时间：2023-06-05 09:54:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司发展规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、行业分析
随着测绘市场竞争环境的不断恶化，传统测绘行业的商业模式（主要是以承接测绘类工程项目制作服务为导向）边际效应（附加值）已越来越低，基本走入到“红海”，究其原因主要如下：
（1）各家都没有自己的“拳头产品”，只能靠传统的业务模式；
（2）区域化保护较为严重；
（3）技术性竞争壁垒较低，行业透明化较高，劳动力成本较高，利润率较低；
（4）固定资产投入过大，耗损折旧期过短，分摊了主营利润；
（5）以项目为导向，回款周期较长。
那么这些企业之所以能够存活，主要因为：国家对地理信息的重视程度高，直接关系到国防建设与经济建设的发展，应用领域广阔，行业的市场容量有足够大，并且可持续；行业的硬性竞争壁垒较高，同级竞争者数量有限，多为政府背景或国有的企事业单位，优先级较高，竞争优势明显。
由于上述问题，导致该行业出现了“死不了也活不旺”的现象，很难寻求更大的发展空间。因此，SH想要在行业内有更好的发展，就必须要调整现在的经营思路，开辟蓝海，走差异化竞争战略和品牌化竞争战略的发展之路，找到我们自己的“拳头产品”，建立我们自己的品牌“金字塔”，跳出传统，远离“红海”，确保在未来的市场竞争中立于不败之地。品牌“金字塔”如下图：
二、发展思路
1.目标定位：通过制定SH第一个五年战略发展规划，实施差异化竞争战略和品牌化竞争战略，将SH缔造成为西部领先，国内知名的以高科技为主导的数码测绘院！做到人无我有、人有我优、人优我特的高科技数码测绘院！迈出成就百年高科技测绘企业坚实的一步！
2.实施方案：（1）将SH做强，为实现差异化竞争战略和品牌化竞争战略目标打下坚实基础。（2）调整发展战略，重新设计组织架构，成功实现战略转型。旨在于强化内部管理职能，缔造以高科技为主导的测绘企业高端品牌，提升对外宣传的品牌化、专业化、权威化形象，发展成为“一院三会三所两分院三中心”的全新格局。
SH现架构为：院长、总工程师、副院长；下设院办公室、财务部、市场部、技术部、质检部、综合生产部、数据处理中心、软件研发部；生产具体分地理信息室、航空遥感室、土地规划整理室、工程测量室、土地调查室、地形测绘室、地籍测绘室、房产测绘室，图文制印中心。
上述架构的弊端在于管理职能不明确，容易使最高领导决策者陷入到具体事务当中，专业化管理程度较低，与同级竞争者区分不大，较为传统，体现不出是以高科技为主导的测绘企业，无法实现差异化竞争战略的实施，凸显不出竞争优势。
3.解决方案（实现最高效能的四级管理体系）。（1）增设战略规划决策委员会、企业经营管理委员会、企业形象管理委员会，由院长牵头直接领导担任三个委员会主任，总工、各分管副院长共同参与，组成上述三个委员会，对内，加强集体决策凝聚力，强化由上至下的执行力；对外，以此提升SH专业化的经营、管理、决策水平，拉大与同级竞争者的距离，在经营管理方面达到领先于同级竞争者的水平，为实现差异化竞争战略打下坚实的基础；（2）增设院长助理一职，直属院长领导，专门负责各项工作督导、检查、绩效考核工作；（3）将软件研发部改名为空间测绘软件研究所，增设空间测绘无人机研究所、空间数字城市研究所，以此强化对外宣传的高科技含量、专业化水准，提升以高科技为主导的测绘企业含金量，三个研究所统一归属院长直接管辖，设荣誉所长一职，荣誉所长均以外聘形式担当，任职要求必须是在国内相关领域中，威望及影响力顶级的专家、学者，尤其是以两院院士为最佳，设常务副所长，直接向院长负责；（4）增设地理信息航空遥感分院或GIS航空遥感分院，直接负责管辖地理信息室、航空遥感室，归属总工管辖；增设大地测绘测量分院，直接负责管辖工程测量室、地形测绘室、地籍测绘室，归属总工管辖；（5）将数据处理中心改名为空间数据管理中心，下设数据档案室，统管土地规划整理室、土地调查室和增设的数据档案室；质检部改名为安全质量检验中心，统管质量检验室和安全保密室；归属分管安全、质检、档案工作的副院长直接管辖；取消综合生产部；将技术部拆分成为两部分，分别归属GIS航空遥感分院及大地测绘测量分院；分管副院长直接向院长负责；（6）保留院办公室，将图文制印中心改名为图文印制室，归入院长办公室管辖、下设人力资源部和行政管理部，加强人事管理、人事培训工作和日常行政事务管理工作；增设科技项目部，下设科技项目申报室和技改项目申报室，分别负责与各级科技局、工信委联系，申报科技项目、技改项目，以获得相关项目的资金支持，归属主管后勤的副院长管辖；（7）财务部直接归属院长管辖；（8）将市场部改名为营销中心，下设市场营销部和客户服务部，强化售前与售后工作的专业化管理，归属分管营销工作的副院长管辖。三个职能部门的分管副院长直接向院长负责；
该方案的实施，能够解决好前组织架构中存在的问题，使SH在同级竞争者中优势最大化凸显。最终，实现差异化竞争战略和品牌化竞争战略，立于市场竞争不败之地，成为国内知名，西部领先的以高科技为主导的数码测绘院。
三、结语
【关键词】业务扩展 产品设计 成本控制
小微型广告公司在服务民营经济解决就业方面做出了突出贡献，但由于本身的先天不足、实力弱小、同质化竞争等因素严重限制了其快速发展，相比于定位于大中型企业的知识型、技术型、技能型的大中型的广告公司而言，小微型企业的技术水平相对落后、规模有限，只能服务于小微型企业和个体工商户，如何在底层服务中开拓出一条发展之路成为众多小微型公司急需解决的问题。本文通过业务扩展、产品设计、成本控制三方面，为其探索出一条差异化的发展之路，试图为小微型公司在激烈的竞争中脱颖而出提出有益借鉴。
一、业务拓展
要想实现业绩的快速增长，小微型广告公司必须明确自己的市场定位、客户群体的特征以及相关竞争者的情况，只有在此基础上才能使业绩的快速发展成为可能性。
小微型广告公司由于受技术、竞争实力等因素的制约难以发展高端型客户，主要服务于小微型企业和个体工商户。同时，个体工商户以及小微型企业为了自身宣传的需要也需要广告公司的支持，但是其受资金与规模的限制预算额度相对有限，他们希望以最少的花费获得最大的效果，加上小微型广告公司同质化竞争现象严重，因此低廉的价格成为了小微型广告公司争夺客户的手段，但是并于意味着要打价格战，要想实现低价并且增加收益首要解决的就是销售队伍、客户维护、自我宣传。
（一）销售队伍打造。
广告营销是广告公司拓展业务的必要手段，同时广告营销又是一个劳动密集型的产业，因此客户经理就显得十分重要，大量优质的客户经理便成为了公司拓展业务的基础，但是小微广告公司受到自身条件限制，吸引优秀的销售人才显得十分困难，因此如何才能更好地激励销售员工的工作成为了关键所在。
为了很好地激励销售人员的动力，在岗位评估的基础上，建立了一整套公开、透明、直接量化考核到营销人员薪酬激励办法，收入占比中以绩效薪酬占大头且主要与业绩、规模相挂钩，上不封顶，按月考核，并且给予销售员更高的销售提成，销售规模越大提成越高，实现以价换量，扩大营业规模，真正做到多劳多得，能者多得，这样公司的发展才能奠定好基础。
在销售人员的培训上实行“以旧带新”的策略，为了激励老员工带新员工的积极性，对于成功培育出合格销售员工的老员工实行奖励，可按新员工一年内的销售规模进行提成，新员工的销售额越大老员工的奖励越高，这样做不仅很好地提高了老员工带新员工的积极性，同时也更好的促进了公司发展。
（二）客户维护。
首先必须明白创造一个新客户要比维护一个老客户要难的多，因此必须加大对客户关系的维护力度，维护好客户关系才能为公司扩大效益打好基础。
公司制定明确的规章制度，要求销售人员对客户定期回访，加强与客户的联系勤于沟通，及时处理好客户的诉请，并把此项作为绩效考核的一部分。同时，公司通过电话及时联系客户，询问客户对服务的满意度，并对不足之处及时修订，修补与客户之间的裂痕。
实行客户激励制度，对于推荐新客户的老客户实行佣金奖励，按照规模实行提成，这样做不仅很好地维护了与老客户的关系，同时还能激励老客户成为自己的“销售人员”，很好地促进公司业务的发展。
（三）自我宣传。
要想更好地吸引客户拓展业务发展，知名度对于企业而言是非常重要的，小微型广告公司不可能像大公司一样进行大规模的宣传，那么良好的服务就成为了企业宣传的最好名片，通过实际的行动一步步地提高自己的价值与知名度，就是对自己最好的宣传。
良好的服务往往在细节上给予体现，这就要求公司在客户接待、业务洽谈、顾客回访等方面做到精细化、定量化，只有这样才能把公司的服务质量很好地提上去。
二、产品设计
产品好不好虽然不是企业成败的关键因素，但是确实是极其重要的。小微广告公司由于面向的是小微企业和个体工商户，注定了它们的发展是区域性的，是局限于区域范围的，那么它的竞争对手便是区域内具有高相似度的竞争企业，产品设计的差异化设计则成为了战胜对手的有力工具，除了差异化的设计产品要更满足于客户的需要，按照客户的要求进行私人定制。
公司在进行产品设计之前我们必须明确客户的需求是什么，小微企业和个体工商户的需求，不外乎于开业典礼的设计、产品的宣传、公司的宣传以及广告牌的制造，由于受限于资金，小微企业进行大规模视频广告宣传的可能性微乎其微，因此小微广告公司对于视频广告不加涉足，专心地把小客户的诉求满足即可。
开业典礼的设计首先必须明确企业所处的行业针对的消费群体是哪部分人，进行设计时要针对企业的客户群体需要进行宣传，同时，人气对企业开业而言非常重要，在设计上一定要新颖能很好地吸引群众的眼观，产生眼球效应。
针对产品宣传和公司宣传时要突出产品的优点和公司的优势，让消费者在最短的时间内，对公司和产品产生极深的印象，这就要求在画面设计和广告语设计上，拥有独特的特点。
对于广告牌制作方面不仅广告牌的质量有保证并且实行低价策略，将广告牌的制作与广告的宣传进行捆绑式销售，对于广告用语既要鲜明的体现店面的特点而且要有很好的吸引力。
小微广告公司要想实现新技术的研发基本上是不可能的，由于技术传播具有时间和区域延迟，为了获得有区别于同质化企业的技术优势，模仿处于前沿地区的广告公司就成为了小微企业的首选，拥有别人没有的模仿能力将成为获得技术优势的前提，这就要求小微公司具有敏锐的观察能力，及时掌握最新的动态。
三、成本控制
由于小微广告公司实行低价策略、提成策略以及需要对技术方面的支持，通过这种以价换量的手段促进公司的发展，成本的控制就显得非常重要，成本的控制也成为前面策略得以实施的基本条件。本文认为小微广告公司成本控制要从部门设置、产品采购和利用、人员配备等方面入手。
（一）部门设置。
由于小微型公司本身规模就较小，在部门设计上要侧重于一线部门的扶持力度，由于销售部是公司市场开拓的先锋，没有他们的努力就没有公司业绩的增长，因此加大对销售部的投入，销售部设计上实行简单的扁平化管理，主要由一线人员构成。产品设计是吸引和留住客户的重要力量，只有设计出良好的产品才能增加顾客的满意度留住老客户吸引新客户。财务部门对于公司而言是必须有，由于公司规模小业务结构简单，因此在财务部门设计上实行精简策略。对于必须的销售、财务、设计部门外，其他部门尽量撤销和精简，有效减少费用的支出。
（二）产品采购和利用。
在产品采购方面实行直接与生产商对接合作，与生产商建立良好的伙伴关系，减少中间环节不仅减少成本的支出，同时又可以很好地保证产品的质量和品质。
在材料利用方面实行节约化管理，实行标准化流程对于不同业务材料的利用的多少进行把控，根据以往的工作实际确定好不同业务对原料的需求量和工作时间的长度，一方面可以很好地控制材料的利用，同时能提高工作效率，有利于公司的长远发展。
（三）人员配置。
员工是公司的核心也是公司最重要的资产，良好的资源配置有利于提高公司的效益减少成本的支出。人员费用的支出是企业成本的重要构成，要想通过进行人员配置以达到公司最小化成本最大化收益的效果，首先必须明确小微型广告公司的发展方向。
由于小微型广告公司的发展是外大内小型的人员需求形势，即业务人员和设计人员为主，财务人员、制造人员为辅的构成结构。因此在人员配置上以销售人员为核心，同时为了减少成本提高效益，对于销售人员实行浮动工资制，底薪高提成，提高提成的比例，激励销售员工。对于设计人员实行技术级别制，这样做既可减少成本同时可以激励技术人员水平的提高，增强公司的竞争能力。对于其他人员实行基本工资制，但同时允许他们进行业务销售，按照销售额度获得提成。
四、总结
小微型广告公司如何实现业绩突破，在所在的经营区域内实现快速发展就必须要解决如何实现业务的拓展、技术瓶颈的制约以及成本控制三方面的问题，虽然这不是实现小微型广告企业业绩快速发展的充分条件，但是确是其实现发展的必要条件。特别是当经济不景气时，这些措施的实施能够很好地提高企业的生存能力，助企业熬过寒冬，因此企业要加大对业务拓展、技术投入和成本控制三方面的投入力度，确保企业在经济良好时实现快速发展，经济不稳时保证企业能够生存下去。
个人简介：罗稳，男，壮族，籍贯：广西凤山，单位：广西路桥总公司职工大学（广西路桥职业技能培训学校），校长兼党委书记，南宁市贝易富隆广告有限公司，任董事长，研究生学历，高级政工师
参考文献：
[1]陈勇，电视广告传播效果研究，中国文联出版社.
[2]黎斌，李怀亮.中国电视媒体运营管理实务[M].中国国际广播出版社，2007.
[3]黄升民.广告大发展必须解决的核心问题[J].新闻前哨，2008（09）.
[4]宋若涛，中国广告公司的生存困境与发展趋势[J].中国广告，2006（08）.
[5]陈徐彬，本土广告业不能“脑体倒挂”[J].广告大观（综合版），2007（10）.
[6]林宏.中国广告业：明天的早餐在哪里[J].新经济，2001（04）.
发展战略管理制度
主要拟定部门
部
制度版本
2019年X月X日
审批说明
经XX次董事会？审议通过
黑龙江凯伦达科技有限公司
发展战略管理制度
黑龙江凯伦达科技有限公司
发展战略管理制度
第一章
总
则
第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。
第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。
第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：
（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章
组织机构与管理职责
第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。
第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
第七条
战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。
第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。
第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。
第三章
战略研究与规划制定
第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。
（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。
（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。
（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。
（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。
（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。
第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。
（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。
（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。
第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：
（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。
（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。
（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。
第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：
（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。
（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。
总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。
（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。
第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。
（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。
（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；
在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。
第十六条
凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。
第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。
第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。
第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。
第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。
第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。
第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。
第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。
第四章战略规划评估与修订
第二十四条五年规划评估工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。
公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。
（二）年度评估。
以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。
（三）中期评估和期后评价。
公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。
第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。
第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。
第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。
第五章
附
则
第二十八条
在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。
第二十九条
本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。
HR模块职业发展规划
一、职业发展规划定义
职业发展规划指的是一个人对一生各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。在企业中，职业发展规划一般是针对某一具体职位的培养和发展的计划。随着人力资源领域的发展，企业HR对职业发展规划也有了新的认识，职业发展规划的主体也从职位变成了人。
职业发展规划作为人力资源领域的一个模块，一直是HR留人和育人的重要工具之一，是企业品牌建立的一个重要途径，完善的职业发展规划让员工有了明确的奋斗目标，增强了员工对企业的忠诚度；对企业来说，一个好的职业发展计划就意味着人员流动量的减少，储备人才库的质量和数量的优良保证，人力资源成本的节省，对外意味着良好的企业品牌效益。
二、HR人的职场现状和职场中的玻璃天花板
在人们的印象中HR都是很会做职业规划的人，他们可以为不同的职位，甚至为某些具有潜力的员工，制定不同的培养计划，引导他们走上一条更为广阔的职业道路。就是这样的HR往往却无法为自己的未来进行合理的规划，所谓“医者不自医”大概讲的就是这个意思。
1、企业中HR部门的架构和编制
要了解HR的职场，就必须先要了解一下HR部门的架构和编制，我们用大型集团化公司和中小型企业的HR部门架构做个比对，向大家描述目前人力资源部最常见的编制和岗位安排。人力资源按照工作内容一般被划分成六个模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系。一些集团化公司如宝马、西门子等，会按照人力资源模块设置人力资源部门的架构，每个模块都会有对应的专人负责；中小型企业的人力资源部受企业规模的限制，编制一般在3到4人左右，岗位设置一般为招聘培训岗、薪酬及绩效考核岗、劳动关系及职业发展岗。
2、大型企业和中小型企业HR优劣势对比
大型企业HR每人负责一个模块，在模块的专业度上往往比中小型企业的HR要深入，但却缺乏宽度，除了本职接触的模块外，对其他人力资源内容不了解或了解甚少；而中小型企业的HR与他们正好相反，由于人少事多，在他们眼中人资没有模块之分，只要能做的就会去做，但由于企业的不规范，以及受自身能力的限制，缺乏的是专业的深度。
大型企业重视培训，为了留住人才，会制定培训计划，帮助员工提升能力，HR可以通过这些培训补充知识，但缺乏实战的机会，大型企业的稳定这时就变成了HR成长的壁垒，无法转岗，培训的再多也都是纸上谈兵。小企业虽然没有什么培训的安排，但是多的是实战的机会，对于不懂的内容，HR需要自己找答案，想办法解决问题，实战能力强，却没有理论的支持，往往无法让人信服。这些就是HR人所在的职场，无论是大企业还是中小企业，HR也有很迷茫的时候，不知道下一步该如何走，不知道自己还能做到什么样子。
大型企业的HR可以在某一个模块中做到极致，却无法在面临人力资源大事故时的淡定，受模块的限制，他们无法掌握其它模块的信息，更没有实战经验；小型企业的HR可以很轻松的解决一些人力资源的棘手问题，却最怕别人让你拿出相应的政策法规，他们缺的是专业的深度；大型企业的HR想从单一的模块中跳出来，却会受到自身能力的限制，企业编制的限制，而受困于目前的职位；中小型企业的HR，希望能有个更大的平台谋求发展，却由于做的太宽泛，而没有自己的专长，被限制了成长的道路。
3、企业中HR人的职业发展规划的现状
曾看到一家企业为HR制定的职业发展规划方案，非常简单，其实说白了就是一条如何晋升到HRD的途径，要用5年的时间把一个HR菜鸟打造成HRD。这家公司的方案是从职位晋升的角度出发制定的，方案仅仅是给出了晋升的指引，忽视了HR对它的接受度和方案本身的可执行性，同时完全忘掉了已经做到HRM和HRD的人，他们在本企业中没有可以在上升的空间，触碰到了职场中的玻璃天花板时，该如何规划自己的职业生涯的问题。这样的规划不能称之为职业发展规划，但这就是目前国内大多数HR人正在面临的问题。
三、打破职场天花板，重塑职业发展规划
1、树立信心，规划自己
HR人要想打破职场上的玻璃天花板，首先要的是树立信心，相信自己能够规划自己的职业生涯，HR人既然有能力为别人规划，也一定有能力为自己规划。建议用SWOT方法进行自我分析，再结合所在企业、行业的情况，为自己制定一份分阶段实施的职业规划。
2、完善自我，提升内涵
制定职业规划只是迈向成功职业生涯的第一步，HR人同时要做的就是提升能力，参加培训是一个必要的途径，人力资源专业培训提高的是HR人的专业能力；参加人资论坛的实际案例的讨论，从而提升实战能力；人力资源俱乐部的线下活动也是一个很好的方法，通过与同行的沟通，提升专业敏感度，获得更多行业内外人资资讯。
3、打破传统，重塑规划
打破传统思维的束缚，没有谁规定职业发展就只是一条晋升到HRD的路线，HR人即可以走管理路线，也可以走专业路线。眼下比较流行的HRBP（人力资源业务伙伴）就是一个很好的发展方向，做BP的人既需要深厚的HR功力，又需要强大的业务能力和极高的情商，对于已经做到麻木的HR来说，是一个不错的选择。而对于HRD和HRM来说，可以跳出HR的圈子，去做咨询，目前与我有合作的几家猎头公司和人力资源咨询公司的老总都是一些大型企业的HRD和HRM；如果觉得经营有风险，也可以学学三茅论坛的老资格们，开个小栏目，为HR的小咖们指点一下迷经，顺便还拓展了人脉。
四、总结
职业发展规划在人力资源工作中是个很大的课题，HR要花费很多的时间和精力去制定计划，并且进行阶段性的评估和改进。本文中仅仅是对HR从业者自身的职业规划现状进行了简单的描述，文中提到的问题实实在在地发生在HR人的职场中，希望可以通过这篇文章可以向HR人提供一些信息，打开他们的思路。
参考文献：
一、研读产业政策，调整产业布局
1.按《产业结构调整指导目录（2005年本）》和《外商投资产业目录（2007年本）》投资办松香加工厂属鼓励类，要求用蒸汽法，年生产能力1000吨以上。按2007年5月吨松香5000元计，产值500万元，按投入产出比1:3.5计，固定资产投入约143万元。而投资木材加工厂胶合板起点为单线年1万立方米以上，按2007年每立方米板材700元计，产值700万元，按广西区林业局桂林用发[2006]6号文“关于进一步加强木材经营（加工）监督管理工作的通知”。申办木材经营（加工）行政许可应具备的条件之一是：有合法的木材来源，新建人造板、木片、旋（刨）切单板厂等木材资源消耗企业，建厂所在地必须有与建厂生产规模相适应的自己营造的相当规模工业原料林基地及其他可供的木材资源；新建消耗1万立方米木材资源的企业，要相应建设1万亩以上工业原料林基地，依此类推。通过对比，可见办木材加工厂的投资高于办松香厂的投资，因办松香厂投资小，回收快，我市各县大力招商引资，形成小型松香加工厂遍地开花，产能扩张，2007年底已投产和在建炼脂产能达18万吨，超过了松脂供应能力，而深加工能力不足3万吨，松香加工深度不够，附加值不高，税收贡献少，影响了全市林化产业发展。
2.为避免松香初加工企业投资过热，重复建设，梧州市经委在2007年下半年进行林化生产企业调查，摸各县松香生产能力、生产品种、销售与税收情况，汇同林业局调查松林面积、松脂产量、主要产区乡镇的包山方式和价格等，形成专题报告上报，反映松香初加工能力过剩，需予以调节，大力发展深加工和规模化建造原料林。市委、市政府主要领导作了批示，并采用会议纪要方式发文，要求各县不再对松香初加工招商引资，要求制订松香产业管理办法，使松香产业稳定、健康发展。
2008年上半年，梧州市经委牵头制订《梧州市松香生产管理暂行办法》，由市政府组织法制办、发改、林业、国土、规划、务、工商、环保、安监、技监、供电等部门审议、修改，发文公布执行，明确规范松脂经营秩序，严格控制新建、扩建松香加工项目，重点扩大现有生产企业的深加工能力，奖励企业营造原料林，确保松香产业持续健康发展。经过半年整改，关停不符合用地政策、城市规划、环保、安全生产要求的松香厂3家，压缩产能3万吨，引导梧州松脂股份、日成林化、荒川化工、嘉盈树胶、飞卓林产等企业通过技改，扩大歧化、氢化松香、乳液、树脂、施胶剂、酯胶等深加工，整合通轩林化、水源林化等企业为深加工企业配套，使松脂就地加工、增值，加大加工深度，提高行业整体效益。消除以前争抢脂源引发的打斗、杀价、抬价、白条、欠税现象，树立优势产业、优势企业形象。
2007年至2010年，国家多次调整松香等产品出囗退税政策，2010年广西区政府印发《关于进一步加强高耗能排放和产能过剩行业固定资产投资项目管理的通知》（桂政发［2010］48号），把1000吨／年以下的松香生产项目，松香初加工项目列为限制投资项目。在产业投资政策进一步明确保护资源，鼓励深加工生产。
二、修订林化产业发展规划，加快技改升级
1.在实际工作中发现，松香市场放开后，投资主体多样化，不同的投资人有不同的投资理念，不同的企业各有发展计划，各县也有各自的产业发展规划，工业、发改、林业等部门也制订不同的规划，但由于缺乏统筹平台，这些规划互不对接，有的互相冲突，因此，梧州市经委2005年编制了《林产林化产业十一五发展规划》，2007年制订《科学发展三年规划》，2010年编制《林产林化产业＋二五发展规划》，主动联系其他部门，积极参与土地利用规划、城市建设规划、工业园区建设规划修编工作，提出项目用地指标要求，解决企业发展用地难题。协助林业部门编制《林业产业发展规划》，对接松脂、速丰林、香料等料林基地建设和林产工业发展规划，召开林产林化企业座谈会，通报产业发展情况，听取企业意见；加强与重点企业联系，指导企业编制发展规划，做好与林业、经委等部门的发展规划对接，使企业市场行为与政府部门规划统筹协调，良性互动，解决企业盲目投资，政府行政强硬干预的矛盾，促进产业聚集，健康发展。
2.根据市场发展和《林产林化产业发展规划》《梧州市松香生产管理暂行办法》要求，梧州市林化企业从2007年下半年开展大规模技术改造，大力发展深加工，开拓高附加值产品市场。梧州松脂股份公司、荒川化工公司、嘉盈树胶公司等龙头企业在市政府组织开展的“退城进园”搬迁工程中，实施“酯胶、食用松香及造纸施胶剂生产项目”、“松脂扩产易地技术改造”、“酯胶扩产易地技术改造”、“松脂深加工生产线用能系统优化技术改造”等项目，使炼脂能力大于后续加工能力的初加工模式转变，加大了深度加工能力，增加了－系列深加工产品，降低了各种消耗，整体效益逐年提高。日成林化、飞卓林产、通轩林化、金原树脂等企业通过开展“松香酯乳液和松香酯等松香深加工产品开发和生产扩建”、“12000吨年浅色松香树脂扩产工程”、“食品级酯胶生产线”、“松香树脂乳液生产线”等项目建设，进一步消化、平衡当地炼脂生产能力，延长松香产链，丰了松香系列产品。
三、多渠道筹资、降低资产负债率
由于历史原因，梧州林化企业在技改新建过程中，只注重固定资产投入，在项目贷款不到位时，挤占流动资金，形成资金流动性不足，资产负债率高，资产负债率高反过来又影响借贷融资，使企业新项目不能发挥如期效益。梧州市经委在项目论证阶段和实施建设阶段，反复向项目业主灌输“技术先进，经济可行”理念，注重资金利用效果，防止资金链断裂，确保项目投产运转，发挥效益。为了解决资金困难，引导企业采用“向上争取、向银行争取、向担保争取”的措施，多途径引资融资，取得成效，引进担保公司18家，组建再担保公司1家，获得金融单位新增贷款约20亿元。
“向上争取”就是抓住国家扩大投资，拉动内需的机遇，积极组织项目上报，争取上级补贴。2009年1月获自治区经委流动资金贷款贴息X万元、2009年第一批8家企业的8个项目获得自治区经委、财政厅技改项目资金补贴X万元。向市政府汇报银行“收回再贷”情况，争取设立财政周转金2000万，帮助企业维持原有贷款规模，避免资金被银行收贷压缩。
“向银行争取”就是通过项目推介、政银企沟通平台、银企对接等方式争取金融机构增贷。市经委和人民银行梧州支行联合组成调研小组，从2009年2月起，对我市（含各县、市、区）的工业企业进行融资情况调研。调研内容为工业企业的资金需求情况、企业在经营和融资过程中遇到的困难、企业需要政府及金融机构帮助解决的问题、企业对政府及金融机构的建议。调研分三种方式进行，即发放调查表、召开银企座谈会、到相关企业实地调研。3月中旬，银企对接情况形成两日一报制度，由经委收集各金融机构最新放贷信息，并及时向市委、市政府汇报工业企业的融资情况。政银企融资沟通平台，从2010年8月份起，把原来一季度召开一次的对接会议改为一月召开二次，每次由一个商业银行与企业对接，明确对接会议地点和日期，明确由市工信委负责组织市、县两级企业参加，由市金融办负责联系和协调各金融机构，银企对接由“集市赶圩转向会所联谊”，实现银企融资对接常态化。
“向担保公司争取”就是引进、组建担保公司，拓宽融资渠道。引进自治区金融投资集团公司合作在梧州成立办事处，为企业开展担保。市经委、国资委、财政局联合向市政府提出申请成立“梧州市财企信用再担保有限公司”，建立信用担保风险分散和风险转移机制，有效解决中小企业融资难问题，通过与自治区金融投资公司、市农信社到企业调研，发放需要担保调查表了解企业需求，促担保公司开展正常业务，解决一批企业的担保困难，增加资金供应。梧州市各级政府出台注资、减免税、补偿风险金、扩展业务规模奖励等优惠政策，大力引进投资担保企业，2010年1至10月，全市新增小额贷款公司6家、投资担保公司9家，进一步丰富了金融市场的市场主体，拓宽金融融资平台，解决融资困难，促进经济发展。
四、招商引资，壮大产业集群
在培育本土企业大力发展深加工的同时，梧州市统一由市政府按陶瓷、化工、林产林化等产业组成招商团队，集中人力、物力、财力统筹招商，通过企业、产业招商，吸引国内外知名企业来梧考察、投资，做大产业集群。
广西荒川化工公司是通过梧州松脂股份公司吸引来梧的，梧州市政府在土地、资源供应等方面给予倾斜政策，日本方面投资1500万美元，于2006年建成炼脂、歧化、聚合松香生产线，2008年，在《退城进郊搬迁补偿办法》、《梧州市松香生产管理暂行办法》出台后，日方管理人员认真研究，并请市经委帮助解读，在理解市政府发展松香深加工、打造优势产业的发展规划后，决定再投资1500万美元，建设多条松香树脂、食用松香、施胶剂生产线，完善在梧投资产业链，形成一个梧州市“三个荒川公司”的投资热潮。
松脂深加工项目是在梧州荒川化工公司目前的生产规模上，通过“退城进郊”再增加三条树胶酯生产线，一条食用松香生产线，一条造纸施胶松香剂生产线，项目推进遇到第一个问题是财政税收划分问题，原梧州荒川化工公司是贺州企业，但搬迁补贴需梧州财政负担。为解决这个问题，市经委一方面多次与荒川公司的代表磋商，另一方面加强与市财政和工业园区沟通，制订发展规划，建议荒川公司在梧注册一个新公司，便于项目建设和获得梧州市政府方面支持。注册一个新公司使梧州市同时存在三个荒川公司（广西荒川、梧州荒川、广西梧州荒川），日本人不理解，市工商局办企业登记的同志也不理解，市经委向他们解析发展规划，整合松香加工资源，延长产业链，发展松脂就地深加工生产，既符合产业政策，也有利于企业经营管理，取得日方和工商方面的支持，建立了项目公司。
为了解决项目用地问题，市经委加强与工业园区和国土局联系，把拟收回的广西荒川闲置地块剔出，安排给广西梧州荒川用作松脂深加工项目用地，实现产业聚集和土地充分利用。在办理土地过户审批时，由于原料、成品堆场不算建筑物，使容积率未达要求，市经委就与荒川方面协商、修改设计，适当增加建筑物，满足了审批要求。
由于受国际金融危机影响，松香及其深加工产品市场萎缩，日方放慢项目前期工作进度，等待观望，市经委就向日方代表宣传国家“抓项目，促投资，保增长，保民生”的政策，宣传我市林产林化产业大上项目，技改升级、优化结构，化危为机的情况，并把自治区要求推进重大项目必须在6月底前开工的通知告知对方，要求他们倒推工期，落实开工日期。为保证如期开工，市经委多次召开协调会，请海关、发改、商务、环保、建规等部门协调解决进口设备免税备案、环评报告审批、管线、总平设计、规划方案和红线审批等等问题，各部门把促项目开工作为重大政治任务，齐心协力加快项目前期工作进度，到2010年底，项目己投产。
广州黄埔化工公司是国内松节油深加工企业，主要生产医用冰片、樟脑，企业因城市规划需搬迁，得知消息后，梧州市委、市政府及相关部门，马上实施以商招商政策，全力支持梧州松脂股份公司与黄埔化工对接，争取落户梧州。现黄埔化工项目已进入土建阶段。
五、用产业化理念促原料林基地建设
梧州市有丰富的林产资源，但分散的粗放的原始造林方式与林产工业化大生产形成原材料供求矛盾。原料供应主要靠计划经济时代飞播造林的资源，分田到户后，未有形成飞播规模，加上松脂价格多年徘徊，比较效益不及速丰林，因而，各方投资积极性不高。同时，企业向上游延伸产业链遭遇法规空白困扰，建原料林基地遇到林权、环评、城市规划、土地审批、水土保持、立项核准困惑。
关键词：配电网；管理；经验
1 专业管理的目标描述
1.1 专业管理的理念或策略
结合“大规划”体系建设的要求，将配电网规划纳入电网发展总体规划，建立覆盖各个电压等级的规划管理体系，做到配电网规划与主网规划统筹协调、统一规划。同时，结合城市发展规划和土地利用总体规划的变化，及时将配电网规划纳入城市发展规划和土地利用总体规划。
1.2 专业管理的范围和目标
以打造坚强的智能配电网为目标，构建结构合理、技术先进、安全可靠和适度超前的配电网规划，以满足经济社会发展的需要。
2 专业管理的主要做法
2.1 建立健全配电网规划的组织体系，明确配电网规划的管理职责
结合“大规划”体系建设，明确发展策划部是配电网规划归口管理的责任部门，经研所是配电网规划编制的责任主体。由发展策划部牵头成立配电网规划工作小组，人员由发展策划部规划专职、经研所规划设计专职、运检部配网运行和检修专职、调控中心配网调控专职和县公司发展策划部规划专职组成，配网规划工作小组具体负责配电网规划的编制，并明确配网规划工作小组各成员的职责。
（1）发展策划部规划专职，负责配电网规划的统一管理、组织和协调，负责组织电网规划的内部审查和上报评审，负责配电网规划项目库的建立和维护，负责落实省公司和国网公司有关配电网规划标准、规范和导则在规划过程中的贯彻。
（2）在发展策划部的指导下，经研所规划设计人员具体负责配电网的诊断分析和规划设计，负责配电网规划选址和规划选线，负责工业园区配电网规划专项规划编制。
（3）运检部和调控中心专职，负责收集和提供配电网的现状、运行参数、存在问题和发展需求。
（4）县公司发展策划部规划专职，负责收集和提供当地政府经济社会发展计划、城乡发展规划和土地利用总体规划，负责与地方规划、城建和国土部门，联系和沟通配电网规划与城乡发展规划、土地利用总体规划的衔接。
2.2 在编制前，组织开展配电网规划设计人员的业务培训；开展配电网规划的专题研究和分析，明确配电网近期和远期分阶段的发展目标。
2.2.1 发展策划部组织经研所规划设计人员和县公司发展策划部规划专职，参加省公司举办的配电网规划培训，初步学习和掌握配电网规划编制的方法和要求。并邀请省经研院电力规划专家，就配电网规划的具体编制以及配电网规划编制应遵循的标准、规范和导则进行讲解，通过对《城市电力网规划设计导则》、《国家电网公司电网规划设计内容深度规定》、《城市配电网技术导则》、《配电自动化技术导则》、《智能变电站技术导则》、《国家电网公司“十二五”配电网规划设计指导意见》和《县级配电网“十二五”规划报告编制大纲》等标准、规范和导则的学习和理解，进一步掌握配电网规划编制的具体方法、步骤和要求。
2.2.2 组织召开配电网现状分析会，由运检部、调控中心和县公司分别介绍配电网运行状况、存在的问题，以及配电网近远期分阶段需要解决的问题，从而明确配电网规划的阶段性目标。
2.2.3 组织规划设计人员与当地经济管理综合部门和城市规划建设部门交流沟通，了解和掌握经济社会发展计划和城乡发展规划，以便使配电网规划满足当地经济社会发展和城乡建设发展的需要。
2.2.4 组织开展配电网规划的专题研究和分析，就配电网规划编制的技术原则、配电网规划的分区、典型供电方案和接线方式、城市电力通道等问题进行研究和分析，以便于配电网规划的实施。
2.3 配电网规划设计初稿完成后，在配电网规划的技术采用、接线方案和项目安排上，征求配电网运维检修部门的意见和建议；在配电网的项目选址和线路路径方面，征求城乡规划建设部门和国土部门的意见和建议。结合意见，对电网规划设计进行相应的调整，做到配电网规划规划为配电网运维检修服务，配电网规划与城乡发展规划和土地利用总体规划的有效衔接。
2.4 建立配电网规划项目的后评估机制，提高配电网规划的效益和适应性
为了提高配电网规划的效益和适应性，实现配电网规划的闭环管理，由发展策划部负责组织经研所、配电网运维检修部门，从配电网规划的供电质量水平、供电可靠性水平、经济效益水平和社会效益水平等方面，对配网规划项目的实施情况进行后评估。并将后评估成果应用在次年的配电网滚动规划调整中，以提高配电网规划的效益和适应性。
2.5 学习和借鉴先进的配电网规划理念和成果，促进配电网规划水平的提高
发展策划部组织规划设计人员认真学习、分析和讨论了发达地区配电网，通过学习、分析、对比和讨论，将适合本地区配电网规划的理念和成果应用在配电网规划编制中，既提升了配电网规划编制的水平，又提高规划设计人员的技术能力。
2.6 主动与政府沟通，实现配电网规划的有效实施
配电网规划经省经研院评审通过后，发展策划部组织规划设计人员，分别召开配电网规划介绍会，邀请当地政府主管工业、城建的领导和规划、城建、国土、发改委、工信委等部门负责人参加，一方面使当地政府了解经济社会发展对电力的需求，增强对配电网规划重要性的认识，另一方面争取当地政府对配网规划实施时在站址和线路路径选择的支持。
3 评估和改进
3.1 专业管理的评估
通过“大规划”体系建设的配电网规划管理，市（县）公司配电网规划管理基本实现了：县公司配电网规划向市公司集约，市（县）公司的配电网规划统一由发展策划部组织，经研所负责具体编制。做到了市（县）公司配电网规划编制的标准统一、技术要求统一和规划文本格式的统一，实现了直供区配网规划和县公司供电区配电网规划的统一，以及主网规划和配电网规划的有机结合。
3.2 今后的改进方向或对策
3.2.1 加快“大规划”体系建设的磨合进度，严格按“大规划”管理流程和标准落实配电网规划责任，并将配电网规划设计任务完成率纳入经研所年度关键绩效指标。
3.2.2 加强配电网规划设计人员的业务培训，明确配电网规划设计人员的岗位职责，并将配电网规划设计质量和进度指标纳入规划设计人员的年度关键绩效指标。
3.2.3 坚持和完善月度电网规划例会，解决配电网规划存在的实际问题，推进配电网规划工作的深入开展。
参考文献
[1]GB 50293 城市电力规划规范.
[2]DL/T 814 配电自动化系统功能规范.
关键词：能源产业；规划发展；项目建设
2011年是实施“十二五”规划的开局之年，也是区域能源产业公司加快发展方式转变、建设一流公司、推进可持续发展的关键之年。下面就区域能源公司“十二五”发展规划的实施与发展环境及相关思路建议如下。
1 区域能源公司现况
公司以电力为主业，实现投产和在建装机容量470万千瓦；煤炭产业以打造煤炭供应为目标，煤炭总产能达到3666万吨；供热产业负重前行，供热面积达到2490万平方米，有效地支持了地方经济建设和民生改善，总资产330亿元。
2 “十二五”发展总体思路及公司面临的形势分析
以科学发展观为指导，以加快转变发展方式为主线，大力实施一体化战略，致力于煤电化基地建设，做强电力核心产业、做大煤炭基础产业、做实供热民生产业、做准煤化工新型产业和做细相关配套产业，开发新能源和洁净能源，初步建立以煤电基地为核心的结构优化、资产优良、产业协同、绩效领先的综合能源企业。到2015年，实现公司产业规模较“十一五”翻番，电力装机容量达到1000万千瓦，煤炭产能达到7000万吨，供热面积达到4500万平方米，煤制天然气40亿立方米，资产总额达到600亿元以上。为实现上述目标，我们在认真研究发展形势和准确把握发展方向的基础上，科学制定应对措施。
2.1 面临的形势和发展机遇
当前，我国经济延续平稳回升的良好势头，用电需求继续较快增长，煤炭需求总量仍保持适度的增长，这将有利于公司进一步做好经营发展工作，公司面临前所未有的发展机遇：
一是国家振兴东北等老工业基地和西部大开发战略实施的力度不断加大，《国务院关于进一步促进内蒙古经济社会又好又快发展的的若干意见》等政策相继出台。二是从我国能源资源条件看，在未来较长的时期内，煤炭仍将是我国能源安全的基础，尤其日本大地震及海啸发生核电站危机后，我国以煤为主的能源格局难以改变，煤炭工业仍然具有较广阔的发展前景。三是国家建设坚强智能电网，实施大范围能源资源优化配置，推进公司大型电源基地规模，实现大型能源基地的集约化开发和合理消纳。四是随着公司管理体制机制的不断完善和管理能力的不断提升以及一批项目的投产，公司的规模不断壮大，发展能力不断增强。五是公司已拥有两大国家规划矿区煤炭资源，先进、成熟的露天、井工煤炭开采队伍，提升产能的优势和潜力巨大，为此，公司积极打造第三个煤电化基地，加大煤炭产能，确实保障集团公司装机、煤化工以及供热等相关产业用煤需求时机成熟。六是已有的供热市场，成为热电联产项目持续发展的良好基础和优势。
2.2 准确把握发展方向
一是在电力工业方面，要突出外送、电网建设和热电联产三个重点，加快推进外送电通道建设，支持特高压、超高压交直流通道建设。二是高度关注煤田资源配置问题，开发建设第三大煤电化基地。同时，拓展更多的能源资源开发利用。三是在做好目前供热工作，谋划好“十二五”，规划好“十三五”供热产业发展。这样，既有利于占有更大的发电市场份额，还能增加公司在获取当地资源配置上的话语权。四是在黑龙江、吉林两省区分别与签订了煤制天然气项目合作框架协议基础上，加快推进煤炭资源配置及配套煤化工产业前期工作进程，争取及早落地。五是在完成水利枢纽及输水管线工程基础上，依据规划配套工程进度，实时推进第二水资源工程建设进程，把握好战略性资源份额。
3 规划发展实施的几点思考及建议
3.1 电力产业发展
加快规划热电联产机组项目前期工作进程。盘活现有存量资源，积极与电力用户采取多方式合作。
3.2 煤炭产业发展
努力推动新煤田前期工作进度，以煤制天然气和煤制烯烃等项目实现“煤电用”（2011年11号文）产业的发展，尽快请自治区予以明确实施进程。
3.3 供热产业发展
3.3.1 解决供热用煤问题
为了减轻供热成本压力，采用煤热联营是最佳解决方案，既能保证煤炭供应，也能有效控制成本。因此请政府为供热产业配置必要的专项煤炭资源。
3.3.2 解决所有供热产业用水问题
积极与市政府协调解决“十二五”乃至“十三五”期间，公司所有供热产业（热电机组和热网）发电生产和供热循环总用水，并不占用拟建水库项目公司水权。
3.4 煤化工产业发展
因此，积极推进煤制天然气项目及煤制烯烃项目的前期工作，做到在排序上领先，一旦政策出台便全力争取审批。
3.5 能源交通产业发展
由于两伊铁路运输受伊-白线段铁路基础和运力限制，公司易关注投资相应铁路通道建设，为今后公司保证稳定的煤炭外运能力打下夯实基础。
3.6 水资源项目发展建设
参股建设水利枢纽建设，在获得的参股水权外，加快力度完成湖水权置换水权工作，保障公司其他规划项目的用水需求；协调市政府配置公益产业项目“十二五”、“十三五”用水新增水量。
3.7 其他领域
初步考虑涉足蒙古和俄罗斯（远东地区）的煤炭及铀矿（合资）资源开发等工作，为国家今后更长一个时期资源短缺或公司核电进口原料做准备。
总之，我们清醒地看到公司发展还面临着新一轮国际金融危机到来的影响和挑战，我国能否在保持经济平稳较快发展，融资成本增加等不利因素突出，国内及地区经济环境仍十分复杂，不确定因素仍旧存在，总体上公司所面临生产经营形势仍旧严峻，为此，公司上下要坚定信心，实事求是，细致工作，科学规划；面对新的机遇和挑战，我们有信心抓住机遇，利用有利条件，积极应对挑战，争创和建设好集团一流公司。
参考文献
[1]能源科技与装备“十二五”规划2011-2015[Z].
[2]“十二五”电力产业发展规划[Z].
[3]能源报，2011.
[4]煤化工，2010.
今年2月9日,《邮政行业快递服务“十二五”发展规划》编制工作启动。这也是国内快递业诞生近三十年来,国家第一次将快递服务纳入整个邮政行业发展规划之中。与快递刚刚起步时的一张桌子、几部电话相比,经过这些年的发展,不但成就了国内几家大型快递企业,而且随着经济的发展,快递服务与社会各个层面的关系越来越紧密。
当然,能将快递服务纳入邮政行业“十二五”规划,与一部法律不无关系,那就是《邮政法》。这部历经十余年、在修改过程中曾引起广泛关注和争议,但最终于2009年4月24日通过表决的法律,将快递服务正式纳入了邮政业。不能不说,除了国家层面的因素外,快递这个新兴行业释放出的巨大能量和广阔前景是毫无疑问的。而这个结果也从根本上改变了国内快递业的发展格局。
民营快递的巨变
撇开国企、外资,民营快递业正在发生着巨大变化,而且对整个快递业的影响将越来越来大。走在国内民营快递业前列的如圆通、申通、韵达等快递企业都致力于成为民族快递品牌。但是,理想归理想,现实的情况是这些快递企业的服务能力和水平依然不能满足巨大的快递消费需求。也就是说,整个快递市场依然需求旺盛。正因为如此,先前发端于华南的一些快递物流企业挥师东进,或者北进乃至进军全国快递市场。当然,这些企业中,有的已经夭折了,如DDS。另外,2009年10月悄然进军华东市场的广东龙邦物流也于日前黯然退出。这里面的原因很复杂,也不是一两句能说清楚的。而另外一些仍在坚持或者野心更大。
2010年1月6日,依靠到付、代收货款、港澳台代买货三项拳头和加盟、模式推进全国网络的鑫飞鸿快递将总部“落户”上海。鑫飞鸿快递目前有员工12000多人,日揽收快件达17万票,网络遍布除以外的全国省会(自治区、直辖市)城市,并将网络延伸至香港、澳门和台湾。仅仅四个月之后的2010年5月23日,于1994年12月30日在广东惠州成立的亚风速递也将总部迁到了上海。亚风速递经过16年的发展,网络已经覆盖大陆主要沿海地区城市,拥有200多个网点,3000余名员工。
毋庸置疑,上述两家快递企业将总部迁到上海,都有一个目的:进军华东快递市场。虽然他们都发端于快递业繁荣的广东省,而且在珠江三角洲地区发展良好。但是,随着《邮政法》的颁布实施,他们抓住机遇,放眼快递业发展的全国视野,寻求更大的发展。
另外,同样发端于华南的港中能达和速尔物流也准备以上海为据点进军华东乃至全国市场。2002年8月组建速递网络的港中能达快递和2006年6月才开始营运的速尔物流虽然都有着清淅的市场定位,但是面对激烈的市场竞争,颇费周折。
然而,无论如何,以上信息表明,《邮政法》颁布实施一年来,国内快递业活跃,“发展”二字深入人心。从仅有市场地位,到有了法律地位,所有的快递企业都把精力放到了企业的成长、改革和发展上。尤其是国内各大型快递企业,他们对于国家邮政局开展的《快递服务》达标和快递业务经营许可工作莫不热烈欢迎。作为全国网络型快递企业,这种规范化的管理活动,不仅为他们的规范化发展提供了契机,更重要的是,通过上述工作的开展,让他们真切地感受到快递业未来之希望。
国家邮政局发展规划为指引
然而,我们离民族快递品牌有多远呢?让我们回到《邮政行业快递服务“十二五”发展规划》上来。与这个规划相呼应,国内各快递企业也制定了自己的发展规划。
以实现“中国人的快递”为奋斗目标的圆通速递则提出,到2010年发展成为国内大型的、具有较强竞争力的网络型快递企业,并完成集团公司的组建;通过三至五年的努力,创造相应的条件,争取成功上市,同时为社会创造10万个就业岗位,实现业务收入跨入百亿企业行列,使圆通成为具有国内较大影响力的快递企业集团。同时,圆通还计划通过五至十年的努力,使圆通成为具有国际较大影响力的快递跨国集团公司。申通快递提出,以国际化的视角和专业化的战略思维转变发展模式,做优、做强、做大;同时,积极准备,选择时机,走出“国门”,参与国际快递市场的竞争。韵达快运则提出,未来五年内,将把整体服务质量提升到国际一流水平,力求给客户提供最快速准确可靠的综合物流服务,力求做到快递服务区域无盲区无超区。中通速递提出要立足国内,走向国际,力争上市,力求从同质化服务向差异化服务转变;从低端市场向高端市场转变;从基本服务向增值服务转变;从加盟制向直营+加盟网络体制转变;从国内快递向国际快递拓展。
而对于整个行业未来五年的发展,局长马军胜在2010年1月19日至21日召开的国家邮政局工作会议上表示,未来五年,我国将进入快递业务高速发展的新时期,到2015年,将初步形成一批具有国际竞争力的大型快递企业。预计到2015年,我国将初步形成便捷高效、安全有序、技术先进、布局合理的快递服务体系,使快递业务能够基本适应经济社会发展水平,成为新型的战略业。这是我国首次提出快递发展阶段性战略目标。
也正是这个目标,让国内一些大型快递企业在发展道路上加快了步伐。如圆通速递与IBM签署战略合作协议,申通等快递企业要么大力投资建设转运中心,要么加快网点铺设。而另外一些“很差钱”的企业则通过兼并收购或被兼并收购谋求更大的发展,如天天快递、汇通快递等。
各地快递行业发展有方向
值得一提的是,旨在促进区域快递服务发展的《长江三角洲地区快递服务发展规划(2009―2013年)》、《珠江三角洲地区快递服务发展规划(2010-2014年)》已经。而另外一部力促环渤海经济圈中北京、天津、河北三省市快递业务协同发展的区域规划《京津冀地区快递服务发展规划》(2010-2014年)也于日前通过评审,也将于近期。我们相信,有了这三个区域的快递服务发展规划,将更好地促进区域快递服务的发展,并实现全国联动和协同发展。快递业较为发达的江苏和上海也先后制定并了《江苏省快递服务发展规划(2009-2015)》和《上海快递服务发展规划(2009-2013年)》。
大学生入职培训心得体会
作者：国投新集能源股份有限公司陆伟
炎炎七月，天朗气清，时有阴雨伴随。按照国投新集公司的统一部署，我有幸参加了第一期入职培训。此次培训为期十天，课程安排紧凑，内容充实，使我受益匪浅，记忆深刻。期间我学到了很多东西，开阔了眼界，增长了知识，并为以后的工作找到了努力的方向和奋斗的目标，下面就将我的所见、所闻、所感，写下本次入职培训的心得体会。
眼观
培训中，我们先后参加了公司的升国旗仪式、参观了新集宾馆、公司展览馆等。通过十天的参观学习，我们对国投的业态有了一个比较直观的了解，加深了印象。新入职国投工作的我，在公司展览馆参观期间，仔细聆听讲解员的讲解，同时积极请教在煤矿工作的同事，从而对煤的生产环节有了深刻的认识，为以后的工作打下了良好的知识贮备。
耳听
培训期间，国投新集公司的几位领导，在百忙之中，抽出时间为我们做了热情洋溢的讲话。陈总从公司历史、公司业态、公司发展规划等方面给我们做了深入浅出的介绍，内容详实，生动活泼，妙语连珠，让我们对公司的情况有了深入的认识。随后，孔主任又从人力资源方面做了语短情长的介绍，让我们对公司整体情况有了扎实了解，这对我们以后的工作有很大的帮助。我们还在新集宾馆二楼会议室观看了国投新集公司的纪录片，聆听了领导们语重心长的讲话，几位领导的讲话，内容详实，意义深远，使我们对国投新集公司的历史、现状、发展规划有了深刻而全面的了解，加深了我们对以后工作的认识。还有两位在公司表现比较突出的师兄也做了演讲，他们切身体会的发言，让我们感同身受，对以后的工作帮助很大。
心感
通过十天的培训，我感觉收获颇丰。首先，加深了对企业的了解。通过眼观、耳听，我们对公司的情况有了深刻的认识，对公司的业态、发展规划、发展目标都有了了解。在以后的工作中，大家的劲都可以往一起使，众志成城、万众一心，为共同的目标而努力奋斗。其次，增长了知识，开阔了眼界，十天的培训，内容充实丰富，具有很强的现实意义，对我们来说如获至宝，感触颇深。
培训中，公司的各级领导在百忙之中给我们安排了周密的活动，做了精彩的讲话，我们非常感谢。尤其是我们的班主任张老师，以及其他班的班主任，全程陪同我们，安排各方面的活动，体贴入微，非常辛苦，非常感谢他们。
千里之行，始于足下，增长才干奉献国投新集。在以后的工作中，我们会牢记陈总、孔主任等各位领导的要求和嘱托，扎扎实实干好每一份工作，努力学习各方面知识，并做到学以致用。不论在什么岗位上，都要付出全部的努力，满腔热忱，为公司的发展尽自己全部的力量，为建设强大国投新集、活力国投新集、和谐国投新集而努力奋斗。
本刊讯 2月13日，记者从新闻出版总署获悉，2012年新闻出版改革发展15项工作要点已经确定，继续积极稳步推进非时政类报刊出版单位转企改制、积极稳妥推进党报党刊发行体制改革被列入15项工作要点，将制定出台《关于非法人报刊编辑部体制改革实施办法》和《关于加快推进我国报刊业结构调整的若干意见》。
这15项工作要点分别是：全面落实《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》；继续积极稳步推进非时政类报刊出版单位转企改制；积极稳妥推进党报党刊发行体制改革；进一步深化出版单位体制改革；推动出版传媒企业集团化建设和上市融资；推进新闻出版事业单位改革；加快推进新闻出版公共服务体系建设；加快推动产业基地、产业园区和产业带建设，培育新闻出版产业新的增长点；加快推进科技创新与技术融合；积极培育和扩大新闻出版消费市场；大力实施新闻出版走出去战略；加快构建现代出版物市场体系；引导和规范非公有制资本有序参与出版活动；落实和完善新闻出版改革发展各项政策；切实加强新闻出版改革发展工作的组织领导。
《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》于2月15日刚刚公布，新闻出版总署把全面落实《规划纲要》放在工作首位。总署提出，将认真抓好《规划纲要》中涉及新闻出版改革发展的重点任务、重大工程项目和重要工作，结合《新闻出版业“十二五”时期发展规划》，加强统筹协调，实行重大工程项目责任制，尽快制订《新闻出版总署关于国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要重点任务责任分工》和《新闻出版业“十二五”时期发展规划重点任务工作分工》，建立重点任务、重大工程项目和重要工作责任制，明确责任部门和责任人。尽快启动并抓好重大新闻出版工程项目的组织实施，全面建立跟踪指导、督促检查、绩效考评工作机制。
今年有两项重点工作将要全面完成，一项是继续积极稳步推进非时政类报刊出版单位转企改制工作。总署要求，上半年完成列入首批转企改制的非时政类报刊出版单位转企改制，启动并开展第二批非时政类报刊出版单位转企改制工作，将制定出台《关于非法人报刊编辑部体制改革实施办法》，启动学术期刊、非法人报刊编辑部体制改革工作。
此外，新闻出版总署还将出台《关于加快推进我国报刊业结构调整的若干意见》，鼓励和支持省级党报及其所属非时政类报刊与本区域地市报刊进行战略合作，鼓励和支持实力雄厚的行业性报刊出版单位对本行业报刊出版资源进行整合；支持和推动转企改制到位、具备条件的报刊出版企业进行股份制改造和上市融资。
今年我国将积极稳妥推进党报党刊发行体制改革；结合开展非时政类报刊出版单位体制改革，积极探索党报党刊发行新模式，增强党报党刊等主流媒体的舆论影响力和信息传播能力；选择10个左右已开展或正在开展党报党刊发行体制改革的地区和单位进行经验总结，加以推广；鼓励各级党报组建独立的发行公司，创新体制机制，提高发行时效和覆盖范围；支持党报党刊与邮政部门、大型出版物发行企业或物流企业开展战略合作，整合区域内的报刊等出版物发行物流配送资源，建立完善成熟的营销网络。
为了推动出版传媒企业集团化建设和上市融资，总署制定的《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》即将出台，《指导意见》将对加快推动集团化建设提出明确的目标思路和具体的扶持政策措施。
总署要求，今年是深入学习宣传贯彻党的十七届六中全会精神,贯彻落实《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》，实施《新闻出版业“十二五”时期发展规划》，推动新闻出版业大发展大繁荣的重要一年。新闻出版改革发展工作要按照中央文化体制改革和发展工作领导小组确定的工作重点及责任分工，按照新闻出版总署党组的要求和部署，认真抓好新闻出版改革发展各项重点任务、重大项目和重要工作的落实，以优异成绩迎接党的十胜利召开。（王聪盈）
马云、李开复指导创业
中国首届新媒体创业大赛启动
本刊讯（记者 彭波）2月16日，由中国期刊协会、新传媒产业联盟、浙江日报报业集团共同主办的中国首届新媒体创业大赛在北京正式启动。
作为中国第一场传媒领域的创新创业大赛，马云、胡舒立、李开复、薛蛮子、熊晓鸽、倪正东、徐小平等业界精英被特聘为大赛创业导师亲自指导心怀新媒体创业梦想的团队。
据浙江日报报业集团总工程师蒋纯介绍，中国首届新媒体创业大赛以“人文+科技”理念为主线，所有针对精准、细分阅读市场的新媒体、新应用均可参赛，参赛的个人（包括海外留学人员）、开发团队、商业机构需向大赛提品设计DEMO和《创业计划书》。胜出团队将优先获得大赛主办方及其合作投资机构总计过亿的专项投资。
主办方同时表示，对于参赛项目选择的第一条件是主打传媒领域，另外要有互动、社会化等适应新媒体时代的特性，要有可行的赢利模式――即需有创意和市场感，必须接受市场检验。对于新媒体的理解，可以将定位瞄准细分市场，面向小而精的特定人群精准传播，可以在细分行业或者细分传播载体上实现创新。
本次大赛设“传媒梦工场之星”、“新媒体创意之星”、“传媒人才创业特别奖”等奖项，经过初赛、复赛、决赛，到今年夏天，“传媒梦工场”将对具备市场前景的新媒体创业项目进行孵化。前8名创业项目将优先获得入驻“传媒梦工场”创业孵化基地的机会，并优先获得 “传媒梦工场”及其合作投资伙伴的专项投资。
未来电视携手PPTV树互联网电视行业新标
本刊讯（记者 彭波）2012年2月21日，未来电视有限公司（中国网络电视台旗下子公司）与PPTV网络电视（聚力传媒旗下媒体）在京联合召开会，正式宣布在互联网电视业务领域结为战略合作伙伴。双方将在内容运营及视频云技术等方面展开合作，通过整合双方强大的内容资源，共同打造国内互联网电视内容市场第一联合品牌。
会现场，中国网络电视台总经理助理、未来电视有限公司总经理张宇霞与PPTV网络电视创始人兼总裁姚欣共同启动合作仪式。张宇霞表示，双方将就互联网电视行业标准展开紧密合作，携手行业伙伴建立中国自己的互联网电视行业终端服务标准、内容分发技术标准等标准体系。
为了了解这些经验做法，近日，本刊记者来到了位于北京市昌平区的北京市商业学校本部，进行了深入采访。
设置企业培训部门
“我们服务企业，为企业员工进行培训是由企业办学这个定位决定的，企业办学的背景使学校的教育教学始终伴随着企业发展进行同步设计。”现为北京市商业学院党委书记的史晓鹤从1981年考入北京市商业学校，她的命运就与这所学校紧密相连，是这所学校转型、发展与跨越的见证者。
1999年，北京市商业学校、一商干部学校和北京商业技校，三校整合，成立北京一商教育培训中心，2013年又和北京市物资党校、祥龙公司所属企业、行会、中高职院校共计60余家单位成立了祥龙职教集团。从成立那天起，学校就成立了专门的培训部门，针对行业企业开展培训。
为主动、及时、有针对性地服务企业需求变化，近年来，商校在组织机构上做了很大调整。
这种调整源自史晓鹤团队的一个理念，“所有公认成功的学校都源于先进的办学理念和机制，任何计划和任务的完成都要把学校的组织建设作为切入点。”
为提升学校服务企业的能力，商校在组织上进行了全面升级。在最新一轮改革中，商校的企业培训部门由一个变成了“三驾马车”。学校成立了针对中高管和党员干部的党员干部培训部；针对岗位能力提升的培训鉴定部；设立了面向行业、社区的社会培训部。此外，商校还专门成立了职业教育研究所。
为什么要在职业学校设立研究所？史晓鹤解释：“在法国等国家，有专门针对企业需求而设立的培训研究机构，进行培训课程开发设计。我们研究所的第一个任务就是研究主办企业――祥龙的发展规划、发展需求，同时研究现代服务行业的需求，通过调研分析，制定学校服务企业的规划、行动方案，和培训部一起开发培训课程，为培训项目开发和课程服务。
在中职学校里，这应该是第一个研究企业需求的职业教育研究所，而这个职业教育研究所与其他三个培训部门形成了相辅相成的关系。不仅如此，商校还成立了为祥龙公司和整个行业企业进行成人学历继续教育的成教部和校企合作处。
三个培训部、一个研究所、一个继续教育部门、一个校企合作处共同组成了商校企业的新格局。
根据企业需求培训
北京高校林立，科研院所众多，作为职业学校如何获得企业的青睐？
对此，史晓鹤进行了深入细致的分析：“理论政策培训，高校做得很好；经营管理培训，商业机构做得最好，但涉及专业领域、技术层面、管理层面和运行层面的培训，却是职业学校的优势。”
2010年，北京祥龙资产经营有限责任公司与北京一商集团有限责任公司实现企业重组，成立祥龙公司，商校与其他学校一起，作为教育板块，整合进入祥龙公司。
面对这一变化，史晓鹤和领导班子思考的是，作为一所历史悠久的商业学校，如何与其他职业学校错位发展，形成自己的特色？
商校教师对此进行了深入调研。他们在调研中发现，作为现代城市交通管理部门，交通委所覆盖的交通管理包括客运、货运、场站等等，但每一个企业都将安全管理视为首要任务，强调工作标准化。为此，商业学校主动提出与交通委合作，共同研究开发企业安全标准化的课题，并承担了安全员培训和企业安全达标工作。
去年，商校还为北京运通公交公司进行了定制式培训，培训内容是青年干部、领导力、管理能力和执行力培训，以及全体员工的职业素养培训和岗位能力培训。学校相关负责人在与该公司领导层多次沟通，分析了几千员工的现状后，制定了一个年度的培训计划。
这样“量体裁衣”式的企业培训在商校还有很多，除了针对企业定制式的培训，还有针对性的管理咨询：为眼镜公司培训，讲求“培训+管理”的双重服务，除了提高技术外，还要帮助公司分析在管理中遇到的问题，提出解决方案。还有一商美洁公司等，如何协调总公司管理与供应商匹配的问题，他们曾让商业学校帮助制定流程优化和制度优化。此外，商校还参与了物流业和电商业发展课题的研究。
据了解，仅去年，北京市商业学校对企业和社区的培训，包括新农村建设、会计继续教育和验光师培训就达到了2万人次。
“用细分的教育服务来赢得企业的信任”，这既是北京市商业学校坚持并践行的新理念，也是他们成功的秘诀。
除了在培养课程的开发中，做定制式企业培训，商校教师还参与制定企业发展规划。
“学校老师参与了主办企业――祥龙公司发展规划和年度计划的相关工作，现在已经参与祥龙‘十三五’规划的调研了。”史晓鹤的心得是，做企业培训需要职业学校转变思路，需要研究企业发展规划，研究企业改革需求，研究企业转型升级的目标任务和措施。
从企业培训到同步进行人力资源开发管理的跟进、培训管理咨询、发展规划制定，这才是深度校企合作，或者说是校企合作的至高境界，你中有我，我中有你。
企业回报学校贡献
不求全，不求大，不跟风，着眼长远，细分定位，服务企业专业化需求，北京市商业学校定制式的企业培训受到了企业的欢迎，企业主动找到商业学校寻求合作。
“通过培训，企业感觉职业教育不仅能够输送毕业生，还能为企业做立体服务，所以企业的积极性和主动性渐渐被调动起来了。”史晓鹤说。
正是看到了这种贡献和潜力，企业也给予了学校巨大支持。
去年，祥龙划拨给北京市商业学校两块土地，近100亩，其中一块学校将改造直接用于培训。全国职业教育工作会议召开以后，祥龙对职业教育更加重视，又将学校前方200多亩的土地划给了商校用于建设企业大学和校企合作实训基地等。
“从去年到今年，祥龙已经给学校增加了300多亩土地的投入。不仅如此，还把学校的工作纳入公司的年度计划。”史晓鹤说，这个年度计划里有一个亮点，就是职教产业园建设，“这里既是学校的实训基地和培训基地，同时也是企业的生产基地。这就是我们提出来的‘教学生产化，生产教学化’模式。”
到目前为止，因为得到了祥龙的支持，商校已经有8个校区，550亩地，每个校区都进行了定位研究，开展差异化、特色化教育服务，形成了服务祥龙、服务企业、服务社区、服务首都发展新需求的教育网络。
“北京寸土寸金，能给学校投入这么多土地资源，目前是第一份。” 史晓鹤说。
关键词：包钢稀土；派遣员工；职业发展；研究
包钢稀土是稀土生产、科研、贸易基地，行业的龙头千亿企业。始建于1961年，1997年在上海证券交易所上市。截至2012年底有员工万人，目前的用工形式以合同工、派遣员工、劳务派遣员工相结合，以某直属厂为例，派遣员工约占6.8%，因为每年派遣员工的考核末尾淘汰制，本文单独研究其职业发展。派遣员工职业发展是包钢稀土开发员工潜力的一种有效的管理方式，也是提高这个群体应对职业风险能力的积极措施。
一、包钢稀土派遣员工类型与职业发展存在的问题
目前包钢稀土派遣员工分为两类：一类是劳务派遣、另一类是是人才派遣，本文派遣员工专指人才派遣，即派遣应届本科毕业专业不对口的或大专学历应届毕业生，被派遣的人才就是派遣员工。
1.缺乏对自己的全面了解，难以对自己进行较好的定位。自我定位是员工职业发展规划的第一步。派遣员工的自我分析是通过对自己性格、爱好、特长、学识、技能、智商、情商、经历、社会关系等的剖析，并能准确客观地分析和评价自我，从而能够对自己有客观、全面、深入的了解和认识。避免员工的职业发展定位不准确或者定位方向错位。
2.忽视职业发展规划的工具，评价体系不完善，流于形式。从员工的内在需求看，需要对自己的未来职业发展作出决策，对于自我定位、职业发展路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要专门机构的人才测评和职业咨询的帮助，需要职业发展规划理论的指导，需要有专业的职业发展规划人员的辅导。
3.配套体系缺乏，实践环节薄弱。配套制度的建设是保障职业发展规划的关键。就包钢稀土目前的情况而言，要想使得派遣员工的职业发展管理制度贯彻下去，必须要有配套制度的建设，离开制度保障，职业发展规划会成为一句空话。
二、包钢稀土派遣员工职业发展实现的计划
派遣员工职业发展实现的计划可以基于以下设计思想：
1.站在包钢稀土战略的高度，对所有派遣员工岗位进行设计与分析，设计职业发展路径。在于立足于包钢稀土内部岗位，不单强调管理和技术类型员工对包钢稀土的重要性。
2.以岗位和员工为基点设计职业发展。首先以岗位为基点，建立包钢稀土内部职业发展体系；然后在职业发展体系的基础上，根据员工个人的素质差别，参照岗位等级能力标准设计适合员工个人的职业发展。
3.基于人岗匹配的思想，通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质作为职业发展阶梯等级能力标准，结合员工的绩效水平和员工的素质能力进行人岗匹配，判断员工与岗位的符合程度，设计符合员工个人特点的职业发展。
4.采用系统化的思维方法在设计派遣员工职业发展时，将员工职业发展的全过程看作是一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。利用数据库管理，建立计算机管理系统，实现对包钢稀土员工职业发展的动态管理。
表1 职业发展道路设计流程
三、包钢稀土派遣员工职业发展的思路和内容
1.包钢稀土派遣员工职业发展思路
派遣员工根据自己的实际，确立职业发展目标，并逐步实现目标。将大目标分解成子目标，通过实现小目标，实现长远目标，如表2所示。如何有效地实现这些小目标，也需要精心的规划和设计。通常实现具体目标要经历如下阶段：首先确立目标，如果该目标符合整个的长远职业发展目标，则将目标具体化，并设计成可以执行和操作的行动以及程序；如果有多种供选择的程序，可通过比较，挑选一种最理想的方案，然后实施，并检查实施的结果。如果符合目标，就进入下一个目标，否则可能需要重新评价实施方案。
表2 职业树规划表
2.派遣员工职业发展内容
派遣员工在进行职业发展管理时，通常会遇到许多问题，如个人的特点是什么，适合什么样的发展类型，职业发展的目标是什么，可能遇到的机会与选择是什么等等，如果圆满回答了这些问题，职业发展管理就会比较成功。
（1）设计职业发展道路。目标的选择是职业发展的关键，进行职业发展路线选择时，可以从三个方面考虑：一是个人希望向哪一条路线发展，选择适合自己的职业路线；二是个人适合向哪一条路线发展，这里可以综合考虑自己的性格、特长、学历、受教育背景等客观条件，从而把握自己的能力取向；三是个人能够向哪一条路线发展，从而把握自己的机会取向。当然，职业发展路线也可能出现交叉与转换，在动态环境下，以职业发展目标为指针，审时度势的制定短期目标，从而实现长期目标。
（2）分解派遣员工职业发展目标。制定职业发展目标，可以先努力在基层工作积累经验、培养能力，然后逐步向中层管理部门努力，最后向终极职业发展目标。在制定出总的职业发展目标之后，对照职业岗位的具体要求，比较自己与这些岗位的差距，并通过目标设置和计划实施，逐步缩小差距。
（3）制定职业发展目标的实现计划。在制定实施职业发展目标计划时，需要考虑达到目标的途径、所需的能力、积极因素和消极因素。先从短期目标开始实施，逐个实施中期目标和长期目标。并在实际实施过程中根据组织的战略管理策略适时调整自己的职业发展目标。
四、包钢稀土派遣员工职业兴趣能力
本次活动针对包钢稀土内部派遣员工做职业兴趣能力调查，共调查不同岗位不同职务40人，就本次职业测试调查问卷共180题目分技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、现实型共六种，并分别对各个员工编号以及记录他们各自的测试分数，记录形式如表3所示。
表3 职业能力测试
将依次得出的数据进行数据处理，比如各行、各列横向与纵向，综合考察个人与全体的加和成绩和所占比例，得出如下的能力图表。如表4所示。
表4 职业能力测试分值分布
对数据进行精简、分析，踢出个体因素，横向比较得出个人所占总体权重，纵向比较得出此种类型能力占综合能力权重。此次我们踢出六个得分偏离常识的个体干扰，得出所占分值比例均在20分以上的派遣员工所占各类型技能、艺术、研究、社会、经营、现实所占比例依次为61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下图所示
从而我们得出以下初步结论：
1.社会型和经营型所占比例位居首位，验证了当前国家、企业以经济建设为目标的环境下当前派遣员工是适合这种环境和体制的。
2.社会型占分值最高说明当前的社会是合作的社会，个体也在工作中自觉和不自觉中形成了合作和沟通的习惯。
3.技能型所占比例较高说明当前派遣员工的工种设置和个人能力是匹配的。目前包钢稀土派遣员工都在技术操作岗位工作。
4.派遣员工中也存在一定比例的艺术和研究型人才，这样企业可以依据当前的环境对这一部分人适当的调整岗位和职务范围，从而更好的发挥个人才干，更大的促进企业效益。
五、包钢稀土促进派遣员工职业发展的措施
1.建立多重职业路径加强职业指导
包钢稀土在分析工作性质、形式的基础上，通过对所从事职业岗位进行合理的归类，力求能够设计出与包钢稀土特点和派遣员工发展相协调的职业通道。职业通道应力求详细、完整。可以从进入包钢稀土开始，一级级向上发展的所有可选择的职务以及该种职务所需具备的个体心理品质、能力、个体综合素质和经验等。应通过具体的职业指导和咨询，帮助员工确定职业发展方向。公司应尽可能地了解员工的职业性向和能力特点，如技术型、管理型、创造型、安全型和独立型等，根据员工的职业性向确定职业发展方向。
2.职业发展讨论和职业咨询
公司通过举办职业发展研讨会，对员工进行全面、系统的职业指导，引导员工把个人需求与组织需求相结合，使员工明确职业发展成功的多样性。
3.包钢稀土应加强在人力资源规划方面的指导
职业发展规划需在人力资源部门的指导下进行，这样会提高员工对包钢稀土的信赖度。如果发现职业发展规划偏离了方向，也便于及时得到修正和调整。
4.提供阶段性培训、健全配套体系，优化职业发展规划的体系
完善员工的职业发展规划体系。为了满足员工职业发展规划的全面需要，包钢稀土有必要建立和健全职业发展规划体系，协调一致，共同发展，实现互利共赢。
5.完善包钢稀土员工职业发展的全程管理监管
员工职业发展管理是一个全程管理的活动，离开了人力资源部门的监管，派遣员工的职业发展规划就很难有很好的反馈体系及长效发展。
六、结束语
帮助包钢稀土派遣员工做职业发展规划，以提升员工的职业素质，准确自我定位，科学规划未来，以期实现双方长效双赢的格局。
参考文献：
[1]徐笑君：职业发展管理规划与管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
[2]黄津孚：现代企业管理原理（第五版）.北京：首都经济贸易大学出版社，2012.
