时间：2023-06-05 09:56:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇便利店的管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。
1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划
连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。
2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计
在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。
网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。
3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护
连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。
服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。
二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用
连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。
1.有效进行规模管理，提高销售利润
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。
2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本
由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。
3.开展网络营销，增大销售量
网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。
连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。
4.开展多元化服务，提高综合效益
服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、彩票、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。
连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。
三、结束语
连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。
内资：国内一些著名的零售企业旗下都有着“大型连锁便利店”。如：上海农工商超市好德、可的“便利店”；上海联华集团快客便利；武汉中百集团中百便民超市；苏果超市有限公司苏果便利。
外资：日本伊洋华堂7-11”便利店”；统一企业；正大集团等外资企业旗下的都有涉及。
笔者曾经参与过华中地区一家“大型连锁便利店”一线销售管理工作，在几年的实践工作中，感受了“便利店”快速发展阶段。也经历过面对数量繁多“便利店”管理，无从下手窘境。在和许多同行打交道中深感“便利店”管理让他们颇为费心。
如：“门店这多理货员的怎么管的过来！！”？
“几百家店货物怎么配送！！”？
“店内位置真小，产品都没地方摆！！”？等诸多的问题。
其实不然，特别我国加入WTO后逐步取消外国零售业进入中国的各种限制。国内零售企也是在“摸着石头过河”探索中发展。对于长期合作厂家和经销商也是在寻求着更合适管理方法。在“便利店”管理方面缺少可以借鉴的经验和方法。寻求更合适的“便利店”管理方法，也是一线销售管理人员“渴求”。
目前国内连锁便利店，刚起步阶段。便利店的经营管理和市场定位比较模糊。采购方式，运营模式，产品组合上与大型超市没有很大区分。在管理上不能完全依赖“便利店”自身的理机制。作为厂家和经销商还得依靠自己的管理团队和方法，来弥补其中不足。那么作为“便利店”系统负责人。如何去了解门店基本情况？如何带领着理货员管理好上百家门店”呢？。
“便利店”特点就是店多，不论大店小店，从十几平方到上百平方，单从几百家门店分布城市几十条大街小巷。面对这种足以让人畏惧的门店数量，作为“便利店”负责人该如何“下手”呢？
步骤一：了解“便利店”—-从城市地图“下手”
购买最新的城市地图。了解所在城市基本情况从城市地图上熟悉城市的轮廓。 从地图上可以清楚了解城市轮廓。江北，江南，河东，河西。城市主干道有多少条叫什么名字？大学城，开发区。地铁站，轻轨站，公交站等。 在了解城市地理情况同时，应该结合“便利店”资料。通过零售企业网站下载或内部系统拷贝份最新的门店信息资料(店名位置，面积，联系人等)在地图上一一比对。这样在门店分布情况同时，逐步认识了城市。
步骤二：将上百家“便利店”进行归类
由于国内便利店近几年“跑马圈地”发展。发展上注重规模，忽略质量提升。颇具规模大型便利连锁店多者上百家少则几十家，其中门店好与坏参差不齐。如何从百家门店中进行筛选出优质店，并给予归类？合理的归类将为后期的对门店管理和促销活动的开展，资源投入提供明确的方向！
从销售数据上划分。
表一：某零售企业“便利店”划分：
注意要点：
1. 将“便利店”全部门店销售数据按半年或季度进行数据分析，将门店销售数据从高至低排序分析。因为“便利店”存在开店时间不同，有的是年头开业或年中开业，在提取数据上最好以最新三个月的销售额平均额为主这样能够科学反映单店销售份额。
2. 从历史数据中找出销售占比在80&以上门店.为什么要找出占比80%门店呢？。其实大家应该知道80/20法则。在便利店中同样有这样规律可循。20%门店占销售额80%以上。80%只是参考数据。对于80%不能机械去使用，可以根据自 “便利店”实际情况来调整占比。80/20方法只是告诉，门店销售大部分来源少数门店。以此思路来挑选出重点类别门店。
3. 分析便利店单店的贡献率，数据上最好选着半年或季度数据。根据贡献率将店进行坎级划分，确定等级。（如表一：销售在5000元以上的为A类门店；4999元—3000元为B类门店；2999元—1000元为C类门店，或贡献率在15%以上A类门店；贡献率在8%以上B类门店；贡献率在5%以上C类门店）以上的分类办法也只是一种思路，具体使用上可以根据实际情况灵活划分门店等级。
4. “便利店 ”门店最好根据地市辖区位置进行“切分”。最有效方法是按照以城市城区行政区域划分。将区域内的“便利店”分配专人。 步骤三： “便利店”资料建立
“便利店”资料建立是管理工作最重要的环节。详细资料可以为管理者及理货员提供一线详细的信息。管理者可以根据门店资料制定合理的拜访线路，制定更贴近门店特点促销方案。理货员随时掌握店内管理人员信息。如;店长是谁？联系方式？地址等等。
√ 门店资料收集方式；
A通过零售企业网站下载或内部系统拷贝一份最新的门店信息资料。
B通过前期一线维护人员（理货员，业务代表），根据拜看到得；听到的，提供进行记录。
√ 门店资料具体信息；
超市的门店资料建立，最好有理货员在实践中去学建立。通过对便利店实地走访和回访。可以充分掌握门店的特点，建立良好的客情关系。系统负责人通过理货员提供的信息及时回访，根据提供资料来建立门店资料。对于系统负责人和一线的维护者都是一次很好熟悉市场机会。
门店资料记录在案，并对门店异动和人员变更，周边情况进行及时更新和完善，确保门店信息真实性！
步骤四：理货员的管理
目前国内零售企业对“便利店”管理中掺杂许多超市管理。加之对“便利店”市场定位模糊。完全依赖零售企业对“便利店”进行的日常管理，还不能满足管理的需求。作为厂家和经销商还得依靠自己的理货员日常拜访，弥补日常管理中的不足。
选择合适的人。“便利店”日常工作比较繁琐，门店理货，陈列，产品上架，清洁需要有足够的耐心，细心。选择合适的人对后期工作比较有利。
“便利店”分布城市的任何角落，理货员最好是“本地通”。对当地人情，地理，道路熟悉。
快消品行业属于竞争激烈，利润薄，劳动强度大，工作繁琐，福利不高。一直困扰着行业用人。年龄在30-40岁之间已婚的妇女能够较为稳定。“便利店”同属于服务性质行业。服务对象顾客和“便利店”员工。在这样年龄段能够拉近沟通距离，在处理和解决店内的问题较为有经验。
方法一：
“线路管理”提高理货员有效拜访和时间安排最有效工具。规模连锁“便利店”起码有上百家。如何将上百家门店在周期内拜访到，不遗漏一家门店。将每天时间进行合理安排。将上百家门店日常管理工作进行有序推进的保证。通过制定科学线路体现门店均衡发展。
方法二：
“过程考核”。许多厂家和经销商，在给理货员造工资时候。总是按销售金额来做考核。将理货员负责的家门店几家销售金额一加，就是当月理货员的业绩。完全将销售额作为考核依据，这种方法是错误的很不科学的。我的制定理货员的考核指标一定要体现重点指标（产品出样，陈列）。将考核方向明确在门店终端表现和A类门店的关注度上。
如图三：
注意要点：
1. 理货员门店分配数量公式：负责区域门店总数=每天拜访家数*每周有效工作日。
如：理货员每天拜访六家店，每天上6天班，每个月拜访为36家。门店分配数量可以按照这个公式分配。
2. 理货员应该在制定自己的周期拜访线路考虑充分.如：门店每周订单日和收货日，理货员要及时下订单和收货，这个时候理货员都是要必须拜访的。这些都要纳入到自己的拜访计划中。
3. 线路设计和考核指标一定要体现对“A类”店多关注。大型连锁“便利店”的A类门店数量虽然不多，但是销售份额往往占据整个“便利店”销售的50%以上.在制定周期拜访计划时，将尽可能多拜访A类店。如：A类店得拜访数量一定要多与B，C类店。
4. “理货员”要提前安排自己的周线路拜访计划。将每个门店拜访数量和时间进行记录。到月底后，一定要从表格中知道。A类店本周去了几次？B，C类店去了几次？有没有店遗漏？系统负责人根据周拜访计划和门店月拜访统计表清晰了解终端维护频率。以免由于店多造成门店关注度不够均衡。
5. “便利店”最大特点，就是店多分布城市任何角落。店和店之间距离有时候就是过个马路或一条街距离，有效交通工具是拜访效率保证。电动车和摩托车是最经济适用的交通工具。
步骤五：“理货员”日常拜访
简述：目前在快熟消费品企业日常拜访，主要流程和标准都是针对经销商拜访较多。如：百事可乐拜访八步骤。这样方法步骤对于“便利店”拜访有值得借鉴之处。在拜访过程中结合“便利店”实际情况使用效果会更好。
拜访前得准备; 按照计划线路，安排好时间（周计划，月计划）。从公司出门前就需要清楚一天所要拜访门店，门店位置。第一站去哪里，下一站去哪里？走那条线路？坐几路车？这次去要解决什么问题？维护工具（抹布，pop，胶带，价签，促销赠品，订单本等）是否齐全？理货员在心中都要有个底。
店内拜访步骤；
1. 进店；从进入门店开始和门店管理员工进行简单问候。意义：知道这家店是“你”负责！
2. 检查分销品项；拿着产品出样表，检查自有品牌，产品是否齐全？意义：品牌和产品出样，是最基本得销售基础！对于多品牌，条码较多的厂家或经销商，完整产品出样表是最有效检查依据。
3. 陈列标准和价格体系；货架上产品陈列是否丰满？有无缺货和陈列被竞品等现象出现！价格是否规定执行？意义：企业依据制定陈列标准，价格体系作为门店终端指标！以此来进行维护和检核标准。
4. 合理库存；检查门店销售产品是否有合理得库存？对于库存较少产品及时下订单，确保终端产品销售不缺货！意义：有效库存管理是保证不缺货。1.5倍安全库存法；80/20畅销品和滞销分析品；备货计划等都可以用在门店库存管理上。
5. 产品效期，产品和货架干净：产品和其它食品品牌是否有即期产品？对于即期产品进行统计数量，将安排合理促销政策及时消化。意义：食品，饮料行业“即期产品”关注很重要。超过2/3保质期都定位为“即期产品”，理货员一定要检查产品效期和数量。
6. 促销活动执行及落实；公司安排的促销活动落实。对于活动执行效果，及时和促销员沟通，将活动效果正在落实在终端。堆码，TG，端头等促销资源执行！意义：“便利店”促销活动效果，与终端执行和店内给予支持密切相关。
注意要点：
1. 在了解门店基本情况后发现问题，必须在第一时间去解决。在店内开展任何工作一定要和店内员工提前“打招呼”。主要是告知对方出现什么问题，引起她们关注。其次也是对于别人尊重。没礼貌得擅作主张很容易得罪人！
2. 在和店内员工沟通过程中也要注意技巧和方式。避免见面就提要求。“便利店”员工每天会面对很多厂家和经销商的理货员。见面就提要求问题，很容易让别人产生反感。结果可想而知。在没有和店内员工有良好客情基础上，最好选择合适时机。如：帮“便利店”员工分担工作量。整理陈列，货架卫生，上货后提出。“县官不如现管”这里很实用。
3. 要想获得问题解决，获得店方支持很重要。前期的基础工作必不可少；前期拜访及时解决门店困难；如；过期商品，破损商品等这些基础功课不能少.
步骤六：“便利店”促销活动的设计
“便利店”促销活动由于受场地和终端资源限制，促销活动规模和效果可能与和超市，大卖场促销不能相提并论。所以在制定“便利店”促销目的，产生最实际销量是最终目的。
促销活动方式：
1. 节假日促销；
2. 买赠促销；
3. 新店开业促销；
4. 加盟商进货促销；
5. 团购促销；
注意要点：
1. 充分了解“便利店”管理文化和运营特点。如：“便利店”周期促销安排。DM档期；大型节假日促销计划等。促销活动制定是采购部门，还是营运部门？这些都需要了解。利用好为我所用。
2. “便利店”尽量安排价格促销“特价+厂商周+DM”效果为佳。在面积狭小的店面，门口醒目的DM广告和货架上醒目的特价价签，将会瞬间吸引消费者眼球。前期品项选择安排几款进攻性品项：如：卫生进组合装；洗发水洗护套装。这样产品做起特价+厂商周+DM促销将会获得消费者青睐。
3. 由于店面数量较多，买赠促销仅限于A类门店。对于其它门店如没有店方要求，尽量不做买赠促销。过大买赠促销范围，都将会造成人员维护和赠品流向控制难度。
4. 新店开业促销一定要重视。很多时候厂家和经销商认为，“便利店”新开店促销不想花很多精力和时间。新增加门店贡献不了很大销量，劳民伤财！其实这种想法错误。每当一家连锁系统新店开业。连锁“便利店”管理层都会亲临现场，如果在新店开业做好充分准备，营造出人头攒动现场活动气氛。都将赢得连锁超市管理层赞许，“积攒”良好的企业形象。后期将赢得更多支持。
5. 加盟商促销活动。主要是针对提高加盟商进货量兴趣。在“便利店”有专门加盟店管理部和产品展示厅。加强和该部门沟通，将自己最新产品和促销活动及时和加盟店管理部分享，做好展厅产品陈列。将会为带来长期回报。促销活动可以买A送B搭赠形式。赠品选择最好超市能够售卖产品。如：食用油，牙膏，卫生纸等。能够直接为加盟商拿到货架上售卖变为现金的赠品。促销类似经销商进货奖励和搭赠的形式。
6. 团购促销 以针对“便利店”周边企事业单位促销政策。每到节假日，开学期；学校和企事业单位都会数额不菲的销量。由于“便利店”在城市分布较广，获得团购机会更大。制定团购政策。应该制定专门团购方案和服务流程。如：达到一定金额给予“关键人物”返点；一定金额免费送货上门；买A送B或c等多种形式方案以供选择。前期基础工作一定要到位.如：团购政策传达门店；店内团购关键人物随时找联系到你的理货员；赠品的选择等。
----便利店常见问题解答
怎样的产品适合在“便利店”销售？
误区：“便利店”不是大卖场和仓储超市，一家便利店产品大概2000个左右。厂家或经销商希望所有的SKU都搬到便利店货架上去。新品，老品恨不得做全品相分销？
现象：许多企业和经销商认为，产品的出样越多。销售机会就多。希望在货架摆上更多的产品。但是“便利店”不是大卖场和超市，没那多货架和终端促销资源。“便利店”特点决定了我们产品出样是很有局限的！
1 终端陈列资源有限。
“便利店”营业面积一般都在50~150平方米平方米。大多数在社区和学校，繁华地区。经营品种都是按照周边社区需求特点，都是以经济实惠，都是以百姓日常需求品类为主。在“便利店”产品选着一般是“少而精”！
2 占用厂家和经销商资金。
产品出样较多，投入资金也较多！“便利店”同样也是有账期，如果选择产品“不对路”长期滞销或周转较慢。占用终端宝贵资源。厂家或经销商（实力较小）帐款压力就很大。！
3 食品和饮料行业容易产生“即期产品”。
“便利店”产品一般都是处于“自然销售”。产品认知度不高的产品。理货员维护不到位或其它原因容易造成产品滞销，食品和饮料很容易产生“即期产品”。 “即期产品”出现到时候退货和清场损失会更大！
4 新产品前期不宜进入“便利店”销售。
大卖场，超市新品进场比较容易。证件齐全，交钱就可以在很短时间上货架销售。“便利店”终端陈列资源是很有限的。“便利店”产品考核非常严格，一般采用“进一退一”办法，就是进一个新产品，必须退一个老产品.如果新上市产品，前期没有很高知名度和认知度。不能迅从货架上“跳”出来产品，很难在“便利店”取得满意销量。采购是不会让一个滞销品长期放在货架上。更不会让有限终端资源让你去培育和推广你的新产品。
建议策略：
1选择产品“少而精”。
“少”定义：将你（厂家，经销商）销售或产品。进行数据分析，按品类，品牌，型号，含量选取销售占比靠前1至2个SKU和销售贡献较大产品，作为备选产品。然后根据“便利店”考核指标（毛利，周转，客单价，人流量）选择适合产品进场。在“便利店”销售产品SKU比重最好控制在在有效SKU30%以内。也就是说在大超市有销售的100个SKU，在“便利店”最好控制在30个左右。
“精”定义：“自然销售能力”强的SKU---在没有额外促销政策和资源情况下，能够摆在货架有稳定销量的产品。
A认知度，知名度高主要商品，必备商品.
B产品属于成熟期和上升期。
C进攻性品项。如：卫生进组合装；卷筒纸；手帕纸
D高毛利；高端品牌。
如：某品牌卫生巾产品组合
注意要点：
1. “便利店”利润来源比较单一。不如大卖场前台毛利和后台毛利途径多。大部分利润来源于产品本身的毛利率。所以“便利店”毛利率基本都高于大卖场和超市3-5%之间。在申报产品时候尽量掌握好“便利店”采购对毛利率要求，来来安排合适产品。
2. 新产品前期不要盲目进入“便利店”。主要“便利店”对产品考核比较严格，周转率，毛利率，知名度等。新产品进入期最好是选择在当地其他大卖场如：家乐福；沃尔玛等大型超市已经上架后，并且市场反应较好。有良好市场反响和销售数据作支撑。这样产品才能让采购提起兴趣。在新产品谈判和后期的市场表现上给予充分信心和支持。
3. “便利店”终端促销活动比较单一。对于需要过多借助助销方式来提升销量的。如：场外展卖，免费试用，无效退款等功能性促销产品，应该尽量减少。
“便利店”配送方式的选择？
“便利店”配送方式目前有二种。
1独立配送中心。“便利店”拥有自己独立的配送中心，厂家或经销商根据门店订单数量。统一将货物送往配送中心，有配送中心进行分拣和配送。
优点：一次性配送量大，由专门人员和车辆（市内通行）来进行配送。可以节省厂家和经销商在配送精力和时间。
缺点：有周期性限制。送货时间由配送中心来固定日。如：遇见团购订单有一定困难。此外，会对统一配送厂家和经销根据配送金额，收取一定比例配送费用。此费用一定高于自己配送成本。
2 厂家或经销商自己配送。
厂家和经销商根据自己的车辆和人员，网点销售来自己进行配送。
优点：灵活，费用较低。可以根据店订单，来制定自己的配送计划。
缺点：城市交通限制，大型货车无法在市中心行驶。经销商和厂家只能安排小型面包车配送，配送量较小。而且要有充分计划性，对门店配送线路，门店周期要货量要有充分预计。合理安排自己的计划。
“便利店”配送方式其实可以根据企业和经销商自身实际情况来选择。产品周转快；品类多；动销快，单品订单额大；大型品牌企业和实力雄厚，品牌较多经销商，可以选择配送中心方式。相反对于配送品类少；品牌少，单品数量不多的可以选着自己配送。
注意要点（主要针对自己配送）：
1. 测算好门店销售数量：理货员对于所要拜访门店，根据门店类别。测算每周各品类销售额，周品牌销售额；周SKU销售金额。预测下周实际要货量。并根据自己配送车辆装载量和线路。来制定自己所管辖门店的要货量。此项工作，要求配送人员（司机）将门店要货量和线路紧密结合避免走“冤枉路”。
2. 制定科学合理的配送线路图；配送人员一定要根据门店位置，来合理安排自己路线。空跑和走“冤枉路”将会增加配送成本。理货员要对不同门店类周销售额进行预算。A、B类门店可以按每周配送一次，C、D类门店可以按半月配送一次。根据要货周期不同，来制定自己的配送路线。
3. 充分做好准备工作：A 送货前根据每家门店要货顺序进行摆放产品，货线路将首先送货门店的产品放在车厢尾部，将最后送货门店的货放在车厢前部。B明确分工，避免因为分工不明确遗漏工作内容。C 每次到货日，理货员在店内做好收货准备工作。如：在店内仓库预留位置，通知店内收货负责人等。及时将当天配送到门店产品进行验收和上架。协助配送人员进行现场收货，以防收货过程出现异常问题耽误时间。
外埠“便利店”的管理？
许多城市的“便利店”位于城市周边地区。大多在城乡，城郊甚至城际结合部位。与城市中心相比。外埠“便利店”一直被厂家和经销商认为“鸡肋”。
食之无味---与市中心先比，外埠市场购买力薄弱，集中居住人群较少；地区跨度较大经销商配送和门店维护成本较大！
弃之可惜---虽然外埠门店各方面不及市内，但是外埠“便利店”往往是农村市场“风向标”.能够代表当地市场购买走向。厂家可以将“便利店”作为样板店。以此来培育市场，发展外埠市场分销商。经销商可以以“点带面”引导和辐射外埠市场，增加自己的产品分销渠道，提升自己在当地影响力！
厂家和经销商根据外埠门店数量和分布，结合自身实力来选择管理方式。
对策：
由当地经销商代为配送，配送金额计入经销商返利。周期拜访和日常管理划分当地办事处和分支机构进行管理。此类方法适合实力较大厂家。
摘要：目前，由于超级 市场 竞争日趋激烈，漳州市的便利店发展条件已趋成熟，漳州市便利店作为后起之秀，正在蓬勃发展，并呈现出良好发展态势。但同时也由于漳州市便利店的发展还处于引入期，还尚有许多不成熟的地方，所以在其发展中也呈现许多问题和不足，经营业绩不佳的现象比比皆是，正是这些问题和不足正在制约着漳州市便利店的健康持续发展。为此此论文有针对性的从漳州市便利店的产品结构、目标市场，经营 管理 、物流配送以及政府政策等方面提出几点对策。
一、前言
(一)漳州市便利店概述
每当子夜时分，漳州市区各大商场、超市、店铺都关了门。此际，还想买东西、上馆子的你，再也不用犯愁，因为为了方便跻身于夜生活的消费人群的生活、消费，一些服务行业都打起了“24小时”营业的招牌。 在不知不觉当中“24小时”营业的概念已经逐渐地渗透进人们的生活。传统朝九晚五的 社会 已经被工作形态所改变。在全球化趋势下，漳州市服务业采用“日夜无休”工作时间，已经越来越多。仔细一搜，市区里这种24小时营业的服务店还真不少，如市区的南丰超市、特香包面包店、永和豆浆、 药 店、好邻居便利店还有一些休闲养身馆如世新养身馆等等。
(二)便利店的涵义
便利店，俗称“邻居购物中心”，它起源于美国的南陆公司，目前在我国北京、上海、广东等地迅速发展。和一般商厦、超市不同，便利店营业面积较小，一般在100平方米左右，大都开在居民区、 交通 要道等消费者集中的地方，步行购物5-7分钟可到达，商店结构以速成食品、饮料，小百货为主，营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日，它以开架自选为主，结算在收银机统一进行。此外，便利店 投资 项目具有市场风险能力强、投入 成本 低、投资见效快和发空间大等特点。同时由于便利店具有商品少而精、库存调整灵活、利润率高、易于拓展、采购方便、贴近消费者需求等诸多优点，很适合我国现阶段的 经济 发展水平[1]。专家预计，便利店将继超市之后成为中国发展最快的零售业。
二、漳州市便利店发展情况
随着漳州市发展步伐加快，生活小区日益增多，日后夜间购物的需求量将不断增加，便利店发展条件已趋成熟,漳州市的便利店正在蓬勃发展，并呈现出良好发展态势。同时它也给漳州市人民的生活带来了极大的便利，爱到了广大市民的青睐。便利店作为后起之秀，其发展前景十分诱人。
(一) 便利店连锁利民
一提到半夜肚子饿了该上哪儿买东西，估计大部分漳州人便会想起24小时营业的南丰超市。这家漳州本土的超市为漳州市民提供了许多方便。4月3日凌晨，笔者走访了瑞京路南丰超市，和朋友在超市待了半个小时左右，笔者发现夜间光顾南丰超市的消费者还真是络绎不绝，顾客群主要是出租车司机、上夜班的人员，以及夜生活比较丰富的人，热销的商品主要是矿泉水、香烟、方便面、小食品、饮料等。
其实，像这种24小时经营的超市，在漳州市区还有一家，那就是目前已有17家连锁店的好邻居24小时便利店。相对于南丰超市而言，好邻居更多的是以社区便利店的形式出现，门店面积并不大，商品种类也不多，提供的大都是日常的食品和生活用品[2]。住在华元小区的一些居民经常在好邻居买夜宵，觉得很方便。
如今，漳州市区的几家信义超市，也在实行24小时营业，这样的改革，将为更多的漳州市民提供更多、更周到的夜间购物服务。
(二) 快餐、速食店方便为民
继麦当劳率先实行24小时营业之后，消费者便能在任何时候享受到汉堡和薯条的美味。作为国际快餐行业的领头羊，麦当劳常常以其领先和创新的服务，为广大消费者提供差异化的服务。
位于长途汽车站对面的集集小镇，以其特殊的 地理 优势，自从开业以来就实行24小时营业，由于汽车站夜间人流量大于其他地域，集集小镇夜间的生意一直都很不错[2]。
4月3日凌晨，笔者来到胜利西路漳州一中旁边的永和豆浆，这也是一家24小时营业的餐饮店。开业几年多来，永和豆浆一直实行24小时营业。据了解，为顺应消费者的需要，永和豆浆夜间供应的产品除了豆浆之外，以点心类的小食品为主，价格同白天完全一致。午夜12点至早晨7点这段时间的营业额大概能占到全天营业额的四分之一。
三、漳州市便利店发展存在的问题及成因
目前，漳州市便利店业态处于健康发展的轨道上，也培养出了一批 经济 效益和 社会 效益好地标准店铺，然而，目前连锁便利店的营业实际显示，经营不佳的比比皆是,漳州市便利店在其发展中存在许多问题和不足。
(一) 商品与服务没有体现便利店的特色
便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品,导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。各便利店公司忽视以便利店总部为主导的商品供应链 管理 体系的建设，商品开发滞后，基本上是在沿用传统的一对一交易制采购模式，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发[7]。同时作为优于其他零售业态的重要特征多元化的服务方式基本没有体现，许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子，但仅是销售日常生活用品，只是一种超市概念的延伸，而并非真正意义上的便利店。
(二) 缺乏业态本身的开发和创新
便利店的价值在于向顾客提供了“便利”这样一种商品，目前漳州市的便利店在与其他零售业态竞争中，时间的便利性、商品的便利性、距离的便利性、交易的便利性并没有很好地体现出来，使得在与超市的竞争中不具有优势。另外，很多社区便利店实际就是以前的杂货店、便民店，换一下招牌就成了便利店，无论服务、商品、价格等各个方面都跟不上现代生活需求，并不是真正的便利店范畴。
(三) 加盟连锁发展滞后，总部对加盟店铺的支持力度不够
从漳州市的便利店的发展状况来看，大部分公司没有发展加盟店，一小部分公司发展了加盟店，但比重都很小。便利店公司快速发展采取直接 投资 的形式，其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升。这一般需要2～3年的时间[5]。与此同时，总部对特许加盟店铺的支持，尤其是技术和业务 指导 方面，仍然存在许多诸如指导时间难以保证、缺乏针对性和个性化指导、解决问题缓慢等问题。
(四) 客源少、 成本 高
漳州市以前有许多便利店也尝试过24小时营业，但是后来由于多种原因渐渐地放弃这个做法了。原来，他们其中的一些发现客源多集中在前半夜，午夜2点之后就很少有人光临[4]。此外，通宵营业的成本压力比较大。通宵营业的空调、水电、员工加班等众多额外费用，也增加了商家的成本。而在通宵营业期间商家采取的打折活动也让利润减少许多。
(五) 信息管理技术落后，物流配送滞后
在漳州市便利店经营和扩张过程中，信息技术的落后和物流配送的滞后已成为严重障碍其正常运营的瓶颈制约。在日常管理中，漳州市的便利店仍以单店管理、手工操作、各自为政为特征，没有充分运用 计算机 网络 和先进的商业信息管理技术，无法适应迅速扩张的管理要求。一家成功的便利店背后必然有一个高效的物流配送系统，7-11通过集中物流配送每年节约相当于商品原价的10％的费用[5]。在漳州市，便利店的物流配送还是比较落后，绝大多数门店都是一对一的采购，便利店公司往往没有实力建立自己的配送中心，目前的社会化配送也无法满足便利店拆零加工和零散的小规模送货要求，这直接影响了门店商品的及时供应。
(六) 缺乏政策支持
虽然漳州市的便利店一直在便民的配套服务上下功夫，但由于一些政策限制，使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办 银行 卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准，使便利店显得心有余而力不足[5]。
四、漳州市便利店的应对策略
便利店要想尽快摆脱目前的窘境，必须重视便利店业态本身的开发和创新，审时度势，充分发挥自己的长处，创造出大型超市难以比拟的优势，走我市特色便利店经营道路。
(一) 在商品结构上，开发独创性商品与服务
便利店应以所选择的目标顾客为导向，系统识别目标顾客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服务上的精细化设置。便利店在商品满足目标顾客一般需求上，常选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、
保鲜度、规格适量、品牌知名度高，但仅有这些是不够的[4]。便利店要开发富有特色的专营产品，通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务；要提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力。在经营时间上，按照国外的经验，便利店应该是24小时营业，这样才能最大地方便消费者。
(二) 在扩张方式上，便利店要大力发展加盟店
漳州市便利店要长足发展，必须走连锁经营之路。 便利店在全世界的成功发展一条重要的经验是发展加盟店。发展加盟店的方式，可借鉴上海可的便利店公司的经验，大力发展委托加盟店，委托加盟方式是用直营店的方式发展店铺，用加盟方式实施店铺的经营[7]。对于商业网点较多的传统社区，通过并购方式“收编”经营情况较好的杂货店、夫妻店；对于直营店，通过内部职工加盟等方式转为加盟店；对于新开店，直接采取特许方式。总部统一规划、统一开发商品和服务，统一 管理 各分店。
(三) 市场 定位上，正确选择目标市场
由于便利店是传统超市的一种游离业态，目标顾客在需求上会有所重叠，便利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量避免竞争业态的直面冲击，在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层，以形成差异化相对竞争优势。根据便利店选址所在地域的不同，便利店目标顾客族群的选择是不同的。如在生活小区、学校、网吧、商务区，市场构成常以单身一族、青年学生、夜间上班族年青人为主，而在加油站、火车站等地区，便利店则常常会选择职业妇女家庭、老年人群旅途应急人群作为服务目标[6]。漳州市便利店应根据现有和潜在市场的构成状况，选择合适的目标顾客群或族群组合。
（四）在 成本 控制上,实行成本最低化
充分利用“what咨询法”，把店铺中所有会影响成本的因素，逐条细细列出，有针对性分析解决[7]，如：在装修上多听专家意见，进行 材料 市场 调查 ，搜索最实惠的装修公司进行装修；在装修上采取联盟的方式，联络一些便利店成员，组成一个联盟体，在与供应商进货谈判时更有话语权；建立良好的库存(仓库)管理，建立并使用fito (f irs t in f irs t ou t先进先出)的表格，实行智能化和便捷式仓储管理等等[7]。
(五) 在经营管理上，大力开发网络资源，提高物流配送效率
漳州市便利店店小但点多面广，应充分运用这一网络资源增强获利能力。充分运用先进商业经营管理技术，建立销售时点管理系统（pos），应用条形码技术，积极引进先进的商业信息管理系统，应用 电子 数据交换系统和互联网等现代信息技术，推动企业信息化建设和 电子商务 ，提供管理水平和单店运营能力。建立和完善适应便利店特点的物流配送体系[4]。有条件的可以探索建立自己的配送中心，规模小的便利店公司积极利用第三方物流，制定适合自身的配送方案，满足小规模分散化配送需求，从而满足消费者的便利性需求。
(六) 在外部 环境 上，积极争取政府的政策支持
漳州市现有的服务项目费偏低，所以一要逐步提高服务项目的费标准[5]。政府应该准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与这些垄断行业进行交涉提高服务项目的费收取标准。二要放宽对便利店服务项目的限制，拓宽服务范围[5]。在营业手续办理、 会计 建账、 税收 缴纳、资金支持等方面给予更多的便利和扶持。
五、 总结
在与其他零售业态的竞争中，漳州市便利店只有在经营与管理上拥有核心的竞争力，才能立于不败之地。核心竞争力不仅主要表现在明确的 企业战略 目标，还要有核心技术，尤其是商品经营技术、店铺营运技术、商品配送技术和信息技术等方面。以外，便利店要在漳州得到很好的发展，必须走价格适中、营业时间长、多便民服务的路子，推出一系列便民措施，建立良好的社区关系，成为集销售站点、物流站点、服务站点和信息站点于一体的生活服务平台，才有可能在日趋激烈的零售竞争中站稳脚根[1]，从而赢得更大市场占有率，获得更大更快更持久的发展。
参考文献：
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油站便利店是便利店家族一员。其经营理念为方便、快捷、“以顾客为中心”、“一站式”服务(加油、购物、餐饮、车辆美容)。
他简要回顾了加油站便利店的发展历程。1907年第一座真正意义上的加油站在美国加州建立，至此油品零售商诞生。市场份额的扩大和加油站便利店发展的推动，传统油品零售商逐渐成为了油品、商品零售商。从世界油品零售的宏观上看，随着市场成熟度的提高，油品零售毛利呈下降趋势，而便利店却成为了效益增长点。如今，中油碧辟油站便利店的毛利也已经成为油站利润的半壁江山。
随着国内汽车的大众化，非油品经营项目成了中油碧辟服务领域发展模式的一颗棋子。加油站本身都有收银室和休息室，将其改造成便利店，可以盘活存量资产，增加效益。
中油碧辟实行集中采购、中央配送、第三方物流，从供应商争取佣金，降低了采购成本，扣除集中采购及物流配送费用后，净下降3．5％。通过大市场大物流发挥了油站便利店规模采购集中配送的经营效益。利用信息系统管理来优化运作效率、降低存货时间。依据商圈理论因地制宜、优选店址来确定便利店的类型，利用加油站便利店便利、快捷的服务来提高企业品牌和顾客的忠诚度。
便利店的培育与发展要经历三个周期：
市场培育期。通常为新便利店开业3―6个月，这是便利店成功的关键时期。由于这一时期顾客对加油站便利店不太熟悉，顾客的第一印象就决定了未来便利店销售额的高低。这就需要用合适的价格和促销活动去吸引顾客进店，店员的口头促销也可消除顾客的陌生感，提高便利店销售额，丰富货品的内容，提供更多便利服务，了解顾客对商品种类的需求，培养忠实顾客。
销售增长期．通常为开业后的1―2年，这是便利店的高增长时期，增幅不等。这一时期便利店已培养了大批忠实顾客，他们对商品价格敏感性较低，而对商品品种要求比较高。
成熟期：便利店经营三年后增长已经开始放缓，其增长主要是忠实顾客的自然增长。该时期主要是对商品进行更新换代并不断尝试新品，利用促销吸引更多顾客，从而提高进店率和销售额。
关于加油站便利店的运作方式，王立学指出，便利店的选址越来越灵活，关键在于利用地域和环境优势。利用统一标识统一品牌的宣传作用，使服务更加精细化，更具针对性。在管理方面，利用好行业优势，制定各种规章制度手册，实行规范管理、标准运作。对便利店内所有商品实行分类管理，进行有效的商品陈列，使货架保持丰富的陈列感；营造舒适美观的购物环境；指引顾客迅速寻找到货晶；刺激顾客的购买欲，创造更高的盈利。
在专业管理方面，要将潜质好、车流量和人流量大、销售收入增长快、顾客组成好、硬件设施标准化的便利店树为样板店，其目的在于严格执行便利店的各项运作标准，尝试使用新的运作方法；对原运作标准进行不断总结、完善与提高，形成新的运作标准和运作程序，在全网络进行推广。
利用人才优势，对员工进行培训，采用人性化管理，建立顾客投诉机制和员工激励机制，增强员工的积极性。
立足现在，展望未来。王立学对非油品经营充满信心他说：我国2006年放开成品油批发市场后，市场将更加成熟。主要竞争者都已掌握油晶经营规律。预计，加油站零售毛利走势将比较快速地经过由低到高、由高到低的变化过程。在加油站投资成本不断加大、经营成本不断提高的前提下，油站便利店等非油品经营方式将呈现快速发展的趋势。
[关键词]连锁便利店 不足 发展 创新
十年前,连锁便利店还没有大规模兴盛的时候,有很多购物的问题困扰着消费者。比如明明只需要购买很少一部分的生活必需品,超市的付款等待时间却比购买时间还长;或者大卖场离家太远,来回一次需要很长时间,购物成了一种负担。而随着便利店的不断发展,顾客们惊喜地发现,这些问题得到了很大的缓解。但这不是连锁便利店的最终形态,而仅仅是一个开始。本文从连锁便利店的现状,不足以及解决方法三个方面出发,阐明连锁便利店如何更高效有序地发展。
一、我国连锁便利店的特点与分析
首先,就目前而言,我国连锁便利店的商品结构和经营模式极其类似于上世纪80年代的日本。概括的说,首先连锁便利店销量最大的还是食品类商品,包括饮料、休闲食品、速食类食品等,占所售商品比重为65%上下。其次是杂货,以洗浴等日化产品为主,达到销售额的15%左右。再接着是烟酒两项,各占销售额的10%和7%。最后是其他类物品,如电话卡、报纸、杂志等,所占比重为3%。
该种商品结构和销售比重是较为不成熟的。它只是普通零售商店的一个延伸,并不是真正意义上连锁便利店应该扮演的角色。
其次,我国连锁便利店发展十分迅速,但各地区发展参差不齐,存在较大差异。一些经济发达城市,如北京、上海、广州、深圳等地的便利店发展十分迅猛,已经基本形成产业规模化。而经济不发达地区由于众多因素的制约,连锁便利店的发展停滞不前。
这种不平均的原因是多层次多方位的,有物流行业发展水平的因素,也有当地本身经济水平发展的原因,还有消费者的认可度,生产企业对连锁便利店是否重视与配合,选址的科学性等,这些因素都在连锁便利店的发展中起到一定作用。
最后,我国目前的连锁便利存在定位不明确,经营雷同化的问题。
我国连锁便利店在实际操作中往往忽略了连锁便利店与超市、零售店的区别,没有完全体现出连锁便利店的特点,使得连锁便利店成了可有可无的鸡肋,或者沦为超市的一个补充性存在。同时,连锁便利店在选址中不注意科学,造成很多连锁便利店扎堆严重,网点过密,经营的品种毫无差别,也制约着连锁便利店的进一步发展。
二、当代连锁便利店存在的不足
1.经营地点太过于单一
以目前来看,大部分连锁便利店的经营地点都集中在居民小区附近,网点太过于密集。过于密集的下场就是几家相近的连锁便利店要在同一时间内面对同一生活区域内的消费者,也就是交叉的目标人群,这在一定程度上增强了竞争难度并且显而易见得影响了连锁便利店的经营效益。
2.物流系统十分薄弱,缺少现代化管理
当代连锁便利店的管理大部分仍然停留在粗放简单的管理层次上,甚至有些还处于纸笔记录的经营方式。当然不可否认的是,有些连锁便利店已经引进了较为先进的电脑等现代化办公设备,但是并没有形成系统的办公网络,在连锁便利店的实际营业中作用微乎其微。而国际先进的信息收集,库房整理和数据交换软件,如EDI系统,POS系统等在连锁便利店更是罕见。
3.缺乏自创品牌意识
便利店不应该仅仅满足于销售供应商的产品,在发达国家,如英国,主要超市和连锁便利店的自有品牌产品达到了总产品量的30%,最高的甚至达到了54%。美国也毫不逊色,在美国的超市里,40%以上的商品都为超市自有品牌。在我国,这方面还是一片空白。
4.连锁化程度较低
连锁便利店目前在国内发展得十分迅速,不过与国外先进企业存在相当大的差距。各地区的连锁便利店各自为营,没有全国化,规模化和集团化的连锁便利店龙头企业。而全球知名的日本连锁便利店巨头7-11自从1973年开始发展连锁经营以来,已经在全球开设了45,314家分店,它的加盟连锁店达到了比重的90%。
5.商品缺少特色
连锁便利店的销售形式应该是以小巧、方便、实用为特色的,它在商品的选择上应该集中体现“急需、必需、速食”的特征,这是连锁便利店区别于超市等其他零售模式的最大特点。而现在许多连锁便利店经常忽视这一点,选择的商品类型和大卖场、超市等大同小异,不能有效得体现出连锁便利店区别于其他零售业态的特征。
三、当代连锁便利店如何实现高速有效发展
1.选址科学化,多元化
在传统的便利店选址的基础上,首先要科学化。在选址时要充分考虑人口居住密度和日均人流量。同时也要考虑到竞争对象离自身的物理距离和对自身的冲击,不能仅仅考虑人口因素一个方面,周边是否有大型超市和多家同类型的连锁便利店,居民的消费水平和消费习惯,人口年龄和文化结构,这些都必须纳入选址时必须考虑的因素中。其次要多向其他方面拓展。局限于居民生活区和城市大型商业圈的选址是具有很大局限性的,不可避免地会与竞争对手发生正面碰撞。如何另辟蹊径进行店址选择成为当下连锁便利店杀出重围的关键。笔者认为,规模较大的加油站,大型医院和大型院校附近,车站,旅行景点附近,度假村附近都可以列入店址选择的考虑中。
2.服务多元化,创意化
便利店不仅出售商品,也提供各种服务,如邮政服务、银行服务、票务服务、收费服务、速递服务、快印和复印服务等。服务的多样化和便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征,也是便利店的核心竞争力之一,所以便利店要长期立足于发展服务多元化的战略。
3.商品组合应多元化
商品组合的多元化,意味着要根据所在地区和城市的不同文化差异,选择合适的商品和服务结构,以周转速度快的日常必需品为主。便利店根据所在位置顾客的需求和消费特色,开发富有特色的专营产品,通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品和服务,并逐渐培养开发自有品牌产品的能力。
由于速食品毛利高、周转快,且具便利性,速食品是便利店保持竞争优势的有力手段。在开发速食品时要注意速食品关联设备的放置地点,方便顾客自行操作;需要慎重选择诚信可靠的供应商并应考虑其物流配送能力。除少数国际性品牌能保持持久畅销外,其他商品需定期检查,不断调整结构。以联华便利为例,在近80平方米的店铺内,销售30个大类2000多种商品,即食品有联华定牌的茶叶蛋、棕子、面包、蛋糕和豆奶等,门店设有蒸包机、冷热饮料机、加热锅等食保温设备,即用品有烟酒、洗涤化妆、生活日用品等,同时还引进了20 多种报纸、50 多种杂志、200 多种图书出售。
非食品类的销售金额占便利店的营业额虽然不高,但要求品种极多才能满足消费者的需求。另外非食品类的保存期较长,报废损失的可能性小,门店应及时对重要品项缺货和卖不出去的商品作出快速调整。对于非食品类商品中的必备商品应确保供应数量和品质,注重培养顾客对商店的忠诚度。
4.以特许加盟模式为基础提升品牌形象
要在未来的竞争中胜出,我国的便利店还要加快特许加盟步伐。世界最强大的便利店7- 11 发展的成功经验之一就是利用特许加盟方式。7- 11 便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式,迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业,小型便利店要取得一定的规模,必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈,因而更适合采取特许经营方式开拓市场,树立品牌形象。
5.“反超市化”趋势
中国的便利店发展至今,仍存在近一半的亏损,究其原因,业内专家认为创新不够是症结所在,尤其便利店仍然与超市没有形成明显的差异,是问题的关键。事实上,便利店与超市是完全不同的两种零售业态。首先,便利店与超市是两个不同时代的产物。超市是经济不景气的产物,世界性经济危机催生出了超市,它的目标顾客是消费大众。便利店是城市繁荣的产物,它的目标顾客是即时消费者。而在我国,便利店无论店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都带着超市的痕迹,甚至有点像“迷你超市”。
因此,“反超市化”将成为便利店一种发展趋势。即重点在“便”与“利”上不断拓展广度与深度。业内人士认为:应该大力发展具有民族特色的便利店,发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。根据各地的实际市场环境,形成各种便利店模式,如依附于社区的传统便利店,主要依靠便利、亲和力和低成本取得效益;借鉴国外模式的标准型便利店,倡导便利、时尚、即食等概念;以经营生鲜食品为特色的生鲜型便利店,新鲜、廉价、方便是其特色;以经营专业化商品为主的专业化便利店等。
综上所述,当代连锁便利店的持续发展受到众多因素的制约,如商品结构简单粗放,网点选址重合交叉,营业方向偏差,办公系统落后等。因此,在连锁便利店不断的发展过程中,必须要综合考虑选址,经营方式,商品结构等多方面的因素,充分利用便利店本身的优势特点,科学合理地进行筹划,只有这样才能使连锁便利店走上创新发展的道路,获得进一步的发展。
参考文献:
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据上海连锁行业协会的统计，从2000年起，上海年均新开便利店超过1000家，呈现出爆发式成长。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大兴开店“圈地运动”，2006年4500家的规模已经使上海平均3800人拥有一间便利店。而与这场圈地运动相反的不和谐音是，直到去年，拥有上海便利店总数51%的快客和可的便利店才实现盈利，这意味着沪上半数便利店直到现在还处于亏损阶段……
正值上海便利业态在“一半是海水、一半是火焰”的状态之下挣扎之时，驾车族不难发现，中石化加油站内悄然开辟了一项新业务――“易捷便利店”，谁都知道石油大亨的资本实力非一般公司能企及，“易捷”的进入，会不会搅出便利业竞争新的格局？此外，久久在上海市场外观望的“7-11”便利店，有望于2008年进入申城，“7-11”将不采取“从零开始”开新店的模式，而是采用资本运作的方式进入。
在上海的百货公司、大卖场、家居等零售业态外资势力越来越强大时，本土商业尚占主流的便利业必将迎来一场新的恶战，他们又该如何面对？
第一部曲：兼并联合是必然趋势
日前，光明食品(集团)有限公司属下的光明乳业(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告称，光明乳业以2.268亿元人民币的价格转让其持有的“上海可的便利店有限公司”81%股权给农工商超市(集团)有限公司。这意味着，这一转让完成以后，农工商超市集团将拥有全国规模最大的便利公司，门店总数将超过2000家，达到2314家。在上海地区，这两家公司拥有1551个便利店，约占上海市内便利店总数的40%，其中，在上海拥有直营便利店1368家，约占上海市内直营便利店门店总数的56%。
可的、好德联盟的“横空出世”，正是便利业谋求“蝶变”第一部曲的一个缩影。在中国，从规模来看，目前经营规模最大的便利公司，门店总数还不到2000家，而中国台湾的“7-11”的门店数目前已经有4600多家。“7-11”落地中国内地以后，2007年9月12日，广东赛壹便利店有限公司称，在华南投资的“7-11”便利店已达430多家，基本达到盈亏平衡。未来3年，赛壹便利店公司计划将华南便利店总数拓展至1000家。上海商学院流通经济学院院长周勇认为，发达国家和地区的便利店发展一般有大集团背景，如美国的便利店主要是加油站型便利店，它的营运商通常就是石油巨头。好德便利与可的便利的携手，可以共享农工商超市集团的网络优势，按理具有良好的合作前景，当然，他也指出，合并是否成功，关键是两点:一是双方都要保持开放的心态，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人为控制将适得其反，只有互动合作才能顺利完成整合。
第二部曲：“反超市化”＋“复合业态”
上海便利业走过15年的风雨，却存在至今仍有近一半亏损的尴尬，究其原因，业内专家认为创新不够是症结所在。
周勇认为，中国的便利业发展至今，仍然与超市没有形成差异是关键。事实上，便利店与超市是完全不同的两种业态。首先，便利店与超市是两个不同时代的产物。超市的目标顾客是消费大众，是满足家庭消费的。便利店的目标顾客是即时消费者。而在我国，便利店无论店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都或多或少带着超市的痕迹，甚至有点像“迷你超市”。
便利店要“反超市化”，就要在“便”与“利”上做足文章。中国的消费者非常注重生活的便利性，大卖场虽然便利了顾客的综合性购物，但也给顾客造成了购物的“不便利”。周勇建议，应该大力发展具有民族特色的便利店，在比大卖场更广泛的区域内发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。
上海连锁经营研究所的顾国建教授则表示，中国整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。比如将便利店与快餐店、面包房等业态结合起来发展，走复合式便利店的道路。联华快客便利在大连就探索了一些成功经验，他们将便利业态与“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等功能复合起来，用增加功能的方法来增加集客能力和盈利能力，就给人很多启迪。
第三部曲：大力发展特许加盟
要在未来的竞争中胜出，沪上的便利业还要加快特许加盟步伐。
在哈尔滨，有不少人认为，便利店就是传统的粮油店、杂货店；有的人认为，遍布城乡街区的仓买（实际就是小卖部、小食品店）就是便利店；还有人认为，实行24小时营业，全年无休的小超市就是便利店。其实这些都不是真正意义上的便利店，充其量就是商品品类减少、集中于食品与日用品的“小超市”、“小卖部”。
真正意义上的便利店，如7-11、可的、快客等，不但具有距离近、营业时间长的特点，还有多种便利服务项目。便利店是一种运用自选式销售方式和管理技术，以食品、饮料和服务产品为经营内容，用以满足顾客应急性、便利性需求的小型商店。便利店除了销售商品之外，一个重要的特色就是提供便利服务。概括起来，便利店主要有代收服务、代售服务和自助服务三大类。
代收服务项目主要有：代收水费、电费、煤气费、保险费、学杂费、有线广播电视费，快递费、电信费、停车费、信用卡费、各种违规罚单。
代售服务项目主要有：代售各类报纸杂志、邮政品、各类票务、充值卡、电话卡、游戏卡、早点、快餐便当、预定牛奶、照片冲印、服装洗涤、福利彩票、非处方药。
自助服务项目主要有：热水服务、微波加热、雨伞租借、小件寄存、打气、复印、传真收发、ATM取款、邮政电话号码查询、投币电话、手机充电、收发邮件、音乐（图片）下载等。
在哈尔滨，便利店业态还处于培育市场的发展阶段，尽管由于哈尔滨遍布大街小巷的“仓买”店大量存在，给当地规模的便利店经营与发展客观上造成了巨大的市场阻力，但像中央红小月亮便利店、联强公司乐买便利店、多的便利店还是取得了一定的发展，并具有部分便利服务项目，如代收公共事业费，代售充值卡、各类票务，公用电话等。
在哈尔滨遍布大街小巷的仓买店是便利店竞争对手，他们以灵活的价格、热情的服务和对目标消费者的熟悉赢得了相当大的市场份额。数据显示：在哈尔滨大大小小的仓买店大约60000家，其中在工商局登记的大约35000家，由于税收、人员成本低，致使商品价格低于便利店，成为便利店的强劲竞争对手。但仓买由于缺少规范，危害消费者利益的事也时有发生。
二、 便利店发展中应关注的几大因素
1、认清便利店生存的土壤：便利店产生及发展的客观条件
我国便利店的发展目前在上海、北京、广州、深圳等一线城市已具备一定得规模，在石家庄、太原、广东东莞、浙江温州等二线城市经过多年的市场培育和经营努力也出现了经营规范、发展喜人的便利店业态。这与便利店产生的经济及社会条件密切相关。
从便利店产生及发展历史来看，便利店的产生要具备以下四个条件。
第一个条件：年人均GDP达到3000美元 。当人均GDP达到3000美元时，便利店进入起步发展阶段，消费者开始接受便利店的概念；当人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合；当人均GDP达到1万美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合；当人均GDP达到2万美元时进入成熟期，品牌进一步集中，出现主导品牌寡头垄断的市场格局。
第二个条件：年家庭人均收入达到1000美元。当人均家庭收入达到1000美元时，消费倾向开始向个性化和便利化方向发展，人们对消费的便利性要求开始超过了对价格实惠的追求，才愿意为便利服务支付费用。
第三个条件：大型商业企业得到较充分的发展。便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，当城市大型超市、仓储式商场和购物中心发展较充分之后，便利店就有了发展的空间。这是因为，大型零售企业至少会给消费者购物带来四个方面的不便利，即距离太远不便利，进店寄包不便利，卖场太大选择商品不便利，排队付款不便利。于是人们需要一种能够满足应急和便利性的商店来填补空白。
第四个条件：家庭小型化。当妇女就业比例大幅增加，大部分家庭主妇就业，两口之家的比重不断提高，双份收入的家庭比例上升；单身家庭增多，在家做饭将大幅减少，人们更多地选择预煮食品、即饮即食的快速食品，家务外包将成为趋势，这时对便利店的服务需求将明显增强，人口老龄化进程将加速这一趋势的提前到来。
各种购物行为的消费特征
项目 价格
（低1－高5） 便利
（低1－高5） 品质
（低1－高5） 时尚
（弱1－强5） 包装
（小1－大5）
家庭生活 2 2 4 1 4
工作学习 3 4 3 3 1
休闲娱乐 5 5 3 5 1
重大事件 5 5 3 3 1
2、明确便利店的服务对象：不便利的人
便利店作为提供“一托式”服务的商业网点，它服务的主要对象就是那些不便利的人，主要有：
时间上不便利的人：上班族、学生，主要是城市中的年轻人，特别是大中专学生和已经进入工作岗位的年轻人。
行动上不便利的人：老年人、孕妇、病人和残疾人；
信息上不便利的人：流动人口，更多地是外来人员，由于对新到城市的陌生、信息上的闭塞，他们更多倾向于在就近的便利店消费。
3、做好便利店的定位：品质保证，便利诚信。
便利店的基本经营宗旨是为消费者创造并提供便利。除了时间上、地点上和即时消费的便利外，也包括经营商品和服务的便利。便利店的主要目标顾客是年轻人，在商品定位好，应以主要经营即食、即饮、即用商品为主，如方便碗面、饮料、非处方药、娱乐杂志等。便利店的商品构成一般为：食品占80％，杂志、日用品占20％，经营品种超过2000种，比较畅销的主力商品占50％。每月可轮流推出几十个新品种，并根据季节变化对商品进行淘汰。在服务项目上，要针对每个便利店具体所处商圈内顾客的特点，进行差异化设计，注重对时尚元素的组合。因为便利店的顾客多是回头客，保证服务品质，诚实守信经营，消费者才能把自己的需要放心“托付”给便利店，这对于取得消费者的信任极为重要。
4、把好开店前的选址关：立地商圈八要素。
投资便利店，店址的选择极为重要，直接关系到店面经营的成败。而衡量店铺位置是否恰当，要从立地条件和商圈两个方面进行考察。
立地条件主要从以下几个因素来衡量：
（1）交通的便利性。紧靠车站或在生活区的生活道路交叉路口，顾客与车辆进出方便。店门前的台阶不能高过1.5米，避免在斜坡下、地下或二层及以上楼层开店。
（2）店面的易见性。店铺紧临马路，或者站在马路上能够轻易的发现，店面形状规则，正门所在的宽度不能小于4米，店外能够方便地设置招牌和灯箱，店内能轻松地划分商品与服务分区，方便商品及设备陈列。
(3)店铺的舒适性。所选店铺本身应在朝向、风向、房型等方面没有缺陷。如朝向不好，东西晒情况严重，门前有不可拆移的障碍物；处于风口处；房型不规则，如楼层的高度不够，无法吊顶，横梁及管道外露。楼内柱子太多，商品及设备摆放困难，有效使用面积太少；店内发霉或店面附近环境污染严重，气味难闻，声音吵杂。这些都会影响顾客进店消费及在店内停留时间的长短。
（4）店铺的经济性。便利店的营业时间长，经营成本的大小直接影响着店面的盈利能力，而租金占到了经营成本的很大部分。为了维持经营的低成本，店铺的月租金应在日平均营业额以下，水电及通讯设备方便接入，车辆出入便利。
对商圈的考察，主要集中在以下几个方面：
（1）大型零售设施比较集中。如前所述，便利店是继超级市场和购物中心之后兴起的一种零售业态，是在超市与购物中心步入大型化和郊区化之后产生的。要开设便利店，就要选择大型零售设施发展比较集中的区域。
（2）客流量比较集中。如靠近车站、政府机构、办公大楼、单身公寓、医院、学校、旅游景点等，这些地方能够较好地聚集人气。
（3）有足量的居住人口。客流量比较集中的地方，并不都是客流量比较平稳的地方。如车站、办公大楼，学校等附近的客流量受节假日的影响比较大，为了保证店面的稳定经营，便利店附近应有一定数量的常住人口，以保证在节假日或天气影响下，能有稳定的顾客群提供可以维持日常经营开支的保本营业额。按照哈尔滨目前的商业环境，便利店在市区的商圈半径在250-300米，在步行5-7分钟的范围内应保证有3000人的常住人口。
（4）公共服务设施配套。便利店的营业时间通常都在16小时以上，员工多采取双班或三班制，经营款的存交，夜间经营的安全性不得不考虑，因此，就应选择靠银行、派出所等公共服务机构比较近的地方开店。
5、合理设计便利店的经营方式：这个地盘我做主
便利店看上去与小型超市差不多，可便利店因为服务功能的增加，更多地带有社区服务功能。每一项服务内容的增加，都不是一件简单的事情。不但要求有网络优势，还必须采取先进的信息设备和技术，才能实现服务功能的综合化。从国内便利店的发展来看，主要有直营连锁与特许加盟连锁两种经营方式。
采取以直营连锁经营为主的便利店，大多成立时间较早，在发展的初期进行摸索经营。如光明乳业旗下的可的便利店、农工商的好德、联华快客等，有的属于大型连锁超市企业（如好德、快客、），或者背靠实力雄厚的企业（如可的）。当直营店形成一定规模之后，在几十家、上百家直营店的运作过程中，总部的管理中心和配送中心营运就较为成熟，经营模式比较完善之后，就可以进行特许加盟连锁经营，哈尔滨中央红小月亮就是先进行直营而后发展委托和特许加盟的便利店。
从便利店的内部经营机制上说，经营者必须要对店里的成本和营业额，员工服务都要特别“上心”，不管采用多先进的管理工具，也难以对分布广泛的店面进行实时监督管理。只要收银员不打收银小票，再先进的信息系统也管不了收银员对顾客放流或在货款上弄虚作假。上百家的门店，如想都要安装远程监视器也是成本高昂的投入。
因此，要使经营者对便利店真正关心，就必须把经营者推向业主的地位，通过销售超额返利、毛利保底和费用分担的方式，使经营者积极主动的“做主”，让经营者不管这个店面是不是他的地盘，都要让他做主。只有这样，小型便利店才能真正经营得好，管理起来就方便得多。
三、哈尔滨市便利店市场样本分析
我们对哈尔滨中央红小月亮便利店、多的便利店、乐买便利店、微利仓买以及遍布哈尔滨街头的仓买店进行调查分析，并抽取了其中的4家店做样本分析。
A、中央红小月亮通江店
商圈：1、位于住宅区，社区居民老年人较多且层次高。
2、250米内集中了10多家仓买店。
中央红小月亮通江店概况
人员 销售额（元）天 品项 面积（㎡）
在编9人 13000 3000多 100
通江店特色：
1、 推出社区厨房服务，极大地带动了其他商品的销售。
2、 提供各种生活服务，从针头线脑到缝缝补补。
3、酒水、调料是主销商品。
B、多的23号便利店
商圈：地处商业区，离哈尔滨中央大街很近，周围酒店、饭店多。商圈内流动人口多。整条街上集中了多家仓买店。
多的23号便利店概况
人员 销售额（元）天 品项 面积（㎡）
在编4人 4000 1000多 70
C、乐买16号便利店
商圈：位于住宅区，隔壁就是一家仓买店。该店选址不够理想，店面前的马路被地下通路的桥栏杆隔开，对面社区的居民来此购物极不方便。
乐买16号便利店概况
人员 销售额（元）天 品项 面积（㎡）
在编4人 1000 1000多 60
样本便利店存在的问题：1、选址失误。这可能和哈尔滨政府缺乏整体商业规划和仓买店已占据很多好的店铺位置资源有关。
2、多数便利店并非24小时营业，这可能和哈尔滨的气候有关。
3、生鲜加工处理技术还处于最原始的阶段，比如其生鲜区的熟食现基本均是外包联营合作，无自已的生鲜技术力量，很多便利店没有生鲜和熟食加工。
4、货架陈列空间利用不足降低了商品的丰满度、鲜度。商品陈列技术普遍不高。
5、便利商店在仅60至100 平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达2000至3000 项。多的23号店和乐买16号店品项仅1000左右，这反映出采购部商品采购品种不足以及配送中心配送不及时。
D、微利仓买
消费环境：位于住宅区，以社区居民为主。
微利仓买
人员 销售额（元）天 单品 面积（㎡）
在编14人 20000 5500多 360
分析：该仓买店是哈尔滨较有规模的仓买店，以微利为品牌开展连锁经营，该企业已经意识到仓买这种经营业态随着时代的发展逐渐会被具有规模优势的品牌便利店所代替，因此，该企业已经推出以微利为品牌的超市及社区便利店。（见图）仓买在哈尔滨会维持相当一段时间，这个过程中仓买会转化、提升、减少。
总结
1、增加社区主食厨房和部分生鲜服务功能，并带动关联商品销售（如中央红通江店），这应该是一个发展方向。
2、多增加便民服务项目，在这点上中央红小月亮做得比较好（见下图）。这也是品牌便利店相对仓买店的优势。
评估
评估对便利店的成败关系很大。一般而言，评估是开店前必要的工作，评估过程中，数据化、定量化评价数据，是非常重要的，可将人为干扰的因素减至最低。
下面我们将讨论一下评估作业的方法。
在地点位置详细图中，可了解周围250 米内交通、道路、住宅及公共场所的位置关系，进而判断该点的位置是否理想。
方法如下：中心点为欲开的便利店的位置，而3 条圆虚线由内而外各代表50 米、150 米、250 米的范围，可将250 米内的道路、住宅及公共场所标注在国内，再进行分析与判断。
将车辆动线标示清楚，这时设立地点附近的相关位置，清清楚楚，可以很清楚地判断哪一点比较有利，其车辆的动线是在哪里汇集，广告效果哪一个比较理想，哪里停车较方便等。
最后再把距离内的商圈标注清楚，就可以很清楚地判断该点是否可以设店了。
正是出于这样的分析，我们得出乐买16号点选址有误。
便利店成功的另一个关键因素是客流量大小，客流包括现有客流和潜在客流，商店选择开设地点总是力图处在潜在客流最多，最集中的地点；以使多数人就近购买商品，但客流规模大，并不总是带来相应的优势，具体问题还需具体分析。
(1)分析客流类型。一般商店客流分为三种类型。
①自身客流。指那些专门为购买某商品的来店顾客所形成的客流这是商店客流的基础，是商店销售收入的主要来源，因此，新设商店在选址时，应着眼评估自身客流的大小及发展规模。
②分享客流。指一家商店从邻近商店形成的客流中获得的客流，这种分享客流往往产生于经营相互补充商品种类的商店之间，或大商店与小商店之间。如经营某类商品的补充商品的商店，在顾客购买了这类主商品后，就会附带到邻近补充商品商店去购买，供日后进一步消费的补充商品；又如邻近大型商店的小商店，会吸引一部分专程到大商店购物的顾客顺便到毗邻的小店来。不少小商店傍大店而设，就是利用这种分享刻流。
③派生客流。指那些顺路进店的顾客所形成的客流，这些顾客并非专门来店购物。在一些旅游点、交通枢纽、公共场所附近设立的商店要利用的就是派生客流。多的23号店是一个典型。
(2)分析客流目的、速度和滞留时间。不同地区客流规模虽可能相同，但其目的、速度、滞留时间各不相同，要做具体分析，再作最佳地址选择。如在一些公共场所附近，车辆通行干道，客流规模很大，虽然也顺便或临时购买一些商品，但客流目的不是为了购物，同时客流速度快，滞留时间较短。
(3)分析街道两侧的客流规模。同样一条街道，两侧的客流规模在很多情况下，由于光照条件、公共场所、交通条件设施等影响，而有所差异。另外，人们骑车、步行或驾驶汽车都是靠右行，往往习惯光顾行驶方向右侧的商店。鉴于此，开设地点应尽可能选择在客流较多的街道一侧。
(4) 分析街道特点。选择商店开设地点还要分析街道特点与客流规模的关系。交叉路口客流集中，能见度高，是最佳开设地点；有些街道由于两端的交通条件不同或通向地区不同，客流主要来自街道一端，表现为一端客流集中，纵深处逐渐减少的特征，这时候店址宜设在客流集中的一端，还有些街道，中间地段客流规模大于两端，相应地，店址放置中间地段就更能招揽潜在顾客。
四、 影响哈尔滨市便利店发展的主要问题
哈尔滨作为省会城市，为什么便利店业态还处于起步阶段状态呢？经过市场摸底发现，影响哈尔滨便利店业态发展的主要原因，是哈尔滨的商业环境还没有形成有利于便利店发展的土壤。
一个城市的商业业态的多样性和发展态势，在很大程度上反映了这个城市发展所处的阶段。
综合超市提供的是“一站式”服务，消费者得有“站”的时间，如果时间来不及，没有几个消费者有耐心在大超市里，围着仓储式货架转悠上个把个小时，还买不全自己想买的商品；没有大把的时间，也就没有耐心在收款台前排长队。
购物中心提供的是“一门式”服务，私家车的拥有量是衡量一个地区能否开设购物中心，开多大体量购物中心的一个重要衡量指标。消费者想享受这“一门式”的服务，就得先进“门”，如公交线路不能方便到达，又没有私家车，要享受购物中心“一门式”的服务，拎着大包小包挤公交车就不是件轻松的事情。
与综合超市和购物中心相比，便利店就像一个全能的社区保姆，提供的则是“一托式”或者称作“全托式”服务。日常生活中的“吃、穿、住、用、行”各方面的需求，都可以在便利店里得到满足，即使消费者的需求店面当下不能解决，消费者也可以委托便利店来帮助解决。如店内没有的商品，通过产品预购、送货上门和宅配等服务，便利店就能把顾客需要的商品，在顾客需要的时间内送到顾客手中。
对于哈尔滨商业而言，中小超市已趋于饱和，面临整合。综合超市处于发展阶段，而购物中心还处于起步阶段。在这样的商业环境下，大型购物设施给顾客带来的不便还没有集中显现出来，人们对便利店服务的需求并不明显，再加上遍布大街小巷的仓买店，让哈尔滨便利店的发展步伐变慢。
太原、石家庄、哈尔滨便利店发展状况比较
人口
(万人) 便利店数 人均GDP
(2009年)
城市GDP
(2009年)
哈尔滨 998.34 200多家 32635 3258.1亿元
太原 350.18 1500多家 44127 1545.24亿元
石家庄 939.5 500多家 32609 3063.62亿元
目前看来制约哈尔滨便利店发展的因素主要有：
1、气候因素。哈尔滨地处我国东北地区，由于气候寒冷，夜生活人群少，成为制约便利店发展的一个重要因素。
2、消费观念。便利店在南方城市发展的相对比较快和好，原因之一是南方城市很少有马路市场，早夜市也是规定时间和路段，但是在北方，随处都有摆摊的。而且遍布大街小巷的仓买店也在分食着便利店的市场份额。有不少人感觉便利店真难做，贵点没人来，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。
3、选址难。商业网点规划不合理，各种小店随处乱开，正规企业便民社区店找不到合适店址。
4、人力成本。现行劳动法只适用正规企业，企业要给员工上保险缴费，尤其零售企业是劳动密集型企业，而多数仓买店则不交。
5、外省市发展便利店政府有扶持政策，鼓励个人加盟连锁体系、如青岛的维客，黑龙江和哈市几乎没有扶持政策。在税收上，个体仓买店是定税，或者根本没有税，正规企业是纳增值税。延伸到供应链上，供应商采取双套体系运作，再加上正规企业手续齐全，费用多。
五、 便利店在哈尔滨市的发展趋势
1．哈尔滨经济条件具备导入便利店的条件。
2、仓买会维持相当一段时间，这个过程中仓买会转化、提升、减少。（分析详见第二部分）
3、特许加盟连锁经营将成为主要经营方式。
哈尔滨虽为特大城市，经济发展与东部沿海城市还有一定的差距。便利店本身的投资回收期较长，没有规模就很难产生经济效益。因此，摆脱直营连锁经营的限制，通过加盟方式利用特许商在广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等方面的支持，不但可以降低流通费用和进货成本，而且可以通过加盟经营，学到比较先进完善的管理技能。中央红小月亮目前就以加盟为主。
4、社区便利店将会成为哈尔滨便利店的主流。（分析详见第二部分）
关键词：加油站便利店；营销措施；影响因素；实施与控制
便利店是现代零售业经营的形式之一，集杂货店的便利、超级市场的销售以及经营管理技术与一体的零售组织。其主要为顾客进行简单的商品提供，为满足顾客的及时需求，全日24小时营业。可见，便利店是随着经济的发展，为满足顾客的即使需要而从超市中分化而来的一种小型的零售店。加油站便利店由字面意思可知，其是加油站同便利店之间的组合，其是以加油站为主体而开设的便利店，涉及与汽车各方面的服务项目，并满足人们的即时、便利的消费需要。
一、发展加油站便利店的必要性
在我国发展加油站便利店有着一定的必然性及现实意义，首先，加油站便利店是充分应对我国目前竞争日益加剧的市场环境以及多元化的竞争的现实需要，是加油站向服务站方向转化，同时实现加油站有单一经营向多元化经营的重要体现。其次，伴随着市场环境的变化，顾客的消费需求也在逐渐发生变化，由以前单一的加油需求逐渐向车辆的维修、保养等多元化的方向发展，加油站便利店的出现顺应了顾客消费需求的变化，能够就顾客多层次的消费需要进行满足。最后，加油站便利店是加油站本身为顺应市场环境变化以及顾客的消费需求变化，以便提升自身市场竞争力的而采取的一种销售方式。加油站便利店可以在综合利用自身的网络资源优势、品牌优势以及管理优势的基础上，增加其自身的配套服务功能，从而为顾客提供便捷的服务，满足顾客即时的、多样的消费需求，从而在市场竞争的过程中提升自身的综合竞争力。
二、加油站便利店营销的影响因素
就加油站便利店营销的影响因素而言，主要分为内部因素和外部因素两大方面：
1.内部因素
加油站便利店营销的内部影响因素，主要有营销目标、产品因素、营销预算、营销观念、营销管理、营销方式、营销人员等多个方面。就营销目标而言，其是加油站便利店在营销过程中所要达到的最终目的，其直接影响着营销策略的制定和实施，并在一定程度上直接影响着营销的效果。就产品因素而言，其是加油站便利店进行营销的核心，是营销过程中所围绕的关键环节。因此，产品自身的性质以及产品的市场周期，是加油站便利店在影响过程中需重点考虑的两大方面。只有在对产品因素进行综合、详细分析的基础上，才能够确保加油站便利店营销的效果。就营销预算而言，其是加油站便利店营销的资金支持，营销策略及营销方式的选择均要在营销预算允许的范围内进行。
2.外部因素
加油站便利店营销的外部影响因素，主要有社会大环境，市场环境、顾客环境等。就社会大环境而言，主要是指社会的政治、法律、经济、社会文化、以及技术条件等方面的环境，社会上的任何行为在产生的过程中，不可避免的均要受到这些大环境的影响和制约，加油站便利店营销作为一种经济行为，其必然受到上述几大方面大环境的影响和制约。就市场环境而言，主要是包含竞争对手以及潜在的竞争对手的威胁、可替代品的威胁、供应商等几大方面，加油站便利店在营销过程中，必然要对上述因素进行充分分析，只有在这样的基础上，才能获取一定的竞争优势。就顾客环境而言，主要是指顾客的类型、群体、购买行为、消费需求、消费心理等几大方面。加油站便利店的营销目的是对顾客进行吸引，因此在其营销的过程中必不可少的要对其所面对的顾客环境进行综合分析，从而制定对顾客产生吸引力的营销策略。
三、加油站便利店营销的主要措施
就目前加油站便利店营销的主要措施而言，主要有产品策略、价格策略、分销渠道策略、促销策略等四大策略。
1.产品策略
产品策略主要是就产品的选择和陈列而言的，在使用产品策略的过程中要对产品的类型进行正确的选择，在选择的过程中要就消费者的需求、产品的质量、价格、以及产品的畅销情况等方面进行综合考虑。同时，要提高所选择的商品的陈列以及利用率，在充分对空间进行利用的同时给顾客在消费选择的过程中提供直观的直接印象，从而便于店面形象进行维护的同时提高销售业绩。
2.价格策略
价格策略主要是就加油站便利店的商品定价而言的，在使用价格策略的过程中要充分就加油站便利店的商业形态进行充分考虑，在尽量降低商品成本的基础上，就顾客急需且大量需要的商品争取实现较低价格的销售。但是，鉴于加油站便利店自身的特点，不可盲目的追求低价销售，在制定价格的过程中需要就综合成本进行考虑。
3.分销渠道策略
分销渠道策略主要是就产品的配送及周转方面而言的，在使用分销渠道策略的过程中要就加油店便利店自身的配送系统进行综合考虑，充分利用现代计算机网络技术切实提高配送系统的配送效率，从而提高商品的周转效率，减少加油站便利店的库存量。
4.促销策略
促销策略的实施主要是实现对顾客的吸引，使其进入便利店进行消费。这里所指的顾客明显有新顾客和老顾客，因此在采用促销策略的过程中，要使对老顾客进行保持，新顾客产生吸引。这就需要在进行促销的过程中要正确的经营理念，不仅仅就价格方面进行促销，要对促销方式不断进行创新，例如便利促销。在加强加油站便利店的便利性的基础上，提高新老顾客的满意度以及忠诚度。
四、结语
综上所述，加油站便利店是加油站顺应市场环境、顾客需求，围绕提高自身综合竞争力的基础上而产生的一种新型的零售方式。在其进行营销措施选择的过程中要就影响其营销的内外部两大方面的因素进行综合分析，只有在这样的前提基础上，才能够就四大营销策略，产品营销、价格营销、分销渠道营销、促销等方面进行选择和组合，从而切实实现加油站便利店的营销目标，提高其自身的综合竞争力。
关键词：加油站；便利店；营销分析
加油站便利店作为加油站新的利润增长点，在国内迅速发展。目前，我国中石油、中石化、中海油等石油巨头和很多商家都瞄准了加油站便利店这个有潜力的业务，期望从中获得更多利润。
一、我国加油站便利店发展基本情况
（一）加油站便利店的发展历程
加油站便利店作为加油站非油品业务的核心，是非油品业务成败的关键。作为在中国起步发展不久的零售业态―便利店，主要经历了两个发展阶段：萌芽阶段。20世纪末，经济管理体制的改革，国有石油企业的并购扩张以及与社会加油站间的激烈竞争，凸显单一经营的弊端，加油站便利店应运而生。快速发展阶段。21世纪开始至今，加油站便利店的基础管理和运作模式逐渐成熟，市场规模不断扩大，成为国内加油站行业的主要发展方向和新利润增长点。
（二）加油站便利店的业务内容
即非油品业务，分为两部分：第一汽车保养及美容，第二商品。这两大业务中，汽车保养及美容业务，已十分成熟，并拥有一定的忠实客户群，营业额占据着整个加油站主要地位；商品业务不够理想，便利店商品有四大类：机油油、汽车配件（饰）、香烟和食品，由于前三者利润相对丰厚，因此其营业额主要依赖于它们的销售情况。与其他三者相比，食品的价格低、利润小。销售食品目的不在于利润，而在于方便顾客。尽管加油者中对食品的需求人数不多、需求次数不稳定、需求没有规律，但只要有顾客需要，便利店也要满足。全方位的服务会大幅提升顾客的忠诚度，使得顾客对加油站产生某种依赖，那么就会促使顾客将这种依赖移植到加油站的所有业务中，尤其是便利店中的其他三项高利润商品。
（三）加油站便利店发展缓慢的原因
第一，由于经济条件与人民生活水平的限制，除了北上广及一些中心城市和富裕地区，当地老百姓的购物习惯抑制了加油站便利店的开设；第二，我国大部分加油站分布在市区内，而市区内拥有规模齐全、针对消费者不同需要的各种类型超市、购物中心、连锁店以及社区内的便民服务店，商品品种齐全、价格实惠。这样一来，加油站便利店仅作为加油站的一项辅助设施，由于缺乏专业的管理、丰富的进货渠道以及价格优势，自然没有立足的空间；第三，现今的油品批零价差大、利润丰厚使得加油站单单依靠油品的销售就可以经营得很好，因此便利店自然就没有开设的必要了。
二、加油站便利店发展的营销分析
（一）创新便利店经营方式
充分发挥连锁经营的优势，追求差异化发展。加油站便利店一般都是石油、石化集团下的非油品业务经营业态。其可以依托连锁集团，发挥连锁经营低采购成本、低广告成本、低仓储配送成本等优势以及连锁经营的速度、竞争和稳健的优势，开展多元化方式经营，展示优于其他商店的重要特征的多元化服务方式，即加油站+便利店+汽车维修+其他业务。加油站便利店应结合自身的商圈和目标顾客，为消费者量身打造不同的特色商品和配套服务。在货品选择上要突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势，应自主开发或主导别人开发具有加油站便利店特色的商品，形成与周边同业态店铺的差异化形态。在满足目标顾客一般需求基础上，适当增加品质好、保鲜度高、规格适量的速食、预煮食品等特色商品；同时还应根据当地居民的需求和消费特点，开发富有鲜明特色的专营产品。
（二）创新便利店商品结构
便利店商品的配置要科学合理。结合所在地区目标顾客的合理定位，把经营的重点放在能够完成便利店销售高利润的主营商品上。便利店中同一种商品的品牌不必太多，通过增加单位商品的销量保证利润的实现，还可增加快餐、大包装拆零售卖，逐步开发自有品牌商品，在成为主力销售品种的同时，又提高了公司知名度。合理的商品库存比例，确定商品库存结构。有效收集和整理商品销售数据，进行销售趋势分析，了解购物者消费偏好，不断调整上架品种，适时增加新品种，淘汰滞销品种，更新换季品种。营造动态商品品类结构，吸引消费者眼球。在商品日益丰富的今天，经营管理者需不断地实现商品的动态调整，努力捕捉商机，以满足不同消费者的不同需求。持续不断地研究开发新品、增加自有品牌，随时满足顾客求新、多变的消费心理，营造便利店的销售亮点，并满足目标消费群的需求，刺激便利店销量的增长。
（三）创新便利店业务范围
便利店非油业务最终形成五种模式：加油站+便利流动摊、加油站+便利店、加油站+便利店+汽车服务中心、加油站+便利店+大型超市、加油站+综合服务中心（餐饮、住宿、娱乐、汽车维修）等多种模式。从整体来看，与汽车相关的业务占便利店业务的四成以上。将来的加油站便利店能满足目标用户汽车服务、生活、工作、住宿等大部分需求，使其成为旅行的驿站。一方面是拓宽服务范围、联合开展房车业务。国外旅居车技术、市场发展已比较成熟，房车旅游在已经风行了一个世纪之久，而国内旅居车生产尚在起步阶段，国内房车消费还没有形成规模，房车生产也只有部分企业靠引进技术和自主开发达到了小批量生产，对房车的经营也是处于摸索阶段。 抢占先机，与相关企事业单位联手，打造房车补给线，培育消费市场，对加油站便利店的发展来说是一个契机。 另一方面是创新业务，开展自驾游业务。目前国内自驾游业务非常成熟，有明显上升趋势。联合旅游公司，提供汽车，包括汽车的保养、维修等服务，开展自驾游。将自驾游作为其业务延长链来看待，抢占消费市场。
三、发展加油站便利店的策略与措施
（一）鼓励激励和奖励政策，促进零售业务发展
在加油站，当便利店刚刚开始经营，公司对销售提成还没有明确政策的时候。如何做员工的思想工作，员工对卖商品的兴趣不大，且有抵触情绪，认为自己分内工作是加油，卖商品只是额外增加自己负担。因此，员工主动性不强，每天的销售寥寥，甚至还有零销售。可一旦公司明确了10%的利润提成，将这一政策传达给员工的时候，便利店的销售可以说是发生了翻天覆地变化。由此可见，偏重奖励的政策是促进便利店业绩增长点的一个重要手段和方式，值得推广。
（二）增设专职人员，提高顾客入店率
针对目前加油站普遍取消收银员，而由员工自己收银趋势，可采取保持员工自己收银这一格局不变，在用工条件允许的情况下，设置专职售货员。油品发票及IC卡小票统一由专职售货员负责，目的是把顾客“请”进店内，同时也可以减轻加油员的工作压力。在给顾客开票的同时，专职售货员建议顾客是否需要购买饮料等便利店内商品。由于专职售货的工资与便利店销售挂钩，“推销商品”也不会是空谈。高入店率和商品推销，对便利店销售业绩的提高，势必会起到推动作用。
（三）开展多种业务，注重强强联合，实现互利共赢
除开展便利店经营以外，还可以提供汽车美容、快餐，甚至是汽车旅馆等服务。但由于国内外加油站体制不同，在普遍观念没有转变过来的情况下，各石油公司也不能急于求成，不宜短时间内开展过多的非油品业务。因此，只能逐步展开，有条不紊的进行。可以与汽车修理厂家、酒店公司、旅游公司等强强联合，优势互补，开展便利店服务业务，拓展业务内容，提升业务质量。
（四）加强品牌宣传，推广品牌营销，创新营销机制
转换观念，引导消费，树立“企业品牌”在消费者心目中良好声誉，从品牌经营的角度做整体营销策划，设计生动活泼的品牌形象，赋予“加油站便利店”的品牌内涵，把人们对加油站的定位转换到一个多功能的服务中心上来。把加油站服务设施经营纳入品牌营销范畴，长期优质的服务是企业品牌的重要支撑，是商品不可分割部分。引入或打造加油站服务辅业的主力副品牌，创新营销机制。
（五）建立健全考核激励制度，充分调动员工的工作积极性和主动性
石油销售企业应针对加油站便利店业务制定严格的考核激励机制。首先，应根据各加油站所处的地理位置以及前期营运状况，定期下达合理的任务指标。其次，在实际执行中，应充分发挥分配考核的“指挥棒”作用，形成尊重个人价值顾励员工参与按贡献获得报酬和发展机会的好机制，奖罚要落实到位。最后，便利店业务的开展要真正为员工带来实惠，各销售企业应及时将非油激励按销售额下发到各加油站成员手中。只有经过严格的考核和及时的激励才能极大地调动员工的积极性，提升加油站效益。
总之，我国目前正处于从提供油品服务的加油站向有油品业务的便利店过渡的阶段，加油站便利店发展空间很大，有着很好的发展前景，从服务内容、商品质量、业务等环节加以提高与发展，加油站便利店一定会取得跨越式大发展。
参考文献：
[1]林特舒.加油站便利店发展策略研究[J].贸易经济，2009.
在深圳低调开设了20多家以“顺丰”为品牌的便利店后，顺丰速运品牌管理总监霍晓宁日前向外界“透露”了这一消息。他告诉《IT时代周刊》，虽然这些便利店还处于试运营阶段，但开设的范围并不局限于商业区或居住区，并且，这些便利店仅是在充当终端收件点之余增加了一些日用品的零售功能。他还指出，收件点只是为了方便来取件、寄件的客户，其业务还是以快递为中心。
如此一来，继开设贩卖数码、母婴用品、商务礼品的网上商城后，以快递为主业的顺丰开始涉足实体零售业务。据霍晓宁透露，广州6家自建门店有望在年初开业，而顺丰的最终目标是计划在国内开设1000家门店。
据本刊记者了解，在开设便利店之前的去年10月16日，顺丰速运拉开与7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用户在7-11便利店代办点可邮寄包裹，可以获得更多的优惠。此后，顺丰还于去年12月在广州联手8字连锁便利店开展收件业务。据悉，顺丰还计划与华润万家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服务点。
在快递行业一波接一波的涨价风潮中，顺丰速运开拓便利店的新模式，被业内理解为降低运营成本，寻求商业模式变革的大胆探索，有望缓解整个民营快递行业面临巨大的成本压力。但是，顺丰同时也将面临跨界运营带来的诸多问题。
成本压力
去年10月，在继圆通快递前一个月单方面上调快递价格后，顺丰速运也紧随其后上调了快递价格。在调价公告中，顺丰称，“为应对部分线路人力、操作及运输成本增长过快的压力，对部分线路快件价格进行小幅调整。”据测算，顺丰此次调价的平均幅度为2%-4%。
对于顺丰的此次调价，快递咨询网首席顾问徐勇分析指出，目前燃油价格仍处于较高位置，人工成本提升也较大，特别是员工的社保参保要规范化，企业支出增加明显。
顺丰在调价之后，多家知名快递公司也都调整了价格，调价幅度大多在0.5-1元左右。
“上调这一元绝对赚不到利润，前年秋天，我们公司一天揽件70多万件，去年同期变成110多万件，这种业务量的激增让公司只能加大硬件上的投入。”中通速递副总裁徐建国对于调价表示无可奈何。
徐建国所言非虚。在过去的五年中，快递行业规模迅速发展却并未带来利润的水涨船高。据中国国家邮政局局长马军胜介绍，中国快递业务年均增长率达27.23%，日均处理量从2007年的300万件增长到2011年的1300万件。在快递市场规模飞速扩大的同时，行业利润却一路走低，毛利从2001年的100%-200%，降到现在的不足10%。
对于增产不增收的矛盾现状，徐勇认为，深层的原因是“行业定价机制存在缺陷”。他指出，“民营快递的服务价格涨幅跟不上CPI指数上涨幅度，这是当下影响快递行业生存环境的根本问题。”而由于物流行业本身没有暴利和垄断特点，其涨价是一个市场化行为，企业需要借此维持基本的利润才能生存。
而据本刊记者了解，除了因为航运、燃油等因素的成本增加外，快递行业一直以来的加盟店商业模式也对成本管理造成了巨大的压力。这种模式的明显缺陷便是片面追求网点的扩张，这必然导致管理成本居高不下。
此次顺丰拓展便利店渠道，尽管它没有透露更多的细节和原因，但在业内人士看来，其寻求降低成本之道，拓展业务新模式的意图非常明显。深圳唯实慧达企业管理咨询公司零售培训师陈怡就认为，顺丰的这些便利店更多是由存取快件的中转站演化而来，本土快递业目前的难点，正是如何在扩大收件业务量的同时降低成本，顺丰借助便利店渠道的确可以在降低成本的同时，实现人力资源的整合。
困则求变
在世界范围内，快递公司借助便利店渠道推广业务的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已经成为了快递的存取站点。而在欧美，便利店和快递公司合作则主要是提供宅配方面的服务，因为便利店都开在居民小区附近，快递公司和其合作能够方便居民的取派件。
在我国台湾地区，统一超商授权经营的4800家7-11使用的黑猫宅急便，就是由台湾统一集团与日本大和运输公司合资成立的统一速递运营。目前，黑猫宅急便品牌在台湾小包裹市场占有37%的市场，每年的营收可达到40亿新台币。而在台湾地区的这些7-11便利店已经不仅是网购配送的主要渠道，还成为当地居民礼尚往来的重要管道。
内地第一个吃螃蟹的是中国邮政。从2007年开始，广州的7-11就着手EMS业务，为对方提供全天候收寄同城特快专递、国内特快专递和国际特快专递文件类邮件的服务，但不含包裹。有中国邮政这个先行者，顺丰对便利店渠道的窥觑就不足为奇了。
由于便利店是24小时营业，顺丰通过便利店可以向用户提供365天24小时不间断寄件服务。无论是发件方式、发件时间都更为灵活。同时，很多用户不喜欢快递员上门收件或错过与快递员接触的时间，那么，便利店的灵活形式也有利于照顾这部分用户。
在北京昭邑零商管理咨询公司首席咨询师刘晖看来，顺丰亲自试水便利店的行为属于“主体互换”，可以贴补取件点的店面租金，如果销售牛奶、面包等需要日常配送的产品，快递公司还可以在运输快件的同时运输商品。如此一来，快递公司的物流和销售成本都能减少。
新模式的喜和忧
有分析指出，便利店模式不仅可实现人力资源的整合、降低成本，同时还可扩大网络，增加小包裹的市场份额。更重要的意义还在于，这是快递行业商业模式拓展的一次大胆尝试。
以顺丰速运收件员每人5000元月薪计算，一个区域上门揽件的人工成本相当可观。开一间实体便利店，租金、水电成本在可控范围，但却可以实现一年365天24小时不间断寄件服务，无论是发件方式还是发件时间都相当灵活。同时，零售业务不仅可以共享顺丰的快递配送资源而降低采购成本，零售业务带来的利润还在一定程度上贴补实体门店的运营成本。对于快递行业所面临的共同问题――扩大收件业务量的同时降低成本，便利店的模式也不失为一种解决思路。
然而，在零售业人士看来，商品零售模式的核心不仅仅是简单的配送便利和对周边客群的统计，便利店在更大程度上还要依靠商家精通商品经营、商品的采购规模、资源配置以及后台供应链的整合等更多零售行业的专业问题。快递企业虽有物流优势，但始终只是零售业中的一个环节，要想打通整个供应链仍面临上述的一系列跨界问题。
【关键词】便利店 社区建设 公共服务
便利店作为一种商业形态，正快速充斥着人们的日常生活。便捷的服务模式，已不再局限于单纯的商品购买，其中，还伴随着许多其他的服务。其中有些服务满足着人们日常生活中对于公共事业服务的需求。由于便利店的店铺密度、选址的可达性、长时间的营业时间，都在为政府解决一些基本公共服务的方面提供了一些新思路，如何有效又充分地利用便利店的营业模式，如何与这些成熟的便利店集团合作，提供对于养老，生活健康等诸多方面的服务，这都值得进一步探讨与寻求方法。
一、便利店模式的特征
便利店的选址通常选择人流量较大的地段，如干道与岔道的交汇处，可以兼顾流动客流和相对稳定的顾客。其中，稳定的客流主要是便利店附近的住宅区的居民，他们是便利店的主要消费群。另外，便利店的营业时间通常比一般零售商店长许多，往往达到十多个小时，有些还是二十四小时营业。这也是便利店获得消费者认同的一大原因。其中17点至21点更是便利店的高峰时段。
便利店是一种零售业务状态，通常店铺的经营规模较小，经营成本较高，无法形成规模经济，于是货品的零售单价较其他综合的大型超市的价格均高。其销售品类中，方便食品占到便利店商品的主体。其中速冻食品，面包糕点、在日系便利店还有具有特色的关东煮、冷热饮等，可以满足简易快餐的需求。生活类的用品覆盖厨房卫浴等的清洁打扫的必要品。应急药品主要是创口贴、眼药水等急需而无需处方的药品。文具用品主要由便利店覆盖的学校的程度决定，为学生提供便利。而水果蔬菜作为日常所需，由于损耗率极高，在目前国内的绝大多数的便利店并没有提供。而在国外如法国的家乐福便利店，有品类较多的水果蔬菜种类，甚至有冷鲜肉及海鲜等，满足人们对于食材的快捷获取的需要。
二、便利店模式在社区的公共服务功能
便利店模式作为一种快捷、简易、方便的零售业态，正以快速扩张的态势进驻到城市的各个角落。它既是大型综合超市的有效延伸的零售方式，同时，作为现代社区生活不可或缺的一部分，它在提升社区公共服务水平方面也发挥其独有的功能。
便利店模式现已不单纯是一种零售业态。收银区往往还有快递收取、寄送服务，还有邮政的信件收取的业务。除了传统的购物区以外，多功能服务区具有其它多样的服务，如票务（飞机票、演出票、景点门票）、印照、取款、缴费的作用。在影印区，有复印、打印、传真的商务功能服务。除此，还有就餐、如厕、上网等配套服务。
从如今便利店提供的多样化服务可以看出，店铺已不再是传统意义上的商业零售范畴，它在为人们提供基本服务方面，可以替代银行、邮政这些涉及公共服务行业中部分简易基础I务。这种公共服务的提供，以便利店独特的运营模式，潜移默化地影响人们的对于银行、邮政等基础公共服务行业的业务需求。这不仅可以为人们提供便捷，二十四小时运营的便利店往往更符合人们对于除了工作时间之外对公共服务设施使用的需求。另外，由于便利店的店铺密度要远高于银行、邮政的营业点的分布密度，且多分布于居民社区、学校、单位、公交地铁沿线周围，其提供这些延伸服务可以更大程度地使民众得到实惠，可以在步行范围即可以达到出行目的。这也是在日本被誉为“国民生命线”的便利店服务的原因。
从便利店的营业销售角度来说，这些贩卖商品之外延伸的基础服务拉动了商品销售额的增长，更重要地是，这些服务方式丰富了顾客到店的目的，从而增加了顾客的到店频率。以提供免费的WIFI上网服务为例。通常顾客进入店铺，可以免费使用店里的网络信号，而无需支付任何费用。这对于现在越来越依靠移动网络生活的人们，无疑是提供了一个稳定而又便捷的网络服务。人们对于这些无线网络的快速、免费获取，增加了他们在公共活动区域的个人享用体验的愉悦度。
在国家、城市遇到特殊情形，如灾难时，便利店也发挥着公共服务的作用。例如，2011年日本大地震期间，7- Eleven、全家、罗森三大主要的连锁便利店集团80%的在地震灾区的店铺在两周内恢复正常营业，为灾民免费提供卫生间、自来水以及生活必需供给。这启示我们，在政府应对城市的灾难时，不仅可以单靠政府一方面的力量，可以充分发挥社会上其他力量在其中发挥的特殊作用，不仅可以激发社会活力，还可以有效弥补政府在应对突发状况时的不足。
便利店不同于传统的商品零售店，其店里陈设的商品独具特色。以便利店售卖的食品为例，往往品质较高，较注重生活细节与健康意识，具有新鲜、健康的特点。此外，进店的顾客可以免费使用店内放置的体脂测量仪，用于检测个人的身体状况。除此，店内还有很多种类齐全的药品，为此，还配置了24小时提供服务的药剂师，可以实现24小时非处方药的销售。随着人们健康意识越来越强，便利店还推出可主打营养低卡路里的盒饭，大受欢迎，让人们在享用简易快餐时，还能注重对个人健康的重视。
便利店是一种融入社区生活的社区功能设施的配备。以Easy家乐福为例，这家以零售业巨头家乐福为母品牌的便利店品牌正以全新的品牌策略进驻中国市场。目前，Easy家乐福仅在上海开出三家，显然，这只是进入新市场前的试探。但这三家，却展现了一种社区零售模式的出现。以上海徐汇区的这家为例，首先其店面地址选在一个老式社区的十字路口，周围均是生活住宅区，人流量较大，交通便利。由于参考了法国本土的家乐福的便利店模式，在中国的家乐福便利店中也采用了售卖新鲜的蔬菜水果和冻肉。这无疑是进行惠及居家生活的领家业态的市场定位时，这类生鲜商品也是不可获取的。
类似Easy家乐福这种社区零售的便利店模式，不仅是商业的一种新趋势，对于周围居民来说也是惠及自身的。人们出家门在步行时间几分钟内就能买到自己所需的商品，无需花费太长交通时间，甚至无需排队等候，就能满足居家生活的需求。
三、小结
社区零售模式的便利店已悄然出现，这既是商家在寻求一种全新的市场定位和市场策略，但伴随着这种模式的兴起，政府如何利用这种社区零售、领家业态的便利店模式，加强对社区公共服务产品与质量的提供，这些均涉及到政府购买社会组织力量，提升社区公共服务水平等众多方面。
参考文献
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中国内地第一家便利店于1992年在深圳诞生。自此以后，随着城市化进程的推进以及人均国民收入的提高，便利店开始遍地开花，尤其是在上海、北京、深圳等发达城市（附表）。但总体而言，无论是整体规模还是单店效益上，中国的便利店业态都尚未成熟，仍处于培育期。
在便利店业态成熟的日本，1.26亿人口拥有5万家便利店，平均每2500人便拥有一家便利店。一般来说，一家便利店可覆盖的人数为3000-5000人，另外，便利店主要分布在城镇。如果按照每4000人一家便利店计算，中国城镇人口约为7亿，大概需要20万家便利店，而目前，全国的便利店不过几万家。2013年，商务部提出引导便利消费，建立“一刻钟便民消费圈”，便利店的发展迎来了新的机遇。欧睿信息咨询公司（Euromonitor）预计，2015年中国便利店销售总额有望增至636亿元。
前景广阔的另一面则是，尽管内外资纷纷欲抢占市场，但盈利并不易。2012年，无论是外资的7-11、罗森、全家，还是内资的可的、好德，都对其部分店面进行了调整甚至关闭。事实上，便利店培育期的亏损是一种正常现象，台湾的7-11便利店一般在7年之后才开始盈利，关键要看企业是否有应对亏损的心理准备和资金实力。但在中国市场，因为人力成本和租金的不断上涨以及同业竞争的加剧，便利店业态走向成熟之路更加显得跌跌撞撞。
外资放慢扩张脚步
中国便利店市场可期待的未来引得多方力量垂涎，外资便利店品牌7-11、罗森、全家纷纷到中国开店。尤其在2004年中国全面取消对外资投资零售业的限制之后，外资的身影更为活跃。但盈利尚是镜中月，迫于各方压力，各家又不约而同在2012年放慢了扩张脚步。
日本7-11是全球最大的连锁便利店，于2004进入北京，随后又进入了天津、广州、上海、成都、山东，目前在全国拥有店面1800家。2012年，上海地区7-11的关店数高于开店数，店铺数量整体下滑。广州地区全年关店20余家，与开店数相当，整体数量也并无增长。
1996年便进入上海的世界第二大便利店连锁日本罗森便利店，目前在该地区的店铺也仅为300多家。2010年，罗森进入重庆，目前有49家店铺。2011年，罗森进入大连，计划到2012年末开设直营店30家，五年内开设150-200家店，但截至目前，大连共有8家运营中的罗森便利店，另外还有两家即将开业，罗森并未完成当初的计划。
不只是7-11和罗森的开店脚步在放慢，全家便利店也面临着类似的处境。这个属于日本全家（FamilyMart）公司的便利店品牌，2004年进入中国市场，虽在全国拥有近1000家门店，但至今尚未盈利。2012年底，全家公司宣布，因为人工成本和房租上涨，其将放慢在中国的开店速度。
与外资便利店品牌相比，外资大型商超的便利店尝试更加不畅。家乐福旗下的迪亚天天2003年进入中国，目前有店铺约400家，其在国外的“撒手锏”―自有品牌始终无法获得中国消费者认可，2011年，家乐福将迪亚天天剥离。沃尔玛于2009年在中国推出介于便利店和标准超市之间的连锁社区折扣店品牌“惠选”，到了2012年初，惠选社区折扣店全部关闭，转型为三四线城市的中型超市。
外资便利店和大型商超折戟中国便利店市场，原因众多，但无疑与中国便利店整体亏损的大环境脱不了干系。由于它们往往倾向于选择比较发达的城市开店，再加上青睐客流量较大的区域，因此所面临的人力成本和租金压力更大。而直营的模式，使其前期投入较大，开店的速度自然较慢。另外，虽然外资便利店在增值服务方面做法较为领先，但消费习惯尚在培养中，盈利压力仍较大。例如，凭借增值服务和自有品牌，上海7-11便利店的日销售额是内资便利店的3倍，但仍处于亏损状态。
不过，即使发展不如意想中顺利，外资便利店依然耐心等待着中国市场的成熟。为分摊营运风险、拓展规模，一直采取直营店形式的7-11在 2012年先后开放了委托加盟和特许加盟，计划开店5000家，另外，7-11宣布将进入重庆，预计2013年10月将开出第一家店。罗森也在2012年宣布，将在2013年发力加盟店，未来10年在中国开设便利店1万家。
内资便利店：低毛利的困惑
相对进入中国的外资零售巨头，内资便利店公司的数量更为庞大，就连加油站也来分一杯羹，中石油加油站开设了昆仑好客便利店，中石化（600028）加油站开设了易捷便利店。
除了加油站便利店，美宜佳是中国门店数量最多的连锁便利店。美宜佳属于东莞市糖酒集团，其多选择居民区、工业区、城乡结合部等租金低廉的地段开店，新开一家店的成本仅为15万-20万元，明显低于外资品牌的便利店。因此，其实现了15年内平均每年新增门店数百家的开店速度，截至2012年底，门店总数超过4600家。美宜佳的做法避开了7-11等便利店的锋芒，却也决定了其销售的商品主要是低毛利的日用品，无法像7-11一样向白领等人群出售高毛利商品，因此单店的效益较低。
美宜佳依靠低端策略获得了规模上的领先，红旗连锁则选择借助资本市场的力量。成都红旗连锁有限公司（002697）成立于2000年，2012年9月在深交所上市，成为A股首家连锁便利上市企业 。其2012年财报显示，公司实现营业收入39.05亿元，同比增长13.26%，净利润1.73亿元，同比增长1.69%； 年内新开门店235家，总量达到1336家，其中除几家中型超市外，其余均为便利店，包括52家24小时便利店。
从数据中可以看出，红旗连锁的净利润增长速度显著低于营业收入的增长速度，单店的平均收入较前一年也有所下降。这其中除了人工成本和租金上涨的原因之外，红旗连锁开店速度较快，新店尚处于培育期，自然拉低了单店收入。并且，虽然红旗连锁开始了增值服务、自有品牌的尝试，但对其营收的贡献仍较小。另外，7-11已经在2011年3月进入成都市场，全家便利店也于2012年8月宣布正式进入成都，红旗连锁面临的挑战更为严峻。
美宜佳、红旗连锁虽然毛利较低，却仍在扩张之中，其他的一些内资便利店则难逃关，甚至被收购的命运。2007年底，上海农工商集团接手隶属于光明集团的可的便利店，旗下的好德、可的便利店总数达到2314家，但随着店铺合同期满，其在2011年迎来关店潮。上好便利店在2009年获得两笔私募基金的风投，随后收购了好友、百川和富通共400多家便利店，2012年5月，其再次收购15家天天多便利店。
中国便利店的竞争日趋激烈，如果内资便利店维持销售低毛利商品的低端发展模式，即使勉强盈利，也无法获得较高的收入。尤其是与外资便利店相比，一些内资便利店的服务意识仍较差，并且在管理、物流等方面都还有一定差距。未来随着市场的成熟，在管理、服务等方面都更为领先的外资便利店将分得更大的市场蛋糕。在外资便利店深耕细作迎接市场前景的同时，本土便利店需要做更多的功课。
“一站式”服务提升单店价值
整体来看，外资便利店和内资便利店各有各的困境，其需要共同推动中国便利店业态的成熟，提供增值服务、开发自有品牌，为用户提供“一站式”服务，深入挖掘单店价值成为便利店可选择的路径。在这方面，7-11便利店堪称典范。作为全球最大的连锁便利店，7-11便利店2012财年主营业务收入40136.17亿日元，净利润1298.37亿日元，毛利率为23.3%，全球门店总数达到44985家。
7- 11便利店的单店面积非常小，平均仅在100平方米左右，却可为顾客提供3000多种商品，包括自有厨房生产的快餐等；并提供多种多样的增值服务，例如代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服、代票、代售演唱会门票、代销报纸杂志、旅馆预订、搬家公司预订、银行ATM服务等，基本可满足顾客的日常需求。数据显示，7-11的增值服务收入占其总销售额的30%。
不仅如此，7-11旗下还拥有不同定位的多个自有品牌，包括7-Selcet、7-Premium和Uni系列。其自有品牌商品可以完全依赖自身的流通渠道，降低了流通成本。自家的商品在店面展示上会得到特别的照顾，并且可以分享便利店品牌的知名度，不需要进行额外的推广。因此，在价格低于市场上同类商品的前提下，自有品牌仍能获得较高的毛利率。其推出的现磨咖啡品牌“City Cafe”，毛利率超过五成，凭借店面数量优势，7-11成为台湾地区最大的咖啡馆。
在便利店与电子商务的结合上，7-11也从未停止过尝试。7-11早在1999年便与雅虎共同成立合资公司，在雅虎上购买书籍的顾客可在其附近的7-11便利店取货。2000年2月，7-11又与索尼、NEC、三井物产等日本企业共同组建了“7梦幻”（sevendream. com）网络商店，开始销售各类商品和提供服务，包括演唱会门票销售、旅游预订等。2005年，7-11扩大与雅虎的合作范围，用户在雅虎网站拍卖中中标的商品，可以到7-11进行结算和领取商品。2012年9月，香港地区的7-11与腾讯QQ网购合作，用户可在便利店取货。
除了7-11，其他便利店也纷纷尝试多种措施提高单店收入，虽然形式各异，但基本围绕着自有品牌商品和增值服务两个主要方向展开。罗森和全家都推出了自己的现磨咖啡，罗森推出了香蕉奶昔蛋糕，全家在2012年11月推出了呀米将零食系列的自有商品。本土便利店品牌快客从2011年开始试水高端便利店，模仿7-11出售热食快餐、现磨饮料。
