时间：2023-06-05 09:57:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司管理机制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理大致分为财务预算和非财务预算。非财务预算主要针对生产、销售和管理方面，而财务预算则针对资金运转和资金投入等方面，其中包括资产负债表、利润表和流动资金的运作。企业全面预算是在全部部门的参与下完成制定的，因此全体员工对它的制度持肯定态度，有助于协调管理各部门之间的关系，充分发挥各个部门所特有的优势。另外，全面预算管理对对企业的经营活动的过程也有所涉及，所以能够有效地整合企业资源，提高资源的利用率。全面预算管理将各个部门紧密联系在一起，并且采集分析大量的数据，能够在一定程度上预测企业可能出现的问题，并且有效的降低企业运作中的风险，减少损失。企业全面预算管理能根据市场行情的变化，及时调整经营策略，获得尽可能大的利润。
二、加强全面预算管理的重要性分析
1.促进企业对生产经营活动的合理规划
在现代企业制度中，企业的全面预算已经由企业单纯的财务预算转变为企业的财务状况与企业的各项生产经营环节的详细预算，企业的全面预算促使企业对于企业未来的生产与经营有一定的规划，企业在运行过程中可以做到生产的有序化和目的化，是企业在生产过程中可以将实际的成长状况与预期的生产状况进行对比促进企业对自身运行系统的调整和完善，企业在进行预算时可以加深对企业本身状况的了解，增强企业的市场竞争力。
2.促进企业的资源的合理配置
企业在进行相关的预算工作时，可以促使企业的资源的规划与配置有计划、有效率，在进行相关的预算工作时，企业的预算以企业未来的年度生产计划为工作的基础，对企业未来的相关工作进行了一定的细化，把企业中的生产、经营、销售以及对相关人员的管理对进行一定的规划，对每一个环节有较好的把握，促进了企业的信息与人、财、物资源之间的调度性的提高。
三、我国企业全面预算管理中存在的问题
1.意识不明确，执行力度不到位
全面预算管理不同于传统的经济计划，它是通过事先预算的方法管理和控制企业内部运作，然而现在大部分企业仅仅将全面预算与财务预算对等，没有将全面预算工作与企业日常工作环节相结合。另一方面全面预算管理能对市场环境实时预测，而且本身是在不断变化的，而员工在工作时没有主动性、自觉性，不能将预算管理工作与自身本职工作相联系，直接导致预算管理工作的执行力度降低，在企业中不能很好的发挥作用。
2.目标不全面，缺乏战略性
为了在竞争激烈的市场中生存与发展，企业必须制定企业战略，而企业战略恰恰是制定企业计划的基础。预算在任何时候都是企业的最主要计划，它必须能适应企业战略。假如全面预算工作不以企业战略为基础，就会导致企业只看重短期经济活动，忽略长远的经营目标，如此一来，预算管理与企业长久的发展计划相冲突，全面预算管理就无法取得有效的成果了。
3.激励制度不完善
全面预算对企业生产经营的相关过程中的经济活动计划进行表述，它科学量化了企业发展策略和各阶层的责任，控制经济活动的依据和考核经营成果的标准也是根据它制定的。然而，企业在实施相关预算管理工作时没有设立奖励制度，员工工作的好与坏与薪金没有直接关系，付出得不到对等的奖励，这对调动员工积极性非常不利。这种“有没有预算都一样”的想法使得预算指标没有约束性，直接导致预算管理工作失去了作用。
4.预算管理体系不完善
当下，我国企业预算管理工作开展的不是很好，因为预算管理委员会设置较少，治理机构有缺陷，其中企业的市场策划部、营销部等部门的管理人员没有参与预算的编制工作中。这种情况直接导致了预算的不科学，没有代表性，缺乏可操作性等一系列问题。而且，没有销售部等部门的参与，预算管理体系不完整，预算工作执行中也会有很大的阻力，最终难以落实。
四、如何加强全面预算管理
1.增强全面预算意识，加大执行力
全面预算管理的意识决定着企业全面预算管理能力。要想加强全面预算管理能力，从企业内部全面落实预算管理工作，加强全面预算意识尤为重要。预算管理并非只是一种财务管理的形式，更是一种管理手段，需要全体工作人员的积极配合。全面预算管理执行力的加强除了需要提高预算意识之外，还要增强员工的自觉性和主动性，只有各个部门的人员相互配合，才能更加有效的、便捷的落实预算管理工作。
2.以战略管理为主导路线
预算管理的基础是企业发展策略，没有企业发展策略预算管理就相当于失去了灵魂，全面预算管理也就失去了存在的价值和意义。企业为了长久的发展，必须要建立战略研究机制，对经济形式、国家政策、行业发展趋势进行研究。只有这样，企业决策部门在企业战略的基础上定制的预算目标才能更加切合实际。
3.强化激励机制和考评制度
为了把业绩考核和公司的长久发展联系起来，企业可以引进平衡记分卡技术，从多方面系统的分析公司发展目标，进而科学的为各部门分配任务，设置考核标准，以便于从长久战略目标上使预算管理更好的发挥作用。激励制度依照预算考评结果，奖励预算工作的执行者。明确激励制度让预算工作的执行人员清楚地知道，其业绩成果与其利益紧密相关，进而让个体目标与企业预算目标紧密联系，使得员工更加积极主动的约束自己的行为，更加努力的提高工作质量。
4.完善预算组织建设
企业的良好发展离不开企业各个部门的紧密配合，企业各级领导要参与预算管理工作，让专业的人员组织控制预算管理机制，才能保证全面预算管理机制正常运作。为了井然有序的进行预算管理工作，企业内部应当设置预算管理委员会，使其对全面预算的控制、编制、协调、实施和指导负责。各个部门应当在企业战略的基础上，设计出具有自身特色又符合全面预算管理要求的预算管理指标及管理办法，在企业内全面推广施行，还应当确认各个部门的管理者为第一责任人。董事会是全面预算管理机制的决策机构，应该对各大股东负责；企业各部门及其所属单位为全面预算管理机制的执行部门；企业审计部门则为全面预算机制的监察部门。
5.加强财务人员综合业务能力培训
一是提高企业财务人员准入门槛。面向财经院校及社会招录财经专业人员，财务人员上岗前必须取得会计执业资格证书，保证财务工作的专业性及规范性。二是提高预算编制人员业务能力。定期对预算编制人员进行财经政策、预算编制方法方面的专业培训；对预算执行中发现的重大差异，及时召集预算编制人员进行原因分析，并对制定的预算标准进行修改，保证预算标准的可执行性。三是建立企业预算管理奖励机制，对于在预算编制、执行中表现突出的部门、员工进行精神、物质两方面的奖励，鼓励企业全体员工参与资金预算管理的积极性，以保证企业资金预算管理工作顺利开展，提高预算管理效率。
五、结语
【关键词】预算管理；管理机制；有效
一、前言
企业的发展离不开企业的管理，全面预算管理就是企业针对现阶段市场经济的新形势实行的一种管理手段，它能够有效地保证企业的生存与发展。针对企业在今后的发展过程中可能会使用哪些经济活动做预测，对需要支出的金额做计算，能够有效地完善企业的管理体系，为企业的健康发展做好准备。但是目前很多企业在全面预算管理方面还没有制定完善的规定，也没有建立健全的经济体系，这样的情况不利于企业的生存与发展，也起不到降低成本的作用。
二、全面预算管理的含义
全面预算管理是指针对企业经济活动的预算，通过专业的计算，对活动进行管理。全面预算管理能有效地促进企业的财务活动更加地规范，与企业的经营与业绩考核都有着十分重要的联系。一般情况下，我们可以把企业的全面预算管理分成两部分：一部分是财务预算，指企业经营的资金运作以及对项目的投资和管理；一部分是非财务预算，指企业对生产产品、销售产品的管理等等。企业进行经济活动时，各个部门需要参与到活动之中。使用全面预算管理的方法，使各个部门都发表自己的建议和意见，由此可以增加各个部门之间的工作协调性以及提高相互的配合程度，使企业的活动更有效果，最终减少活动的经济成本。随着我国经济的发展，企业越来越重视全面预算管理，但由于很多企业管理制度还不是很完善，导致全面预算管理发挥不到应有的效果。企业应当使全面预算管理随着社会的进步、市场经济的不断发展，而进行相应的调整，才能够保证企业的利润达到最高。
三、加强全面预算管理的重要性
1.促进企业生产经营活动更加合理
当全面预算管理与企业的管理制度相结合时，就会使企业的财务管理从单一的对财务进行管理，逐渐的转变为对企业的财务、生产和经营一同管理的模式。按照企业现阶段的实际情况，结合全面预算管理，找出企业的未来发展方向，按照企业的发展方向对企业的经济活动作预算，能够有效地保证企业的生产活动顺利进行。期末，将企业的实际情况与之前的预测作对比，按照发展的形式做调整，能够更好地加快企业发展的步伐。通过企业的全面预算管理，能够有效地保证企业的生产经营活动更加的合理，更具备市场的潜力，加强了市场竞争力。
2.促进企业合理地进行资源配置
企业在进行全面预算管理时，将企业的资源纳入预算能有效地增加企业资源的利用率，使企业的资源得到科学合理的配置。以企业现阶段的发展状况为基础，根据企业未来的发展目标进行全面的预算规划，涵括销售、生产、后勤管理等部门，可以使企业更加明晰自有的生产环境，促使企业合理配置好各项生产物资以及人力资源，提高经济资源的利用率，从而提高企业的生产效率，以获得更大的经济利润。
四、现阶段全面预算管理中存在的问题
1.全面预算管理意识薄弱，管理执行力度不够
现阶段，很多企业对全面预算管理都没有一个深刻的认识，认为全面预算管理与传统的管理没有什么不同，只是对企业的一些经济活动做预测计算而已。还有一些正在实施全面预算管理制度的企业，没有把全面预算管理与平时的各个工作环节相互联系，而是将全面预算管理作为单独的一部分脱离开来。有些负责全面预算管理的人员在进行管理工作的时候也是敷衍了事，没有结合企业的实际情况，只拘泥于形式上做做表面功夫。产生这些问题的原因都是因为企业没有真正认识全面预算管理的意义和重要性，直接导致了全面预算管理的工作成效不高，没有发挥出其应有的价值。
2.目标不够全面，缺乏一定的战略性
部分企业在进行全面预算管理时，制定的目标并不是对企业的内部资源进行调整从而得到更好的发展，而只是为了能够顺应时代的形势、提升自有市场的竞争力。这样的预算管理在工作初期时，没有先制定好一个全面的工作目标，没有考虑到企业的实际发展情况，也没有与企业未来的发展方向相互结合，导致全面预算管理工作的重点发生了改变，涉及的范围也缩小了。这些企业只看到了进行全面预算管理之后，当前的利益价值有多少，没有考虑到企业的未来发展，整体的全面预算管理工作缺乏一定的实质性，实施起来比较困难。
3.企业激励制度不够完善
有些企业在实行全面预算管理制度的过程中，没有实施相关的激励制度，这就导致了员工对企业的全面预算管理参与性不强，企业利益与个人利益不相关联，工作上就没有了积极性，在工作中敷衍了事。这样的现象直接制约了企业全面预算管理工作的开展与实施，也制约了企业的发展，全面预算管理工作也失去了它原有的意义。
4.企业的预算管理体系不够完善
现阶段，我国的全面预算管理工作做得还不是很完善，在企业全面预算管理实施的过程中，没有一个完善的体系对全面预算管理进行制约，对全面预算管理工作的管理缺乏一定的科学性。全面预算管理工作涉及的领域不全面，管理工作就会遇到很多的阻碍，在执行管理工作的过程中也不会很顺利，直接的导致全面预算管理工作停滞不前。
五、加强全面预算管理的建议
随着县公司全部产权无偿划转，成
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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 当前县公司管理中存在的问题
随着县公司全部产权无偿划转，成为省公司全资子公司，尤其是今年1月15日，按照“三集五大”体系建设要求，同步完成市县公司机构、业务调整，为市县公司一体化管理、同质化发展奠定了基础。通过体制机制的变革，县公司已经成为国家电网公司、省市公司各项工作的执行主体、服务社会和广大客户的基层组织和县域电网的管理主体，是国家电网公司、省公司各项政策在县域的最终落实和体现主体。但个别县公司对“三集五大”体系建设的情况理解不够透彻，对个别职责界面认知不是很清晰。 构建“农电综合协调、专业分工负责”的专业管理模式
在横向协同、专业延伸方面，按照专业化工作方向，坚持“主网谁负责、农网谁负责”的原则，重点解决公司农电综合管理与规划、建设、运行、运维检修、营销、安全管理之间的分工与协作关系，明确主管部门和配合部门职责分工，细化工作流程和工作界面，全面贯彻公司决策部署及农电管理要求。
在纵向贯通、分级管理方面，坚持“分级管理，逐级负责”的原则，统筹省、市、县公司集权与分权关系，避免越级管理，突出市公司对县公司的管理主体责任，推进市、县公司一体化运作。市公司负责计划指标分解并组织贯彻落实，县公司负责执行落实、改进提升。 全面提升企业管理水平，保障核心能力充分发挥
1.明确各部门管理职责。按照公司《加强县公司规范管理工作的指导意见》要求，将“需由省公司审批、需有市公司审批后报备省公司和需由市公司直接管理”的三大类286项事项，落实职责到每个部门，实现管理无缝对接、工作整体同步。明确了部门管理职责，保证管理要求传递到位、执行到位。审计部积极履行职责，针对县公司习惯性违章时有发生现象，建立了定期审计机制，打破了以往只有离任、专项审计的传统模式，每季或半年对县公司进行一次常规审计，发现问题，及时整改，减少习惯性违章的发生，推进依法治企。
2.完善协调沟通机制。市公司建立了县公司管理综合协调机制，每月召开县公司综合管理协调评价工作会议。同时，充分发挥周一早调会平台作用，以及市县公司月度、季度经济活动分析会等制度，及时安排部署重点工作，通报进展情况，研究解决存在的问题，督促工作落实到位。各专业建立了工作例会制度，及时分析、点评工作完成情况，布置下月重点工作，推动工作进度。在智能表安装等重点工作落实上实行了每周通报制度，晒进度，比贡献，效果明显。
3.完善激励约束机制。修订完善县公司企业负责人年度业绩考核管理办法，将重点工作、主要指标与负责人年度业绩和经济利益挂钩。为增强考核时效性，每月进行业绩考核，并将县公司专业工作考核情况与专业部门相挂钩。建立纵向管理“说清楚”制度。根据每周专业工作排名，后三名县公司部门负责人、主管领导要向市公司部门负责人、主管领导“说清楚”。根据每月专业工作评价，处于末位的县公司主要负责人、市公司部门负责人要向市公司主要负责人“说清楚”。
4.完善提升保障机制。落实专业管理延伸制度保障，及时修订了安全生产责任制办法，出台了加强线损管理办法，完善了包括低维费计划在内的综合计划实施细则等制度，规范了各部门和县公司专业管理职能和流程。注重改革前后制度梳理衔接，运检专业根据剩余电流动作保护器有关文件，推进了农村“三级”保护建设。建立专业分析评价体系，以指标评价业绩，强化专业执行到位情况监督，变事后补救为事前预控。以县公司、供电所同业对标为抓手，紧紧围绕“两个提升”工程，控指标、促管理，形成衡量县公司管理提升成效统一标准和办法，促进县公司争先进位。充分发挥优秀统一企业文化推动作用。开展“道德之星”评选、“中国梦、国网情”系列活动，实施“五统一”企业文化落地工程，加强员工思想教育，以文化凝聚人心，实现市县公司发展理念融合，上下同心，同质、同步发展。
5.强化过程管控。加强工作过程管控，建立县公司工作常态分析制度，制定并实施市、县公司两级安全生产、经济运行、优质服务等系列分析模版，规范县公司日常生产、经营管理、优质服务等活动。加强重点领域风险防控，充分发挥财务、审计、纪检监察等作用，组织对“八项规定”、依法治企、优质服务等情况开展专项检查或明察暗访，严肃处理触碰红线的问题，注重从检查暗访中发现专业管理深层次问题，强化风险防控。
论文摘要：现代银行体系的建立是市场经济取得成功的关键．我国商业银行的经营环境正在发生着重大的变化，尤其在中国加入了WTO后，外资银行进入中国金融市场的速度和力度不断加速，在放松管制、全球化和金融创新的背景下形成的银行业发展趋势下，风险管理机制不仅是银行治理机制的重要支撑，而且是银行提升竞争力的基础和保证，银行改革与发展必须重视风险管理机制建设，因此加快构建我国商业银行的核心竞争力，建立有效的风险管理机制已经成为我国商业银行面临的重大、紧迫的现实课题。
1我国商业银行风险管理机制存在的问题
改革开放以来，中国银行业在改革、发展和对外开放的同时，也在不断借鉴国际先进商业银行的经验，国内不少银行借助外部中介力量，引进中介知名机构的风险管理系统软件，改造风险管理组织体系和业务流程等；构建商业银行风险管理制度体系，如制定了包括授权授信、审贷分离、岗位制约、内部审计等大量的内部控制制度，在风险管理和内部控制上取得了一些成绩。但是，在风险管理方面还不同程度的存在以下一些问题：
1．1公司治理机制尚不完善
随着国有独资商业银行的股份制改造和新兴股份制商业银行的崛起，原来银行业内部的利益格局发生了重大变化。在构建现代企业制度意义上的公司治理方面，国内商业银行虽然有许多有益的实践，但整体效果和个体实效都不甚理想，无论是公司治理的组织架构、制度安排还是治理机制，都处在新旧控制体系交错的状态下。
1．2内控管理机制和合规风险管理机制不健全
根据新巴塞尔协议的定义，合规风险指的是：银行因未能遵循法律法规、监管要求、规则、自律性组织制定有关准则、已经适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。商业银行的发展历史表明，银行业在经营过程中随时都有可能被风险所困，甚至被压垮。近年来，我国银行业违规案件频繁发生，给银行业造成了很大的损失。
2我国商业银行风险管理机制不健全的原因分析
公司治理机制不完善，风险管理战略不健全，导致商业银行的激励机制的导向出现偏差，银行的宗旨和价值无法得到体现。由于合规风险管理机制的不健全，使得商业银行无法通过政策和程序的持续修订去传承许多有益的风险管理经验，制约了商议银行风险管理机制的发挥。
2．1缺乏全面的风险意识
首先是全面风险管理理念不到位，仍以信用风险管理为主，对市场风险、操作风险等重视不够。其次是忽视了不同业务、不同地区在风险管理方面存在的差异。不仅不能管理好业务风险，反而容易产生新的风险。最后是不能正确认识风险管理和业务发展的关系，认为风险管理会阻碍业务发展，同时又不能认真研究市场变化的规律，通过否定业务逃避承担风险，业务不但发展不了，反而降低了银行的整体抗风险能力。
2．2对管理层缺乏有效约束机制
国家作为所有者和社会经济调控者的双重角色，对国有商业银行提出的经济目标在事实上也是双重的，这就使得对国有商业银行的实际经营状况难以进行清晰有效的考核和评估。同时，由于缺乏人格化的产权和清晰的选择标准，管理人员的选择基本上采用行政化的干部考核运用制度。此外，国有商业银行的员工薪酬体系类似于公务员，收入水平基本上是事前确定的，与业绩水平的相关程度不明显，对其难以形成有效的激励。 2．3激励约束机制与银行文化不相融
银行文化是指银行在长期经营与发展过程中逐步形成并经过全体员工认同的共同价值取向和心理预期，这种以人为本的价值取向和心理预期就是银行的目标和企业信念。绩效考核机制体现了银行的发展理念和经营思路，对于银行风险管理有重要的导向作用。并且，绩效考核结果的运用跟银行员工的切身利益相关，对员工行为有重要影响。
3健全银行风险管理机制的有效途径
国际经验表明，在经济发展较快、银行贷款大幅度增加的情况下，尤其要加强风险管理。我国近年来经济发展速度较快，外部环境比较复杂，银行业发展还不成熟，风险管理形势严峻。增强我国银行业的抗风险能力成为国有银行改革与发展的重要任务之—。
3．1强化公司治理
完善公司治理结构是建立现代金融企业制度，提高银行发展能力、竞争力和抗风险能力的根本所在。长期以来我国商业银行就普遍存在产权模糊、产权主体虚置、产权约束弱化问题，导致银行的所有者与经营者激励不足和风险软约束。这一问题国有商业银行最为突出，在其他银行也同样存在一尤其是有政府背景的，或者国有企业为大股东或控股股东的商业银行。产权结构在很大程度上决定了银行的公司治理结构，进而直接影响了银行治理机制和风险管理机制的效能。从风险管理机制的角度来看，股份制是商业银行组织形式的最佳选择。
3．2构建有效的合规风险管理体系
内部控制是防范金融风险最主要、最基本的防线，防范金融风险必须首先从银行的内部控制做起。我国商业银行具体可从四个方面改进内部控制：一是制度安排。主要是从制度上对银行经营管理活动的授权和责任做出明确规定，关键是实现权利与责任相对称；二是职能分离。要求银行经营管理活动的主要职能要适当分离，要求在三道防线上都必须体现职责分离和相互制约；三是资产管理。要通过包括物理控制在内的多种手段对资产和投资予以保护；四是控制手段。要通过董事会或监视会的监督、独立的内部或外部审计、不涉及日常业务的合规人员以及各业务县的垂直监督等多种手段提高内部控制的有效性。
关键词:农村信用社;经营治理;内部控制
中图分类号:F830.6文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)32-0112-02
一、农村信用社经营治理机制是治理结构与经营管理机制的统一
公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益。在现实中公司治理所要具体解决的问题就是如何决定公司被恰当地决策与经营管理,从这个意义上讲,公司治理要建立有效的公司治理结构和经营管理机制,以保证公司决策的科学性。
同样,农村信用社也要建立完善的法人治理结构和经营管理机制,治理目标是保证农村信用社利益相关者的利益最大化,也就是在股东(对农村信用社而言非特指均包括社员)、职工、三农、社区等方面取得利益平衡的最大化,股东的利益不仅局限于其从农村信用社取得的剩余索取权,还包括其从农村信用社取得的服务利益(如合作制就不以盈利为目的)。因此,对农村信用社经营治理机制的探讨要将法人治理结构与经营管理机制相结合分析,而不应割裂开来。
二、当前农村信用社经营治理机制存在的问题
虽然农村信用社改革已历经多年,经营效益得到提高,但在经营治理机制方面仍存在不少的问题,主要表现在股权治理、法人治理结构、经营管理机制等方面仍不完善。
(一)股权治理问题
1.股权结构不合理。现有股金中的法人股、自然人股比例失衡,法人股偏少,自然人股较多,使得股东缺乏监督经营者的动力,也缺乏行使监督权的能力。另外,职工股及高级管理人员入股股额较高,非职工股多数金额偏小。由于股权的高度分散和内部管理人员及职工持股较高,往往形成“内部人控制”问题,农村信用社的经营难以体现利益共同体的利益。
2.不同股东利益冲突明显。农村信用社增资扩股后,在资格股和投资股的管理上没有实质性的差别,大股东要求高于存款利率的回报,有强烈的分红要求,而小股东则要求得到贷款和优惠利率的服务。在现阶段农村信用社总体经营水平和盈利能力低下、缺乏有效协调股东利益机制的情况下,股东之间的利益目标冲突明显,影响重大决策的科学性。
3.股金管理权责不明确或者不规范。大多数农村信用社在招股说明中对其发展前景正面宣传较多,但经营财务状况透明度不高,对入股风险提示不够,股东对权利责任认识不清。另外由于“一刀切”的分红或不分红政策,股东权利受到影响。这些导致股东入股出现盲目性,农村信用社股本稳定性较差。
(二)法人治理结构运行问题
1.社员大会未发挥监督决策功能。农村信用社的入股对象主要是广大农民,农民在社员中占有一定比重。而农民社员的文化水平偏低,市场意识、维权意识、民主管理意识又较为淡漠,参与管理积极性不高,与农村信用社法人治理结构所要达到的股东素质要求差距较大。
2.“三会”及“三长”职责范围含糊不清。理事长、监事长、主任职责范围还不够细化,理事会、主任办公会、党委会、监事会的定位还不够明确。党委会议制度要求重大决策由党委研究决定,重大决策如何正确界定是一个难点,这在实际工作中都难以操作,出现理事“不理事”、监事“不问事”的消极现象。
3.领导班子监督机制落实不到位。联社为加强对领导班子的监督制约,虽对原有领导体制进行了改革,实行理事长、主任分任制度,但在运行中由于理事长和主任的职责范围不够明确,权限界定不清,重复会议降低了工作效率,使应有的监督制约功能得不到充分发挥。
(三)经营管理机制问题
1.规章制度不健全。主要表现在规章制度缺乏全面性、系统性和科学性,对一些业务经营存在监控盲区;有些规章制度已不适应业务发展需要;在新业务开发推广或新的管理模式推行时,没有及时制定相应配套的规章制度。
2.内部监督机制不完善。主要表现尚未建立完善的计算机信息系统内部控制,对计算机程序的设计、运行以及计算机数据流向过程没有有效监督;由于稽查人员业务知识不全面,致使对计算机、中间业务等方面失去有效监控;监察稽查以事后监督为主,缺少事前、事中的监督;职能部门对各项规章制度的执行情况督促检查不力,无法达到内部制衡的目的。
3.内部管理机制不适应。内部管理机制不适应法人治理结构需要,主要表现在:一是缺乏“能进能出”的人员流动机制;二是缺乏“能上能下”的干部任免机制;三是缺乏激励约束作用的收入分配机制;四是缺乏“严肃查处”的机制,往往是有制度、不执行,有执行、不查处,有查处、不到位。
三、改进农村信用社经营治理机制的对策
通过以上分析,为进一步改进农村信用社经营治理机制,需要加强股东监督,建立理事会、监事会、管理层的有效运行机制,并完善内部经营管理机制,这些方面需要统筹全面改进,以达到最优效果。
(一)加强股东监督
1.加强股金管理,明确资格股的退股条件。将资格股的入股额度与贷款额度挂钩,以体现合作制的合作内涵,因为股东为获取从农村信用社优惠的服务,也有义务为农村信用社增强实力缴纳一定的股金,并在一定条件下维持股金的稳定性。中国银监会《关于规范向农村合作金融机构入股的若干意见》明确规定,在农村合作金融机构当年亏损或农村合作金融机构资本充足率未达到规定要求或退股后达不到规定要求时,股东持有的资格股不得退股。这有利于增强农村信用社股金的稳定性。
2.改善股权结构,适当增加法人投资股东。相对个人投资者而言,法人投资者更具有相应的能力参与农村信用社的经营管理,同时,其参与管理的成本收益比更低。但要明确法人投资者的权利和义务,避免其侵害个人投资者的利益,同时要避免“一股独大”,防止大股东的“内部人控制”。
3.明确投票制度,合理确定资格股和投资股的投票权。资格股实行“一人一票”,投资股根据投资股权大小确定投票权。对于多少投资股确定一个投票权问题,应根据具体情况确定,不能一刀切。当投资股的票权额度和资格股的票权额度一致时,农村信用社体制实际上已是完全的股份制。
(二)建立理事会、监事会、管理层的有效运行机制
1.制度是法人治理结构有效运行的保障。按照现代企业制度的要求,依法按章建立健全农村信用社决策、执行、监督的组织运行体系,不断完善法人治理结构,是深化农村信用社管理体制的重要内容。要避免建立形式上的法人治理结构,应依法建立健全规范的法人治理规章制度以保证法人治理结构的有效运行。应以重点符合出资人的利益、平衡利益共同体的综合利益、支持“三农”发展为出发点和归属点,在农村信用社章程中,明确划分理事会、监事会、主任的职责、权力和任务,形成权责统一、运转协调、有效制衡、行为规范的领导体制和组织制度。明确规范理事长和监事长的权力和责任,主任对理事会负责,理事会要建立相应的内控制度以确保主任执行理事会的决策。
2.理事会的职责。要确保合理的理事会成员结构,充分代表广大股东(特别要防范中小股东的利益受侵害)和利益相关者的共同利益。要明确理事会的各项决策程序,防止“一言堂”。理事会(主任执行理事会的各项决策)负责农村信用社的经营管理工作,按照国家的方针政策组织开展农村信用社的各项业务活动;建立健全各项规章制度,加强对农村信用社的管理,规范农村信用社各项业务;做好财务会计、统计、计划、信贷、人事、档案、计算机业务、安全保卫等各项管理工作;负责审定大额财务开支、大额贷款以及重大问题,并报监事会审核;建立独立的风险预警、风险防御及风险处置管理机制,有效地化解、处置农村信用社的各种风险。
3.监事会的职责。监事会负责对理事会工作的各项监督检查,监事会成员由股东大会选举产生,成员应包括内部职工,甚至可以让金融管理当局、上级管理部门参加。监事会负责检查农村信用社各项规章制度的执行情况;做好农村信用社财会、信贷等日常业务的审计、监察工作,确保制度的落实;负责审核理事会上报的大额财务开支和大额贷款;根据审计检查情况向理事会提出工作意见和建议,监督检查建议落到实处;进一步完善监事会的管理职能,保证监督检查工作不受任何外来因素的影响,保证农村信用社的经营管理不受短期利益目标的影响,促使农村信用社安全、健康、良性发展。
(三)完善内部经营管理机制
1.建立健全各项规章制度。要以完善规章制度、严格操作规程、规范业务行为为标准,对现有的规章制度、操作规程、内控机制进行全面清理,查遗补缺,充实完善,并建立健全考核处罚制度,维护规章制度的严肃性。同时,结合农村信用社实际,严格岗位分工,明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担责任,使每项业务环节都纳入监控范围。
关键词：财务稽核；电力企业；内部控制
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01
前言
对电力企业进行财务稽核的主要目的在于控制电力企业内部的财务状况，从财务的审核开始将各个财务运行缓解加以核查，确保财务在运行过程中维持其最佳的运营状态，按照公司规章制度进行工作的同时完善相关审计制度，以保证从最根本上减少公司的财务疏漏，使各项工作有序进行，不断提升企业财务状况的同时为公司谋求更高的发展。
一、财务稽核设立的意义及其作用
对企业内部进行财务稽核能够最大的优点在于企业可以从稽核本身具有最佳时效性的整顿内部纲纪，从财务的核算直接反应出企业的经营状况，通过对内部制度的整体核查，完成内控机制的实质性操作。在设立财务稽核系统时，要结合公司的所有部门进行工作配合，协助审查和稽核部门进行具体的工作排查。因此在这个过程中，财务稽核就无比会对整个公司的流程产生最具力度的整顿作用，所以，公司成立的财务稽核能相关部门，必须得到公司高层及董事会的支持，只有掌握实权，保证财务稽核能够确实的按照章程有效进行，才能保证财务稽核最初施行的目的。
二、电力公司内部控制基本简介
1.内控中加强财务制度
对财务财务制度进行内控调整的目的在于加强财务工作的高效进行，确保财务工作的流程准确无误的按照公司规定进行，不仅能够避免一部分职工的失职和违法行为，还能从根本上的提高公司内部工作运行的效率。有助于企业整体机制的改革和企业经济效益的优化。
2.建立企业内部对于财务方面相互制约的制度
经济业务的进行都有其固定的章程，公司在执行各项经济业务的时候可以有效的抓住这一点提供的便利，调整控制机制，使具体的任务分阶段由不同的人来完成，这样就可以避免了以往业务上由一人包干导致的各项缺失，明确规定职员的工作要求以及内容，通过明细奖罚惩治制度来达到业务与成员之间的相互制约。使得职员能拥有更广阔发展前景的同时让公司的制度准确化、安全化、系统化。
3.建立常态的内部管理机制
通过对各项创新制度的运行，要加强企业各项管理制度的优化工作，建立起常态的内部管理机制，这些内部管理机制包括：财务控制机制、人事管理机制、内部稽核等内部控制制力度等等，由此来完成企业内部各项系统的更新与可持续运营模式。
三、电力企业容易出现的财务管理问题
1.资产概念不清晰
现在有许多企业，不仅仅是电力企业，都存在着轻视概念更加重视金钱的现象，这只会导致公司在长远发展上路基不稳、内部不均，如果不对设备以及物资进行定期的管理工作，以协调内部管理模式，控制概念流程，必会在今后的发展道路上面临阻碍，极易出现资金流失、管理系统崩溃的后果。要保证企业的运营顺利，最重要的一点是要保证资产定期的排查和审核工作，必须确保公司内部资金的“透明性”，避免个别人员的单独承包和独立运作，以避免纰漏和私自动用公司财产的现象发生。最好是能在资产处置时根据相关法律以及公司制度走司法程序，保持资产的确定性[1]。
2.资产清查过程中暴露财政管理方面的问题
目前，资产清查过程中暴露出的财政管理主要是由于账簿不全导致，许多公司会出现账目上的譬如账目与资金实际流动不服、老旧资金账目没有清楚、报废的资产报废手续不到位等等现象，会使得资金账目出现差别，导致长期排查上面临困难，难以与公司实际资金流动上对上账目。而且公司对资产的管理力度不够，使得资产不能发挥其应有的使用效益，造成大量资金闲置浪费和流失的现象，这样不仅会影响公司账目的审查工作，这种不严谨的工作运营模式必将会阻碍公司长远的发展，造成小额资金漏洞不断，大额资金漏洞无法填补的现象出现。
四、强化内部控制及解决方法
1.建立和完善监管制度
想要使得公司内部财务运行良好，账目一清二楚，必须要先从监管机制的根本步骤上多下功夫，必须建立比起以往老旧管理监管机制更具创新意义的公司内部监管机制，以加强对财务的监管力度。对各资产相关的管理人员进行实施登记和工作排查，用定期的排查结果来对其工作和业务水平进行评估。这样才能使得各部门职能人员能各司其事、了、恪尽职守，对相关工作人员的财务工作最好依照会计法的相关规定进行工作安排，绘制专门的登记表格以保证过程的明晰化和确定化。对电力企业来说，这是一个长期而艰巨的任务，不能受到一丝一毫的马虎对待，首先就要对监管人员本身进行彻底排查、考核和监管，只有将这种严谨的监管氛围投入到企业的各个部门和机构，才能从根本上建立起监管体系和企业从业氛围。经过有效制度的实施，必将从长远上为公司带来丰厚的有迹可循的丰厚利润和利益[2]。
2.加快财务信息系统建设
根据国家相关法律对电力企业的硬性要求，电力企业在实际投入运营的过程中应当严格遵循相关法律法规对其运营范围、模式和各项安全管理条例的规定，积极投入健全会计信息质量保证机制的建立中，加快企业内部的管理信息健全制度，严格按照国家法律和公司章程从事，将财务管理由静态拉向动态，使得会计的核算工作能够从幕后转到人前，形成完全透明化的运营方式。强化电力企业的内部财务信息系统只是我们整个整合工作的内容之一，还需要全面推行数字化的管理机制，这样才能有利于信息的共享，从根本上改善企业的管理模式，为企业带来超高的管理效率。而且健全机制的建立还有利于填补经营上的漏洞、增加收益以及节约开支。总之，对企业的高效运行十分的具有帮助和意义。在整个财务稽查制度和企业内控改革中，企业还应当结合时下的发展潮流，按照自身企业的发展模式和具体情况，参照其他企业的优秀管理模式，借鉴发展。
五、结束语
总之，财务稽核对企业自身内部的调控和强化运营上具有十分显著的帮助，只有将财务稽核融入企业的内控之中，才能最大限度的降低企业运营的风险，从根本上创新总统管理机制，长远上谋求最大的发展。
参考文献
（一）民营企业缺乏现代化公司治理机构
民营企业治理机构的特征之一就是“家族治理”，这就导致管理权高度集中，产权高度封闭，最终导致经营权与所有权绑定在一起。这样的现象违背了现代化公司的特征：经营权与所有权分离[2]。如果脱离了完善的现代化公司治理结构，无论是企业内部控制，还是风险管理机制，相应地难以得到有效地落实。
（二）在经济全球化的背景下，民营企业缺乏应对风险的能力
民营企业在经济全球化的大背景下，面临着越来越大的国内和国际竞争的压力。较多民营企业中的管理层在控制风险方面，比较缺乏现代化的经营理念以及现代化的视野。虽然企业通过参与金融市场的途径能够有效的避免因为原材料价格以及汇率波动而产生市场竞争压力，但是，参与金融市场的同时，相应而来的就有金融风险的压力，而多数的民营企业在风险应对方面的能力较弱。
（三）在民营企业中没有较为先进的风险管理机制
很多企业因为还没有建立先进的风险控制体系，所以对于可能发生的风险难以进行有效的应对，其表现为大部分的企业尤其是民营企业没有设立风险管理部门。同时，企业也没有相关的专业人才来从事这一类型的工作，这就会导致在进行风险管理工作的时候不存在较高的专业性。
（四）在民营企业中没有健全的内部控制监督机制
企业拥有一套比较完整的内部控制监督机制，不仅能够充分发挥内部控制的作用，还可以让企业内部控制的相关规章制度有效的发挥其作用。当今，我国大部分企业特别是民营企业，没有较为健全的监督机制来约束企业的内部控制，在这种情况下就难以确保内部控制所具有的作用得到充分有效地发挥[3]。虽然有一部分民营企业意识到了内部控制监督在企业内部控制风险管理机制中的重要作用，并且企业也确实制定了相应的内部控制的一系列规章制度，可是这些规章制度难以将其作用发挥出来。除此之外，一些企业没有将专门的内部审计部门设置出来。内部审计既是内部控制的组成部分，也是对内部进行再控制的手段。没有内部审计部门，可能无法对企业内部控制的合理性、合法性以及规范性进行评价和审查。
二、我国民营企业内部控制的风险管理机制出现问题的原因
（一）民营企业缺乏现代化公司治理机构的原因
民营企业缺乏现代化公司治理机构的原因，一方面，在民营企业创立之初，“家族治理”降低了企业内部的资源成本，使之最小化。而且家族成员之间容易建立共同的利益目标，更容易合作。与其他的企业相比，“家族治理”的民营企业凝聚力更强。这就使得民营企业延续家族治理。另一方面，董事会成员在公司治理结构方面没有给予高度重视。在现代化公司治理结构体系中，董事会扮演着十分重要的角色，它与股东和管理者们有着密不可分的关系。同时，大多数监事会的成员来自于企业内部，其权利有名无实，最重要的是成员综合素质并不高，在董事会进行战略决策的时候无法起到监督作用。
（二）民营企业缺乏应对风险能力的原因
民营企业在经营管理、财务决策以及营销策略制定等方面具有很强的盲目性和主观性。有些管理人员缺少风险管理观念，看重经营却忽略管理，以至于当企业的内外部环境发生变化时，企业无法有效的面对这些风险。此外，民营企业拥有较为薄弱的风险控制意识，特别是对来自于全球背景下的风险，例如世界经济增长速度放缓、全球通货膨胀压力等，主要体现在企业盲目地跟风、创新、寻求多元化,不是所有的创新都是能被市场所接受的。还有一些民营企业家觉得应该让企业走多元化道路，让企业涉足多个行业，但是结果却不尽人意。
（三）在民营企业中没有较为先进的风险管理机制的原因
由于经济全球化的不断发展，所以企业所要面临的风险日益增多。风险的增加就会对企业的风险管理能力提出更加严格的要求。尤其是金融衍生品被运用到企业之中，直接将较大的挑战呈现在企业的面前。一般民营企业的规模不是很大、业务量也较少，没有建立风险管理部门，规范的内部控制的风险管理机制也尚未被建立起来。另外，许多民营企业为本企业员工缴纳的养老保险等福利金额较低，因此民营企业无法吸收相关的专业人才，进而导致民营企业的风险管理工作缺乏专业性。
（四）在民营企业中没有健全的内部控制监督机制的原因
民营企业中没有健全的内部控制监督机制是因为很多民营企业中缺少了一套完整有力的内部审计制度。民营企业的内部审计缺少政府部门对企业的指导和支持，内部审计工作缺少法律的支持。除此之外，企业对于内部审计应该发挥的独立监督作用没有形成相应的重视，因此造成企业内部没有健全的内部控制监督机制现象的出现。
三、如何完善民营企业内部控制的风险管理机制
（一）促使民营企业内部的治理结构不断地得到优化
要保证内部风险管理机制得到有效地执行，首先要改变治理结构，即设置完善的内部机构以及部门，同时还要将内部的治理结构进行优化。因此，以下两个方面可以作为出发点：一方面，应该明确并且清晰地知道企业的性质以及其在市场中的地位，应该将市场化作为指导内容，改革并且完善企业的结构。与此同时，还应该积极主动的引进外部的投资者，促使企业的股权结构得到改善，最终促使企业能够有效地提高自身的经营管理效率。另一方面，在进行企业内部治理的时候应该将独立董事的作用重点发挥出来，有效地提高独立董事所具有的话语权以及决策权，要坚决避免形式化以及边缘化的独立董事制度这一现象的出现。通过以上措施，独立董事制度能够真正被运用于企业内部问题的治理当中。
（二）立足于经济全球化的大背景来树立风险管理理念
企业所面临的风险在经济全球化的这种大背景下具有很大的不确定因素，因此企业只有将市场这一大环境作为立足点才有可能对所发生的经济风险进行良好的评估，也只有这样才能够加强内部控制风险管理机制的建设。首先，要高度重视金融衍生品将会带来的一切可能性风险，有效地树立起防范金融风险的意识，采取现代化的风险管理手段来有效地管理并控制金融风险，以此来避免杠杆风险可能给企业带来的毁灭性打击。其次，企业还应该将财务风险预警系统有效地建立起来，通过不断完善财务系统的措施，促使企业不断提升管理内部风险的能力。第三，公司还要经常开展风险教育，使得员工深刻的认识了解风险环节和风险因素。
（三）促使民营企业的风险管理体系不断地得到完善
民营企业应该不断的完善内部控制的风险管理体系，促使企业内部控制的风险管理机制不断提升自身的可执行性，并以此来增强民营企业应对风险的能力。如何才能使企业内部的控制风险管理体系不断地得到完善，主要包括了下面几点内容：第一，民营企业应该强化风险意识，尤其是直接业务岗位，制定覆盖所有风险因素和环节的规章制度，以消除企业员工的盲区。第二，民营企业应该定期的对企业中存在的风险进行评估以及分类，然后按照风险呈现出来的大小层次对风险进行分层管理和控制。除此之外，企业应该结合自身的特点，不断地完善企业内部拥有的风险管理体系。只有这样才能够促使企业内部的风险管理体系得到适应性的发展。
（四）促使严格的内部审计制度得以有效地建立
只有将严格的内部审计制度有效地建立起来，才可以使内部审计制度将其应有的监督作用有效地发挥出来。一旦内部审计制度的监督作用得到提升，相应的企业风险管理能力也能相应地得到很大程度的提升。一方面，民营企业应该建立起严格的内部审计制度，同时，还要确保内部审计部门的权威性以及独立性不被破坏。做好这两项工作，不但能够使内部审计制度的可执行性得到提高，而且能够为企业的管理层在制定决策的时候提供重要的依据。另一方面，审计制度应该要和风险管理工作有机地结合在一起。民营企业要建立起以风险为导向的内部审计制度，随后促使审计专业人员对风险预测、风险管理以及风险评估等工作进行有效地参与。通过上述途径，不仅可以促使实际工作与审计工作的结合度得到有效地提升，更可以促使内部审计制度发挥其应有的作用。
四、结语
关键词：集约化管理；企业集团财务；加大力度贯彻落实
根据QM集团公司内部的财务情况，就电力企业实现财务集约化管理的意义入手，具体论述项目实施的关键点和难点所在，进而提出有效的项目操作思路与切实有用的计划，主要是为了加大力度贯彻落实财务集约化管理机制的运行。
一、财务集约化管理应用于QM公司的价值论述
从财务管理的发展趋势来看，作为电力辅业的集体企业由传统财务管理方式向集约化的管理方式转变是企业发展到一定阶段的必然选择。当集团公司成长到一定的时期、一定的规模，肯定会贯彻落实财务集约化管理机制；贯彻落实财务集约化管理机制不仅有利于处理好财务管理上的漏洞，还是强化母公司管理层财务管理能力的最佳决策；贯彻落实财务集约化管理机制在电力集体企业集团公司中执行，也有利于符合国资委EVA指标考核要求。
二、财务集约化管理贯彻落实于QM公司的各项目难点
只有QM集团公司及其子公司通力合作，才有利于QM集团公司的长远发展，这就要求各个子公司都要积极合作，发挥自身能动性和自主创新能力，也要求母公司充分展现自身的战略管理决策以及协调能力。财务集约化管理应用于QM集团公司的核心作用，是为了从内互相协调各个子公司的责任、权力以及利益三者之间的关系，充分展现集团公司内部财务管控机制的约束力、控制力、监管力等各方面的才华。
以下是现阶段执行财务集约化管理的难点所在：
1）没有连接各个公司、各个部门之间的平台。QM集团旗下的不同企业间行业跨度大，有许多不同点，在施行管理时，存在诸如业务模块均分、部门间协商平台缺乏、业务资源难以共同享有等等问题，使得集团企业在公司既定的战略目标、合作机制、奖励惩罚体系、规范化标准机制、信息资源监管等，都没有站在同一阵线上、互利互助、集团利益大于个体利益的准则来兼顾计划和执行。上述共同合作出现的问题，随着推广到不同集团企业各个管理阶级间、各个部门专业间兼顾协调和执行过程完善的过程中，矛盾会逐步加深，难以解决；还有，当集团企业更加深入的落实财务集约化管理，使得集团化运行往前一大步的流程中，公司集团化运作会使得这些问题的指向点更加尖锐，而且在很大程度上制约集体企业各项管理变革和创新举措的协调推进与公司体制和机制逐步完善的全面体现。
2）缺乏协调效应。在人财物集约化管理的推进中，虽然QM公司上下已经认识到流程管理对于实现集团公司整体利益最大化的实质重要程度，进一步在公司内部各个层面以及不同圈子内推广了一部分执行过程的整理和标准化运作，于企业的运作绩效而言，起到了非常大的提升作用，只是上述的执行过程整理以及标准化运作，一般是由各公司业务部门进行策划，缺乏在集体企业总体层面上综合考虑跨公司、跨部门单位间执行过程的协商同步。除此之外，不同企业、不同部门间的协商同步没有与之合作协商同步相应的、有效果的、常态化的激励约束机制，使得不同公司、不同部门对于横向间的共同合作失去主观能动性和稳定的驱动力。
三、财务集约化管理应用于QM集团公司的执行优化
（一）进一步标准化提升财务管理基础工作水平是基础保障
与QM集团公司领域的特色和实践监管的需要相结合，逐步完善细化过程。进一步完善标准化和强化财务监管的基础运作，全面科学地整理监管执行过程，来查找机制漏洞，逐步构建以标准化、明确精细化的核算为基础的会计审核科学体系。集团在项目经营活动中，需要有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制方向的发展，最终使财务的监管执行流程往标准化和全面科学化的建设发展，达到开源节流、减少能耗，逐步提升集团公司的工作绩效。
（二）构建集中的财务精细化监管机制是体系保障
在重要业务的关键环节实现有效跟踪监控，把业务流程同收入成本控制有机结合，渐渐使得财务管理机制运行起来活动，逐步做到“企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。建立全面完整的集团财务分析体系，发挥决策支持作用，保证集团母公司对子公司经营业绩的评价更加公正、公平和合理，为领导决策提供更为有力的支撑，提高集体企业整体运营效率。
（三）落实以及提升各方面预算监管是模式保障
参照集团的长远发展观念，构建全方位的经营预算监管机制，使得预算编制制度以集团公司业务资料为参照点，全过程实时监控、预算执行情况，并及时反映。通过预算管理来明确集体企业的义务和权利，利用全方位预算管理把集团的发展战略目标测量化和固化。在预算模式中，需要协商不同子公司和集团公司同实行目标统一化，有效的检测未知的风险和机遇。所以为了加强集团发展战略管理的实时决策能力，最大化地保障集团核心发展战略目标不偏移，必须利用预算监管机制把实时信息传送到集团内部的决策层里。
（四）实现资金管控高度透明化是核心保障
QM集团公司中，各子公司横跨设计、制造、物资、施工、服务等各大行业。通过资金集中监管控制，可以提升财务监管控制能力，实时监控资金风险，从而使集团的业务洽谈得到实时动态控制，做到预测、控制、监督三位一体，保证资金使用的安全性。同时通过各种合理的方法收集资本，最大化减少资金使用成本，节约财务费用。充分保障资金的科学合理要求，提高资金使用效率，尽量降低资金运转以及支付的风险度，确保资金的安全。
（五）建立科学高使用率的内监控体系是制度保障
结合集团公司经营特点，梳理、评价集团现有的业务流程和工作流程，进一步编写符合要求的集团公司财务内部监控机制以及执行细节，仍需进一步加强机制的运行力度，完善财务管理机制解决问题的执行流程，加强风险管控、完善内控体系，确保经济业务可控在控；重视会计信息系统安全，有效防范和控制信息系统安全风险；深化财务稽核，借助审计、外部中介机构力量，提升稽核效用，预防和治理经营中“习惯性违章”行为，全面强化财务监管控制能力，加强集团公司抵抗未知风险的能力。
（六）构建集团公司财务和业务资料的集成机制是信息保障
构建集团公司的财务和业务资料集成机制，能有效地横向融合财务业务和前端业务。母公司财务部门和子公司新能源科技公司业务部门进行试点合作，共同研发集成财务、业务数据信息共同享有的网络系统，使得集团内部不同资源的高密度集中监管、监控以及协调资源的分配，集团公司内部能及时地对不同财务问题、经营管理方案做出合理的、科学的最优决策。显然全面使用配置有科学集团公司数据资源监管宗旨的公司监管软件，能实时的显示集团内部不同方面的确切信息，提升集团财务运作效率，逐步监控集团的运营洽谈活动，尽量使得集团规避风险，完善决策层的决策机制。
第一、公司管理机制的法律规范究竟在多大程度上允许当事人的意思自治?
这个问题是从有人问我在中国设立的公司中除董事长和总经理外又设立CEO(首席执行官)是否违法引起来的。中国公司法中没有CEO的规定，也没有有关其职权的规定。究竟法律没有规定的是允许呢，还是禁止?
《合同法》第五十二条规定，合同无效的一项事由是“违反法律、行政法规的强制性规定”。论文百事通公司章程和合同具有相似的性质。我们可以解释为：公司章程中任何规定，只要违反法律和行政法规强制性规定的，均应视为违法无效。这一法律规定将无效的范围限制、缩小了，有两个限制词：一是违反法律和行政法规，而不是任何政府的规范性文件，甚至地方法规也不在其内；二是违反的必须是强制性规定，而不是任意性规定。公司法中究竟哪些是强制性规范，哪些是任意性规范，争议颇多。
我认为首先应区别上市公司与非上市公司，上市公司应有更多的强制性规范。其次要区别股份公司与有限公司，有限公司应当有更多的任意性规范。在公司管理机制问题上，应扩大任意性规范范围。在公司意思机关(股东会、董事会、监事会)的设立及权限、法定代表人(董事长)、表决程序中涉及章程修改、少数股东利益保护等方面应是法定主义(强制性规范)，其他方面应当允许在章程中作出与法律不同的规定。在公司管理机制上哪些允许放开，哪些必须管严，还缺乏科学的界定。一味的管严，一切都是强制性规范，不利于公司根据自身不同情况创造多种有效的管理模式，更何况世界各国管理模式也在日新月异。只有统一性而无多样性是不利于公司发展的。
第二、公司管理机制的法律规范中究竟在多大程度上允许股东(尤其是大股东)和公司利益的一致?
这个问题是从合资企业管理机构(董事会)的矛盾引发产生的。合资企业由于不设立股东会，董事会实际上成了中外双方股东利益协调和冲突的机构，中方董事实际上是中方股东代表，外方董事实际上是外方股东代表。
公司法的一个基本原理就是公司中存在着两个主体、两种权利、两种利益、两种责任。股东和公司是不同的主体，其权利、利益和责任自然也就不同。公司的利益绝不能等同于股东的利益。但公司最高管理机构董事会的成员又都是控股股东、大股东提名选择组成的，要让董事会不为大股东、控股股东利益工作几乎是不可能的。从法律制度层面来看，有许多法律规定是防止控股股东操纵公司为自己谋利益。其中最重要的是“次级债权”的理论和实践。“次级债权”理论源于美国公司判例法上的“深石原则”(Deep-RockDoctrine)，即法院只要认定被控公司的业务经营完全被控股公司所控制，其经营方法主要为了控股公司的利益，就可以判决控股公司对被控公司的债权应次于被控公司的其他债权得到清偿，这就是次级债权。
我认为在我国的公司法中也应规定这一原则，即控股公司对被控公司的债权在特定情况下可以被认定为次级债权。至于这种“特定情况”如何界定，可以从严，也可以从宽。但从我国现实情况看，应当从严。只要有证据证明控股公司有利用其控股地位将被控公司的财产或经营非法占用或谋利时，就应当确认其为“次级债权”。
第三、公司管理机制的法律规范究竟在多大程度上允许司法权的介入?
这个问题是从加勒比海一个岛国TCI法院判决和我国自己国际仲裁实践中引发出来的。中国一家外资企业，其独资持股公司设立在TCI(Turks&CaicosIslands)特克斯凯克斯群岛。该公司发生股东内部股权争议，该岛最高法院判决指派一位公司合伙人为该公司之接管人(JointReceiver/Manager)。按照该国法律，接管人的权限很大，他有权“使用公司的公章和图章，”有权“以公司的名义并代表公司采取各种行为并在任何契约、收据或其他文件上签字”。依照法院判决，接管人签署公司文件要求改变和撤换在中国这家外资企业的董事会成员，这一判决和文件究竟有没有效力?引起了争论。
普通法国家法院权限很大，介入公司纠纷的领域也很广。例如，美国有的州公司法规定：法院可以审理有关董事会选举中董事任职争议的纠纷；因公司管理陷入僵局(瘫痪)时，法院可以指派公司的接管人等。这在我国公司法中是没有的。
关键词：小型基建项目；十统一；流程化管理
一、背景
国家电网公司在2013年-2014年先后4次对清理规范小型基建项目建设进行专题部署，要求小型基建项目建设必须依法合规。可见小型基建项目建设受监管力度加大，同时电力公司小型基建项目建设受社会公众和新闻媒体关注度高，安全、质量、舆情等风险加重，且不容忽视。因此，加强小型基建项目管理机制建设，是推动公司依法治企，防范企业经营风险的必然要求。
加强小型基建项目管理机制建设，是响应中央政策，适应“两办”对小型基建项目建设依法合规的需要；是依法治企，落实国网公司小型基建项目管理规范化、专业化、标准化、精细化要求的需要；是防控公司部分单位小型基建项目建设风险，加强小型基建项目流程管控，健全管理机制的需要。
二、管理机制探讨
依据国家电网公司法治企业建设“全员守法、全面覆盖、全程管控”的总体要求，结合小型基建项目管理特点，以小型基建项目管理“十统一”为基础，引入流程化模块管理理念，构建小型基建项目流程化模块管理机制，加强对小型基建项目主要模块和关键节点的全过程管理，促进工程项目精益化管理水平整体提升，确保小型基建项目依法合规，努力实现工程管理效率、效益最大化的目标。
（一）积极落实“十统一”，推进项目管理统一规范运行。在对公司小型基建项目清理核查和整改规范的基础上，以解决问题为导向，以小型基建项目“十统一”管理为目标，着力夯实基础，全面加强小型基建项目集约管理。
（1）统一管理制度。废止公司及所属单位2013年度之前自行编制的小型基建项目管理有关制度、办法，统一执行《国家电网公司小型基建项目管理办法》等一批通用制度。严格依据制度相关要求开展小型基建项目建设各阶段工作，制度要求执行的事项坚决执行，制度暂未明确规定但又确需开展的事项，要求须逐级履行审批程序后方可实施，杜绝方法变通和“球”现象发生。
（2）统一建设标准。废止公司2011年度编制的小型基建项目建设标准，统一执行《国家电网公司小型基建项目建设标准》，对公司调度控制、运行检修、营销服务、物资仓储、乡镇供电所等类别用房的建筑标准、造价标准实施统一管理。
（3）统一业务流程。遵循小型基建项目建设基本规律，结合公司内外部关于小型基建项目建设管理要求，对小型基建项目规划、计划、立项等业务流程进行统一规定，明确全过程、各阶段及其关键节点的业务流程。
（4）统一评估审查。完善小型基建项目规划报告、项目建议书、可研、初设等评审标准，对同一类小型基建项目统一评审标准。
（5）统一变更审批。禁止工程建设随意变更。确因客观原因或不可抗力因素导致无法按原设计方案实施的，根据变更事项内容，由对应的项目建设相关方提出变更申请，监理组织开展变更初审，业主项目部将监理初步审核意见报送至项目建设单位审核，项目建设单位依据变更内容和变更规模确定是否向上一级单位报送变更申请。
（6）统一监督检查。在公司内部遴选一批小型基建项目管理专家，成立小型基建项目管理专家团队，负责对公司小型基建项目各阶段工作进行指导、监督和检查。
（7）统一里程碑计划。公司年度综合计划下达后，专题召开年度小型基建项目建设进度编制讨论会，听取项目单位项目建设进度安排意见，统一项目进度标准，细化项目建设里程碑。
（8）统一应用基础数据管理平台。依托后勤管理信息系统，统一建设并深化应用小型基建项目管理信息平台，实现对项目建设管理工作全流程控制、全信息收集、全风险研判，为实施项目科学管理提供辅助决策。
（9）统一考核评价。将小型基建项目建设纳入公司同业对标评价、企业负责人业绩考核和项目建设专题通报，考核评价范围涵盖项目计划、预算、招投标、许可手续、安全、质量、进度、隐患整改、工程变更、“三超”、竣工验收、审计结算、决算转资、档案资料归档、权证办理等。
（10）统一业务培训。公司按年度统一组织小型基建项目管理业务培训。以举办培训班集中培训为主，邀请有关专家和管理人员，就公司小型基建项目建设有关国家法律法规、行业规定、地方政策和国家电网公司制度标准等进行讲解。
（二）以流程为导向，实行项目模块化分解。小型基建项目建设是一项系统工程，涉及较多的专业领域，具有复杂性和多变性的特点，按照项目建设阶段、专业类别和作业内容，对项目建设过程进行模块化分解，并按照某种特定方式建立逻辑关联，以便加强对项目建设全过程有序管理，提高项目管理的针对性和项目管理效率。
（三）细化项目模块内容，厘清项目建设流程。小型基建项目作为建筑类项目，从需求提出到建成投运，国家法律法规、行业规定、国网公司制度要求和施工工艺、标准等，均对其建设过程相关模块工作开展先后顺序进行了规定和约束，如果违背，轻则违规，重则违法。因此，固化小型基建项目4个模块顺序及其所含子模块工作开展先后顺序，对保证项目建设依法合规和质量进度管控等都尤为重要。
（四）加强流程节点管控，确保项目建设有序推进。小型基建项目规范有序建设，即要求有关模块严格按照先后顺序推进实施，同时也明确了对应完成时限，以确保项目按期建成投运。
（五）建立流程管控的保障机制，加强过程监督力度。基于模块化管理，建立二维责任体系。基于信息平台，实施项目流程管理的在线监督。通过分模块核查手续，确保项目依法合规。通过固化管控程序，建立流程管理的长效机制。
三、建设成效
关键词：企业内部控制 风险管理 现代化经济体制
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）13-0088-01
内部控制中风险管理机制是企业管理实施的具体方法及理论，在企业风险评估、内部控制及资产保护、实现企业目标等方面均具有重要价值。通过了解当前企业发展情况，发现内部控制及风险管理相关制度的建立及完善工作存在问题，应加强相关机制的研究，确保企业走可持续道路。
一、风险管理机制概述
企业内部控制指的是在专业管理制度基础上加强风险防范。通过有效的监管，建立可控制企业发展的全方位控制体系，对关键控制点进行描述，以流程形式对生产经营业务情况进行展示并进行规范的管理体系。企业风险管理指的是企业在未来战略目标实现的整个过程中，努力将多种不确定因素可能造成的结果控制在可接受范围内的主要方法及实施过程，可确保实现企业整体利益。我国正处于经济持续发展阶段，企业发展具有较光明的前景，企业方面在业务扩大发展过程中可能缺乏对企业风险的关注，部分企业因财务基础薄弱，无法通过科学数据分析为企业发展提供决策，造成企业内部管理中风险观念的薄弱状态。[1]企业风险管理与内部控制作为企业的实践产物是针对企业经济风险的有效手段。因社会经济的快速发展，以往企业内部实施的传统控制手段及风险管理机制均落后，无法适应社会新潮流。因此，企业应针对自身发展情况加强内部控制管理，通过提高内部控制意识加强风险管理，逐步完善相关制度，最大化减少内部控制缺陷及风险管理不足对企业造成的损失，企业发展中内部控制及风险管理的有效应用十分重要。
二、建立企业内部控制中风险管理机制的前提
企业内部进行控制及风险管理需要满足内部环境、信息交流、内部监督、控制措施、风险评估五个前提条件。并确保在建立风险管理机制中遵循利益原则及机制独立原则。企业方面在建立内部机制前应针对企业主要潜在风险进行有效评估及准确识别，根据轻重缓急按照顺序进行排列。企业内部控制机制建设应贯彻全企业各个环节，机制的建立应充分考虑企业成本及适应程度等多种层面，若只针对风险发生率为零的风险控制，是对企业人力物力资源的浪费。[2]
三、企业内部控制中风险管理机制应用中存在的问题
通过对我国企业风险意识进行分析，多数企业具有较强风险意识，但是重点对财务风险进行关注，在风险控制及管理方面仍缺乏。通过对国企内部控制结构进行分析发现仍存在较大完善空间。若企业不能结合自身发展进行结构治理，随着企业漏洞的扩大无法确保企业内部控制的开展。从另一个角度来讲，机制结构的不完整会造成企业内部管理控制工作及风险管理工作的无法落实，不能充分发挥其实际价值。因缺乏内部控制监督及制约，虽然少数企业对监督机制的重要性有所认识，甚至已经出台了相关规章制度进行辅助，但在实际工作开展中这些规章制度无法发挥实际效用，导致企业内部仍存在较大风险。
四、企业内部控制中风险管理机制有效应用的措施
企业风险管理观念的开展主要表现在风险评估及风险评估、风险应对方面。因此，只有企业方面确保工作人员树立正确风险管理理念与认识，才能从整体上提高员工风险意识，进而对企业发展过程中可能出现的各种风险进行预防，使企业获得最大化经济发展空间。
企业对自身内部控制中风险管理制度的完善主要表现在两方面。公司风险管理首要任务为识别公司存在的风险，因此在企业日常运行过程中应加强对各类型风险制度的识别，通过有效区分可能出现的风险类型，更好地开展风险防范工作。另一方面来说，企业风险管理体系的建构主要是确保企业战略目标的准确性，通过对风险事项的分析细化，从企业内部入手对不同层面信息进行划分选择。在加强风险管理机制审计工作中，应实行风险导向审计制度，另一方面应确保企业内部审计自身独立性，对其权威性进行保护。通过严格审核企业风险管理机制，降低企业风险发生率，提高内部控制风险管理工作开展效率，实现企业经济及社会效益的提高。
五、结语
全球一体化经济的发展为我国企业带来了巨大挑战，为提高企业风险管理意识及能力，应有效加强内部控制中风险管理相关机制的建设。通过加强企业风险管理意识、完善企业法人治理结构、完善管理体系、加强内部审计及监督机制，应用ISO9000国际标准对内部控制机制进行完善并加强，不断改革新企业内部风险管理机制，提高企业风险管控能力，确保企业走可持续发展道路。
参考文献：
关键词：石油建筑企业 管理方法 创新
一、石油建筑企业管理创新的约束要素
管理方式的创新是石油建筑公司运作的基石与推动力，形成当今公司机制是国企进行改革的要求，本质上是建立有限责任制度并给以合理应用，从而健全其管理机制与组织架构。然而，在中国石油建筑公司管理创新层面存在众多约束要素。
一是思想理念层面。中国在尚未实施改革开放的时候，在经济领域中发挥重要作用的是计划经济，并对石油建筑公司的作用比较明显。中国石油建筑公司管理理念比较之后，没有市场这一观念，对市场的认知也比较单薄，不存在创新的认知。而且，中国石油建筑公司基本上都是央企，具有垄断的优势，很少和另外的公司形成市场竞争，没有生存压力，使得其不存在一定的市场忧患意识，也没有创新的动力。
二是管理体制层面。现在石油建筑公司仍在市场上具有垄断效应，尽管也存在一定的竞争，但产业性质决定其比较独特。管理观念与机制较为滞后，致使公司内职工结构较为繁杂，冗员较多，这是和当代公司管理机制不相匹配的，也对行业发展造成某种程度的破坏。
三是管理机制层面。中国公司管理机制层面问题众多，关键是其没有较为灵活的运作模式与完善的内在激励体系，尤其体现在一般的工作层面。职工基本上都存在被动情绪，自主性不高，没有科学合理的激励机制，有时出台了众多管理规章，但并未得到真正的贯彻执行。并且公司内部组织间并没有形成有机合理，没有良好的沟通交流基础，不能进行很好的联系。
二、提升石油建筑企业管理创新的措施
要想提升石油建筑公司的管理水平，加大其创新力度，可以从下列层面入手：
第一，更新观念。从公司的角度进行分析，要想提升公司的竞争实力，一定要进行创新，关键是要在思想与观念上进行更新与改进。这是由于公司管理理念对公司运营来说至关重要，体现着公司今后的运作方向。在实际运作中，石油建筑公司的管理者一定要永久性的学习，对思想与观念进行培训，借助教育的方式让其观念持续处于更新与改进的状况，接受新型管理观念，也把这种观念逐渐的运用到自身公司的管理中，发挥其价值与作用。现在社会变化较快，公司为了能够在市场上获得较大的发展，一定要与时俱进，更新观念，对所有变动因素进行很好的回应。
第二，变革管理运作方式。外在竞争不断加剧，在公司内部一定要树立低成本运营的管理理念，并将其看作是公司主要的运作方式。激励的市场竞争，适者生存的市场生态，使得公司运作困难重重，公司一定要形成较为灵活的经营方式，从而避免市场对其产生的不良影响。对公司转型的要求也比较急迫，要重视产品的同时也要关注市场需求，从而让公司获得高效平稳的运转，因此公司一定要坚持市场导向，持续按照变动要素来改善本身的运作方式。
第三，研发并应用新技术。科技是首要生产力，从公司的角度进行分析，对技术进行创新也是管理创新的重要内容，这是由于技术创新可以让公司获得较好的效益。研发并应用新技术不但是对技术进行更新，也是对管理给予提高。技术的研发与应用，所有环节都包含着管理的因素，这一流程体现的是管理创新，是运用一种新型的管理方式。中国石油建筑公司资本投入较多、所面临的风险也比较大，公司的总体效益是其发展的主要方面，而且确保公司总体效益不受影响并得到提高就不能不说技术创新，这是公司能够继续发展的主要推动力。
第四，管理项目的创新。外在生态、项目地址、环境与地理要素等都会对石油建筑公司的运作发挥一定的作用，这就让公司运作模式和另外的公司存在一定的差别，也对公司项目管理水平存在较大的需求。公司项目管理含有众多层面，并不固定与单调，也需要所有部门间的相互配合。
第五，市场营销的创新。石油建筑公司为了获得较大的市场份额并拿到项目，一定要存在一个关键的资源，即要借助本身作用不断累积一定的市场渠道与营销体系，不断提升其公司市场推广的水平。建筑市场的推广不但含有常规的营销内容与结点，也体现出其本身独特的市场营销特性。社会营销是公司进驻国际化市场的主要途径，这不是简单意义上的市场推广，反而存在较为关键的作用。它含有两个层面的内容，一是要思考其长期价值，不但有个体因素，还存在社会因素。管理要更为长远，不能仅仅限制在当前的经济效益层面；二是要具有较为灵敏的感觉器官，对顾客、客户与社会的需求能够及时发觉，进而尽最大的可能去完成这些要求。
最后，改进公司运作机制。公司内在机制的改进是公司能够平稳运营的基础，建筑行业要想在国家市场上占有一席之地，符合国际化发展潮流，一定要在其内在管理机制上进行创新与改进。公司管理者要持续的学习，形成科学的人资管理制度与激励制度，明白人才在公司运营中的价值，体现其经济与社会诉求，满足其自身价值，尽可能的发挥职工的工作自主性，使其有一定的忠诚度与认可，因此公司要形成基于价值导向的配置机制与激励体系，督促职工能够正确思考，进而提升企业效率，增强市场竞争实力。
整体而言，从中国建筑行业管理者的角度进行分析，要正确认识到现在管理方面的创新，才会发现本身存在的难题与处于的劣势，才会对公司具体情况与难题给予深层次的分析，给出处理对策，进而获得进步，拥有一定的竞争实力与市场份额。
参考文献：
[1]贾昆.《试论石油建筑企业的管理创新》[J].江汉石油科技，2009（4）
