时间：2023-06-04 10:49:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同精细化管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要:施工企业的综合项目管理信息化系统的开发应用已经成为了施工行业的热点，如何在信息化系统中融合“精细化管理”思想势必影响到信息化系统的应用水平。本文围绕施工管理的关键业务展开精细化管理的融合应用构思研究，并根据调查提出中天信息化系统继续优化完善的措施，具有一定的参考意义。
关键词:信息化系统;精细化管理;企业知识系统
Abstract: the comprehensive construction enterprise project management information system for the development and application of the construction industry has become the hot spot, how in the information system integration "fine management" thought will be affected to the application level of the information system. This paper focus on the construction management of the key business on the fusion of fine management application design research, and put forward according to the survey information system continues to optimize the perfect measures, to have the certain reference significance.
Keywords: information system; Fine management; Enterprise knowledge system
1前言
目前，信息化系统的开发运用已经成为企业资质审核的一项硬性指标。从国内外施工企业的信息化水平上来看，我国的信息化管理水平已经远远地落后于发达国家。中天集团的信息化系统发展较早，给企业管理带来了较大的变革，但是其核心业务管理功能的运用还是相对不足。究其原因，与其说是因为受到传统经营管理模式的制约，还不如说是因为信息化系统与各层管理的融合程度不够。要想提高信息化系统与综合项目管理的融合程度，笔者认为信息化的工作重心应当放到企业特色的管理思想与信息化系统的有效融合上来。因此，本文进行了如何展开精细化管理与信息化系统的融合进行构思研究。
“每建必优，精细管理”的管理思想是中天集团的核心管理理念，是各种管理行为和思想的基础。即要求在工程的投入、开工到竣工交付的过程中，处处以“精细管理”为要求，以“顾客满意”为宗旨，以达到“每建必优”的管理目标。
2精细化管理在信息化系统中的体现
2.1客观关系管理精细化
（1）客户关系处理流程精细化。包括客户接待工作流程、客户开发工作流程、客户关系维护流程、客户投诉处理流程、客户评估流程，客户满意度调查评估流程等
（2）融合客户关系处理方案。首先要建立客户开发方案、客户接待及费用方案、客户档案管理方案、客户关系维护方案、客户投诉处理方案、客户评估管理方案；其次是将客户关系处理方案内容可以在信息化系统界面上进行简单的输入，达到推广学习及应用的效果。
（1）合同内容全面
信息化系统中的合同管理功能不仅要包括合同的登记、查询，工程量及预算费用分解，变更及签证管理，合同双方资料及合同资料档案，还应当包括合同的执行情况，包括收付款款的处理、查询、汇总情况，合同到期未付款、到期未收款的全面跟踪监管控制，实现合同变更、合同结算、费用支付及相关信息的全面动态管理。
（2）合同规范及标准的融合
首先，信息化系统要涵盖并规范合同管理内容，例如合同资料档案得包括：合同信息、工程信息、来往文档、工程照片、施工日志、会议纪要、采购清单、工程量清单、业主供货一览表、竣工决算一览表、合同变更、索赔资料等。
其次要制定标准的合同范本、内嵌翔实的法律法规及参考资料上传信息化系统，用以规范内部合同控制管理行为。
2.3技术管理精细化
（1）技术资料管理形成体系文件
针对工程技术资料复杂性的特点，需抓取重点，包括“各种施工方案审核，新技术、新工艺、新材料的实行情况，图纸深化设计情况、重难点技术服务、各种技术交底、技术创意及创新管理”等进行动态管理，对与技术资料管理，例如技术交底，可在信息化系统中创建体系文件来指导和规范项目的技术资料管理。
（2）形成知识交流平台
针对中天集团技术力量分散的特点，利用知识交流平台，集思广益，利用信息化系统定时组织远程培训、技术难点攻关及重大技术任务的人员集成编制等。
施工方案管理标准化、规范化
首先，要规范化一些基本的施工方案、比如施工组织设计、脚手架方案、支模架方案等，制定一些方案范本及现场执行情况实例来规范指导项目施工。其次，优化方案审核流程，在信息化相应界面制定审核及方案评价标准，为方案制作者及审核者提供参考依据。 第三，方案中的重要控制点执行情况记录要及时上传，内容包括检查结果及相应照片。
2.4质量管理精细化
质量管理信息化子系统需按ISO90001质量标准体系建立、实施和保持涵盖工程施工全过程的质量管理。质量管理需贯彻实施事先计划、事中控制和事后评价的过程管理思想及PDCA持续改进的管理思想，具体细化为以下几个信息化模块：
企业知识信息库：包含质量标准规范、质量通病信息库、企业质量管理制度、施工方案范本库，同时包括《文明标化工地细部做法汇编》、《精品工程细部做法汇编》、《安装工程作业指导书》、《创优工程作业指导书》、《大模板安装工序作业指导书》、《脚手架搭设作业指导书》等一些列具有中天特色的用以规范中天质量管理的文件。
事先质量计划管理：包括质量验收结构划分、质量计划书编制、创优计划书、质量技术指标等子系统模块。
事中质量控制管理：包括质量动态跟踪检查记录、不合格信息登记表、质量控制点管理、质量事故快报、质量奖罚记录、整改通知单、整改回复单等子系统模块。
事后质量评价管理：包括交付成果技术报告、交付成果质量报告、任务质量报告、项目评审验收报告、质量验收实施情况等子系统模块。
2.5进度管理精细化
【关键词】工程项目；成本；精细化管理
企业在进行成本的精细化管理的时候，必须建立一套完善的管理方案，要对成本数据进行准确地分析，对工程的分散体系、责任结构体系和企业的资源进行分析，在此基础上，对工程项目的成本进行规划，然后建立科学的成本控制体系。工程项目成本的管理应该分为计划、实施、检查和处理四个步骤，严格按照PDCA的原则来实施。企业在进行成本管理的时候，要对成本的合同进行审定，将材料的成本进行精细化管理。
一、工程项目成本精细化管理的基本内涵
（一）全面的成本管理
企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。
（二）工程成本管理的集成性
在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分吧、材料的够没、机械的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。
（三）企业定额制度的形成
企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。
二、工程项目成本的精细化管理方法
（一）业务流程
在对工程成本进行精细化管理的过程中，首先要对施工的成本进行预算，然后对施工的流程进行计划，对施工现场进行控制，对施工所用的成本进行核算。
（二）数据的整合
通过对财务信息的整合，加上对材料够买费用和机械使用费用的整合，从而将成本的数据整合在一起，从而形成工程成本的精细化管理。
在对成本的数据进行整合的时候，应该制定项目成本管理的步骤，使成本管理的每一步都能够有章可循，将工程的利润和工程消耗的成本进行分析，从而比较出工程的盈利点和亏损的地方。对工程的盈利和亏损进行分析，从而进行核算。对材料的使用进行限制，在材料出库的时候要对成本的支出进行管理。
三、信息化的工程成本精细化管理方案分析
（一）成本的控制
对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。
在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，从而得出准确的数据。
（二）合同管理
合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同法，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。
（三）进度管理
在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的额过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。
在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。
（四）对施工机械的精细化管理
在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。
结 语
现在，工程项目越来越多，其规模也越来越大，因为工程项目在施工的过程中具有不可逆的特点，项目在完成后不可能因为局部的质量问题再重新施工，因此，在项目施工的过程中进行精细化管理，提高工程项目的质量是很有必要的，而且，工程项目的质量提高可以使企业的核心竞争力增强，能够提高企业的经济效益，所以，在工程项目实施阶段，应该强化对成本的控制，对合同进行精细化管理，对施工的进度进行管理，对施工中所需要的机械进行精细化管理，而且要对成本的数据进行精细化的分析，从而提高工程项目管理的有效性。
参考文献
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[3]徐珊. 校内生产性实训基地建设项目成本精细化管理研究[J]. 四川水泥，2014，08：73-74.
关键字： 精细化管理 成本管理 降本增效 过程控制
中图分类号： C93 文献标识码： A
项目运营是建筑企业发展的基本元素。项目盈利情况是企业发展命脉，项目所追求的“利润最大化”唯一行之有效的措施只能是改变粗放式管理,实施精细化管理，这也是当代建筑业管理水平的发展革新方向，而精细化管理的目的即是降本增效，提高利润。
一施工现场管理的精细化管理
现场的工程部是整个项目的执行核心部门，其相应的精细化管理属于一种“节约型管理”。从项目上的成本构成要素和成本形成过程而言，工程部主要从过程控制、材料管理、施工人员等方面进行精细化管理。
1. 对施工过程进行精细化管理，降低成本费用
故对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。其控制方法包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤：
1）确立控制标准。将目标成本视为现场进行成本控制中实际成本的控制底线，对施工过程中发生的实际成本进行监控。在现有的总承包体系下，现场的各项目标成本控制底线一般是项目部与分包所缔结合同中的暂定付款额。
2）绘制实际成本与目标成本对比图。衡量控制绩效的方法是对施工过程中实际发生费用进行分析，以工序为基本单位绘制实际成本图，将实际成本与目标成本进行对比（如图1-1所示）。只有把目标成本和现场实际成本在图上加以直观比较，才能明确现场的成本控制效果，并明确下部的控制重点。
3）纠偏比较分析。实际成本与目标成本比较，如有偏差，则应进行纠偏分析。在施工过程中，会有一些不可控的外部因素影响着施工项目成本，如天气因素、业主工期修改、技术洽商及相应变更等情况。项目应根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，修正目标成本。
图1-1实际成本与目标成本对比图
2.对于上述实际成本与目标成本的偏差进行分析，找出关键影响因素
鉴于施工项目成本因素及相关工序较多，现只取简单的机械费、直接费、管理费及材料费这四大成本构成要素来进行成本偏差因果分析。采用因果分析法来矫正偏差：
首先，应明确现场的施工状态：即明确有无窝工、返工、待料及材料未及时撤场等相关情况；同时还应掌握机械运行情况，并掌握窝工情况中是否有相关机械无法满足相应施工要求的情况。
其次，列出影响结果的主要原因，作为中鱼刺线，用小鱼刺线列出影响主要原因的因素，称为次要原因，如此类推。
最后将对成本偏差有显著影响的重要因素标出来，评价各因素的重要程度，并在评价后的因果图上标明有关资料，如过程、部门负责人等。这样不仅可以明确相关人员的岗位职责，也可以从图上明确相关人员精细化管理的工作重点。
具体成本增加因果分析图详见下图1-2所示 ：
图1-2成本增加因果分析图
因果图理论上应列出所有影响施工项目成本的各个因素，但并不是所有的因素都对结果造成很大的影响。所以在完成因果图后，要利用层次分析法对各个因素的重要程度进行评价，有针对性的制定日后的成本控制目标。
3.技术部、工程部及物资部的精细化管理
现场责任师是项目运营中的基本单位，起到了执行决策和对控制分包的作用，是项目管理执行层面的基本要素。其执行力、控制力、成本节约观念直接影响到了项目利润。现场责任师的成本精细化管理主要体现在物资进场控制及材料利用率的把握上：
就物资进场而言，责任师应根据技术部所提供分项工程总控计划作为材料进场依据，同时根据现场进度情况选择每批材料的进场量及进场时间。责任师要根据施工进度、现场材料堆放场地计算出所提材料的使用量，与分包所提量进行对比，确定每批材料进场量。同时，物资部根据每次所提材料量的累加值与总控计划量进行对比，确认该项材料进场量是否临近总控计划量，明确总控剩余量，提醒责任师确定剩余量是否与未施工工程量相一致，从而达到工程部与物资部对材料把握的“双保险”。
材料进场后，责任师在管理现场时除了施工工法的检查、质量的监督，更应该注意的是材料利用情况。材料能否按使用用途合理码放，能否将前道工序所剩材料及时退场，大规模使用的材料的加工下脚料能否循环使用等情况都是精细化管理的体现。现将现场责任师管理流程以流程表的形式阐述如下：
图1-3 现场责任师材料管理流程示意图
综上所述，施工中的过程控制是发生成本增加最直接的阶段，也是体现精细化管理最直观的方面。因此项目应使实际成本尽可能多的低于目标成本，即C>0，企业才能获得更高的利润。同时，通过合理确定成本增加中的不可控因素、减小不可控因素对成本增加，实施精细化管理，才能使C得到不断的提升。
二项目部门间的精细化管理协调措施
1 . 加强项目中技术部与商务部协同合作能力
技术组织与经济管理相结合是控制项目成本的最有效手段。比起被动式的“节约式”增效，其更能直接降低项目生产中的成本损耗，并高效的为项目乃至企业创造利润。中建系统具有独特的项目管理体制及项目组织机构：项目运营的核心部门即是商务部、技术部及工程部。这三个部门分别代表了一个项目运营中的“效益”、“效率”及“成本”。
现场工程部属于执行部门，其主要的成本控制方法属于“节约式”的精细化管理，即在商务合同、技术方案和进度工期的指导要求下，力求节省现场物料及人工成本的投入。商务部和技术部属于决策部门，是现场施工成本的直接影响者。合同和方案二者的结合才是控制项目成本的最直接手段。
就现状而言，商务部和技术部之间的融合及协作仍有待加强：商务部关注更多的是按照合同按图索骥，材料及分包定价一般根据市场大体情况及价格浮动来制定相关价格。他们往往不熟悉现场施工的实际技术运用及分包的施工质量，单纯地从商务造价角度审核费用开支确定现场分包及材料价格。难以有效的从技术角度上采用符合现场实际情况的造价体系及金额款项去签订合同；而技术部却很少接触市场变动及相关分包，以及材料和人工单价的上涨下跌情况，缺乏经济观念。技术部确定的一些施工工法只能被动的以图纸设计为主，无法在图纸的基础上更有效的深化设计，进而增加利润。
为此，今后应通过部门与部门之间的配合协调，在工程建设中把技术和商务有机结合：通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，正确处理技术先进与经济合理的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，从而把控制工程造价的精细化管理能力渗透到各项施工合同和技术方案之中。
2.缩短与FIDIC施工合同的差距，提升合同管理能力
成本管理的核心是合同管理。总承包项目的业主大多采用的合同框架模式全部是以《国际FIDIC施工合同》中的 “综合单价包干”为合同体系。这就要求施工单位内部也要同业主方接轨，在内部分包的管理上与业主达成共识。就现状而言，传统总承包单位与分包签的合同大都沿用了以往的“施工期材料审核制”原则，即相当于“大部分清单单价施工期内可调”这一合同体系。清单单价开这样一个活口，综合单价包含的内容就不完整，也就没人能够说得清楚合同包干包什么怎么个包法，其根本实质就是综合单价不可控，造成分包对其合同边缘的工作内容进行推诿，进而现场签证增加，不利于精细化管理。
同时，一部分材料及人工费等价格上涨的风险也无法合理的转嫁给相应分包，这就使项目抵御风险的能力降低，造成上述目标成本与实际成本的偏差增大。这也就需要我们加强合同体系建设，从清单单价到综合单价分部分项的与分包进行明确的责任划分，根据现场实际情况，从多角度去进行合同体系的优化及合同内容的深化。
综上所述，为了使项目良性循环企业稳步发展，加强项目合同管理水平是提升项目精细化管理能力的重中之重。
【参考文献】
[1] Richard W. Mosley. Customer experience, organizational culture and the employer brand [J]. Brand Mangement, 2007(2):123-134
[2]刘光明.企业精细化管理的发展[J]. 科技与管理，2006（5）：60-61，64
[3]胡伟波.建筑施工中的成本控制模型.科学论坛，2009（2）：3-5，6
关键词：精细化管理 途径 成本管理 进度管理
中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：
工程概况
工程为一座泵站，建在基岩面上，主要建筑物有主厂房、副厂房、安装间、进出水池、进出水渠、清污机等组成，砼量约7万m3，目前，工程已全部结束顺利通过验收。
何为精细化管理
精细化管理的核心思想即为：精、细、严。所谓“精”就是工作要做到精，即精益求精，不仅体现在要把工程做成精品，更体现在将过程的各项管理工作做到极致，挑战极限。所谓“细”就是操作细化、管理工作细化特别是执行的细化。如：工程中将总进度计划细化至周计划，每周对计划完成情况进行统计分析，及时掌握工程进展情况，确保了合同工期。所谓“严”就是严格控制过程偏差，严格执行各项标准和制度。如：工程项目严格执行限额领料制度，及时对主要材料进行核销，钢筋、水泥等主要材料损耗率均未超出投标水平。总的来说，精细化管理是以项目日常管理为基础，以精细操作执行为特征，是工程管理的关键之处，通过充分运用企业及社会的各项资源，强化参建单位及内部各部门的协作，提高组织的执行力，从而达到质量、安全、进度可控，成本降低、效率提高和效益最大化的目的。
为什么要实行精细化管理
我们必须实行精细化管理的原因是我们国家水利市场和水电企业的现实情况所决定的。首先，水电工程的特性使得主要施工人员为素质不高的农民工，长期粗放的农耕作业，使他们形成了粗放做事的习惯，缺乏集体合作训练不善于合作，不注重精确计量，而且不易接受管理容易引发纠纷。如：施工指导不到位工人无法完全领会意思，极易造成返工，不但影响工程进度而且影响到工人的积极性；再如：如果管控不到位，工人随处乱放材料的习惯得不到控制，造成现场材料管理混乱，材料严重浪费。随着社会水平的不断提高，对工程的精品要求愈来愈高，且随着市场竞争的日益激烈，项目管理更加艰难，盈利水平更加低下，面对种种困难，更需要我们的管理层细心引导，严格管理，细化步骤，而这就需要精细化管理。其次，水电企业尚未完全摆脱过去计划经济大锅饭的影响，自身存在的制度性、管理性的问题还很多，也需要实施精细化管理。如：组织机构庞大，人浮于事现象严重；奖惩制度执行不严，出现问题无法划清责任，出现法不责众不了了之的结果，严重影响职工的积极性。上述原因所造成的种种问题，可以通过项目精细化管理来解决，尽管可能得不到彻底解决，但至少是一种有益的尝试和积极的探索。
四、实现精细化管理的途径、方法
结合工程施工经验，实施精细化管理，可以从以下几个方面着手：投标管理、施工组织管理、进度管理、质量管理、成本管理、合同管理等，从而如何通过管理来保证工程质量、进度、安全等目标实现及提高项目收益。下面本文将从上述几个因子一一展开。
（一）投标管理
中国的水利市场招投标历来都是在复杂的关系中成长的，为了中标往往不计成本低价中标，但随着工程管理水平的不断提高，业主及监理的管理水平也在不断提高，变更及索赔工作变得越来越困难，所以想通过低价中标后期靠变更及索赔来扭亏为盈变得越来越不可能，这就为工程后期的施工管理埋下致命的隐患。因此，投标阶段我们就要重视精细化管理。水利工程大都具有规模大、技术复杂、质量要求高等特点，所以我们虽不能从造价上获得较大的利润空间，但我们可以从技术方案等角度考虑找到优势。拿到招标文件后组织一个业务水平高、经验丰富、精力充沛的投标组，投入较大的精力对工程进行深入分析，周密考虑、统筹安排，找出设计中存在的问题或薄弱点，凭借我们丰富的施工经验，将方案进行优化提出合理化建议，从技术方案上吸引中标，并为后期施工中的变更垫定基础。
另外投标报价过程中要与技术方案紧密结合，认真落实需要报价的详细范围，对于一些暗含的工作内容如：砼、桩基等的试验费用等，要及时与商务编标人员沟通，足额计入单价中。不应有含糊不清之处，并应结合工程现场及周边环境的察看，做到不错报、不漏报、不乱报。其次，还应注重报价技巧，合理应用不平衡报价，不能只求方便随意降低取费标准、材料单价及机械一类费用等，做到既不提高总价影响中标，又能在结算时得到更理想的收益。比如：能够早日施工结算的项目可以适当报价高一些，如：1）临时工程、土石方工程及基础处理工程等，后期工程项目可适当降低报价。因为，前期资金投入较大，且与业主、监理关系处于磨合中，这样有利于工程前期资金的周转，而后期各方面关系较融洽通过方案改进优化可能有机会变更；2）经过计算招标清单有误，预计实际工程量可能增加的项目单价要提高，预计会减少的则相应降低；3）招标图纸不明确，预计修改后会增加工程量的，单价可提高，而工程内容说明不清的可以适当降低单价；4）根据业主以往习惯预计开工后可能使用的计日工数量来确定计日工单价，可适当报高等等。
（二）施工组织管理：
1、中标后应根据工程情况选择有相关丰富施工经验、业务水平高的管理人员组成项目管理机构进行施工，根据工程规模、特点、难易程度等合理确定科部室的设置，能合并设置的部门尽量合并设置，在满足施工需要的前提下最大限度地减小组织机构，以减小间接费用支出。现场管理机构建设后要及时细化施工组织设计，结合工程实际编制更优化的施工方案，合理安排施工布置、施工进度及施工顺序等。
2、另外，注重选择有资质、实力强、信誉好的协作队伍。提前准备、内部比价招标择优选择施工队伍进场施工。签订合同时要将承包单价进一步细化分解，使其与进度、质量及安全挂钩，即：综合单价不变，设立基础单价，另外设立进度、质量及安全分项单价，将详细地进度要求写入合同或单独签订进度协议，经营部门负责监督进度、质量及安全考核情况，节点目标到期后召集相关部门及领导进行进度分析，对于按期或提前完成的予以奖励并立即兑现，确保兑现直接发入工人手中；没按期完成的也要做出处罚决定，并签字确认，由施工队伍提出赶工措施，后续节点按期或提前完成后仍可获得奖励，充分体现奖罚分明，最大程度地提高一线职工的积极性，确保提前或按期完工。
3、施工完毕后，经营部门组织质检、生产、安全、材料部门进行联合验收，验收通过签订验收鉴定书方可进行结算，以避免错结、多结现象，或因责任划分不清出现后期的缺陷处理等结算纠纷，造成不必要的损失。
（三）进度管理：
对招投标文件及施工图纸进行深入研究，结合工程实际编制合理的施工总进度计划。工程技术人员按照工程总进度计划进行详细分解，细化到月、旬、周甚至到天，并制定劳动力、材料、机械设备、资金使用计划。同时还要认真做好各工序的施工进度记录，编制施工进度统计对比表，通过挣值法随时注意工程进度与总的进度计划的比较，做到平衡和优化进度计划，保证主体工程均衡进展,减少施工高峰的交叉，最优地使用人力、物力、财力，提高综合效益。如果发现主体工程的工期滞后，应立即分析原因,采取一定的措施，如抢工、改进技术方案、提高机械化作业程度等，来调整工程进度。但由于赶工时间短资源相对集中成本投入过大，应尽量减少赶工。
（四）质量管理：
首先，要使工人树立质量意识，将合同结算与质量控制严密结合，使其认识到质量做不好就拿不到收益，让他们学会自觉保质量、要质量，对于质量不过关或存在严重缺陷的要坚决给予处理，否则不予签字结算。
其次，从采购及进场验收等环节确保合格的材料进场用于工程，落实货比三家招标采购制度，选择国标材料进场施工。对不符合要求的材料或产品给予退货或降级使用,并做好材料进货台帐记录，做好跟踪调查记录,避免不合格产品以次充好混入使用,从源头上确保工程质量。
再次，应根据工程特点及技术要求，合理配置机械，并严格执行上持证上岗制度、单机核算制度等，提高设备的可靠性及安全性，以保证工程质量创造最大的效益。
（五）成本管理：
通过全员不断地培训提高全体干部职工的成本意识、节约意识，并加强技术人员的管理，通过过程方案优化或小发明小创造，从方案或工序上节约成本。下面我结合工程中的几个实例对成本管理展开描述：
1、以往墙体、墩柱等砼浇筑，模板制安需要大量拉杆拉条，而这些拉杆拉条均被浇入砼中，费用作为措施费用含在砼单价中不予计量，使得一个项目钢筋消耗总是大大超过定额应耗量。某工程项目技术人员，经过不断的摸索，对于需对穿拉杆的墙、柱，施工过程中在拉杆上穿上PVC管，并在两端顶上小皮碗，待砼浇筑完毕后，抠去小皮碗抽出拉杆重复利用，并用沥青、砂浆等堵塞洞口，不但保证了工程质量，同时大大节约了成本。
图片1：穿PVC管的对穿拉杆
2、为了确保钢筋的保护层达到设计要求，工程绑扎钢筋时需要焊接不少顶模筋，顶模筋虽然较短，但整体用量却不小，而顶模筋作为施工措施也是无法得到计量支付的。某工程项目根据保护层厚度分别预制砼板切割成小砼块，在表面放入弯起的扎丝，安装钢筋时将这些小砼块绑在钢筋上，既快速地确保了钢筋的保护层厚度，也节约了顶模筋的投入，大大节约了时间和成本。
图片2：顶模砼块及拉杆皮碗
3、对于底板上下层钢筋间为确保间距满足设计要求，以往施工中采用粗钢筋或钢筋顶起，浪费大量钢材，通过摸索，采用预制砼柱并将砼柱凿毛后支撑两层钢筋，既节约了钢材也减小了现浇砼用量。
图片3：预制砼顶筋柱
图片4：预制砼钢筋支墩
4、大体积深基坑底板砼的浇筑，大部分受地形限制采用溜槽浇筑，就需要在底板钢筋网内插入钢管，待砼浇筑完毕再予以切割，部分钢管只能白白浇进砼中。后通过钢筋上套PVC管的方法，待砼浇筑完毕即可将钢筋轻松抽出，减小了浪费。
图片5：底板浇筑溜槽架套PVC管
5、对于箱式翼墙底板以往施工模板的方法为搭设满堂脚手架，留进人孔待浇筑完毕后待砼达到设计强度后拆除下部模板、架子，再将进人孔下面搭设架子模板浇筑，不仅耽误时间，而且造成下部架子及模板无法取出。某项目经研究采用回填土做土模，不仅大大节约了时间，同时减小了周材浪费。
图片6：做好的土模
7、另外，对于现场施工交叉作业较多，经常发生掉落扎丝、钉子、焊条等现象，造成大量浪费，积少成多也是不小的费用。项目职工开动脑筋，通过市场购买废旧大磁铁绑上铁丝，在每天交接班时安排人员拖拽大磁铁在各仓号里吸附掉落的扎丝、钉子、焊条等，回收利用，很大程度上减小了易耗性材料的消耗。
以上几项只是工程中的几个成本管理的小例，我是想说明“细节决定成败”，精细化管理没有大小多少之分，只有从细微之处做起，才能积少成多，不但有利于培养工人的节约、精细意识，也有利于整个工程的成本控制工作的开展。
合同管理
合同管理包括对外及对内合同管理，对外，需要我们熟悉合同技术及商务条款，在合同执行过程中不断地通过数据统计分析，对比现场实际与合同的差异，找到有利时机寻求变更、补偿的机会。如：在基坑开挖过程中遇到了地形复杂的岩溶地貌，而招标文件中未对该地质情况进行描述，仅标明是土基，该地质条件的变化是一个有经验的分包商无法预料的，所以，以此为由提出补偿申请，得到了发包人的响应给予适当补偿。另外，还需注重过程变更、补偿事件的处理，能过程解决的尽快在施工过程中尽快解决，哪怕批复费用相对低一些也要尽快解决，切不可全部将变更补偿项目集中到尾工时集中解决。一方面，不利于资金的周转，甚至会造成资金链的断裂，另一方面，集中在后期解决，难度会更大，因为工程后期业主资金也相对紧张，理由再充分的变更补偿可能也得不到补偿，使得企业利益严重损失。
摘 要 道路是城市交通体系中一个重要的组成部分，要确保城市道路的施工质量，必须要对施工管理工作引起足够的重视，只有通过有效的管理，才能够保证城市道路工程的施工质量。将精细化管理的理念应用于城市道路施工管理之中，不仅仅有助于降低道路工程的施工成本，同时也能够更加有效地保证工程的质量。本文就精细化管理在城市道路工程施工管理中的应用进行了探讨。
关键词 城市道路 施工管理 精细化管理
一、城市道路施工精细化管理内容分析
首先，对施工工程的每个环节进行细化，对目标和职责进行细化。分解管理目标，明确主管部门及分管领导，避免管理重叠和缺位现象的发生；明确项目经理部门的成本责任和确立；明确全员全过程的成本职责，最后构成各部门协调运作，齐抓共管的施工项目管理体系。
其次，将城市道理施工管理的流程标准化，遵循项目管理的规律，以现场管理作为基本出发点，掌控队伍、保证安全、确保质量、增加效益、推进进度，制定出各个岗位和部门的工作标准和管理标准，项目的技术标准和工序的操作标准，将工程项目建设为标准化的体系，将人、物、事都纳入到标准化的轨道上来，实现从单一管理到全面管理，由依靠经验到依托于科学，由主观主导到客观法制，有粗放到精细。
最后，实现工作任务和工作目标的量化，全面实现工作职责和考核的量化。
二、精细化管理在城市道路施工中的具体应用
（一）施工前期的精细化管理
要想有效地在城市道路施工中应用精细化管理，首先就必须要在施工的前期对精细化管理理念加以有效的应用。在进行施工计划的编制时，一定要对于项目的结构加以认真的分析，同时也必须要对于各个分解项目引起重视，使得工程的投资、进度和质量等目标能够有效地协调，此外，还要对施工过程中可能存在的风险加以分析，从而确保计划编制的合理性和可行性。
要实现城市道路施工前期的精细化管理，还必须要对图纸进行有效的管理，在接收施工图纸的时候，企业必须要严格按照合同的规定来接收，在接收施工图纸之后，对于施工图纸要进行核对，确保图纸与合同的规定相符，从而确保后期的施工活动能够得以有效的开展。
最后，还需要对项目的施工组织设计和施工方案进行有效的管理，在开展施工活动之前，必须要对于道路工程的相关资料加以收集，结合实际的施工条件以及项目的特征来对施工方案进行合理的设计，从而实现对于施工组织设计及施工方案的精细化管理。
（二）施工过程中的精细化管理
要重视施工过程中的精细化管理，在精细化管理理念的指导下，在进行城市道路施工的过程中，必须要健全现场管理规章制度。为此：首先，需要加强对施工单位的现场施工质量的监控和考察，必须要充分发挥业主、第三方监理以及质检站的作用，确保道路工程质量符合设计和相关规范的要求。其次，还要在施工的过程中对于施工人员的操作和施工技术进行有效地监督和检查，必须要制定合理的现场监督标准，对于管理的目标要加以细化，保证精细化管理的应用效果，提高工程的质量。
除此之外，还需要对城市道路工程的施工材料进行精细化管理，因为材料对于道路工程的质量也有着非常重要的影响，如果不对材料引起重视，那么就不能够有效的保证工程的质量。对于施工材料的精细化管理应该从采购环节开始，在进行材料的采购时，一定要对于材料的质量、规格加以有效的检验，确保材料是符合施工和设计的要求的，同时还要关注材料的供应商及材料的价格，综合多方面因素的影响来对材料的采购进行管理。在材料进入施工场地之前，还必须要再次进行检验，以确保进入施工场地的材料都是符合要求的，避免不合格的材料进入施工场地，从而避免道路质量受到材料的影。
（三）工程完工后精细化管理
当工程项目完工后，项目部管理人员应该召集工程技术、计量、财务、材料等部门对工程所有财产和物资进行清理与核算，分析施工成本，并归纳交企业档案管理部门。
（四）对于施工人员的精细化管理
在进行城市道路工程施工的过程中，施工活动的正常开展离不开施工人员，所以要想使得精细化管理在城市道路施工中得以有效的应用，还必须要对于施工人员实施精细化管理，在施工人员进行操作的过程中，一定要保证他们是按照正确的施工工艺来进行施工的，同时也采用了合理的施工技术，通过现场的监督和管理来避免施工人员在进行施工操作的过程中出现失误，从而避免由于施工人员的因素而导致道路工程出现质量方面的问题，因此对于施工人员的精细化管理也显得非常重要。
三、结语
精细化管理是一种理念，而企业施工管理水平决定了企业在激烈市场上的应变与竞争能力，因此，施工项目精细化管理是工程项目获取成功的重要管理途径。在城市道路施工管理中，精细化管理要更加地科学合理，这样可以高度集中企业或者项目的人力物力和财力进行施工工作，能大大降本增效，不仅有利于企业的可持续发展，而且能为社会创效得利。
参考文献：
[1] 李云洋.城市道路改造工程精细化管理的措施与应用[J].北方交通，2014（10）.
企业精细化管理实施方案
进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。
一、工作原则
(一)全面覆盖，突出重点
公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。
(二)循序渐进，实现突破
精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。
(三)动态管理，力求创新
在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。
(四)机制护航，持久开展
公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。
二、工作目标
中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。
三、管理内容
以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。
四、主要工作
(一)查遗补缺，健全制度
首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;战略目标明确，制度保驾护航;监督考核到位，制度保障落实。
(二)健全机构，加强监督
根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。
该部门重点工作：
1、监督公司制度、政策的遵守情况。
2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。
3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。
4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。
5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。
(三)建立科学的预算体系，全面推进预算管理
预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：
1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。
2、提高预算的可操作性。预算
4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。
5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。
(六)建立风险预防机制，提高公司抗风险能力
在公司内部，主要做好以下工作：
1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。
2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。
3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。
公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。
(七)加强人才队伍建设，提高公司整体素质
1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。
2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。
(八)实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验
公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。
(九)加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化
根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：
1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么;集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。
2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。
3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。
4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。
(十)加强部门协作，提高公司运营效率
公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。
1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。
2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。
3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。
五、工作部署
联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
(一)全面启动阶段
1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。
2、制定公司精细化管理实施方案。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
(二)整改提升阶段
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。
(三)总结固化阶段
1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
【关键词】电力工程;项目建设;精细化管理
1前言
目前，我国电力工程发展趋势在不断的提升，但在管理方面，电力工程建设项目却存在较为严重的问题，对于电力工程建设项目而言，精细化管理十分重要。只有精心的管理，才可以进一步提升电力工程项目建设的质量，并推进电力企业未来的发展。因此，以下内容将以电力工程建设项目管理存在的问题为主，针对实际问题提出精细化管理的对策，以便电力企业日后在管理电力工程项目时参考。
2关于电力工程建设项目精心化管理存在的问题分析
2．1项目管理缺乏完善制度体系
当前，我国对于电力工程建设项目管理方面实际上并没有提出明确的要求，这主要是因为我国较为重视电力企业经济方面的发展，从而严重忽略电力工程项目管理，正因为如此，导致电力企业对项目管理也缺乏较好的重视度。对于项目管理，电力企业并每天提出针对性的管理制度，并且管理体系也较为匮乏，从而导致电力工程在建设项目过程中缺少规范性，时常会出现资金流失，资金不足等问题的发生，简单的管理制度无法对电力工程的建设起到积极的作用，进而严重影响电力工程的建设效率，阻碍电力工程的施工。更为严重则是部分电力企业过于追求工程施工进度，这样就降低了工程建设的质量。基于上述问题，可以得知，项目管理制度体系对电力工程项目建设发展的重要性。
2．2电力企业管理力度不足
现阶段，电力企业虽然在建设电力工程的过程中开始进行规范化的管理，但仍然存在大量的问题，其中最主要的就是电力企业的项目管理，管理力度严重缺失。因为电力企业并没有严格要求项目监督管理人员，从而导致监管人员的责任意识较低，在管理电力工程项目的过程中没有遵循相关的规章制度，执行力度较低，对项目管理缺失重视度，这样就使得项目管理工作过于形式化，没有实质性的作用。
2．3对于项目管理缺乏明确要求
电力企业要想提升电力工程项目管理的效率，在管理的过程中必须要完善相关的管理要求。但是因为电力企业没有做到合同的管理，进而使得电力工程建设部门无法根据相关的要求，合理对项目管理方案进行设计，合同无法得到落实，使得电力工程的建设纠纷较多。
2．4项目管理信息量不足
在对项目管理的过程中，管理人员必须要充分的掌握电力工程大量的建设信息，这样才可以确定主要的管理重点，以便对施工人员指导，对建设材料和相关工具的监管，进而在管理的过程中减少项目建设现场存在的安全隐患，为施工人员提供安全的项目建设环境。但是很多监督管理人员对电力工程项目的健全信息缺少了解，项目管理信息量不足，导致电力工程无法顺利的施工。
3针对电力工程建设项目精细化管理提出的对策
3．1建立健全精细化管理系统
为了提升电力工程建设项目精细化管理效率，电力企业应建立健全精细化管理系统，精细设计管理内容。根据电力工程建设实际情况，对当地的气候、环境、地质等条件进行全方位的审查，然后设计工程建设方式，设计部门要为施工单位提供精细的项目建设图纸，以便于施工单位为监理部门提供准确的方案，这样监理部门就可以建立精细化管理系统，从而将其系统实施在项目管理中，监管理人员也就可以根据系统中相关内容，重点监督管理建设项目，从而为建设工程的质量打好质量基础。与此同时，电力工程建设质量的提升，电力企业也可以人们提供优质的电力能源和服务，让人们的生活更便利。
3．2完善监督管理方案，明确项目管理标准
电力企业如果想要监督管理人员规范化、合理化的进行项目管理，电力企业则应完善监督管理方案，对项目管理人员提出主要的管理标准。要让监管人员明确主要的管理任务，如对项目建设材料的管理、对施工人员的管理等。其次，电力企业必须要在监督管理方面中明显材料采购清单和质量要求，这样监管人员才能明确具体建设材料，在确保质量没有问题后将起引进施工现场，以便于在保证电力工程项目建设质量基础上，为电力企业节省项目建设资金成本。
3．3对项目监管人员加强指导和培训
电力工程建设项目监管人员是项目管理的主体，监管人员的工作能力影响着电力工程项目管理效果。因此，在展开项目管理工作前，电力企业要对项目管理人员加强指导和培训，提升项目管理人员的职业道德素养和管理技能，对项目管理人员明确管理要求，并实施责任制度和奖惩制度，以此激励项目管理人员的责任心和工作热情。除此之外，电力企业还应对管理人员进行安全教育，提升管理人员的责任意识，以便于其在现场管理的过程中可以对施工人员加强安全引导，确保施工人员佩戴安全防护设备展开工程建设，只有这样才能充分的体现精细化管理的重要性，也可以保证施工人员安全施工。
4结语
总而言之，电力工程建设项目在我国未来的发展趋势十分明显，对于电力工程项目的建设，电力企业必须要加强重视，电力企业要把握机遇，面对激烈的市场竞争时，敢于迎接挑战。完善相关精心化管理制度，对管理人员加强监督和指导，提升管理人员的责任意识和管理水平，达到提高电力工程建设效率的目的。
参考文献:
［1］王伟．基于电力工程建设质量与安全管理的研究策略［J］．科技创新导报，2016(35):12～34．
［2］刘永利．电力工程建设项目精细化管理措施分析［J］．科技创新与应用，2017(06):90～120．
关键词 建筑工程；施工现场；精细化管理；重要性；措施
中图分类号： TU721+.2 文献标识码： A 文章编号：
1、建筑工程施工精细化管理的重要性
作为劳动密集型产业，建筑行业以手工操作为主。这样就使得工人有着高低不一的专业素质，这样管理就难以集中；作为有着很多上下游产业的建筑工程业，许多总包单位为了追求低工程成本，管理模式常常是以包代管，这样就会产生诸多问题。其实管理也是可以直接出效益的，只要你能把一个项目管好，就会产生2%~3%的直接管理效益。，还不算管理间接产生的效益。精细化管理是一项有利于施工企业经济效益的一项举措，建筑工程施工精细化管理的实行首先能够促进有效的项目管理机构和系统科学的管理机制的建立，革新粗放式传统管理模式，使得项目施工的执行力得以提升；第二可以使施工方案更为合理可行，使资源能够得到有效配置，合理搭配和衔接各工序，尽量减少机械设备的闲置率时间，减少建设工期和成本；最后项目施工精细化管理可以使施工现场实现现代化大生产，能够实现施工计划的有效监管以及施工流程的规范，有利于全面完成既定的生产目标。
2、建筑施工现场精细化管理的具体措施
对建筑施工现场进行精细化管理,要从以下三个阶段入手，具体内容为：
2.1对工程施工前期管理进行精细化管理
2.1.1合同管理
拿到一份签订好的合同，首先要对合同进行分析。项目管理人员要对合同中可能存在漏洞认真鉴别，对有争议的内容要找到解释，对合同可能存在的风险提前制定好对策。要有明确的合同意识，贯彻合同会签、会审、交底制度，对合同规定的施工范围进行确定，分清甲乙双方的责任，明确双方的权利和义务。履行合同前，要将合同任务分解开来，并落实到具体的工程小组或部门，明确合同中有关于各部分任务的具体要求，然后落实到位，以便于日后的实施。
2.1.2施工计划的编制与目标的管理。
设计者在编制施工计划时，首先要对项目结构进行详细地分析，对项目要本着系统化规则化的原则进行分解，协调投资、进度、质量、安全等多项目标，对客观条件和风险预估要有足够的考虑，尽量使计划合理可行。施工计划的合理表现在对工作任务的细化和分解，施工进度计划、资金计划的安排以及相对应的材料、机械、劳务配置都需要项目管理部门认真管理。由施工计划来设定项目管理目标，并逐层细化项目目标。项目实施过程中，动态跟踪与控制工程目标是最重要的工作，在管理方面要不断检查目标实现情况，比较计划值和实际值，以便于调节、控制、纠正那些与目标方向相背的行为，从而使项目不会偏离正确的轨道。
2.1.3设计图纸管理。
依照合同规定对施工图纸进行接收，准确核对并分类、编号、盖章、设立标识、登记、分发，并由专人接收施工图纸并做好日常管理工作。通过自审、互审、会审和设计交底来加强对施工图管理，应该不定期组织相关人员对图纸内容进行分析和学习，以便于了解工程特点与设计意图，分析和讨论施工中的技术难题，发掘图纸可能存在的错误与不足，确保图纸设计的合理可行。最后施工人员要熟悉图纸，对不熟悉图纸或理解错误造成返工的情况要坚决杜绝。
2.1.4施工组织设计、施工方案管理。
所需资料项目部要组织技术和管理人员提前收集，施工条件要提前摸清并掌握项目特点，主要工种的工程量要计算清楚，施工的部署要提前确定，然后编制施工进度计划、资源需求计划以及施工准备工作计划，绘制施工平面布置图，用高水准的施工技术和全面系统的管理方法，使工程质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合，实施性施工组织设计，制定专项施工方案，对方案的编制、审批流程严格把关。进一步具体化工艺流程和安全操作,对工程管理人员及相关班组逐级进行技术交底；通过对工序质量控制措施的编制建立能够对目标进行控制的考核体系，采取合同或其它措施有效促进工程质量、进度、安全与文明施工良性循环。
2.2对工程实施过程管理
2.2.1质量管理。
运用全面质量管理、动态控制原理、统计质量管理的方法，在事前、事中和事后对质量进行严格控制；完善自检体系，在施工过程中进行全程质量跟踪；落实责任，分解、落实目标和责任，将质量责任登记在册。工程质量计划中要对质量控制点详细安排，如停工待检点、见证点、报告点等；梳理工程工序，重点环节和关键工序要特别明确，并实施现场监督验证；对隐蔽工程的管理要加强，细致检查施工中的每道工序，必要时旁站管理，排除施工中的缺陷，并制定处理方案从而确保工程质量。
2.2.2进度管理。
在时间跨度上编制年度、月、旬计划，在项目跨度上编制分项工程专项计划，各项施工计划要综合考虑各种施工因素的影响，合理安排施工分项；对现场实际情况应该充分考虑，资源的调配要合理可行，在施工之前要调动人力、物力资源，充分保证工程按计划完成；进度协调会要按计划召开，以便了解各部门需求和意见，解决实际问题才能确保工程顺利进行；核查计划执行情况，防止关键线路工程滞后，要通过压缩其持续时间、搭接作业或平行作业等措施调整。
2.2.3成本控制管理。
对成本控制管理机制和制约机制要建立完善；投标阶段施工组织设计要优化；依据施工图预算，对预算成本进行分解，确定目标成本；要有明细工程计算和精确的计量台帐，熟练技术规范和与单价有关的分析资料，对市场价格信息要充分收集，挖掘工程量和合同预算中未包含的工程项目和费用；现场签证要及时办理，劳务施工单价和设备租赁价要严格进行控制；要有完善的政策体质，确保成本管理的风险要有项目管理人员来承担。
2.2.4安全施工管理。
评定工程施工安全风险要在编制施工组织设计时做好，有针对性地在施工技术方案中渗透理念，编制安全技术操作规程，安全技术交底要在开工前进行，让施工者识别危险源，加强事故防范意识；加强对施工人员的宣传教育，安全生产培训要建立在员工心里，落实在日常制度上，组织员工学习培训安全知识，对上岗人员必须考核过关；安全生产责任制度的建立和落实工作要到位，安全生产控制指标要逐级分解、落实；做好安全生产检查，对影响安全生产的危险和隐患要及时发现并排除；应定期组织必要的技术、安全论证，以确保施工组织或技术复杂的特殊工程项目能顺利完成，做好技术交底工作，编制施工作业指导书，以确保施工的规范性；成立突发事件领导小组，建立突发事件应急预案机制。
2.3 工程完工后的管理
工程完工后，项目经理部要组织工程技术、计量、财务、材料等相关部门清理与核算该工程的所有财产和物资，分析施工成本；对于列入城建档案管理部门接收范围的工程，项目经理部应安排资料管理人员按有关规范收集交工文件并分类立卷，并做好管理工作，审查、验收工作由监理和业主负责。对于竣工阶段的管理工作，项目部要重视。既要及时发现施工过程中可能存在的问题，又要采取有效措施解决，这样既能保证施工质量，又能通过竣工结算和成本核算，减少结算误差，积累造价控制的经验。
3、结束语
施工现场的管理水平决定了施工企业对市场的应变与竞争能力，实践证明施工项目精细化管理是工程项目取得成功的必要管理途径，是实现项目成本、进度、质量、职业健康安全控制与环境管理等目标全面实现的要求。因而建筑施工企业必须重视和推广精细化管理，从而项目规范管理和企业经营行为，提高管理的效益，保证企业持续健康的发展
参考文献
[1] 胡志炳. 对建筑工程施工质量控制的探讨[J]. 中华民居(下旬刊). 2012.09:27-29
【关键词】电力营销 业扩 精细化管理
一、前言
随着社会经济的飞速发展，人们的生活水平越来越高，对电力企业的供电质量和服务要求也越来越高，在新环境下，电力企业需要进一步解放思想，转变观念，创新机制，以客户需求为导向，精简办电程序，为用户提供高效、快捷、方便、规范的服务，这就要求电力企业实现电力营销业扩精细化管理，从而不断提高电力营销的服务水平，下面就电力营销中业扩精细化管理进行分析。
（一）电力营销业扩精细化管理的意义
电力企业在发展过程中，通过对电力营销业扩进行精细化管理，能有效地提高电力营销流程、岗位的管理水平，降低电力营销风险。通过电力营销业扩精细化管理，能最大限度地实现供电服务便民、为民、利民，深入贯彻“你用电、我用心”的服务理念。电力营销业扩精细化管理的主要目的是促进电力营销的协调、全面发展，提高电力企业的整体执行能力。对电力营销进行精细化管理还可以将电力营销战略分解开来，细化每一个目标，并督促各目标的实现，这对电力企业管理水平的提高有很大的作用。由此可见，对电力营销业扩进行精细化管理有十分重要的意义。
二、电力营销业扩精细化管理前提
（一）丰富的资源条件
电力企业在推行电力营销业扩精细化管理时，首先要具有丰富的资源条件。近年来，随着社会经济的飞速发展，我国电网事业的发展越来越快，与此同时，电网事业面临着电网建设速度快、用电速度慢、电力营销业扩流程要求不断提高的压力，加上电力企业内部检查不认真，使得电力企业的电力营销利润受到严重的影响，因此，要想实现电力营销业扩精细化管理，必须具备丰富的资源，并对电力营销市场进行分析，根据电力营销面临的问题、电力需求市场，制定相应的电力营销业扩精细化管理方案。
（二）科学的信息管理系统
目前，部分电力企业在电力营销过程中，没有明确的布置电力工作任务，并且没有流程化、规范化、量化的进行电力营销管理，导致电力企业所指定的电力营销业扩精细化管理方案无法顺利的实施，因此，电力企业必须构建一个科学的信息管理系统，从而规范电力营销业扩流程，促进电力营销业扩精细化管理的实现。
（三）完善电力营销风险控制体系
电力营销风险控制体系对电力营销业扩精细化管理有很大的影响，因此，电力企业在推行电力营销业扩精细化管理过程中，必须根据实际情况，建立完善的电力营销风险控制体系，不断降低电力营销风险，优化供电质量，提高电力营销服务质量，增强市场竞争能力，从而为电力企业的稳定发展提供保障。
三、电力营销业扩的精细化管理
（一）拓展电力营销业扩市场
近年来，随着新能源的不断开发与利用，在一定程度上增加了电力企业的市场竞争，电力企业要想在激烈的市场中持续不断的发展，就需要树立良好的对外形象，进一步简化业务手续、优化流程环节、规范作业标准、明确岗位责任、健全协同机制、深化营配贯通、加强全程管控、强化信息公开、完善指标体系、突出常态监督，并不断拓展电力营销业扩市场。
（二）简化受理申请手续，规范业务办理要求
一是简化申请手续，实行“一证受理”服务、“免填单”服务：营业厅受理低压业务申请全面实行“免填单”服务，即由受理人员了解客户申请信息并录入系统，打印申请单后请客户签字确认。二是规范各环节服务行为：受理环节统一应用业务办理告知书，采用书面或短信方式主动告知客户下一阶段配合事项、提交资料、进度安排等方面的要求。三是全面推进业务同步档案电子化：依托档案电子化设备，在各业务流程环节，在办理业务时同步将申请资料、客户证照、许可文件、业务工单、票据转化为电子档案，实现信息实时共享和便捷查询。
（三）优化电力营销业扩流程
在传统的电力营销业扩流程中，用电用户的申请、受理、归档等环节需要花费很长的时间，用电用户填写好相关申请表后，需要通过客服人员办理各种业务，各个部门检查通过后，才能和电力企业签订用电合同，最后电力企业才能安排工作人员安装计量组装表、接电，整个过程对检查、审批等工作过于重视，这不仅会浪费大量的资源，还难以让用电用户满意。在新环境下，电力企业要想实现电力营销业扩精细化管理，就必须对电力营销业扩流程进行优化，对电力营销的部分工作及业务进行整合，从而有效地减少电力营销业扩流程执行时间。例如对于零散居民客户实行一次受理、一次现场装表的“1+1”服务。即对于具备现场装表条件的，实施现场勘查、供电方案答复、现场收费、装表接电“四合一”服务，无需客户往返营业厅。
（四）推广标准化作业，规范人员服务行为
在电力营销过程中，电力营销人员需要不断与用电用户进行沟通交流，如果电力营销人员的服务意识不强，很难完成电力营销工作。因此，电力企业要注重提高电力营销人员的服务意识。电力企业要根据实际情况，组织编制业扩报装流程作业指导书，规范统一各环节作业内容和具体要求，还要规范客户经理职责，负责从申请至送电全过程组织、跟踪、协调、督办，代表客户协调相关工作，并提出考评建议；承担供电方案编制工作；主动对接客户，提供业务指导，收集客户需求；对工程建设单位的服务情况进行评价。电力企业要不断优化电力营销人员的工作流程，简化电力营销人员的工作内容，强化电力营销人员的工作责任心，并建立科学的精细化电力营销业务制度，从而有效地提高电力营销服务水平。
四、总结
在市场经济下，电力企业要想持续不断的发展，就必须拓展电力营销业扩市场、优化电力营销业扩流程、提高电力营销人员的服务意识、建立“绿色通道”，实现电力营销业扩精细化管理，从而有效地提高电力企业电力营销服务水平，促进和谐社会的构建。
参考文献
[1]高新霞.论电力营销业扩流程的精细化管理[J].中国信息化，2012（18）：125-126.
关键词：房建工程；业主方；施工阶段；精细化管理
近年来，我国经济社会的快速发展和城市化建设步伐的加快，带动了建筑行业的发展，各种类型的建筑工程数量日益增加，这对工程的管理质量也提出了更高的要求。业主方是建筑工程的投资方，需要在施工过程中组织与工程相关的各个单位参与建筑施工全过程，它的管理质量也直接影响到建筑工程整体的进度及质量安全。而精细化管理作为新时期的质量管理理念，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，若将精细化管理理念应用在建筑工程设计、施工和竣工等阶段的工作中，则可以充分发挥精细化管理理念的作用，提高建筑工程整体的管理质量水平。本文重点探讨了房建工程施工中业主方的精细化管理工作，希望对精细化管理体系的完善有所帮助。
1业主对设计阶段的精细化管理
1.1做好设计任务书的编制和审查
设计任务书是确定工程项目和建设方案的基本文件，主要包括建设规模、建设依据、使用功能、建设布局和技术经济要求等内容，是对可行性研究报告最佳方案进一步明确和具体实施意见，是编制设计文件的主要依据。
1.2重视初步设计工作
初步设计文件即是决定所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，决定是否达到项目决策阶段的质量标准，又是设计概算的主要依据，设计概算是控制投资规模和工程造价的主要依据，初步设计工作是投资控制不可缺少的一个关键环节。初步设计决定了所采用的技术方案，其深度是影响概算编制质量的最重要因素，根据初步设计文件编制总概算，能够具体地确定概算列项和掌握工程涉及的范围。
1.3加强施工图优化设计
根据有关资料统计分析，设计阶段对工程造价的影响却占75%以上，因此对设计阶段的控制是工程项目控制的重点，应贯穿于项目设计全过程，而施工图是设计工作的最终成果，是施工的直接依据，是投标报价的基础，是进行工程结算的依据，业主在设计招标时虽然对设计方案进行竞标，但在确定设计单位后，由于管理力量和工期的要求，如何在满足项目功能、合理工期和质量的前提下，采取技术与经济相结合的手段，在施工图阶段投资进行预控，将工程项目的投资严格控制在限额范围内。
2业主对施工阶段的精细化管理
2.1加强对合同的履约能力的检查监督
影响工程质量主要有人、材料、机械、方法和环境五个方面的因素。工程项目建设的决策者、管理者、操作者是生产经营活动的主体，人员的素质将直接或间接对决策、勘察、设计和施工质量产生影响，现阶段，建设项目多，许多单位在中标后，为节省成本或本身的力量不足，大量管理人员临时聘用，人员变更频繁，素质良莠不齐，或者违法分包以包代管，降低了整个项目的管理水平，因此必须对投入项目的监理单位、设计单位代表、承包商的资质以及人员到位、机械到位情况严格按照合同约定，进行核实、监督和考核，建立开工前的履约检查制度和定期考核制度。
2.2加强对监理机构的管理
伴随着工程监理制在我国建设领域的推行，工程监理成为工程建设活动中的重要组成部分，在提高我国的工程建设水平和工程管理水准等方面发挥了重要作用，是建设工程管理重要环节。在施工阶段，监理机构通过“三控制、二管理、一协调”对项目进行全面管理，在业主对项目的管理中扮演着承上启下、统揽全局的重要角色7。监理工作是技术密集型的、智能型的工作，涉及建筑业的多种专业和学科的相关知识及丰富的管理知识、法律知识及经济头脑，有控制全局的能力。高水平的监理机构，能够最大程度的确保建筑工程的质量、安全、进度和效益。业主对监理机构的管理是确保项目得到有效控制的关键。在施工阶段对监理机构的管理采用了以下措施：
（1）对组建的监理机构人员、设备按照监理合同约定进行履约检查，对投入的人员、设备不符合合同约定的，进行处罚，并督促监理单位严格按照合同约定满足履约能力。
（2）对选派监理人员进行考核，对不能胜任的监理人员要求监理单位及时进行更换。
（3）对监理单位根据工程实际编制的监理规划进行审核。
（4）对监理办的规章制度进行考核。
（5）对监理工作的流程进行核查。
（6）对监理人员的工作情况进行考核。制定考核的标准、考核的时间及要求，对监理的工作进行考核，重点考核工作目标的实现，监理资料的管理情况，监理人员出勤到岗情况。
（7）督促监理严格按照监理工作程序进行，完成监理应该完成的工作，如编制监理规划，制定监理实施细则，实施施工中的监理，参与竣工验收，签署监理意见，提交监理文件档案。
2.3加强对工程分包的管理
建筑业自推行项目管理体制改革以来，形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但部分总包单位为了追求利润、转嫁风险，对不准许分包工程非法分包，部分包队伍专业化程度低，素质参差不齐，尤其是许多未经过专业训练的农民工涌入建筑行业，他们大部分都是没有受过建筑施工的专业培训，导致了施工队伍整体素质下降很快，工程质量难以保证。业主应对总包单位的分包行为进行监督管理，建立工程分包批准制度。对专业性强，对功能影响较大，如：高低压配电、电视通讯网络、火灾报警、安防监控、专项设备等工程应组织设计单位、总包单位、监理单位通过招标确定分包单位。
2.4加强对原材料质量的管理
建筑材料的优劣直接影响到整个建筑过程的质量状况以及等级、结构安全、建筑完成后的使用功能。对建筑材料的质量监督、控制，贯穿于工程项目的整个过程中，对确保工程的质量，起着至关重要的作用。工程实体是由建筑材料组合而成，建筑材料作为工程实体的基本单元，每一个基本单元的质量构成了整个工程实体质量，只有确保了每一单元材料的质量，最终工程的实体质量才能得到保障。业主应加强对进入施工现场各种建筑材料的监督管理工作，建立健全对建筑材料的订货、采购、保管的检查监督的各种制度，坚持采用设备、材料采购申报制，未经审批的材料不得用于工程中；认真做好材料检测单位的考察和选择工作，确保材料送样检测结果的真实性，杜绝在材料送样检测环节上失控；建立信息平台，及时发现问题，杜绝不合格的材料用于工程中。
2.5重视对施工过程的监督和质量控制
业主对施工的具体质量控制主要是委托监理进行。监理依据项目业主与承包商签订的工程承包合同，对建设项目进行全面监理，使承包商的工程质量活动完全处在监理的控制之中，有效地开展质量控制。业主应在施工阶段的质量控制主要做好以下几个方面的工作：完善质量监督组织，如专门设有质量管理部门，直接负责监督监理和施工单位的质量行为，还成立了工程质量巡查领导小组、质量巡查组；制定质量巡查制度，明确质量目标、相关单位职责和对质量违约行为的处理办法；明确房建工程质量控制点和质量缺陷预防措施；定期对工程质量进行巡查，现场对施工单位技术交底和质量保证措施落实情况，各种原材料进场和存放、施工行为、监理行为、施工资料、监理资料进行检查，并对检查结果进行通报；不定期对现场监理的旁站、见证取样进行检查、对已验收的隐蔽工程进行抽查；配合质量监督部门对工程质量的巡查；及时委托检测单位对工程质量进行检测；参加对单位工程、分部工程及隐蔽工程验收，组织对地基与基础、主体工程和首件工程的验收工作；审查质量问题（事故）报告，参与质量监理会议。
2.6加强施工进度的管理
在开工之前业主要切实做好自已应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利的条件，保证施工活动得以顺利进行，如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道道路等外部条件，及时准确提供相关基础资料，确保工程开工。按照总体目标计划，通过实地检查、统计资料和调度会议等了解实际情况，制定阶段目标。定期组织监理单位、总包单位到现场巡查，检查现场的施工进度、质量情况、现场文明施工情况、安全生产情况，对检查中发现的问题以通报形式下发监理和施工单位。对一些施工中存在的难题，业主和监理单位、总包单位联合在现场召开专题会议讨论解决。建立奖惩制度，定期对进度完成情况进行考核，按照考核结果进行奖罚。对关键节点，制定专项节点计划和奖惩措施。
2.7加强设计变更的管理
施工过程中对设计变更的管理是施工阶段成本控制的关键，由于工程建设过程中现场条件的变化，对设计的深化，原设计存在错、碰、漏等原因，设计变更难以避免。为了减轻设计变更对工程进度、投资和质量的负面影响，降低工程风险。业主作为项目法人和投资方，有必要制定设计变更管理办法，对设计变更分类，审批权限和设计变更处理流程进行控制。业主对设计变更管理的核心是变更流程的管理，只有定义清楚变更管理的流程，才能明确谁提出变更、谁负责检查和审核、谁负责执行和落实，也才能明确各方应承担的责任和义务。
2.8重视对建设工程文件和档案资料的管理
（1）业主应对项目档案工作实行统一管理，制定档案管理制度，对本单位各部门和设计、施工、监理等参建单位进行有效的监督、指导。
（2）依据相关规程、规范的要求，根据项目实际情况，制定建设工程文件管理办法。明确相关单位职责，统一文件名称、形式、分类、编码，规范表格格式，明确归档范围、质量要求和组卷要求等。
（3）组织对施工、监理单位资料管理人员的培训。
（4）定期组织对施工单位、监理单位的工程文件进行监督检查，确保工程文件与工程建设同步、真实。
（5）建立信息管理系统，运用现代信息和通信技术加强各单位之间的信息传递和沟通。
（6）采用建设工程项目管理软件加强对建设项目的管理。
3竣工验收阶段的精细化管理
竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序，也是工程项目质量控制的后期工作，是全面考核施工质量的重要环节。这一阶段是工程项目由建设转入使用的标志，是保证合同任务全面完成、提高工程质量水平的最后把关。竣工验收前，业主应及时委托具有相应检测资质的检测单位对工程建设质量进行全面检测，组织完成专项验收工作，组织完成对项目的预验工作，对存在的问题限期整改，完成工程档案的预验收，为工程顺利通过验收奠定基础。对项目建设及时总结，完成项目执行报告，并组织收集各责任单位的验收资料，及时组织由参建各方参加的单位工程验收。
4结语
通过探讨房建工程施工中业主方精细化管理工作，笔者总结出以下几点体会：①虽然精细化管理是一种新的管理模式，但房建工程的施工需要结合自身的特点，制定出符合实际的精细化管理规划和实施细则；②精细化管理需要依靠科学的手段和方法来完成，因此管理人员应不断提供自身的技术水平和管理能力；③在建设管理过程中要不断进行总结和探索，才能逐步提高精细化管理水平。
参考文献：
【关键词】 高速公路建设 投资控制 方法
高速公路项是国家重要的基础设施之一，在推动经济发展方面发挥着不可替代的作用。随着我国经济发展速度持续增长，高速公路建设迅速发展。由于高速公路施工项目具有规模大、投资额大的特点，因此，在公路建设的施工中，投资问题就显得尤其重要。
1. 导致投资失控的原因分析
我国高速公路在建设项目管理中能严格履行项目基本建设程序，但在管理控制过程中存在管理深度不够、精细化程度不足等问题，如勘察设计深度不够、变更投资大幅增加等，导致概算总额不足等投资问题。
1.1 对影响投资的主要因素考虑不足，导致概算投资额不足
设计阶段经审批通过的初步设计总概算即为控制建设项目投资的最高限额，然而高速公路项目建设周期长，受征地拆迁、社会经济形势等方面影响因素多，导致概算投资额不足成为最为突出的原因。近年来，受全球金融危机影响，通货膨胀导致人、材、物价格大幅上涨，概算中没有合理预留涨价预备费，是投资额不足的表现之一。高速公路建设用地多采用划拨方式，国家征地拆迁政策不断调整，补偿标准也不断提高，征迁工作难度大，拖期时间长，不同性质的土地、房屋、杆线等各地补偿标准不一，预估的征地拆迁费用不准确，由此造成的概算投资额严重不足，导致投资控制不能有的放矢。受征地拆迁拖期影响，实际建设期往往比审批的建设期要长，建设期贷款利息随建设期的延长而大幅增加，由此导致实际投资额比概算投资额高。
1.2 勘察设计深度不够，设计审查不严
勘察设计阶段虽然进行公开招标选择勘察设计单位，但对勘察设计成果审查不到位。勘察过程中未按照选址勘察、初步勘察、详细勘察三阶段开展工作，勘察结果作为设计方案基础资料的可靠性和深度不足，导致实际现场地形、地质构造、岩性等与地勘设计严重不符，也就不能满足各阶段设计的要求，对各阶段勘察设计成果没有进行严格审查，结果势必造成设计文件不能有效指导施工，由此导致工程变更、索赔问题不断出现，增加费用高，对投资控制造成很大影响。
1.3 管理过程精细化程度不足
在项目实施过程中，对工程投资控制的团队力量不足，既要懂技术又要懂经济的人员相对较少，在项目投资控制过程中对工程计量、款项支付、变更审批、现场签证、价差调整、工程索赔等精细化管理程度不足，存在管理不到位，管理漏洞，造成投资费用流失严重。
2. 加强高速公路项目投资控制方法及措施
2.1 以设计阶段为重点的全过程投资控制
高速公路建设项目全过程投资就是在项目进行过程中的各个阶段，把项目投资控制在批准的投资限额以内，以保证项目投资管理目标的实现，以求在整个项目中能够综合使用人力、物力和财力，取得较好的投资效益和社会效益。
投资控制的关键在于项目的决策和设计阶段，而一旦投资决策后，控制投资的重点应放在设计阶段。初步设计阶段对投资的影响约为 20%，技术设计阶段对投资的影响约为40%，施工图设计准备阶段对投资的影响约为25%，故设计阶段控制投资是最有效的方法，应加强对以下设计工作的管理：
2.1.1 对勘察设计单位资质进行核查，不得转包或者违法分包承接勘察设计业务。
2.1.2 严格对初步设计、技术设计、施工图设计各阶段勘察设计文件进行审查，必须满足各设计阶段的要求。
2.1.3 加强工程设计管理，建设项目业主组，建设设计管理机构，负责工程设计管理并聘请专家或咨询公司协助其进行设计管理或委托专业咨询公司进行设计管理。
2.1.4 要求设计单位积极推行“限额设计”制度，通过此途径有效控制整个项目的投资，而且还可以确保重点项目重点分项的资金投入。
2.1.5 重视多方案比较，多方案比较是衡量其经济性、实用性、可行性的有效手段。不能只对重点工程的重点分项进行方案比较，而忽略了其它分项的比较。
2.2 采取多方面措施对投资目标进行动态控制
在高速公路建设项目投资过程中的各个阶段，经常地、定期或不定期的将投资的实际值与相应的计划值进行比较，若发现目标实际值偏离计划值则采取纠偏措施，应当从组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等多个方面随时纠正发生的偏差，保证投资目标尽可能地实现。
组织上组建优质高效的项目管理班子，落实管理责任，要求每一个管理者都要尽职尽责，严格执行工作流程，促使组织管理程序高效有序运转；技术上严格控制设计变更，深入技术领域研究节约投资的可能性；经济上实行投资目标责任制，严格各项费用的审批和支付，采取对节约投资的有力奖励措施；合同上选择有利的承发包模式和合同类型，拟定合同条款，回避或减少投资控制风险，合理控制投资。
2.3 实施全过程跟踪审计，加强投资内部管理制度
某省高速公路项目全面推行“全过程跟踪审计”管理，从项目立项、建设到竣工全过程进行跟踪审计，对高速公路建设起到了有效监督的作用，不但控制建设成本、节约建设资金，而且通过全过程控制促进项目业主加强管理，完善内部管理制度，加强主动控制，以事前、事中控制为重点，及时有效地纠正存在的隐患问题，提高工程投资效益，提高管理水平。
2.4 加强项目管理的精细化，提高投资控制管理水平
精细化管理，它是一种管理理念和管理技术，通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。通过分析研究项目建设过程中的每个具体细节，制定分项工程各环节精细化管理的目标、标准、任务、流程，提出项目建设管理目标和管理要求，明确各部门、各岗位、各环节、各工序的岗位职责和责任主体，建立健全精细化管理体系。
在高速公路建设管理过程中，建设项目业主以及勘察、设计、施工、监理、科研、试验检测等从业单位要吸收国内外先进技术、经验及建设成果，总结公路建设经验，树立精细化管理理念，进一步优化项目管理方案，制定精细化管理具体实施细则，从实施重点关键环节精细化管理入手，逐步实施项目整体的全过程无缝隙管理，最终健全高速公路项目精细化管理体系。随着高速公路项目精细化管理体系的形成，项目管理精细化程度将得到提高，项目投资控制更加规范化、程序化、系统化，项目投资控制精细化管理水平将不断提升。
结语
总之，高速公路建设项目的投资控制是一项复杂的、系统的管理工作。投资控制的方法也在不断的发展、完善，加强全方位、全过程的投资管理，加强内部控制制度建设，提高精细化管理水平，根据实际情况具体分析，采取主动控制，事前、事中控制，从组织、技术、经济、合同措施多方面进行动态控制，是有效控制的主要方法和措施，以最少的投资为国家基础设施建设创造最大的效益。
参考文献：
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[3] 方向.高速公路建设项目投资控制分析[J]. 现代商业. 2010（30）.
[4] 严景宁，邹坦.浅析工程建设项目的投资控制[J]. 工程建设与设计. 2004（04）.
关键词：建筑项目；施工；
近年来，我国建筑行业蓬勃发展，建筑市场竞争日益激烈，建筑项目施工企业想要获得更大的经济利润，必须做好建筑项目施工中的精细化管理，采用精细化管理理念，加强建筑项目施工中各个环节的管理，降低管理成本，全面提高建筑项目施工管理水平，保障建筑项目施工质量，提高施工单位的经济效益和社会效益。
1 精细化管理的含义
现代化企业为了适应规模化和集约化生产方式，建立了精细化管理模式，精细化管理是一种个性化、规范化、科学化的管理模式，是一种文化和理念，基于常规管理方法，引入更深的管理模式和思想，最大限度地降低管理成本，提高资源利用率。精细化管理的具体含义是四细五精，即细化管理制度落实、细化具体的管理工作、细化岗位和职能、细分对象以及精密、精通、精品、精髓、精华[1]。建筑项目施工精细化管理最主要的特点是重效果、重质量、重落实、重具体、重基础、重过程、重细节，努力做好每一件事，精益求精。精细化管理不仅注重细节，更要做透、做深、做实、做好，树立求真务实、追求卓越的科学态度，培养一丝不苟、精益求精的工作作用。
2 建筑项目施工中的精细化管理目标
建筑项目施工精细化管理的目标是全面贯彻落实“节约、耐久、和谐、环保、安全”的施工理念，以建筑合同为施工依据，严格按照我国建筑行业相关规程、规范、标准以及法律法规的基础上，构建建筑项目安全施工、施工质量、施工进度、施工管理等多方面的精细化管理体系。通过细化建筑项目施工的流程、任务、标准和目标，积极采取精细化管理措施，促进建筑项目施工的程序化、规范化和科学化发展，不断提高建筑项目施工质量和管理水平，打造建筑行业的精品项目工程。
3 建筑项目施工中的精细化管理措施
3.1 设立精细化管理机构
建筑项目施工单位应设立专门的精细化管理机构，以项目经理为主要负责人，项目工程师为质量管理人员，整个机构由测量、试验、设备、物资、计划、技术、质检等部门的主管组成，由建筑项目经理组织全面的质量监察，落实各项管理工作，建筑项目的每个施工队安排专门的质检人员，施工队的队长为质量管理小组长，每个施工班组的组长负责具体施工环节的管理工作，全面控制各个施工工序和施工班组的施工质量。
3.2 制定科学合理的管理制度
科学合理的管理制度是建筑项目施工单位顺利开展精细化管理工作的前提，因此应制定完善的施工管理制度、工程计量制度、质量监管制度、安全施工管理制度、人事档案管理制度等[2]，结合实际的建筑项目施工过程，积极完善和改进，将各项管理制度严格落实在每个人、每个岗位上，实现科学化、规范化的建筑项目施工管理。
3.3 严格落实责任制度
在建筑项目施工过程中，应严格落实责任制度，明确各个岗位、每个人的职责，要求项目经理、施工部门负责人以及各级主管部门签订责任书，强化建筑项目全体工作人员的责任意识，严格把关施工材料质量、材料配比、施工工序和施工工艺，严禁随意修改或者简化施工工序，明确建筑项目施工各个阶段的精细化管理内容，配置完善的基础设施和通畅的防护排水工程，制定切实可行的维修养护措施，保障建筑项目施工质量。
3.4 加强施工质量管理
首先，建筑项目施工单位在采购水泥、砂石、钢材等施工材料时，应仔细检查施工材料的检验证、合格正和出厂证，在施工现场做好材料的抽样检查，及时将质量不合格的施工材料清理出施工现场，严禁使用质量不合格的施工材料。其次，在建筑项目施工过程中，经营、材料、工程等各个部门都必须各司其职，部门之间加强沟通交流，严格控制混凝土、钢材、分包钢筋等材料的领用量，减少材料浪费，在钢结构加工制造过程中，尽量降低钢材消耗系数。再次，建筑工程项目施工单位应加强施工质量监管力度，按照精细化管理制度、项目施工质量检测标准、项目施工流程以及施工技术管理规范，加强建筑项目各分包工程和分项工程的质量管理，严格落实建筑项目交验制度、质量检测制度和项目开工审核制度。最后，严格落实质量自检制度，在建筑项目施工过程中，每个班组施工结束后，由施工班组进行自检，每周还要由项目负责人检查一次，定期组织项目施工质量总结和讨论大会，结合不同施工班组的具体情况，做好建筑项目施工质量等级评定，规范施工人员和技术人员的操作，建筑项目先由质量检测人员进行检查，然后由项目工程师复检，最后施工结束后由监理人员验收。
3.5 加强施工进度控制
建筑项目施工应坚持计划性管理，细化目标责任，将每个阶段的施工计划分解到各个施工环节，层层下达施工计划，按照建筑项目合同规定的工期，分解为周计划、月计划、年计划。
3.6 加强预警管理
首先，做好建筑项目难点和重点分析，例如，分析建筑项目施工中的高空作业、交叉作业等特种作业；地面施工的障碍物；施工作业面、施工现场地质情况等。其次，根据建筑项目合同和招投标文件，合理组织施工设计，确定桩基施工、土建施工、钢筋混凝土结构安装、土建项目施工、验收等关键日程[3]。最后，做好建筑项目施工风险分析：其一，安全风险，根据建筑项目施工基坑、挖方、地下管线等情况，做好安全施工的技术预案；其二，运营风险，由于建筑项目施工环境、安全、质量管理要求，导致相关安装费用和施工成本增加，建筑项目施工单位应加强分包管理，选择有实力、成本低廉、施工水平高、有资质的施工队伍，最大限度降低建筑项目施工成本；其三，合同风险，由于设计人员专业技术水平较低，采用过高的施工设计标准，造成建筑项目施工成本增加，建筑项目施工单位在施工之前，应做好施工现场实地勘察，制定切实可行的施工组织方案，保障建筑项目施工质量，加快施工进度，提高建筑项目的经济效益。
4 结束语
建筑项目施工中的精细化管理应结合建筑项目施工的实际情况，细化施工内容和施工工序，完善精细化管理制度，实现施工质量、施工进度、施工成本等方面管理和控制，在保障施工质量的基础上，最大限度降低项目施工成本。
