时间：2023-06-05 09:57:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司未来规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电力市场 电网规划 电源 负荷 新思路
近几年我国电力改革逐步深入，电厂与电网逐渐分离，并分别成立了独立的发电公司和具有垄断实力的电网公司。电网公司不仅成为了电力系统运营者同时也是输电资产所有者。其肩负着电力平衡运营、输电服务以及对输电设施进行维护的多重职能与责任。随着电力市场机制的不断完善，对电力市场中的电网规划也有了更高的要求，电网规划将随着环境的变化，调整其规划思路和方法。
一、电力市场下电网规划的现状
电力市场下电网规划的现状：我国传统电网规划中的最主要任务就是是配合电源规划，在研究其规划时负荷的增长情况以及电源规划方案的基础上。为了尽量满足电力供应和需求与未来的发展，确定最科学、合理的电网发展计划，减少在电网建设与使用中的费用。电力市场中将发电厂与输电网分开，引起了电力系统规划方式的大变动，电源与电网的规划不再统一，而是由发电公司和电网公司分别进行。这样做虽然能够带来最大的社会效益，但是电网投资者的直接目的也将从以往的发、输、配电总体利益最大化转变成电网运行和建设的利益最大化。目前在我国的电力市场中，电网的规划技术目标通常采取将成本降至最低，最小化剩余输电容量等多种形式。但是其根本目标则是力求在保证系统安全及可靠性的条件下满足市场所需的输电量，并尽量减少电力系统的输电容量限制，从而减少发电厂的地区性市场支配力。在目前我国的市场中，电力消费者对电力的要求越来越高，他们希望在获取高质量电能的同时支出最少的电价。因此，很多的电力供应商开始采用降低输电费用来提高电力市场竞争力。
二、输配电网规划所面临的不确定性因素
（一）未来负荷变化的不确定性：随着我国电力体制的深入改革，市场将向用户侧开放，而市场中的实时电价波动却越来越频繁，为了考虑用户的需求弹性，电力负荷的水平也会随着电价的波动而变化。另外，如外商投资等外部带来的刺激以及部分大项目的新建也是引起未来负荷预测不确定的主要因素。
（二）未来电源规划的不确定性：随着电厂和电网的分离，未来电源规划由发电公司根据市场需求自行确定，这些规划结果信息往往不能提前在市场中公布，这对电网规划来说都是不确定的因素。
（三）电力市场合作与竞争的不确定性：这种不确定性主要是指在市场交易中形成的系统潮流不确定以及电价的不确定性等等。在市场竞争中，各发电公司通常都以各自的利益为出发点，将利益的高低当成调整竞价策略的首要依据。这使得市场供需的平衡点不稳定且易变动，其电价也随之不断波动。另外，随着电力市场对用户侧开放，用户能够自由的对供电商以及其电力进行选择性购买，用户和电厂之间的供求关系也比以往更加紧密也更加频繁变化，有些甚至出现了远距离输电交易，这些都使得系统潮流产生不确定性。
（四）费用因素与经济参数的不确定性：由于现代社会经济发展自身带有不确定性，因此容易使电网建设项目中的工程造价也难以确定。
（五）现有和将来设备使用的不确定性：由于电网中的某些电力设备之间存在现实建设与运用的次序关系，其中对后建设设备的选择通常都是根据未来的实际用电情况来确定的，这样就导致电网规划的投资与运行总费用难以确定。
（六）法规和政策背景的不确定性：未来的社会环境也是给电网规划带来不确定性的重要因素，其中国家的政策与法规的变化将给电网规划带来影响，而这种影响通常是最难以预测的。
三、配电网规划新的思路与方法
对当前我国电力公司配电网规划进行新的探究，其主要目的就是将输电网层面上的总电力分配给其下级的各个供电公司，并由其公司所建设的配电网再转供给用户，这样就达成了用户与电力公司的交易。总的来说，将配电网的建设建设和运行中的利益最大化是供电公司所追求的根本利益。
（一）规划模型的改变：随着电力市场以及市场中“ 需求侧管理”的兴起，配电网规划方面也随之产生了很多新概念，例如可靠性成本概念等，它们将全社会的收益当中其所追求的根本目标，很多电力公司开始实行运用可靠性成本 效益的方法来对投资效益进行评价，可靠性模型也随之受到越来越的重视并得到了广泛的应用。
（二）提高电力市场需求预测的准确性：要进行配电网规划其基础就是对市场需求进行预测，这项工作也是规划工作中的核心作用。
1、首先确定要进行需求预测的模型以及其详细的基础资料，并采用混合需求模型对其进行电力负荷预测。
2、对市场进行调查，在通过对市场的数据分析以及其预测结果对电力工业系统中的指标体系进行改进和完善。
3、如果一些统计无法提供相应的数据，那么应对其进行抽样调查和分析。
4、在电网规划期结束之前可以对其的预测水平和结果进行调整，预测的精度也应该一年高过一年。
（三）充分考虑分布式电源对配电网规划的影响：由于大多数的分布式电源都是直接与配电系统相连接，因此，当分布式电源上网量太大时，将会对配电系统的设计、控制以及运行都产生重要的影响，对其系统的稳定性、可靠性和安全性的影响最大。因此，要改善这一问题就必须改进传统的配电网规划方法，加强配电网规划的稳定性、可靠性和安全性。
（四）综合考虑未来会出现的各种不确定因素对配电网规划造成的影响：未来负荷在电力市场中的变化总是难以预测和估计的，因此在运用传统的负荷预测方法时必须加强对未来可能出现的各种不确定因素进行综合全面的分析和考虑，并为其提出相应的预测技术，数据挖掘技术将是对未来电力市场空间进行预测的有效技术。
四、总结
对电力市场进行改革主要是对以往的传统电网规划进行升级。通过对电力市场中存在的不确定因素进行分析，来改善电网规划中的不足，综合的对未来电网的负荷变化、市场交易形成的潮流变化等进行考虑。本文通过对当前电网规划的分析，阐述了电网规划中存在的问题并为其提出相应的建议，望有关人士借鉴。
参考文献
[1] 许其楼.电力市场下电网规划思路的探讨[J].科技信息，2009，（9）：359，329.
[2] 王赛一.市场条件下输配电网规划新的思路与方法探讨[J].华东电力，2006，34（10）：43-47.
第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。
第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。
第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。
第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。
公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。
公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。
年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。
第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。
战略的制订与修订
第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。
第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。
第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。
公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。
第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。
第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。
第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。
第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。
战略规划的实施和监控
第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。
第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。
第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。
第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。
第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。
第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。
第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。
第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。
第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。
雏鹰农牧（002477）：公司公告与山东新冷大食品集团有限公司于2014年6月4日签订了《战略合作协议》。双方初步规划合作的交易金额为4-5亿元，合作期限为5年。
2013年底，公司在拓展下游方面做出调整，主要体现为停止新设立连锁店的重资产模式，计划逐步转向开拓电子商务等新渠道，以及重塑“雏牧香”品牌，将品牌定位为高端生态肉。此次合作是公司营销战略调整的重要体现，山东新冷大在下游经营方面的经验，将在中长期推动公司在品牌运作和渠道管理方面的提升。另外，此次合作，对于公司而言还能够提升产能利用率，加快品牌向终端市场渗透的速度。
生猪价格方面，经过5-6月震荡调整后，猪价三季度将实现快速上涨，并将在2015年达到高点。预计公司在养殖环节的成本优势依然突出，商品猪单位成本约在13.2元/公斤；而屠宰加工有望逐步减亏，公司有望从三季度开始实现单季度盈利。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的下滑开始缓慢回升，5日均线抬头向上，预计未来市值回调可能性较大，建议积极关注。
华业地产：三大业务格局确保持续运营能力
华业地产（600240）：2014年公司房产业务进入业绩收获期。根据公司年报披露，2014 年计划销售102 亿，同比增长161%。公司2014年的销售计划中，大部分货值位于一线城市，完成计划的概率较高，预计公司2014年签约销售额为80-100亿元，同比增长100%-150%。
同时，公司2011年涉足金矿行业，目前在陕西拥有2个金矿探矿权，预计年底前取得采矿证；在新疆拥有新疆托里塔尔巴斯套金矿，计划于年底前正式投产。另外，公司通过参股国泰君安申易投资基金，进入金融行业。
目前，公司已经初步形成“房地产、矿业、金融”的三大业务格局，未来公司将进一步优化产业结构，实现多元化发展的发展目标，以确保公司的持续运营能力。公司2013年末在手资金26.32亿元，2014年我们预计销售回笼资金将超过80亿元，公司在手资金丰富，转型步伐可期。
总的来说，公司是走在转型前列的房企，正准备从传统的开发业务，向多元化的方向迈进。除了房地产金融，公司可能将地产行业的产业延伸作为公司未来几年的主要发展方向。
操作策略：二级市场上，公司股价震荡上涨，短期均线呈多头排列拐头向上。成交量缓慢回升，建议积极关注。
林州重机：业绩拐点显现
林州重机（002535）：近日，公司了近五年（2014-2018年）的战略转型规划纲要，提出了在巩固好当前公司煤炭综采成套设备市场份额的同时，通过稳步转型，将公司打造成为国内领先的能源装备综合服务商的战略构想。
一方面，公司已与中国科学院自动化研究所合作发展工业用智能机器人业务。规划期内，公司将通过持续增加投入的方式，着手研发适用于装备制造业的工业机器人产品。这一业务将有效地培育公司新的利润增长点，助推公司的战略转型计划。
同时，公司计划投资30-50亿元，先发展油服业务，再用油服业务带动油气装备业务的发展。规划期内，公司计划投资30亿至50亿元，在持续扩大油服业务同时，积极进入油气开采装备及工具设备制造领域。预计未来公司能源装备综合服务商的战略目标将有效得以实现，最终完成公司的战略转型。
另外，2014年一季度公司收入增长44%，净利润增长10%；母公司净利润同比增长15%。公司业绩拐点显现，预计未来一年业绩将逐季提升。
操作策略：二级市场上，公司股价稳步回升，短期均线拐头向上，中长期均线也开始呈现抬头趋势。同时，成交量大幅攀升，预计未来股价上涨可能性较大。
双鹭药业：回购彰显公司信心
双鹭药业（002038）：近日，公司拟在股东大会审议通过后 12 个月内，以不超过45元/股的价格，以自由资金通过深交所集中竞价交易方式回购公司股份。
公司系国内优秀生物制药企业，2013年业绩增速放缓主要受子公司亏损拖累。2014年一季度业绩已有好转，重回增长快车道。公司财务状况良好，现金充足，有能力支持回购方案。截至一季度末，公司拥有货币资金8.17亿元，远高于本次股份回购上限金额1亿元。公司在这种账面资金充裕的情况下，拿出1亿元现金进行股份回购，表明公司认为目前股价处于低估，彰显未来发展有信心。
公司业务方面，公司主导产品贝科能未来随着各地新一轮招标的顺利开展，1-2年内增速预计将继续维持。同时，公司的新药达沙替尼已申报生产并完成现场核查；来那度胺完成临床，正在申报生产，同时其他新药储备丰富，未来产品线将进一步丰富，打破公司依靠单一品种的经济格局，有效推动公司业绩的提升。
操作策略：二级市场上，公司股价呈上升趋势，5日均线成功站于中期均线之上。MACD指标方面，DIF线上穿DEA线，传递出较强的买入信号。
雪迪龙：拓展第三方检测领域
雪迪龙（002658）：近日，环境保护部《关于同意开展环保服务业试点的通知》，公司成为首批19 家环保服务业试点单位之一，重点开展环境监测社会化服务试点。2013 年受益于脱硝市场爆发，公司环境监测业务快速增长。2014年脱硫监测逐渐进入更换期，预计未来将迎来新增长。在脱硫脱销监测系统业务维持稳定后，环境监测服务业务将成为公司业务发展的重要推动力量，作为脱硫脱硝监测系统的龙头企业，预计公司运营服务业务发展将快于行业平均增速。
另外，公司储备新业务众多，例如第三方检测，对公司来说属于一个全新的领域。目前我国检测行业正处在快速增长期，随着强检市场的放开，我国第三方检测业务将在未来爆发，民营检测机构将迎来良好的发展前景。公司此次拓展第三方检测业务正是抓住了目前检测行业市场化、去行政化的机遇，布局第三方检测领域。通过此次设立全资子公司，可以拓展现有业务范围，有利于公司向综合型的环保业务领域发展，符合公司的长远发展规划。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的低谷后开始回升，短期均线呈现上行态势。预计未来股价上升可能性较大，建议积极关注。
华平股份：有望中标大单
华平股份（300074）：近日，安徽省在线课堂招标正式开始，揭开50亿全国市场大幕，而华平股份将成为此次招标最有力的竞争者。
我国部分边远地区生源数量有限，而师资力量奇缺，当地学生缺乏与同学和老师的足够交流，不能享受高质量老师的授课，成为影响边远地区教育公平的主要障碍。通过技术手短，采用视频双向传播技术，用在线课堂的模式改变教育资源公平问题成为目前最为可行的选择。
未来凭借在线课堂的学校经验与合作关系，结合更多的并购与资源整合，华平深入全面布局在线教育行业将被看好。相比于目前主要从事在线教育的公司，华平这类视频会议厂商在视频传输和云平台搭建方面有明显的优势。在线课堂业务为公司的长期布局发好了基础。
解决措施。
一、SWOT分析法简介
SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情报分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划和战略。
首先，运用SWOT分析法要运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
其次，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将需要考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择战略。把SWOT分析中的四个维度综合起来考虑，即可以构建SWOT矩阵。（表1）
二、人力资源规划的内容与意义
（一）人力资源规划的内容。人力资源规划自七十年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并与企业的人事政策融为一体。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。即“把人员的供给内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或正在寻找的员工）在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统”。可简言之，在正确的时间选择正确的人于正确的位置做正确的事。（表2）
（二）人力资源规划的意义。人力资源规划是各项具体人力资源活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、SWOT分析法在人力资源规划中导入的可行性分析
SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析，在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析，而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以减少决策的难度，更准确地制定人力资源规划。
（一）运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。
如今，企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。
（二）运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。
（三）运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
（四）运用SWOT分析法使人事决策科学化。从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。
因此，SWOT分析也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。通过这种方法，企业能够更准确地进行自我评估，更清晰地认识自己所处的机会威胁和自身的优势劣势，从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。
四、SWOT分析在人力资源规划中的具体应用
（一）构建企业的SWOT矩阵。企业通过与其他企业比较，并考察自己所处的劳动力市场环境，认清自身的优势和劣势，以及周围环境的机会和威胁，就可以构建出自身的SWOT矩阵。做好人力资源规划的重要一点是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。需要考虑的内部因素包括：企业的经营目标和发展战略、企业现有的人力资源结构水平、企业的薪资福利水平等；外部因素包括：社会劳动力的供求关系、政府的法规政策、所处行业对人才的吸引程度等。从企业的SWOT矩阵中，我们可以清楚地看到自身的竞争力和对人才的吸引力，同时还能清晰地认识到自身人力资源状况存在的不足和与竞争对手的差距，从而制定出更符合公司情况的人力资源规划。
（二）定量的SWOT分析。对于不同的企业类型，个体的每一项优势劣势、机会威胁对其的影响程度是不同的。而且，我们在进行SWOT分析时，如果只考虑到每项因素的大致影响的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，企业也很难分出自己相对于其他竞争对手是否具有比较优势。所以，只有根据当时当地的人才市场的具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势，从而才能做出最优的人事决策。
需要注意的是，这里SWOT分析的权重分值并不是由企业凭空想象出来的，而是基于每项评判内容对于具体行业的重要性而设定的。但是每项分析内容的权重分数是可以不同的。你可以把各权重按其重要性，分配给10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。这种定量的SWOT分析只是从数学的角度近似地反映问题的全貌。
（三）SWOT分析结果的运用。在明确自身的优势劣势、外在威胁和机会后，我们就可以利用这些信息确定企业的人力资源规划。现我们把SWOT分析法具体应用在大连中政房屋开发有限公司中。该公司创建于1993年。经过数年的发展，公司已发展成为拥有资金五亿元的大型房地产开发企业。中政公司在重视企业发展的同时，也逐渐更新了企业的发展观念，更注重提高企业的整体素质，本着“人才是最重要、最宝贵的资源”的原则，将人力资源管理放在公司发展的重要位置，更新用人观念、广开渠道、引进人才。市场环境的日益变化、竞争的加剧、公司自身发展阶段的变化使中政公司原本的用人制度已不能满足公司发展的需要，需要重新制定人力资源规划。现将SWOT分析法在应用于该公司的人力资源规划中，如表3。（表3）
（四）运用SWOT分析法编写人力资源规划的流程。在人力资源规划中运用SWOT分析法，并不是一种单线型的过程，而是一矩阵的流程。它以机会、威胁、优势、劣势分析为起点，制定出总体的人力资源规划战略，再逻辑过渡到具体的人力资源规划。（图1）
五、人力资源规划中使用SWOT分析法的不足及策略
（一）SWOT分析法的静态性导致的缺陷及其策略。人力资源规划决策是由一系列递进的阶段组成，是某个选择方案被选择、履行和不断调整的必然结果。因此，人力资源规划的过程充满着动态性、连续性和发展性。人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时段，基于对未来的分析和判断做出的，是一种静态的决策。而当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况的变化对规划提出合理的调整，以适应环境，并尽量减少反应的滞后性。因此，人力资源规划又是动态调整的，而不是一劳永逸的，最重要的是要关注其实际的执行效果。但是，SWOT分析本身却是一种基于某个时间截面段的静态分析方法，它不能够结合过去、现在和未来的发展趋势做出综合评判。而且在人力资源规划中实施SWOT分析，通常是依据已经存在的现实形态和观点来分析自我和周围环境，而很少考虑到未来环境的发展所带来的可能机会和危险，这种目光短浅的做法会导致忽略很多新的可能性。要克服SWOT分析法静态性导致的不足，在使用SWOT分析法时，就应该重视信息的及时反馈，需要密切注意市场环境的变化，通过网络、报刊杂志等媒介来追踪最新的劳动力供求趋势，根据具体的环境变化，及时修正和调整自身的SWOT矩阵，从而做出更加准确的人力资源规划。
【关键词】全面预算；规划；考核；目标管理
一、全面预算综述
全面预算反映未来一个经营周期，以实现目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对投资管理、成本投入、资源配置及现金收支等进行预测，最终反映企业未来期间的财务状况和经营成果。
二、预算与规划
规划是企业未来发展方向和目标的长远计划，预算则是分解、落实规划在一个经营年度内的工作目标及行动方案。规划站得高、看得远，从宏观经济、政治形势、市场发展及趋势、竞争状态、企业发展周期等等内外部因素分析中，找寻和定位公司中长期发展目标。在这一目标下，预算就有了明确的方向。例如，规划中某项指标增长“三年达到100%”，分解至当年预算的增长率不可能仅为10%，或者高达80%（除全新行业、一次性政策等特殊情况）。因此，判断预算编制是否合理，首先要判断规划是否合理。只有规划清晰、缜密、科学，预算才可能具有同样的特质，规划目标不清甚至没有规划，预算就会在原地转圈，而规划目标太低，预算就会缺乏动力。
规划同时为确定预算目标提供合理的量度依据。依上例，规划中某项指标增长“三年达到100%”，平均分解任务则每年增长率为26%，然而，若任一年发生外部因素的不利变动，就会直接影响规划目标的达成，或加大后续年度的工作任务（首年增长率仅为20%，第二年的增长率须达到33%才能赶上进度，即使平均分解到后二个年度，也需在后两年连续达到30%增长率）。时间越久，非可控因素越多，规划达成的风险越大。因此，公司应当按照规划目标的要求，在规划期内将任务合理前移，打有准备的仗，增强规划目标达成的成功率。
三、预算与考核
集团的经营目标是不断提高可持续的发展能力，提升核心竞争力。因此，衡量标准应该是客观的、市场的，不能自说自话。绩效考核标准也应该体现这种客观性和市场性，才能合理和有效地体现多劳多得的分配机制。
集团以预算作为考核标准，虽能在引导公司树立全面预算理念、加强全面预算管理上起到了良好的作用。但容易产生另一个误区：预算目标越低，考核标准即越低。导致在编制预算阶段，公司趋向于保守；在年中预算调整时，也更易于对发生的不利偏差提出申请，有利偏差则不会得到全面反映。这种状况扭曲了预算，阻碍了预算管理在经营过程中发挥积极作用。
为正确引导公司的预算管理理念和行为，集团在制定子公司绩效考核标准时，适宜采取淡化预算，而以集团发展战略目标为指引，结合所在国家或地区的行业及经济发展状况及公司发展阶段，客观制定达到市场发展水准、反映公司发展要求的绩效考核标准。
“去预算化”的绩效考核标准脱离了预算的限制，改变过去按“编”定奖、随“编”变的状况。公司制定超越考核标准的预算不但不会造成奖励“打折”，反而可以更好地调动公司的资源；年中预算执行情况不够理想时，最紧要的也不是向集团申请调整预算，而是做好经营分析和应变的行动计划。
看上去，预算和考核失去了联系，会不会使公司不再重视预算管理工作？其实不然，由于消除了对“编制预算”的顾虑，还预算服务于经营的本色，从而真正成为公司发动各级人员、集中各个条线全面分析、研究和梳理下一年工作目标和行动方案的综合性管理工具，更有利于充分、有效地发挥预算管理的职能。
四、预算与非财务部门
预算管理是一个财务名词，往往被误认为纯属财务行为，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。实际上，全面预算管理涵盖了业务、投资、IT建设、资本管理、机构和队伍建设以及其他各项经营管理活动的投入产出预测，是企业一项系统性管理工作，需要财务与非财务部门、领导与员工的全体参与，而不仅仅是一项财务部门的工作。
全面预算中，业务计划是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以业务计划为基础；资本预算是业务计划的保障，有时也会反过来影响业务计划的制定；投资预算涵盖了公司60％～80％资产项下的内容，轻微的调整也足以达到重要性水平；人事预算对公司最重要资源——人进行了规划和管理，牵一发而动全身；IT预算影响甚至决定了公司未来长期的操作平台和经营方式；而其他各项经营活动投入产出预算体现了公司对有限资源的安排和分配，以达到公司协调发展的目的。每个链条按照内在逻辑环环相扣，有机构成整体预算，任何一个链条的“松动”都会影响整体。
财务部门从财务角度为各个部门、各项预算提供关于预算编制的原则和方法、对各种预算进行汇总和反映、及时提供财务信息、对比和反馈预算目标达成情况并关注影响公司长期经营业绩和战略目标的非财务因素。但不能替代具体部门去编制、控制和分析预算，并对预算分析结果进行后续跟踪、调查和持续改进。
预算组织体系为预算的分类、分级管理提供保障，在预算委员会的统领下，基于责、权、利划分基础上设立的预算责任中心是预算管理的主体。公司可以结合内部管理架构和项目的实际情况，按部门、团队、项目甚至个体灵活设置预算责任中心，对一些重要的部门预算和项目预算，可进一步细化建立二级预算，从而有效地划分各预算归口管理主体，实现预算的全面授权与管理。
五、全面预算管理努力的方向
全面预算管理是一项持续的、不断完善的管理活动，对于集团公司，全面预算管理的方向一是建立以目标为导向的预算思维。在整体发展战略指引下，充分思考并确定自身的预算目标，在此基础上，制定收入计划、安排成本结构和开支，并拟定详细的工作计划、方案，以支持目标的达成。二是不断探索建立适合各子公司的全面预算管理具体方法。集团持续完善全面预算管理的分类指引、基本要求、制度建设、系统平台建设等框架性、方向性工作，各子公司则结合自身的业务特点和管理架构，全面思考如何有效落实和推行全面预算管理并采取适用的具体流程、方法和手段，在集团统一的框架和方向下，体现个性化特点和活力。
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随着市场需求的不断变化和竞争的加剧，当今制造业的核心竞争能力体现在快速、高品质、低成本和个性化服务这四个方面。企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效率，因为企业本身的运作以及很多相关信息的获得、处理越来越依赖于信息技术的应用。
A公司现状
A公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家非常有进取心的企业。公司先后通过ISO9001、QS9000、VD6.1和ISO/TS16949质量体系认证，产品主要是汽车零部件，如汽车内外饰件、ABS控制器阀体、铝合金铸件等，客户群为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。
A公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸显。除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大、沟通成本高。
目前，公司处于转型期，未来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，会设立海外分支机构。这些都要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展，体现出柔性和前瞻性。
A公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。A公司产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，公司需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等。A公司物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程。A公司既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高。在采购方面，A公司对主要供应物资商（为保证质量一般采用定点供应商）进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算。A公司的库存管理，在满足生产需求的情况下要尽可能降低库存。A公司实施全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期; 在财务方面，日常大量业务的处理，需要精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。
内外压力
带来规划需求
随着公司的高速发展，来自企业内外的压力要求，使得A公司在信息系统的建设上必须进一步满足其发展的需求。
来自外部环境的挑战:A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国内外两个市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/LE认证评审规则中，就明确指出公司需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。
来自内部管理的困惑: 无法更好地服务于客户。订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化; 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂; 无法更好地精细化管理。基础数据手工统计，不准确、不可信，物料编码不统一; 现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决，APQP执行经常出现偏差导致客户投诉; 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期; 各部门依据自己的管控要求记录多套账，重复录入多; 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生; 人事管理、薪资核算还依赖手工; 缺少精确的成本控制。财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确; 成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理; 工程部门对产品生命周期成本关注不够。
因此，A公司提出了全新的信息化建设总体需求: 要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求; 要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能;要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率; 要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产;要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等;要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等;要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。
最终目标是建立一个适合A公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成; 通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。
信息系统现状
由于在公司发展之初出于应急需要，A公司IT基础设施建设缺乏长远、整体规划，布线混乱。表现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。原因大致有: 公司办公人员位置不断变动; 公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施，维护不方便; 网络连接设备没有集中管理，没有专门存放各网络设备的机柜; 公司布线时没有专业施工人员，许多线路没有相应保护措施，布线产品质量和安装都不规范; 许多网线已经没有网线标号，或者已经脱落; 将来上ERP等信息化系统，都需要高稳定性的网络，还会增加新的服务器。由于各项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。所以，对于IT基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。
A公司缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台，部门间壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。而且由于缺少专业的项目团队，加大了信息化建设的风险，这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的，既熟悉企业管理和业务流程、又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。
从整体规划蓝图
信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。由于在基础设施和IT团队方面的欠缺，迫使A公司信息化建设必须要有一个整体规划，才能顺利地完成整个规划的执行。而且要根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，制定A公司未来3～5年的信息化蓝图，以及项目实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化的进程，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。
信息化蓝图是对公司信息化需求的总体反映与概括，涵盖公司管理和业务运作两个层面，并包含不同信息系统之间的逻辑关系。A公司信息化蓝图定义为“以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设A公司特色的集成信息平台，把A公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。信息化蓝图如图1所示。
根据A公司公司信息化蓝图，未来需要建设的核心信息系统包括: 企业资源规划（ERP）、产品数据管理（PDM）、客户关系管理（CRM）、制造执行系统（MES，包括机床联网、车间数据采集系统）、精益看板管理系统（LEAN）、企业信息门户以及商务智能（BI）系统。
其中重要的一步就是统一IT硬件网络平台。未来，A公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到桌面。100M宽带连接到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，网络布线遍及所有车间、班组; 采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全; 多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。
从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，一个系统不能解决所有问题，只有协同运作，才能更好地发挥作用，最大限度地帮助企业获得效益回报。
以上信息化规划，也不应成为A公司信息化的死框框，而是要能根据新的情况不断进行调整。
无缝集成策略
A公司所在的汽车零部件行业，目前的信息系统集成并没有一个业界统一的标准和规范。从技术角度讲，建立这样一个规范不存在任何问题，但由于涉及到厂商之间的利益分配、知识产权、市场划分，甚至是工作量的多少等非技术因素，该规范至今没有出台。
面对这样一个没有规范的市场，对于任何一家软件厂商来说，他们当然不愿意主动放弃自己的软件构架去应用其他厂商的标准。因此，任何一次异构系统集成过程都成了不同厂商彼此较量的“战场”。于是，原本通过技术可以解决的问题，最终往往演变成了漫长的谈判和详细的责任界定。基于以上情况，A公司在全盘规划信息系统时，要选择一家实力强、技术开放、持续发展，能够提供一体化方案和服务的厂商。它必须是一个长期的合作伙伴，它要有能力帮助A公司走得更远。
A公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式，如图2所示: 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成; 用户可方便地自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高; 更改管理的集成控制，支持双向的数据传递; 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是A公司整体信息化的核心任务; SOA的出现可以使得A公司在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。
（未完，待续。）
链 接
信息化规划概述
受益产业转移
该规划一大亮点在于国家赋予安徽在承接产业转移等经济领域拥有“先行先试”的权利,并将安徽定位为“中部地区崛起的重要增长极”。这其中包括两个方面,一是东部沿海地区的某些劳动密集型行业转移,另一方面安徽具有优势的装备制造、资源优势也可能重点发展和强化。
随之形成的所谓“皖江城市带”很受资本市场关注。首个国家级产业转移示范区规划范围为安徽省长江流域,主要包括合肥、芜湖、马鞍 山、铜陵、安庆、池州、巢湖、滁州、宣城9市全境和六安市的舒城县、金安区,共59个县(市、区),辐射安徽全省,对接长三角地区,其利用海外、省外资金 总量占全省7到8成。2004年到2008年,皖江城市带GDP年均增长14.8%,高出全国平均增速1.2个百分点。
《规划》设定的目标为:到2015年,示范区生产总值比2008年翻一番以上,人 均地区生产总值超过全国平均水平,城镇化率达到56%。
最需要关注的是,这份《规划》明确安徽重点发展的几大领域,包括装备制造业(汽车等交通运输设备、机械设备);原材料产业(冶金、化工、建材);轻纺产业 (家用电器、食品等农副产品加工等)、高技术产业(电子信息、生物产业等);现代服务业。
但从投资的角度来看,并不意味着这些产业都有巨大的增长机会。比如已经发展得具有规模的支柱产业,如汽车、冶金等行业中,安徽已经产生了龙头企业,诸如江淮汽车、铜陵有色等公司,由于一直处于区域领先地位,若非资产整合、或是行业景气等因素,来自于安徽概念的增长空间可能并不那么巨大。
不过,这类企业的整合其实也在政策推动之列。《规划》草案具体指出要支持奇瑞、江汽等企业充分利用国内外各种资源,积极参与国内外汽车产业的兼并重组、投资合作。在冶金领域,《规划》指出要支持马钢、铜陵有色、新兴铸管等骨干企业与国内外企业重组。这些重组的动作,如果真实发生,可能将成为安徽股的重要推动因素。
也有业内人士认为,之前有扩张预期的公司这次或许也面对较大发展机遇。比如家电企业中的合肥三洋,2009年产值达150亿元的合肥三洋机电产业园开建,同时公司还拥有 “335计划”,即从2008年开始,利用3年左右时间,实现销售收入翻三番,产值达到50亿元的战略目标。
一些新兴行业也有一定的机会,诸如新能源、软件行业可能都是受政策鼓励的,比如方兴科技、科大讯飞等等。
不过值得注意的是,这些机会目前只是处于想象阶段而已,对上市公司真正的影响也很难马上体现。安徽板块此前遭到大幅炒作,估值较高,短期内可能缺乏上涨动力,因而只是建议投资者适当关注。
安徽股看点在哪里
安徽股中本来就不乏优质品种,从投资角度看,我们还是较为推荐行业龙头企业,已经本身就具有竞争力的公司。首先可以关注的是传统徽股,比如芜湖港和黄山旅游。政策上较受到支持的装备制造和汽车股也有相当亮点,当然其主要的推动因素未必是政策推动。安徽拥有为数不少的装备制造企业,比如全柴动力、安徽合力,安凯客车,星马汽车等等都很值得关注。另外,具有较高知名度的家用电器生产商,包括美菱电器,合肥三洋也都是颇具有卖点的安徽股,还有恒源煤电,国投新集等能源矿业类股票,也可以适当关注。
当然要提醒投资者的是,这些股票在经历一轮上涨后,大都估值较高,短期内未必有买入机会,但作为长线关注品种倒是未尝不可。
与皖江城市带开发相关的部分上市公司
芜湖港
芜湖港是长江煤炭能源输出第一大港和安徽省第一外贸大港,是我国东部发达地区与西部内陆地区的结合部,区位优势十分明显,具有广阔的腹地资源,方便快捷的集疏运条件,从区位优势来看具有一定的机会。
黄山旅游
这也是具有安徽特色的公司,黄山市是徽州文化的发祥地,拥有个性鲜明的人文和自然旅游资源,支撑旅游业发展的资源条件十分优越。随着高速公路网的不断完善、多条航空新航线的开通以及三条高铁(高铁民航争夺战)的即将动工兴建,区位优势进一步凸显,可望带来进一步增长的动力。
全柴动力
公司是我国环保柴油机行业的龙头企业,产品大量应用于各种联合收割机、大中型农业机械、水泵、抽水机等,其目前国内主要的大客户是汽车下乡政策最大受益者。
安徽合力
公司是国内叉车行业龙头,市场份额和产品质量居行业前列。目前公司主要产品有各种型号内燃叉车、电动叉车,以及液压件、桥箱、铸铁结构件等配件。公司预计2009-2011年的营业收入分别为30.93亿元、36.42亿元和43.69亿元,未来的出口及毛利率存在较大提升空间,可以关注。
江淮汽车
是国内规模最大的中、轻型客车专用底盘生产基地,在客车底盘市场的占有率已连续十年蝉联行业首位。公司年汽车生产能力12万辆,龙头地位十分稳固。作为向中高档自主品牌轿车进军的轿车企业,公司有望得到较多的国家政策优惠。
安凯客车
除了传统汽车制造外,拥有“新能源”概念的安凯客车也很值得关注。公司是国内新能源汽车的重点制造商之一,其纯电动客车曾亮相比利时车展,公司的纯电动客车还成为2010年上海世博会指定用车。目前拥有"安凯"商标使用权和"星凯龙"商标自主知识产权,具备年年产9000辆的设计生产能力。
美菱电器
公司经营范围主要为电冰箱的生产和销售,现工业生产具有年产200万台电冰箱(柜)、5万台深冷冰箱的生产能力。长虹入主后公司凭借良好质量、健全网络和优质服务等优势,成功中标成为国家商务部、财政部共同组织的"家电下乡"指定品牌,目前是安徽省家电下乡中标最多的企业。其与澳大利亚公司合作生产原状型吧台式冰箱,项目涉及医疗等多个传统冰箱无法应用的领域和技术,有望给公司今后的发展带来更多机会。
合肥三洋
公司产品在市场上享有较高的知名度,其产品定位主要集中在高端市场,产品的利润空间较大。近年来,公司对滚筒洗衣机的市场开拓、市场促销力度的加大,未来有望继续稳步发展。
恒源煤电
公司主要从事煤炭开采、洗选、销售与技术开发等业务。公司的主采矿区(淮北)为国家13大煤炭基地之一,交通运输基础完善,与其他省市煤企相比,更为贴近长三角地区,铁路吨煤运输成本相对较低。目前公司已完成与控股股东安徽省皖北煤电集团有限责任公司的重大资产重组事项,这将利于公司未来的发展。
“此次振兴规划主要由发改委产业协调司牵头制订，而另一个相关部门能源局，则对炼油另有规划。”2月24日，中国石油和化学工业协会一位高层人士对《中国联合商报》记者称。
据悉，上海、宁波、南京三个3000万吨的超大型炼油基地，已列入发改委能源局的规划。由此，未来三年内，9大炼油基地将出现在中国沿海，等待由海上而来的进口原油。
在能源局未来3年的油气规划中，建设大型炼油基地由三部分组成：加快镇海、茂名等炼油厂改扩建项目建设；落实建设条件，开工建设四川、广州、泉州、上海等大型炼油项目；积极推进委内瑞拉、卡塔尔、俄罗斯等国企业提供原油资源在我国合资建设的大型炼油项目。
最终，“逐步形成宁波、上海、南京等规模超过年3000万吨以及茂名、广州、惠州、泉州、天津、曹妃甸等规模超过年2000万吨的大型炼油基地”。
但在经济下行风险下，大型炼油项目的集中上马固然可以拉动内需，但也面临油品需求下滑的挑战。
中石化或成大赢家
在能源局开出的这张未来三年炼油基地的建设单目上，东南沿海收获最大。易贸资讯提供的数据显示，此前，东南沿海炼能占全国炼能不足50%。
“在炼油项目方面，沿海城市越来越获得政府的青睐。一方面，由于未来中国的新增原油绝大多数要依靠进口原油；另一方面，东南沿海地区也是成品油需求较大的区域。”易贸资讯研究员对《中国联合商报》记者这样分析。
目前，中国石油对外依存度已接近51%。据国土资源部的预测，如不加强勘查和转变经济发展方式，到2020年中国石油对外依存度将上升至60%。
而根据中国石油和化学工业协会提供的数字，2008年，中国生产原油近1.9亿吨，同比增长2.3%，同期，中国进口原油1.79亿吨，比上年增长9.6%。
中石化则是中国炼油版图调整的最大受益者。“此次规划涉及的东南沿海，原本就属于中石化的传统势力范围，所以这一结果并不意外。”上述人士分析。
规划上提到的项目除四川、惠州分别归属中石油、中海油，广州、上海、宁波、南京、茂名项目均属于中石化，而泉州、天津、曹妃甸三个项目也很可能最终落户中石化。
产能扩张亦有隐忧
然而，对于中石化而言，多个炼化项目的开工，也将意味着更高的负债率。
能源局局长张国宝1月撰文称“中国石化资产负债率在60%以上，现金流非常紧张，银行惜贷，下一步已经没有后续资金完成新的投资计划。”
如果没有巨额财政补贴，2008年上半年，中国石化将遭遇上市以来首次亏损。据其半年报，2008年上半年，其炼油板块亏损460亿之巨。
中石化的资金压力还来自其上游扩张计划。近来，欲加强上游资源的中石化，频频参与国际油气资源的收购谈判。
外部扩张潜力渐显
依托Felix公司实现澳洲扩张
当前股价：元
今日投资个股安全诊断星级：
公司总部位于中国山东省境内，总部煤炭资源分布在济宁和兖州煤田，此外公司在陕西省、山东省菏泽市、山西省和以及澳大利亚拥有煤炭资源和煤炭深加工项目，是一个以煤为主、多业并举的国际化矿业集团。2010年中期，公司的煤炭业务贡献了94.95%的主营收入和98.42%的营业利润；非煤业务发展围绕煤炭业务展开，包括铁路、煤化工、电力和热力业务。近几年来，公司先后在山西、陕西、内蒙古和澳大利亚获得大量煤炭资源，采取“稳山东、扩国内、拓海外”的发展思路，提升了企业的可持续发展能力。
本部矿井产量稳定 区位优势灵活销售
公司本部主要为以下六矿井：南屯矿、兴隆庄、鲍店矿、东滩矿、济二矿、济三矿。目前6矿井生产能力在3300-3400万吨左右，产量较为稳定，未来扩产空间不大。公司2009年原煤产量3340万吨，预计2010、2011年原煤产量略有提升。
公司位于鲁西南，与江苏省毗邻，对于华东、华南用户运距和运输条件相比三西地区优势明显。公司所产动力原煤发热量在5000大卡左右，以就近销售为主；1、2号精煤可供大型钢厂做喷吹煤，与山西喷吹煤生产企业相比，公司的优势就是运距短，因此可以锁定山东省内及华东地区用户；3号精煤发热量超过6500大卡，是非常优质的动力煤品种，也是公司面对华东、华南动力煤市场的主打产品。本部销售现货比例高达60%，重点合同电煤仅有400多万吨，国家实施限价对公司影响有限。
外部扩张潜力渐显 规划可达3000万吨
山西能化和菏泽能化近两年产量将逐步达产。公司全资子公司山西能化持股天池煤矿81.31%股权，天池煤矿设计产能120万吨，2010年前三季度产量为112万吨，预计全年产量为145万吨。公司控股子公司菏泽能化（通过2010年增资控股比例已达98.33%）主要从事巨野煤田的开采，下属赵楼煤矿核定产能300万吨，2009年12月份投产，2010年前三个季度产量达到99万吨，预计全年可达120万吨以上，另有180万吨万福煤矿还在前期建设中，两矿煤质较好，都属于1//3焦和气肥煤，盈利较强。
鄂尔多斯矿区目前规划2000万吨，公司作为整合主体未来扩张潜力很大。公司全资子公司鄂尔多斯能化规划产能1000万吨，申请配套资源为60万吨甲醇。公司2010年66亿元收购了昊盛公司51%股权，负责开发石拉乌素煤田，规划产能1000 万吨，今年年底有望获批采矿权证书。值得注意的是，公司两项目都已记入“十二五”煤炭规划，公司作为鄂尔多斯整合主体，以此为平台继续扩张的潜力很大。参股陕西金鸡滩煤矿25%股权有待开发。公司近期同集团合作成立了陕西未来能化公司（集团55%，延长集团20%），该公司主要负责开发储量20亿吨的金鸡滩煤田及投资建设配套煤制油项目。该煤矿盈利能力较强，预计现有条件下开采吨煤净利可达200-300元/吨。
依托Felix公司实现澳洲扩张战略
2009 年公司用现金33.33亿澳元（按2009年8月13日汇率折算约为人民币189.51亿元）收购澳大利亚Felix公司100%股权，为此公司贷款31.055亿美元。目前，公司全资的兖煤澳洲拥有澳斯达、Yarrabee、Ashton、Moolarben四对成熟矿井（Minerva矿股权已于近期决定出售），Athena、Harry-brandt、Wilpeena三个勘探项目，合计资源量约22亿吨，可采储量5.6亿吨，预计2010年原煤产量1400多万吨，预计2011年Moolarben矿达产后合计产量有望达到2000万吨左右。
公司近期增资兖煤澳洲9亿澳元，降低资产负债率，积极推进Felix上市。公司收购Felix时承诺最迟2012年兖煤澳洲在澳大利亚证券交易所重新上市，届时公司将拿出30%的股权进行融资，参考目前澳洲上市的煤炭企业市值，按照吨市值700澳元/吨计算，1600万吨产能，30%的股权价值33.6亿澳元，相当于2009年收购Felix的作价，产能扩张后的迅速增值也暗示了资源的升值潜力。公司近期增资9亿澳元后，兖煤澳洲资产负债率已下降至72.34%（考虑澳思达后，整体达到澳洲上市条件），有助于推进上市计划，未来公司有望通过上市平台融资进一步获取更多海外资源。
澳洲水灾导致煤价上涨，公司将是直接受益者。此次水灾对昆士兰地区煤炭生产造成影响较大，公司在昆士兰地区的矿井目前只有Yarrabee，产能170万吨，据了解此次水灾只是影响了煤炭运输的公路，矿井本身受影响较小，预计2周时间可以恢复，最多影响产量20万吨，损失有限，所以1000多万吨产量对应的价格上涨所带来的收益远超过产量减少的负面影响。
期待榆树湾锦上添花
公司自2006 年开始投资建设陕西榆林能化公司，但公司参股41%的榆树湾煤矿（正大公司持股40%，榆神公司持股19%）至今未能获得核准，一直为投资者所关注。榆树湾地区煤层条件良好，所产煤炭均为6000大卡以上的优质动力煤，目前产量500万吨，一期规划800万吨，具备核准后迅速扩张到1000万吨的能力。为了响应当地政府的要求，公司配套建设了60万吨甲醇项目，目前已投产，预计今年产量50万吨左右。如果按照800万吨产量，吨煤净利250元/吨计算，如果榆树湾项目获批可增厚公司业绩0.17元/股。
投资建议
公司预计2010年原煤产量5000 万吨左右，2011年通过内生增长可扩产到6000万吨，“十二五”末有望实现翻倍，并且公司未来国内通过内蒙整合主体持续获取优质资源，国外通过澳洲Felix上市融资实现海外扩张的成长路径和潜力逐渐清晰。另外，近期澳洲水灾导致国际煤价超预期上涨公司将是直接受益者，兖煤澳洲在产量受损有限的情况下价格上涨将带来业绩显著提升。
预计公司2010年业绩1.76元/股，2011年业绩2.01元/股，2011年估值14倍（低于行
[关键词]企业 经营绩效考核预算管理制度
企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。
预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。
一、预算管理制度之功能
中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能――宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。
二、预算管理模式
预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。
三、预算管理架构
企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。
一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。
（一）预算编制
预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。
1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。
2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。
3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。
4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。
预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。
（二）预算控制
预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。
（三）及时进行预算检讨
预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。
在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。
参考文献：
［1］［美］贝尔森等著.贺奇等译.构件面向CRM的数据挖掘应用.［M］.人民邮电出版社，2001，8.
关键词：研究型课程；辨析思维；自主学习
一、引言
在传统的以教师讲授为主的教学过程中，学生通常是信息和知识的被动接受者，长期的训练使学生不能形成系统、连贯的思维方式，学生对教师有过多的依赖性，缺乏自主学习能力和创新能力(Milne andMcConnell，2001)。这些都迫切地要求高校应当转变传统的教育模式，建立研究型课程教学方法，全面培养和提高学生的自主学习能力等综合素质。
本文以工商管理类本科生财务管理课程为例，说明工商管理类课程的研究型教学设计与实施，达到提高学生自主学习能力的目的。财务管理研究型课程教学设计的特点是强调基于问题的学习方法(problembased learning) ，以课程专题研究(course researchproject)为训练载体，培养学生的辨析式思维能力(critical thinking) ，进而提高学生的自主学习能力(self-directed learning)。
二、基于问题的学习，提高自主学习能力
自主学习能力体现了学生的综合学习能力，其特征表现为：学生以一种积极主动的态度学习新知识；有针对性地根据问题的需要学习相关知识；具备一定的辨析式思维能力；有能力识别和搜集相关资料，可以高效率、高质量地独立完成学习任务。对于如何培养学生的自主学习能力，国外许多学者研究认为，现行教育应当培养学生的辨析式思维能力。辨析式思维强调的是批判性的思考方式、认知和学习的一种能力，强调有选择性地对知识和信息加以判断与评价。
基于问题的学习方法是一种以问题为导向的学习方法，对培养学生辨析式思维能力具有重要作用。这种学习方法具有以下五个方面的特点：①强调以学生为中心，激发学生对知识深入研究和理解的兴趣，使学生成为发现、理解、评价以及应用知识的主动参与者。②有针对性地学习。从对现实问题思考中加深对财务管理课程的基本理论、基本原理与方法理解和应用能力。③组织学习小组合作。有助于提高学生的合作能力、沟通能力以及组织能力。④开放式的动态信息资源和学习环境。使学生有机会自主确定分析对象、鉴别问题、搜集信息。⑤非结构化的具有挑战性的现实问题。使学生有机会接受现实的、复杂的管理环境，并逐渐养成对问题反复思考的习惯和质疑的学习态度，有助于培养学生的辨析式思维。
在工商管理类本科课程教学中，可以采用课程专题研究的形式实施基于问题的学习方法。课程专题研究，是在运用专业课程其他教学方法的基础上，以从专业课程教学中提炼出的关键性、综合性问题为主题，利用开放性的资源环境，结合现实商业环境，由学生在教师的指导下自主进行分析和研究的过程，并完成研究报告，充分体现了基于问题的学习方法的理念和核心，也符合工商管理类课程的特点。
三、财务管理研究型课程教学设计与实施
1、财务管理研究型课程教学内容与训练体系设计财务管理研究型课程内容与训练体系设计以基本理论、基本原理和方法为基础，以案例分析和课程专题研究为主要训练载体。笔者根据本科生财务管理平台课的特点，遵循研究型课程教学的理念，设计了以价值管理为主线的三个系列课程研究专题和体现财务管理核心内容的六个分析案例。每个研究专题都使相关的知识点形成一个知识点体系，通过完成该研究专题，可以轻松地掌握一系列相关的知识点体系，提高学习效率；案例分析则针对一些重要的财务理论进行基本训练，在学理论知识点的基础上，对研究相关专题未涉及的知识点进行补充。两部分内容相互结合、相互补充，使整个财务理论知识形成一个较完整的体系。
在研究型课程教学中，运用基于问题的学习方法，关键在于对问题的选择与设计。本文以公司价值管理为主线，设计了公司财务状况分析、财务预测和价值估价三个核心研究专题。每个研究专题包含了财务管理基本理论与方法的知识点群，同时，三个研究专题知识点群之间紧密联系，涵盖了财务管理课程的主要知识点。这三个研究专题的逻辑关系是：①公司财务状况分析针对公司过去的经营与财务状况，目的是发现公司过去及目前存在哪些财务问题，并延伸寻求经营管理中存在的问题，为公司调整未来的发展规划和经营决策提供依据；②公司财务预测与规划是对公司近期未来的规划，强调在上述公司财务分析专题研究的基础上，结合行业发展趋势和公司未来的发展目标，对公司进行短期预测和规划，解决公司营业收入和融资策略相配合的问题，是对公司短期的价值管理；③公司价值估价是对公司的长期价值管理，通过对公司价值评估，发现影响公司价值的主要问题及关键因素，为管理层进行价值管理提供依据，也为投资人提供相应的投资建议。学生在完成三个研究专题的同时，不仅能够深入理解并运用上述系列研究专题所涉及的理论与方法，也关注公司在当前、近期与长期价值管理中存在的问题，逐步建立价值管理的理念。
2、财务管理研究型课程问题设计
(1)公司财务状况分析问题设计
公司财务状况分析研究专题的分析框架是：以净资产收益率为核心的杜邦分析体系和现金流分析两部分，涵盖了三张基本财务报表的全部信息。学生通过与行业平均水平、公司历史平均水平比较，对公司的基本财务报表全面解读和分析，发现公司目前存在的财务问题以及引发财务问题的经营与管理的因素，为管理层进一步改善公司经营状况，提高公司价值提供依据。
本研究专题的核心问题设计：
①样本公司存在哪些财务问题?
引导学生采用本研究专题提供的分析框架对公司的基本财务状况进行全面的分析和研究，发现公司过去经营中存在的财务问题；
②产生这些财务问题的根源是什么?这些根源对财务问题有怎样的影响?
引导学生寻找公司财务问题背后的根源，探究是什么样的经营问题导致了这些财务问题，又是如何对企业财务状况产生影响的。在这个问题的引导下，学生对财务分析的理解不是仅仅停留在财务指标的计算和简单的比较分析上，而是深入分析财务问题产生的根源，并逐渐体会到经营策略与财务策略的相互关系，以及体会如何通过调整经营策略来有效改善公司的财务状况。
(2)公司财务预测与规划问题设计
公司财务预测与规划研究专题，在财务状况分析的基础上，协调解决公司过去经营中存在的问题，调整公司近期未来的经营策略和融资策略，是对公司的短期价值管理，对未来经营期内公司价值目标进行修
正和调整，为提高公司的长期价值提供依据。本研究专题设计以净资产收益率为核心的财务规划，不同于传统的财务规划。传统的财务预测与规划主要运用销售百分比法，一般分为收入决定融资和融资决定收入两部分。传统的财务规划一般都把扩大产品市场份额、保持企业销售的快速增长作为公司的发展战略和追求的目标，只是单纯地考虑公司的市场目标，而没有考虑与公司市场目标相配合的各项财务目标，特别是公司的财务价值目标。但是公司的高层管理人员更关心公司的财务目标如何更好地与市场目标相统一、相协调、相配合。
以净资产收益率为核心的财务预测与规划，是将公司价值目标与营业收入与融资规模、融资方式的相配合情况下公司的财务规划。对传统的财务规划方法的不足进行了改进：①对各项目的预测不是简单地同比例地放大或缩小，而是要考虑各类资产以及资产项目与主营收入之间的联动关系；②考虑公司目前的资本结构是否合理；③针对资产的内部结构进行分析；④根据预期的财务指标以及改变假设条件后的可持续增长率，更能反映公司在预测期的情况；⑤考虑了公司的主动投资行为。
本研究专题的核心问题设计：
①如何基于核心财务价值指标进行财务预测?引导学生采用以净资产收益率为核心的财务预测方法，结合公司的财务比率对公司短期未来进行财务预测。
②如何解决企业营业收入和融资规模、融资方式的配合?
这个问题是以净资产收益率为核心的财务规划的核心问题。要解决这个问题，仅仅按照传统的财务预测方法是远远不够的，学生需要全面考虑公司的融资规模和融资方式，要在达到预期销售收入增长的同时实现既定的净资产收益率目标，并能完成对公司的融资规划，安排好融资规模及融资方式，即实现公司经营目标和财务目标的统一。
(3)公司价值评估问题设计
公司价值评估专题，是一个综合的研究专题。需要结合公司的历史财务状况分析和未来财务预测方法，对公司未来一个时期内的经营情况进行全面的预测，并根据各价值评估方法的原理，采用适当的评估方法对公司的长期价值进行评估，实现公司长期价值管理。是三个研究专题中对学生财务判断能力、专业敏感度要求最高的一个研究专题。
本研究专题的核心问题设计：
①影响公司价值的关键因素有哪些?
从公司价值管理角度提出这个问题，是希望学生不是单纯地预测数据而完成一个价值评估作业，而是从管理层对公司进行价值管理的角度，思考哪些因素对公司价值有着显著影响，这些因素是如何影响公司价值的，并为管理者提出可行的价值管理建议。
②公司是否具有投资价值?
这个问题从投资人角度提出，公司价值评估的另一个重要作用就是为公司的投资人提供有效的信息。公司的投资人需要从公司的价值评估报告获得公司未来发展潜力的相关信息，并作进一步的投资决策。因此，学生还需要从投资人的角度分析，样本公司的真实价值是被市场高估了还是低估了，样本公司是否仍值得投资人投资。
学生在这两个问题的引导下，完成价值评估的同时，从公司的价值管理和市场价值角度对公司进行全面的分析， 从而对长期价值管理有了深刻的体会。
三个研究专题选择财务管理的核心内容作为研究主体，逐步提出层层深入的研究问题，学生在这些问题的引导下，有针对性地搜集相关信息、学习和掌握相关的财务理论知识；同时，这些问题又是置于开放式资源环境的研究问题，针对不同的上市公司，每个研究问题都没有惟一的答案，选择的样本公司不同，公司的经营方式、投融资方式、资本结构也不尽相同，这些都会影响学生对问题的界定和提出的解决方案；每个研究专题又是一个综合性很强的研究问题，涵盖了一定数量的财务理论和知识点，可以细分为若干个具体问题，小组成员可以根据需要从不同的角度研究，共同合作完成研究专题。每个研究专题只给学生提出基本研究目标、可能用到的研究方法，由学生在这些问题的引导下，根据公司的特点自主决定需要的相关资料、研究方法、具体研究问题及确定研究方案，给学生更大的空间挖掘公司的信息和分析深度，可以有效地提高学生的自主学习能力。
3、财务管理研究型课程教学实施
课程专题研究教学的具体实施可以分为三个阶段：
第一阶段为准备阶段。教师对研究专题项目所要达到的研究目标、研究对象、研究方法、数据库资源、分析模型与工具、评估标准等进行介绍，对学生进行前期的指导和引导；学生进行分组，小组成员对研究项目进行交流沟通；
第二阶段为实施阶段。
①确定研究对象。每组学生根据公司相关信息的可获得性，选择较感兴趣的某一行业的某一家上市公司为研究对象。由学生自主选择研究的样本公司，可以充分调动学生的学习和研究的积极性，取得较好的学习效果；
②确定研究问题并细分为具体问题。根据研究专题的内容，在研究问题的引导下，结合公司的特点和经营情况，确定公司围绕该专题需要研究的具体问题，并细分问题。如对财务规划问题进行细分，确定具体研究项目为经营战略研究、利润规划、资产规划、融资规划等几部分，再针对各个具体的研究项目，结合公司的基本情况制定研究方案；
③拟定小组工作计划。确定具体的研究问题后，学生小组成员讨论拟定较详细的工作计划，确定各成员的具体工作内容。明确的工作计划安排和确定的分工，有助于学生之间的合作交流，并督促大家按时完成工作，使整个学习过程有序而高效。
④自主学习并运用相关专业知识。根据研究专题的内容和解决问题需要的知识准备，学生自主学习和掌握相关的理论知识、搜集信息，必要时可以小组谈论共同解决，或请教教师。例如，对公司财务预测和规划时，需要学习销售收入预测、股利政策、项目投融资方式、资本结构等相关知识模块。
⑤侧重发现问题。学生选择的公司不同，规划时会遇到不同的具体问题。例如，规划时可能要考虑：公司未来的市场需求如何；影响销售利润率的关键因素；目前资产规模和结构存在的问题；采取何种融资形式配合资产规模与结构的调整等，根据研究公司的具体特点，确定研究的重点，为提出解决方案做准备。
⑥ 提炼研究结论。完成研究内容，并依据对研究结果的判断得出合理的研究结论。针对研究问题提出可行的解决方案，并完成相应的研究报告。
第三阶段为测评阶段。学生根据每一个研究专题的要求撰写并提交研究报告，就研究成果进行陈述，并回答其他学生及教师提出的问题；教师提炼各小组存在的问题与不足进行点评；测评各小组的研究报告。
财务管理研究型课程的问题设计及教学实施过程，是一个有效地培养学生自主学习能力教学过程，充分体现了基于问题的学习方法的思想和培养学生辨析式思维的要求。整个学习过程，以学生为主导，教师以引导者的角色参与到学习过程中。学生以自主学习方式为主，通过小组合作，针对现实财务问题进行深入地、反复地探究，不断提高对专业知识及其应用的理解程度。
东吴证券
8月份参评“金种子10指数擂台”的3
>> 研报精读 金种子辉煌2008 春天播下“金种子” 挖掘农业“金种子” 金种子小灯笼 金种子指数擂台 金种子擂台指数 在金报“淘金” 券商研报 谁输掉了“裤衩” 中金投研跌下神龛 研报不是“一锤子买卖” 银行研报怎么看“蛇行”之年 金种子十佳股票 金种子酒业绩调控阳谋 金种子与省城人民同庆同乐 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 管理 > 金种子个股研报 金种子个股研报 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 黄海方")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 浙富控股 “大能源+互联网”战略
东吴证券
8月份参评“金种子10指数擂台”的30家券商选送的所有股票中，由东吴证券选送的浙富控股（002266）表现较为出色，全月涨幅高达13.25%。接下来让我们一起分享东吴证券分析师黄海方对其进行的最新研报解读。
价值评估：
成长评估：
安全评估：
盈利预测
暂不考虑石油业务和对车猫网的投资意向，预计2015年净利润为对外收购产生的2.46亿元和传统水电业务的0.35亿元，共2.81亿元对应2015/16/17年的EPS为0.15元、0.22元、0.31元，对应PE为66/46/32X，故维持“买入”评级。
风险提示
核电重启低于预期，“华龙一号”推广低于预期。 收购四川华都 可贡献2015年业绩
根据公司的“大能源”发展战略，未来公司将资源配置重心向核电业务转移，并积极布局清洁能源各细分领域，努力开拓节能环保新领域。
2014年12月，华都公司以独家议标方式与核动力院签订福清5、6号机组控制棒驱动机构设备的批量化采购合同，合同金额是2.56亿元。该合同是继2014年11月承接了中国首次出口的百万千瓦核电控制棒驱动机构制造合同后，再次承接的大型商用核电站核一级关键设备制造合同，进一步奠定了华都公司作为“华龙一号”核电控制棒驱动机构供货先行者的地位。目前，华都核电设备订单的总金额在5亿元以上，预计在2015年下半年开始产生业绩。
根据公司2014年年报，华都公司作为适用于三代核电技术“华龙一号”的核一级部件控制棒驱动机构的主要制造商，将继续把工作重点放在“华龙一号”上，公司也将有计划地在资金方面向华都公司倾斜，以设备、人员的超前配置来满足华都公司的发展需要。我们看好华都公司在核电领域的发展，认为公司会帮助华都公司积极争取订单，并将视承接订单情况适时扩大产能。公司作为“华龙一号”核反应控制棒驱动设备的国内唯一的生产商，未来订单受益于“华龙一号”技术在国内国际的推广，随着“华龙一号”技术伴随中国核电“走出去”的战略和国内内陆核电站的政策放开，未来5年订单确定性高，业绩可期。 收购浙江格睿能源动力 进军节能领域
公司在2014年收购了浙江格睿能源动力科技有限公司51%的股权，交易对价2.30亿元。浙江格睿是一家高速成长型的节能公司，其100%控股的子公司西安格睿拥有强大的水力机械设计技术团队，在水力机械的基础研究、优化设计处于国内领先水平；西安格睿还拥有专业的智能诊断与控制技术团队，在水利水电自动化、水轮发电机组故障诊断和控制领域，达到国内领先水平。根据公司公告，西安格睿对公司的业绩承诺为2015-2019年净利润不低于0.4亿元，1亿元，1.3亿元，1.3亿元和1.3亿元。未来高速成长明确，对公司未来年度的净利润将产生积极影响，是公司着力培育的新的利润增长点。我们认为，西安格睿依托高校背景，有强大的技术优势。公司对于西安格睿的收购，也完全符合近年来公司制定了“大能源+互联网”等新兴领域战略投资的转型升级战略规划，是公司践行大能源战略的又一重要举措。 成立浙富资本管理，布局并购基金
