时间：2023-06-04 10:49:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目费用管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 ERP； 项目预算管理； 寿险公司
根据保监会网站公布的信息，截至2011年12月31日纳入统计保费收入的人身险公司共有61家，2011年原保费收入不超过100亿元的公司为51家，占比为83.6%，年度总原保费收入为1 077亿元，占全部人身险公司原保费收入的11.3%。这一批数量占大多数，市场份额少的公司就是所谓的中小型寿险公司。这些公司一方面要接受国家对金融体系企业的严格监管，这种监管包括对各种经营财务等信息的披露，也包括现场和非现场监管的要求，这需要企业拥有较为完备的核心业务信息、财务信息、流程监控信息系统的支持，而ERP的应用是可以满足这种信息提取的需要；另一方面数量众多的中小型寿险公司在仅拥有10%左右市场份额的情况下要生存发展，直接面临大型寿险公司的挤压和渠道合作的困难，要推动产品销售，成本控制上压力巨大，迫切需要采用合理的管理方法降低成本，提高资源利用效率。正是在外部监管和内部管理的需求下，即使年度原保费收入只有数亿元的寿险公司，也配备了有ERP功能的软件，这其中以Oracle电子商务套件居多；其次是SAP、SUN等。
从现有角度来看，ERP以网络信息技术为基础，将企业的信息流、物流、资金流进行集成化、系统化，提升企业的管理效率，促进资源的优化配置。ERP在企业运用中，在诸多方面可以将预算管理融入ERP，进而实现费用预算的项目化管理，本文称之为费用的项目预算管理。其表现有两个方面：一是管理思想上具有一致性，ERP和预算管理都是为了通过有效的管理，将一定期间的有限资源合理配置，实现企业的战略目标，而ERP正是提供了这样一种管理平台；二是信息技术的发展，在软件技术上实现了符合多角度的管理需求的流程，国际上和国内数家实力雄厚的公司开发出适合寿险公司的核心业务、财务、流程管理模块的ERP系统，在硬件上网络快速发展、服务器和数据库提供了强大的跨区域、多用户支持。但现阶段，我国中小型寿险公司管理上的短板是预算编制部门规划能力不强，更难以对项目预算作出有效规划，在认识上难以突破传统科目预算的限制。据笔者在江苏省中小型寿险公司中的调查，项目预算额度也只是覆盖固定费用预算的不到50%。运用ERP进行项目预算管理，可以起到以下作用：
（一）实现对管理需求的快速响应
传统方式人工或邮件传递、预算编制管理人员通过表格汇总整理，这些信息搜集费时而且准确性较差。在这种模式下，预算的编制、控制分散在公司的各层级、各责任中心，在寿险公司这种体现比一般企业更甚。寿险公司纵向机构设置和我国政府的行政层级类似，总公司在各省设立省分公司、在地市设立中心支公司、在区县设立支公司或营销服务部，各机构横向又分各部门。有了ERP的项目预算管理后，各责任中心的项目可以进行多维度、交互即时汇总，横向的可以按项目类别、责任中心类别汇总，纵向可以按期间、费用属性、业务类别汇总等。这些数据在不同角度的即时处理，可以使管理层快速得到需要的信息，从而从容应对内外部经营环境的变化。
（二）实现了资源共享和保证目标一致性
实现ERP管理后，这些信息系统具有的资源共享功能，能够在得到授权的层级共享，由于平台和信息完全一致，避免了决策的相互冲突和加强了行动的协同性。正是这些标准化功能和符合管理需要的开放性，使各部门在利用有限资源实现企业目标上具有一致性。
（三）使困难的事前、事中控制成为现实
传统方式的项目预算管理，要做到事前控制，不仅花费精力大，而且管理人员面对大量的数据和其他信息，忙于检查、复核，从中提取有效信息的速度慢，所以众多中小型寿险公司的管理上，往往因此而舍弃了这一步骤。预算管理人员在事中控制上因不能掌握足够的信息而流于形式。由于在事前、事中控制的前置没有完善，在一定程度上增加了决策错误的风险和资源的无效耗费。ERP提供了信息化集成的最佳方案，以价值链为基础，将企业的人力、资金、信息进行有效整合，为企业管理层制定、落实行动方案提供了有效支撑。
二、利用ERP实施项目预算管理的准备工作
项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。它强调了目标具体、资源有限、时长特定、综合协调，对企业的资源利用实施项目化管理具有天然的优势，也是预算管理的本质要求。从管理上看，改变费用预算按科目分类的思路，项目预算是按照经济事项的类别来分类，这样费用管理和业务逻辑体现了明显的关联性，反映了某项业务的投入和价值贡献关系，这些经济事项可以是寿险公司的产品开发、理赔勘察、客户服务、渠道开拓、税务事项等。从技术上看，从传统方式下的Excel表格等工具编制项目预算，到利用ERP系统编制，这一转变，将各责任中心对项目工作规划的具体内容在系统管理上具体化，不仅体现为预算额度，而且有递进关系的行动步骤。利用ERP实现预算管理要做到：
(一)再定义研发费用，实现生产与研发活动的合理分离
原有机械制造企业对研究开发活动一直没有给出评价标准和费用归集标准，对研发活动中的人工、设备折旧等未计入研发费用科目，不符合研发活动与生产财务相分离的原则。通过再定义，DFGL公司研发费用概念扩大至项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用，包括：人员费用、能源材料费、试验外协费、新产品试制费、技术引进费、差旅费、会议费、技术图书资料费、资料翻译费、研发成果的论证、评审、验收费用和其他相关费用。
(二)科学再造业务流程，实现按项目管理研发费用
调整组织管理模式，成立跨部门的项目组，将技术部门、车间、分公司等部门的技术岗位纳入研发体系。这种模式调动了各个部门的技术力量和资源协助，提高了各个部门的分工协作效率。建立项目制下的预算申报、结算、月度（季度）工作人员时间、设备使用时间申报机制。按照先预算再业务后核算的流程，重塑研发费用流程，一举颠覆原有的财务年终或年末时，按已经核算记账的结果，花费大量人力、物力去从不同部门、不同科目中寻找相关的研发费用的流程。
(三)科学构建研发费用会计核算体系
不断完善项目预算、决算的财务核算体系，财务部按项目费用明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用SAP软件的项目辅助核算功能，对公司承担的各项目进行单独核算。项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对费用进行定期反馈，加强经费开支的监督与控制。原计入管理费用中符合研发费用定义的工资、差旅、设备折旧等费用先通过“研发支出”科目核算，按季度调整计入“研究开发费用”科目下，解决研发投入核算问题。
二、体系介绍
(一)以项目为基础的专账管理制度
研发属于动态作业，整个流程横跨多个部门，DFGL公司以项目为基础，通过“研发支出”科目，按研发项目设立台账，实行专账管理，同时按照规定项目准确归集填写年度各项研发费用实际发生金额。在一个年度内进行多个研发项目的，按照不同项目分别归集研发费用额。
(二)再造研发费用管理流程
年底组织召开次年度工作目标沟通会，对预算执行情况进行总结性分析，按集团下达给公司的关键绩效指标，研讨下一年度的费用指标，提出重点项目和重点工作。沟通会后，各研发部门组织申报科研项目（含延续项目），并将科研项目分为新产品开发、科研项目等类别。研发项目管理实行项目负责人制，项目负责人申报科研项目前，在项目计划书中明确项目进度、经费预算和交付成果。对经审核通过立项的项目，汇总研发费用专项预算，连同其他部门费用预算及资本性支出预算一并形成预算草案。加强项目执行中的沟通与协作，规范费用管理。技术管理部对研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对研发费用进行核算；技术管理部及时提供项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算明细等，对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部依据技术管理部提供的相关信息，按项目建立明细辅助账进行费用核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。采取点对点的对接服务方式(固定财务人员服务对应技术中心、工艺部、材料研究所等业务部门)，并通过技术管理部的桥梁、接口作用，深化研发和财务之间的互动。项目预算执行分析。为帮助研发部门掌握预算的执行进度，通过在SAP中建立订单，利用项目管理功能对费用进行单独管理，方便按不同项目进行追踪、查询。
三、研发费用管理体系建设效果
通过规范研发费用的管理，建立健全了会计核算体系，规避了税务风险，大大提高了公司的价值管理水平。
(一)连年降低运营成本，效益贡献显著整个“十一五”期间，公司研发费用加计扣除抵免企业所得税6000多万元，为实现高效益奠定了坚实基础。
(二)有效改善经济增加值计算结果，公司价值得到合理体现建立了一套完整的研发费用会计核算体系，有效解决了研发经费归集与核算存在的问题，研发费用在报表上得以体现，顺利实现了经营业绩考核办法的过渡实施。
(三)建立了一套系统而灵活的研发管理流程，提升了自主创新水平和自主开发能力通过研发费用管理体系的建设，包括预算编制、业务报表、人员管理、会计核算四大类流程及相应的操作规范和说明，将费用管理扩展到研发活动生命周期全过程、延伸到价值链形成全过程，使研发活动从论证立项阶段开始直到结题为止、从材料组织开始到完工报交为止，都被费用管理所覆盖，支持着公司自主创新水平和自主开发能力的提升。
【关键词】海外石油企业；采购成本；成本控制
采办工作是企业经营过程中不可或缺的重要环节，采办成本占海外石油企业作业成本比重非常之高。以2014年为例，在中国石化哥伦比亚公司（以下简称哥伦比亚公司），通过采办活动获得的物资、服务等成本占到了公司当年操作费用的60%。在保证质量的前提下，控制采办成本、节约资金占用、提升采办效率对提升海外石油企业利润空间影响巨大。为了压缩成本、提升利润空间，企业改变采办理念，提升采办管理，最终压缩采办成本势在必行。
一、中国石化哥伦比亚公司采办管理的现状
1.公司采办的职能与地位
哥伦比亚公司采办部门的主要职责是：按照公司工作计划编制采办计划，依照采办计划对所需物资设备、工程服务进行招标采购，采办合同签约，采购来生产物资存放管理，采购过程中的物流管理，采办团队建设、制度制定及其他相关职能。
哥伦比亚公司采办工作的全部活动就是取得公司在勘探开发、生产作业和油田设施建设等所必需的物资材料和服务，动用资金量大，对公司成本影响突出。采办部门在公司内部决策和发展战略中具有极其重要的作用，成为除公司生产、运营以外的第三大主要经营管理活动。它对于降低生产成本、增加公司效益、提升公司价值有着极其重要的战略地位和作用。
2.公司采办管理理念
哥伦比亚公司的采办管理理念是：物资及服务质量优先，压缩采办成本，提升经济效益，学习先进经验，应用先进技术，不断提升采办管理水平，逐步完善公司采办团队、采办制度，形成公司自身采办资源，加强采办内部控制建设，坚决杜绝违规违纪。
哥伦比亚公司的前身是一家私人风险勘探公司，中国石化从该公司收购了其部分资产后形成了中国石化哥伦比亚公司。原所有者的经营理念为资本运作，故原公司基本没有管理积淀，包括采办队伍、管理积淀。公司收购后，经过几年的不断学习与尝试，哥伦比亚公司的采购理念实时更新，采办成本持续降低，采办工作取得了很好的成绩。
二、采办管理中的难点分析
1.公司年度计划调整给采办工作带来的困难
公司经营计划是采办计划的基础，公司的生产经营计划有时会根据公司外部环境变化、实际执行情况等进行调整，公司经营计划的调整必然带来采办计划的调整。因为采办工作有采办周期，采办计划的调整势必会导致已进入采办程序的资源无法被充分利用，同时因留给安排新采办工作的时间较短，会使采办部门为完成采办工作需要充足的时间和生产运营需要物资尽快开始工作之间发生冲突。哥伦比亚公司的年度投资计划在每年5月份左右进行年中调整，如何既能迅速适应公司经营计划调整需求，又能控制采购成本上升，给采办工作带来了很多挑战。
2.当地物资匮乏、商业和物流业不发达给采办工作带来的困难
哥伦比亚公司是一家下属于中国石化的海外石油企业，其具体经营地点在哥伦比亚。哥伦比亚是一个以畜牧业和矿产开发为主的资源型国家，基础工业落后，商业及运输业欠发达，石油生产所需的原材料和设备全部依赖进口。在这种大环境下，处在哥伦比亚的石油作业公司常常面临着采办资源匮乏，采办周期长，供货难以及时的难题，直接增加了企业的经营成本，哥伦比亚公司也面临同样的问题。
3.需求规模较小，无法形成规模给采办工作带来的困难
哥伦比亚公司在哥伦比亚是一家小型石油公司，年度需求计划较小（需求总量上的原因），同时因为无法做到合理规划等原因（需求时间安排上的原因），会使采购无法形成规模、批量，一方面导致了采办工作无法及时完成；另一方面导致了采办成本的上升。以钻井为例，哥伦比亚公司的年度钻井计划为4口左右，且常常这些工作不是由同一家公司完成。这样有限的工作量在寻求服务商的招标中，只会有当地有限的队伍参加，因为考虑国际动迁费用的问题，其他国家的服务队伍是不会参加这么有限的工作量的招标的。这样就造成了招标方对服务商的选择面窄、议价能力弱的局面，这种对招标方不利的局面导致采购工作无法顺利完成、采购成本难以控制等诸多问题。
三、降低采办成本费用的途径分析
1.将公司长短期规划与采办计划有效结合
公司长远规划和年度计划是整个公司运营的方向，在编制公司长期规划和年度计划时，邀请采办部门人员参加，让采办人员了解公司规划和年度计划的细节，并就公司规划及年度计划中的物资储备和采办问题提出相关意见。这样可以让采办部门综合了解公司长远规划，在公司长远规划下制定相应的长期采办计划，提前开始信息收集，市场调查，详细规划等工作。公司规划和年度计划调整时，也要邀请采办人员参加，对计划调整和采办工作及采办计划影响作出分析和评估，综合对比已完成、已进入采办程序的采办工作调整形成的成本及因公司计划调整产生的仓促采购形成的额外成本和计划调整后新项目尽快上产形成的效益，从公司整体效益最大化的立足点出发，寻找成本和效益的最佳结合点。哥伦比亚公司充分认识到了公司计划和采办工作的紧密性，采办部门经理参与公司计划的制定及调整，从采办角度出发，仔细评估物资及服务需求是否可及时到位、是否经济，有效保证公司计划的有效实施，成本经济。公司计划和采办计划结合好了，可以在从源头上避免资源浪费，节约成本。
2.有效利用采办策略压缩采办成本
采购物资的价格是由市场供需决定的，物资采购价格是采购成本的主要部分，充分分析市场动态，了解物资供应和需求情况，针对不同的供需情况采取不同的采购策略，可以在很大程度上压缩采办成本。综合分析市场供求关系，一共有三种情况，供大于求、供不应求和供求相对平衡。对于供大于求的物资，因为企业处于买方市场，价格、货源充足情况等都对公司采办工作有利，要充分利用供应商之间的激烈竞争，多争取对公司有利的采购条件，在保证质量的情况下尽可能多地压缩采购成本。对于供不应求的物资，企业处于卖方市场，卖方占主导地位，要培养和供应商之间的良好关系，选择几家供货商作为长期合作伙伴，一方面可以保证货源，同时也可以保证采购相同的物资成本不至于太高。对于供求相对平衡的物资，在对物资价格做充分的调查后，在市场中公开招标获取相应物资。
另外，采办人员可以利用物资和服务价格的走势预期控制采购成本。市场价格的走势可分为上涨、相对无变动或下跌，针对不同价格预期采取不同策略。在可以提前筹备的情况下，预期物价上涨时，公司应提前安排采购，锁定价格，签署采购合同，防止物价上涨的额外支出。反之，在预期价格下跌时，可以考虑在不影响生产的情况下，向后顺延采购时间，从价格下降中获利，同时可以减少资金占用成本。在价格相对平稳时，尽量滞后采购，节约资金占用成本。
3.优化供应商管理，建立与供应商的长期合作关系，互惠共赢
供应商的管理可以划分为供应商选择和供应商关系管理两个部分。对供应商的选择要建立准入评审制度，组织采购、法律、财务等部门，从经济、履约能力、信誉等方面评估供应商的资质，建立供应商档案，实时更新供应商档案，定期进行后续评估，保证供应商信息实时性。对供应商关系的管理，应使用激励与淘汰手段，形成互惠互利、合作共赢的关系。采购企业和供应商既相互斗争，又相互依存，在没有沟通一致的情况下，任何一方对价格等条件的改变都会破坏双方的长期合作关系。双方应相互信任，有效沟通，形成长期合作关系，并积极维护这种关系。如果采购企业给予供应商适当激励，采购企业就会得到供货效率、质量等方面的回报，同时双方的合作关系会更加牢固。在建立良好关系的同时，也要保证供应商之间的竞争性，任何物资都要保证有多个供应商可选择，以避免仓促另寻合作伙伴产生的成本。
4.改善采办流程、提升工作效率
在采办部门内部，完善的采购制度及流程，是采购工作顺利运行的保障，同时也能避免工作无法有效衔接产生的一些额外成本。公司采办制度中应明确规定：采购计划的编制程序、审批程序，计划执行过程监督和计划执行结果评估；采购申请及审批程序，明确相关部门或人员的职责和权限；选择采购方式的条件，解决采取何种采购方式的问题；采购定价机制，确定合理的采购价格；采购合同签订程序，明确双方权利、义务及违约责任；验收入库程序，明确验收方式及验收责任，出具验收证明；货款及预付款支付程序，明确付款审核责任及权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等无误后，按照合同约定及时支付。同时，定期或不定期检查采办制度规定是否有效执行，对执行中发现的问题及时调整，保证采办流程高效运行。
在整个公司范围内，各项采购任务需要各部门相互分工协作，彼此配合，才能顺利完成。公司各部门应有明确的部门职责分工，明确界定用户部门与采办部门在采购过程中的职责及责任，尤其应明确在一些业务交叉点上的职责划分，提高企业整体的管理工作效率，杜绝部门之间相互推诿扯皮。公司内部各部门顺利分工协作，各部门工作顺利开展，公司整体的运行效率就会提升，各部门内耗的成本就会减少。
5.完善采办、库存等信息管理、避免重复采购
公司应建立良好的信息管理系统，保证各项采购信息能方便友好地被相关人员获得、采用，充分利用现有资源，综合统筹计划，可以避免重复采购、库存积压，降低资金占用成本。同时，通过信息管理系统，可以把整改采办业务涉及的各部门集合起来，整体权衡， 从公司利用最大化角度出发，压缩成本，提升公司整体效益。首先，在制定采购计划时，了解物资的库存情况，根据物资库存和新需求制定合理的采购计划。其次，将采购计划和实时更新的物资库存情况上载到信息系统，编制物资申购单的人员和审批申购单的人员在提交采购申请和审批时应核对采购计划、需求情况及库存情况，库存可以满足需求的情况下不予进入采办程序。最后，通过信息系统及时监督各种物资的库存、采购、使用情况，定期分析，根据分析结果修正采办计划和采办工作，形成管理的闭环。
参考文献：
[1]周显文、谭汉荣∶《降低油田化学品采购成本浅谈》，财会通讯，2009（06）.
[2]罗云、周康、王力尚、马文龙：《国际工程材料采购中的成本控制与分包商/供应商管理》，施工技术，2013（06）.
1.1BT投融资模式的概念
BT(Build-Transfer)即建设-移交，是一种由BOT模式演变而来的工程建设项目投融资模式，以政府为主导，是政府为吸引国内外资金投资于公益性或基础设施建设项目，采用招投标的方式，确定建设项目的BT方，在合同约定的时间内，由BT方负责建设项目的资金筹措、设计施工、设备及材料采购，并承担一定的风险，待工程完工竣工验收合格后，政府再以事先合同约定的价款回购该工程项目的一种建设投资融资模式。
1.2BT模式下工程项目特点
BT模式一般适用于非经营性的建设项目，比如公共基础设施。这类工程项目具有投资规模大、建设周期长、技术复杂的特点；牵涉的环节复杂、范围广，包括项目立项、准备、可行性研究、招标、谈判、签署合同、建设、移交等阶段，同时涉及政府许可、手续审批及政府担保等环节；涉及利益相关者众多，包括政府主管部门、建设单位、施工单位、设计单位、银行（金融机构）、监理单位、独立的第三方项目管理单位以及造价咨询单位等，关系复杂，协调难度较大。
2BT项目全寿命周期费用管理存在的问题
2.1BT项目的全寿命周期及费用
工程项目全寿命周期费用管理(LCCM)是指在工程项目整个寿命周期，包括项目建设前期、建设期、移交、运营维护期、翻新或报废回收期等阶段实施费用管理，使得总费用最小的管理方法、。BT项目全寿命周期包括项目审批立项、项目可行性研究阶段、BT方招投标、投融资阶段、勘察设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、项目回购阶段及运营维护阶段等。
2.2BT项目费用管理存在的问题
2.2.1前期策划借鉴经验少
BT模式作为新型建设投融资模式，在我国建设工程项目领域应用的时间较短，类似工程较少，借鉴经验不充足，前期策划大多按照普通模式下类似工程项目的策划方法，对BT模式下的工程项目进行策划，缺乏可靠的依据。
2.2.2缺乏详细的设计和评估，初步概预算模糊
由于缺乏实体性工程作为参照依据，项目的初步设计和初步概预算较为模糊，不可预见的风险因素多，如政治风险、经济风险、经营风险、技术风险、融资风险、市场风险等，造成工程项目投资融资风险较大，增加了建设项目的投融资费用和不可预见费用。
2.2.3项目利益相关者众多，协调费用巨大
BT模式下的工程项目投资规模大、建设周期长、技术复杂，涉及的利益相关者众多，各利益相关者之间相互博弈，涉及的范围广，协调费用巨大。项目投资回收期长、实施障碍多、技术复杂、涉及政府许可、审批及外汇担保，增加了BT项目的融资成本。
2.2.4建设单位融资费用巨大
BT项目融资费用一般指企业向外部融资产生的筹资费用，包括贷款利息、担保费（担保贷款）、银行手续费、投资方自有资金的成本。由于基础设施等公益性建设项目的投资收益较低，投资风险大，这必然会增加建设方的投资融资费用，进而增加工程项目成本。
2.2.5施工过程中成本控制困难，容易忽视合同管理
BT工程项目较为复杂，涉及的工程变更较多，现场签证变更不可避免，成本控制困难。BT项目涉及的利益相关者众多，签证管理漏洞较多，受到人为主观因素的影响较多，争议较多，在工程施工过程中，经常不按照合同约定的方式方法处理工程变更和索赔，且标准不明确，不利于工程成本控制。
2.2.6财政紧张，无法按期回购工程项目
政府财政紧张等因素导致建设项目无法按期回购，势必增加建设单位融资费用，造成建设单位资金困难，影响政府信誉，建设单位必然会提出索赔，间接增加工程项目的成本。
2.2.7运营管理不善，维护费用较高
BT项目一般为政府投资的公益性基础设施，项目回购之后，由于缺乏专门的机构负责项目的运营管理和维护，一般存在着经营不善、效率低下、设施闲置、维护费用过高等问题，达不到该项目最初立项时的目标，难以称之为一个成功的项目。
3BT模式下工程项目全寿命周期费用管理案
例———某省文化艺术中心BT项目某省文化艺术中心（大剧院）BT项目，经过政府审批立项，充分论证后，通过招标的方式引入独立的第三方负责项目的管理，确定由山东某建设项目管理有限公司负责建设项目管理，由上海现代工程咨询有限公司负责设计管理，通过严格招标的方式，确立了实力雄厚的中国建筑股份有限公司作为该项目的BT承建方。在工程立项及前期策划阶段，经过严格的专家论证和项目可行性论证，在方案选择及设计阶段，邀请国内外知名的设计单位对该工程进行了设计，在满足使用功能的前提下，最大限度地降低工程成本，并对可能的工程设计变更做出预测。在项目融资阶段，成立专门的融资单位，政府提供担保，发挥政府的管理职能作用，最大限度地降低了工程项目融资费用。在编制初步预算中，充分考虑国内外同类型项目及市场价格，确定了较为准确的初步概预算，为招标提供了价款参照依据。在建设过程中，引入了第三方项目管理公司负责项目管理，实行全过程监管和成本控制。在项目运营维护阶段，引入市场竞争机制，成立专门的项目运行公司，负责公司日常运营和维护，降低运营成本和维护费用。针对运营阶段的物业管理，聘请了业内知名的物业管理公司，提高了物业水平和服务质量，降低了物业费用。
4BT模式下全寿命周期费用管理的方法
4.1项目审批立项阶段，严格审批
BT项目的特征决定了工程项目投资巨大，存在很大的投资融资风险，在项目立项的过程涉及到的工程成本概念模糊。在建设项目审批的过程中，需加强监管，规范完善管理机制，并严格审批程序，量力而行实施BT项目建设，避免盲目扩张带来的资金及政府信用风险。
4.2项目可研阶段，做好项目前期准备工作，引入独立第三方单位
BT建设项目需在前期做好充分的准备工作，在充分收集资料和实地考察的基础上，项目业主可以从项目可行性论证、方案优化选择、初步设计、施工图设计等方面来着手，控制建设项目的总造价。在优化设计方案、强化政府监督的基础上，引入独立第三方建设项目管理公司，对工程项目全过程实施管理，降低建设成本。
4.3招标阶段，做好招标策划
在项目立项之后，应当委托具有相应资质的招投标机构负责整个项目的招标工作，编制详细的招标方案，确定合理的招标方式，严格按照招投标的有关规定执行，加大对招投标过程中的政府监管力度，确保招标工作公平、公正、公开，选择有实力的总承包商。
4.4BT方确定和项目融资阶段，要严格选择BT建设单位，同时要为建设单位融资提供担保
BT项目的建设单位要有雄厚的资金实力、强大的融资能力以及良好的施工组织协调能力，能够合理地组织施工，在约定的合同时间内保质保量完成工程项目。在融资的过程中，要为建设单位适时适度地提供担保，以降低建设单位的工程项目融资成本，从而降低工程项目总的建设成本。
4.5项目实施阶段，实施全过程成本控制
应将成本控制的观念贯穿于BT项目的整个实施过程，这样才能使投资方在满足项目要求的基础上，最大化地降低工程成本。在项目实施阶段要重视成本控制，加强对市场价格、利率的预测和分析，同时对投资成本进行动态管理，合理确定投资成本控制目标。
4.6项目竣工验收阶段，加强政府监管
基础设施建设涉及社会公共利益和社会安全，对BT模式项目竣工验收，要做好充分的监管，确保各种与工程有关的资料的齐全，保证签证索赔资料有据可依，保证工程结算价格控制在设计概算以内，对重大变更的工程量及费用，要经过严格论证和计算，以达到全寿命周期内费用最低的目的。
4.7改善项目运作方式，降低运营维护费用
Abstract: At present, based on considerations of energy strategy, the domestic LNG Construction project spring up. This paper describes the project life-cycle cost management theory and the condition of the LNG industry, focuses on the application of project life cycle cost management theory in the LNG projects at different stages, and studys how to use this theory can achieve the lowest cost in whole life cycle.
关键词: 费用管理;全寿命周期;LNG项目
Key words: cost management;whole life cycle;LNG project
中图分类号:TE8 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)23-0117-02
1全寿命周期费用管理的理论基础
工程项目全寿命周期管理起源于英国人A.Gordon在1964年提出的“全寿命周期成本管理”理论[1]。对工程项目而言,其前期决策、勘察设计、施工、使用维修乃至拆除等各个阶段的管理相互关联而又相互制约,构成一个全寿命管理系统。工程项目的一次造价和使用期间运行费用、维修费用、更新改造费用等构成经济学家所称的“全寿命费用”。项目建成的后期投入与一次造价的比例随不同时期不同国家不同项目而异,但后期投入始终是非常可观的,尤其是工业项目。工程项目全寿命周期费用管理[2](Life Cycle Cost Management-LCCM)是一种实现工程项目全寿命周期,包括建设前期、工程设计与建设期、使用期、翻新与拆除期等阶段总费用最小化的方法。它是一种可审计跟踪的工程费用管理系统,借助一定的经济手段和计算方法,综合平衡建设成本和后期运营成本的关系,实现全寿命周期费用最低的目标,是项目成本控制非常重要一种方法。
2LNG项目的建设情况和特点
上海液化天然气项目一期工程接收站及输气管线项目建设地点位于上海国际航运中心洋山深水港区西门堂岛。上海LNG站线项目由LNG专用码头、LNG(Liquid Natural Gas)接收站、输气管线三部分组成[3],其核心功能为:用专用的LNG船把马来西亚的液态天然气运至上海,通过LNG专用码头接卸至接收站并在接收站进行气化形成气态的天然气,通过50多公里的高压输气管线输送到城市管网。项目建成后,上海将具有三大燃气供应来源。至2012年,上海LNG项目将供应天然气需求量的50%以上,同时承担了调峰和15天应急的作用。因此,安全性和稳定性是项目建设过程中方案比选的首要因素。同时,进口LNG到达下游用户的价格将等同于国际采购价+气化管输费。进口LNG的价格直接由国际市场决定,而气化管输费的高低则取决于项目建设投资和后期运营成本的大小。因此,在LNG项目建设过程中选用全寿命周期费用管理作为成本控制的手段,直接介入项目决策、设计阶段、招投标阶段以及施工的全过程,使建设成本和运营成本综合达到最低,对于降低天然气的用户价格是非常重要的。
3全寿命周期费用管理在LNG项目中的应用
全寿命周期费用管理理论贯穿了项目策划、方案设计、工程实施等关键环节,不仅很好地控制了项目的建设费用,同时也考虑了较低的运营成本。现就在LNG项目建设过程中如何运用全寿命周期费用管理方法,以达到全寿命周期费用最小化的目的进行举例说明,以期能给同行以启发。
3.1 项目策划阶段在投资决策阶段,应从多个可行方案中,选择全生命周期费用最小化的投资方案,以实现科学合理的投资决策。LNG的储罐选型就是在多个技术方案均可行的情况下,经过全寿命周期费用测算等经济比选后,选择了全寿命周期费用最小的混凝土全容罐。常见的LNG罐型主要有单容罐、双容罐、全容罐三种形式。单容罐、双容罐与全容罐相比罐本身的投资较低,建设周期较短;但是,因为单容罐、双容罐的设计压力和操作压力均较低,需要处理的BOG(Boiling of Gas)量相应增加较多,BOG压缩机及再冷凝器的处理能力也相应增加,卸料时蒸发气(BOG)不能利用罐自身的压力返回输送船,必须增加配置返回气风机。而全容罐采用9%镍钢内筒、9%镍钢或混凝土外筒和顶盖、底板,外筒或混凝土墙到内筒大约1到2m,可允许内筒里的LNG和气体向外筒泄漏。其设计最大压力300mbar,其允许的最大操作压力250mbar,设计最低温度-165℃。由于全容罐的外筒体可以承受内筒泄漏的LNG及其气体,不会向外界泄漏,一旦事故发生,对装置的控制和物料的输送仍然可以继续,这种状况可持续几周,直至设备停车。当采用混凝土顶盖(内悬挂铝顶板)时,安全性能会更好。因设计压力相对较高,在卸船时可利用罐内气体自身压力将蒸发气返回LNG船,省去了蒸发气(BOG)返回气风机的投资,并减少了操作费用。因此,就LNG罐及相应配套设备的投资比较,单容罐、双容罐反高于全容罐,其操作费用也大于全容罐。(见表1,均以全容罐的工程投资和运营成本为比较基准。)
3.2 设计阶段工程项目全寿命周期费用管理理论可以指导设计者系统、全面地从项目全生命周期出发, 综合考虑工程项目的建造费用和运营维护费用,从而实现更科学的工程设计方案、建筑材料和装备水平的选择,以便在确保质量和功能的前提下,实现降低项目全生命周期费用的目标。在设计阶段,要对全寿命周期成本进行分析和估算,考虑资金的时间价值,利用净现值法、年平均费用法等方法对不同设计方案下的建设成本和后期运营维护成本进行计算,选择全寿命周期成本最小化的方案。储罐基础形式的选择就是基于全寿命周期成本估算的结果。
LNG的储罐基础在初步设计阶段共有两种形式可供选择:架空式基础和坐基式基础。两者各有其特点:架空式基础需要在储罐的地基上打桩,将罐底架空,通过空气自然流动中和罐底外表面的低温,以免罐底过低的温度影响地基的稳定;因储罐罐位处为岩石,可直接将储罐基础坐落在岩石上,不需进行地基处理,但需要在储罐底部加设电加热装置,加热罐底,这种基础形式为坐基式储罐基础形式。两种基础形式的优缺点已有了定性描述,还需进一步进行定量计算以确定选用哪种基础形式。基于此,项目建设方根据投标人提供的架空式基础和坐基式基础的相关数据,对两种基础形式的储罐进行了全寿命周期费用测算。按照30年运营期和相关数据测算后,最终选用坐基式储罐基础形式。其理由如下:①因罐位处于岩石上,打桩不仅费用高,而且工期长。采用坐基式储罐基础,项目总工期缩短4个月,可提前投产,使项目投资尽早取得回报;②建设期贷款的周期缩短4个月,减少利息支出,更具有财务优势;③考虑30年的年运营费后,坐基式储罐基础全寿命周期费用的折现值仍低于架空式储罐基础120多万美元。
3.3 招投标阶段全寿命周期费用管理在招投标阶段的应用主要体现在两个方面,一是合同方式和承发包模式的选择上,根据项目的不同特点,选择不同的承发包模式。LNG接收站和海底管道因国内没有掌握相应的核心技术,采用了国际招标+EPC总承包的发包模式,即在FEED(Front End Engineering Design)设计的基础上,总承包商进行基本设计和详细设计,并把可施工性研究较早的考虑到设计中。投标人通过对招标文件的理解,在满足功能要求的前提下,通过应用价值工程,对设计方案进行优化组合,报出了较为合理的价格。二是在评标阶段,在评价技术标时,不仅要考虑建设方案,还应考虑未来的运营和维护方案,两者均优的方案才是最好的技术方案;在评价商务标时,评价的依据应该由原先的合理的建设成本最低变为合理的全寿命周期费用最低。LNG接收站BOG压缩机的评标过程就采用了全寿命周期费用最低做为商务评价的依据。
BOG压缩机通过技术评审后,迷宫式压缩机和活塞式压缩机技术性能均满足功能要求,迷宫式压缩机的优点是操作方便、运行维护费用低且基本没有工艺气和氮气的损耗;活塞式压缩机的优点是采购成本低。考虑到后期运营,不能仅根据设备的投标报价进行商务评审,还需要对设备进行全寿命周期费用评审方可最后定标。而设备全寿命周期费用=设备采购成本+运营期费用。按照30年运营期,并根据相关数据假定了活塞式压缩机的运行维护费,测算结果是迷宫式压缩机的全寿命周期费用的净现值(NPV)大于活塞式压缩机的全寿命周期费用净现值约1000万元人民币,故在技术参数均满足要求的条件下,最终选择了全寿命周期费用较低的活塞式压缩机。
3.4 施工阶段施工阶段是建设项目成型的最后阶段,也是关键阶段,所有的前期策划、设计成果均在该阶段得以实现。应强调科学管理的重要性,科学合理地评价施工组织设计方案和工程施工方案,实行质量、造价、工期的三大控制。注重事前控制,同时通过风险管理、合同管理、信息管理等措施来保证项目按预定工期、造价目标、优质地完成。此阶段必须严把质量关,发现问题要及时解决,尽量减少返工费用。在工期与质量相矛盾时,应首先抓好工程质量,因为工程质量的好坏会直接影响到工程建成后的运营使用,因此,在施工阶段不仅应做好工程的成本核算,更应注重工程质量。建设项目质量的高低,直接关系到项目的运行维护成本,同样也决定了项目的全寿命周期费用。
4总结
本文浅显地阐述了建设项目全寿命周期费用管理在LNG项目建设中的应用,也仅仅窥探到该理论的一角。全寿命周期费用管理其实是一种高屋建瓴的管理理念,它指导我们全面、整体而非局部地看待问题,同时也告诉我们项目不同阶段之间成本和费用的联系,每个阶段的决策均应慎重,均应考虑到对后续阶段费用的影响。只有把项目的各个阶段通盘考虑,才能真正做到全寿命周期费用最低。LNG项目已经建成投产,后期的运营维护和更新改造仍需不断运用全寿命周期费用管理理论,节约运行成本,不断降低项目的气化管输费用,降低老百姓的用气成本,把实惠真正留给老百姓,造福于社会。
参考文献:
[1]工程质量.2008.No.5(A).
关键词：工程项目；费用管理；问题分析
前言：
随着我国经济的不断发展，各行产业结构都在进行着积极的调整，以适应当今社会经济发展的需要，在工程项目建设方面，规模和投资的迅猛发展、结构功能的日益多元复杂、建设计划的不全面，导致工程项目费用失衡、风险加大的情况时有发生。所以，必须对企业工程项目的费用进行科学、高效的管理，严格控制各个潜在的风险因素，把风险系数降到最低，在此之上，才能获得项目的经济利益与社会利益的最大化。
一、基于合约事务的工程项目的费用管理基础理论
（一）工程项目的合约及合同管理
工程项目的合约是指交易的双方或多方对未来将要发生的带有交易性质的行为以口头或者书面两种形式所作出的可以约束各自权益和职责的承诺的行为。相对于招标和采购，从开始日到合约履行完毕为止卖方与买方在这段时间内的所有操作和活动过程都属于合约管理所包含在内的范围，包括催货、追踪，和相应的供货商管理等功能。
合同管理是指当事人为企业自身时，所具有的合同规定的一系列合法行为权力的统称，包括订立、变更、履行、转让、解除、终止等。合同的管理要具有系统性、整体性、动态性。
（二）工程项目的费用与管理
在实际施工过程中，因工程而产生的资源损耗的货币体现，统称为工程项目费用，它包括工程周期全阶段的各种耗费。工程项目费用的管理是在施工单位产生费用的过程中，在保证工程应有的质量、周期等合同规定的条件下，对生产经营活动所耗费的人力、物力，财力等进行合理的规划、指导、约束和监督。
（三）工程项目的费用与管理的意义
费用的控制在建设项目中非常重要。如果一家企业或是私人投资的资产项目，没有合理规划费用，超出了预算，那么在工程完成前，资金可能就已经花光，或者投资人破产，给企业造成不可估量的损失。如果建设项目的投资来自政府，过多的支出可能还会引来人民的舆论压力，影响政府的形象。简而言之，工程项目费用的管理就是要让大家有信心，使投资总量不变的情况下，还能够如期完成项目。
一般来说，工程项目的费用和管理可以充分反映出工程项目的工作质量。费用越少，就越能说明施工中人力消耗和物质消耗的节约。另外，对工程项目的管控还使项目经理的承包责任制能更好的推行。
二、工程项目费用管控现状及原因分析
在我国，工程项目费用的管控仍然是项目管理的薄弱一环。目前我国一些企业所采取的的仍然是传统的费用管控方法，它自身还存在着很多缺陷，越来越难以满足当下企业在市场上的竞争，很有必要对其进行改进和加强。合约事务的管理方式在现代工程项目费用管控当中的重要作用和地位已日益凸显，市场经济就是建立在合约经济的基础之上的，众多企业都要围绕合约来进行合作交流，通过履行合约来获得信任和利润。所以基于合约事务的项目费用管控就成了重要的组成部分。
（一）工程项目费用管控中的主要问题
从经营思想上来看，工程项目的很多管理人员和施工工人都缺少控制成本的意识，由于在实际施工过程中，各个不同种类的工程项目被分散在不同的区域内，企业的管理人员以利益最大化为主要目标，而不是以控制成本为目标，所以就无法对施工费用加以影响。
从组织管理上看，企业缺少一个专门的能承担责任并拥有应有权力费用管制部门。目前，我国大多数施工单位的管理方法是把费用管控和成本核算这两个重要任务交给财务部门负责。
（二）工程项目管控现状的原因
首先，没有正确理解项目费用的管理和控制。一直以来，施工单位只是短浅的认为费用管理和成本控制都是财务部门的工作，有的项目经理甚至直接把项目费用管控的重任归于财务主管或费用管理人员。其次，费用的管理和控制制度不够成熟。根据业界成熟的先例和责任制的要求，要想成本费用得到有效控制，必须把权力、责任和利益三者相互结合起来。
三、工程项目费用管控措施及分析
工程项目的费用管控是所有工程项目管理的核心环节，是决定企业发展的关键。施工费用分为直接和间接成本。除基于合约事务以外，还可以从多个方面来保证实现控制项目费用的目标。例如人工费、材料费、机械使用费及其他间接费的控制。
1人工费。通过建立严格的成绩考核制度、约束机制和奖罚措施来控制人工成本，合理安排工作岗位。
2材料费。在控制材料的成本时，要从最开始的采购环节开始，监督采购人员，防止，采购时要摸清市场行情，时常关注材料价格的波动。
3机械使用费。避免大材小用，合理安排器械，使施工具有持续性，避免设备的空闲，充分发挥机械的功能，提高使用率。
4其他间接费用。简化管理机构，减少多余的管理层级，合理分配管理权限和层次，建立一支精炼的、高效的项目管理团队，严格按照规定支出办公差旅费和其他费用；尽量多的使用旧材料和可循环使用的材料，节约管理费和设施费。
四、项目工程费用管理与合约事务
合同管理的形式使项目工程变得稳定、高效，其内容包括订立、变更、解除、终止等，而合同管理的手段则包括监督审查和控制，以下介绍了几种基于合约形式的具体内容和程序。通过这些可靠的合约，可以保证项目工程费用管制的有效性。
（一）申报程序
如果施工的进度由于合同上规定的原因受到影响，而且工程正处于工程施工计划的关键时期时，承包人可以依法要求延长工程的工期，但必须满足合同规定的条件，并按程序执行，否则不予延期。
（二）审批程序
1记录延期的事件并加以确认。在收到承包人要求延期的申报手续后，监理代表处派专人到现场仔细了解事件的前因后果等，对照承包人的记录，并对现场作出详细的记录，与承包人和项目有关人员进行共同确认。
2对申请的审查和评估。在收到承包人的申请后，监理代表处应在七天内完成审查和评估工作，并将审查结果报告到项目工作部和计划合约部。
（三）索赔申报与审批
1在发生索赔事件时，承包人要保存好当时的现场和自己的记录，作为索赔的凭证，并在事发的二十四小时内通知相关部门，并申请对记录的确认。
2索赔事件发生后二十一天内，将索赔意向通知到监理代表处和项目工作站。在事件结束后，承包人有二十一天的期限，必须以申请书的形式，提交到监理代表处，申请书中必须带有与索赔相关的详细资料。
（四）变更工程单价
在工程的单价需要变更时，承包人要提出书面的变更申请，这是变更单价的首要前提。关于单价的确定要遵循几个原则：
1合同清单中有相应单价的，要采用合同中规定的单价。2对于清单中没有相应单价，但物品功能相似的，可以参考相应的合同单价，以作为变更的工程单价。3合同清单中原来的项目已不合适，而且没有类似的细目单价时，应当按照规定以承包人的投标水平制定新的单价。
五、结语
工程项目费用的管理，需要以合约来作为基础，它需要每一个有责任感的人的参与，通过开展成本分析的活动，归纳各项信息，反映到主管部门，这样就能让企业的成本控制和测算进入一个良性循环当中。
参考文献：
[1]刘丽.工程项目费用风险分析与管理[J].辽宁省交通高等专科学校学报.2004，6（1）：39-41.
关键词：海上油田；开发项目计划；费用管理；联系
海上油田开发项目计划阶段属于项目的初期阶段，项目计划涉及海上油田开发模式的选择，而每一种开发模式所产生的费用均存在差异，当前海上油田开发过程中所采用的模式包括独立开发模式、依托开发模式、联合开发模式以及区域开发模式，但因当前石油储量有限，需要动用深水油气田和中小规模油气田，所以联合开发模式以及区域开发模式已成为海上油田开发模式之首选，这种模式能够对两个临近油田同时制定项目计划，从而减少开发费用，由此可见，海上油田开发项目计划与费用控制存在较为密切的关系[1]。
1海上油田开发项目计划与费用管理的联系
1.1海上油田开发项目计划概述
依据全寿命周期理论，海上油田开发项目可分为投资决策阶段、设计阶段、采购阶段以及施工阶段，项目计划的制定便属于海上油田开发项目全寿命周期中的投资决策阶段，该阶段需要将开发项目投资合理确定，从而保证项目计划的经济性，同时还需要重视开发项目所采用的技术和模式等，进而保证海上油田开发项目计划在经济层面和技术层面均具备可行性。
1.2费用管理概述
费用管理一般是指企业流通费用的管理，属于企业财务管理的关键部分，其任务主要是通过预测、计划、控制及核算分析等方法实现费用支出降低，并使经济效益得到提升。石油企业在开展海上油田开发项目中，其耗费的资金比较高，需要通过费用管理来实现降本增效。
1.3海上油田开发项目计划与费用管理之间的联系
海上油田开发项目费用管理工作在项目全寿命周期各阶段之中均有涉及，海上油田开发项目计划阶段作为投资决策阶段，也与费用管理存在密切的关联，在项目计划阶段，对项目的投资需要制定投资预算，这便需要通过费用管理来对费用支出进行预测和计划，尽量保证项目的实施不会出现超预算的情况，所以海上油田开发项目计划需要通过费用管理来制定，保证项目计划经济可行。同时，费用管理属于成本管理范畴，成本管理需要在项目的全寿命周期各阶段中进行，海上油田开发项目计划作为项目的投资决策阶段，属于全寿命周期的初始阶段，也在成本管理的范围之内。要求海上油田开发项目计划制定和实施均需做好费用管理工作。
2海上油田开发项目计划阶段费用管理
从上述内容中可以了解到，海上油田开发项目计划与费用管理之间存在着密切的联系，需要在海上油田开发项目计划阶段进行费用管理。由于此项工作涉及项目成本，所以在此阶段实施费用管理中需要掌握费用管理工作的重点和特点，从而提升此阶段费用管理的效果。
2.1费用管理重点
费用管理的内容划分是费用管理的基础，依据费用性质划分，可将费用划分为预备费用、直接费用以及间接费用等；依据海上石油开发项目内容构成划分，可分为钻完井费用、地质油藏费用、生产准备费用以及项目设施费用等；依据项目实施环节划分，可将费用分为设计费用、研究费用、陆上预制费用、采办费用、安装费用、海上施工费用、试运转费用等；依据投资形成阶段以及作用划分，可分为投资概算、投资估算、投资预算以及竣工结算。对于海上油田开发项目计划阶段属于投资决策阶段，该阶段的费用管理重点工作便是将该阶段投资控制工作做好，首先，需要确定合理的投资估算，项目投资估算需要在项目可行性研究以及总体开发计划方案报告编制过程中形成，是该阶段实施的重要依据，同时也是项目投资限额的目标，所以需要论证及分析总投资目标，从而为后期设计及施工等阶段提供指导依据，从而保证设计概算以及施工图预算不会与获批的总投资目标之间发生偏离；其次，需要审核项目设计概算，一旦海上油田开发项目计划获批，项目设计将会对费用管理产生重要影响，所以在投资决策阶段，应该对海上油田开发项目计划方案进行优化和筛选，多利用新工艺技术，并积极推行限额设计以及标准化设计；再次，需要对费用管理详细计划进行编制，从而为后期项目实施提供对比分析，并且在后期实施阶段还需要对费用管理计划进行适当调整；最后，需要编制项目实施中所涉及各类费用的年、季、月度预算，并在后期阶段进行跟踪控制[2]。
2.2费用管理的特点
在海上油田开发项目计划阶段，由于需要对海上油田开发项目所涉各类费用进行计划管理，且费用管理涉及面比较广，具有多层次性，同时具有较多的影响因素，动态性也比较强，工作量也比较大，导致费用管理具有复杂性；由于海上油田开发项目计划阶段属于投资决策阶段，所以在投资决策过程中需要统筹项目的三力资源，使项目投资降至最低，并实现项目效益的最大化，故费用管理具有统筹性；在开展投资决策阶段的费用管理时，由于项目所受影响因素众多，存在很多不确定因素对项目产生影响，造成项目出现变更，从而导致费用增加，所以费用管理还存在一定的不确定性。
3海上油田开发项目计划阶段费用管理的方法
基于海上油田开发项目计划阶段费用管理的重点和特点，需要在此阶段开展费用管理时通过有针对性的方法来满足费用管理重点的掌控，从而实现海上油田开发项目计划的合理制定。
3.1健全海上油田开发项目组织机构
由于海上油田开发项目计划阶段的费用管理工作具有复杂性，该阶段不仅在费用管理难度比较大，而且需要进行各方协调，使各方利益能够得到满足，所以需要成立健全的组织机构，从而在制定海上油田开发项目计划时，能够发挥组织机构的作用，为计划的制定提供高效运作机制，通过工作职责和授权的明确，使海上油田开发项目计划阶段开展得更加顺利，并在费用管理工作开展中，能够协调各部门，从而实现意见统一、步调一致，促使开发项目计划更加科学。
3.2构建海上油田开发项目投资管理目标体系
在投资决策阶段开展费用管理，应该采取目标管理方法，该方法属于多层次循环管理方法，是对费用进行有效管控的方法，其流程见图1所示。所以需要在海上油田开发项目投资决策阶段开展费用管理时，确定费用管理的总体目标和子目标，并对投资估算以及投资概算进行合理确定。同时，由于费用管理分布于投资决策、设计、采办、施工安装、投产等多个阶段，投资决策阶段的费用管理对后期各阶段费用管理均有影响，所以还需要构建全过程费用管理体系，明确管理目标，归落责任，做到统筹规划，例如，在项目设计及实施前，需要费用管理人员对工作量进行核算，对合同标底进行测算，尽量避免施工时出现的工程变更，从而保证开发项目计划制定的全面性与合理性。
3.3加强现代化管理技术的应用
随着现代信息化管理技术的发展，项目管理基本实现了数据化和信息化，作为海上油田开发项目的初始阶段，更需要将信息化管理技术加入到费用管理中，从而为项目全过程费用管理创建一个良好的开端，并实现费用管理的数据化，保证海上油田开发项目计划的制定过程中能够用数据说话，保证项目计划制定更加科学合理。
4结语
综合上述内容可知，海上油田开发项目计划与费用管理之间存在密切的联系，在制定海上油田开发项目计划过程中，需要重视费用管理工作，保证费用管理能够在项目全寿命周期的初始阶段有效落实，从而为海上油田开发项目后期阶段的开展提供条件和依据。
参考文献：
[1]霍雅新.赢得值在海上油田项目计划和成本控制的研究[J].中国石油和化工标准与质量，2019,39(08):73-75.
【关键词】建设单位；管理费；代建制
引言
2011年，中国石油天然气与管道分公司制定《天然气与管道业务建设项目管理办法》对新建管道工程项目进行管理。相对于EPC总承包模式的老建管分离体制，我们称2011版项目管理办法为新建管分离体制。新建管分离体制下，项目业主由委托业主地区公司和受托业主项目经理部组成。地区公司和项目经理部对管道工程项目进行分段管理，地区公司负责前期阶段和竣工阶段，项目经理部负责物资采购和施工阶段。
老体制下，项目经理部作为唯一的建设单位支取管道建设项目全部的建设单位管理费，这笔费用是不必进行分摊的。新体制下，管道建设项目的建设单位变成了地区公司和项目经理部两家单位，这两家单位对管道建设项目进行分段管理，都是建设单位管理费的支取单位，需要对建设单位管理费进行分摊。
一、建设单位管理费的概念及特点
2002年9月27日，财政部下发了《基本建设财务管理规定》（财建[2002]394号）。该规定第二十一条表述为：“建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括：不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、竣工验收费和其他管理性质开支。”这一规定下的建设管理费有以下两个特点：1.建设单位管理费是阶段性的费用，不包含从项目立项起至开工之日的前期工作的管理费用。前期工作的管理费用依项目的具体条件不同而存在较大的差别，通常使用新征用地的项目大于使用自有建设用地的项目；周边基础设施条件欠缺的项目大于条件完善的项目；功能复杂、论证周期长的项目大于功能单一、论证周期短的项目。2.建设单位管理费是局部性的费用，不包含在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费和失业保险费。
二、新体制下建设单位管理费分摊方案设计
新体制下，建设单位管理费分摊的基本思路是：地区公司承担委托业主职能，项目经理部承担受托业主职能，建设单位管理费应当在地区公司与项目经理部之间进行分摊，明确各自承担的具体管理内容，做到权责分明，核算清晰。
（一）方案一：代建制分摊法
（1）思路。
借鉴代建制分摊模式，按照工作量进行分摊。新体制下，地区公司和项目经理部对管道工程项目进行分段管理，地区公司负责前期阶段和竣工阶段，项目经理部负责物资采购和施工阶段。
根据地区代建制分摊案例，前期阶段和实施阶段的分摊比例是3：7。施工阶段和竣工阶段的分摊比例是6：1。借鉴地区代建制分摊案例，按照工作量对建管费进行分摊，地区公司和项目经理部建管费的分摊比例为4：6。
（2）依据。
以财建【2004】300号文为依据，各地对本地区的管理费计取方法制定了相关的规定。代建合同价款计取的管理费是按照合同完成代建任务应获得的报酬。
尽管各地的规定不尽相同，但基本上都是以财建【2004】300号文为依据的。综合来看，各地的规定基本上具有以下特点：代建合同价款的计取直接或间接地以建设单位管理费作为依据；代建合同价款有最高限额的约束，不高于建设单位单位费或通过有关部门审定；前期代建费用和建设实施代建费的分摊比例基本为3：7；施工阶段和竣工阶段的分摊比例基本为6：1；确定代建合同价款时需考虑其他影响因素，如代建内容等。
（3）代建管理费的借鉴意义。
代建合同价款中的基本管理费与建设单位管理费的性质非常接近。
从费用构成上看，建设单位管理费包括从筹建之日起至办理竣工财务决算之日止建设单位发生的费用，具体包括建设单位的办公费、差旅交通费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费，工作人员的工资、强制性保险、劳动保护、奖励等其他收入。但由于建设单位主要负责常规行政管理，建设单位管理费不包括履约保函费用、营业税及附加、企业利润。建设单位无需承担风险、无质量保修责任，建设单位管理费中也不包括风险费用。代建制下，代建合同价款应能对其在代建过程中的必要资源消耗、承担风险等进行补偿，并使其得到合理的回报。代建合同款包括代建成本、风险损失费、税金、利润及其他费用。
由于新建管分离体制与代建制项目管理模式基本相似，新体制下建设单位管理费的分摊完全可以借鉴代建制下代建费的有关实践做法。具体的说，有以下几点值得借鉴：1、代建合同价款的计取直接或间接地以建设单位管理费为依据。2、代建合同价款有最高限额的约束，不高于建设单位单位费或通过有关部门审定。3、前期工作代建费和建设实施代建费的分摊比例基本为3：7。前期代建工作不论从工作责任和工作量来衡量，均不小于建设实施阶段的代建管理，从工作周期上看，比例也是相当的。前期代建应占总体代建费比例的30%以上。4、代建合同价款确定时可以考虑其他影响因素，如代建内容等。5、需要注意的是，一般都是在招投标中就确定代建单位管理费，一般不超过财务规定的建设单位管理费的70%。而且多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准。
综上所述，我们可以借鉴代建制的实践做法对新建管分离体制下的建设单位管理费进行分摊。
（4）代建管理费合理标准须考虑的要素
1、项目具体情况。综合考虑工程项目的类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素确定合理的代建费取费标准。技术复杂、影响因素多、实施周期长、管理难度大、风险高的管道建设项目，分配比例高一些。2、项目建设工作内容。区分不同委托代建阶段如前期工作代建、建设实施代建、项目全过程代建管理，确定相应比例。3、项目外部建设环境。主要考虑自然环境、经济环境、社会环境等对项目代建的影响范围及程度。4、项目建设的目标要求。即工程项目明确的投资、进度、质量、安全文明以及与项目代建相关联的各项要求。
（二）方案二：预算分摊法
（1）思路。
从项目经理部的年度预算出发，计算预算金额应分摊给各地区公司年度投资项目建设单位管理费的金额，不足的由地区公司补足。
（2）依据。
专业公司根据建设项目年度投资预算向项目经理部拨付管理费用；项目经理部的经费实际来源于建设单位管理费用；项目经理部的经费与专业公司的全部建设项目有关。由于项目经理部是“建管分离体制”下的专业项目管理机构，其管理费应当对应于所负责的所有建设项目，从所有项目的建设单位管理费中列支。根据实际情况，项目经理部年度管理费来源于两个途径：
1、专业公司每年专门拨给项目经理部的管理经费。此费用与项目管理有关，此管理经费应当来源于建设单位管理费；
2、各地区公司按项目，缴纳给项目经理部的上级管理费用，这个比例一般是建设单位管理费的10%（或者根据协议确定）。
（3）步骤。
（4）数据模拟测算。2012年，专业公司年度投资总额400亿元，项目经理部年度预算4亿元，某地区公司年度投资额70亿元，所对应的全部建设单位管理费是9500万元。
说明：1、项目经理部的年度预算金额，由预算部门计算得出。年度预算的编制由专业预算部门根据下一年度工作量、部门具体情况计算得出，包含固定与变动费用。其中变动费用部分与投资建设项目有密切关系；2、专业公司年度投资总额越大，建设单位管理费分配率越小。原因是多项目情况下避免了重复计算固定管理费用。3、地区公司年度建设单位管理费加权费率，根据当年地区公司工程项目投资计划，根据费率计算表计算得出。
（三）方案三：分类分摊法
（1）思路。
从项目管理费的类别出发，按照人员、管理费用和非人员、管理费用对项目管理费进行分摊。管道建设项目经理部承担工程现场发生的人员费用和管理费用，地区公司承担现场发生除人员费用以外的费用。
（2）方案。
管道建设项目经理部工程现场的人员费用和本部的管理费用由管道建设项目经理部承担，列入管理费用；现场发生的除人员费用以外的费用由地区公司承担。
项目业主为控股公司的，管道建设项目经理部按合同约定向地区公司开具发票进行结算。
地区公司与管道建设项目经理部的往来款项，地区公司通过“应付内部单位款”科目核算，管道建设项目经理部通过“应收内部单位款”科目进行核算。
（3）利弊分析。
分类分摊法按费用类别对项目管理费用进行分摊，会计科目明确，费用用途清晰。但人员产生费用受人数影响较大，缺少人数限制和人员费用限额，难以确定人员费用在项目管理费用总额中所占的比例。采用此方案，需要对人员的工作量确立相关标准规定，否则易出现人员多效率低的情况；或者对各类管道建设项目从人员配备上确定人数标准及费用标准，使各类项目的人员费用在项目管理费用总额中有明确的费用比例。如果不对各类项目从人员配备及费用标准方面详加规定，管理人员多的建设项目和管理人员少的建设项目在项目管理费用分摊比例上会有很大差距，难以从工作量上加以约束，不利于项目监管。
三、分摊方案对比分析
总的来说，方案一代建制分摊法借鉴了类似项目管理模式政府代建制对项目管理费分摊的相关规定；方案二预算分摊法从项目经理部年度预算出发，反推地区公司应支付给项目经理部的建设单位管理费；方案三分类分摊法从费用类别出发，将建设单位管理费分为人员管理费用和非人员管理费用，对建设单位管理费进行分摊。
从分摊比例来看，三个方案对建设单位管理费的分摊比例各有不同，见表2。方案一代建制分摊法对建设单位管理费的分摊有明确的分摊比例，项目经理部的分摊比例为60%，地区公司为40%。方案二预算分摊法中建设单位管理费分摊比例的计算与项目经理部年度预算相关，项目经理部年度预算越多，地区公司补给项目经理部的建设单位管理费金额就越少。方案三分类分摊法中建设单位管理费分摊比例的计算与项目经理部参与项目的人数有关，项目经理部参与项目的人数越多，项目经理部建设单位管理费分摊的比例就越高。
相对于方案二和方案三建设单位管理费分摊比例不确定的情况，方案一分摊比例明确，对于所有管道建设项目的分摊比例都一样，比例明确操作简单。方案一的提出是以类似项目管理模式下项目管理费的分摊案例为依据的，方案的合理性有赖于所借鉴的案例与新体制确实相似。下面对方案一代建制分摊法的分摊依据与新建管分离体制进行对比分析。
方案一代建制分摊法借鉴的是代建制项目管理模式。代建制是将项目建设人与项目使用人分离，由业主委托有相应资质的项目管理企业对招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，竣工后交付业主的项目建设管理行为。政府投资项目采用代建制，则是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的项目管理企业业主组织和管理项目的建设。
政府部门对代建制项目管理模式进行了诸多实践。根据《建设工程项目管理试行办法》，政府代建制项目管理模式中存在五大主体：政府、业主、项目管理企业、承建商和使用单位（运营单位）。这五大主体之间的关系是：政府成立城市建设投资公司作为项目业主，政府主管部门负责对建设工程项目管理市场进行监管；业主按招商合同选择项目管理企业，并负责投融资和建设资金管理，接受财政部门审核；项目管理企业按合同负责项目的建设管理，并接受政府和业主的监管；承建商按合同负责项目的设计施工和材料采购等工作，并接受项目管理企业管理；使用单位（运营单位）最终使用（运营）竣工后的项目，并在使用（运用）过程中接受政府和业主监管。
1．1公路项目管理的基本原则
公路项目的成本管理是一个完整而科学的体系，要遵循项目成本最低、全面成本管理、成本责任制、成本管理有效化四方面的原则。因为每个项目的各个部分都存在着相互影响，所以在项目的成本管理过程中，要从项目的全生命周期进行考虑，遵循项目成本最低的原则，项目的影响因素很多，项目的每一阶段对项目的整体成本都会存在影响，项目某一阶段的成本最低，可能会导致项目成本的整体升高，所以项目的成本最低，要从项目的全生命周期进行考虑，使整体的成本最低。项目全面成本的管理包括全过程、全要素和全员三个方面，全过程是指项目的成本管理要自始至终贯穿项目的整个过程;全要素是指项目管理的对象要全面，包括所有对项目成本产生影响的因素;全员是指项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。要想实施先进的项目管理方法必须要有相应的措施与之配合，否则没有任何的实际意义，项目成本的管理要与责任制相结合，把责任具体分配到责任人身上，每一个项目管理人员必须要承担相应的责任。项目成本管理的有效化是希望投入尽可能少的人力完成尽可能多的工作，提高管理效率，争取做到投入最少，产出最大。
1．2公路项目成本管理的作用
公路项目成本管理主要具有保证、促进、监督、协调等四方面的作用。公路在施工过程中实施项目成本管理，可以保证项目顺利完工，在施工过程中一定要时刻监督以及控制项目成本的偏差，控制项目成本的既定范围。项目的成本管理还可以降低投入工程投入，提高经济效益，发现项目成本管理的一些薄弱环节，运用先进的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保证项目的经济收益，而且在整个项目的施工过程中，成本管理能够对项目的支出进行全方位的监督，若发现不合理支出，可以及时采取相应的措施进行补救;在项目成本管理过程中，可以制定一些奖惩制度，结合员工自身的利益关系，提高他们的工作积极性。
1．3公路项目成本管理的过程
公路项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本预测就是对项目的实际情况进行考察，预测项目的整体成本;根据具体的施工项目的成本水平，制定相应的成本的管理成本目标;在施工的过程中，严格控制影响施工成本的各个因素，来控制成本，根据先进的核算体系，对施工的成本进行核算，对影响项目成本的各个因素进行分析，寻找降低成本的有效方法，当整个施工过程完成之后，还要总结项目实施过程中的成本管理经验，实际成本和预期成本进行对比。项目成本估算的方法有经验估算法、因素估算法和WBS法。
二、项目成本管理的实际应用
2．1项目成本的组成
项目成本分为项目成本和项目部上级机构成本，项目部成本项目部施工成本和项目部管理成本，项目部施工成本包括工料机费用和现场管理费，项目部管理成本包括间接费和管理费，项目部上级机构成本包括间接费、管理费和税金。
2．2项目成本的预测
项目部施工成本的预测主要包括确定人工费用、材料费用、机械费用以及现场的管理费用，现场管理费用一般为工料机总数的6%－8%，一般不会超出这个比例。项目部管理成本一般为工程总额的2%－3%，对于一些开支项目，项目部要严格审核，不能超过这个比例。项目部上级机构成本，成本支出一般控制在工程总额的5%－6%，不能超过这个比例，税金以工程总造价的为基数进行计算，要尽可能的合理准确。
2．3项目成本控制
项目成本的分析主要是按照工程进度、项目费用和部分工程项目的进行程度进行分析。项目成本控制基于项目成本的分析，其控制的程序为预测项目单价、预测单价分解、确定责任人、施工进度安排以及材料的供应、开始施工、登记施工的原始记录、成本计算和核算，最后确定成本核算结果。项目成本的控制，包括人工费用的控制、材料费用的控制、机械费用的控制、现场管理费的控制。人工费用的控制要聘用技术熟练的工人、合理搭配工种、减少聘用工人的数量，材料费用的控制就是在选材的时候，选择价格低廉、质量合格的产品，严格控制入库、出库制度，机械费用的控制就是合理搭配使用机械，降低机械的损坏，现场管理费用的控制就是与工程相关的各项支出都要严格控制。
三、总结
一、引言
武器装备型号研制是一项复杂的系统工程，与一般的研制项目相比，其具有研制周期长、参加研制单位多、管理协调难度大、创新性和系统性强、研制风险高、管理主体特殊、研制过程不确定性高等特点。因此，在研制项目实施过程中，需要根据科研费用的实际需求情况，实时预测费用的走向和趋势，从而有效地控制武器装备型号的研制费用。挣值管理是建立在挣值分析法基础上的一种项目管理方法。挣值分析法是评价项目的费用与进度情况的一种方法，它采用货币形式替代工作量来测量项目的进度，不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目的成果的量来进行衡量。挣值分析通过测量和计算计划工作量的预算费用（或预算成本BCWS）、已完成工作量的实际费用（或预算成本BCWP）得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以有效衡量项目成本执行情况。本文针对武器装备型号研制费用控制的特点，基于预测挣值管理的方法，使用第三代参数估算模型进行型号项目研制费用控制，在协调计划费用、实际费用的同时，还充分考虑型号研制项目完成情况。通过此方法，可增强挣值分析诊断能力，有效地避免了型号研制费用超支问题，对武器装备型号研制费用的控制是一种有益地探索和研究。
二、挣值管理参数设定及评价指标在武器装备型号费用控制过程中，要定期监控如下三个参数：BCWS（BudgetedCostforWork）为计划要完成的费用基线，其计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额ACWP（ActualCostforWorkPerformed）为已经完成工作的实际费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。BCWP（BudgetedcostforPerformed）为已完成工作的预算费用，是用已完成工作量及按预算定额计算出来的经费，即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额用挣得值分析进行武器装备型号研制费用控制时，借助于工作分解结构，用已完成的实际费用（ACWP）与此时该工作的估算费用（BCWP）进行比较，用其偏差值和偏差率来判断项目已完成工作的实际经费是否保持在预算范围内。
三、挣值管理的评定方法1.指标评定法。利用上述三个基本参数，可以导出以2.S形曲线评定法。除上述方法外，还可以用S形曲线法进行挣值评价。S形曲线法即把各项费用预算支出的时间计划及每一时点对应的累计预算费用画在一张时间表上，制定出武器装备型号研制项目费用预算计划。如果再画上在不同报告期的BCWP和ACWP值，在图上对比BCWP和ACWP的值，则可以显示项目经费是超支还是保持在预算范围内，同样也可以得到项目的进度是提前还是滞后于计划的状态。这样就可以进行经费和进度控制。四种类型的S开曲线如图1所示。如图1所示，S形曲线说明了挣得值与已完成工作的实际经费、预定工作的基线经费以及经费偏差之间的工作，同时也说明了预算估算和基本计划估算之间的区别。图中，经费基线是控制的尺度，而预算经费则是武器装备研制最期望的费用，两者之间的差值就是不可预见费。
四、基于挣值分析的某型号研制经费及进度偏差计算如图2所示，使用S曲线评价法，对某型号的研制费用和进度进行评价。图2中的S形曲线表明，在当前时间，经费偏差为正值，表示项目超支；进度偏差为负值，表示项目进度滞后计划进度的安排。
五、预测挣值管理方法
以上节中计算出的经费偏差为基础，并假设：武器装备型号研制项目完成时的偏差率等于目前的偏差率：EAC=预算（1+目前的偏差率）。通过偏差计算可预测项目完成时可能发生的经费（EstimateAtCompletion，EAC）。可见，预测挣值管理是一种渐进式的管理方法。它将挣值管理与参数估算有机结合起来，通过监测相对于基线配置的技术改变，使用参数模型不断地进行费用和进度的估算，从而对项目基线费用的成本和进度产生直接的影响。
1.参数费用估算。参数费用估算法是建立在第三代参数模型基础之上的费用估算方法。最新的第三代参数模型的是开放性的成本估算模型，它能兼容私有模型或定型模型，检验和确认都很方便，主要具有以几个特点：第一，它应用基于启动的计价方法理念来构建评估基础；第二，估算结果中包含了管理费、集成与试验费等，增强了费用模型的交互性；第三，可以利用少量信息去估计费用和进度；第四，在缺乏足够信息时可以加快估算的速度。参数费用估算程序结构是从上而下的。整个估算过程都是由项目的量级来确定的，对于硬件产品来说，是由技术水平和组织的工作效率驱动，对于软件来说是由组织的工作效率和软件规模驱动。无需输入成本数据，只需输入一些非成本数据，模型即能产生成本费用输出。对费用的估算程序分四个步骤。
2.预测挣值管理系统集成。参数估算法和挣值管理工具的成功集成，为处理和控制武器装备型号研制项目费用提供了便利条件，这对费用的管理和控制产生本质而深远的影响。下面我们将确定一个通用框架并在此框架下收集并报告来自研制各方及其他部门的基础数据，并且把研制项目计划和挣值管理深化到整个研制项目的各个方面。从图4可以清楚地出看到EVM数据流的流动。数据在一个集成系统内的流动减少了处理数据所需要的资源，还可以降低文字、数据方面的差错。这一融合的独到之处主要表现在步骤7、8、9。虽然对于EVM系统而言，依据EVM系统完成校准却具有非同寻常的意义。克服了当前在研制阶段的几个离散点对费用估算，然后加上费用偏差问题为完工估算有做法，综合考虑研制项目各方面的情况，估算结果更加实时准确。
1.房地产项目成本管理
房地产项目开发成本也就是直接成本,它包括土地费用、建筑安装工程费用、前期工程费用、基础设施建设费用、公共配套设施建设费用、开发期间税费、其他费用以及不可预见费用等[1]。其他费用主要是指管理费用、财务费用及销售费用三项。项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求,在项目实施过程中,对项目成本进行有效组织、控制、分析和考核等管理活动,以达到强化运营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平[2]。
2.房地产项目成本管理方法
2.1以开发业务流程为导向的项目成本管理方法
以开发业务流程为主导的房地产项目成本管理首先通过招拍挂等途径拿到项目开发所需的土地;其次进行市场调研、项目定位、规划设计等的基础上编制成本计划工作;然后是在估算造价成本,管理费用、销售费用、财务费用等三大费用及其它花费的基础上编制项目成本预算;最后再分解成本指标至各业务部门进行控制考核。这种成本管理方法的主要落脚点是建安工程费用的控制,关键点是设计阶段的造价控制(见图1)。
以开发业务流程为主导的房地产成本管理方法存在以下几方面缺点:1)土地成本难以纳入成本管理,在实际操作中土地成本多被忽略出成本管理;2)售价与市场脱节,由于这种方法首先确定的是成本因素,因而在确定项目销售价格时往往参考成本因素的多,参考市场因素少,比较容易形成售价与市场脱节的尴尬现象,最终使整个项目利润难以保证。
2.2 以市场为导向的项目成本管理方法
以市场为导向的项目成本管理方法,就是指房地产开发公司先根据市场需求定位拟开发的产品,确定产品销售价格,再分解成具体的土地、造价及其它费用成本计划,在开发过程中以此为参考,形成成本预算,通过贯彻执行,达到项目成本管理目标的经营活动(见图2)。
以市场为导向的房地产项目成本管理方法具有以下几个优点:①将项目成本中占较大比重的土地成本纳入整个成本管理之中,力求成本管理没漏洞;②以市场为导向,尤其是以市场可接受的售价为导向,确定产品定位,市场对成本管理的指导作用更积极;③反推倒算更容易让全员形成成本管理控制的理念。
3.以市场为导向的项目成本管理方法的实施
3.1市场导向下项目成本管理应遵循的原则
全过程全员控制原则、动态控制原则、目标控制原则、制度和组织保障原则是成本管理过程中经常遵循的原则,除此之外还有2个原则比较重要:
3.1.1成本和品质兼顾的原则
过渡的提高项目品质会造成不必要的投入。所以在项目定位时不能过渡突出品质,忽视市场现状。设计阶段,要秉承项目是产品,不是艺术品的理念,做到品质适度和可实施性。同时避免过渡节俭而影响品质,从而影响销售,加大维护成本,甚至返工,实际增加了成本。
3.1.2工期安排兼顾成本的原则
成本和工期是相互制约和影响的关系,工期越短,单位时间内的投入越大,成本必然加大;工期越长,人力成本、财务费用、管理费用都会增加,也导致项目成本增加。因此项目实施过程中要安排合理的工期。
3.2市场导向下项目成本管理的做法
3.2.1 项目定位阶段
本阶段解决的主要问题是产品定位和价格定位,企业应以市场为导向,确定拟开发的项目定位,并通过预测产品市场价格,测算顾客愿意接受的价格,再根据项目开发面积确定目标销售收入。目标利润的确定可采以下方法:用先进企业或企业历史最高水平的销售利润率乘以预测的销售收入;用先进的资产利润率乘以预计的资产平均占用额;用先进的成本利润率乘以预计的成本总额[3]。
3.2.2计划成本分解阶段
该阶段是以售价为基础,分解目标利润、税费、三项费用(管理、销售、财务)、报建报批相关费用,反推出土地成本、建安费用等成本,并编制成项目成本计划。
3.2.3土地获取
依据项目定位和计划土地成本,寻找两者结合的最佳平衡点。土地的价格在开发成本中所占的比重较大,因此土地价格和获取方式对项目达到成本管理目标至关重要。
3.2.4施工图设计和会审
设计阶段的造价控制是建安成本控制的关键,所以在这一阶段要对建筑设计方案、结构形式、地基处理、户型结构进行反复论证会审,以求获得最佳方案,将工程造价控制在项目的成本计划目标之内。
3.2.5 编制项目成本预算
在正式施工图出来之后,就可以编制项目的成本预算,可以较详细的列出项目建设施工阶段、销售阶段所发生的所有成本。项目成本预算相对项目成本计划操作性、指导性更强,也以此制定项目成本管理的考核措施。
3.2.6项目建设阶段
项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。通过招投标尽量降低工程造价、缩短工期,保证工程质量。签订规范、细致、严密的合同文本是房地产开发项目成本管理中建设施工阶段的一个重点。
3.2.7 其次还有前期准备环节的其它费用、管理费用、销售费用和财务费用的控制。
论文摘要：随着电力体制改革，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。文章指出电力检修企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。并就电力检修企业项目成本费用管理从事前、事中、事后的控制过程进行了论述。
随着电力体制改革，新建电厂一般不专门设立检修队伍，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制作为一种新的模式，加强项目成本管理成为项目管理的重要环节，电力检修企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。
检修项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。会计人员要参与项目成本管理的全过程，确保项目成本的可控、在控，为企业目标利润的实现做出贡献。
一、事前控制阶段
1．健全组织机构，明确岗位责任。组成由公司——项目部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，经营副总经理对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对经营副总经理负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人。并由公司相关部室人员组成由工程技术部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确经营副总经理是项目成本管理的责任人，负责检修项目中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目部贯彻执行公司制定的“项目部管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本费用台账进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目部应建立自己的成本管理体系，建立成本核算台账；明确项目部是合同的履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对项目部的成本进行全过程的管理和控制。
2．制定项目部运营管理办法。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，公司制定了项目部管理办法，并在实践中及时进行修订、完善。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成检修项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。
3．建立项目合同交底制度。每个项目开工前，由公司经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、项目的工期、质量等对项目部做详细的交底。项目部人员在理解项目文件包的基础上，加深对项目的认识。
4．编制项目成本费用预算。由公司经营发展部牵头，组织项目部、工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，由工程技术部对各类人员需求进行预测，人力资源部进行合理调配，并进行人工费用的预测；由工程技术部对材料消耗进行预测；经过与项目部经理进行沟通，最后编制项目整体成本费用预算。
5．签订目标责任书。成本费用预算制定后，由经营发展部代表公司与项目部经理签订目标责任书，项目部负责各项费用控制在预算范围内。
6．项目部编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算。项目部根据成本费用控制预算，编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算，由装备管理中心根据实际情况，确定在本地采购还是到项目所在地采购，在节约费用的情况下保证项目的需要。
二、事中控制阶段
1．严格预算管理。成本费用预算出台后，项目部要严格执行，没有预算的费用一律不能列支，由于项目实际需要，必须先向公司领导汇报，批准实施后补办相应的预算审批手续。各项费用尽量从节约的原则出发。
2．生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占项目费用的40%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。在成本费用预算制定阶段，工程技术部、人力资源部已经对人员进行合理调配，正式工根据技能等级鉴定的结果进行调配；另外由于外部项目一般工期比较紧，需要雇佣部分临时工，对临时用工的管理也是控制人工费的一项重要内容。公司对临时工进行摸底，登记档案，优先聘用熟练工，对招聘的临时工进行安全、生产等方面的培训，大大提高了工作效率，节约了费用。其次是对运输费的控制，如人员差旅费是一项大的开支，项目部要根据项目进度，合理安排人员的出行，晚开工的项目人员可以晚出发，早完工的项目及时组织人员返回，降低各项费用。集装箱的运输费，租用返程车辆可以大大降低运输费用，因此，公司在不影响项目工期的情况下，一般都寻找返程的车辆。
3．收入与支出管理。坚持“量入为出，以收定支”的原则。加强项目变更管理，增加项目收入。在检修过程中，项目的变更都是不可避免的，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，项目负责人要及时汇报项目经理，由项目部与对方协商变更内容，相应追加或核减项目工时。加强项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益；所以说做好项目的索赔工作也是项目成本控制的内容之一。严格控制支出。各项支出必须在预算范围内，严禁无预算、超预算开支。
4．建立费用支出报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。每项支出只有在预算范围内才能进行，同时要求项目部每周报送本周支出明细，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
5．实行成本管理奖惩制度。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：项目工程在实施过程中对增加和减少工程费用核定原则为：根据项目变更内容作结算依据，确定变更费用的50%（含税）由项目部进行支付或分配使用。
6．做好后勤服务工作。后勤工作做不好，直接影响到参加检修人员的工作，解决了他们的后顾之忧，工人身心健康，就会大大提高工作效率。公司由党群工作部派人参与项目部后勤服务，解决项目部的吃、住问题，伙食好了，人员身体健康了，外出吃饭的费用也节约了，工作效率提高了，既使职工收入真正提高了，也为公司节约了费用。
三、事后控制阶段
1．竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算，对方单位才会拨付合同款。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，也是成本控制的重要内容。
2.工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，项目竣工后应尽快结算，与对方单位办理结算手续，根据合同约定尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，降低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
3．进行项目内部决算。项目完工后，项目部要及时进行项目内部决算，由经营发展部会同工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，编制项目成本费用决算，及时发放人工费，确保职工收入稳定。
4．进行项目后评估。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：在项目结束后，公司各职能部门要根据各自的职责，在工程技术部的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、职工和业主的满意度、项目的经营管理、项目目标完成情况、项目后期影响、职工收益、公司利益、宣传报道、取得的成绩和改进的措施等多方面进行评估，然后进行相应的考核和奖励，并作为资料留存。
5．加强项目剩余物资的回收工作。对外检修项目中必然存在剩余物资及可重复使用的物资，项目完工后，项目部可以将这些物资交回装备管理中心，由装备管理中心根据购买价格、新旧程度估计价格，进行回收，并相应冲减项目部的费用，降低项目部成本。财务资产部对回收情况进行监督。
四、结束语
随着公司的发展，公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，使项目成本费用得到很好的控制，增加了企业的效益。几年来，经过公司干部群众的共同努力，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
