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CSR基本方针
武田认为CSR的根本即为公司的经营理念：“致力于对卓越药品的研制和创新，为人类健康和医疗事业的未来作出贡献”。换言之，通过遵循诚实可信的业务流程做好本职工作，让作为利益相关者的病患和医疗工作者受益，这就是武田最为重要的CSR活动。另外，232年的经验让武田坚信“没有社会健全的可持续发展，就没有本公司的可持续发展”这一观点。（见图1）
建立推进体制
武田在企业公关部设立了专门推进CSR活动的组织。这一组织通过与负责药品品质和安全性管理的部门以及负责社会、环境、人权、采购等全球化管理的部门密切进行信息交换，从侧面支援各个部门日常的CSR实践，以提升集团整体的CSR实践水平。公司还规定，和商务案件同样，CSR相关的重要案件也要根据各部门需求向董事会等报告和提案。
参照五项标准开展CSR活动
在开展CSR活动方面，武田参照了五项全球性CSR标准：作为原则标准的联合国GC10原则、作为实践标准的ISO 26000、作为公开规范的GRI（Global Reporting InitiatiVe）、IIRC（International Integrated Reporting Committee）指南（参照（5））以及作为对话标准的AA1000。武田秉承“致力于卓越药品的研制和创新，为人类健康和医疗事业的未来做出贡献”这一经营理念，致力于符合国际社会要求的CSR实践（见图2）。
加入全球契约LEAD项目
LEAD是联合国全球契约组织于2011年1月发起的项目。在2010年6月联合国全球契约领导人峰会上公布的“领导力蓝图（Blue Print）”文件中，汇总了联合国全球契约的理念。LEAD项目需要引领和开展相关活动，以践行和普及该理念。在项目发起时，武田就加入了此项目，在积极参与可持续发展相关规则制定的过程中，致力于学习其他全球型企业的多样化思维方式，同时根据自身的经验为社会的可持续发展做出贡献。
综合报告
经过反复摸索和改进，武田从2006年版开始发行整合了财务信息和非财务信息的年度报告书，通过逐步将CSR战略纳入到经营战略中的形式，向以股东和投资者为主的广大利益相关方信息。2009年，以加合国国际契约组织为契机，武田在报告中披露了随着全球化业务开展的CSR的重要性；2010年披露了业务流程的价值链与CSR的关系；此后，2011年披露了中期经营计划中企业治理和多样性的定位。
另外，2011年7月，武田加入了IIRC试点项目，开始参与规则制定过程。IIRC试点项目是于2010年8月以构建综合报告书的国际性架构为目的创建的。武田将尝试在2012年综合版年度报告书中按照IIRC提示的原则来披露信息。
遵循五项原则开展企业公民活动
2011年4月，武田制定了“关于企业公民活动的基本方针”，表达了作为全球性制药公司，武田从企业公民的立场出发积极解决社会难题的基本想法。并将实践开展应遵循的基本原则归纳为以下五项：
一、开展活动以能够充分发挥武田集团专业优势的保健医疗领域为主；二、开展活动需要反映国际社会和地区的需求；三、促进与NGO/NPO、社区、行政、国际机构等诸多利益相关方的协作及共进；四、支持员工自发性的社会参与；五、对利益相关者适当披露所实施的活动。
武田深刻认识到，特别是保健医疗领域中的社会难题是和人的“生命”密切相关的，因此，立足于长期、持续的理念制定支援体制至关重要。在推进企业公民活动时，武田密切关注活动成果（活动对象的行动变化）和影响冲击力（对全社会的波及效果）。
关键词：电力市场 营销 实施 贯彻
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）11（b）-0107-02
1 电力市场的基本内涵及特点
1.1 电力市场的涵义
电力市场是采用法律、经济等手段，本着公平竞争、自愿互利的原则，对电力系统中发电、输电、供电、客户等各成员组织协调运行的管理机制和执行系统的总和。
电力市场首先是一种管理机制。这种管理机制与传统的行政命令的机制不同，是采用经济手段而不是行政手段进行管理。同时，电力市场又是一个执行系统，是电力生产、传输、分配、转换信息和计算机系统的综合体，具有交换和买卖电力、提供信息、通融资金的功能，是应用计算机、测量和通讯设备，以电价为控制信号，进行负荷管理、监视电力系统的运行和促进与客户合作的综合体。电力市场的实质是通过建立一个充满竞争和选择的电力系统运营环境来提高整个电力工业的经济效益。竞争和选择是市场机制相互依存的两个方面。从供电厂家来看，电力市场的本质是引入竟争机制，各厂家可以充分挖掘各自的潜力，千方百计地降低供电成本，以获得更大的经济效益；从客户的角度看，电力市场的本质是提供了更多的选择机会，可以得到更便宜的电力。市场机制中的竞争和选择保证了电力市场的高效运作。此外，还通过联合备用、协调维修和事故支援等获得共同利益，这些共同利益在电力市场成员之间合理地进行分配。
1.2 建立电力市场的必要性
（l）电网间进行功率交换需要电力市场。
目前，我国电网是“省为实体”。互联电网的功率交换，涉及各省网的经济利益，由于电价长期偏低，影响了供电方的积极性，妨碍了省网间的功率变换。这一现状使我国省网间的功率交换，无论从数量上还是种类上都是很少的，一般是固定电量、固定时间和固定电价的交换方式，缺乏科学的管理。在电力市场中，电力交换是以贸易的形式进行的，彼此间是平等的、互利的伙伴关系，处处体现了自愿的原则，对于未能满足合同要求的，其处罚措施也是经济性的，所以电力市场能提高各电网间电力交换的积极性。
（2）电厂产权多元化需要电力市场。
自从我国实行集资办电政策以来，电厂大家办。目前已形成由中央政府、地方政府、华能和外资等多家办电的局面。这对加快电力发展、缓和电力供需矛盾起到了很大作用，对于不同所有制的发电厂应该平等对待，创造一种平等竞争的环境，使建设和运营各种类型的发电厂的投资者在承担一定风险的情况下有利可图。电力市场能做到给予每个参与者以平等竞争的机会。
（3）电力企业的发展需要电力市场。
电力企业必须在电力市场中引进竞争、降低供电成本和电价、提高服务水平在电力市场中，参与各方是平等的竞争关系。如在英格兰和威尔士的电力市场，首先由电厂根据成本报价，再依照报价高低安排发电计划，这样，各电厂为使自己处于有利的竞争地位，就努力采取各种措施降低成本，如在发电厂内部精简机构，提高效益，从而降低报价，增强自己的竞争力。输电企业和配电企业通过竞争降低成本、降低电价、提高服务水平，客户从中得益，促进了经济发展。
（4）建立电力市场是吸引投资的有效手段。
由于电力市场创造了一种平等竞争的环境，在允许投资者承担风险的前提下获得一定的利润，这符合一个良好投资环境的要求。例如，阿根廷自从建立电力批发市场后，允许所有的发电厂自愿参加贸易，各电厂既可参加调度，也可将电能直接卖给终端客户。阿根廷的电力市场引来了美国、日本、芬兰、法国等国家的投资公司、工程公司，它们都积极谋求获得阿根廷的电力工程。
2 树立电力市场营销观念的重要性
电力市场营销作为一种有意识的经营活动，是在一定的经营思想指导下进行的，这种经营思想可称为“营销管理哲学”或“商业哲学”，它是电力公司经营活动所依赖的指导思想和行为准则。这个问题是电力市场营销学中一个非常重要的问题，因为，现代市场经济条件下，公司的市场营销工作要靠人去干，公司的市场营销计划也要靠人去制定、贯彻执行、监督检查，而公司的高级管理人员和市场营销人员都是按照一定的经营思想或商业哲学去进行经营管理活动的。因此，公司的高级管理人员和市场营销人员的经营思想是否符合客观形势、是否正确，对于电力公司的经营管理能否改善、电力公司兴衰成败关系极大。
3 电力市场营销观念
电力公司长期以来实行高度集中的计划经济体制和政企合一的管理模式，使我们习惯于用行政手段来管理电力的生产与销售，发展靠国家，效益靠政策，管理靠行政手段，缺乏市场竞争的紧迫感和危机感。随着国家电力公司经营体制的转变和电力供需矛盾的缓和，电力的发展必须靠市场，求质量、求效益；电力发展模式必须从数量速度型转向质量效益型；实现电力的发展从过去以供给导向为主，被动地填补供电缺口，转向以需求导向为主，主动开拓市场，促进电力资原优化配置，为此，必须树立和强化改革创新观念、优质服务观念、市场竞争和效益观念、依法经营观念、科技创新和人才开发观念，加强营销队伍建设，丰富和完善营销手段，加强营销管理，逐步实现营销工作现代化。
电力公司在新世纪，应树立以市场需求为导向，以满足客户需求为中心，以引导客户消费并取得经济和社会效益相统一的市场营销新思想。以市场需求为导向，就是要加强对市场需求预测的研究，做好市场变化的跟踪分析，提高市场预测的及时性和准确性。电力生产项目的规划和实施，电力生产运行计划的编制，用电政策、电价政策的调整，用电计划的安排及日常营销管理工作均需以市场需求为依据。以满足客户需求为中心，就是不仅要根据客户的要求，提供优质、可靠、价格合理的电力电量，而且要做好全方位的优质服务，给客户带来安全、舒适、方便和满足感。
4 电力市场营销观念的实施与贯彻
电力市场营销观念的实施与贯彻，需要付出艰辛的努力，需要作大量的工作。具体地说，主要包括以下几个方面。
4.1 树立全员市场营销观念
美国市场学专家菲利普日科特勒设计了一个评判标准来衡量一个企业营销机构的优劣，简称“POISE”标准。它表示观念、组织、情报、策略和效率。由此可见，考察一个电力公司的首要标准就是观念，即公司从上到下的工作人员是否有一心想到客户、为客户服务的经营指导思想。首先，电力公司的决策者必须牢固地树立正确的经营指导思想。决策者在公司中担负着重要的职责，其指导思想正确与否将影响到公司的战略战术与决策，关系到公司的生存与发展。为此，可通过各种形式的厂长、经理培训班培训公司领导，同时对从事销售工作的人员进行培训。而且，由于具体贯彻执行一个公司营销目标的任务，总是落在处于最低层次的人们的肩上，这些第一线的职工在实现公司的目标中，发挥着实质性的作用，他们的经营指导思想的正确与否也直接关系到市场营销观念在公司中的贯彻和实施。因此，需要对公司职工开展全员培训，使公司每一个成员都树立市场营销观念。
4.2 全面理解满足需求
电力市场营销观念的核心是满足客户的需求，始终坚持客户第一的原则，这是它与旧观念的区别所在。满足需求包含着丰富的内容，电力公司只有全面理解才能贯彻。
（1）要满足客户对电力产品的全部需求。客户对电力产品的需求是多方面的，不仅限于电力产品直接的表面的使用价值，还包括其他方面的要求，如客户购买电力，不仅要求电能安全，电力质量好，电压稳定，而且要求有周到的服务和适当的价格等。因此，作为经营者要考虑客户对电力产品的全部需求，实施整体产品策略。
（2）要满足客户不断变化的需求。客户对电能产品的需求不会永远停留在一个水平上，而是随着生产的发展、产品的发展而不断变化的。公司的经营者要认识到这种变化，研究这种变化，适应这种变化，生产和经营客户需求的新产品（如发展新的服务）。
（3）要满足不同客户的需求。客户不是清一色的产品需求者，而是各有特色的、具体的、活生生的人，由于他们个性不同、所处地位不同，对产品的需求也就不同。所以需要进行有效的市场细分，了解不同层次消费者的需求，开拓公司市场，获得较好的经济效益。
4.3 树立长期利润观点
实施电力市场营销观念还体现在电力公司利润的获取与评价方面。在电力供小于求的情况下，电力公司无需市场营销，没有市场营销的观念，公司活动的中心是保证安全的前提下大量生产电力产品，以获得尽可能多的利润。在电力供大于求的情况下，电力公司的情况则发生了较大的变化。但有的公司往往只顾眼前利益，有利就干，无利不干，利大大干，利小小干，忽视长期获利目标。电力市场营销观念明确指出，电力公司应在满足客户的需要之中获取预计的利润；不能只有短期目标，急功近利，而要从长计议，把整个公司营销活动看成一个系统的整体过程。要满足客户的需求并达到长期利润最大的目标，公司既要考察短期利润目标，又要考察产品的市场占有率、投资收益率等指标，不仅要看到市场上存在的现实的消费者的需求，还要分析潜在的需求。为了提高市场占有率，取得较大的市场份额，对于某些有购买潜力但短期内公司获利甚微的客户，也要经营，以求得长期利润最大。
4.4 改革公司内部的管理机构
公司内部管理机构是由一定的经营思想决定的。不同的市场营销观念在公司内部组织机构设置以及各职能部门的相互关系上都体现出明显的不同。在旧的经营思想指导下，企业组织机构的设置通常为三部分，生产部门、财务部门在前，经销部门处于次要的位置。这三部分分工清楚，呈“分立式”，各部门都是从本部门的职责要求出发考虑工作安排，每一个部分中又分为不同的职能部门。这样，不同部门的想法和努力方向都不同，经常出现互相掣肘、扯皮的现象，抵消了营销的效率。在电力市场营销观念下，应建立一个以满足客户需求为核心部门的整体系统，市场营销部门担负各部门之间的协调工作，运用市场营销观点制定公司的市场营销计划。在这种结构中，一般从市场营销人员中选取市场营销副总经理并由其负责统一协调各部门之间的行动，实施整体营销。市场营销副总经理在最高决策层中占有重要位置，对公司决策有较大的发言权。
4.5 建立科学的管理程序
随着新的以客户需求为中心的经营管理思想的确立，公司的经营管理程序也要变化，要从满足客户需求这个目标出发，把市场研究贯穿于公司市场营销活动的始终，在此基础上，要建立一套系统的管理程序。
参考文献
一、石油销售公司文化建设的内涵及作用
石油销售公司文化是石油销售公司在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼而成，是公司的灵魂和潜在的生产力，是打造公司核心竞争力的战略举措。由于公司文化与公司的经营业绩息息相关，优秀的公司文化对于提高公司经营业绩、提升公司竞争力、促进公司长远发展发挥着不可替代的积极作用。
首先统一员工的思想和价值观。公司文化经过长期有效的宣传和推行，通过培育公司员工的认同感和归属感，可以引起员工的共鸣，使个人的行为、思想、感情、信念逐渐统一到公司文化的要求上来，逐渐实现个人思想与公司倡导的价值观的有机结合，并在此基础上，激发出员工的主观能动性和创造性，并为实现公司目标而努力。
其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表现，公司文化是公司形象的核心和灵魂。公司文化创新过程就是塑造公司形象的过程。此外，公司文化还有助于突出公司的特色，界定公司与其他公司不同的角色，同时还可以使不同公司的产品相互区别开来，便于消费者识别和选择，便于树立公司在消费者心中独特的形象和地位。
二、石油销售公司文化建设的措施和方法
（一）确立共同的公司价值观，形成与时俱进的营销理念
在新发展环境下，石油销售公司必须要有一个共同认可而遵循的公司价值观。在新的条件下，石油销售公司传统价值观也需要赋予新的内涵，服务于公司的生产经营目标。提炼、树立共同的新的价值观，是确立正确的公司价值观的本质要求，是公司员工奋斗的信心和动力之源，也是公司文化建设着力点的精髓所在。
石油销售公司文化创新就是要对公司的各项理念、价值观、规章制度等进行改革和创新，要想实现文化创新首先要在理念上做到与时俱进，这就需要石油销售公司树立起与时俱进的现代营销理念。现代营销理念是一个全方位、立体化的概念，不仅要有正确的指导思想，还要求公司有明确的目标，公司在日常营销活动中还必须融合灵活、巧妙手段的运用。将这三者有机地结合起来，就构成了现代营销理念的深刻内涵。石油销售公司要树立与时俱进的现代营销理念就必须做到从公司实际出发、从公司发展的需求出发、从公司员工的实际情况出发，形成符合公司实际、能够获得员工认可、有利于公司经营业绩提高的营销理念。只有树立起了与时俱进的现代营销理念才能从思想意识上保证石油销售公司文化的与时俱进。
（二）实行“以人为本”，加强危机意识的培育
公司文化在一定意义上讲是企业家的文化，但是当公司的经营者采取措施把由经营观念演化成的价值标准化为广大职工的共识，成为职工自觉行动时，公司文化又成了广大职工共同参与的文化。实践证明，“以人为本”的程度决定着上下共识的程度，只有充分保障职工的主人翁权利，才能使职工在认识上取得共识，行动上取得一致，干劲使到一处。
在开放的市场经济中，石油销售公司所面临的市场竞争环境已经发生了根本的变化，但是石油销售公司员工依然深受计划经济的影响，市场竞争意识十分淡薄。在新形势下，国内石油销售公司应当通过多种形式向公司员工宣传当前公司发展所面临的国内外市场环境，向员工讲清当前公司所面临的机遇、挑战、困难，以及应对困难的举措，引导员工正确认识公司的优势与劣势，增强员工的危机意识、责任意识。定期向员工发布公司的各项改革措施，使员工了解公司的改革进程，促使员工能够将个人利益与公司利益协调一致，引导员工关心公司的长远利益和全局利益，激发员工的危机感、责任感、使命感。
（三）完善制度文化，树立良好的营销形象。
制度文化则是精神文化转为生产力的中介，是管理的硬件，是公司文化建设的着眼点。首先，要针对本单位存在的问题，制定相应的制度，不能单纯为建制而建制，要根据不同的情况采取不同的措施，以达到建制的目的。其次，要讲求制度的科学性和民主性。制度是公司权威的象征，具有较强的约束力，但制度的权威性来自制度的科学性和民主性。科学性是建立在对实际的深刻把握之上的，民主性则以采油厂上下的共识为目的。
关键词：电力文化营销；电力营销；问题；途径
文化营销是市场经济的衍生品，在经济竞争越加激烈的当今社会，文化营销的完善是提高企业商品市场份额的最佳方式。同样在电力公司中，电力的无形性导致电力作为商品的存在感低，市场竞争优势弱。因而。电力公司开展不同的文化营销和营销活动，赋予电力商品一定的商品文化，是提高电力公司市场份额的重要手段，同时文化营销是推动电力公司发展的关键动力。
1电力文化营销建设与电力营销发展的相关知识
1.1电力文化营销建设与电力营销发展的概念
文化营销是指企业通过经济手段，掌握企业商品在市场上的流通情况，如消费者需求情况、对消费观念的引导活动等。电力公司文化营销随着电力公司营销活动的展开而日渐丰满，最终在电力公司内部形成的一种文化氛围，促使电力公司员工能够尽力推动电力商品的发展，最终实现电力公司的进步发展。
1.2电力文化营销建设与电力营销发展的方向
随着现代经营管理理念的发展，电力公司的文化营销建设和营销发展的方向主要是实现“以消费者为主”的营销方向，从消费者的需求出发，提高服务质量。同时实现同行业之间的良性竞争，最终承担起建设和谐社会的社会责任。对此，电力文化营销建设与电力营销发展的具体方向是形象的建设。一是企业员工的形象建设，提高企业员工的形象能够最大范围的提高消费者对电力公司的信任感;二是企业商品的形象建设，企业商品是提高企业竞争力的最主要的环节，较好的企业商品形象能够为企业的营销活动提供发展空间。三是服务形象的建设。服务形象是营销活动发展最直接的表现。
1.3电力文化营销建设与电力营销发展的阶段性发展特征
当前，在现代经营管理理念的指导下，电力公司的文化营销建设与电力营销发展具有层次性特点。一是初级阶段，主要实现电力文化营销建设与营销发展中企业同消费者之间的关系构建维系。营销活动最主要的发展环节在于实现同消费者之间的沟通合作，普遍提高电力公司在消费者心目中的良好形象，实现电力公司的社会效益。二是中级阶段，主要提高企业内部的的营销活动水平，实现企业商品营销活动的创新性，在把握住电力公司的总体发展流程中提高企业的内部控制管理水平。三是最终阶段，主要是提高电力公司的服务水平，提高营销员工的凝聚力，提高工作水平。
2电力文化营销建设与电力营销发展问题
电力资源是我国民众生活的基础能源，随着市场经济的深入发展，节能减排等发展理念的深入人心，因而当前的电力文化营销建设与电力营销发展具有同经济发展规律和社会发展规律相违背的问题。
2.1电力文化营销建设与电力营销发展同市场经济规律相违背
传统电力公司的性质主要是公用的事业型企业，主要承担社会服务职能。因而电力公司的经营目标是实现其社会服务职能。当电力公司进入到市场经济环节中，为了谋求发展，电力公司必须要追求经济效益。而电力公司初步建设发展的文化营销和营销发展方向时往往忽视了经济发展规律。总之，当前电力文化营销建设与电力营销发展的问题是未能立足于电力公司发展的真实情况，掌握市场经济的发展规律，丧失了电力公司营销活动所应具备的经济效益和社会效益两方面的协调发展。
2.2电力文化营销建设与电力营销发展同商品发展规律相违背
电力公司营销发展最主要的产品为电力，电力作为一种无形商品，消费方式主要是以电网传输，从而为消费者提供动力支持和照明功能，实现电力的使用价值。同时电力的价值主要是以消费者所付出的费用实现。但电力在市场经济发展中的商品价值往往被忽略，无法以一种商品的形势出现。总之，当前的电力公司忽视以商品发展规律来实现电力的文化营销建设和营销发展，导致了电力公司中的电力无法实现商品的等价交换发展。
2.3电力文化营销建设与电力营销发展同社会发展规律相违背
随着电力公司进入到市场经济当中，电力公司的电力文化营销建设和电力营销发展必须建立新的营销观念和营销形象。电力作为当前最主要的生活能源之一，在节能减排大行其道的当前，电力公司的电力文化营销建设与电力营销发展缺少对节能减排发展的总体掌握，忽视了电力公司文化营销对可持续发展观念的掌握，因而电力公司失去了社会发展的总体规律。
3优化电力文化营销建设与电力营销发展的策略
3.1树立正确的电力营销理念
电力公司的文化营销建设与营销发展的优化关键在于树立正确的营销理念，首先要统筹兼顾电力公司的经济性和社会化；其次在把握电力公司企业环境的前提下，了解消费者需求，构建正确营销理念；最终，掌握市场发展规律，学习其他行业优秀的文化营销和营销发展理念，实现同行业之间的良性竞争。
3.2正确认识电力公司的发展性质
电力文化营销建设与电力营销发展具有阶段性特点，由于电力公司兼具服务性和经济性双重性质，因而，在文化营销建设和发展过程中，必须有效地认识到企业的发展规律，在对企业文化的分析掌握中，提高电力公司产品的商品价值和推动电力公司文化营销建设能够遵循社会发展规律。
3.3完善电力公司的形象建设
电力文化营销建设和电力营销发展的主要方向在于形象的建设，因而在优化发展电力文化营销建设和电力营销发展时，做好企业形象建设和商品形象、服务形象建设能够正确定位电力营销的文化内容。具体而言，主要是通过向电力公司内部营造企业归属感。例如，将“以消费者为本”作为企业口号和发展重心。提高电力公司的服务水平。
3.4加强电力公司员工的专业性
21世纪，经济竞争的关键在于人才的竞争。完善电力文化营销建设和提高电力营销发展水平的关键在于加强电力公司员工的专业性。一方面，推动文化营销建设和营销发展具有科学性和专业性；另一方面，实现员工的职业道德能够提高服务意识。最终营造一种和谐的工作氛围，提高员工工作的积极性，使电力文化营销建设和电力营销发展能够健康发展。
4结束语
在市场经济发展趋势和能源企业的可持续发展观念的指导下，电力公司的文化营销建设与电力营销发展的主要方向在于形象建设，同时电力文化营销建设与电力营销发展具有阶段性特点。在文化营销建设发展历程中，受到社会因素和电力公司自身发展特点的影响，其主要呈现出三大发展问题，因而在未来发展中，必须从思想观念、企业性质、形象建设和员工建设中入手实现优化升级。最终提高电力公司的文化营销的长久发展。
参考文献
[1]李宁，顾青，朱敏，等.电力营销的精细化管理之我见[J].经济与社会发展研究，2014（A06）：54.
[2]东时轮.电力营销管理的创新与发展研究[J].管理观察，2014（34）：89-90.
[3]孟凡雯.电力营销管理的创新与发展研究[J].科技致富向导，2014（20）：157.
【关键词】高校资产经营公司 企业文化 建设
笔者是一高校资产经营公司的管理人员，在经营管理过程中，遇到了不少问题，尤其是公司的管理效率、公司员工管理、产品服务能力等各方面。在新的公司管理体制下，意识到正是由于企业文化的缺失致使如此。于是学习先进公司的企业文化，参考其他高校资产经营公司的管理理念，查看了数十家高校资产经营管理公司文件章程以及公司网站，大部分公司企业文化有名无实，更有若干公司企业文化的建设内容为空白。由此可见，企业文化成了高校资产经营公司的管理“短板”。
一、企业文化与高校资产经营公司文化的内涵
（一）企业文化
企业文化是企业成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为方式。它代表了该组织的成员的共同信念。企业文化在企业发展中起到导向、维系和约束的作用，它有很强的维持现有模式的倾向性。
（二）高校资产经营公司文化
企业文化也适用于高校资产经营公司文化的定义：企业文化是中小型企业的特定的价值取向、道德、精神面貌、礼仪、传统和习俗、行为规范、特征标志等以及中小型企业在各方面的特点，这些特点沉积在中小型企业的每一个方面；其核心包括高校资产经营公司的经营理念、价值观念、道德、思想等。企业文化的力量是无法估量的，它会影响高校资产经营公司员工的行为，约束高校资产经营公司员工的思想，是决定高校资产经营公司的活力的力量。因此，高校资产经营公司文化是指高校资产经营公司在发展过程中形成的风格独特的思想、道德、价值观和行为，核心是为繁荣社会主义市场经济服务的价值观。
（三）高校资产经营公司文化建设的意义
哈佛商学院（Harvard Business School）教授约翰・沃尔科特和詹姆斯・赫斯科特迪瓦认为：相对于企业的其他资源因素，企业文化可能是发挥作用最稳定的因素。从整体而言，“真正影响企业发展与走向的不是技术，也不是资金，而是文化”。世界500强企业令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。越来越多的人赞同“文化是明天的经济”的观点，主张借助“文化力”来推动企业发展。而高校资产经营公司的文化结成了影响其发展的“短板”。
1.优秀企业文化是高校资产经营公司可持续发展的动力支持
企业文化是企业的稳定和发展，强大而持久的精神力量和坚强支柱，加强企业文化建设是高校资产经营公司的生存和发展的战略选择。任何一个企业的发展，其背后都必须有文化作支撑，拥有良好企业文化的企业蒸蒸日上、长盛不衰，而文化不良的企业往往昙花一现或举步维艰。正是依靠于企业文化，企业将组织内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，为实现企业目标共同努力。中小型企业必须形成自己的文化，企业文化一旦形成，将渗透到企业的各个领域，企业管理的硬件和软件互相配合，成为企业发展和内部力量壮大的不竭动力。
2.建设企业文化是高校资产经营公司增强核心竞争力的需要
强大的文化力量，是形成核心竞争力的基础和条件，加强企业文化建设是高校资产经营公司培育和提升核心竞争力的基础工程。缺乏不良文化的积淀的企业文化建设，将会严重影响企业的竞争力。面对日益激烈的竞争，高校资产经营公司必须通过建设企业文化管理，企业整合和发展战略的实现，依靠和谐与统一、集成的企业文化，形成企业职工共同的价值观，从某种意义上说的目的和任务，创造一种和谐的氛围，提高了企业的生存环境，这种意义上的团结、活力和竞争力，才会使企业做大做强。
二、我国高校资产经营公司文化发展现状
国内很多高校资产经营公司已认识到了企业文化对员工绩效、对公司价值的重要性，纷纷创建属于自己的所谓“企业文化”并大肆加以宣扬，其实往往注重形式忽视了内容。几乎每个企业的企业领导人都在宣扬诸如“以人为本”、“人性化管理”的文化理念，事实上，来自员工的心声，就会发现完全不是那么回事。参考其他高校资产经营公司的管理理念，查看了数十家高校资产经营管理公司文件章程以及公司网站，大部分公司企业文化有名无实，更有若干公司企业文化的建设内容为空白。由此可见，企业文化成了高校资产经营公司的管理“短板”。
三、高校资产经营公司企业文化的建设方向
加强高校资产经营公司企业文化的建设，应结合和谐校园的创建一起推动和谐公司文化建设，努力塑造务实、创新、竞争、激情的理念文化；塑造协调、尊重、互助、和谐的团队文化；塑造标准、质量、流程、规范的行业文化；塑造实用、便利、就岗、熟炼的技能文化；塑造积极、快乐、大众、丰富的娱乐文化。
同时注意，能够完成企业文化建设不是一朝一夕的，它是一个过程，以培养可持续发展。小型和中型的企业发展自己的业务发展战略必须包括文化发展战略应成为精神为核心内容的企业文化建设的整体设计，企业文化的发展，能够使自己的企业和文化发展的一个不间断的、不断发展的过程，从而使文化不断积累，避免企业因为领导者的变化和不断变化的企业文化精神。其他公司在此阶段得到大家的支持和促进文化的发展阶段，我们需要的。每个阶段发展自己的业务，可以提供这种支持，所以一定要注意企业文化建设的长期规划。
参考文献
[1]刘思强.高校资产经营公司企业文化建设初探[J].湖南社会科学，2002（05）.
关键词：证券公司全球化经营模式
一、转变经营观念培育企业文化
证券公司在中国加入WTO后，随着国际化程度的加强，必然在公司文化、企业体制运行机制、操作技术和产品创新等方面面临新的竞争和挑战。本文认为，券商面对新形势，最基本和最核心的问题是观念上的转变。券商学习发达国家，如果只是在运行机制和操作技巧方面的学习的模仿，没有观念上的调整就不可能适应市场化、规范化、国际化的证券市场。在这方面主要做好以下四点:
一是树立合规经营的理念。在国外，券商的合规经营作为一种文化已经深入人心，这种文化的核心内容是在经营活动中遵守游戏规则，遵纪守法已经变成券商的自觉行为。“君子发财，取之有道”即便有利可图，如果涉及违规，坚决不做。券商树立合规经营的理念要落实到经营管理的全过程。
二是要树立以客户为中心的观念。过去，国内券商的经营活动中心主要是扩大营业网点，重点建设经营环境的硬件设施。以后要以顾客服务为中心，把客户关系管理理念导入经营活动中，尽最大可能满足和引导客户需求。通过市场调查，加强客户行为的研究，细分客户，提供个。
三是树立以人为本的观念。券商之间的竞争最终落实到人才的竞争，其实质是智力和能力的较量。在用人制度上改革，对人才的考核、培训激励和管理等方面创造有利环境，为券商应对竞争创造“人和”环境。
四是开拓“全球化视野”。充分认识到中国证券市场与国际金融体系接轨和一体化的必然趋势，我们要打破现有体制的束缚以及旧有观念的影响，一切按照WTO规定的国际规则办事。在经营策略上把“国际化”作为公司发展的战略目标。在观念调整基础上，券商在制度创新、管理的变革、业务转型、产品研发、综合实力的提升等方面才能做得更好。
二、证券公司制度的完善和创新
在资本市场对外开放的过程中，我国证券公司必将面对适者生存的选择，要在迎接挑战中寻找机遇，站稳脚跟，壮大实力，就必须练好内功，寻求自身的制度创新。制度安排是影响我国证券公司竞争的关键因素之一。美国经济学家保罗.克鲁格曼在最近分析美国安然事件时指出”“安然公司的崩溃不只是一个公司的问题，它是一个制度的瓦解”。下面对我国证券公司产权制度、治理结构和激励机制等方面提出进一步完善和建议。
1.优化产权制度
股权结构是否完善，对建立合理的法人治理结构存着重要影响。我国证券公司要成为真正意义上的现代股份制企业，首先应从完善其股权结构入手，主要是:尽快摈弃我国证券公司股权过于集中、股权流动性差的弊端。
（1）扩大公司规模，降低股权的集中度。若公司规模庞大，最大股东只需保持有对公司的相对控制优势即可，而无须实现对公司51%的绝对控制优势。因此，扩大公司规模是降低股权的集中度的一种可行途径。
（2）提高股权的流动性。在现代股份公司制度下，所有权与经营权是相分离的。对于大多数股东来说，他们不可能是来参与公司的管理。制约经理人员的一种有效方式，就是提高股权的流动性，股东采用“用脚投票”的方式，对经理人员的经营业绩做出判断，通过市场对经理人员间接地产生约束。
（3）培养核心股东，加强对经营者的监管。核心股东不同于我国国有股一股独大现况，国外成熟市场经验表明，比较有效的形式是机构法人持有股份公司的大部分股份，他们可以成为“核心股东”。
2.完善治理结构
（1）完善我国证券公司治理结构的措施。①理顺股东大会、董事会、监事会之间关系，各自依法行使其职权，建立有效的决策监控机制，三会的三种权力相互监督、相互制约。②促使证券公司董事会的构成更趋合理，以使董事会能够充分代表股东和其他利益相关者的利益。完善董事会的一个重要方面是增加外部董事中专家的比例，提高董事会的专业水准。③在董事会下设置各种专家委员会。主要包括财务审计委员会、发展委员会、报酬委员会、提名委员会等。④加强对内部人员控制的反控制。解决内部人控制问题，需要进行综合治理。具体措施:一是进一步完善产权制度;二是建立有效的管理层激励机制；三是增加公司运作的透明度；四是正确处理管理人员个人权威与公司整体利益的关系。⑤规范并增强证券公司的信息披露。
（2）法人治理创新引入独立董事制。独立董事是指不在公司内部任职且与公司没有任何财务与亲属关系的人士。在公司治理结构中引入独立董事制度，一方面可制约内部控股股东利用其控制地位作出不利于公司和其他股东的行为；另一方面还可以独立监督公司管理阶层，减轻内部人控制带来的问题。独立董事制度在我国的运用，最先出现在外资股上市公司中，随后一些上市公司也尝试在董事会中引入“外脑”，除此之外，其他公司基本没有这方面的实践。作为专业性和创新意识较强的证券公司，应该在这方面积极探索，引入独立董事制度。在我国证券公司中，由于董事会的构成很单一，董事基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听不同的声音，引入独立董事制有利于改变这一现状。
我国证券市场历经十年发展，从无到有，从小到大，取得辉煌成就。伴随着我国经济体制改革、金融体制改革的成功，证券业在我国国民经济中起着举足轻重的作用，它在资本市场上起到了桥梁和纽带作用。但随着我国加入WTO，证券市场日趋成熟化、规范化、国际化，我国券商不但要与国内同业竞争，还要与国外券商同台竞争，证券公司面临着新的挑战和压力。原有的经营模式已成为证券公司生存和发展的栓桔，它脱胎于计划经济体系，适用于垄断经营时代，己远远不能适应新经济时代的发展。因此，转变证券公司经营模式在理论上，在实践上是社会经济发展的客观要求，具有很强的实用性和可操作性，它是证券公司生存并持续发展，抗衡外资券商的必要选择。
参考文献：
[1]证券法律法规选编.上海财经大学出版社，2002(5)
[2]崔勇.证券经纪业务管理.企业管理出版社，2002
[3]崔勇.证券投资咨询业务.企业管理出版社，2001(9)
[4]崔勇.投资银行业务.企业管理出版社，2002
关键词：吉林移动；电信行业；对策分析
吉林移动公司位于吉林省长春市，成立于1999年，管辖吉林省境内所有移动网店，包括9个市（州）分公司，5个直属单位和40个县（市）分公司。主要经营移动语音、数据、宽带、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口经营权。近年来，吉林移动公司积极把握“互联网+”带来的良好机遇，深入推进战略转型，加快推进创业布局、创新发展，不断扩大4G领先优势，保持了较好的发展态势，但在企业的经营发展中仍存在一些不容忽视的问题，这在很大程度上制约了吉林移动公司的快速发展。
一、吉林移动公司经营管理中存在的问题及分析
1.经营理念和管理制度落后
吉林移动公司凭借其垄断地位在市场竞争中缺乏动力，不思进取的市场服务态度，成为了吉林移动公司在市场份额和品牌知名度方面远远落后于其他运营商的最大阻力。经营理念对公司的经营管理起着决定作用，只有正确的理念才能保持公司可持续发展的劲头。判断经营理念是不是正确，只能在市场竞争中通过多次试错，不断在市场中检验自己的经营策略，才能在最短的时间内寻找到最佳运营方式。此外，吉林移动公司的激励晋升制度不合理，职位、工作内容和薪资机制严重倒挂，奔波在一线的销售，营销以及技术工作人员，加班是家常便饭，但是薪资奖金却不能完善匹配，这就造成了部分职工渐渐产生了懈怠心理，从而影响了用户体验，导致吉林移动公司用户数量连年下降，人员的流失情况日益恶化，进一步削弱了公司的运营能力，影响了公司的整体经营绩效。
2.营销宣传力度不足
吉林移动公司采取的媒介宣传手段，还停留在传统的宣传单散发，小区广告张贴等原始宣传方式上。与较为普遍采用的路演车、大型特卖会，大规模地推销等这类利用广泛社会资源的广告方式相比，吉林移动公司显得更为被动和弱势。造成这种情况的根本原因在于吉林移动公司在成立之初采取了静默式的运营方式，在与其他运营商的竞争中发力明显缺乏活力和主动性。在通信类各类产品的装机份额，产品试用份额，电视媒体形象传播，品牌影响力等方面，吉林移动公司完全失去了国有企业应有的面貌和风采。用户的投诉又得不到妥善解决，使得吉林移动公司本来就雪上加霜的企业形象进一步受到损害，一线营业厅网点的稀少，广告力度薄弱，进一步影响了公司的对外形象，这些问题的解决都需要加大广告宣传的力度。
3. 员工综合素质较低
由于吉林移动公司人员结构安排不合理、公司人员的整体素质低等一系列问题越来越突出，很多员工在知识、技能水平方面比较低下，这样对企业的健康的发展产生了很多不利的影响。由于吉林移动公司成立较晚，对电信行业的运转相比较其他运营企业来看，显得经验不足，且管理的方法流程比较单一，尤其是对基础的管理还很薄弱，缺乏规范性，如用户台账管理，机房用户资料核对等。技术、营销、维护、渠道等方面的不足也阻碍了市场的快速拓展，全业务形势下的人员综合技能和专业技能不足，尤其缺乏网络技术知识、综合解决方案知识。客户经理素质和营销水平有待培训提高。受主客观因素影响，分公司在营销人员的配备、后台装维的支撑、设备物资的支持、营销人员的培训、经营数据对接等方面存在诸多问题。员工经营理念不强，市场营销能力和意识差，缺乏专业营销培训。
二、吉林移动公司经营管理对策
1.建立先进经营理念和现代企业管理制度
吉林移动公司应坚持重视市场的导向作用，时刻将客户摆在中心位置，靠服务为公司赢得效益，加强公司在业务方面的创新、在体制方面的创新、在管理方面的创新、在技术方面的创新以及在服务方面的创新。本着“独一无二的品质，卓越超群的服务”的经营理念，建立前后台紧紧连在一起的经营服务链条，从而用诚信获得用户，用服务将市场做大；将实施流程进行再造，运用科学方法调整企业内部的组织结构以及资源的配置结构，从而塑造一种有清晰职责、流畅流程、井然有序的运作、高效的新型的管理运营模式。
2. 加大营销宣传力度
随着经济社会的快速发展，各行各业的市场竞争日益激烈，电信行业也不例外，公司必须采取科学有效的措施应对目前的市场需求。为了提高广大消费者对吉林移动公司产品的认知度，必须通过各种媒体和渠道加大宣传力度。只有充分了解消费者的真正需求，公司才能有针对性地制定相应政策，不断谋求进步。公司还要与社会新闻媒体处理好关系，因为产品的宣传命运掌握在宣传媒体手中。只有多与新闻媒体联系，相互了解，诚信交往，才能够及时利用热点，从而更广泛地宣传公司的产品，实现双赢。
3.完善员工引进及培训机制
一个优秀的企业必定有一支优秀的团队。因此，吉林移动公司要重视员工综合素质和能力的培养，不能忽视每一个员工的潜力。当今中国的电信市场竞争激烈，要想在市场上脱颖而出，实现可持续发展，人才是关键因素，它决定着这个企业的运营和未来的发展。因此，公司必须采取科学合理的人才引进及培训机制，全面提高员工的素质以及专业能力，定期培训，将每一位员工的能力发挥到最大，这个企业才能够呈现出最好的状态。员工的培训是一项长期过程，必须持之以恒，才能够培养出高素质的员工，为企业发展做贡献。
参考文献：
[1]林琳.试论移动公司客服信息化管理[J].科技创新与应用，2014（17）
一、市场营销对供电公司的重要性
1.扩大目标市场。
通过市场的经济特性我们可以得出，市场营销的制定会使电力市场得到进一步扩大。供电公司的电力产品的销售的多元化可以满足企消费群体的消费需求和消费欲望，其自身的电力产品也进入了消费市场，市场的份额增幅进一步上涨。
2.满足市场需求。
电力市场营销的对象就是各种群体而消费群体是供电公司的营销核心对象。在进行市场销售的进程中，供电公司进行最大程度的积极营销才能满足消费群体的各种要求。供电公司想要得到经济效益的提升，便要满足消费群体的消费欲望以及购买需求，使得电力产品能够销售到市场中去，促进企业的发展。
3.为经营决策提供依据。
供电公司通过市场营销的过程中通过对销售数据进行分析，最后通过资料的显示，分析出了电力竞争产品状况、消费者群体的各种需求、电力产品各个季度走势曲线，为供电公司产品质量的提升、营销策略的决制定方面提供有力的基础，保障了供电公司电力市场的进一步扩大。
二、电力市场营销中存在的问题
1.电价政策的固定性。
用电价格以及工业和农业的用电器量已经不能满足当前的需要，国家垄断了电力的价格，国家严格控制电价同时供电公司没有电价的参与权与定价权，造成了电价的固定性。作为销售电力产品的供电公司，他们所销售的电力产品的价格由地方物价局控制着电力价格，使得电力公司在市场方面的营销手段和销售策略受到了局限。
2.电力市场营销观念的陈旧。
由于我国区域经济发展的不平衡性，对电力市场的销售策略的制定还不能全面的制定，还难以掌握很多落后地区的电力市场情况，谈不上对电力市场的系统研究，同时电力市场的垄断导致电网的客户很稳定，不需要很强的销售观念便能将电力产品卖给消费者，在原来旧体制的影响下仍然存在着缺乏市场营销观念以及服务理念，这种情况给供电公司的人员他们的销售观念造成了很大的误区，在高峰期用户用电无法及时保障很多电力产品保证不了及时销售，以及电力检修工作人员的无法协调造成部分地区停电现象频繁。
3.电力工作人员市场意识的淡化。
“诚信、责任、创新和奉献”是供电企业价值观的核心内容，国家电网的领导人不断强调营销服务的必要性和重要性，各公司也开始高度重视服务营销的新观念，及时的向社会了供电服务承诺，公开了供电公司的投诉电话、咨询电话，促使工作服务水平和工作效率的不断提升。但是，还有个别人员素质不高，原因一工作人员的职业道德素质不高，敬业精神差，不能主动地为客户提供优质的服务；二是经过高等学校培训的市场营销以及计算机等专业人才不足，而大部分人员的文化层次与学历不高，整体人员素质高低不同。
4.营销策略不适应市场的变化要求。
受原来计划经济体制生产营销观念的影响，电力需求上的总体管理力度不足，我国很多地区供电公司奉行着生产出来的电便能销售出去的侥幸观念，在当前市场竞争的经济环境下，这种观念已经不能匹配当前供电公司的市场发展要求，造成这种局面的原因是供电公司由于缺乏完整有效的资料积累，不能对消费群体进行引导和管理。其次是受传统计划经济体制的影响，部分供电部门的经营管理仍具有一定的行政色彩，政企不分，领导人不能履行正确的职能，我行我素，不能做到以客户需求为中心。而以提高企业经济效益目标，导致企业营销策略无法对市场的不断变化做出及时反应和调整。
三、强化电力市场营销的对策
1.组建高素质电力营销队伍。
面对其复杂的市场环境，培养一批善于开发市场需求潜力的专业化电力营销队伍是电力市场营销中必须重视的一个任务，首先要进行专业化培训，在实际营销岗位上，如果没有掌握扎实的基本功，营销工作将无从谈起。其次是要切实转变观念，对市场有高度的敏感的把握，才能使营销工作顺利开展。最后是注重协调营销人员的激励与考评，因为良好而有效的激励是提高营销人员工作业绩的好方法。
2.加强对竞争市场的分析，加强服务意识。
面对日益激烈的市场竞争，供电公司一方面要改进技术，令一方面要摆正与消费者的关系，坚持服务为宗旨、客户至上的思想理念，同时供电公司还要树立竞争意识，领导着还要做出表率，鼓励员工为消费者主动服务。
3.转变电力市场的营销观念。
3.1调整产业结构。
随着国家产业结构的不断调整，电力市场需要进行变革，这就要求供电公司必需要向服务性的观念转变。电力企业属于国有企业，长期处于市场的垄断地位，市场营销观念意识淡薄，这种形式要求工作的中心要集中在安全生产和专业技术上。
3.2进一步扩大用电规模。
原来的用电规模使限制型的，而现在用电规模的进一步扩大并不等于电可以随意开放使用，而是在满足国家要求的范围内循序渐进的开放，这就要求全社会必须树立节能减排和节约能源的意识，确保电力市场的良性运转。
4.制定有效的细分市场。
市场细分是企业根据消费者不同的需求，把整个市场划分为不同的消费者群的过程。进行市场细分的主要依据是异质市场中需要一致的顾客群，实质就是在不同的市场中求同，根据目前我国电力市场需求，可以将消费群体划分为工业企业用电群、事业企业用电群低收入家庭用电群、中低等收入家庭用电群和高收入家庭用电等几种，供电公司以不同市场细分群的用电量为关注的重点，需要制定相应的策略，促进电力产品市场的销售。
四、结语
如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。笔者认为，加强集团公司的财务管理，重点应做好以下几方面的工作：
一、转变财务管理观念
从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。具体包括：
风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。
知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。
现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。
以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。
二、建立规范的企业集团管理体制，彻底理顺企业集团内部的产权关系
目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。
1、建立规范的企业集团管理体制
我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。
2、彻底理顺企业集团内部的产权关系
根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。
三、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行
实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。
四、强化集团公司的资金管理
资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。
合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。
加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，可以减少资金占用，提高资金合作效益。
五、合理分配集团公司利益
获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司在各子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制订集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目的结算价格。内部结算价格的制定基础，可以有市场价格、协商价格和成本加成价格等。在制订内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。
六、支持企业集团技术创新工作
加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样做，既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险；在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金建立“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。目前，科龙集团、美的集团都建立了自己的科研中心，科龙集团更在日本设立了一个独立的科龙研究发展株式会社，直接利用国外的先进技术为本集团开发新产品。
在市场经济条件下，中小寿险企业作为相对独立的商品生产者和经营者，必然要参与市场竞争，在竞争中求得生存和发展。中小寿险企业在市场竞争中，采取什么样的竞争战略，如何形成竞争优势，击败竞争对手，使自己立于不败之地，胜利到达彼岸，实现中小寿险企业发展的目标，是每个中小寿险企业经营者首先要思考的问题。制定并实施差异化竞争战略，对于提高中小寿险企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场份额，提高经济效益，促进中小寿险企业发展，有着非常重要的意义。
寿险公司是保险市场的中坚力量，我国改革开放30多年来，国内寿险经营业务发展迅猛，一批国有股份制和民营股份制寿险公司如雨后春笋般发展起来。据统计，目前国内中资寿险公司多达35家，外资寿险公司也有25家，寿险市场经营呈越来越激烈之势。作为中小寿险公司，要在强手如林的寿险市场上求生存，谋发展，走差异化创新之路是必然选择。
2.中小寿险公司竞争战略选择的SWOT分析
所谓 SWOT 分析，即将与研究对象密切相关的各种主要优势、劣势、机会和威胁等各种因素加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
2.1中小寿险公司的S（优势） 分析
目前我国中小寿险公司的优势主要体现为规模小，没有过重的历史包袱和强烈的路径依赖，市场反应能力强，因此有利于采取灵活的经营策略。其次，中小寿险公司所必需的最低市场规模小，有限的几个细分市场就能满足公司的规模要求。最后，中小寿险公司的员工比较有创业热情，有开拓市场的激情。
2.2中小寿险公司的W（劣势）分析
我国中小寿险公司在资本实力上处于下风，导致公司开展业务时受到很大的限制。另外，大型寿险公司由于其分支机构数量多，形成了完善的销售网络，并以其强大的资本实力取得了巨大的规模优势，形成了良好的客户基础。相比之下，中小寿险公司则由于起步较晚，在全国的经营网点较少，很难形成良好的客户基础。
2.3中小寿险公司的O（机会）分析
我国公众的保险意识还处在较低的层次上，保险密度和保险深度与保险业发达国家相比有很大的差距，这意味着中国寿险市场蕴含着无法估量的市场空间。中国经济持续高速发展，人民生活水平不断提高，对寿险的需求不断增多，这意味着中小寿险公司拥有一个相对宽松的产业环境。我国各大寿险公司目前仍主要经营传统业务，缺乏创新型险种，再保险、保险经纪、风险管理等业务开展时间短且很不成熟，因而综合化经营程度不高。这对中小寿险公司而言，意味着有创新的机会和进而取得竞争优势的可能。
2.4中小寿险公司的T（威胁）分析
随着我国寿险市场的进一步开放，外资寿险公司将大量涌入，因而寿险经营主体将不断增多。激烈的市场竞争将是对中小寿险公司的资本实力和经营水平的严峻考验，领先者的打压和新入者的超越都将不断压缩中小寿险公司的生存空间。同时，我国的保险监管政策正转向以偿付能力为主的监管，对做大规模的战略产生了一定的制约。另外，虽然我国近年来不断放宽投资渠道，中小寿险公司的投资渠道不断增多，但与国外的寿险公司相比仍然存在巨大差距，这势必影响中小寿险公司的快速发展。
3.中小寿险企业实施差异化竞争战略的具体对策
3.1树立自主创新意识
标新立异，创造差异，以新求进，以优取胜，是差异化竞争战略的核心。中小寿险企业要创造差异，首先要转变思想观念。改革开放以来，人们的思想观念在很大程度上得到了解放，但在雷同化、同向化、同步化、共性化等平均主义思想禁锢下，差异化、层次化、异向化、个性化等市场经济新观念还没有被人们完全接受和运用。因此，中小寿险企业要实施差异化竞争战略，就必须同传统的习惯势力作坚决斗争，破除传统思想观念，敢想敢干，敢于标新立异，逆向思维，提出与众不同的设想，不断自主创新，这是中小寿险企业实施差异化竞争战略的思想基础和前提条件。
3.2新产品开发差异化
进入新世纪，科学技术作为第一生产力在经济社会发展中的支撑和引领作用日益显现，自主创新能力已成为中小寿险企业竞争力的关键，它决定着企业在市场上的地位和命运。公司的经营观念、风险意识是影响公司产品创新能力以及新产品生命力的重要因素。因此，必须要考虑对新产品风险的控制问题。只有做到这一点，公司的新产品才会具有生命力，才能在市场上立足，并为公司产生效益。其次，公司的经营能力与技术水平是影响公司产品创新的另一个重要因素。由于我国保险业起步晚，无论在可供参考的统计数据上，还是精算人才上，都有很大的欠缺。而保险业务具有很强的时限性，创新前与创新后会有不同的经营要求，如创新前后的费率如何厘定，资本金如何持续等，都需要先进的技术作支撑。此外，内部制度是影响产品创新的又一个重要因素。为了增强公司的产品创新动力，保险经营主体内部必须建立鼓励创新、保护创新的制度和规则。
3.3差异化服务提高产品竞争力
寿险服务创新是指寿险公司通过强化服务观念和服务管理，优化服务产品，转变服务方式，并借此提升服务能力和服务质量，树立寿险公司良好社会形象的一种行为。中小寿险公司的服务创新，应着重实现从传统服务向现代服务的跨越：由被动服务转向主动服务；由功能服务延伸到心理服务；由单向服务转变为人性化的双向服务；由基础服务延伸到知识服务；由粗放化服务转变为精细化的品牌服务。
一要服务手段创新。在信息时代，寿险服务的竞争更体现在科技手段上，为此，中小寿险公司应大力开发保险电子商务应用系统，在公司网站上提供公司的形象广告宣传、保险业务和售后服务咨询以及网上电子支付、网上保险浏览等服务，从而实现保险经营的网络化。
[关键词]股权结构 上市公司 经营业绩
一、 股权结构和企业经营业绩的基本概念
1．股权结构的概念以及我国股权结构的现状
从公司运作上讲，股权结构就是股东所持公司股份比例，包含两层含义：股权集中度和股权性质。股权集中度是指前几大股东的持股比例；股权性质是指在所有权多元化下不同所有制股权的构成，包括国家股股东、法人股股东及社会公众股股东的持股比例。
从股权集中度的角度出发，股权结构有二种类型：一是股权高度集中，公司拥有一个绝对控股股东，该股东一般拥有50%以上的股份，对公司有绝对控制权；二是股权高度分散，公司没有大股东，所有权与经营权分离，单个股东持有股份比例不高于30%；三是公司拥有相对控股股东，同时还拥有其他大股东，所持股份比例介于30%～50%。实际该采取何种股权结构，是要受到市场、行业差异等多种因素的影响。
股权结构的第二层含义是指所有权多元化前提下的不同所有制股份的性质，不同的所有制股份，出资者会有不同的表现。
我国的股权结构很复杂，包含股权的所有制结构、流通性结构和集中程度。股权的所有制结构，就是指国有股、法人股及社会公众股的持股比例。国有股指有权代表国家的部门或机构以国有资产向公司投资形成的股份，包括以公司现有国有资产折算成的股份。由于我国大部分股份制企业都是由原国有大中型企业改制而来的，因此，国有股在公司股权中占有很大的比重，通过改制，多种经济成分可以并存于同一企业，国家则通过控股方式，用较少的资金控制更多的资源，巩固公有制的主体地位。法人股指企业法人或具有法人资格的事业单位和社会团体以其依法经营的资产向公司非上市流通股权部分投资所形成的股份。根据法人股认购的对象，可将法人股进一步分为境内法人股、外资法人股和募集法人股。社会公众股是指我国境内个人和机构，以其合法财产向公司可上市流通股权部分投资形成的股份。
2．企业经营业绩的概念
企业经营业绩是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产营运能力、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中，企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。企业业绩评价通过对企业经营效益和经营者业绩两个方面的评判，能够真实客观地反映企业现实的效绩状况，预测企业未来的发展前景。因此，企业经营业绩评价就是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性的对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正的综合评判。
二、 股权结构对公司治理及经营业绩的作用机理
股权结构是公司治理的基础，公司的经营绩效取决于其治理结构，因此股权结构对公司的经营绩效具有密切的联系。
公司治理可以看作是一个控制、指导和协调公司的系统，包括公司治理主体、公司治理客体、公司治理结构、公司治理机制等内容，是内部治理与外部治理的融合，治理方法、治理过程、治理目标与治理结果的统一。公司治理的概念有狭义与广义之分：狭义的公司治理是指公司董事会的结构和功能、董事长与经理的权力和义务及其激励和监督的制度安排；广义的公司治理是指公司人力资源管理、收益分配与激励机制、财务制度、公司发展战略以及一切与公司管理控制相关的一系列制度设计，包括高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利益相关者相互作用产生的具体问题。
与之相对应的是公司治理结构，公司治理结构（Corporate Governance ）狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。可见，广义的公司治理结构概念包含上述公司治理的全部内容。公司治理结构包括内部治理与外部治理两个方面：内部治理机制主要是通过股东会、董事会对经理层的约束和控制实现，而外部治理机制是与内部公司治理机制相适应的公司外部管理与控制体系，它们提供企业绩效的信息，评价企业行为和经营者行为的好坏，并通过自发的优胜劣汰机制激励和约束企业及其经营者。外部监督机制一般包括产品市场的竞争、经理市场和资本市场以及政府、银行、社会舆论等外部利益相关者的监督。任何一种内部公司治理结构，如果没有市场机制的间接控制及其提供的实施监督的信息，都不能单独奏效。
而我国上市公司国有股“一股独大”的股权模式，制约着公司内部管理和外部治理机制作用的发挥。我国学术界较早就开始对上市公司高度集中的股权结构及独有的股权分割格局对公司治理绩效进行研究，并取得了一些成果。
三、 改善我国上市公司股权结构和经营业绩的对策
我国上市公司的股权结构呈现出和世界上其他国家截然不同的特点：国有股权高度集中且不可流通，可流通的社会公众股只占总股本的很少比重。在这种特殊的股权结构下，公司治理的核心不但包括管理层和股东之间的利益冲突，更多的是控股大股东和广大中小股东之间的利益冲突。那么我国上市公司的这种特殊的股权结构对公司业绩会产生怎样的影响？上市公司中国有股占总股本的比例过大以及“一股独大”对公司的经营绩效是否有影响？如果影响确实存在，而且是负面影响，该如何面对呢？
1.建议引入机构投资者，由法人股股东担当我国上市公司的相对控股股东，形成控制权可竞争的股权模式，应该是符合我国上市公司实际情况的改革思路。内部人控制中国的公司治理实践已多年，虽举措不少，收获却一般。正如中国企业评估协会的一份报告中所显示的，中国前500强的企业业绩比世界前500强的企业要低得多。尽管存在其他因素影响国有上市公司的业绩，但公司治理机制的失效要承担主要的责任。借鉴现有的理论成果和实证结果，综合分析股权结构对公司治理绩效的影响，对优化股权结构，改善中国上市公司治理绩效具有重大意义。
2.认真实施股权分置改革。股权分置改革将有助于上市公司股权结构的优化，有助于提高上市公司的经营绩效，笔者已通过主成份分析法，因子分析法等统计方法进行了实证分析，结论表明股权分置改革适合我国国情，有助于上市公司经营业绩的提高。
参考文献：
［1］孟建民.企业经营业绩评估问题研究［M］.北京：中国财政经济出版社.
［2］冯守路.关于我国上市公司股权结构与经营绩效的关系研究［J］.西南财经大学，2006，4.
在美国航空业一片惨淡经营的愁云中，成立于1968年的美国西南航空公司却连年盈利。1992年美国航空业亏损30亿美元，西南航空公司却盈利9100万美元。2001年美国航空业总亏损为110亿美元，2002年上半年美国航空公司亏损50亿美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分别亏损18亿美元和10亿美元；2002年美国联合航空公司申请破产保护。在如此恶劣的经营环境中，美国西南航空公司所有飞机正常运营，全部职员正常工作，财务上持续盈利，现金周转状况良好，被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”。
美国西南航空公司的财务绩效是显著的，下面的比较性数据充分说明了这一点：1990年至1999年美国美洲航空公司、西北航空公司、德尔塔航空公司和联合航空公司的平均营业利润年增长率分别为6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增长率却高达11.6%。美国西南航空公司为何取得如此骄人的业绩？秘诀在于公司长期奉行独出心裁的成本管理理念和策略。
美国西南航空公司是一家以小公司业务人员和个人旅行者为目标客户群、以从事短途客运为主业的航空公司，该公司的所有飞机都是最省油的波音737，每次航班的平均飞行时间在1个小时左右，强调低成本、低价竞争策略，与近40座城市相关的航线的平均单程票价仅为58美元，遵循“为顾客提供基本服务”的经营思想，奉行“斤斤计较”的成本管理理念，在企业内部全面实施成本领先的竞争战略。美国西南航空公司独特的成本管理措施具体体现在以下方面：
选用机型，降低油耗。该公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。相对而言，波音737是最省油的机型，运营过程中可以节约燃油成本。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量。采用波音737，极大地降低了航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备经营过程中所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。对航空公司而言，低上座率的飞行会导致最高的成本。
减少中间环节，节约开支。该公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，尽量消除机构，避免环节的费用开支；不提供送票上门服务。减少和取消商售票，就是奉行“将折扣和优惠直接让度给终端消费者”的经营思想，通过流程变革，减少公司对商支付费用，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者。这样既降低了公司的成本，又给顾客让度了更多的价值。送票上门是需要发生费用的，所谓“免费送票”只是幌子，一批送票人员需要谋取自己的收入，他们的收入实质上就是航空公司的费用，而且航空公司的这些成本最终是要通过提高票价的形式转嫁给消费者的。不提供送票服务会影响公司经营吗？不会！因为订票的顾客并不看中“机票”本身，而是需要向航空公司确认一个令人满意的飞机座位，只要订好票，双方进行确认，顾客乘飞机的时候直接到机场取票就能解决问题。订票过程的优化设计极大地降低了西南航空公司的经营成本。
提高效率，改善服务质量。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2/3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚感。
减员增效，降低成本。该公司对飞行过程的良好设计对控制和降低公司的整体成本效果显著。公司在飞机上不设头等仓，这与公司“为顾客提供基本服务”的经营理念相吻合，这一改变可以在飞机上增设经济舱位15个（头等仓的座位为3排×3个=9个，改为经济仓的座位为4排×6个=24个），座位的增加，飞机空间的有效利用间接地降低了公司的经营成本。公司在飞行过程中基本不提供餐饮服务，这在短途运输中是能够为乘客所接受的，因为在飞机上购买餐饮服务实在太贵！也许有人认为飞机上的餐饮服务是免费的，不过作者还是要提醒乘客：世上可能没有免费的午餐，公司为提供餐饮服务发生的全部成本最终是要转嫁给消费者的。餐饮服务的控制就是对成本的控制。不仅如此，由于取消餐饮服务，机舱内卫生比较干净，飞机着陆后的清洁时间减少15分钟，这样减少了飞机在停机坪的停留时间，增加了飞行时间。由于西南航空公司在登机、清洁和行李转机服务方面效率提高、时间节省，在同航线上其他航空公司的飞机每天飞行6趟的情形下，该公司的飞机可以飞行8趟，极大地提高了飞机运行效率，从整体上降低了公司单位收入承担的运营成本。此外，由机上取消餐饮服务，腾出了飞机上为此项服务占用的空间，为此飞机上可以增加6个座位，这样也间接地降低了公司的运营成本。最后不得不关注飞行过程中服务人员的成本控制问题。由机飞行过程中一些服务活动的控制，公司相应地调整了飞机上服务人员的数量，将服务人员从标准配置4人减少到2人，服务人员减少对公司成本降低的作用十分明显。该公司飞机上1位服务人员的年薪在5万美元左右，如果我们认为这个金额不足为道，那么我们需要细算一下下面的账。假定2人的年薪为10万美元，员工的工资一般仅为用于员工全部成本的1/5左右，可见，减少2个人每年公司就可减少50万美元的开支，10年就可减少500万美元的开支，约为人民币4000万元，这样的成本影响力和成本控制效果怎能不让人吃惊！
美国西南航空公司始终坚持“低成本、低价格、高频率、多班次”的战略，在经营过程中遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟、绝不多雇用一名员工”的理念，通过上述成本管理措施取得了显著的竞争优势。比如美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航空公司的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航空公司的票价仅为59美元。西南航空公司所有航班的平均票价仅为58美元！西南航空公司的低成本经营为其给顾客传递更多的价值奠定了基础，为其持续盈利创造了条件。西南航空公司的服务足以让美国人相信：“出门旅行不必开车，坐飞机更快、更省钱。每乘坐一次西南航空公司的飞机，乘客的包里都省下了一笔钱。”从公司运营和为顾客服务方面考察，美国西南航空公司的成本管理理念是正确的，成本管理办法是成功的。
革新成本管理理念和做法
美国西南航空公司的成本管理业绩骄人，其成本管理策略有何诀窍？作者认为西南航空公司的成本管理具有“战略导向、顾客导向和活动导向”的特点。战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理是对成本管理思想与方法的创新，对国内外企业有效实施成本管理普遍适用。以下具体分析战略导向、顾客导向和活动导向成本管理的理念与做法。
战略导向成本管理
战略导向的成本管理（cost manag-ement to strategy-driven），是指成本管理要吻合于企业的战略目标，为企业战略目标的实现服务，而不应和战略发展相冲突。企业在讨论成本管理问题之前，应该具有明确的战略定位，这样成本管理才能有的放矢，成本控制才有明确的标准。
美国西南航空公司显然选择了成本领先的竞争战略，明确战略思想后，企业定位于“为顾客提供基本服务”的经营方略，在各个环节压低成本，从而控制票价，满足顾客对低价旅行的要求。在产品层面上，有的企业选择奇异化的竞争战略，有的企业选择成本领先的竞争战略，尽管战略选择不同，但是各个企业的最终目标却是相互一致的，都希望自己的企业取得竞争优势，都是为了能使企业产生良好的盈利。但是，一般情况下，实施奇异化竞争战略的企业往往会导致较高的成本水平，实施成本领先竞争战略的企业往往会导致较低的成本水平，两种状态的企业如果运营良好都能取得令人满意的经济效益。比如香港新世界百货、北京燕莎之类的高档购物中心的运营常常与较高水准的成本相匹配；武汉商场、中南商业大楼之类的普通百货店的运营常常与中等水平的成本相匹配；华联、家乐福之类的平价超市的运营常常与较低水准的成本相匹配。不同战略定位的零售商的卖场环境、服务要求、商品类别等都有明显的差异。因此，从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业战略设计出来的，成本控制仅仅是为了使企业的实际成本水平与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题”，所以企业应该树立和实施“先明确企业战略，再制定成本控制标准和成本管理措施”的理念和方法。
顾客导向成本管理的理念和做法
顾客导向的成本管理(cost manage-ment to customer-driven)，是指成本水平的高低要充分考虑顾客的需求和利益，成本的多少很大程度上由顾客决定、由企业控制，这样顾客才会满意地接受企业的产品和服务，企业才会在市场中赢得竞争优势。现代营销理念不断发生变化，4C（consumer wants and needs, cost to customers, convenience and communication）对4P（product, price, place and promotion）的革新就是一个重要的方面。4C中的“cost to customers”就是“成本由顾客决定”的意思，说的是企业的成本水平一定要考虑到顾客的接受程度。美国西南航空公司的顾客主要是小公司的商务人员和个人旅行者，他们都比较节俭，乘坐飞机时的一个重要要求就是低票价，低票价的条件是公司的成本水平要低、成本要控制得好。因此，西南航空公司根据顾客追求的核心利益对运营活动进行了适当调整，在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项目，在各环节控制成本，与顾客一起共同实现“低成本、低票价”的双赢目标。值得注意的是“低成本、低价”并非是每个企业实施成本管理的惟一选择；“高成本、高价”和“中等成本、中等价格”也同样能够在成本管理和企业经营上取得成功。青岛海尔股份有限公司的产品和服务成本也许会高一些，但是，其商品与服务品质好，顾客十分满意，海尔公司的经营也获得了重大成功。顾客不见得都选择低价商品，在消费能力容许的情况下，他们更看中企业产品和服务的整体品质与价格和成本之间的匹配性；公司也并非都拒绝较高成本的产品和服务项目，他们更在乎成本与售价之间的匹配性，更看中公司生产不同成本水平的产品和服务的盈利程度、盈利多少。所以企业在经营过程中，每个公司都应根据顾客的特点和要求设计和控制自身的成本水平，树立顾客导向的成本管理理念，实施顾客导向的成本管理方法，避免一厢情愿式的成本管理，这样才能在顾客接受的条件下实现企业成本管理的目标。
活动导向成本管理的理念和做法
活动导向的成本管理(cost manage-ment to activity-driven)，是指成本管理、成本控制要在企业各项活动中予以实施。离开成本发生的现场，仅仅在办公室里是无法完成成本管理任务的。美国西南航空公司成本管理十分突出的特点之一就是“活动导向”，成本的控制都是在飞机定型、飞机采购、售票、票务办理、登机、飞行过程等具体环节中实现的。
从理论上讲，企业的各项活动消耗资源，资源的消耗转化为我们所说的成本，资源消耗是成本的动因，活动是资源消耗的动因，因此，活动也是成本形成的根本动因。企业的活动有有效活动和无效活动之分。那些有利于企业利润创造或竞争能力增强的活动是有效活动，有效活动消耗的资源构成企业的必要成本；那些无助于利润创造或竞争能力增强的活动是无效活动，无效活动也会消耗资源，无效活动消耗的资源是浪费，是企业的损失。因此，要控制成本就必须控制活动，安排好各项活动，消灭无效活动、改进低效率活动，降低活动对资源的消耗和浪费，这些是企业进行成本控制最有效的手段。活动发生于企业的各个部门，资源消耗发生于企业生产经营的各个环节，活动和资源消耗与企业的每位员工关系密切，青岛海信股份有限公司就认为“利润会流失于企业的各个环节，大企业更是如此。”海信公司曾经发起过“全面恢复利润的活动”，全面恢复利润就是各个部门、各个环节全面降低成本的过程。因此成本管理、成本控制是企业各个部门、各位员工共同的任务，一定要改变“成本管理是财务与会计部门的事情”的错误观念，只有各个部门参与、每位员工主动、所有环节参加控制，成本管理才能搞得好。
我国企业应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理理念，实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法，努力形成自己的竞争优势，通过行之有效的成本管理策略不断创造出自己的经营佳绩。
参考文献：
1．孙黎、朱武祥、唐俊编著：《轻是美好的――一流企业的轻资产运营模式》，中国社会科学出版社，2003年。
2．樱井通温、D・保罗・斯加布罗著，邹青、董伟译：《日本式的企业成本管理》，机械工业出版社，2003年。
3．艾略特・艾登伯格著，文武、穆蕊、蒋洁译：《4R营销――颠覆4P的营销新论》，企业管理出版社，2003年。
4．菲利普・科特勒、加里・阿姆斯特朗著，俞利军译：《市场营销》，华夏出版社，2003年。
