全面降低医疗成本，加强资金使用效率，才能真正确保医院经济效益的稳步提升。
四、结语
关键词:医院成本 控制 相关因素 思考探索
一、相关概述
随着医疗卫生体制改革的不断加强和深入，医疗卫生机构的市场化和多样化等特点决定了医院将面临着全新的挑战。医院要在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须在经营管理方面采用先进的方法和模式。医疗成本作为衡量医疗质量和管理水平的基本指标。医院资源使用分配是否合理、劳动效率的高低以及各种消耗品的节约程度等都能进行成本核算。在保证医疗服务质量、医疗服务的前提下，医疗成本越低，说明医院管理水平越高。通过对医院运行进行全成本予以控制，可实现对医疗服务过程中每一笔消耗、费用、成本、成本计划完成情况、收入水平、损益、各项物耗、单位成本及总成本等成本情况，产生的原因等进行科学详细的分析，从而为医院管理者提供科学的决策依据。
二、医院成本控制的内涵以及意义
医院成本控制是指院方在整个医疗服务的过程中，按照一定的成本目标，对构成医疗服务成本的所有耗费进行严格的计算、调节和监督，并及时将造成的偏差揭示出来，从而将医疗服务的成本固定在预定的目标内，使成本目标得以顺利实现。其中，成本控制包括对其本身的控制，对其过程的控制，以及对其未来降低成本指明方向。医院成本管理试行法人负责制，且在其法人直接的领导下，实行全过程、全员、全要素控制。
在成本控制的意义方面，第一、作为成本目标管理的重要手段，成本控制在整个成本目标管理的全过程中起着举足轻重的作用；第二、通过成本目标控制，可以有效地减少开支，减轻患者负担。第三，在实现医院技术经济责任制上，是一个主要条件。另外，成本控制可以有效促进全体医护人员自觉地承担起实现降低成本的责任，并且可以促进各科室实现技术经济责任制的总体目标。
三、医院成本控制的内容
从当前医院日常管理情况来看，医院成本控制并没有完全落实到位。各个科室中，医院成本控制制度不但没有有效的成为发现问题、解决问题的工具，反而成了当前部分人员追逐利益的方法手段，使得医院成本控制未能充分发挥其应有的效果。由于对成本控制管理的忽视，使得医院管理者对费用的支出，辨别不出哪些才是真正的必要支出，哪些是不必要的支出，哪些是可控制支出等，使得医院成本控制失去了解决问题根据的办法。基于此，笔者以为要想充分发挥医院成本控制应有的作用，必须从以下方面入手：
(一)管理费用的控制
众所周知，在成本管理当中，医院的管理所需的费用是整个控制管理工作的重点。所占成本比例较大。在对管理费用的控制过程中，不但要精简组织机构，科学进行管理，还要从各个方面降低相关人员所需的费用支出，让一切可以节约的部分得到充分的节约。并明确单位的责任，这些都需要建立有效的制度，并分级分口对各费用项目来实行管理。
(二)材料费用的控制
材料费用的控制，是医院成本控制的另一重要内容之一，医院应根据各类材料使用情况，制定出消耗定额，其次，事加强出库方面的控制，发现有浪费的时候应该及时对有关定额进行调整，并对批准手续加以规范，严格控制在存储过程中的材料损耗。
(三)预算的控制
作为成本控制的重要内容，预算的控制过程就是医院对其资源配置进行调整的过程。这就需要将预算编制工作从当前的粗放型转变到精细型，并明确具体的责任目标。从而进行全方位和多角度的预算管理，使每一个项目都有明确的目标与极强的可操作性。
(四)医院人员费用的控制
因为在医院的成本中，工资费用所占比例较大，出现这个问题的基本原因是部分医院由于人员超过编制需要，所以出现人浮于事的现象，从而使工作效率下降，但是在人员费用这块却呈现出超支的状态，这样就直接导致了成本费用非常之大，但是效益却并不高。那么，要对医院进行成本控制，就必须加强人员费用方面的管理，并切实确定好单位的定编人员，并对计划外用工进行严格控制，并切实依照相关规定来制定编制人员的费用计划。
四、成本控制的相关因素
(一)成本效益观念
在医院建设过程中，要勇于进行医疗、制度、服务等方面的创新，在医疗服务的内涵上下功夫，不断提升自我，这样才能立于竞争的不败之地。
(二)提倡节约，控制运行费用
通过定编定岗，严格控制医院计划外用工；优化整合单位业务，避免单位职工职能的价差，尽力控制和压缩空闲多余人员，提高医院行政效能；医院医科室和临床按其自身业务量需求来合理制定用人计划，确保单位最佳运行效果；后勤保障部门可通过采取量化考核、核定岗位来增加服务技能，安排富余人员送出送出学习，学成后回院转岗安排。
(三)奖金分配比例
成本核算与奖金分配两者是联系在一起的，这就在无形中鼓励了医院科室通过加大服务量以达到提高收入的目的，但在这种情况下会大大增加病人负担，并且不利于对医疗费用的控制。在高度集约化的劳务活动中，必需按照不同的岗位实际付出的劳务服务(工作量)进行评价和衡量，结合岗位知识要素、技术要素、责任要素、管理要素等分配因素，公正、客观地反映每个职工的工作绩效，促进工作中的配合与协作，充分发挥医院和科室的整体效益，并以此为依据建立起有效的工资及奖金分配管理办法。
五、总结
综上所述，医院的成本控制是维护医院自身权益，保护患者的合法利益的重要途径，同时医院全成本控制的应用，还可有效提升医院医疗质量及服务水平。通过利用科学可行性强的成本控制方法，可对医院的整个服务过程进行充分有效的控制，并以此来提升医院方自身的医疗技术，并且在提高医疗服务质量的同时，加强成本方面的控制，使各项收费均符合物价局的相关规定，以此来获得患者的满意度，能使医院取得长久的竞争优势，同时有效提升医院的生存能力、发展能力。
参考文献：
[1]王忠宗.目标管理与绩效考核[M].广州:广东经济出版社,2002.(3):106-107
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关键词：医院 成本控制 对策
医院是社会生活中重要的非盈利性机构，因此在救死扶伤的同时需要谋求自身发展及生存。我国医院大多是公立的，因此需要真正的体现医疗的公益性，同时满足社会群众的需求，并且对医疗资源的配置和利用都有很大提高。伴随着医改的深入开展和逐步完善，医院必须寻求更科学有效的管理办法对成本进行控制，保障医疗的同时提高进行效益是当前较为严峻的问题。
一、医院成本控制主体存在的问题分析
成本控制思想上的认识不足。相关领导不懂得现代管理理念，忽略成本控制而一味求创收。他们单一的认为成本控制只是医院财务部门的工作，不涉及到医生的群体行为，然而医院的成本控制涉及到所有医院职工，必须全体齐心协力并且给予足够高的重视才有可能对实际成本进行有效的控制。
管理团队的整体水平较低。首先医院对于成本控制的投入比较低，医院将主要精力用于医疗技术人才的培养，而忽略了管理人才，甚至有些医院一人多用，身兼多职，一个成本控制管理人员需要同时进行多项组织协调活动。部分医院会设置专人进行成本控制核算，但是也是两三名人员进行全院的成本管理，实际效率并不高。此外，有些科室会有专人负责成本控制，但是也是医生兼职，专业水平低下，因此管理水平很低。
部分职工的道德素养较低。由于公立医院机构庞大，组织复杂，人员和业务多，因此对于办公用品、低值易耗品、固定资产等管理难度大，甚至有员工利用职业之便私自挪用及占有，增大了成本管控的难度。
二、医院成本控制模式存在的问题分析
全国大多数医院的设立时间都较长，所使用依然是陈旧的管理模式，甚至至今都更新模式和人员，已经不符合当代社会的需要和发展，具体有如下几方面的体现：
医院所实行的管理模式和方法已经存在多年且少有更新和改进，在原有的成本控制模式下，只有临床、医技等创收性的部门参与核算，其它部门均实支实报。医院依然使用软预算方式对运行成本费用机型预算。以科室为核算单元的医院也只是简单的以奖金分配为核算基准，不是真正意义上的成本控制问题。
传统的成本管理模式主要是想降低成本，而不是对成本进行控制和管理，已经不符合现代化的发展需要和社会基本情况。
医院的基本资源配置缺乏科学的规划，在投资的同时很少考虑成本效益化，盲目的扩大规模购置仪器等，而缺少应有的组织分析以及科学的前瞻性。
三、医院成本控制内容存在的问题分析
医院成本控制需要对其各项活动进行指导和监督，最终的表现形式是成本的控制和价值的创造。很好的成本控制可以有效降低成本提升员工福利，同时降低了病人的医疗成本，提升了病人满意度。于此同时很大程度上可以降低资源浪费问题，提高了资料利用率。其在社会中的价值链结构如下图所示，通过对价值链的分析才能更好的提出建议和对策。
四、成本控制对策分析
根据以上分析的医院成本控制主体所存在的问题，首先需要调整管理者的组织结构，必须有专业的管理机构对医院整体进行规划才能使医院获得低成本高收益。建议以院领导负责，专业管理团队进行管理并直接向上级汇报。应该健全医院的成本控制内容和流程，管理内容应该包括成本规划、核算、考核以及评价，新举措实施前应该先进行规划和评估，进行中需要有核算和控制，完成后必须对其进行考核和评价，综合各因素才能达到高效、低耗、高收益的经济效益目标。
医院陈旧的管理模式可以向战略成本管理进行转型，战略管理是应用于公司的管理方式，通过战略定位、运用价值链分析，找出问题，分析问题，制定优化方案等各种战略方法，用战略的观点看待内部信息。因此战略管理是成本控制一个更加科学有效的实施方法，它针对传统成本控制的不足，转移成本降低的方式和对象，将降低成本的目标转移到竞争优势的建立上，通过强化自身在市场中的立足点逐步的完善管理理念以实现从根本上彻底的降低成本。针对医院的战略管理流程图如下所示：
在控制内容方面，参照价值链模型，应该合理选取供应商并对物品的采购流程进行优化。同时需要优化库存成本以及运输成本。而对于就诊服务来说，首先需要对流程进行优化；其次要把不增值作业取消，可以大幅简化流程。
五、结束语
本文对医院成本控制中存在的三大方面问题进行了分析，能较为普遍的说明国内医院存在的基本问题。并针对此三方面基本问题给出了相应的对策建议。
参考文献：
[1]古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007，08：145-148.
[2]谭学琴.企业成本控制存在的问题及对策[N].湖南科技学院学报，2011，10：124-126.
G医院是一家隶属于国有企业的企业医院，它既无国家财政拨款，也无卫生系统的优惠政策，每年享受上级集团总公司的200多万元的经费拨款，此款还不够G医院一个月的职工工资、奖金发放和社会统筹费的缴纳，属自收自支、自负盈亏的事业单位。因此，实行成本核算显得尤为重要。
成本核算是医院经营管理的基础工作，核算工作的深度和层次直接影响成本管理的成效。
成本核算的目的和方法：
成本核算是医院管理的一项极其重要的内容和手段，通过实行医院成本核算管理工作，建立健全了相应的经济管理规章制度，明确了各个工作岗位的责任，确保了对医院成本的全面控制。本文重点介绍我院开展成本核算的具体做法，成本控制取得的效果和医院成本核算中应注意的问题。通过全员、全程、全方位的管理科室的成本核算工作，有法可依，有章可循，使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展。
成本核算是医院经营管理的基础工作，核算工作的深度和层次直接影响成本管理的成效。运用科学的成本核算方法。如何用比较低廉的费用提供优质的医疗服务呢？显然，有效掌握营运成本是关键，本文将结合我院开展全成本核算工作，谈谈实施的具体操作和存在问题。
G医院成本核算策略：
随着医改的进一步深入，医院财务实行成本管理，推行成本核算。在成本核算工作中，核算只是手段，成本控制才是医院经济管理的核心内容，在医院经济管理中占有举足轻重的地位。医院片面追求业务收入而忽视成本核算和成本控制的管理方式，已经不能满足日益发展的需要。
成本控制主要是指对各统计科室的成本和费用的控制。即运用一定的方法对医疗服务过程中构成的一切耗费进行科学严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划或标准范围内，并通过分析造成脱离实际计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为或工作。事实证明，成本控制对现代企业经营过程中的作用最突出，因此它也必将在医疗卫生行业中发挥重要作用。
成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。通过几年来在实际工作中的探索和体会，G医院在成本控制上取得显著成效，主要采取以下策略：
一、减员增效，合理控制人力成本
（一）我院采用以岗定编、逐级聘用、优化组合、竞聘上岗的人事制度，全面推行全员聘用制，实行减员增效。
随着知识经济和信息时代的到来，国家之间的竞争、企业之间的竞争都日益表现为科学技术和综合实力的竞争，竞争的实质从根本上表现为人才的竞争，人才成为科技进步和社会经济发展最重要的资源，是竞争的第一资源，因此要增加医院的竞争力，必须加强人才队伍的建设。医院是各类医疗专业人才集聚的地方，专业技术人员多，人力成本高。
我院人力资源部认真核定各科室、各岗位的人员编制，在保证正常开展医疗工作的前提下，在各科室医务人员相继退休的情况下，严格控制各类人员的录用，紧缩编制，既改变人浮于事的状况，也节省了不少人力成本。
（二）压缩、合并职能科室。
人力资源部核定每个职能科室人员编制，将原来的院长办公室、党委办公室合并为院党政办公室，从原来两套班子的8位工作人员，减少至4位工作人员；将原来的医务科和综合服务部合并为医政部，工作人员从原来的7人减少至5人；财务科（包括门诊挂号、收费处和出入院处）从原来的26人减至18人；设备科也从原来的7人减至6人，医院从人员上进行控制，近三年来整个机关职能科室的工作人员整整减少了三分之一，精简了机构，减少了冗员，每年节省人力成本75万元。
二、充分利用社会资源，实行后勤社会化
人力资源部对后勤保障部各岗位核定编制。财务科按临床科室一年领用计划，核定后勤保障部每年预算采购指标。将清洁、保安、洗衣、食堂等后勤工作推向社会，医院与周边的洗衣场、大学后勤保障部签订合约，为医院提供后勤保障，医院后勤保障部负责对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制。水电、车辆维修费用则采取院内定额承包的方式。后勤社会化改革明显减轻了后勤保障压力，有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。
由于后勤实行社会化，商品实行零库存，一方面控制了资源成本，降低了灭失毁损风险，另一方面减少了总机、电梯等人员，每年节省人力成本50多万元，节约采购成本、储存成本30万元。
三、实行多劳多得原则，充分引入激励机制
规范《各科室业务目标管理责任制》，医院与门诊各诊室、医技科室、临床科室每年签订业务指标和医疗质量、安全责任书，核定医保指标，对完成或超额完成业务指标、医疗质量好，无医疗事故的科室年终进行考核、奖励；对于未完成当年业务指标，且医疗质量差，又存在医疗事故或医疗隐患的科室年终进行考核、扣罚。
在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作的质与量考核及奖金分配，逐年扩大超产奖提成比例。
（一）临床科室的成本控制
以科室为单位，对每个科室领用的药品、医疗材料、医用植入物、低值易耗品、医用洗涤费、办公用品由相关科室做好统计，每月作为各科室成本，因此，以每科室作为基本成本核算单位进行成本控制。临床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、医疗器械的使用、医护人员的人力成本以及水、电、气等管理费用。科室的业务提奖额=（科室收入-成本）×2.5%。
（二）药剂科的成本控制
如果说临床科室是成本利润中心，那么药剂科只是成本中心。药剂科作为一个完整的组织体系和大量资金占用和支出单位，它的管理是相对完整和独立的。这里的成本控制主要分药品的出入库成本控制和各调剂中心成本控制。药品入库时，由仓库管理人员将每个药品的名称、规格、单价、数量、产地、批号等逐一输入电脑，同时按照价格的涨跌随时进行调整。通过对一段时期库存数据的计算机统计，可以计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量，这样能在保证医院正常运转的同时，减少资金的占用和库存的积压，使整个存货成本趋于科学、合理。另一方面，利用医院信息系统全面反映各种药品的领用及库存实际情况，杜绝逾期药品的产生，减少浪费。药剂科主任通过对各项数据的统计分析，制定标准，层层分解、逐级落实，实现该部门的成本控制管理。
（三）设备科的成本控制
在进货渠道上坚持货比三家，严把质量关，以减少不必要的损失。对各临床、医技科室领用的一次性消耗品、医疗材料，严格按年初编制的预算执行；对临床所需的植入物，按临床实际需要，进行采购、按规定程序领用，每月底统计出各科室领用成本，将统计数据交至人力资源部，作为计算奖金时扣除成本的依据。
四、推行招标采购，实现质优价廉的物资采购
推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应渠道，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。四年来G医院通过在招标采购实践中的不断总结和积累，探索出一套可操作性强的招标采购程序。
（一）明确采购程序
医院采购实行请购制度，由所在科室提出申请，经药事委员会和设备、材料采购委员会认证，认证通过的由主管领导和院长审批，大额采购及固定资产采购应订立采购合同，由分管采购的相关部门负责购买，在物资质量和采购价格上货比三家，最大限度地降低采购成本。坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益为基点，保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作。购买时采取公开的招投标方式，参加投标的公司购买标书，理解标书中的招标事项和招标项目内容；各公司填写报价，并由医院将标书进行汇总；召开招标工作会，现场进行开标、唱标；对唱标情况进行统计，公布评标结果；宣布各中标公司及中标价格，签订供货合同。从不少于三家的供应商中，选取一家质优价廉的公司作为供应商。
（二）确定招标范围
G医院目前已相继将药品、医疗器械、一次性医疗材料、检验试剂、低值易耗品、食堂原材料和办公用品等各种物资纳入了公开招标采购范围，随着招标采购工作的深入推进，招标的广度和深度还将不断拓展。
（三）招标采购前期工作
招标前，进行粗略的市场调查，拟定各招标物资的底价，防范投标方可能存在的串标行为；严格审定各投标公司的生产经营证件（营业执照副本及复印件、经营许可证及复印件、税务登记证及复印件、法人委托书等）和投标资格；JG医院实行自行招标等不同方式；参加投标的公司交纳保证金，招标会结束后，未中标公司给予退还，中标公司则作为合同履行保证金暂由医院保存，合同期内无违约行为，再返还投标方。三年来通过实行招标采购，成效显著，大大降低了物资采购成本，提高了采购工作透明度。医院药品采购价格平均下降10%，检验试剂平均下降26%，医疗器械下降18%，每年节约医院采购成本上百万元。
五、实行全成本核算，牢固树立成本意识
医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度，将各科室每月发生的所有开支计入科室当月成本，包括医疗用房屋、仪器设备折旧、工资、福利奖金、社会保障费、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、中夜班费、水电煤、电话费、洗涤费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品费、其它材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本。
六、调查论证，保证医疗资源利用最大化
关键词:医院;人力成本;成本控制
中图分类号:F240文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)14-0168-02
经济危机蔓延到实体经济,中小企业纷纷寻求抵抗危机的方法。不少企业在经济浪潮中方法掌握不当,错失良机,无力使得企业转危为安。事业单位因为有政府相应政策的扶持,在对抗经济危机的过程中较之中小企业有部分优势,但是大型公立医院中人员冗繁,小型私人医疗诊所设备落后、技术落后的情况由来已久。尽管医院似乎是永生不衰的机构,但是医院中浮现出的种种问题也应引起管理者足够的重视。
一、人力资源成本控制的重要性
经济危机下,人力资源成本成了企事业单位关注的第一大成本支出,大多数企业采取了简单的“裁员减薪”措施。然而裁员减薪会给组织带来极大的伤害和负面影响,严重损坏害了单位的社会声誉,也伤害了员工的组织信任感。员工是企业宝贵的人力资本,失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此,虽然人力成本控制能给单位带来一定的效益,但是战略性的人力资源成本控制策略才是现阶段企事业单位应该采取的正确措施。
现阶段,我国医院的传统人事部门只是一个行政服务部门,制约了医学事业的发展,距离战略性人力资源管理的要求还有很大的差距。人力资源成本控制的关键不是单纯的降低工资,削减福利,而是要精细化管理,通过预算控制费用总额,降低隐性成本。现代人力资源管理与开发将人力成本划分为人力资源的获取成本、培训成本、开发成本、使用成本和退出成本之外,还有人员招聘中的机会成本、错误人员的低效成本等都是可以加强人员素质而加以消除和减少的成本。
二、医院人力资源管理特点及存在问题
我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还处于比较落后的状态,传统的人事管理仍居于主导地位,这直接影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,也不能满足人民群众对优质医疗服务的需求。虽然政府政策的扶持使医院的性质、财政渠道、领导体制、所有制结构、各项医疗服务等都有了持续、协调、健康的发展,但是医院人力资源管理中存在的问题也不容忽视。
(一)体制僵化,人员重要性认识不足
我国人力资源管理的理论研究不够充足,医院内部也尚无规范化、科学化的人力资源管理机制,在市场经济的浪潮中,医院还未成为市场的主体,其运行仍过多地受到行政管理部门的干预。人力资源的市场机制不完善也使得医院管理人员对人员管理重要性认识不足,没有树立应有的管理理念,医院内部人力资源管理机制不健全,整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制。
(二)缺乏激励和科学的评估体系
国立医院被列为事业单位,医院改革为按业绩贡献取酬、拉开收入差距的措施并没有取得良好的效果。大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平,薪酬分配很难起到激励作用。而且行政机关、事业单位工作人员的年度考核制度不能反映不同岗位不同人员的业绩贡献,评估系统形同虚设。既有损员工积极性,也会因为制度不合理加重医院开支,浪费大量物资财物的同时影响工作效率。
(三)对员工的重视不足,人员流动现象严重
作为用人单位的医院没有意识到员工与医院是平等的市场主体,因为医院的疏忽,员工不能将自己的目标与医院目标统一,会出现保留技术、同时猜忌、价值观冲突等问题。员工缺少了与医院长期共同发展的思想,就不会心甘情愿长期地效力于一家医院。而人才流动机制的不完善,使得大量人才不能解决档案调动、户口转移、社会保险、培训发展等问题,这必然制约人力资源的有效配置,无形中增加了人力成本。
总之,医院的人力成本耗费过大的原因主要来自于医院自身的管理问题。大量医院中仍存在人浮于事,专业技术人才队伍结构不合理,人才队伍建设、人才晋升等机制的建设亟待破旧立新,控制人力成本应该从医院本身管理制度出发。
三、医院人力成本控制策略
医院人力成本的控制既要从管理体制入手,改变现有不合理的机构设置,减少不必要成本的支出;又要从人员精简本身入手,强化成本节约意识,控制并有效协调员工工作,做到利用最低的成本获得最高的效益。具体来讲,体制问题的改变不是一朝一夕的事,这需要政府的大力支持。但是医院也应该从自身情况入手,寻求适合自己的成本控制策略。
(一)强化预算管理,增强节约意识
重视人力成本在医院中占据的分量是控制成本的第一步,医院管理层必须确保相关人员将成本控制意识传递给员工,将医院的价值观落实到员工自我价值观之中。医院还应该强化预算管理和增强宏观调控能力,对各项人力资源运营费用,如招聘费用、培训费用、薪酬福利费用以及保留使用费用等,进行合理的预算安排,严格按照预算执行,并且尽量控制浮动幅度,控制总体费用,杜绝严重浪费以及低效现象的发生。
(二)加强人力资源各功能模块的管理,改变人事管理职能
现代医院人力资源管理是其核心管理,它首先要树立在正确的人力资源观念之上。人力资源是医院的战略性资源,传统的人事职能占用了管理人员过多的时间和精力,医院应该引进信息管理系统,减少事务性工作,而将管理重点放在战略性人力资源管理之上。其中管理的两大功能模块需要更加注意:
一是建立科学、公正、公开的绩效考核制度。优秀人员给企业创造的价值远远大于其肯能的成本支出,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈和支付薪酬的重要依据。医院应该从经营目标出发,使用系统、科学的绩效评价系统对员工的医疗服务进行以事实为依据的评价。着重保证绩效考核的公正性,提高准确性,反映岗位特点和人员层次,并且及时做好沟通反馈。
二是做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段,但是薪酬设计既要达到内部公平、外部竞争,又要节约成本的目标很难实现。因此薪酬的设计与薪酬水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,综合考虑员工以及医院因素,使薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性。
(三)创新人力资源运营模式
医院无论怎样节省开支也必然会拥有大量人员,因此创新人力资源运营模式,减少成本支出成了人力成本控制的最新趋势。首先,通过免费的行业会议或专业网站、论坛等减少广告费用,熟人与内部员工介绍减少应聘时间;其次,立足于内部培训,工作经验交流、内部讨论等,降低培训费用;再次,有意识的控制法定保障成本,充分利用国家政策,改变支付期限,降低员工使用和保障成本。
(四)实施流程再造,搞好员工职业生涯规划
医院部门较少,容易实施流程再造,使组织构架扁平化,减少管理层次,消减不必要的岗位支出,降低了总成本。部门重新整合后,应提升人员素质,运用节减下来的资金购置新设备,研发新技术,提高人力资源投入产出比,降低成本比利。同时重视员工的职业生涯规划,为员工提供弹性化晋升途径,培育管理和技能两条晋升机制。医院必须为每一位员工提供不断挖掘个人潜力和发挥特长的机会,为员工作长远考虑,从而提高员工忠诚度。
(五)塑造医院文化,营造良好的人才发展环境
任何企事业单位中都存在有意或无意中产生的组织文化,医院当然也离不开特定文化的熏陶。良好的医院文化有助于医院人员提升医疗服务水平,牢固的团队精神能营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围。医院管理者要尊重每一位员工,重视员工的作用,营造家庭式的人际氛围,多为员工提供参与的机会。这样有助于减少因员工不满而消极怠工、随意离职,彼此之间貌合神离所造成的隐性成本,而且会让员工树立爱岗敬业,廉洁行医,无私奉献的精神,加快医德医风的形成。良好的工作环境能增强医院凝聚力,吸引和稳固优秀人才,让每位员工产生巨大的使命感和成就感。
四、总结
关键词：医院；成本控制；成本核算；思考
就现阶段而言，医院运行在其成本核算和控制方面存在着很大的问题，这在很大程度上影响了医院的进一步发展，故此必须采用有效的措施给以处理。
1医院成本核算及控制的主要内容和对象
在医院的市场运营之中，医院成本是指在医院的运营过程之中所涉及到的所有资金成本的总和。医院成本控制则是指对医院成本的使用情况进行合理的控制、预测、核算以及下一步的分析而进行的一系列的工作，并且通过对于成本核算分析出的结果，医院的领导阶层以此实现对于医院成本使用情况的全面化和精确化的掌握和了解，从而给医院决策阶层进行决策提供一定的依据，提升医院的整体运营经济性，帮助医院的持续发展[1]。
2现阶段医院成本核算及控制中存在的不足之处
虽然随着社会主义市场化经济体制的不断推进，医院已经在发展过程中对成本控制和核算加强了重视，并且也采取了一定的措施，在一定程度上也提升了整体的运行效益[2]。然而通过实际的观察，在其成本控制和核算工作之中仍然存在着一定的问题，致使医院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下几点：其一为内部控制体制不健全，致使在医院运作中存在着很多医疗设别闲置的问题，进而降低了医院运行经济性；其二为成本核算体系不完善，在成本核算方面存在着核算工作不全面和不系统的问题，致使核算结果缺乏必要的针对性和准确性；其三为成本管理的意识不足，成本管理意识不足就会致使在成本核算以及管理方面工作的重视程度以及资金投入的不足，进而致使成本控制和管理工作的开展效果不佳。
3健全医院成本核算及控制的有效措施
3.1健全内部控制体制
健全医院成本内部控制的体系是实现医院财务管理工作正常运作的基础，同时也是其他医疗方面业务开展的重要依据。因此，为了实现源头上的医院成本控制和管理工作质量提升就必须要加强，在内部控制体制完善方面的工作力度，进而形成一个切实有效风险防范和控制的运营模式，达到医院发展的阶段性目标，促进医院的战略性发展。
3.2完善成本核算体系
首先需要依据医院的实际的运营和发展水平，创建出一个与之相符的成本核算组织体系，并且由医院的最高决策者当让管理部长；其次需要将现有的管理体系进行进一步的完善；最后要全面的提升成本核算体系的系统性以及全面性，实现医疗项目成本、科室成本以及疾病治疗成本之间的统一化管理机制，从源头上提升医院成本核算的质量和效率。
3.3强化医院的成本控制和核算的意识
只有医院方面强化在其成本控制和核算方面的重视程度，才能够保障在该方面工作的投入。首先需要医院决策阶层加强对于成员运营成本核算和控制上的重视程度；其次需要在医院运作的各个部分、各个环节都进行系统化的成本核算和管理，加强每一位员工的成本控制的意识，进而确保每一位员工在日常的工作之中都能够主动给积极的参与到医院成本控制和核算的工作之中[3]。
3.4提升财务人员的自身综合素质
首先需要做好现有医院财务管理方面人员的培养工作，结合医院的整体发展大战略，进行相应的人员培养，使其在专业水平提升的同时，在其成本控制方面的意识也有所增加；其次需要在财务人员招聘上也增加对于成本核算方面的相应要求；最后要建立一个员工的奖惩体制，将成本控制工作和员工的实际薪资相挂钩，对于表现良好的员工给以奖励，反之给以处罚，进而提升财务管理工作人员的工作主动性和积极性，整体提升医院成本控制的质量和效率。
结束语
在医院的市场运作中，合理正确的成本控制和核算对于医院的发展是具有重要意义的，可通过健全内部控制体质、完善成本核算体质、强化医院的成本控制和管理的意识以及提升财务人员的自身综合素质等措施来完善医院成本核算和控制体系。
参考文献：
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医院改革经历了几十年的不断探索、实践，逐步与我国市场经济体制改革的发展相适应。医院正在由主要依靠政府补助向多渠道筹资的方向转化，由此带来的医疗价格、供求关系的变化，使医疗市场竞争日趋激烈。在新形势下，医院全面推行成本控制，加强成本核算是符合当今医院作为事业企业单位实际的管理模式，能成为医院收支平衡新的重要支撑点，并能让广大患者得到实惠，医院自身也能健康发展。如何才能更好地进行成本控制及成本核算，应从以下几个方面进行思考。
一、医院各级领导和员工要更新观念，加强推行成本控制、成本核算意识
推行成本控制，加强成本核算是一项涉及面广、综合性强的系统工作，需要各部门分工协作，全体人员共同配合。不论是临床一线的医护人员，还是医院管理人员、辅助科室人员或后勤部门人员，都能直接或间接影响到成本消耗，都应是控制成本的直接责任人。目前，医院主要存在以下缺陷和弊端，需要医院各级领导和员工更新观念，为顺利推行成本控制、成本核算做好准备。
1.医院在开展成本核算时，缺乏合理的费用分摊基础。对管理费用、成本中心的费用等如何分摊到科室成本中，都执行各自的分配比例，各医院的科室成本开支范围各不相同，核算出的成本相差较大，直接影响了所取得的成本核算结果，难以真实反映实际存在的成本，并影响了成本回收;同时分摊不系统，也影响横向比较。目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到各收益中心，未根据实际的资源耗费作为分摊基础，使得传统的“数量基础成本计算”已不能正确反映医疗服务的消耗。在单项设备价值大、折旧费用多及管理费用摊销等方面表现尤为突出。
2.追求短期利润，缺乏市场竞争要求，未考虑医院远景规划，易忽略市场经济下的投资风险。近年来，有些医院未考虑运营成本的增加，盲目扩大经营规模，未经充分论证就提高负债比例，向银行大量贷款，增建多家分院，或进行大额对外投资，造成医院债台高筑，严重影响了正常业务开展，职工不满情绪高涨，导致医院风险提高，资源配置不合理。有些医院在运营中盲目引起一些当下流行的、短期利益较大的大型医疗设备或机械设备，开展过度医疗服务，这些虽然可以带来医疗业务收入的增长，但并不一定使医院整体效益随之提高。
3.全员成本意识淡薄，后勤社会化进程缓慢。没有全员成本意识，医院领导对成本管理也未予足够重视。实际上成本会计人员只是医院日常成本控制的组织者与执行者，仅靠其单方面努力显然难以实施好成本控制。医院行政开支主要是通过预算控制，行政管理及后勤部门的成本核算和效益评估不能采用量化手段进行考核，科室与院部容易扯皮推成本。而人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上，人力资源上的闲置和浪费现象严重。为解决这些问题，医院需要加大力度，从自身实际入手，采取最主要、最直接的方法和途径来优化资源配置，杜绝资源浪费，提高资产利用率，从而来降低医院运营成本。
二、采用有效的方法，推动成本控制、成本核算顺利进行
随着医疗机构体系的多样化和市场化，节流与开源显得同样重要，医院运行成本已成为制约医院发展的重要瓶颈。医院成本控制、成本核算是医院经济管理过程中的重要工作，是医院减少支出、降低成本的有效手段，在全院树立成本效益观念，从过去那种只重收入不顾成本的误区中走出来，加强成本控制、成本核算，有效降低费用，才是医院发展的必由之路。
1.建立成本费用预算管理制度。预算是成本费用控制的首要环节，通过准确编制成本费用预算，将预算指标层层分解至各科室，并定期检查各预算指标执行情况，实行谁分管谁负责制，争取把预算控制落到实处。定期对成本费用预算执行情况进行分析并考核评价，通过分析，及时提示医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进的措施或建议，对明显失控的项目进行重点分析，属于特殊性支出的，可定期进行预算调整，属于非正常的浪费则应找出问题的关键，及时整改。
2.合理控制人力成本，优化组织机构，实现减员增效。严格控制人员费用在医院整个成本管理中处于突出的位置。医院应坚持以人为本的科学发展观，既要为开展新技术新项目广纳贤士，又要根据本院实际合理设置工作岗位和科室，做到以岗定责、以岗定员、全院职工竞聘上岗，推行全员聘用制，最大限度地发挥人的潜能，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人力成本的增长应与医院的经济效益增长水平相适应，职工工资的增长应与职工劳动生产率的增长相适应，既不能不顾医院的发展随意增加职工的福利，也不能为节约成本而刻意控制职工的收入，要把人力成本控制在一个合理的水平。
3.对医院存货的招标采购与领用实施控制。首先，医院应实施招投标采购制度。医院存货采购是医院成本控制的关键点，医院药品、材料、低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低最直接的因素，也直接关系到病人的就医负担，因此对采购环节的控制在整个医院的成本控制中起着至关重要的作用。推行招投标采购制度是医院遵循市场经济运作规律、规范医院物资供应途径及程序、保证采购物资质量和节约采购成本的得力举措。医院应严格按照招投标的程序确定供应商及采购价格，坚决抵制购销中的不正之风，拒绝商业贿赂，杜绝因回扣、好处费而产生的额外成本。其次，合理控制各存货的库存量，降低储存成本。可以借鉴企业的存货控制方法，合理确定最经济的进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。第三，相应科室应做好药品、物资的合理耗用，减少不必要的浪费与支出。如可通过制定百元医疗收入消耗卫生材料比率、建立在用低值易耗品科室备查账，实行低值易耗品以旧换新的领用制度等等来加强存货的耗用控制。
三、采取切实有效的医院成本核算，推进医院的成本控制
1.抓好配套改革和管理。新的成本核算方法是一个庞大的系统工程，涉及到医院的每一个部门、每一个职工的工作和利益，涉及到医院工作的方方面面。医疗、护理、人事、设备、物资、后勤等部门须制定制度、完善管理、提供并共享信息。没有人事、分配制度的相应改革，没有完善的劳动、质量管理措施，没有医院相关部门的理解、支持和积极参与，再先进的成本核算方法和控制手段也是空中楼阁。
2.领导的重视和支持至关重要。医院经营成败的关键在领导，成本核算方法贯彻实施与否，关键也在医院领导。医院各级干部都必须把成本核算当作医院的大事来抓，将成本核算作为科室绩效管理的重要基础。领导关心、明确支持和督促成本核算部门和人员的工作，是医院成本核算得以顺利实施的重要条件。
3.实现和完善成本核算的电算化。成本核算系统应是医院财务会计管理信息系统中的子系统，具有相对独立性。成本核算首先要实现自身的电算化。要完成成本核算，手工操作在规模较小的县、区医院尚可进行，在大、中型医院则相当困难。运用电算化，财务会计根据记账凭证在录入总账、明细账的同时，录入作业中心明细账，生成财务和成本两套报表，可极大地提高核算效率和质量。因此，不应把成本核算看成仅仅是财会信息，它实际是医院资源计划或服务资源计划的一个子系统。它应与医院财务、统计、人事、物资等电子计算机管理信息系统相结合，以加快信息传递速度和实现信息资源共享，降低实施成本。所以，开发传统成本法与作业成本法相结合的医院成本核算方法系统软件极为必要和迫切。
4.加强财会人员的培训工作。成本核算是一种重要的财务管理方法，它将改变会计核算的观念和行为。财会工作从关心数字到关心资本经营，从关心物到关心作业和对资金运动分解全过程管理，这是一个全新的观念转变。医院成本核算工作比较复杂，在实施过程中，尚需不断改进和完善。就医院财会人员现状而言，要实施成本核算，必须高度重视吸收引进高素质财会人才和加强现有财会人员的培训。
［摘要］医院的经营范围广，经营活动复杂、频繁，使得医院的财务状况相对复杂。我国为促进医疗机构的财务自主能力、财务分配效果，不断推进医药卫生体制改革进程，加深改革对医疗机构的运营有较大的帮助。财务管理工作是企业、机构运行的基础，医院也不例外。医院的财务管理能力直接影响了其运营能力，因此需要对医院的财务管理能力进行提高。但目前我国的财务管理能力相对较差。其中以财务预算管理、成本控制的问题相对突出。文章对所选医院财务预算管理与成本控制问题进行分析，研究应对方法。
［关键词］财务预算管理;成本控制管理;财务预算管理制度
1我国医院财务预算管理与成本控制的意义
我国的医院财务管理工作处于初级阶段，受医院的财务管理工作压力影响较大，大部分医院的财务管理工作与经营联系较少，部分医院的财务管理工作人员对医院的经营、资源配置并无明确的了解。医院财务预算管理、成本控制的作用与价值在于，能够合理安排医院的资源与资金，通过改善医院的内部财务控制效果，促进医院财务管理透明化、合理化。尤其在医院机构复杂、工作人员较多的情况下，医院的财务管理透明化的要求更高，透明化管理的应用效果越强。资源节约型医院的构建，能够更加有效、合理地分配我国的医疗资源，促进医院经营能力与经营效率。针对制度相对老旧的医院，新的财务管理、预算管理、成本管理制度改革也能够进一步带动医院制度的改进。
2医院财务预算管理与成本控制的问题
(1)理方法相对单一。目前我国的医院财务预算管理、成本控制的管理方法存在一定的问题，部分管理人员的管理理念落后，在进行阶段性的财务预算管理、成本控制等管理工作中，管理方法直接影响了管理的科学性与系统性，但由于我国医院财务预算管理工作方法目前仍以粗放的管理方法为主，使得医院的财务预算管理与成本控制无法适应越来越高的卫生医疗条件要求。医院由于管理方法单一产生的预算管理与成本控制问题，则主要体现在对医院的资金流动科学性掌握不足，仅记录资金流动的盈亏，但并未对资金流动进行细化管理，尤其针对医疗机构的人员配置、设备配备与科研投入进行划分，导致医院出现资金不足、预算不足、成本控制失败等问题。(2)管理力度小、人员素质低。大多数医院的成本管理、财务预算管理，由财务人员代管，并未设置相应的管理人员，导致多数财务管理人员的专业素养相对较差。尤其一些老牌医院的财务管理人员，对预算管理、成本管理不够重视，也没有掌握相应的管理技能，利用“老办法”开展新工作，工作效果差，且无法保证管理质量。医院由于管理力度小、人员素质低产生的成本管理失误问题相对严重。此外，由于医院对成本控制与财务预算管理不够重视，导致预算不全面、成本管理不到位等问题，预算管理无法有效开展，管理效果也无法保证。(3)预算内容缺口大。预算内容缺口大，指的是医院的财务预算工作范畴问题，多数预算工作范畴较广，能够涉及多数固定预算与不固定预算。但医院目前的预算、成本控制，内容相对单一，财务人员对业务收入的重视程度更高，但对支出、现金流向等内容并未进行有效的关注和处理。造成医院的财务预算管理出现收支不平衡、经营资金不足、经济活动资金周转灵活性差等问题。一些医院甚至无法确保预算内容的合理性，出现严重内容缺口，增加了医院财务预算管理工作的压力。
3加强医院财务预算管理与成本控制对策
(1)完善财务预算管理制度。对财务预算管理制度进行明确与完善，是保证医院财务预算管理与成本控制的基础。针对部分医院管理制度落后以及管理职责划分不明确的问题，需要在医院开展财务预算管理工作前，增加对财务预算管理工作制度、工作规范的完善。杜绝照搬其他企业、其他医院的预算管理、成本控制制度，根据医院自身需求开展制度规划、完善。制度不但要保证医院预算管理工作质量，还需要对不同类型工作人员进行约束和监督，避免预算管理、成本控制不切合实际，或存在资金滥用问题，通过制度保证管理质量，约束工作人员工作规范性，提高财务预算管理与成本控制质量。(2)提高医院财务管理人员素质。财务管理、成本控制都对医院的未来经营能力、经营效果有较大的影响，因此需要由相对专业的人员进行管理。针对目前大多数医院的财务预算管理、成本控制人员专业水平不足的问题，需要对管理人员的素质进行提高。针对已经在岗时间较长，但并未有效掌握财务管理能力、素养较差的工作人员，需要医院对相关人员开展培训、继续教育等。对缺乏专业工作人员的医院，则要监督、敦促医院开展财务管理人员的招聘与培训。对存在其他部门、其他财务类型财务管理人员代管等问题较多的医院，则要利用细化部门职责开展管理。针对医院内的工作人员，则要为其讲解预算管理、成本控制的重要性，使其充分了解和重视成本管理、预算内容。重视成本管理、预算结果，严格按照预算管理、成本控制规范进行经营活动，促进预算管理、成本控制对预算能力的提高。(3)明确财务预算管理与成本控制等工作任务。针对当前我国医院对财务预算管理与成本控制等工作任务、工作目标不够明确、内容缺失等问题，需要对财务预算管理进行细化。将预算管理与成本控制同基本的财务管理内容相区别，充分保证医院财务预算管理与成本控制效果。总结出切实可行的预算管理、成本控制能力，增加医院对预算管理、成本控制的主动性、机动性和灵活性，提高成本控制与预算管理工作的有效率。针对一些医院存在预算管理内容缺失问题，医院要对预算管理工作进行细化，明确医院预算管理内容，尤其对预算管理与成本控制两种不同的工作内容进行区分，保证医院的预算资金同时尽量满足医院经营活动的资金需求。
4结论
我国的财务管理工作逐步实现专业化、精细化与系统化，能够应付大多数企业的财务管理工作需要。但我国的医院财务管理工作相对复杂，除医院自身的经营效益，还有不同阶段、不同来源的资金、补助等。上述问题都会影响医院财务管理工作的效果。财务管理工作中，预算管理、成本控制是基础。预算管理与成本控制都是指导医院正常运营，保证财务管理工作质量的关键内容。针对目前医院财务管理工作内容缺失、人员素质较差、对财务预算管理工作认知不足等问题，需要对医院的财务预算管理工作进行细化，提高人员素质，增加管理效果。
关键词：成本控制；经济效益；绩效考核
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
随着社会经济的发展和医院改革的不断深化，医院对管理的重视程度不断提高，而成本控制和管理是医院管理中的一个重要方面，对提高医院的经济效益，增强医院的经济实力有至关重要的作用。
一、医院进行成本管理和控制的含义及其必要性
医院成本控制指的是在医院的运行过程中，制定相关的成本目标，对医疗过程中所耗费的各种资源进行监督管理，并且进行及时的调节，将医疗服务过程中的成本控制在成本目标范围之内的活动。成本控制是医院成本管理中的一个重要的组成部分，对于降低医院成本，提高医院的经济效益发挥着很重要的作用。在当前的医院中要加强成本控制和管理，需要从三个方面进行，首先要对成本目标本身进行控制，其次要对成本目标实施过程进行监督，最后对成本控制和管理结果进行分析，并且为下一阶段的成本控制提供相应的资料支持。在医院的运行中成本控制和管理是必不可少的，主要因为以下几点原因：
1.医院的进一步发展需要在医院中进行成本控制和管理
随着我国经济体制改革的不断进行，医院也逐渐向市场化方向转变，医院对本身的经济效益更加注重，加上目前很多私人医院以及外资医院的加入，医院在市场中面临的竞争不断增加，在这种环境中，医院要想取得长远的发展就需要增强自己的实力。有效的成本控制和管理能充分利用医院中的各种资源，从而最大限度发挥其作用，不仅能为公众提供优质的服务，而且能提高医院的经济效益，为医院进一步的发展奠定基础。
2.加强成本控制和管理有利于减轻患者看病负担
在以往，很多人得了病却没有钱医治，虽然目前国家和社会采取各种措施有效缓解了看病难和看病贵的问题，但是很多患者看病困难的问题还是存在的。在医院中进行成本控制和管理，就是不断降低医院运行各个环节中的费用，在医疗过程中有效降低成本，这样患者在就医的过程中医疗费用就会相对减低，不仅减轻了困难群众的负担，而且有助于降低医院的成本，实现医院和患者的“双赢”，构建良好的医患关系。
3.竞争压力的增大需要进行有效的成本管理和控制
随着医院改革的不断深入，医院在市场环境中的压力越来越大，医院要增强自己的竞争力就需要加强成本控制和管理力度。一方面，医院通过有效的成本管理，降低了资源的消耗，减轻了患者的医疗费用，为医院赢得相应的口碑，树立良好的形象。另外一方面，医院在成本控制和管理过程中不断加强成本意识，在工作中养成节约意识，不仅为医院增加了经济效益，而且提高了医院员工的凝聚力，在面对激烈的市场竞争时，医院能有更强大的实力。
二、加强医院成本控制和管理的措施
1.鼓励全体员工的参与
医院的成本控制是一项贯穿于医院所有环节中的活动，造成成本控制的范围比较广，所以在医院的成本控制中要鼓励医院全体员工的参与，不断强化员工对成本控制的重视，使成本控制理念深入人心，这也是医院成本控制顺利进行的基础。在具体的实施过程中，医院要将成本控制落实到不同的科室和个人，增强每一个人的成本控制意识，保证医院成本控制的有效性，从而提高医院的经济效益。
2.有效降低医院中的劳动力成本
在医院总的成本中，劳动力成本占了很大的比重，所以要进行成本控制就需要对劳动力成本进行控制。首先，要进行医院用人机制改革。在用人过程中竞争上岗，采用合同管理制度，改变以往医院运行中的“铁饭碗”现象，对医院工作人员进行岗位管理。其次，进行人力资源合理配置。在医院的运行中根据实际的需要设置工作岗位，根据劳动力的实际情况安排岗位，做到人尽其用，尽量聘用一些高素质人才。最后，加强对医院后勤人员的管理，在目前很多医院中存在后勤人员过多的现象，所以医院要尽量简化后勤人员的使用，减少在这个部分的支出。通过对医院人力资源成本的控制和管理，医院节省了很大一部分费用，就可以将这些资金投入到医院的医疗过程中。
3.将医院绩效考核与成本控制挂钩
医院在运行过程中将绩效考核与成本控制挂钩，将成本管理目标逐级落实到医院的各个科室，每个科室在具体的工作中要重视节约每一分钱，尽可能降低各种资源的消耗。在进行绩效考核的时候医院要将绩效考核与成本控制挂钩，对各个科室进行绩效考核的时候将成本控制作为其中的一个方面，绩效考核和各科室人员的收入挂钩，能加强各科室工作人员对成本控制的重视，在工作中也能积极采取各种降低成本的措施。
4.加强全过程的成本控制和管理
在医院运行的各个环节中都会发生相应的费用，所以成本控制和管理就应该贯穿于医院的所有经营活动中。首先，要根据医院的实际情况制定相应的成本控制目标，并且将总的成本控制目标分解到医院的各个科室。其次，对于医院成本控制目标的执行情况要进行严格的监督，对出现的问题要及时发现，及时调整。最后，在每个阶段成本控制完成之后，需要对该阶段成本控制结果进行相关的总结，找出其中存在的问题，及时总结经验教训，为有效实施下一阶段的成本控制和管理提供参考意见。
5.提高医院资金使用效率
医院进行医疗活动离不开医药卫生用品和设备的使用，而在这些物资的购买中需要花费大量的资金，所以要加强成本控制就需要提高资金的利用效率。医院在购买物资的时候要根据实际需要进行，避免造成资金周转不灵，采购人员自己要保持高尚的道德，防止做出为了自己的私利而危害医院利益的行为。医院在进行各种投资决策的过程中要进过反复论证，不能盲目投资。
三、结论
在医院中进行有效的成本控制和管理不仅能提高医院的经济效益，而且能减轻患者的负担。医院要进行有效的成本控制和管理就需要提高全体工作人员的思想认识，落实成本责任制，将员工绩效考核与成本控制结合起来，减少医疗服务过程中的费用支出。
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南京医科大学第一附属医院（江苏省人民医院），江苏南京 210029
[摘要] 随着新医改的深入，医疗市场环境的不断变化，公立医院自身成本控制的需求日益增加，文章正是基于此背景，针对公立医院目前较为片面化的成本控制现状，从事前、事中、事后三个方面着重研究成本控制方法，从而建立有效的全过程成本控制体系，达到不断降低成本，提升医院成本管理水平的目标。
[
关键词 ] 全过程成本控制；医院成本控制方法
[中图分类号] R197.322
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2014）11（a）-0049-02
1公立医院成本控制现状
改革开放30多年来，伴随着卫生事业改革与发展，公立医院的经济管理已逐渐由原先的被动适应型转变为主动管理型，特别是医院的成本控制日益受到政府及医院管理层的重视。一方面，2009年新医改方案以及《医院财务制度》（2010版）中重点提出了医院成本管理的重要性，这对公立医院成本控制的推动产生了重要影响。另一方面，在财政补偿不足、市场竞争激烈的环境下，医疗服务中设施、技术、服务等多方面的发展需求促使医疗服务成本急剧增加的同时，也促使公立医院管理者在如何“以较少的物质和劳动消耗，获取较大的社会和经济效益”的经济管理道路上积极摸索。
但从现实情况看，公立医院的成本控制仍然较为片面化，表现在：①成本控制意识不足，有的认为是财务部门的事情，缺少全院、全员参与的主动性。②成本控制方法落后，跟企业相比只能“望其项背”。企业经过几十年的理论与实践探索，已经形成了一套事前、事中、事后全过程的成本控制体系。而众多公立医院的成本控制可谓是“盲人摸象”，事前成本的规划往往被忽视，事中成本差异的揭示与反思通常草率进行。③成本控制责任不健全。多数医院目前没有明确的职能机构负责成本控制工作，往往以奖金分配核算代替成本管控，造成成本控制的范畴片面化。因而医院的成本控制体系仍需改进，特别是要注重采用全过程的成本控制方法，抓住医院成本控制的每一个环节，查漏补缺，及时发现问题，降低成本。
2全过程成本控制方法
要实现全过程成本控制的目标，需要医院敢于突破传统的成本管理习惯、思维和模式的束缚，积极引入现代全过程成本控制方法和手段。
2.1事前控制方法
事前成本控制方法主要是通过制定计划来进行控制，包括预算控制、论证控制、目标成本控制。
2.1.1预算控制 预算控制是指通过年初编制预算来确定计划期的成本控制目标，规定为达到各计划目标而需要采取的步骤。《医院财务制度》（2010版）和等级医院评审均对医院的预算管理与控制提出很高的要求。通过预算控制，一方面管理层可以有依据地对责任单元进行外部管控，另一方面通过预算执行进度的公开，还可以提升责任单元自主成本控制意识，当看到支出费用剩余不多时，就自动“不该花的钱不花”，从而有效降低医院的运营成本。
2.1.2论证控制 论证控制是开展医疗设备购置、基本建设投入及“三重一大”中重大项目安排的事前控制重点。
医疗设备购置的事前论证控制主要包括：①了解目前医院有无同类设备，避免重复购置造成浪费，若无同类设备的应分析医院购置该设备的目的、用途等情况；②结合医院的发展目标、专科建设和人才条件等因素，考虑申请购买该设备是否合理、临床购买理由是否充分、有无其他可供代替的方法等；③进行申购设备的经济效益预测。
基本建设的事前论证控制主要包括：①医院基本建设工程项目的投资决策需经过集体决策。对改造扩建项目需严格投资论证，可控制工程造价，降低投资决策风险。②做好事前审计，可以充分预防和避免因决策失误造成的经济损失。③采取公开、公证招标，实行选优方案，以降低成本，创造优质。
医院所有重大项目安排的决策均应认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见，并最终经过集体决策。
2.1.3目标成本控制 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。它是开展物资、药品等成本控制的主要方法。
医院目标成本控制主要包括三个方面：①费用目标控制。即从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准；②消耗目标控制。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率；③运营目标控制，对医院来说就是控制医疗工作中的各个环节，要抓住中心环节，加强薄弱环节，提高质量，减少消耗，杜绝浪费，提高效益和效率。
2.2事中控制方法
事中控制主要适用于经常性的、与业务活动密切相关的成本，包括责任成本、标准成本、定额成本控制。
2.2.1责任成本控制 医院在明确目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系”来实现落实和考核。它要求在事先规定目标时就需考虑到其责任归属，并借助经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本控制”解决的是成本管理业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。
责任成本控制的工作主要包括：①确定责任主体，按照医院业务分工确定相应的责任主体，并明确在各业务环节的主导部门和配合部门；②确定责任范围，根据医院成本项目划分责任范围；③确定考核指标，且考核指标应以定量指标为主；④确定考核评价部门，并形成系统的责任成本分析报告。
举例如下：以医院“用水成本”控制为例，某医院根据整体经营规划安排2013度水费预算500万元，并根据职能部门的分工确定后勤总务部门作为其主要责任主体，负责全院水费成本的控制。在绩效考核中，医院采用“水费耗用量”作为考核指标，并明确规定“以前两年的平均耗用量为基数，下降金额可按照5%提取节约奖金”，以此激励后勤总务人员，提高其控制成本的积极性。
2013年，后勤总务部门通过加强日常节能管控，分析水资源的能耗消耗情况，充分利用可行的节能技术与手段及时查找原因，防止跑冒滴漏，减少浪费，使全年实际运行结果较前两年平均耗费金额下降了26万元，并且总量控制在预算范围之内。因此，根据绩效分配方案规定，2013年医院后勤总务部门可提取26万元的5%，即13000元作为节约奖金，使后勤总务部门的节能减排积极性得到很大的提高，医院成本也得到降低。
2.2.2标准成本控制 标准成本是指实际发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，适用于投入量与产出量之间有着密切的联系的成本。利用标准成本这一特性，科室成本管理者可以根据科室项目的实际收入准确的计算出相应成本消耗，并通过及时准确了解各种成本变动情况、对成本变动大的情况能够适时分析、提出改进措施等成本控制措施，使实际成本逐步接近标准成本，提高标准成本的管理效果。
标准成本控制的主要工作包括：①标准成本制定。制订标准是标准成本控制的关键环节，不能过高或过低，应该是切实可行的，且大部分科室通过努力能够达到的。同时医院要定期对标准成本进行评审和维护，以保持标准成本的先进性和稳定性。②成本差异分析。通过将实际成本与标准成本相比较，找出差异产生的原因，采取相应措施进行控制。③抓住成本控制重点，找出消耗较大、或单价高、或浪费严重的项目作为重点控制对象，通过分解指标、落实责任人、绩效考核等办法抓住关键问题，确保降低成本目标得以实现。
以医院“血常规检验试剂成本”控制为例：①假定血常规检验试剂的标准用量为9.5mL单位，标准价格为4.85元/mL，产量为11000单位。②根据实际总用量108900 mL，实际价格4.75元/mL，计算得出成本差异：价格差异＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（元）,数量差异＝（108900－11000×9.5）×4.85＝21340（元）试剂价格差异为负数，可以看出由于采购部门具有较强的议价能力，使医院试剂成本节约10890元。但由于消耗部门的超标准的耗用，使试剂成本上升21340元，因此该医院应继续保持议价能力的优势，重点关注对试剂耗用量的控制。
2.2.3定额成本控制 定额成本控制是通过确定某一成本项目的耗费定额来达到控制实际成本的目的。医院可以对行政部门的办公用品消耗进行定额控制。如根据行政部门的工作量、人头数和工作性质测算行政部门合理的办公用品领用量并确定为上限定额标准，从而达到控制行政成本、提升成本意识的目的。医院还可以对消耗数量多、不能收费的低值易耗品进行定额控制，如根据《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》中规定的参考价格对碘酒、棉球、棉花、纱布、敷料、口罩、鞋套、绷带、消毒液、锐器桶等低耗品进行定额控制，促进科室减少低值品的消耗。
2.3事后控制方法
成本分析与考核是事后控制的主要方法，是指定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，将考核结果与科室、员工的绩效分配挂钩以达到成本控制的作用。
开展事后成本分析与考核的意义如下：①有利于提高医院的核心竞争力。运用绩效考核实施医院成本核算，采取措施降低经营成本，提高服务质量，有利于形成良性的竞争机制，提高医院的核心竞争力。②有利于提高经济效益。可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性，有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本，有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。③有利于医院内部管理效率的提高。为医院人事改革、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励基础；为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据，成为发挥绩效分配作用的重要工具。
3全过程成本控制方法落实的必要条件
3.1领导重视，加强全员成本控制意识
医院全过程成本控制涉及医院工作的方方面面，因此，十分需要领导层的高度重视以及全院全员的积极参与。医院需要设立明确的职能机构负责成本控制工作，清晰成本控制的职责定位，并确立成本控制的关键岗位，形成从上到下、全院全员互相配合的完整控制体系。同时还需要加强动员宣传，在员工中树立全过程成本控制观念、打消与己无关的思想，提高员工成本控制的自主性。
3.2积极鼓励，完善评价与激励机制
全过程成本控制必须与医院绩效考评激励机制相挂钩。与片面化的成本控制不同，全过程成本控制涉及到医院运营过程中的每一个环节，因而对各个环节的责任考评与激励十分重要。为了获得持续成本控制的动力，医院需要建立科学的评价和考核指标体系，并对预算、目标成本、标准成本、定额成本、责任成本等各类事前、事中、事后的成本进行记录、核算并明确规定其奖惩机制，才能提高员工控制成本的积极性。
3.3搭建平台，强化财务信息系统建设
随着医院对信息系统的依赖程度越来越高，全过程成本控制的落实必须依靠信息系统才能实现。建立完备通畅的财务信息平台是医院信息实时传递与共享的重要保障。借助财务信息化系统，财务部门可对所有责任科室的成本数据、信息直接采集，对医院成本控制情况进行实时监控，避免出现成本监控滞后、预算超支等不合理现象的发生。有条件的大型医院还应建立集成本、预算、会计、物资管理等多维度一体化的财务信息平台，确保成本数据的准确与一致，也为医院决策层提供更好的决策依据和平台。
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参考文献]
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如何加强现代医院的人力资源成本控制与管理，从而提高综合竞争力，已成为现代医院发展面临的一个迫切任务。文章分析了现阶段医院人力资源成本控制存在的问题，并提出针对性措施，促成医院达到控制人力资源成本的目的。
关键词：医院；人力资源成本；控制
在医院的各项成本中，人力资源成本为首要成本。人力资源成本的控制直接关系到医院的经济效益和社会效益，对医院运营及长远发展产生巨大的积极影响，因此人力资源成本控制对医院而言显得尤为重要。但在医院管理实践中，医院对人力资源成本控制没有足够重视，相关成本控制工作做得并不到位，尚存在一些问题，亟需加以解决。
一、医院人力资源成本控制存在的问题
（一）人力资源成本控制的重要性得不到正确的认识，成本控制的观念落后
受行政管理部门干预的影响，当前我国一些医院对自己作为一种特殊的市场主体的身份尚缺乏充分认知，这导致部分医院对于人力资源成本控制的重要性没有给予足够的重视，没有树立正确的人力资源成本控制理念。在我国一些医院内部，人力资源成本控制制度还没有得到有效的制定和落实，导致人力资源管理工作的开展成本居高不下。然而，部分医院对这种成本的浪费并没有给予足够的关注，把注意力聚焦于医疗耗材、水电气等物质资源投入成本的严格控制上。可见，医院的人力资源成本控制意识淡薄。部分医院的人力资源成本控制仅停留在简单的“少花钱、多办事”的意识层次，对人力资源成本控制的全部内容缺乏全面认识，将人力资源成本控制等同于员工进入控制、员工规模控制、员工薪酬控制，没有认知到医院人力资源管理的员工招聘、录用、培训、使用、离职等各个环节都需要进行有效的成本控制。
（二）缺乏对人力资源成本控制系统、持续的规划
医院人力资源具有“投资期限长，成本高”这一特殊性，这为其带来了风险。风险的规避需要医院在人力资源成本控制工作上一定要有一个系统的、相对长远的体系和规划，才能够保证各项控制工作有条不紊的开展。但是当前一些医院在人力资源的投资和开发上缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。
（三）人力资源成本核算体系缺乏合理性
如今医院的发展变得越来越重要，竞争力也变得越来越激烈，社会上医护人才比例又少的现状，导致医院不计代价地采用各种手段吸引优秀人才的到来，以高薪或是以其他优待政策，如社保、吃喝住行的补贴金等手段吸引人才，这让医院出现盲目的攀比。可见，医院的人力资源成本核算的随意性，使得医院人力资源成本支出增长成必然趋势。
（四）人力资源开发培训、激励的不到位
一些医院没有把员工培训作为一项长远投资来看，仅仅作为一种费用，故为了减少人力资源成本而将员工培训和再教育机会削减，这就导致医院内部员工得不到充分开发利用，使得医院出现“有才能工作经验少和有工作经验但专业能力不强”的现象。还有一些医院，现有培训多以底层员工为主，不对医院高层进行，这导致管理者素质得不到提升，这将会影响医院发展。同样为减少开支，一些医院缺乏一定的激励和约束机制，从而导致员工难以保持对工作的积极性。医院的这些做法，短期上看起来似乎可以减少一定的人力资源成本，但从长远看，反而会让人力资源成本出现无谓的增长。
（五）未充分利用现代化信息技术
医院各层对人力资源信息化管理没有清晰的认识，导致其行政职能比较单一。医院传统的认识管理就是简单管理工作人员的人事信息和档案，没有设置动态、连续性的人力资源数据分析系统。如：招聘信息管理，传统上医院主要通过张贴各种招聘启事或者去参加应届毕业生招聘会等形式进行人员的招聘，这种招聘既耗时又耗财，不利于人才的吸收和管理。对于绩效考核和薪酬管理，当前医院的绩效考核工作量很多，需要人事部门花费大量的时间进行汇总和审查。而绩效考核又与各成员的薪酬有一定的联系，绩效考核的延滞及效率问题，导致薪酬发放的错误或延迟，进而会使员工们产生心理上的不满。
二、加强医院人力资源成本控制的相应策略
随着现代医院制度的建立，医院对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。针对上文关于存在问题的阐述，医院的人力资源成本控制策略，可以从以下几个方面着手：
（一）树立科学的人力资源成本控制理念
人力资源是医院的首要资源，是其发展的首要战略目标，因此医院要树立正确的人力资源管理理念。重视人力资源成本在医院中所占据的分量是控制人力资源成本的第一步，故而医院对于人力资源成本控制的重要性应该给予足够的重视。医院应强化人力资源成本控制的意识，提高其在医院管理中的重要性，并将这种意识和理念传递给每一位员工，形成“人力资源成本控制”人人参与的良好局面。医院还需要认识到人力资源成本控制绝非是简单的控制工资或是减员等问题，而是在人力资源管理的各个环节中都要有科学的规划与控制管理工作，以此来获取最大的控制收益。
（二）进行科学有效的成本预算管理，增强节约意识
科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。医院可以根据自身的经营计划，采取全面的预算管理，对各项人力资源运营费用，如招聘费用、薪酬福利费用、培训费用以及保留使用费用等进行严格的预算安排。在保证医疗服务质量的前提下，对各项费用分项控制，严格按照预算执行，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。此外还必须要医院全体员工共同参与，将财务支出计划细化控制到每一个科室，只有以制止浪费为目的精打细算切实得到落实，才能够杜绝严重浪费以及低效现象的发生。
（三）引进信息管理系统，加强人力资源各功能模块的成本控制管理
传统的人事职能占用了医院管理人员过多的时间和精力，医院应该引进信息管理系统，减少事务性工作，实现传统的人事管理职能向现代人力资源管理的转变。通过信息管理系统将人力资源各功能模块高效有序地进行衔接和整合，从而更有效地实现各功能模块的成本控制。首先，结合现代网络技术，创新医院员工招聘模式，降低招聘的直接费用。尽量避免采用高代价的招聘形式，如和猎头公司合作的招聘形式，尽量多地选择参加免费的人才招聘会，通过免费的行业会议或专业网站、论坛、博客等免费招聘信息减少广告费用；熟人与内部员工介绍减少应聘时间，从而节约人力资源招聘成本。其次，开展科学的全员、全方位的培训工作。对员工的培训以及发展，医院需要制定系统的全员培训方案，并作出系统的安排性工作，并针对医院管理者、专业技术人员、专科人才、骨干人才、学科带头人采取不同的培养计划方案，在时间、物力和人力上做好保障。医院培训方式应立足于内部培训，充分挖掘医院内部的各种培训资源，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主要的培训形式。通过这些更加经济的方式开展培训活动以降低人力资源培训成本。再次，建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核是对医院员工劳动付出和产出的一种反馈，准确的绩效考核有利于员工保持工作积极性，并能大幅度降低人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，从而有助于医院的人力资源成本控制目标的更好实现。医院应该从经营目标出发，使用系统、科学的绩效评价系统对医院全体员工的医疗服务进行以事实为依据的量化评价，提高准确性。在考核实施的具体过程中，要严格保证绩效考核的公正公平，对事不对人，对考核的结果及时做好沟通反馈。最后，医院要做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段。如果薪酬分配得当，则可为医院节约相应的人力资源成本，同时还能有效调动员工的工作热情与积极性。医院在薪酬设计与薪酬水平的制定上，应与科学的工作分析和绩效考核相结合，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的利益分配原则，充分考虑岗位工作量、技术含量、劳动力市场价格等因素，将医院的整体经营目标与员工的个人发展目标相结合，使医院的薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性和对外的竞争性。
三、结语
人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。需注意的是，医院人力资源成本控制是个系统的工程，不是一蹴而就的事情。需要将多种策略相结合，才能发挥人力资源成本控制的最大效用，实现医务人员与医院利益上的双赢。
参考文献：
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[2]杨轶君，冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医科，2011，40（13）.
关键词：医院财务；预算管理；成本控制；问题思考
在当前市场经济的条件下，医院不仅要担负救死扶伤的责任，还要保持医院可持续健康的发展，还要参与卫生行业这个特殊市场之间的竞争。内部控制贯穿于整个医院经营管理活动，只要有经济经营管理行为，就需要强化内部控制，构建相应的内部控制机制，医院财务管理作为医院管理的关键部分，与其他行业相比较有着其独特的特征。医院一定要立足自身发展，不断强化自身的财务管理来应对市场经济下的新挑战，要想尽获得更多的经济效益，就必须加强预算管理，全面进行成本控制。
一、 医院财务预算管理及成本控制基本内容
1、预算管理。预算管理是医院财务管理的主要内容之一，医院预算管理指医院为了达到已经制定的经营发展目标，利用编制经营行为和投资行为以及现金流量等方面的预算，利用医院内部控制机制保障决策所确立的最佳方案于实际工作中得以全面实施。整体的预算属于一项全面预算管理工作，有着全面控制的能力。一般采用医院目标结余作为预算的具体对象，用业务收支情况作为预算的编制基础，综合考察整个医院和医院自身的因素，依照目标确立的原则，由医院领导集体讨论确立未来的经营思路以及目标决策。预算管理不仅仅是单一指财务机构的工作，更是医院整体的管理。可在现实中，我国大多数的医院财务预算管理几乎都只是流于形式，预算工作的主观随意性较大，资金利用成效较低。在很多的医院财务预算管理还只是财务机制的某些管理活动，没有将高度提升到全院，没有全局性的纵观管理，财务预算编制的手段以及程序的不规范，预算管理工作未构成合理的机制。
2、 医院成本控制。成本控制指的是对已经实现的消耗进行归集，已经产生的事实，不管正确与否，都只能被动地体现财务管理成效，因此属于一项事后监督。可是在医院成本控制方面，多年来并未严格地对成本费用实施核算，与业务收入相关的费用以及损失都没有得到准确的计算，导致医院的收支结余不具有真实性，存在很多的不足，主要表现在注重核算而轻视了管理工作，针对医院的成本控制功能认识不到位，成本管理不清晰，侧面体现了医院整体管理水平较差；表现在忽视对医院成本的预算和控制，医院成本管理机制滞后；表现在针对成本变化缺乏意识，市场观念较差；表现在成本信息未能适应成本管理的要求；表现在缺少现代化管理方法等方面。因为成本核算的此部分问题对成本控制工作提出了要求。成本控制就是医院根据既定管理目标，借助一定的财务手段，达到成本目标的管理行为。成本控制对于医院的发展有着十分重要的意义，能够有效完善医院的财务管理工作。医院要想取得良好的发展，获得良好的管理效果，只有达到了经济效益才能持续发展，才能促使社会效益达到最大化。而经济效益的关键渠道就是成本控制。因此在医院财务管理工作方面，成本控制显得尤为重要。在市场经济下，伴随我国医疗改革的进一步深化，卫生行业也获得了空前的发展。可是，医院财务管理依然暴露出相当多的问题。医院实际运行中产生的高成本现象会导致医院的经济效益较低，严重地抑制了医院的健康发展。因此，医院要想获得健康发展，就必须重视成本控制，健全财务管理机制，控制成本，提升医院在卫生行业中的竞争力。
二、 医院财务预算管理与成本控制现状
1、 医院对预算管理和成本控制不够重视。受过去计划经济的影响，在全新的市场经济条件下，医院的员工普遍缺乏成本控制意识，医院相关领导对财务管理和成本控制的认识不到位，致使对财务预算管理和成本控制的关注程度不够。同时，医院对成本控制的宣传力度不足，未引起医疗工作者们的足够重视，导致医院成本偏大，这严重的影响到了医院的持续健康发展。
2、 预算管理过于粗糙，成本控制不科学。医院财务预算是一个复杂且费时的工作程序。良好的成本预算有利于对成本的控制，能减少不必要的开支，取得理想的成效。但在愈演愈烈的市场经济的竞争下，在医院财务预算管理阶段，财务管理部门大概要耗费几个月的时间以实施具体编制，再加之编制手段的复杂性，就导致了医院财务预算管理结论缺乏科学性和有效性。由于医院的科室及部门的多样性和分散性，医院成本核算也缺乏精确性和明确性。核算的不够精确导致成本的增加，促使成本核算缺乏真实性，不利于医院的成本管理工作的进行。
3、 医院财务预算管理机制设置不合理，成本控制体系不够完善。我国部分医院对预算管理和成本控制仍存在偏见，对预算和控制部门的设置不够认真规范，致使医院在预算管理和成本控制上产生问题。医院没有实现预算管理和成本控制部门的独立性，而是同一般的行政部门融合在一起。从而导致预算管理和成本控制体系简单，人员设备配置不足，以致预算管理和成本控制部门不能充分的发挥其职能作用。
三、对加强医院预算管理和成本控制的相关建议
1、如何加强医院财务预算管理
1.1 参考上一年的执行情况进行预测。分清轻重缓急，将有限的资金用于最需要的地方，提高资金的利用效率。将预算管理细化到各个部门、项目，这样才会有较强的操作性和可控性。
1.2 加大预算执行力度。首先，医院领导出面组织财务部门以及相关的职能部门的领导及负责人召开预算管理会议，要求各个部门按照财务预算管理的要求，提供预算所需的各项原始数据，并定期对预算工作进行绩效考核。
1.3 加强预算管理，提高资金的利用率。保证预算管理的弹性，从而更主观的提高资金的利用率。
1.4 实现预算的综合管理。实现强有力的“编、管、控”的综合管理，加强全院工作人员的预算意识，实现增收节支的目的，并对预算工作进行实时的监督与跟踪。
2、 如何强化医院成本控制机制。在市场经济条件下，医院不仅要融入一般的市场活动中，还要参与卫生行业这个特殊市场的竞争中。医院需要在建立全新经营意识，转变管理模式的同时提高医院固定资产利用率，强化财务预算管理和成本控制工作的结合，才能全面控制支出，降低运营成本和服务成本。其中预算管理和成本控制的结合尤为重要，一方面利用预算结果进行成本的控制，解决成本控制执行中存在的问题，另一方面根据医院的会计制度建立一定的核算制度，实时控制成本，降低误差，同时设置人工成本控制制度，在人力物力两个方面降低成本，真正的做到减少医院的总支出。
四、总结
在当前市场经济的激烈竞争下，只有加强医院财务预算管理，强化医院财务控制机制，才能提高医院资金资源的利用效率，才能尽可能的减少成本，获得更高的经济效益，从而保证社会效益，提高医院的竞争力和市场份额。医院财务管理属于一项复杂的管理体系，要求医院各个相关部门及每一个员工都积极认识到医院发展中的不足，并借助广大医疗工作者的共同努力，依据医院的具体情况，不断提升医院的成本控制水平，不断提升医院的市场竞争力，从而达到医院持续健康发展的需求。（作者单位：淮安经济技术开发区枚乘路社区卫生服务中心）
参考文献：
[1]侯珍：《分析医院财务的预算管理和成本控制》.《现代经济信息》.2012年第24期
[2]李亚琴：《关于医院财务预算管理的几点思考》.《中国总会计师》.2012年第03期
[3]耿华：《如何加强医院财务的预算管理和成本控制》.《财经界》.2013年第23期
