时间：2023-06-05 09:56:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人才发展战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中国 计算 机世界出版服务公司(CCW)成立于1980年9月,由 电子 工业 部 科技 情报 研究 所与美国IDG集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来,CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的 经济 增长点,以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额2.8亿元。
近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略
毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点,CCW制定了人才发展战略:
以实现良好的 社会 经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之,其特点为:
1、 一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、 二个目标:人才发展战略既要适应公司发展战略,成为公司发展战略的重要 内容 ,更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标,帮助员工实现其个人发展战略。
3、 三个 规律 :遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、 多种结构:从管理上,要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构,可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上,要有一支既懂新闻出版、编辑广告,又懂IT技术与产品,更懂得信息技术市场与经营的复合型人才,以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上,要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍,使公司的知识结构、年龄结构更趋合理,多种人才并存,唯才是举,人尽其才,使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
建立高效灵活的人力资源管理制度
根据多年来的业务实践,公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度:建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制,简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”,公司对人力资源管理实行宏观控制,公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系,日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式,全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制,自1997年起,公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、 招聘
遵循“公开、公正、公平”原则,坚持德才兼备,唯才是举,把好进人关,解决高素质员工的来源 问题 。面向全社会,通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工,很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考评上,实行目标管理,分级考核。总公司对各部门主任进行考核,各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核,行政部门根据综合服务质量进行述职考核,根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段,也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度,发现问题、及时修正。
三、 培训
只有持续不断的强有力的培训,才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此,公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施,并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外
评训,司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为:业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能,不断提高员工及公司的整体竞争力,并培养一支业务精、素质高,具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了 学习 国外先进的管理经验、业务经验,公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训,并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利,更作为激励员工、保持发展的重要手段,培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、 激励
有效的激励可使员工的个人 发展 与公司的发展战略紧紧相联,极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合,管理激励与自我激励相结合的方式,对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、 分配激励:合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配,多劳多得,奖优罚劣,奖勤罚懒,绩效挂钩,拉开档次”的基本原则,由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额,再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象,有效地调动了大家的积极性。
2、 晋升激励:对有领导意识、开拓能力的员工,采用岗位激励,创造岗位和机会来发挥他的积极性,实现员工的个人设计。
3、 技术激励:对业务型、技术型普通员工,采用技术激励的手段,鼓励其走专家型道路,如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”,对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策,大大保护了技术型员工的积极性和创造性,为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、 培训激励:公司对有突出贡献的员工,可保送到国外参加培训,或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、 岗位轮训:根据业务需要,公司对一些干部和员工进行岗位轮训,如现广告部主任为原编辑部主任,现在线服务中心主任为原评测实验室主任,现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验,提高了岗位技能,更发挥了员工的主动性和创造性。
6、 长期雇员激励:公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资,携夫(妇)到国外 旅游 等激励。
五、 保障
1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多种多样,只要适宜公司的业务发展需要,不唯学历,不论全民、集体、合同工或临时工,公司均可吸纳。而工作不适应,工作无业绩者,随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益,同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险,人身意外险,建立外地户籍员工宿舍,建立员工住房基金,切实解决员工的后顾之忧。
3、 建立 现代 化的办公环境,保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构
“体制驱动行为”。
18年来,公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长,营业范围的不断拓宽,垂直管理体制下的各块业务互相牵制,仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起,责权利不清晰,绩效挂钩不严谨,既不利于各块独立发展,又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底:负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等,事无巨细,有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革,1997年公司提出“宏观管理,分散经营,独立核算,绩效挂钩”的“十六字原则”,并陆续成立了“ 计算 机世界报社”、“国际 电子 报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应“集团化统一管理,分公司独立运作”的需要,公司人事管理组织机构进行了重大改变:即变纵向集权管理为横向授权管理,变管理决策职能为服务支持职能,建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理,充分调动了分公司及部门主任的工作积极性,更大大减少了管理的中间环节,便于直接管理,快速发现 问题 ,解决问题。服务支持职能,便于部门之间、员工之间迅速沟通,发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源,将人才发现,人才培养,人才经营作为持续不断的活动,帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势,公司各职能部门通力配合,强化服务职能,如公司在财务上实行大财务管理,财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务; 企业 策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等,这样,既有效地节约了各分支机构的运营成本,又大大简化了管理程序,人尽其才,物尽其用,形成既相互独立,又团结配合、协同作战的团队优势。
关键词：
2011年中国的房地产市场经历了最严厉的调控政策，调控政策已从当初的房地产市场调整演变到相关产业以及经济结构的调整，政府仅依靠房地产税收来维持财政收入的时代即将过去。自住房改革以来，中国的房地产行业已走过十几个年头。一度红红火火的房地产业为政府增添了大量税收，也为社会增加了许多就业机会，并带动了诸多相关行业的发展。然而，就像股市总有涨跌,四季总要轮回。在严厉的政策及市场环境中，2011年房地产市场走势持续低迷，市场持续观望，房地产行业真正进入了寒冬期。对于眼下的房地产企业来说，如何在这种非常时期制定合适的人才发展战略，将扑朔迷离的未来变成脚踏实地的稳中有升，是企业必须要面对的现实问题。虽然在这样一个特殊政策时期，房企无需被项目进度压的喘不过气起来，但也不是企业疏懒松懈的时刻，休整时期练兵储能成为关键。在各个企业纷纷打出加强内部管理、优化组织结构、规范管理制度、建设企业文化和品牌形象等“练兵牌”时，人力资源管理中最具有战略意义的职业生涯管理却鲜有企业真正关注。
员工的才能和潜力能得到充分发挥，企业的生存成长才有取之不尽的源泉。而成功的职业生涯管理能最有效的整合劳资双方的需求，激发员工的最大的职业动机，进而开发其才能和潜力。在实际管理活动中，明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理。职业生涯管理已成为具有战略意义的人力资源管理工具。
何谓职业生涯管理？
职业生涯管理（CareerManagement）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为学家道格拉斯•霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动，是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作主动性、积极性等因素的丧失。 全球500强中的大部分企业无不在员工职业生涯管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业生涯阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。SUN公司（世界上最大的UNIX系统供应商，开放式网络计算的领导者）每年为员工提供2小时的自由咨询时间，鼓励员工把自己当成是组织内的自由职业者。同时聘请一个非盈利性的职业管理中心为公司员工提供咨询，设立职业生涯图书馆，提供职业生涯管理技巧、职业发展趋势等专业书籍、影像资料。3M公司(美国明尼苏达矿业制造公司,拥有百年历史、年收入在150亿美元、雇员总数高达70000名的航母式企业)的职业生涯资源部定期举办关于自我评估、面试技巧、经理在职业生涯发展中的角色等研讨会，还设有1个职业生涯资源中心和2个专门设计职业生涯问题的信息库，可以提供关于职业生涯规划及公司内部发展机会的参考资料和出版物，可以让员工在办公工作信息系统中自行申请某个空缺职位。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业生涯管理模式。联合包裹服务公司（UPS，世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，拥有 300 亿美元资产，全球雇员数425,300）的职业生涯管理系统在公司的管理策略中体现了确保员工需求方面的战略性角色。
我国企业员工“职业生涯管理”的管理危机
随着经济全球化趋势的加速发展和房产市场竞争的日趋激烈，人才资源在企业生存与发展中的决定性作用越来越突出。根据MERCER（美世咨询，全球最大的知名人力资源管理咨询公司）对中国企业的调查显示，87％的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。虽然现实中有很大需求，企业也充分认识到其重要性，但企业实施职业生涯管理效果较差，甚至存在某种程度的管理危机。
1、片面的认识导致职业生涯管理的严重缺失和滞后。
很多企业在职业生涯管理上的认识片面，只是把职业生涯管理简单归结为个人的职业定位与发展，这是静态的认识。真正的职业生涯规划与管理完全是动态和互动的关系，至少应该包括：明确什么是推动绩效的关键职业生涯发展路径；员工晋升的职业生涯发展通道，企业将需要的关键岗位按照角色明确划分；各个岗位取得工作成功所必需的技术素质和行为素质；获得技术能力和行为经验所需的培训开发项目；管理者和员工为了做出明智的工作决策﹑执行正确的职业行动所需的工具﹑信息和支持等资源。
2、传统人事管理模式无法提供职业生涯管理扎根的土壤。
缺少对员工特长的利用和潜力的开发以及与员工的交流互动，在发展规划中只强调个人服从组织，强调唯企业利益。这种管理方式确切说是“人事管理”，远未达到“人力资源开发与管理”的层次。在相当长时间里，这在国企中普遍存在。而在进入市场经济，人员流动越来越自由的今天，却被很多有远见的企业所抛弃。今后几年或更长的时间里，房产企业间或者跨行业间的人才流动必然随着企业竞争的激烈而逐渐加剧，在薪酬福利水平相当或相差不大的情况下，那些更尊重员工个性，能为员工明确职业生涯道路的企业必然成为各类人才的首选。
3、短视的培训体系制约职业生涯管理的发展。
“只使用、不培训”，“只管理、不开发”，或者临时需要再“抱佛脚”是其共同的特点。没有以企业和员工的共同需求为主导的培训开发，或者培训滞后于企业的发展需要，使技术人员的知识技能迅速老化，智力储备很快枯竭。而在这些技术骨干从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。房产企业进入企业生命周期快速发展的关键阶段决定了企业更应该重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，来确保企业长期保持人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。这一点很多企业已有所重视，但面对新的发展机遇，不少培训仍然适应不了发展的需要，人员培训与发展需求出现脱节现象。
4、完全忽视员工在职业生涯管理中的自我担当意识教育。
相当多的员工缺乏对自身发展进行系统的职业规划和考虑。多高的墙多深的基，职业生涯发展的关键一点是员工的自我担当意识。员工对企业职业生涯管理的认同感低是职业生涯管理的低效率的主要原因之一。今天你站在哪里并不重要，但下一步迈向哪里却很重要。对房产企业员工来说， 长期的平稳惯性职业生涯中养成的思维模式是：由企业或管理者来决定自己的下一步该迈向哪里，缺乏对自己负责的意识。不少人从工作到退休永远只是“专员”，而不是“专家”。很多人知道自己的工作内容是如何做，并没有想过为什么这样做，如何才能做的更好？“数十年如一日”在竞争激烈的社会环境下，并不是一个褒义词。尽管体制改革为房地产企业发展提供了更大的发展空间，也为员工提供了更多的发展机遇，使得员工自我提高的意识有所加强，但由于缺乏明确的指引，不少人只工作很少再学习，再丰富个人的职业技能，或者花了大量时间精力去学习，但学习方向与企业发展规划大相径庭，在面对新的机遇时，仍然无所适从。
缓解职业生涯管理危机的关键举措
如果企业能充分认识到客观存在的职业生涯管理危机，抓住几点缓解危机的关键措施，重视员工的职业生涯管理，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升通道，创造良好的发展环境，提供职业生涯发展的资源和信息，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工职业生涯目标与企业发展愿景紧密结合，个人能力得到最大的发挥，对自己的职业前途有清晰明确的规划，并能有切实可行的实现步骤，那么，在实现个人职业目标的同时，才能完成企业发展的预期目标。
1、整合劳资目标，激发员工最大职业动机。
在员工职业生涯规划中，力求个人目标与企业目标一致，个人目标服务于企业目标。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。指导员工在企业共同愿景下最大限度地按照自己的兴趣与特长设计自己的职业生涯通道，将极大激发员工职业动机，进而激发员工的积极性与创造力，让员工对自己的努力目标更加明确清晰，同时也使企业的现有人力资源得到最大程度的开发利用。它能够协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与企业文化的冲突。职业动机包括三方面：职业弹性（员工处理某些影响工作问题的能力）、职业洞察力（员工对自己兴趣、优势和不足的认识程度及此认识与职业目标的联系）、职业认同感（员工对工作中个人价值的认可程度）。图1显示了激发职业动机对劳资双方产生的益处，它与公司的创新能力和适应变化的能力息息相关。具有高职业弹性的员工能对工作环境中的阻碍因素做出快速的反应，并能够应付意外事件（比如工作流程或客户需求的变化），他们会不断的学习，愿意探寻新的方式来运用技能，能进行认真的职业生涯管理，并能为公司做出较大的贡献。具有高职业洞察力的雇员会设定职业目标，并参与相关的开发活动，以达到目标。会采取行动防止技能老化，并时常更新其技能。具有高度职业认同感的员工对公司很有责任心，只要能完成工作，自己付出再大的代价（如长时间的加班）也在所不惜，他们对能为公司工作感到自豪，并在专业和商业组织中表现活跃。但是职业动机要受到公司提供发展空间的程度、员工开发的鼓励政策、职业发展机会相关信息等各种因素的影响。职业生涯管理能帮助确认这些机会并提供相关的职业信息。
图1 职业动机的意义
2、帮助员工找到自己的职业锚。
让员工认识自己，合理定位，找到自己的职业锚（人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观）。而此行为的最终目的在于促使个人发展愿望与组织发展需求的结合。有效的职业生涯管理，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。职业生涯管理的目的不只是协助实现个人目标，更重要的也是帮助员工真正了解自己。员工需要审视自己、认识自己、了解自己，并做自我评估。详细估计内外环境的优势与限制，设计出适合自己的合理可行的职业生涯发展方向，通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣，然后努力成为本专业的佼佼者。对一个普通员工来说，正确评估自己，正确分析企业发展的需要是制定自身目标的基础。目标的设定要以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据,切实可行。如果耗尽毕生的精力去追求一个无法达到的目标时，是一种痛苦，也是对自己人生资源的不负责任和浪费。把自己现有的工作精益求精地做到最好，用职业化专业化的态度去做好每一项工作，才是对自己负责。
3、给员工创造公平竞聘的平台。
职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。尽可能避免行政干预等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。培育符合企业实际的人力资源开发管理体制，在一个以能力为主导的竞争性现代市场经济社会中，企业更应该积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。
4、进行更具针对性和远见性的培训开发。
在员工的培训方面，相当多企业舍得投入，然而，对培训的高投入并不意味着会产生预期的的效果，培训的评估结果往往不尽人意：培训的目标与企业的战略目标脱节，或者过于强调短期效应，偏重于对目前工作的适应，而缺乏长远的考虑。受训员工对培训的内容不满意，培训的效果与员工的职位要求存在偏差，受训内容与其个人的个性、能力、价值取向存在差异等等。随着经济飞速发展，人们越来越看重学习和技能培养的机会。人们逐步认识到现在所学的知识将在5年内过时，要想保持市场竞争力，就需要不断地提升自我。因此，企业中的大多数员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和需求。为了实现这种愿望和需求，他们不断追求理想的职业，根据个人特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定个人职业生涯规划。它是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。而为员工量身制定的职业生涯规划与管理，既为员工自己指明了努力的方向，也为企业培训配置了指南针。
5、建立职业生涯管理的共赢模式。
职业生涯的本质是对企业价值基础上的个人价值实现，因此要对企业的组织环境与管理现状进行全方位的诊断 ，以发现企业的价值追求与现实基础的差距。同时，职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工个体、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。因此，员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果。三方主体应该共同建立一套有效的职业生涯管理体系，明确各方应承担的责任和扮演的角色。通过职业生涯的共同构建来推动企业的业绩，促使员工的发展价值观与企业战略观一致，实现个人事业与企业的共赢。
[关键词]人才；发展；战略；规划
一、城市人才发展战略的内涵与特点
“战略”一词最早源于军事斗争。在古汉语中，“战略”的意思是“战争的方略”或“用兵的谋略”。《中国大百科全书》对战略的释义为：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争的规律所制定并准备实施的战争方针、策略和方法”。这一释义揭示了战略的本质属性，指明战略是对战争全局的筹划和指导。随着研究的深入与社会的发展，战略理论和方法日益广泛地应用于政治、经济、科技、教育、文化和社会发展等领域，仅我国就制定有国民经济与社会发展战略、可持续发展战略、科教兴国战略、人才强国战略等国家级战略。
(一)城市人才发展战略的内涵
根据上述战略的释义，我们可以将城市人才发展战略定义为：一个城市根据经济社会发展的需要，所制定的关于促进人才资源长久开发和长远发展的总体谋划和思路。
这一定义包括三层意思：一是始终以发展为主旨，不断提高人口素质，促进人力资源向人才资源转变，这是城市人才战略的指导思想和根本目的。二是以调整和优化人才结构为主线，保证人才与经济社会发展的供需结构平衡，这是判断一个城市人才发展战略成功与否的关键。三是以战略谋划为主体，根据城市的基础条件和面临的内外形势，制定能够促进人才资源开发和人才能力建设的指导方针和战略对策，这是实现人才发展战略的方法、步骤和手段。
人才发展战略是一个复杂的系统。在一个动态发展的社会中，尤其是在当前人才流动壁垒日益削减的情况下，人才总是在单位之间、城市之间、国家之间不断的流动。同时由于知识经济时代的到来，知识的老化加速，人才的知识储量、技能经验、综合素质等方面，只有不断地提高，才能跟得上社会发展的步伐。所以，城市人才发展战略系统包括以下四个相辅相成的组成部分：以能力建设为核心的人才培养战略，以智力引进为导向的人才引进战略，以能力和绩效为依据的人才使用战略，以规模和效率并重为原则的人才结构调整战略。
(二)城市人才发展战略的特点
1、全局性。无论是国家人才发展战略，还是城市人才发展战略，它们所研究的都是指导人才发展全局的规律，所制定的都是关系人才发展全局的决策。一个城市的人才发展战略必定要为经济社会发展总战略服务，并为城市发展的全局提供全方位的人才支持，这是由人才的特性决定的。人才是具有较高创造力和贡献力的人力资源，他们是城市经济社会发展的基本要素，对于其他自然资源和社会资源起着重要的主导性作用，但人才必须与其他生产要素相结合才能发挥作用。所以，城市人才发展战略的最主要特点在于根据人才发展的规律，将人才发展战略放在经济社会发展的框架内组织，紧扣经济社会发展目标展开，并贯穿于实现目标的全过程，达到以人才发展战略来引领人才发展的方向之目的。
2、长期性。凡是战略，都是基于对未来的预测和期望所制定的长远谋划。人才发展战略的着眼点应该是人才在未来相当长时期内的发展问题，而不是眼前的或是短期的或是随时的发展问题。所以，一般来说，城市人才发展战略应以5至10年甚至更长的时间为宜。
3、发展性。发展是城市人才战略的本质属性。一个城市的人才资源必须在数量上不断增加、在素质上不断进步、在能力上不断提高、在贡献上不断加大，这样才能体现出人才发展战略的功用，也才能满足经济社会不断发展的需求，从而促进城市的可持续发展。
4、指导性。城市人才发展战略规定了人才资源在一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的途径和对策，从而指导着人才的长远和全面发展。因为人才是最具创新性的资源，其发展方向呈多元化的趋势。为了引导这些人才为城市发展服务，将人才聚集到城市建设中来，人才发展战略必须具有指导性。但应该指出的是，城市人才发展战略的这种指导性是宏观的，针对一个城市的人才资源整体发展而言，而不是仅仅针对人才个体发展的微观指导。
5、应用性。制定人才发展战略的最终目的是为了应用。为了更好地指导实践，城市应紧紧立足本地实际，科学预测城市发展的进程，根据城市产业结构的调整和社会发展的需求，制订相应的、有针对性的人才发展战略。
6、相对稳定性与适应性。人才发展战略一旦制定，就要在总体上保持相对的稳定性。只有相对稳定，才能被有目的、有计划、有步骤地贯彻执行。但在本质上，城市人才发展战略只不过是对未来人才发展的一种愿景，由于国内外形势瞬息万变，城市人才发展的外部环境和内部条件时时都可能发生变化。所以，人才发展战略还应该具有一定的适应性。对外部而言，人才发展战略要适应外部环境的重大变化；对内部而言，人才发展战略要与人才管理体制、人才再生产的全过程、人才资源的效能相适应。
(三)人才发展战略与规划的异同
人才发展战略具有丰富的内涵，但城市在制定和实施人才发展战略时，往往将人才战略与规划混为一谈。为此，有必要对人才发展战略与规划进行一些比较和剖析。
在内涵上，人才发展战略是一个国家或地区关于人才发展的长远的总体的目标与思路。人才发展规划是人才战略的具体化过程，即从宏观战略的角度出发去探索和掌握人才发展运动的规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人才发展状态的活动；在层次上，人才发展战略是人才规划的思想与方向，人才发展规划是人才战略的落实和展开；在内容上，战略一般由战略思想、战略目标、战略重点、战略部署、战略对策等部分构成，规划的内容则包括对现状的分析、未来的预测、发展的目标及重点、比较具体的对策措施等；在实施上，规划一般被称之为“发展的蓝图”、“行动的纲领”，讲求的是按步骤实施，战略则不一定像规划那样按部就班，而是在战略思想和目标指导下呈现出多元化、跨越式发展的特点；在效用上，人才战略所研究的是关系人才发展全局的问题，规定了人才资源在未来一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的指导性意见，是对人才发展带有引导和约束作用的总体性谋划；人才规划作为与经济和社会发展总体规划相配套的专项规划，是党委政府有关综合规划和战略意图在人才工作方面的具体体现，是政府对人才发展进行宏观调控的一种手段。所以，战略比规划站得更高，看得更深远，影响力更大、更久，更带有抽象性，更讲究有取有舍，重点突出，以谋求整体最大效益。
上述分析可见，人才发展战略与规划存在很多的不同点，但二者的联系也非常密切。对于一个城市的人才发展来说，仅有人才战略是不够的，还必须根据人才发展战略制定详细的人才规划，才能保证人才发展战略的贯彻实施。因为，人才战略仅对人才问题提出宏观性的要求和谋划，不可能对实施的具体问题做出精细的规定。要实现人才发展战略，还必须针对本地区的内外条件和实际情况，对人才战略加以分解和细化，制定出有具体的数量、质量指标和完成时限要求的人才规划。通过事先的规划，人事部门可以“用恰当的技术、在恰当的时间和恰当的地点向用人单位提供恰当数量的人员”，为城市未来的人才发展做好前瞻性配置，这样人才战略在实施过程中才具有可操作性。所以，人才规划实际上是联结实际行动与人才发展战略的纽带，它既有目标上的坚定性，始终保持人才战略所确定的长远发展目标的相对稳定性，同时又便于指导处于不断发展中的人才工作实践，具有实际的指导价值。
正因为人才发展规划与人才发展战略之间存在这种不可分割的联系，所以，在实践中，人才规划与人才战略在制定时也常常混合在一起，或者将人才发展战略的思想、目标、内容作为人才规划的组成部分，或者将人才发展规划作为人才战略整体框架中的一部分。在我国已有的各种人才发展规划中，根据预测时间的长短，可以分为短期规划(1年以内)、近期规划(5年以内)、中长期规划(5-10年)、长期规划(10年以上)。其中，绝大部分中长期和长期人才发展规划都是战略与规划的混合体，这些规划可以称之为人才发展战略性规划。
二、人才发展战略的体系构成
对于人才发展战略的构成体系，我国学者仁者见仁，智者见智，提出了不同的观点。如中国人才研究专家王通讯先生认为，人才开发战略应该包括六项战略要素：现实、目标、战略指导思想、战略重点、战略阶段、战略措施。对现实的分析是制定战略的出发点和基础，包括对人才现状进行定位，考察人才的数量、性别、年龄、职称、学历等方面情况，然后分析出人才发展所具备的优势和劣势；目标是战略的指向和落脚点，也就是确定若干年后人才发展要达到什么样的规模、质量和结构；指导思想是战略的重心和灵魂，是战略制定工作成功与否的关键所在；战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。人才发展战略的成功与否，必然会有几个比较重要的环节要重点突破，以达到破一关而胜全局的功效；战略阶段是为了达到战略目标而主观划出的实施时间段，一般来说，人才发展的战略阶段要根据经济社会发展的阶段来相应地制定，如以5年、10年、15年或20年为期；战略措施是战略指导思想的具体化，是服务于战略指导思想并为实现战略目标服务的，如政策调整，对策建议等。
北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所所长肖鸣政教授认为，人才发展战略由四个部分构成：战略构想或者愿景、战略目标、战略对策、战略路线，并依照这个框架进行了“北京市‘十一五’期间人才战略研究”，将北京市的人才战略构想概括为三点：把北京建设成适宜优秀人才生活、工作、创业、发展的人才集聚之都；把北京建设成为智心合一、人力资本持续增值，最具活力和充满希望的人才竞技之都；把北京市建设成为各类人才能够得到充分发展与价值实现的人才开发之都。
中国人事科学研究院的余仲华研究员则认为，人才战略规划的内容大致可以分为状况分析、战略目标、实施对策、操作调整四个部分。状况分析部分主要摸清人才资源的现状、问题及问题产生的原因，这是制定人才战略规划的实证性基础；战略体系部分是人才战略规划的核心和关键，一个符合组织特点的、切实可行的人才战略规划包括战略思想、战略目标、战略重点、战略步骤、规划方案等内容；实施对策部分是战略实施的展开，主要指实现战略目标所必须采取的政策或对策建议；操作调整部分是指对战略实施过程中可能会遇到的问题采取修正或调整方案。
从以上观点可以看出，我国学者对人才发展战略的构成体系基本能够达成共识，即人才发展战略应该包括战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策、实施路线等内容。但是，对于人才战略与人才规划的内容体系，我国学者并未作明确区分，两者的内容混杂在一起。如学者们提出的调查现有人才状况、制定人才发展目标，提出战略实施对策等内容，既是人才发展战略的组成部分，也是人才发展规划的重点构成。我们认为，人才发展战略体系应该与人才规划有所区别，在战略目标、战略思想、战略重点上体现出战略的宏观性、指导性、长期性等特征。同时，人才发展战略可以兼顾人才发展规划，在战略阶段、战略对策、实施路线等方面体现中长期规划的部分内容，但呈现的角度应侧重于战略管理，而不仅仅是规划方案。
三、城市人才发展战略的设计要求
1、要符合当地实际，突出地方特色。我国城市人才发展的资源潜力巨大。截至2006年底，我国有大中小城市660多个，城镇人口达5.77亿，城镇化水平达到43.9％，而且正以每年1％的速度增长。但由于历史和地域等客观原因，我国城市的发展基础和发展阶段各不相同，制定人才发展战略必须立足本地实际，突出地方特色。如发展制造业的城市应该着重于对高技能人才的培养引进，发展高新技术产业的城市应该加强对创新型人才的多渠道开发，发展旅游业的城市应该强化旅游人才的发展。再如，拥有丰富教育资源的城市可以将人才发展的重点放在培养战略上，拥有较强经济实力的城市可以重点实施人才引进战略。总之，只有抓住城市发展的重点和关键，并充分利用本地优势资源，人才发展战略才能有的放矢。
2、要注重与城市发展总战略和其它战略的协调配合。人才问题是一种社会问题，不能脱离社会整体，就人才论人才。在人才发展战略制定工作中，既要考虑城市的经济基础、政治环境和社会现状，又要考虑到生产力布局、教育资源和人口资源的潜在需求，还要考虑到城市人才资源的现状和发展潜力，不能生搬硬套别国和别的城市的人才发展战略结论。应通过系统分析，找出人才发展的客观规律，找出各种要素之间的关系，权衡利弊，兴利去弊，统筹规划，全面实施。在次序上，一个城市总要先制定经济社会发展总战略，然后才能制定人才、教育、文化、能源等子战略。作为子战略，城市人才发展战略必须保持与总战略和其它子战略的协调一致，以便发挥好人才对生产力和社会发展的支撑作用，从而构成战略的整体功能，产生人才资源整体性开发的良好效果。
[关键词]优势人才；个人效能；战略
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1002-736X（2012）06-0186-03
个人效能关系到企业的竞争能力和可持续发展，而个人效能与企业的人才发展战略、企业文化、人才评估机制都有着紧密的关系。因此，需要企业高管层和人力资源管理者拥有战略性、系统性和前瞻性的思维，运用科学有效的方法构建适合优势人才发展的机制，营造适合优势人才发展的环境，提供行之有效的管理措施。
一、建立优势人才发展战略
盖洛普的马库斯·白金汉和唐纳德·克利夫顿的研究发现，识别自身的才干，并将其发展成优势，继而持续到近乎完美的表现可以帮助企业提升绩效，如图-1所示。才干是自然产生并贯穿始终的思维、感觉或行为模式，也可以说天赋特质，将天赋特质、知识和技能合在一起就构成了个体的优势。因此，发现每一个员工的天赋特质并发展成为优势就显得非常的有价值，是人力资源管理部门需要关注的人才发展战略之一。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提到，“员工不是你最重要的资产，适合的人才是你最重要的资产。”人力资源管理部门需要创新人才开发与管理的理念，将优势人才作为企业的核心人力资本进行经营管理，并通过选聘、培训与开发、绩效管理、薪酬等人力资源职能持续提升人力资本的价值。
促进员工与组织发展是人力资源管理部门的重要战略。根据美国国际公共管理与人力资源协会（IPMA-HR）建立的人力资源无管理者胜任素质模型，人力资源管理者需要具备四个角色和22个胜任素质，业务伙伴、变革推动者、领导者和人力资源专家，需要更加关注组织战略、组织绩效、业务流程和员工的发展。因此，人力资源管理者需要在新的角色定位下清晰自己的使命，建立与组织发展相匹配的人才发展目标，更好地经营好人力资本，持续提升人力资源开发与管理的投资回报。
人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。建立优势人才发展战略目标是人才优势管理策略实施的关键，是提升企业人力资本的关键。人力资源部需要清晰企业发展战略，了解企业的外部竞争环境、业务发展战略等，并在此基础上分析核心关键岗位所需要的人才以及人才的优势特质。
优势人才战略的重点是如何培养、吸引、使用、开发优势人才，实现人才价值，提升人力资本的投资回报，让优势人才成为企业的战略资源，推动企业可持续发展。实现优势人才价值需要一系列人才评价、激励、管理等机制的创新。
二、创建教练型企业文化
教练被誉为当今世界最具革命性和效能的管理技术，已成为当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。教练技术名称来源于体育科学，近10余年与管理科学、行为科学、心理学等多门学科相结合，形成一种应用对话技术帮助当事者或团队设立愿景、达成目标、实现梦想的管理思想和策略。由于教练技术能快速提升个人管理能力、领导能力、团队凝聚力，自其诞生之日起，就得到欧美企业界和成功人士的推崇，成为追求卓越者开启2l世纪知识经济大门的“金钥匙”。
教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，理清自己的状态和情绪，并就其表现给予直接的回应，令学员及时调整心态清晰目标，以最佳状态创造成果，使被教练者有效达到目标。教练的特点在于它是真正以人为本，让被教练者看到自己在一个系统中的作用，看到自己的影响力，同时也看到问题与自己的关联。
逻辑层次理论是教练技术的核心理论，最初由格雷戈里-贝特森发展出来，后由罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）整理，在1991年推出，逻辑层次包括精神、角色定位、价值观、能力、行为、环境。教练可以帮助员工构建愿景，清晰自己的身份和价值观，并帮助员工产生内在的动力发展能力、改变行为，而愿景、身份、价值观是个体内在动机产生的关键，是核心胜任力的体现，形成优势人才的关键要素，如图-2所示。
教练可以从不同的角度支持员工提升对成长的需求和对工作的满意度。同时，组织和员工的心里契约有助于提升员工对组织的忠诚度。员工的工作投入是以高水平的激发和认同为特征，基于与工作相关的幸福感的两个维度也是激发和认同。通过教练型领导者激发和认同员工，支持员工建立个人愿景，让员工感到快乐，产生内在的动力，乐意为自己的理想努力；通过对员工进行身份和价值观的教练，可以帮助员工提升对工作的价值感，让员工感到被重视、被认同；培训可以提升员工对工作的熟悉程度，而被重视和对工作的熟练程度可以提升员工在情感和认知两层面提升对工作的投人度（Harter，2002）。因此，教练可以让员工快乐地投入工作，减低员工的工作倦怠，进而打造更多的优势人才。
21世纪对经理人提出了更高的要求：经理人需要由教训型经理人转向教练型经理人。教练型经理人和员工之间持久的合作关系：最大限度发展员工潜力，帮助他们实现自己的目标、完成业绩目标及承诺、帮助员工完成个人发展目标和长期职业目标。帮助员工改善业绩：加强技能和知识、促进问题的解决。提升员工的承诺：激励和发展员工，发展员工的天赋特质、开发潜在特质、增强自信。同时，增加互信、合理授权。培养教练型管理者，可以帮助全面掌握以成果为导向的教练模型，促进企业绩效增长，实现人本与绩效的结合，实现优势人才的战略。
教练是支持企业实现优势人才发展战略、实现价值创新的动力工程，是形成对员工的深度关怀、持续支持员工成长、推动组织管理的全面创新的基础。这需要企业在三个方面进行基础的建构：塑造教练文化、培养教练型管理者和打造教练型团队。教练型企业文化是企业领导们真诚相信企业的目标及员工个人发展的目标可以共存共荣。通过建立一个安全互信的企业环境，能够不断启动员工个人的自我认知。鼓励他们开放地沟通自己的想法，发挥自己的潜能，有目标、有梦想。主管也能在互信的基础上适时地对员工的想法提出挑战，让员工学习做决定，并学会对决定的事负责任，强化员工对组织的承诺。这要在企业内建立一种安全机制，建立相互的信任，不断的正向的对话及肯定，相互支持与激励，这是教练型企业文化。塑造教练型企业文化可以帮助企业建立和谐的干群关系，创造和谐的工作环境，成为组织的动力引擎，为现在与未来的结合奠定基础。
三、营造提升个人效能的团队环境
20世纪90年代中期NASA（美国国家航空和宇宙航行局）天文物理学部主任查尔斯·佩勒林博士（Charles Pellerin）发展了高绩效团队四维度模型。他的研究，发现个体行为习惯会影响团队环境，同样团队环境也会影响个人行为习惯。如图一3所示，他通过几何形式把衡量和管理的行为规范与高绩效团队背景联系了起来。例如，在左上角，你是否想要一个相互尊重、愉快工作的团队背景？你是否相信，人们如果享受自己的工作，就能更有效地执行复杂任务？如果是，你就必须对团队其他成员所做的贡献表示真诚的赞赏。因此，在团队内建构四维团队发展文化可以通过改变个体的行为和团队的背景环境，让员工快乐地富有生产力地工作。
企业引入四维团队发展系统，第一步需要对团队和团队核心管理人员进行测评，帮助管理团队成员和培训部门了解团队发展的优势和弱项。第二步是针对个人报告和团队报告进行分析，并为团队与核心管理人员进行报告解读。第三步是设计和实施团队发展的培训，帮助管理团队成员了解高绩效四维八项行为对个人领导力提升、员工个人发展和团队发展的价值，训练团队成员掌握改变团队背景、创建高绩效团队的技巧。第四步是通过团队行动学习将所学习的知识和技能应用到团队背景创建的实际工作中，四个月后，进行再次测评和结果分析，制定进一步的团队发展策略。
四、建立优势人才评估机制
约翰·霍兰德（John Holland）提出了的职业兴趣理论认为，人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。老子曰：“知人者智、自知者明”，因此，在商业银行中通过人格特质测评帮助员工了解自己就成为了首要，测评可以同时帮助企业了解员工擅长的、乐意做的工作，这就需要建立优势人才评估的管理机制。
在人才测评中需要四个层次的测评：绩效评估、团队测评、胜任力测评和优势特质测评，如图-4所示。通过绩效评估，了解员工的绩效现况，衡量员工的工作表现和绩效结果；团队测评了解员工所在团队的氛围和背景和员工个人外显的影响团队的行为表现；胜任力测评了解员工的能力和素质优势；优势特质测评了解员工天赋的特质、潜在特质和外显的行为风格。
关键词：人才管理；国有企业；问题；措施与方法
中图分类号：C962文献标识码：B文章编号：1009-9166（2009）05（c）-0107-01
同志指出：“人才资源是第一资源”。在当前全球金融危机的情况下，如何用好人才、储备人才，最大限度地发挥人才的聪明才智；如何面对和解决这些问题，这已成为企业化危为机、逆势而上、科学发展的关键。因此探讨新经济时代企业人才管理的理论、内容与方法具有重要的作用与意义。
一、企业人才管理中存在的一些问题
一是管理理念落后。不少企业还没有真正树立起人才资源是第一资源的理念。在管理上往往视人才为人力成本，当企业处在高速发展阶段，对人才的需求较强，比较看重人才；但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，就视人才为企业的负担。二是重使用、轻培训。主要表现为对培训的投入不够，或即使是开展了培训但对效果的跟踪和反馈不重视。通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，造就符合其要求的稳定的高素质队伍。三是人才使用结构不合理。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。在一些企业里，人才的使用结构是扭曲的，突出表现在权利支配人才，不是按照人尽其才的科学规律去优化人才使用结构，结果形成了“骏马犁田，坚车渡河”的局面，造成了人才资源的隐性浪费，制约了人才创造力的发挥。四是分配机制不合理。利益分配是人的自身价值的具体体现，也是激励的一种必要手段。分配制度不科学、不合理，势必影响到人的工作积极性。这一点，国有企业表现较为突出；由于缺少有效的评价衡量手段，人的能力差别得不到有效的区分和识别，导致在利益分配上存在着重资历、轻能力，重职称、轻技能的问题，造成人才的收入与贡献严重不匹配，进而挫伤人才的工作积极性。
二、人才管理是现代企业管理核心的三大理由
（1）人才已经是企业实现可持续发展的关键因素之一。纵观人类社会发展史，每一时代社会经济发展的背后，都有新的资源基础作为依托。当下的新经济时代，以高科技为主导的信息革命正在轰轰烈烈地进行，知识、技术等要素在生产力发展中的作用越来越突出。可以说，当今时代人才资源已成为企业发展第一资源。（2）人才培养是企业的首要任务。日本松下把经营人才看作是效益最大的经营，作为一切经营之首，一切事业之首。海尔集团首席执行官张瑞敏也曾说：海尔集团追求的“第一产品”是人才，销往中外市场的家电产品则是“第二产品”。在知识经济和创新加快的今天，人才已不仅是企业技术发展的推动力量，同时又是企业技术水平的标志。企业要想在竞争中求生存谋发展，必须重视人才培养，把人才发展作为企业发展战略之首。（3）人才管理是企业核心竞争力的重要保障。美国管理学教授劳伦斯克需曼曾经说：“人是一切企业竞争、发展的控制因素”。我国企业对外开放的过程中认识到，外资企业进入中国的第一个战役就是向中国企业攫取人才。这次国际金融危机，也再一次证明，越是重视自主创新、重视人才的企业，抗冲击的能力就越强。只有重视人才管理，提升凝聚、吸引人才的能力，企业才能不断增强自身的核心竞争力，提高生存发展的能力。
三、加强人才管理应采取的措施与方法
（1）更新观念，把人才发展作为企业发展战略的核心。进入新世纪以来，我国提出并实施了人才强国战略，各地也先后实施了“人才强企”战略，通过制定优惠政策，帮助企业提高吸引人才的能力。企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，要把人才发展摆上优先发展的战略位置，在企业发展战略思想、战略目标、重要政策和重大举措等方面充分体现人才优先发展的要求，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才投入优先保证，以人才优先发展引领和带动企业科学发展，使人才创造有空间、干事有舞台、贡献社会受尊重，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好良好氛围。（2）加强培养，增强企业造就人才的能力。培育人才是企业人才队伍建设的长效机制，企业一旦拥有了自身的“育才”能力，再辅以与之匹配的吸引人才措施，企业人才队伍建设就有了“源头活水”。要结合企业发展的需要加大培养力度，组织实施人才培养工程，依托人才培养计划、重大科研和重大工程项目，积极培养创新人才和创新团队，努力造就一批德才兼备、专家人才队伍。（3）强化激励、增强企业凝聚人才的能力。建立有效的激励机制是现代企业人才管理的重要内容。当前，国有企业普遍采用的以金钱为代表的物质激励方式，应该说是有效的。但是，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切。从长远看来，员工总是期待着薪酬的增加，只有不断上涨的薪酬水平才能维持其持续的工作热情。而企业的薪酬支付能力是不可能无限增长的，一旦企业的盈利能力下降，薪酬水平必然会受到影响。因此，要创新激励机制，采取不同的激励措施，使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在。（4）搞好储备，提高抵御风险的能力。这次席卷全球的金融危机，对国际经济造成了巨大的冲击。同时，企业倒闭的狂潮，也给我国企业储备人才提供了机遇。对劳动密集型企业，社会大量的失业人员给企业带来的将是廉价的劳动力，企业可趁势大力扩大企业经营规模，进一步降低经营成本，为后续发展储备资金和提高产品价格竞争力。对技术密集型企业，金融危机的影响相对影响较小，企业人才流动较平时减少，社会就业压力增加，对应届毕业生而言，就业期望值明显放低，企业招聘高素质人才优势大增，对资本密集型企业，抓住机遇进行人才战略储备显得尤为重要。
结束语：人才是企业最宝贵的资源。随着世界经济环境的改变，国有企业面临着的竞争更加激烈，人才作为企业竞争力的核心，已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。我们国家与企业目前当务之急是关注和加强创新型人才的管理。培养和管理大批具有创新精神的优秀人才，造就有利于人才辈出的良好环境，充分发挥科技人才的积极性、主动性、创造性，这既是建设创新型国家的战略举措，也是企业重要的研究内容与课题之一。
刚才同志作了重要讲话，全面总结了我省近年来人才工作，深入分析了我省人才工作面临的新形势新任务，深刻阐述了人才和人才工作的极端重要性，并对当前和今后一个时期全省人才工作作了安排部署，提出了明确要求。讲话具有很强的针对性、指导性和实践性。贯彻落实好这次会议精神和袁纯清同志的重要讲话精神，对于贯彻落实国家和我省中长期人才发展规划纲要，推动我省转型发展、跨越发展，具有十分重要的意义。下面，我就贯彻落实好这次会议精神，再强调三点意见。
一、要进一步提高对人才和人才工作重要性的认识，全力实施人才发展战略和人才发展规划
人才资源是第一资源，国家之间、地区之间的竞争归根到底是人才的竞争;人才工作关系党和国家事业发展全局，在经济社会发展中具有十分重要的地位。当前，我省已进入一个新的发展时期，省委提出转型发展、跨越发展，在建设国家新型能源和工业基地的基础上，建设全国重要的现代制造业基地、中西部现代物流中心和生产业大省，打造中部地区经济强省和文化强省，靠什么?靠思路、知识、科技，靠资金、资源、信息，靠体制、环境和政策，但关键要靠人才。做好人才工作，是推动经济社会又好又快发展、全面实现建设小康社会奋斗目标的重要保证，是增创新优势、增强核心竞争力的战略选择，是坚持以人为本、促进人的全面发展的重要途径，是提高党的执政能力、保持和发展党的先进性的重要支撑，也是推动转型发展、跨越发展的迫切需要，是各级党委和政府的重要使命。各级各部门要认真学习贯彻全国人才工作会议精神和这次会议精神，充分认识人才和人才工作的重要性，进一步增强做好人才工作的紧迫感和责任感，把人才工作放在更加突出的位置抓紧抓好，全力实施人才发展战略，全面落实人才发展规划，按照《规划纲要》提出的总体目标、主要任务、战略重点和政策措施推进人才工作，切实做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，为推动经济社会又好又快发展提供强有力的人才支撑。
二、要深刻认识和把握人才成长规律、自觉遵循和运用人才成长规律，切实提高人才工作的科学化水平
做好新形势下的人才工作，必须以科学发展观为统领，全面贯彻落实国家和我省中长期人才发展规划纲要，把尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的要求落到实处;必须遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，努力为人才成长创造良好的条件和环境，让全社会人才大量涌现;必须加快人才发展体制机制改革和政策创新，促进人才公平竞争、合理流动、优化配置，调动各类人才的积极性，激发人才队伍的整体活力和创造力;必须在全面做好各项人才工作的同时，突出工作重点，通过重点工作的突破带动全面工作的开展;必须坚持党管人才的原则，自觉用科学理论指导人才工作、用科学制度保障人才工作、用科学方法推进人才工作，不断提高人才工作水平。人才的培养、开发和使用是一门科学，在工作中要深刻认识和把握人才成长规律、自觉遵循和运用人才成长规律，坚持厚德育人、量才施用、竞争择优、注重实践，对各类人才做到用当适任、用当其时、用当尽才。在人才队伍建设方面，努力做到“四个统筹”。一是统筹各类人才队伍建设。在全面推进党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才、社会工作人才等六支人才队伍建设的同时，重点要围绕工业新型化、农业现代化、市域城镇化、城乡生态化，加快培养引进一批产业领军人才和创新型科技人才，特别是大力开发经济社会发展重点领域急需紧缺的专门人才，培养造就大批青年人才，努力形成一支规模宏大、素质优良的人才队伍。二是统筹各个层次的人才培养和开发。要紧紧围绕转型发展、跨越发展，着力培养数以千万计的门类齐全、有一技之长的初级实用人才，培养数量充足、技术过硬的中级专业人才，培养更多的具有国际视野、战略思维、创新能力强的高层次领军人才，努力形成梯次合理、结构优化的人才队伍。三是统筹做好人才的培养和人才的引进工作。要正确处理好引进外来人才与培养、使用本地人才的关系，既要加大省外高层次人才的引进力度，又要高度重视本地人才的培养、选拔和使用，开发利用好省内省外两种人才资源。四是统筹发挥好政府和市场在人才资源配置中的作用。既要充分发挥政府的宏观调控作用，又要充分发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，建立健全政府宏观管理、市场有效配置、单位自主用人、人才自主择业的人才管理体制。
三、要切实加强领导、改善服务，为各类人才脱颖而出、发挥作用创造良好环境
各级党委和政府要高度重视人才环境建设，切实加强领导、改善服务、履行好职责，努力创造育才、引才、聚才、用才的良好环境。一是创造尊重人才、见贤思齐的社会环境。要努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围，形成人人都渴望成才、人人都努力成才、人人都有条件成才的良好风尚，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。二是创造鼓励创新、宽容失败的工作环境。要发扬学术民主，提倡“百花齐放、百家争鸣”，倡导独立思考、追求真理，鼓励探索、爱护创新，同时又容许失误和失败，使各类人才在轻松愉悦的氛围中尽情发挥聪明才智，从而激发全社会的创新活力和创造智慧。三是创造保障有力、后顾无忧的生活环境。各级党委、政府要当好各类人才的“后勤部长”，在工作上、生活上多关心人才，切实帮助他们解决学习培训、医疗保健、住房、子女教育等方面的实际问题，千方百计为他们排忧解难，使他们能够专心致志地干事创业。四是创造公开平等、竞争择优的制度环境。要不断深化用人制度改革，清除各种束缚和限制人才的体制机制障碍，进一步创新人才培养开发、选拔任用、考核评价、激励保障机制，形成有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用的制度环境。最后需要强调的是，这次会议之后，省有关部门要分解工作任务，明确工作要求，落实责任单位，确保《规划纲要》落到实处、取得实效。各级各部门要在认真学习贯彻国家和省里的中长期人才发展规划纲要的基础上，结合本地、本部门实际，编制好本地区、本部门的实施意见，细化政策措施，加大工作力度，努力开创我省人才工作的新局面。
建筑施工企业人才队伍现状
人才结构不合理。施工企业往往只重工程质量、效益，对人才队伍建设重视不够。员工整体素质参差不齐，老龄化严重，高学历的人才比例较低，还存在初中以下学历的情况。具有高级以上职称的人才较少，部分职工只具有初级或者没有职称，高素质的管理人才和高技能人才缺乏，人才结构极不合理。在技术、财务和经营岗位普遍存在着人才匮乏的现象，企业每年引进的人才类型和专业相对集中，个别岗位还存在着“存量过多”的现象。
人才队伍不稳定。行业特点决定了施工企业人才队伍的两大特点：一是人员流动性大。项目工期短，一般都在2年左右，新的项目开工，都要进行人员的重新调整、组合和分工，人员缺乏归属感和集体感，不利于人才队伍的培养。二是培养后流失现象严重。这部分员工集中在30岁左右，经过企业的培养，基本度过毕业后的过渡期，是企业的中坚力量，但是由于对收入不满、没有户口、出国深造等原因离开企业，使企业出现人才断层，不利于人才梯队建设。
人才制度不健全。建筑施工企业项目多数在欠发达地区，一般都长期野外作业，施工企业有些员工刚到单位就被分配到外埠和境外，回总部的机会很少，对企业文化的认同度低。在人才培养方面，没有长期的培训计划，员工缺乏学习和锻炼的机会，企业缺乏持续发展的动力。在人才管理体系方面，缺乏整体的规划，人才晋升和考评通道不畅通，不利于专业技术人员的成长成才。在人才使用方面，存在任人唯亲的现象，项目上存在“圈里人”和“圈外人”的划分，挫伤了员工的工作积极性。在考评激励上，考评不能量化，不能体现差别，使得员工缺乏成就感，影响进取心。
改变现状的主要举措
制定人才发展战略。影响企业发展的因素众多，但影响最大的、根本的因素还是人才，人才是企业的核心竞争力，要高度重视人才队伍的建设，制定企业的人才发展战略。企业的人才发展战略要结合企业整体发展战略，确定短、中、长期的战略规划，同时，要和各系统的需要结合细化为多项人才战术，增强可操作性，能够有计划、有步骤地实现各阶段的目标。
优化人才队伍结构。建筑施工企业要针对企业人才结构的现状，制定符合自身特点的调整方案，着力优化本企业的人才队伍结构，着重培养四个人才梯队：一是能驾驭全局、运筹帷幄，具有资源整合能力的高层领导队伍；二是精通项目管理、独挡一面，能带团队的项目经理队伍；三是兢兢业业，功底雄厚、能把握和创新企业核心技术的技术人员队伍；四是有敬业心和责任心，专业和学习能力强的经营和财务人员队伍。不同的人才队伍，要制定不同的发展规划，做到因人而异，尊重每个人的个性，合理配置人力资源，才能使人才队伍建设紧跟企业发展步伐。对企业需要的关键人才要加快培养，除了内部培养，也可通过外部引进的方式解决人才结构不均衡的问题，增强企业把握发展机遇的能力。
完善人才培养机制。人的可塑性很强，人才的关键在于如何培养。加强对人才的培养和使用，需要企业为职工的发展搭建平台，使那些想干事、能干事、干成事的人能充分展示自己的才能，成为企业发展的中坚力量。
在思想上关心人的成长，企业领导班子要定期到项目经常和人才沟通交流，面对面谈心，保持经常联系，及时了解他们的工作、生活和家庭情况，帮助他们解决生活和工作中遇到的一些难题，指导他们做好职业规划，明确个人的奋斗目标，让员工感受到企业的关心和温暖，自觉地把个人的发展和企业的发展结合起来，与企业同呼吸、共命运。
建立起有效的培训机制，加强职业培训。企业可以考虑与当地高校联合办学，成立企业学院，利用学校的各种资源，根据自身的需要，制定培养计划，保证企业各系统的人员每年至少参加一次培训。还可以定期召开各系统的学习交流座谈会，交流工作和学习心得，提供互相学习，共同提高的平台。
把优秀的人才放到大项目、重点工程上去锻炼，给他们压担子，下任务，加速人才的培养，使优秀的人才脱颖而出。在小的项目上，配置人员要精干高效，抓住重点岗位，避免人才浪费，使人人都有施展才华的舞台。
优化薪酬分配体系。建筑企业应制定一套灵活的薪酬制度，应该包括“基本岗薪+奖金”两部分，岗薪可以按照公司的统一标准，而奖金部分要体现工作岗位的不同以及人才层次的不同。对于从事技术、经营和财务工作的人才，根据他们参与的项目为企业所带来的效益，以项目分红的方式给予奖励；对于从事管理工作的人才，可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目耍并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。
完善企业人才评价机制。施工企业要制定科学的考核指标体系和评价标准，并建立以能力和业绩为导向的人才考核评价机制。以岗位职责为基础，以绩效表现为重点，通过绩效考核使员工主动改善工作态度、提升业务能力。比如项目经理的考核就要突出责任成本的考核和兑现，项目总工程师的考核要突出工程质量，总经济师的考核要突出项目结算情况，坚持季度考核、中期考核和终结考核相结合，真正做到奖优罚劣，有了明确的考核目标，人才的培养也就有了方向。
一、深刻认识人力资源的重要性
人是企业最积极、最活跃的因素，是推动企业发展的第一要素。人才资源是企业的第一资源，是创造企业财富的源泉，是现代管理的核心。不断加强和完善人才发展规划，提高人力资源开发与管理的水平，不仅是企业提高竞争力的需要，也是企业保持长期兴旺发达的重要保证。深入贯彻实施“人才强企”战略，切实抓好“三支队伍”建设，全面、系统地做好人才发展规划，事关企业的兴衰和长远发展，是实现企业发展战略目标的重要保证，也是企业发展的重要战略举措之一。
为此，要认真学习、深刻领会中央、国家和上级单位关于“十二五”发展规划的文件精神，充分认识人力资源的重要性，树立大局观念，增强创新意识，注重联系实际，以高度的责任感和使命感，以饱满的热情和激情，正确把握人才发展规划与企业整体发展的重要关系，以科学发展观统领人才工作全局，始终坚持以人为本的管理思想，强调人才资源是企业第一资源的人才观，体现人的价值，尊重人的价值。坚持服务发展、人才优先、创新机制、高端引领、整体开发的人才发展指导方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，更好地实施“人才强企”战略。在对人才的评价上，不惟文凭，不惟资历、不惟年龄；对员工的使用和激励上，注重实际能力，努力做到任人唯贤，人尽其才、才尽其用，形成“干部能上能下、员工能进能出、薪酬有增有减”的良性激励机制，使想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位，让创造价值的人更有价值。并坚持党管人才原则，遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，加快人才发展体制机制改革和政策创新，为企业实现人才发展目标提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。
二、统筹兼顾，分步实施，有序推进人才队伍建设
按照企业人才发展规划指标，做好具体工作计划，不断吸纳和培养德才兼备、符合企业发展需要的管理、专业、技能人才，有序推进人才队伍建设。
(一)加强领导班子建设。坚持德才兼备、以德为先、注重业绩、群众拥护的原则，树立正确的用人导向，围绕建设“四好”领导班子的具体要求，以提高素质、优化结构、改进作风、增强团结、健全制度为重点，加强各级单位领导班子队伍建设，进一步提高各级单位领导班子成员的政治素养、业务素质和领导决策能力，重点做好班子成员的选拔任用和监督管理工作，把各级领导班子建设成为自觉实践“三个代表”重要思想、开拓创新、富有战斗力、忠于党的事业、为企业发展作出贡献的坚强领导集体。
(二)加强管理人才队伍建设。坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持民主、公开、竞争、择优的选拔方针，将具有一定管理能力，综合素质相对较高的人才向管理人才方向培养。不断提高各级管理人才的领导管理水平、综合业务能力和综合素质，改善干部队伍结构，加强后备干部队伍建设，构筑有效的干部学习培训平台，培养各级干部人才自主学习能力，完善和利用干部挂职锻炼、轮岗交流机制，调动各级干部人才带领广大员工干活干事的积极性，不断提高管理人才促进企业科学发展的领导能力和实施发展战略的执行能力，以满足企业长远发展对各级领导干部队伍的需求。
(三)加强专业人才队伍建设。建立健全高级专业人才选拔、吸引、培养管理办法，探索并完善有利于吸引、培养高级专业人才的评价、激励机制，按照人才发展规划指标，进一步优化专业人才结构，加强专业人才的培养、继续教育工作。切实建立一支专业水平高，具有较强创新能力和解决实际问题能力，能够加快企业科技进步、专业提升，增强企业核心竞争力的专业人才队伍，切实抓好专业技术带头人选拔培养工作。
(四)加强技能人才队伍建设。结合企业生产发展和技术创新需要，按照人才发展规划，建立健全技能人才培养、使用、激励制度和技能人才培训体系，进一步提高技能人才队伍素质，培养造就一批技能排头兵，建立一支爱岗敬业、技艺精湛、素质优良，能够进行技术创新，提高企业竞争力的技术技能型、复合技能型和知识技能型高级技能人才队伍，切实抓好生产单位技术能手选拔培养工作。
三、加强管理，突出重点，落实人力资源管理的重点
(一)通过招聘挖掘有潜力的员工，把好人才引进关。当今的市场竞争中，谁拥有人才，谁就能立于不败之地。不同的行业对人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。在人员录用时，我们必须以企业文化为导向，引进的新员工必须是有潜力的员工。员工只有对企业认同，才能激发工作热情和积极性。而企业要得到员工的认同，就是要通过企业文化的熏陶。因此，在招聘工作中企业要广泛开辟各种渠道，通过广告宣传等策略，让应聘的人员了解本企业的发展规划、目标和企业文化精神，特别是公司的核心价值观，为人才的引进提供便利畅捷的渠道。同时，要按照人才发展规划指标，注重长远，制定符合企业发展的招聘录用人员计划，做好人才资源供给预测，有针对性地采取多形式、多途径、广范围的招聘方式，结合社会招聘与校园招聘，继续加大人才引进力度，满足高速发展带来的各层次人才数量需求。
(二)通过加强教育培训，做到合理使用人才。人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训，能将企业的价值观内化到员工的思想中，缩短员工的价值同化周期。因此，在企业文化导向的人力资源管理模式中，员工培训是重中之重。在整个培训同化的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。另外，员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划，才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要，是员工自身价值的向往，员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现，同时也结合了企业的发展需要。任何员工，只有干自己喜欢的而且是充满价值的工作，把工作当成一种乐趣，当成是生命中不可缺少的一部分，才能充分调动自己的积极性、发挥自己的创造性。
企业文化导向的人力资源管理，其终极目标是人的发展和自我价值的实现。基于此，我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需求。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。
摘要：信息化时代，互联网科技的普及应用为人们提供了更加便捷、丰富的生活方式，现已成为新时代的标志之一。而光纤光缆作为信息传输的主要载体，直接影响了用户的互联网体验。在大的需求环境引导下，我国光纤光缆企业实现了快速发展，但同时也面临着产品供过于求的疲软状态，转变发展战略至关重要。本文在对我国光纤光缆企业发展现状作出简析的基础上，重点就我国光纤光缆企业发展战略进行了探究。
关键词：光纤光缆企业；发展现状；发展战略企业发展战略的核心，就在于规定某一特定阶段企业发展的目标及实现途径，其全体员工奋斗的动力与方向。从另一个角度分析，企业发展战略不仅仅在于指引了企业生产经营活动，同时更是描绘了企业未来发展蓝图，有效激发了他们的雄心壮志和拼搏精神。
1我国光纤光缆企业发展现状
信息化时代背景下，国际互联网的普及与数据业务的发展，都为光纤光缆行业繁荣奠定了支撑基础。光缆光纤通信以其传输容量大、距离长、损耗小等优势特点，一经问世迅速得到了人们的青睐，现已逐渐成为传输网的主体。总体来看，我国光纤光缆市场发展形势一片大好，尤其是随着城市化建设的深入，社会需求潜力很可观。受此大环境的影响，我国光纤光缆企业发展可谓稳中有升，但同时也面临着愈发激烈的行业竞争，采取何种发展战略布局，在某种程度上关系到企业的生死存亡。据调查显示，部分光纤光缆企业自身技术创新能力不足、人力资源配置不完善，过多地强调扩大产能，忽视了对市场经济需求的理性分析，长此以往面临着巨大的发展与生存压力。
2我国光纤光缆企业发展战略
新时期，科技、人才、管理是推动我国光纤光缆企业可持续发展的三大战略实施要素，其综合水平表现直接影响了企业发展成就。作者基于上述分析，有针对性地提出了以下几种光纤光缆企业发展战略，以供参考和借鉴。（1）重视技术创新。光纤光缆作为一种高科技产业，对科技发展水平有着极强的依赖性。尤其是知识经济时展的今天，技术作为光纤光缆企业生产要素之根本，对企业发展越发重要。长期的数据调研结果显示，技术落后是制约我国光纤光缆企业发展的重要因素，亦是创新改革的重点方向。就我过光纤光缆企业的既有技术水平来看，其虽然得到了快速发展与提升，但与西方发达国家相比依然存在不小的差距，究其影响根本既有历史因素，又与自身因素息息相关。对此，光纤光缆企业应积极加强与国际同行的技术交流、合作与引进，着力做好关键技术的消化吸收工作，将技术创新与产品开发视为技术引进的最高目标，追求在核心技术领域有所突破。固然对于光纤光缆企业而言，技术引进是最直接、低成本的发展方式，但可持续发展视角下并不可取，不利于其在国际市场的竞争。因此，我国光纤光缆企业既要加强国际交流合作，了解科技最前沿动态，又要注重技术自主创新，通过“产学研”等途径，提升自身的综合实力。（2）加强人才培养。人才作为光纤光缆企业的无形资产构成，以管理诀窍、知识扩散、内部合作以及创新精神等为载体，在促进有形资产创造高附加值的过程中发挥着重要作用。市场经济环境下，人才越发成为决定企业生死存亡的关键要素，其战略地位不言而喻。本质上讲，现代企业竞争的核心是人才竞争。尤其对于光纤光缆企业而言，其作为技术密集型产业，对专业人才的需求更加紧迫。因此，我国光纤光缆企业应充分认识到经济市场竞争的本质，积极推行人才发展战略，加强人才培养，结合自身实际需求，不断丰富人力资源内部组织结构。在此过程中，相关企业一方面要引入经验丰富、年轻力生的优秀专业人才，另一方面又需加强内部培训，量化各岗位职责目标及要求，及时更新员工思想理念，培养其良好的创新意识与能力，提高他们的综合素质与工作能力。同时，光纤光缆企业还应加强与高等教育的合作，以人才定制培养等方式积极参与其中，实现自身的社会价值、经济价值。此外，为了最大限度地留住人才，企业还需建立健全考核激励机制，肯定员工的积极工作行为，培养他们对企业的认同感、责任感以及使命感。（3）完善知识管理。综合来看，知识是所有创造财富要素中的基本构成，主要发挥了主导作用。通俗来讲，知识管理即是指，运用各种信息技术及现代化手段，促进组织内外部知识、实践的纵向流动，从而提高各层决策效力，实现知识资产价值最大化，增强企业综合竞争优势。传统运营管理模式下，光纤光缆企业表现出了人员密集、资本密集的特征，而信息技术的介入与应用改变了这一态势，推动其向自动化、网络化、虚拟化发展。曾有人预测，我国光纤光缆企业将逐步完成由人员密集到知识密集的战略转变，人力资源结构将进行重组，其经济效益创造则通过知识生产、传播与应用实现。因此，完善知识管理，对我国光纤光缆企业的可持续战略发展至关重要，应将此认识提升到一个新的高度，并逐步加大此方面的投入力度，加强信息化管理环境建设，最大限度地发挥知识效力。由此，相信我国光纤光缆企业发展是将迈入一个新的台阶。
3结语
总而言之，我国光纤光缆企业的发展战略布局十分重要和必要。由于各光纤光缆企业的发展阶段不同，其战略布控侧重点存在差异，本文作出的研究可能存在不足。因此，作者希望学术界的大家持续关注我国光纤光缆企业发展，认真剖析市场经济环境下其面临的挑战，继而有针对性地提出更多可行实施战略，促进其实现可持续发展战略目标。
[关键词] 人才竞争力 评价 对策
在知识经济的时代里,企业的核心竞争力是人,一个企业人才的竞争优势已成为决定一个企业竞争成败的关键因素。企业因为其较好的稳定性及优厚的待遇对人才有一定的吸引力,但随着外资企业和民营企业的蓬勃发展以及市场经济人们价值观的改变,使企业在实施人才战略时面临强大的竞争对手,企业曾经拥有的吸引人才和留住人才的某些优势已经不再。近几年,企业的绝对人才竞争力在上升,相对的人才竞争力在下降。因此,建立企业人才竞争力评价模型便于企业运用先进的科学技术和手段进行核心竞争力评价。
一、企业人才竞争力的概念
目前,国内外对企业人才竞争力还没有一个比较统一的定义。根据有关资料,不同企业之间人才的竞争所表现出的实力的差异,可以用企业人才竞争力来描述。本文认为企业人才竞争力是指作为个体或群体的人才在企业间人才市场的相对竞争优势。企业的人才竞争特征与这个企业的经济情况、发展目标密切相关。影响企业人才竞争力的主要因素是人才存量状态、人岗匹配效能以及人才发展环境的竞争能力。人才竞争是企业竞争的重中之重,而中国企业面临的最大核心问题是人才。企业发展的核心竞争力是靠人才的储备,人才是企业应对激烈竞争的核心驱动力。随着跨国公司在中国加速扩张,其第一个战略举措就是争夺人才,本土中高级人才向跨国公司流失的现象也日趋严重。当我们分析中国企业(国企、民营)的人才储备状况,我们看到的是中国企业对很多高精端人才不具备吸引能力。可以预见,如果不及时调整中国企业的人才政策,用不了多久,拥有强大人才储备的跨国公司将进一步深入渗透、掌控中国市场。
二、企业人才竞争力评价模型分析
1.设计思路与依据
在企业中人才大致可以分为三类,一是经营管理人才,二是工程技术人才、三是专业技能人才。从人才竞争理论根本上讲,企业的人才竞争力基于资源的竞争力理论,即建立在一个企业人力资源的存量、开发、利用和管理基础上形成的特有竞争优势。因此,在确定评价模型时,就必须思考三个问题,第一是现有人力资源的存量,这既包括数量也包括质量。而且从人力资源的特殊性上讲,质量比数量更为重要。第二是对现有人才资源利用的效果问题,也就是让合适的人在合适的岗位工作,让其发挥工作积极性、主动性和创造性,提高人才资源的利用率问题。就一定数量的人才而言,其结构形式是决定人才效能发挥程度的重要力量,人才结构只有与一个企业的发展相匹配,才能发挥出最大的效用。因此,对人才结构的评价不仅应包括人才队伍内部的联系,也应当有人才与其它生产力要求的联系等关键要素。第三是人才资源的发展环境,在企业中,只有转化为企业生产力的那部分人才资源对企业的发展有意义,企业不并是缺乏人才,而是缺乏出人才的机制。人才资源原本不错,但人才的发展环境不行,导致人才的资源力没有发挥出来。
企业要发展就必须有相应的发展机制作制度保证。同样,企业的发展前景会吸引大批高素质的优秀人才。
2.评价指标的确定
企业人才竞争力评价分为三级指标,其中一级指标有三个:人才存量素质、人岗匹配效能以及人才发展环境的竞争能力。其中,人才存量素质是描述人才竞争力的存量水平和结构状态,反映的是人才现有水平;人岗匹配效能描述人才使用的效果,反映的是人才存量的产出水平;人才发展环境描述人才发展水平,反映人才竞争力的未来水平。二级指标有9个,三级指标26个,详见下表:
表1企业人才竞争力评价指标表
一级指标 二级指标 三级指标
人才存量素质 人才资源总量 经营者、管理人才、工程技术人才、技能人才
人才资源结构 类型结构、层次结构、年龄结构、性别结构。
人才资源质量 人才密度、人才当量、企业关键人才比
人岗匹配效能 人才经济效能 人工成本及收益、人员效率
人才创新效能 人才的科技成果量及转化率、科技产品的开发及其收益、技术进步对企业经济增长的贡献率
人才需求与潜力 人才结构与企业发展匹配度
人才发展环境 人才客观环境 社会人文环境、人事工作环境、人才待遇水平
人才制度环境 人才战略规划、培训制度、企业文化导向
人才成长环境 高层次培训投入、人才信息网络、科研投入
3.评价模型的构建
企业人才竞争力的评价要涉及许多指标,而且往往是一个指标下又包括若干个子指标,每个指标的内涵和外延都不容易界定的非常清楚明确,其概念具有“模糊型”因而很难对其进行精确地描述,从而无法做出科学的评价。但是,通过模糊数学的理论可以为模糊性评价提供有力的工具,可以运用模糊数学的方法建立模糊评价模型,使指标全部数量化,从而对企业的人才竞争力进行实际的评价。
步骤如下:
(1)选择评价要素
企业人才竞争力评价要素可设定为A=(a1,a2,a3),其中:a1为人才存量素质,a2为人岗匹配效能,a3为人才发展环境,指标详见下表:
(2)确定评判集
鉴于评价是相对的,评价的标准和等级都较难确定,等级标准是评价对象之间的相对结果。假设设定五个等级的评价标准,则人才竞争力的评价集可设定为B=(b1,b2,b3,b4,b5)=(90,80,70,60,50)其中:b1―强,b2―较强,b3―中,b4―较弱,b5―弱。
(3)确定各要素权重
权重的确定可以用层次分析法,确定不同层次因素所占权重,虽然这种方法在构造判断矩阵时也是建立在专家的经验判断上,但毕竟比通过问卷法更为科学。
1表示两个因素同等重要,2表示一个因素稍微重要,3表示一个因素明显重要,倒数表示两者交换位置的比较。
用乘机法求出方根Q=(q1,q2,q3),对方根组成的向量进行归一化处理后得到特征向量即为所求权数经四舍五入后W=(w1,w2,w3),其合理性可以用判断矩阵进行一致性检验。一级指标构成要素及其下级指标构成要素的权数分配,本文这里不详述过程,仅用其结果。
(4)确定评价矩阵R
由10名专家对企业打进行价,其评价结果可以用评价要素和评价等级之间的模糊关系加以描述,从下表可以看出,有1位专家认为对于该企业来人才总量与质量竞争力强,有4位认为其人岗匹配效能竞争力强,其评价结果可以用R来表示。
(5)得出评价结果
将结果转化为单因素模糊评价矩阵,依据上述模型可以计算出每一个指标的竞争力强弱并可以具体量化为分数,这样可以做到企业之间的比较。
三、提高企业人才竞争力的对策
1.扩大总量,提升品质,优化企业人才结构
进一步发挥企业人才总量优势,通过优化企业人才结构,使企业人才总量的数量、质量优势得到充分体现。目前,企业大多采用引进人才和培训的办法,这仅只能解决一个人才“量”的问题,更为重要的是要关注人才结构和企业发展需要的匹配问题,即通过人才的合理配置,实现人才“质”的优化。本着“合适就是最好的”人才资源配置理念,企业应根据业务发展战略及工作岗位的需要,配置“合适”的人才,不浪费人才资源。作为个体的人才,学习掌握丰富的知识、操作性技能、分析问题解决问题的能力等是成为企业所需要人才的前提,但作为社会的、组织的人才,要充分发挥其才华、效能,为社会、组织做出良好的业绩贡献,仅具有认知型技能是远远不够的,更应该具备良好的如社会适应性、沟通、团队合作、人际交往等素质。缺乏良好的非认知型技能,不仅会影响人才本身价值的实现,更有可能影响企业业绩。
2.创新人才使用机制,努力提高人才效能
企业总体的人才发展环境是比较好的,但人才的流动机制有些障碍,这跟企业用工不灵活有关。妨碍人才价值有效发挥的机制主要体现在人才的市场配置机制、流动机制、激励机制、评价机制、使用机制、保障机制及人才管理的法律等方面不合理、不健全。此外,企业欠缺运用现代人才资源开发理念,开发使用各种人才资源管理技术,如人才素质评价技术、人才配置技术、人才激励技术等,通过科学技术提高人才使用的科学性、公正性,避免各种人为干扰。在实施人才战略方面要有统一性、科学性、前瞻性。在人才评价方面要重学历、资历,轻能力、业绩的倾向。在人才使用上要以能力和业绩为导向,通过实践科学评价和检验人才,对企业经营管理人才,要坚持“市场公认”,对科学技术人才,要坚持“技术公认”。在人才的吸引方而,不仅要考虑大力引进高级创新型人才,也要鼓励现有人才自主创新,运用新的人才培养和开发模式。在人才的培训上要充分利用现代信息技术手段,发展现代远程教育,实现教育资源共享,从而增强人才的科技贡献值。
3. 提高人才与岗位的匹配度,最大发挥人才效能
提升人才竞争力,不能只注重引进人才和培训开发,更为重要的是要关注人才结构和岗位需求、企业发展的匹配问题,即通过人才的合理配置,实现人才“质”的优化。
就目前的现实来看,企业为了解决管理人员超员问题,将新进大学生充实到生产一线,但经过一段时间发现管理岗位也出现了人才断层,企业的管理理念没有得到及时的更新。人才的结构与企业发展匹配程度是不高最终制约了企业的管理变革。企业制定的人才发展规划也往往仅关注到了人才“量”的积累,很少根据企业发展特色、资源环境条件状况、产业结构要求及市场需要而吸引、配置相关人才和进行必要的培训开发。本着“合适就是最好的”人才资源配置理念,一个企业应根据业务发展战略及工作岗位的需要,配置“合适”的人才;企业应根据自身的资源优势、发展战略及产业结构定位,吸引进本企业发展所需要的管理人才、专业技术人才和技能人才。
4.优化人才环境,营造人才环境新优势
人才缺乏良好的工作、生活环境条件,仍然是制约人才竞争力提升的主要问题。对企业而言,必须以更加开放的人才资源开发体制为主线,突破传统的束缚,建立公开、透明、健全的人才政策法规体系,建立灵活、集约的人才开发服务体系,建设一支高素质、富有创新意识、有较强竞争力、结构合理、能适应国际化竞争挑战的人力资源队伍。建立一套科学、宏观、公正的业绩考核评价体系,发展竞争合作的文化,既鼓励竞争,又强调合作,为企业的人才提供一个良好的发展环境。环境的创建为人才提供了发展的空间,为留住人才、吸引人才提供了有力的条件。
5.加强企业文化建设,提高人才对企业的忠诚度
在人才竞争的过程中,企业文化是人才竞争的核心。中国企业普遍缺乏有效方法来吸引人才、留住人才、激励人才、并实现人才的价值。企业有效实现人才战略,塑造人才竞争力需要系统手段进行保证,通过企业文化整合这些手段的核心指导思想,并保证这些手段的系统性、连贯性及有效性。通过企业文化的长期指引,企业才可能形成完整有效的可持续人才战略体系,实现企业综合竞争力的持续提升。
参考文献:
[1]张得洲 赵恒平:论人力资源战略对企业的作用.现代管理科学.2006年
[2]桂昭明:人才资源经济学,蓝天出版社,2005年.
【关键词】人才战略 人才规划 政府职能转变 顶层设计 评估机制
【中图分类号】C961.9 【文献标识码】A
人才兴则事业兴。十报告提出，要“推动我国由人才大国迈向人才强国”，作为实现人才发展战略的重要工具――人才规划，一直是党和国家强调的重点工作。“十五”以来，人才规划作为专题规划纳入政府工作的议事日程，自此我国人才规划从“临时的、个案性的人才计划”走向“长远的、系统性的人才战略”。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020 年）》提出要“培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍”的人才目标。此后，人才战略规划如雨后春笋大量涌现，各地纷纷致力打造“人才高地”，为国家创新驱动发展战略提供源动力。与“看上去很美”的宏伟目标形成鲜明对比的是人才发展领域的系列乱象：人力资源大而不强，人才结构与数量失衡；培养与使用错位，基层人才不适用、高层人才不够用；人才工程交错林立，“帽子工程”满天飞。换个角度来说，这正是人才规划未能发挥预期作用的表现。
人才战略规划为什么落地难
一是政府职能转变尚未到位。政府与市场的有效分界，可谓人才规划体制改革的元理念，如得不到厘清，就会导致两个方向的负面后果：一方面，如果规划目标涉及的职能领域太多，要在有限人力物力约束条件下满足所有目标几乎是不现实的。另一方面，受传统计划经济思维影响，我国人力资源虽然丰富，但市场配置作用长期受到限制。人才评价机制僵硬、行政审批架屋迭床、科研经费政出多门等一系列问题，使人才市场遭到制度性分割。人才规划在这种体制性痼疾面前，显然力有不逮。
二是顶层设计的统筹失灵。从横向政府职能领域的角度来看，人才几乎贯穿于每一个政策领域，在“发展规划”时代，脱离大环境而存在的人才规划，只可能是自说自话，遑论助力经济发展目标。而综观人才规划、教育规划、科技规划等众多战略规划之间，还缺乏一个协调的机制设计，如何让纵横交错的发展战略规划发挥合力，共同助力于经济社会发展，目前这一问题还亟待探索。从纵向政府层级的规划体系来看，有的地方的人才规划基本上还停留在对国家人才规划的简单复制。如果说作为国家层面的人才规划，重在引导，而不限于细节，充分给予地方政府人才发展的空间，那么地方政府的人才规划，应因地制宜，为衔接国家战略方针提出更切实的措施，否则规划方案一旦口号化，将沦为绩效宣示工具，甚至形象工程。
三是规划方案的模糊问题。从人才规划方案来看，从较高的国家层次到地方政府层级，从目标体系到配套政策措施，人才规划都存在模糊化的问题。在具体措施上，出现了以原则对原则、“行政谚语化”的倾向。有的规划方案虽然大谈“落实”，但实际上只是把一些一般性的工作思路当作操作路线图，对于覆盖范围、目标群体、执行方、资源分配方式等配套信息都没有明确。这种“谚语”化的规划方案的一个后果就是，不同专题领域、不同地区的人才规划高度相似，看似是在建立“共识”，却伴随着政策“去实质化”的风险。
四是评估机制的错位缺位。一方面，规划评估的重点与规划目标逻辑上并不是铁板一块，评估的指向性不明。一边是国家对人才“质量”三令五申的强调，一边是规划文本中对人才“数量”坚持不懈的重申。从目前可考的人才规划评估报告来看，可测量的评估指标体系还是相对单一，集中对人才数量、结构、学历等信息的简单汇总，政策指导意义并不明确。另一方面，人才规划评估的制度规范尚未建立，特别是终期评估与年度评估机制的建立，各地人才规划评估的内容差异较大，评估结果较难进行横向和纵向上的对比。评估的重要作用之一就是诊断，根据诊断结果，才能确定在下一政策周期应如何调整新的规划方案，激励相关规划主体就有关不足进行改进。
人才规划改革路在何方
人才规划愿景宏伟，但如果不能落实，就成了空中楼阁；围绕人才规划调查、编制和实施所开展的大量工作，就只是在层层负重的行政体制上再添一根稻草。基于此，人才规划改革路在何方？执行难应如何破题？
一是转变政府职能，重新厘清政府与市场的边界。人才活力能否得到释放，关键在于政府简政放权的决心与魄力。创造人才能够自由成长的空间，该由用人单位办的就交给用人单位，该交给基层的就交给基层，该由市场运作的就交给市场。具体来说，应明确规划的重点内容，将人才规划与教育规划、科技规划、经济发展的核心工作紧密挂钩，梳理内在规划系统的内在作用链条，发挥人才战略的宏观管理作用；应建立政府人才管理服务的权力清单与责任清单，规范人才评价机制中的行政审批，打破自由流动、竞争与发展的体制障碍。
二是配套制度供给，实现管理的精细化。战略管理理论提供的一个思路是，不能描述的就无法衡量，不能衡量的就无法管理。人才规划重在实施管理，战略的提出只是第一步，更重要的是对于战略目标的分解、对接与执行。不同政府层级之间的规划如何对接？规划目标与手段措施之间的逻辑关系是否一致？人才规划应如何处理与其他科技、教育工程之间的关系？这一系列问题都要求人才规划放弃粗放式的概念管理，而应该落实到更小的目标和更微观的操作路线图。具体来说，首先，建立年度人才计划，并解释年度计划是如何分步骤实现战略目标的――包括配套政策工具、资源分配、时间表、路线图等，以此提高规划的可操作性和约束力，如果年度计划的单独设立有难度，至少要在部门年度工作计划中体现出来；其次，构建部门预算与规划活动之间的联系，在制定预算与年度工作安排之时，就将中长期人才战略纳入考量；再次，建立一套有效的监测反馈机制，便于及时发现问题，调整政策方向。
三是规范规划评估，形成规划评估的长效机制。建立人才规划评估机制，需力求避免我国政府绩效评估普遍存在的评估价值导向不清、评估主体欠整合、评估指标不科学、绩效信息不透明、评估方法单一、评估结果运用不充分等普遍性的问题。具体而言，应明确人才规划的评估主体，由规划编制部门负责牵头指导，将规划评估工作的流程规范化、制度化；应秉承精细化管理的理念，建立科学的、主客观指标结合的评估指标体系，注意规划运行期的信息收集和分析，而不能单单依靠座谈会的形式来应付规划评估；重视规划的周期性评估工作，不仅要进行中期评估，也要重视年度评估和终期评估，分阶段、分步骤地对规划实施情况进行跟踪监测，做到心中有数；评估的数据应得到有效使用，通过信息公开的方式接受公众监督，通过效果分析等方式实现人才规划的反馈与修正。
四是引入公民有序参与，为规划执行增效保质。发挥人才规划的作用，还需要广泛的政治参与来提升决策的政治合理性。由于政府和职能部门既负责规划目标的设定，也负责执行、监测与评估，因此，他们有充分的动机去操纵和规避负面信息。从这个意义上来说，要进一步提升人才战略规划的可操作性与执行力度，有必要引入更多外部参与，如开展第三方独立评估与监测、扩大公民的有序参与，让“外脑”帮助人才规划更好地落实。
（作者分别为中国政法大学教授；中国政法大学讲师）
【本文为国家社科基金课题“我国高绩效人力资源管理创新和科学体系评估研究”（项目编号：13BZZ048）的阶段性成果】
【参考文献】
①余仲华：《我国人才战略规划的发展历程》，《中国人才》，2005年第4期。
马化腾曾经如此坦言，“对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。”
2013年的腾讯，已经成为中国最大的互联网综合服务提供商之一，这个“企鹅帝国”每年要输入数千名新员工，人才储备的重要性丝毫不亚于技术的创新和市场的开拓。如何大量“造血”，并将“新鲜血液”有效地输送到“周身”，这关系到腾讯能否走得长远，步子是否稳健。
显然，“腾讯学院”的创立正是基于此背景。
在腾讯学院常务副院长马永武看来，腾讯学院创办的初衷，就是为了更好地组织内部员工持续的培训，注重企业内人才的系统发展与培养，做到培训内容腾讯化，最终形成完善的内部人才培养体系。腾讯学院期望做到的不仅仅是员工培训，而是提升到人才发展的高度，回归人才培养的终极目的。
从2007年创立至今，腾讯学院一直在摸索足以匹配“企鹅帝国”高速发展的人才输送之路。“企业大学是否足以支撑企业人才发展之重”是时下的焦点话题，腾讯学院的发展轨迹或许已经做出了很好的回答。
角色
有人这样定义企业大学：从某种层面来说，企业大学可视为培训中心的“战略升级版”，它贯穿着公司的发展理念和发展战略，其核心部分，便是有效地针对企业的组织运营以及员工在实际工作中的需要，对公司的员工进行系统的人才培养。企业大学创办的初衷在于，从一次性培训活动转向建立持续学习的文化（员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题）。换言之，企业大学的培训重点已经不局限于个体员工的技能提高，转变成为组织培养学习能力，形成一致理念。提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业核心价值观、使命、经营理念和战略等。
腾讯学院创立5年，目的不仅仅在于配合公司的战略，完善从员工到经理各级人才的培养体系。同时，它还要让员工认同企业文化，包括企业核心价值观、使命、经营理念和战略。并且持续地整合社会培训资源，力求将公司的人才发展项目做得更加多形式、多视角。
“腾讯学院的培养体系是一个逐步完善发展的过程。”对于这些年如何配合公司的发展战略，马永武这样介绍。针对新员工要引导他们如何更好地适应企业文化，融入企业文化当中；而在职员工，比如说各层管理干部则要通过诸如“辅导年”等项目，让这些人更好地去胜任自己的职位，懂得怎样去带团队；各层经理人则都有不同的培养课程和体系，针对一些核心层，腾讯学院会制定重点发展的培养项目。“怎么样起到很好的效果和作用呢？其实是一个长期的工作，没有捷径可走。在这两年的员工满意度调查里，员工对培训的满意度逐年提升，非常好的一个提升。”
在2011年人才发展论坛上，马永武阐述了自己对企业大学的看法，他认为企业大学跟原来的培训部门所不同的地方，一是企业战略的制定；二是文化推广的力度。
腾讯是一家处于高速发展的朝阳行业中的企业，每年新员工培训数量特别庞大。2012年腾讯招收了数千名大学生和有社会经验的新员工。针对这两类人群，公司内部运行了两套体系，招聘的应届毕业生会进行十天的封闭培训，除了介绍公司的理念、文化、行业介绍之外，还会留出一定的时间让他们自己去相互认识和了解。其中包括新老员工的座谈，高管的面对面，趣味运动会等。腾讯希望新员工除了学习公司的知识之外，更要了解公司的文化和学会与上万名员工之间的沟通。
而对于社招新员工，腾讯学院会用三天半的时间去培训。2009年，一个叫“腾讯达人”的项目成为亮点――每一个社招的新员工，会让他们三、四个人组成一个小组，去找老员工做访谈。让老员工讲一件事，或者一个故事。一个星期之后，所有社招新员工参加封闭培训的时候，把自己听来的故事讲出来，然后一起去总结。这个对企业文化的宣传非常有好处。“腾讯成立14年，公司非常注重这些故事的积累，只有这样的好故事，才能让公司的文化深入人心，这是企业大学对于企业文化传承方面的重要作用。”
可以说，腾讯学院所扮演的角色并非单纯意义上的学习部门，它力求将企业所关注的每一个点都输入自己的“转换器”中，最后转化成养分，源源不断的供给企业。所以，“企业大学永远是无法脱离企业而生存的。它只能紧跟企业的步伐，甚至要比企业更具前瞻性和眼光。”
2012年年初，在谈到腾讯未来的移动互联网发展战略时，马化腾公开表示，腾讯将继续专注于扩大开放，专注于移动产品。特别是在开放平台方面，明年腾讯将继续开放云平台。
面对企业新的战略调整，腾讯学院相应进行了全面升级，推出“2.0版本腾讯学院”。“简单来说是三个角色的升级，一个还是员工成长顾问；第二个叫做业务发展的伙伴；第三个叫做企业变革的助手。”马永武介绍说。构建培养体系，培育核心人才，这是腾讯学院发展的重点，2013年将继续人才方面的建设；而整合分享平台，是基于结合公司的业务发展来为各个公司的不同人群提供专项的培训解决方案。“我们已经开始配合公司的开放战略，向公司各个产业价值链的一些人提供培训，比如说电商卖家。公司开放的时候，腾讯平台上有一些开发者，他把自己开发应用的东西放到腾讯上，然后会跟腾讯分账，在这个基础上我们也会给他们提供一些培训和支持。”；最后是辅助企业变革，企业大学必须能够辅助企业战略落地，并协助在公司内部去弘扬企业文化，尤其是企业有一些发展变化和调整的时候，企业大学作为助手，要在公司内部宣贯、弘扬。“前两年我们推出了一个所谓辅导年的项目，就是公司的业务发展太快了，很多新干部跑步上岗，怎么办？我们在公司推广了一个辅导的文化，就是希望每一层经理都要重视辅导下面的经理或员工。”
特色
2007年，当马永武刚刚加盟腾讯， “企鹅帝国”的人口数量已近4000，人力资源部最初成立了一个培训组作为培养员工的基地。随着人才发展需求日增，腾讯学院应运而生了。
在腾讯，公司的员工根据其从事的工作可分为几大族。腾讯学院会根据他们工作的需求分别开发课程，“学院的课程几乎每个月都在更新，现在是300多门，这里面很大一部分都是2、3个小时的课程。”腾讯北京培训主管徐晶介绍说。5年里，随着时间的积累，腾讯学院的课程积累量逐年增加。在356门课程中，278门属于专业类。这些专业类课程都是短、频、快，甚至课时只有2到3个小时左右。另外，还有30多个领导力课程和新员工培训课程。而关于员工的素质、素养等方面课程每年也在不断的更新中。
“其实，作为互联网行业，它的企业大学一定是有自己的特色和规律可循。”在马永武看来，可以归结为三个点。首先，快。互联网发展节奏非常快。它的企业大学，无论是做培训的课程，还是开发课程的周期都要快，“这个非常重要，我们把它用一个词归纳就是‘敏捷’，甚至是公司在开发产品的时候都要敏捷。”
比如，为了应对日新月异的互联网技术革命对员工创新能力的要求，腾讯学院的内部课程――创新思维课程应运而生。课程主要向学员介绍腾讯现有的创新实践，鼓励员工通过跨界学习拓宽思路，在工作中不断打破常规，进行自我创新。同时，员工要学会在组织内营造创新的氛围，保持团队的创新能力。再比如，腾讯QQ、互联网游戏用户非常多，在技术开发和产品运营上，需要面对海量用户。因此，腾讯学院及时调整，推出‘海量服务之道’课程。
其次，开放。在互联网行业，自身关于学习沉淀的东西没有太多的经验可寻。这就需要企业把视野打开，做培训的人经常会走出去，甚至跨界去借鉴、学习，然后再沉淀为自己的课程和培养体系。
最后一点，“轻”。互联网行业是一个非常年轻的行业，腾讯目前有两万名员工，平均年龄只有27岁，而且这些人又都是偏创新研发型。所以他们的学习方式和形式就不能采用强迫方式。
在腾讯，内部倡导自主学习，除了新员工入职培训，职业操守、信息安全方面为强制性培训外，其他绝大多数培训都是非强制性的。自由开放的互联网文化，使这里员工的培训与学习也形成了自身的特色。
随着新的学习时代的到来，腾讯学院也注重多种培训方式的综合应用。例如，除了面授课程，学院还经常为学员搭配工作坊、沙龙、研讨会、行动学习、标杆学习等方式。腾讯名家之声已成功举办两年多，邀请行业内外的知名专家、学者从不同方面拓宽学员的视野，提高学员自主学习的积极性。学院还充分应用互联网行业本身的技术特点，不断丰富e-Learning平台，提供文件文档学习、视频学习等不同的学习方式。
SNS互动式学习也是腾讯学院培训的一大特色，旨在加强学员的参与，而不是让其作为被动的知识接受者。公司专门成立了知识管理（KM）平台，根据员工不同的专业和兴趣分成不同社区。学员可以在平台上传工作文档、资料，分享自己的所学，交流专业知识及工作的心得体会等。
值得一提的是，腾讯学院目前的800人讲师队伍基本上是从内部员工提拔的，他们已经成为腾讯巨大的“知识库”。而这也离不开腾讯学院“选、育、用、留”体系。内部讲师通常需要有一定的工作年限，符合相应的绩效表现，要有意愿，要获得领导的支持；自主报名后，审核通过的报名者要学习适合的课程，通过讲师认证小组认证，即可收到讲师聘书，成为一名真正的讲师。此外，学院专门成立了讲师俱乐部，定期对讲师进行培训。例如，教他们在课堂上控场、发声等授课方面的技巧。腾讯学院将讲师分为初级、中级、高级，根据其授课的反馈程度、学员的参与度、上课数量以及能否开发课程等方面决定其能否晋级。
