时间：2023-06-05 09:54:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇六西格玛管理法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
六西格玛管理法是1987年由美国摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程，指准偏差，引申含义为一般企业瑕疵率大约是一百万个机会里只有3.4个，几乎完美的达成顾客要求，现已被广泛的应用到各个行业、领域。
我院是一所以中医为主的大型综合性医院，2011年医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动。门诊的导诊护士接受了系统的培训，根据我院门诊患者多 ，门诊量大，病种杂的特点，针对性开展以患者为中心，以服务过程为中心，以提高护理质量为课题，科学的解决就诊过程中遇到的问题，追求效率的最大化。根据实际情况我们制定工作目标，全面评估，寻找缺陷，改进流程，完善措施。全体导诊护士认真执行，团结协作，积极交流，高效完成。
六西格玛管理的典型步骤包括定义、统计、分析、改进、控制五个步骤，这五个步骤同样可以应用在护士导诊工作中。①定义：首先，确定以往发生护理问题需要改进的目标，确认患者需要，找出质量关键点。②统计：统计是要求每个小组根据每月统计的工作量，护理差错缺陷以及质量检查结果上加以记录。③分析：六西格玛管理一向以数据说话，以收集的资料为事实基础，利用统计学工具对整个系统进行分析，并组织讨论分析确定现存管理系统和流程中现状与既定目标之间的差距和解决的方法。④改进：改进是管理中最关键的一步。在经过分析后，找到根除和预防缺陷的解决方案，并利用统计学方法衡量改善的效果。⑤控制：控制是指监控新的系统流程，用修正、补偿和激励的方法使各种规则、程序、运用指令和其他管理机制达到规范化。
总结2011年医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动，明显改变了护理人员的心智模式，激发了学习热情，提高了护理质量、效率、满意度，患者缩短了就诊时间，减少了投诉，提升了社会形象。
1导诊护士要求
根据我院门诊患者多 ，门诊量大，病种杂的特点，我院安排导诊护士8人，具备"全科护士"知识水平，平均年龄45岁，工龄23年，本科学历3人，专科学历3人，中专2人。不仅从事临床工作多年，具备扎实的专业理论基础，丰富的临床经验，还有与各个部门协调沟通能力、快速处理突发事件的反应能力。
2学习管理模式 全体导诊护士改变思维模式，认真学习六西格玛管理法的定义、测量、分析、改进、控制五个步骤[1]。根据实际门诊情况和护理工作的特点和存在的具体问题，制定工作目标，全面评估，寻找缺陷，改进流程，完善措施。
3完美导诊形象.医院邀请航空公司培训部的老师为全体导诊护士开展了礼仪培训活动，护理人员着装规范，面带微笑，仪表端庄，举止文明，挂牌上岗。接待患者时主动热情，和蔼礼貌，耐心周到。实行"首迎负责制" "首问负责制"，认真倾听患者讲述，耐心解答患者的咨询，细心解释患者的问题，及时准确分诊。
4优化服务流程
根据"以患者为中心，以医疗需要为中心"的要求，医院改造一楼门诊大厅，设立一站式综合服务，功能涵盖：护士导诊，咨询，挂号，收费，急诊，化验，检查，取药，输液，便民服务，出具证明，检查结果发放等科室。大大缩短了患者就诊时间，提高了医院的工作效率。
5提高导诊质量
导诊护士积极改变服务理念，变被动为主动，每天提前10min到岗，做好各项准备工作，了解当日各诊室出诊情况及各科室新技术、新业务、新设备开展情况。热情接待每1例患者，仔细了解情况，分析判断，根据患者病情轻重缓急准确指导就诊，安慰手足无措的患者配合医生的检查治疗，宣传最新理念的健康知识，帮助年老体弱者安排优先就诊，全程服务，遇到突发事件及时向上级有关部门汇报，同时通知相关科室、急诊，进行协调抢救。
6弥补环节缺陷
导诊护士与各科室做好衔接，如有变动及时沟通方便患者。订时巡视，了解门诊整体运作情况；仔细观察就诊患者病情变化及时安排诊治；仔细检查就诊设施是否完好；楼道地面是否防滑；卫生间是否存在安全隐患，发现问题及时解决，防止意外发生。
7体会
六西格玛管理关注病患需求，在医疗服务行业很有价值， 由于医疗卫生知识的专业化，医院的质量管理是以医疗行业管理为主，六西格玛管理的理论和方法是以关注病患需求为特征，以了解病患的感知为前提和基础的一种科学的管理方法。医院采用六西格玛管理法配合开展优质护理服务活动后，改变了导诊护士的心智模式，服务理念，工作变被动为主动，对待患者从生理服务变综合服务，从普通服务变个，从基础服务变特需服务，从粗放服务变精细服务，从职业服务变社会服务[2]。2年多以来我们坚持团结协作，工作热情主动，耐心周到，"急患者所急，想患者所想"。每天我们以耐心的解释、入微的体贴，关心患者，帮助患者，满足患者的需求，尽职尽责完成导诊服务。较执行新管理法前缩短了患者就诊时间，减少了投诉，增加了门诊量，患者满意度提高，社会效益提高。顺利实现工作目标，达到提高导诊护理质量的目的。
参考文献：
关键词：六西格玛农产品供应链流程物流
一、引言
我国是一个农产品生产消费大国。在国内市场，随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，人们对优质、安全农产品的呼越来越高。但由于农产品的分散化经营尚且没有形成规模优势，所以导致了供给方的质量和水平与需求方存在巨大的差距。在国外市场，随着中国加入WTO以及新一轮贸易自由化的推动，国内外的农产品以大量进入中国市场。但由于我国的农产品物流大多还是以常温物流或自然物流形势为主，农产品在物流各环节中的损失很大。有数据显示，我国农产品在物流环节中的损失率在25％～30％左右，而发达国家的损失率则控制在5％以下。诸多原因造成了我国农产品质量较差，物流成本偏高，且不能很好的满足消费者的需求，这就必然影响其在国外和国内市场上的竞争能力。为了改变目前的这种状况，就必须尽早实施农产品供应链管理，来改变现在我国的农产品物流现状。但目前我国农产品供应链的研究大多处于理论探索阶段，而且研究内容也比较分散。对于我国现阶段应该构建什么样的农产品供应链体系，各研究者分别持有不同的看法。这主要是由于现在的研究大部分是定性分析的较多，很少从定量分析的角度来说明问题。六西格玛是以数据为基础，注重量化管理；以顾客为中心，充分关注顾客；以流程为核心，注重持续改进；以DMAIC为方法，运用统计工具；强调无边界合作；以效益为目的，注重改进效益的一种管理方法。将此法用于对我国农产品物流流程进行定量分析，在流程的改进阶段结合供应链理论构建适合我国的农产品供应链体系，可以使我国农产品实现以“更低的成本、更高的质量、更好的满足顾客的需求理念变成现实”。
二、六西格玛管理法介绍
1.六西格玛起源
六西格玛管理活动起源于美国的摩托罗拉公司。1987年摩托罗拉公司创立了六西格玛管理法，1988年，就在摩托罗拉公司成功实施六西格玛仅两年，在明苏达州的罗彻斯特获得了美国质量学会设立的马尔科姆·波德里奇奖。凭借六西格玛使其在二十世纪八十年代的美国成为了质量的象征。随着六西格玛管理在GE的成功实施，有GE公司的总裁韦尔奇介绍的六西格玛管理法风靡管理界。现在六西格玛已经开始应用于金融保险、分销零售、运输物流和供应链管理等领域，从制造也到非制造业已经掀起了一场六西格玛管理的风暴。
2.六西格玛管理法的定义
一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用，以及对管理的改进、再发明和业务流程的密切关注。
3.DMAIC改进模式
六西格玛管理方法重点是将所有的重复性活动作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素加以改进，从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理法系统工具中包含了一个非常有用的流程改进模式DMAIC。
(1)定义（Define）定义阶段是六西格玛的起点也是至关重要的一步。以现有资源为依据，以市场为导向，定义核心流程并明确关键顾客是谁。找出影响质量的关键质量特性，对顾客反馈信息和质量数据进行分析，明确客户需求。
(2)测量（Measure）是六西格玛项目的关键工作，是体现六西格玛主题之一，以事实和数据驱动的具体体现。主要是对组织目前的输出要求的现状、业绩标准、差距的测量，以及对顾客满意度的现状进行测量。
(3)分析（Analyze）运用各种有效的分析工具深入分析收集的数据和流程图，确定影响质量的少数几个关键因素，并提出初始的改进方案和实施计划。
(4)改进(Improve)减少过程的缺陷或变异，这是六西格玛的核心过程。基于分析之上，针对关键因素确定最佳改进方案。在此阶段，通过对“关键的少数”原因或决定因素分析之后，利用试验设计找出根除和预防缺陷发生的最优改善方案。
(5)控制(Control)对改进后的流程进行不断监控，并不断改进提高。控制是长期改善质量和降低成本的关键。制定过程控制计划，搜集计划的开发、执行的数据，制作处理可能出现问题的应变计划，并使新的流程及相关的制度要求文件化。对实施中出现的问题及时解决，针对顾客的要求做出灵活的调整。
三、以猪肉行业的物流为例进行分析
我国目前的生猪生产主要还是以小规模分散的农户来养殖，数量上占到我国生猪生产总量的80％左右。这就造成了生猪养殖难以适应市场需要，需要承担较大的市场风险。而且由于目前生猪屠宰、加工、运输、储存、装卸等设备的简陋，造成其在物流环节中的成本相当高。而且在物流环节中造成肉质污染的原因比比皆是。这就说明了猪肉行业的物流环节中存在较大的劣质成本。六西格玛管理法将从定量的角度对猪肉行业的物流流程进行分析，发现影响质量的关键因素，并消除物流流程中的劣质成本。构建适合我国实际的猪肉行业供应链体系，让人们吃上质量放心、价格实惠、很好的满足人们需要的猪肉或猪肉制品，并增强其在国际市场上的竞争力。
1.定义阶段
目标：降低物流成本、提高质量。
2.测量阶段
在这个阶段首先要画出猪肉行业物流流程图，通过分析得出影响物流活动成败的关键因素。
3.分析阶段
可对猪肉物流活动进行失效模式分析，或者使用基本的图表改进工具进行分析，最终得出对于这项物流活动，哪些要素起了积极作用，哪些要素必须改革。
4.改进阶段
结合供应链理论，根据前面的分析结果，明确需改进之处，进行试验，在试验效果达到预期标后，正式应用改进措施，提出适合我国的猪肉行业农产品供应链体系。
本文在实证分析阶段，只是运用六西格玛中的DMAIC中的某些工具对猪肉行业的物流流程进行分析，在这里主要是对六西格玛下的农产品物流流程管理进行一些理论上的探讨和指导，为如何构建适合我国的农产品供应链的进一步深入研究提供思路。
参考文献：
[1]朱毅华、农产品供应链物流整合实证研究[J].南京农业大学，2004.6。
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[3]刘旭华、6西格玛管理法及其应用[J].北京工业大学，2003.5。
Abstract： In this paper， the auther makes the comprehensive interpretation on the tools， methods and skills used in the process of defining， measuring， analyzing， promoting and controlling， which shows that six sigma management brings huge economic benefits by improving the service and cutting the cost on the service， at the same time， sets the managing idea based on the consumer and the statistic.
关键词： 六西格玛；统计方法；DMAIC；质量管理
Key words： six sigma；statistical methods；DMAIC；quality management
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0248-03
0 引言
随着经济全球化的不喾⒄梗尤其是制造业一大批世界巨头企业进军中国，中国的企业面临着巨大的挑战，为了生存和发展必须提高质量、降低成本，六西格玛管理以对顾客需求的高度关注、对统计数据高度依赖、重视改善业务流程、突破管理、倡导无界限合作等特征来提高企业的管理能力、节约企业运营成本、增加顾客价值、改进服务水平、丰富企业文化[1]，受到了一大批企业的重视，他们纷纷效仿，但是效果并不理想，没有达到预定的目标，其中存在很大的问题，因此，研究六西格玛管理在企业中的应用为我国企业的发展提供理论支持。
1 六西格玛管理的概念
六西格玛管理是在全面质量管理之后出现的，是对全面质量管理的改进和优化，DMAIC的改进流程模式源于PDCA循环，PDCA包括：计划、实施、检查、处理，而DMAIC则是经过对PDCA的进一步深化包括：定义、测量、分析、改进、控制[2-4]。
2 公司流程的六西格玛管理模式
公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤[5-7]：①定义阶段，就是根据公司的实际情况，来定义产品生产过程的标准流程，并且将标准流程形成文件。②测量阶段，对流程中工作的好坏进行测量。③分析阶段，对测量结果进行统计和分析，通过分析找到影响产品质量的原因，从而更新公司管理改进的方向。④改进阶段，利用六西格玛的方法改进公司生产流程中存在的问题，并且要确保方法的可行性。⑤控制阶段，控制就是将经过定义、分析、测量、改进后的结果，进行跟踪测量，随时监控，如果出现偏差立即更正，以确保整个生产过程能够顺利进行。
3 六西格玛管理在M企业中的现状
经过对M公司的实地考察和调研，并像相关负责人咨询，笔者了解到该M公司在2010年便引进了六西格玛质量管理的方法，并试图全面推行运用，但是由于缺乏技术条件和相关的管理人员六西格玛管理的方法一度被搁置，企业没有设置专门的质量管理的部门，只是将质量检验人员划分在了生产管理部门，而生产者只是重视产量而不重视质量，造成了产品质量存在严重缺陷，这就是企业没有重视六西格玛管理造成的不良后果。
4 M企业液晶显示屏生产过程中的问题
①企业在招聘员工之后对员工的质量培训力度不够。②流水线生产车间物品摆放混乱，公司并没有进行合理的规划安排，耽误了工人取用物品，浪费了时间，间接引起了产品质量问题。③车间内噪声太大也是造成质量问题的一个重要原因，据观察和测量发现现场一机器声源和背景噪声的总声压级为100dB，已经严重影响着工人的工作效率。④跟踪观察液晶显示屏发现工人在转运成品的过程时常发生碰撞现象，影响产品的质量。综上，我们可以看出企业在生产监管、设施布局规划、员工培训方面存在巨大的漏洞，企业应该意识到自己的现状并寻找改进的方法改善质量问题。
5 运用六西格玛管理方法优化M企业管理
5.1 定义阶段
在定义M企业存在的问题和改进方法时主要采用头脑风暴法。
头脑风暴法，在确定去M企业考察时，首先，联系好5～6位同学，其中3位是工业工程专业的学生，其余2～3位是其他专业的学生，一起去参观考察，各自记录所观察到的内容，运用相关知识找出其中的不足之处，并运用六西格玛管理的方法进行分析问题改进问题。在讨论问题时每位同学都畅所欲言不受其他同学观点的约束和限制，最后将所有人的发言一一记录下来，进行整理。
5.2 测量阶段
我们在测量时主要采用直方图法。
直方图法，首先根据顾客需求找出关键质量特性，找出影响质量的关键因素，并跟踪测量顾客反应的质量问题以及每种问题的数量和所占比例[8]。经跟踪测量，M企业的合格品率和不合格品率如图1。
从图1中我们分析可知，M公司生产的液晶显示屏的质量存在严重的问题，不合格率很高，不合格产品中主要问题是碰伤严重、有“坏点”、亮度对比不好，因此在问题分析和改进时应主要从这三方面研究，来提高企业的产品合格率。
5.3 分析阶段
确定改进对象后，公司质量管理部门采用头脑风暴法、鱼骨图法、帕累托图对可能产生不合格现象的原因进行分析，如图2所示，（a）为鱼骨图，（b）帕累托图。
①通过分析得出目前公司最主要的问题是客户投诉率、退货、换货率高，造成这些问题最主要的原因是公司生产的液晶显示屏由于碰撞致使质量不合格。经过我们讨论、现场观察和分析，得出的结论是：碰撞主要是由于包装不合格没有使用泡沫、搬运过程没有轻拿轻放、运输途中路途遥远颠簸等造成的。
②造成问题的另外两个原因是液晶显示屏存在“坏点”、亮度对比不好，这些质量问题并不容易检验，因此，液晶显示屏的生产不能依赖于事后控制，要事前控制、事中控制、事后检验相结合的方法。
5.4 改进阶段
首先应解决造成碰撞致使质量不合格的种种因素，碰伤问题本来时可以避免的，因此我们可以采用以下几种方法尽量避免碰撞产生的不合格品：①严格监控包b过程包装必须使用塑料泡沫以减轻碰撞带来的不合格产品的数量。②加强对员工的培训。
造成有“坏点”和亮度对比不好的原因主要是工人操作不合理、车间内空气有大量的污染物和空气潮湿和二极管、驱动电路板不合格造成的。
针对以上问题，我们应采取的措施是：①招聘高素质员工，加强对员工的培训，以及对培训的考核。②要严格监控车间环境条件，及时通风换气，通风要自然通风与机械通风并用，营造一个良好的空气环境。③加大事前检验力度，在二极管、驱动电路板等电子元器件进入流水线生产之前，我们要严格检验，确保不让一个又质量问题的元器件进入生产线，从源头控制不合格品的产生。
我们还应该充分考虑人的因素在提高质量管理中的作用：①设置合理的照明灯光亮度，光照亮度20001X左右最为合理。②给操作者配备耳罩、防声头盔等以减少噪声对操作者产生的危害。③厂房车间内要及时通风、工人工作时可以带口罩等方式避免吸入更多的污染物。
5.5 控制阶段
完成改进过程后的近几个月公司产品全检记录如表1 所示。从检验结果可以看出，公司液晶显示屏检验合格率比改进前有了很大提高，平均合格率超过99.90%。生产液晶显示屏的各装配生产线的大量抽样检验结果表明，由于二极管和驱动电路板致使产品不合格的现象已经不存在了；公司售后服务反馈回来的信息表明，顾客投诉率和退货率明显降低，由于碰撞造成的产品不合格的数量也大幅度下降，有“坏点”和亮度对比不好的现象也有了明显的下降。可以看出M公司的六西格玛管理法经过推行已经取得了一定的成果。为进一步巩固公司采用的六西格玛管理已经取得的成果，使公司能保持较高的产品质量，根据提出的改进方案修改相关质量文件和工艺文件，使工作流程更加合理。
6 总结与展望
本文利用六西格玛质量的方法和统计方法进行定义问题、并实地测量企业中产品的合格率和不合格率，分析产生不合格产品的原因，并从企业内部、外部、领导者和员工身上分析问题，然后再改进问题，并采用控制图进行控制，以防止不合格品数量的再次增多。六西格玛质量管理不同于其他的质量管理，它是一个全面的动态的质量管理体系，随着国际化趋势和经济全球化趋势的不断加快，企业面临严峻的挑战，六西格玛管理是每个企业发展壮大的关键所在，企业要想取得长足发展，必须推行六西格玛质量管理。我相信，在不久的将来，六西格玛管理一定会受到更多企业的重视，六西格玛管理的发展一定会越来越好。
参考文献：
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[6]黄亚军.瑞光集团六西格玛管理案例研究[D].大连理工大学，2010.
[关键词]精益生产 六西格玛管理 精益六西格玛 整合
一、精益六西格玛理论
1.精益生产理论
精益生产源于上世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术,包括利用看板拉动的准时生产( J IT ――Just In Time ) 、全面生产维护( TPM ――Total Productive Maintenance) 、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。
2.六西格玛管理理论
六西格玛首先于上世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用,此后GE 也开始实施六西格玛,并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司,如今,国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术――定义(define) 、测量(measure) 、分析(analyze) 、改进(improve) 、控制(control) 来实现产品和服务质量的持续改进。六西格玛管理是一种科学的综合性系统方法,通过理解客户需求,规范使用和统计分析事实与数据,关注业务流程的管理、改进与创新,实现品质提升、客户满意和多方共赢。
3.精益生产与六西格玛管理的比较分析
通过对六西格玛管理理论和精益生产的思想分析可以发现它们有许多相似之处,主要表现在以下几点:(1)两者都需要高层领导的支持;(2)两者都属于持续改进的方式;(3)两者都不仅用于制造流程,还可应用于非制造流程;(4)两者都强调降低成本,提高效率,减少浪费;(5)两者都采用团队协作的方式实施改善;(6)两者都具有显著的财务效果;(7)两者都关注顾客的价值与需要。
但在实际的运作中两者又有一定的区别,主要表现在以下几点:(1)在组织保障上:六西格玛管理需要建立自身的组织架构,具体地指明在组织内部不同层次的成员需要担任的不同角色。而精益的方法是在较短时间内通过对人员培训,以车间小组的形式用快速的方式达到改善目标。(2)从业务流程改进上:六西格玛管理关注的是企业如何减少变差、改善产品性能、设置最佳生产参数、生产无缺陷的产品及降低浪费等问题,是一种系统的管理方法。尤其是六西格玛设计(DFSS),从设计上避免缺陷或浪费的发生,使体系流程更趋合理。而精益生产是更加强调如何消除浪费、缩短生产周期、降低库存、提高流程的效率及产品的实现速度等问题。总之,六西格玛方法侧重于减少变差,精益方法侧重于减少浪费。(3)从实施手段上:六西格玛更强调以事实和数据说话,根据对企业的业务流程分析,通过相应的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善,如测量系统分析、质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。而精益主要是通过准时生产、看板管理、5S等手段来实现业务流程的优化及改善。
4.精益六西格玛理论
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。它不是将精益和六西格玛简单相加, 而是充分结合两种方法各自的长处,弥补其不足, 从而提高整个方法论的有效性, 实现“1+1>2”的协同效应。
二、精益六西格玛实施的成功要素
1.领导的承诺与参与
精益六西格玛的成功要求领导的支持和参与,没有他们的完全承诺要达到六西格玛要求的整个组织在态度上的突破将是十分困难的.高层领导承诺和参与对精益六西格玛成功的关键性作用首先体现在为精益六西格玛制定清晰的愿景和富有挑战性的目标上;其次是确保精益六西格玛实施所需要的各种资源和营造有利于精益六西格玛实施的环境,以及制定富有感召力的激励政策等方面。
2.对精益六西格玛的理解和认同
人是精益六西格玛实施的主体,没有人的参与,精益六西格玛就只能是一种书本上的管理方法,不会有任何实际成效。然而,人的参与有赖于人们对它的理解和认同, 没有这种理解和认同就难以有任何实际行动。对精益六西格玛的理解和认同既包括对实施目的、意义等的理解和认同,也包括对精益六西格玛原理、统计工具、方法等的理解和认同。
3.员工参与
组织员工是精益六西格玛活动中最重要的群体, 他们承担绝大部分的改进项目,因而必须积极参加。根据Cummings等( 2003)的观点, 员工参与还有助于及时发现精益六西格玛实施中的陷阱和障碍而提高实施的成功率。
4.培训
精益六西格玛突破战略的成功有赖于受过适当培训的人。一方面, 培训有助于员工了解精益六西格玛哲学和理论, 同时, 也有助于员工理解企业导入精益六西格玛的目的和意义, 提高参与的主动性和积极性; 另一方面, 培训也是员工获取精益六西格玛实施所要求的新知识和技能的重要手段; 此外, 培训还有利于在组织内营造一种浓厚的精益六西格玛氛围而加速精益六西格玛文化的形成。
5.以流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式,因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心,摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的,哪些是浪费,进行高效的管理。
6.沟通和激励政策
沟通是任何管理活动的基础, 它在组织管理中的重要性已是无可置疑。充分有效的沟通已成为精益六西格玛变革取得成功的关键因素。有效的沟通不仅是员工及时了解管理层的精益六西格玛态度、决心及组织实施动态而减少对精益六西格玛变革抵制的前提条件, 也是部门间加强理解并就精益六西格玛达成共识而密切合作的必要手段。
7.主要推动者的能力和责任心
组织精益六西格玛实施的主要推动者, 在精益六西格玛实施中扮演着十分重要的角色,他们的能力和责任心不但关系着项目的成败, 也直接影响着组织成员对精益六西格玛的态度, 甚至于精益六西格玛文化的形成。
8.基于事实的决策管理
从决策角度来看,精益六西格玛管理比其他管理方法更强调对事实的倚重。基于事实的决策管理可以促使组织成员努力去寻求精确可靠的信息并使用正确的方法来对其进行分析处理,可以促进各种统计技术的在组织内的普遍应用, 从而形成一种有利于精益六西格玛实施的“刚性”管理文化。
在中国文化的背景下, 倡导这一原则对精益六西格玛管理实施成败尤为关键。因为中国传统文化的范式使人们习惯于定性思维、迷糊管理, 决策上主要凭经验和直觉而不讲技术和数据, 这些都是成功实施精益六西格玛管理管理的毒瘤和天敌。
9.以顾客为中心
理解顾客要求、使顾客满意最大化是精益六西格玛管理最重要的事情之一。精益六西格玛要取得实质性成效就必须把以顾客为中心作为重要指导思想, 强化顾客管理。有效的顾客管理可以帮助组织动态地关注顾客、及时掌握顾客需求的变化, 建立快速的市场响应机制, 也可以密切组织与顾客的关系, 而密切的顾客关系正是量管理的基本要求。
10.正确使用方法和工具
在利用精益六西个玛方法对系统分析之后,针对具体某一点的问题,可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具,也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题,就应该用Kaizen 的策略,用精益生产的方法和工具直接解决,如果还用六西格玛的方法和工具,必然降低过程的速度;而对于复杂的问题,如果不用六西格玛的方法和工具,就不能发现真正的原因,不能有效解决问题;还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决,才能达到其目的。因此,精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性,必须确定问题的种类,针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
三、精益六西格玛实施过程
精益六西格玛实施过程分为4个阶段:准备阶段、诊断和设计阶段、实施阶段和保持阶段。
1.准备阶段
(1)创立实施条件;(2)战略规划、打造愿景与目标;(3)高层的承诺与参与;(4)建立推行组织结构;(5)培训;(6)收集工厂管理指标,确定当前绩效;(7)与职员沟通。
2.诊断和设计阶段
(1)使用价值流图析设计未来状态,如图所示;(2)设定绩效目标;(3)项目的选择;(4)制定应用计划。
3.实施阶段
运用精益和六西格玛工具实施项目。
4.保持阶段
(1)重新评估价值流图和当前指标,对新绩效等级进行定义;(2)持续改进。
四、结论
精益六西格玛是一种方法,通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入,使股东价值实现最大化。它是结合精益生产和六西格玛两个方案综效的计划,不但让你拥有更快的速度、较少的变异,还能享有前所未有的财务回报。两者有机整合,将成为改进产品和流程品质、生产效益和全面获利的最佳工具。为了在降低成本、提高速度的同时向顾客提供高质量的产品和服务 ,越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量 ”的融合问题――精益六西格玛,这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量,这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。这是当今改进生产部门最有力的方案,它将引导你达到至更高境界,结合流程速度和流程品质,为股东创造最高价值。
参考文献:
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[3]陈勤业.精益六西格玛及其实施[J].上海质量,2006(11)
[4] MICHAEL L GEORGE Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality With Lean Speed [M]. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. 2002:8-13
关键词：精益；六西格玛；流程分析；价值流分析；持续改进
一、引语
六西格玛管理项目是上世纪八十年代在美国出现的，一开始就在包括了摩托罗拉(Motorola)公司、通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)等世界五百强企业的管工作中发挥了巨大的效用。曾经通用电气公司CEO更对其大加赞赏，评价其为公司发展历史上最重要也是影响力最大的一种发展战略。随后，这种管理方案也开始在其他企业中推广开来，我国企业在正在积极实践这一管理方案，旨在加强企业管理效率和质量，提高企业竞争力。
二、精益生产和六西格玛管理的含义
精益生产源于上世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT――Just In Time)、全面生产维护(TPM――Total Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。
六西格玛管理与以往传统的企业管理理念有所不同，它强调了企业管理的最终目标和重点应该是对过程的持续改进，不断提高整体过程的效率和质量，使客户获得更满意的体验，并有效地降低整体过程中的管理成本，提高管理效率，因此是一项全方位的质量改进方案。它督促企业各个部门能够对各自业务环节内重点管理项目投入更多的关注度，与此同时各个部门通力配合，上上下下的进行质量改进，从而提高企业产品和服务的竞争力。
三、精益和六西格玛的优劣对比
1.定量分析方面
精益方法缺少定量化的深层次数据分析，很多分析和改进基于经验和直觉，因此对于比较简单的生产和库存问题等具有快速而显著的效果，但难于解决复杂的均值和波动控制等技术问题，而且由于分析方法不够严谨彻底，有时难于发现问题的根源。六西格玛方法基于严谨的统计理论，通过对数据的分析，能够得出客观准确的改进方案，对于均值和波动控制等具有很好的应用效果，而对于能够直接得出解决方法的简单技术问题则没有必要应用。
2.关注焦点方面
精益方法以消除一切浪费和准时生产为核心目标，能够有效地提高企业运营的速度和库存指标，例如提高库存周转率，降低在制品库存，降低成本，从而获得比对手更大的速度和成本方面的优势，而对于生产波动等技术问题缺乏关注，难于提高产品质量；六西格玛方法关注流程的质量，以产品质量的尽善尽美为追求目标，能够以高质量的产品获得顾客的满意，而对如何提高产品的生产速度和降低库存没有专门的解决的办法。
3.团队作用的发挥方面
精益六西格玛管理强调了全员动员，在上上下下各个级别员工的积极参与下通力解决产品或服务全过程中的各个重点问题，使每个员工都能够发挥其效用，共同贡献聪明才智，因而是一种最高效的管理方式。但是这种方式也有一定的缺陷，它缺乏一定的系统性，在人才培养机制上不够完善，更强调了各个关键技术人员的系统培训工作。
四、精益六西格玛及实施要点
1.得到高层管理者的认可
一项好的工作方案与企业高层管理者的批准和配合须臾不可分割，只有这样才能保证项目能够长期稳定的执行下去。我们都知道，企业的CEO以及全体高层管理人员主要操作的是企业的发展战略问题，只有他们认同和执行精益六西格玛这一项目，才能够保证项目执行所需的各种资源配备到位，各方工作执行人员以及与之配合的各层级员工也能够落实并履行下去，才能够保证项目的成功。一般情况下企业高层领导会从两个角度去评判一个项目的好坏，首先是此方案是否是企业业务发展所必需且急需的，其次是这是不是最好的选择，还有其他更好的方案备选吗，精益六西格玛项目在这两点上都能够满足，因此可以得到企业高层管理者的认同和接受。
2.建立精益六西格玛的企业文化
精益六西格玛除了可以作为4"管理工具来运用外，还可以将其作为一种先进的企业文化来应用。企业如果做到了从内心认同以客户为中心，及时的发现发展中的问题，妥善的给予合理到位的改进，不断提高对质量的标准和要求，只有这样才能使精益六西格玛这一管理方案真正从企业的各个层级都普及开来，落实下去。
3.过程方法的应用
一项好的管理项目必须要有全企业上上下下员工的通力配合才能够执行开来，因此我们在施行这项项目的时候，也要摒弃之前传统管理方式那种各自为政，强调分工和各部门指标的旧方式。精益六西格玛方法强调了以客户的需求为中心，更加注重了产品和服务从生产到后期客户维系上的全方位服务，只有各个职能部门通力配合才能够实现高质量低成本的客户服务，实现了整体流程的最优化。
五、结语
精益管理和六西格玛管理共同构成了精益六西格玛管理项目的有机框架组合，二者互相搭配，实现了最高效的优势互补效果，避免了产生1+1
参考文献：
【关键词】统计质量控制 Minitab 六西格玛 控制图
1 统计质量控制简介
统计质量控制（SQC，S a t i s t i a l Quality Control ） ，是在质量控制图的基础上，运用数理统计的方法使质量控制数量化和科学化，从而有效预防和控制工序质量。
控制图是一种有控制上下限的管理图表，控制图一般以样本均值为中心线，以上下3倍标准差X±3σ作为控制上下界限。若有质量特性点超出了上下控制限，代表过程中出现了异常波动，此时控制图会发出报警。
2 六西格玛（D M A l C）
六西格玛管理中用百万机会缺陷数（Defect Per Million Opportunities）来描述缺陷，其DPMO=（总缺陷数×106）/（产品数×机会数）所得结果可综合度量过程的质量水平，希腊字母σ，表示分布偏离目标值μ的程度在正态分布中，随机变量中X落在目标值μ周围6σ 的概率：
3 用6σ管理法实施SPC技术
3.1 对产品的DPMO的降低
某公司是专业生产PCB（印刷电路板）组件。由于机械加工复杂，而且其生产过程是一种非连续的流水线形式・任何一个环节出问题都会造成全线停产或大量报废的后果。报废的PCB板是无法回收利用的，会造成很大的经济损失，而利用 6σ管理法就可以很好的处理此种问题。步骤如下：
3.1.1 定义阶段
（1）项目目标：①产品假焊率目前是3000ppm；②目标是把假焊率降为800ppm。
（2）项目组成员：7人（包括质量、生产、财务、工艺人员）。
3.1.2 测量阶段
建立专用记录表，对主要工序的一次产出合格率、假焊率的DPMO值作详细记录，包括生产日期、假焊发生的部位、操作者等。
3.1.3 分析阶段
基本确定影响假焊率过高的主要因素为：焊接温度、松香比重、PCB板材质、传送带速度。
采用田口实验表进行优化过验，运用极差分析，进一步确定八种因素中的关键因素为：F焊接温度、G松香比重。
3.1.4 改进阶段
全因子试验设计（DOE）
将焊接温度在取值范围里设置四个水平：240℃、245℃、250℃、255℃；将松香比重在取值范围里设置四个水平：0.769 g/m3，0.78g/m3，0.809g/m3，0.829g/m3生成全因子。借助Minitab软件，经过方差分析进一步证实了这两个因素显著影响焊接率的DPMO。
3.1.5 控制阶段
（1）根据因子的最优设置试验3个班次，每隔1小时取样1次，记录焊点DPMO数据厂并用控制图进行分析绘制统计数据表。
（2）运用Minitab软件对数据进行控制图（I-MR）分析如图。
由图1可知控制图统计结果表示，均值和极差都在在控制范围内，因此生产过程稳定受控，生产过程虽有波动 但是仍处于受控状态。
4 六西格玛质量管理的意义
通过六西格玛管理法实施SPC技术，不仅能够增加质量提高的科学性而且增加了企业生产链的管理效率。同样有助于我国广大企业弥补在统计质量控制方面存在的明显不足，从而使质量管理的科学性与效率得到进一步提高。
参考文献
[1]吴聪.统计过程控制方法及应用研究[D].中国质量，2012：11-12.
[2]龚立雄，刘娅.基于Minitab的生产过程质量特性分析与控制[J].重庆理工大学学报，2013（09）：10-11.
关键词：质量成本 经济效益 六西格玛管理方法
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）06（a）-0157-01
1 质量成本涵义与质量成本管理目标
质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。
从质量成本的定义我们可以看出一定水平的质量是建立在相应的质量成本基础之上的，单纯片面地追求产品的“高质量”势必造成高成本、高消耗，给组织的经济效益带来影响。反之，盲目地强调经济效益，降低质量成本必将导致产品质量水平下降，最终影响组织的经济效益。因此，必须综合考虑质量成本与经济效益之间的关系，制定出合理的质量特性，才能有利于组织经营目标的实现。
总之，组织要获得最大的经济效益就必须处理好质量成本与经济效益两者的关系，确定最佳质量成本。同时还要正确分配好质量成本内部各个部分的比例关系，只有这样组织才能以最小的投入，获取最大的经济效益。
针对质量成本构成要素，分别进行根本原因驱动分析。通过消除导致质量成本的根本原因，将无增值活动的成本和劣质产品造成的浪费转变为利润、顾客满意度和市场份额，以及项目改进方案所需资源的投入分析，预测、分析经济效益，评估净收益，进而根据企业战略规划需要、按照改进项目对顾客满意度提高和财务绩效改善的贡献大小确定质量改进的优先级和目标。这便是质量成本评估和分析的使命。
2 六西格玛与质量成本改进
对6σ（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。对于汽车零部件行业来说，质量成本占销售额百分比是重要的公司级管理目标。质量成本目标达成与否直接影响企业经营业绩及经济效益表现。6σ水平对应质量成本率为销售额1%。根据本人多年汽车零部件行业工作经验，业内企业的质量成本率目标普遍设立在4%至10%，本人曾任职的S公司质量成本率目标为6%。可见，如果企业采用六西格玛方法，质量控制达到6σ水平，则完全可以达到汽车零部件企业的质量成本目标。因此，六西格玛方法是实现质量成本改善的重要方法和手段。
质量成本模型为企业降本增效提供了数据基础，指明了改进方向。而六西格玛方法则为改进提供了技术基础，指明了具体改进方法。
对于汽车零部件行业来讲，通用汽车公司QSB（Quality System Basic）质量体系基础是广泛使用的现场质量控制工具体系，其分为快速响应、问题解决、风险降低、不合品控制、分层审核、验证岗位、标准化作业、防错等要素。QSB各要素中规定使用的质量工具与六西格玛各阶段推荐使用的质量工具大体一致，可以看作是六西格玛方法根据汽车行业特点的再分类、再整合。
3 应用案例分析
3.1 案例背景
S公司是中加合资企业，系通用汽车公司全球供应商，主要为上海通用、韩国通用大宇、北美通用供应自动变速箱中的传动阀，系汽车行业一级供应商。
在质量成本控制方面，S公司采用了六西格玛符合及非符合质量成本模型对质量成本进行监控。设立预防成本、鉴定成本、内部失效成本及外部失效成本四大一级科目。根据公司及所在汽车行业的具体情况，分别设立如下二级子科目。X年3月，因韩国通用大宇投诉的碰伤质量问题导致当月质量成本率超过10%，出现了明显异常，大大超出了6%的目标，也导致了当年截至3月质量成本平均率超标。
3.2 改善过程
从质量成本评估分析开始，细化、完善了数据统计系统。设立了外部分拣损失等三级细分科目。针对性的明细数据为指出质量成本超标的成因，提供了强大的数据支持。从案例定义及测量阶段开始，从后续的分析及改进阶段提供了指导方向。
针对碰伤缺陷特性，结合汽车行业QSB中的适宜的分析工具，递进式地，采用了4D过程要素检查法、鱼骨图多因素分析法、以及潜在失效模式的风险管理法识别出了引起碰伤的根本原因及其潜在风险。
按照QSB中对改进措施的要求，从预防、预测、保护方面，有层次地采取了系统性改进措施，以从根本上消除缺陷所引起的潜在风险。
在重中之重的控制阶段，首先，利用潜在失效模式中的改进措施工具验证及重新评估了改进措施完成后的相关风险系数，为验证措施效果提供了风险管理保障。其次，将经验证的控制措施更新入了标准化作业规程，将措施进行了常态化、制度化。最后，利用QSB中的分层审核，把对控制措施的检查纳入了公司管理层对现场的日常检查机制。即巩固了改进效果的控制，也增强了管理层对改进方法和效果的理解，可谓实现了控制和质量意识宣传的双赢结果。
3.3 案例效果评价
通过六西格玛方法的改善，不仅根本性地解决了碰伤质量问题。也从质量成本方面显示了质量经济性的提高。
短期收益来看，解决了碰伤之具体的质量问题，降低了外部失效成本，从改善前的质量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新达到了质量成本目标。从长期收益来看，经过在完成相关措施的验证后，根本解决的碰伤问题，使外部碰伤质量重新达到了零缺陷，顺利退出了通用汽车公司的受控发运，恢复了正常供货，大幅提升了有关零缺陷质量的顾客满意度。也就意味着，公司可以退出和取消由于受控发运而实施内部100%分拣，节约了大量内部失效成本和鉴定成本，遏制了由于可能的长期受控发运给企业带来的每月约30万加元的巨大损失。
参考文献
[1] 蒋尧明.质量成本研究中的几个问题[J].中南财经大学学报，1999（1）：3-5.
关键词 六西格玛法 炼钢连铸 应用实践
中图分类号：F270 文献标识码：A
一、背景介绍
以该公司第三炼钢分厂在2010年的生产统计数据为例，连铸机漏钢事故达到27起，漏钢率达到了0.63‰，这一数据给全公司的生产管理带来了负面影响。依据该公司制定的2011年生产规划，第三炼钢分厂需力求达到钢铁产量330万吨的要求。因此，从技术和管理两方面入手，找出控制连铸机漏钢的方法，使得2011年制定的生产计划顺利完成显得迫在眉睫。结合该公司的实际情况，决定采用“六西格玛管理理论”的思想，制定一整套针对连铸机漏钢管理的措施，来减少连铸机漏钢事故的发生概率。
二、内涵分析
为了实现降低连铸机漏钢事故发生概率这一目的，拟采用六西格玛管理理论体系中的“五步循环改进法”作为项目改进模型的建立依据。具体来说，包含以下几个部分：第一，对项目改进的目的进行调研，确定改进目标；第二，评估现有的管理体系；第三，通过分析，确定具体的实现方案；第四，将改进方案运用到具体的生产经营中，努力使预期制定的效果达成；第五，建立长效机制，使得改进效果发挥稳定的功效。
三、具体改进措施
（一）订立质量管理目标。
首先，建立起一套完整的项目运行管理网络，该网络由公司总厂产品管理总工程师统筹，第三炼钢厂车间的工艺工程师、技术骨干和一线工人作为辅助支持；其次，结合上年连铸机漏钢的情况，为确保当年生产任务的顺利完成，特订立最终管理目标如下：实现2011全年连铸机漏钢次数减少45%以上。
（二）质量管理评估。
在确定了项目管理目标后，对第三炼钢厂连铸机生产中存在的主要问题进行了调研，主要表现在：
1、连铸机结晶器振动系统存在问题，造成漏钢率上升。第三炼钢厂连铸机结晶振动设备已使用多年，由于设备常年处于高速运行状态，且维护保养工作没有做到位，导致设备磨损情况较为严重，从而造成实际使用精度达不到生产预定要求，导致粘连漏钢事故的发生，实际的漏钢次数达到9次。
2、连铸机窄面铜板组装不合格造成夹钢漏钢事故频繁发生。该厂连铸机的结晶器窄面铜板的选材以热压银质铜板为主，该材质的铜板存在硬度较低、容易变形且耐温性能较差等缺陷，较难满足该厂实际的连铸生产需求，同时，窄面铜板在焊接安装过程中容易造成焊缝处超宽的情况，超宽的焊缝会因高强度的炼钢生产发生崩裂，从而造成漏钢事故。据统计，仅此一项，在2010年的生产中就造成夹钢漏钢事故7起。
3、连铸机保护渣质量缺陷导致漏钢事故发生。该厂连铸机结晶器保护渣存在较为严重的质量缺陷，质量较好的连铸机保护渣在使用过程中应保持含水量低于0.5%，而根据该厂统计的数据，2010年12个月份中，连铸机结晶体保护渣含水量超过0.5%的月份达到了6个月之多，其中含水量最高的月份竟达到了0.95%。含水量过高会使保护渣在使用过程中出现结团、结渣块等状况，同时直接影响到保护渣的熔点和熔速，从而使连铸机在运转过程中造成粘连漏钢事故的发生。
（三）质量管理改进分析。
通过对项目管理进行充分的评估后，为保证2011年生产任务和生产技术指标达成，需在现有基础上对产品生产管理方法、方式、技术等进行改进，具体改进措施分析如下：
1、创建生产异常信息反馈监督体系
2、提升设备运行精度，改进系统运行质量
3、确保保护渣质量的稳定
4、建立有效的员工生产激励机制
（四）质量管理改进具体实施。
1、创建连铸机生产漏钢事故反馈监督体系。漏钢事故发生前，通常都会出现铸坯缺陷问题，为此，该厂订立了一套铸坯质量监控体系，利用该体系可实现对铸坯质量的全程监控，一旦采集到铸坯质量缺陷信息，便通过应急响应体系将风险信息传递到机组，机组立即发出响应采取相应措施，以此减少漏钢事故发生的概率。
2、提升设备运行精度，改进系统运行质量。在现有基础上革新了连铸机结晶器振动系统和窄面铜板的设计检测手段，加强了对两者在产品生产中的维护管理。
3、确保保护渣质量稳定。为了及时掌握保护渣成份的实时情况，该厂自主研发了保护渣动态监测管理软件，直观地对生产过程中的保护渣的变化状况和波动范围进行监测。同时，新购进了一台水分子含量红外分析仪，对保护渣含水量进行不定期检查。在2011年前3个月中，对连铸机保护渣样品进行的371次抽检中，发现含水量不合格批次达27次，及时予以停用。通过采用上述方式，有效地提高了保护渣质量的稳定率，大幅度降低了粘连漏钢事故发生的概率。
4、建立有效的员工生产激励机制。通过制定实施《减少漏钢员工激励管理办法》、《提高抽样合格率竞赛实施方案》等激励管理制度，严格按照上述规定进行过程控制，保证项目体系的有效运作。同时，设立专项资金，用于对员工降低漏钢操作比赛进行奖励，为漏钢事故概率的降低奠定了良好的基础。
（五）六西格玛法管理实施效果评价。
2011年，该厂以6#机连铸机漏钢事故率降低为突破口，以六西格玛法管理方法为基础，通过制定合理的管理策略并严格实施，取得了6#连铸机1-12月份漏钢事故率为零的成果。在此基础上，该厂将制定的质量监控管理方案推广到全厂所有的连铸机中，使2011年1-12月份连铸机生产漏钢次数仅为3次，漏钢率达到了创纪录的0.11%，圆满完成了预期制定的生产计划，也达到了有效控制漏钢事故发生概率的目标。
四、实践体会
在钢铁生产中应用六西格玛管理可以给企业带来产品合格率提高，钢铁料消耗降低，产量上升，成本降低，进而取得显著的经济效益，促进企业持续改进，提高产品的市场竞争力。
（作者单位：陕西略阳钢铁有限公司）
参考文献：
［关键词］6σ管理；DMAIC；素质模型；员工素质
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0016-02
1 六西格玛管理
1.1 六西格玛的由来
六西格玛又称6σ,6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疵。六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔•史密斯于1986年提出，真正流行并发展起来,是在通用电气公司即20世纪90年展起来的6σ管理。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。
1.2 什么是6σ质量管理方法
6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
1.3 6σ管理的特征
(1)对顾客需求的高度关注。6σ管理关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。
(2)高度依赖统计数据。统计数据是实施6σ管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。
(3)重视改善业务流程。6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费,消除无附加值活动,缩短生产、经营循环周期。
(4)积极开展主动改进型管理。掌握了6σ管理方法,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安,要想主动努力为企业做点什么。企业就始终处于一种不断改进的过程中。
(5)倡导无界限合作、勤于学习的企业文化。6σ管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围。
1.4 6σ管理的人员组织结构和流程
6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。推行6σ模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。典型的6σ管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6σ管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
1.5 六西格玛管理原则
简单地讲,6Sigma管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本,节约资源,减少风险,提高客户满意度,给股东创造利益,给社会创造价值。
(1)6Sigma质量成本分析。6Sigma管理应从质量成本分析入手,分析质量成本占销售额比例来寻求改善之策。根据质量成本分析PAF模型，非符合性成本的降低,是我们6Sigma项目突破的关键。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本(分析不合格原因),顾客投诉、退货等,劣质成本存在于企业的各个层面,包括加班过多,上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结账错误、未按时完成销售订单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿、产品开发失败、计划延迟(生产安排脱节)、顾客投诉、设备闲置、利用率低等,这些都是劣质成本产生的根源,也是6Sigma管理关注的重点。
(2)6Sigma顾客满意度分析。6Sigma质量要求使顾客最大限度的满意。顾客最大限度的满意和最少的资源成本看来是一对矛盾的统一体。但是在任何时候,顾客的最大限度的满意对组织来说是极其重要的,它在很大程度上决定各组织的市场份额和赢利水平,因此也决定着组织的生存和发展。因此只有找到顾客满意度与资源成本的临界点Q,才有效益可言,满意度越高,资源成本越高。
2 员工素质
2.1 素质的提出
为什么要关注素质？企业是选对人重要还是培养人重要？
微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
人力资源管理的目的：岗位与人的匹配,关注的重点从过去的单纯对岗位的关注,要求人一味满足岗位的要求,变为追求人与岗位的特征的匹配,提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。选对人比培养人更重要――要选择什么样的人(迅速掌握新知识的能力,仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力,可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系,非常强的集中注意力的能力,注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应)。
2.2 “素质”定义
素质（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的,素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的,具体来说,这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等。不同的岗位对素质有不同的要求,同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。素质的本质和基础是个体特性的综合表现,包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点,因此,素质的落脚点是个体特性,素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂,造成了素质研究的困难性。
人力资源管理的着眼点是绩效,一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此,人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的,应该将研究置于企业战略的框架之下,结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异,表现程度也有不同,人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
2.3 素质的构成要素
素质的构成有哪些因素？这些因素是如何决定个人的素质,从而影响工作绩效的？
我们来看以下几个方面。
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和力、影响力),它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之下”的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用。
总之,6σ是企业走向精细化科学管理的一个质量目标,这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。为了实现6σ管理,我们要提高员工素质。
[中图分类号] R826.2+6[文献标识码] A[文章编号] 1005-0515（2011）-08-001-02
门诊输液是门诊护理工作中最常用的护理操作，是治疗疾病的措施之一。我院是一所综合性医院，输液室担负着全院内、外、妇科、五官及口腔等科门诊输液工作。通常门诊患者居多，流动性较大，是护患纠纷发生的重要场所之一。及时发现并总结输液室护患纠纷的原因，并提出相应对策，以制定行之有效的防范措施，从提高主动服务和优质服务出发，加强护理管理，降低护患纠纷的发生率，提高护理质量和患者满意度。
1 临床资料 我院2009年1月-2011年1月门诊输液室的护患纠纷共发生12起，其中服务态度差2例；一次静脉穿刺未成功5例；护理人员未履行查对制度导致换错液体1例；药房少发药2例；患者等候时间长2例。
2 护患纠纷发生的主要原因
2.1 护理人员方面原因 1)护士在人力相对不足的情况下，无充足时间与患者解释、沟通，部分患者等待时间过长，个别护士缺乏规范性、不严谨或者有些非原则的操作程序不统一。2)个别护士服务态度差患者进入输液室后常表现为紧张、焦虑、脆弱易激动、怀疑、敏感等情绪,护理人员如果态度冷淡、语言生硬或不恰当,对患者的反复询问不耐烦,使患者及其家属产生不满,甚至激怒患者或家属。3)法律意识淡薄，医院与病人是一种合同关系，护士的行为代表医院履行合同，而不是个人行为。个别护士未意识到自己简单的输液操作可能会侵犯患者的权利，就会出现法律责任问题。
2.2 患者方面的原因 患者缺乏医学知识，对护士的宣教不认可，如擅自调快滴速，出现不适或不良反应就迁怒于护理人员。少数患者不讲就医道德，以自我为中心，不遵守医院各项规章制度，不尊重医务人员的人格和尊严，稍不如意就指责、发难，干扰了正常的医疗秩序。
2.3 医院方面的原因 与医院有关的原因包括收费漏项目、药房发错药或医生开出的注射单不规范等，当遇到以上情况时，护士通常的做法是让患者自己到收费部门、药房及医生处进行交涉、更改，以此造成患者来回奔波引发护患纠纷。此外，治疗效果不明显、经济因素、医院环境、病种杂，传染患者和普通患者在同一室输液，造成交叉感染等也是引起纠纷的其他因素。
3 护患纠纷对策分析
3.1 引入六西格玛管理法 六西格玛管理是通过严格的项目策划和定义、测量、分析、改进、控制五步法[1],实现以质量创效益的质量管理方法。具体操作如下：第一步，分析近两年门诊输液室护患纠纷发生的原因，找出解决方法。第二步，制作并发放输液告知书，告知书内容考虑不同层次患者需要，确定沟通重点，宣讲输液操作程序及注意事项。第三步，采用激励机制开展患者选护士活动，合理调配人员，缩短输液患者等候时间。第四步，制度相应措施进行改进质量控制，例如，设立护士长投诉接待处，提供患者当面投诉、电话投诉的平台。第五步，再次收集数据，对比分析护患纠纷率及患者满意度。
3.2 加强医院管理,为患者提供舒适便捷的服务 各科之间加强协作,发现问题科室之间相互协调,避免让患者来回奔波,本着“以人为本”,“以患者为中心”的服务理念，避免滥收费等现象的发生,对于收费项目进行公示,规范收费行为,让患者消费明白,明白消费。实行首问负责制，回答的结果要使病人满意，在优化护患关系中，沟通极其重要[2]。门诊输液室分为儿童输液区和成人输液区,可以在儿童输液区墙壁上贴一些卡通图案,以此来免除患儿对输液恐惧的心理。在输液室摆放健康宣传单、杂志,报刊之类的书籍以便患者可以阅读。
3.3 规范护士服务言行,提高服务水平 在工作中护士要态度和蔼,语言通俗易懂，对患者的合理要求应尽可能满足,在输液过程中护士应主动询问其感受。当医生所开医嘱与患者从药房所领药物不符时，护士尽可能给予协助解决，不能把问题交给患者，以减少患者的不满。对每一个护理环节都应规范化、合理化、把工作做细、做准,确保护理服务安全,从根本上减少护理纠纷事件的发生[3]。护士长实行弹性排班,在输液高峰期间,随时调配人手协助以满足患者的需要,由被动服务变成主动服务,为患者提供周到细致的服务[4]。
3.4 增强护理人员法律意识 加强《医疗事故处理条例》和相关法律知识的学习,做到人人懂法,提高护士认真书写护理记录的自觉性,使护士能够从法律的高度认识职业的责任、自己的权利和义务。认识护理记录单书写规范化是对护患双方利益的维护,也可为纠纷发生时提供有力的证据。
总之，护患纠纷是医院门诊输液室长期存在的问题之一，如何做到降低护患纠纷是每一位医务工作者都必须关心的问题。从每一个人做起，正视护患纠纷，合理处理护患纠纷才是关键。
参考文献
[1] 仇元福,潘旭伟,顾新建.6.singma企业知识质量优化与管理[J].科学与科学技术管理,2002,11:43.
[2] 陈泳,沈吉梅.优化护患关系,避免护理纠纷[J].实用护理杂志,2003,19(10):70.
一、实际招商开发操作方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况
4、继续回访xx六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：xx市、x县、x县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源管理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
3、做好公司xx年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。
我是从事公司销售工作的，这在以前是一项很好的工作，可是现在公司产品面临着积压在仓库的风险，这是对公司极为不利的。我经过不断的思考后，写出了我的年度工作计划，新年度我拟定三方面的销售人员个人工作计划：
一、实际招商开发操作方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻；抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况
4、继续回访六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：市、x县、x县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源管理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
3、做好公司年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘（人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍）；强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法（筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏）。