时间：2023-06-05 09:58:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇专业创造价值，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
截至2016年11月，中信产业基金累计投资了100多家企业，其中30多家已经在海内外实现上市，旗下8只基金得到了200多家海内外一流投资机构的大力支持，以近千亿元人民币的管理资产规模成为中国领先的资产管理机构之一。
中信产业基金总裁田宇告诉《中国经济周刊》记者，公司秉承“专业创造价值，投资改变世界”的使命，致力于打造“最值得信任的世界级资产管理公司”。
“大仲马说，人类所有的智慧加起来只有两个词――忍耐和等待，用这两个词来形容PE行业再恰当不过。”田宇说，“由于PE投资注重长期性，这个行业往往具有工作强度大、学习压力大等特点，要求团队不仅要坚持正确的投资理念，还要有过硬的身体素质和良好的心态，只有这样才能等待收获丰厚的价值回报，以回馈社会、投资人和股东。”
田宇把自己给中信产业基金的培训内容写成一本书《智慧人生》，序言中写道：“在现代企业管理体系中，无论是管理者本身的思想认识，还是文化本身，都深受中国经典的哲学思想的影响，东西方企业莫不如此……在人生每个阶段，每个事件的背后都有一定的古代圣贤的智慧法则可循。用哲学与文化的思想来反观我们的世界，其实我们就是生活在一个充满伦理、思辨的氛围里。”
重视行业研究，专注价值创造
“我们认为PE投资最大的作用是发现公司价值及推动公司价值创造。”田宇说。
对此，田宇表示中信产业基金一直以来强调“以专业创造价值”。PE投资需要发现价值、创造价值并择机实现价值，这需要PE机构具有精专的投研能力、广泛的市场资源和深刻的市场洞察。
田宇介绍说， 中信产业基金非常重视行业研究，强调无专业沉淀，对于价值的挖掘就几无可能。投资团队涵盖工业能源、金融、医疗、消费零售、商业服务和科技等多个行业的深度研究。
中信产业基金团队有超过100名专业投资人士，汇集了市场顶尖水平的投资人，在各核心领域拥有丰富扎实的经验并完成了大量项目投资。公司核心投资专业人员中硕士及以上学历的人员有93%，其中86%的人员拥有PE机构、投行、咨询公司的工作经验。团队成员多数拥有海外学习或工作经历，完美地结合了本土经验和国际视野。截至2016年6月，投资委员会成员累计投资项目金额达到1078亿元。公司自创立之初不断提高行业研究水平，积累行业知识、经验和网络，将投资团队成员打造成为各行业的专家。
“专业创造价值是我们的立足之本。”田宇说，“这里的价值，既包括为我们的投资者创造优异的财务回报，也包括帮助被投企业不断成长。除创造价值外，以控股型为主的投资策略要求我们对所投资企业乃至行业承担更多的责任，从资本和市场机会上帮助杰出企业家和企业实现行业领先。”
在经济增长“新常态”下，从基金管理模式发展方向看，PE投资将越发强调价值创造的重要性。“在详尽的行业研究后，我们找到这个领域内的顶尖人才、行业专家，与被投企业一起携手共赢，已经成为中信产业基金与被投企业协同创造价值的模式。”田宇说。
田宇表示中信产业基金拥有一支出色的投后管理团队和专家顾问队伍，包括来自国际一流企业的资深高管，对行业和公司都有着深刻的洞察、丰富的运营经验和管理驾驭能力，通过提升被投企业运营水平，推动其成功实现转型，从而创造实际价值。很多投资案例得到了被投企业和相关行业的广泛认可。
控股型投资的先行者
在基金管理行业“融、投、管、退”的4个步骤中，因为优秀的投资业绩和良好的公司治理，中信产业基金在“融”的方面几乎没有障碍。迄今为止公司得到了中国人寿等几十家保险公司，社保基金、国开金融等百余家国内优秀投资机构，以及淡马锡、瑞典国家养老基金等国际一流投资机构的青睐和持续追加投资。
田宇说，中信产业基金在既定的投资策略下，密切关注市场趋势，同时正确把握国家政策导向来决定投资方向。PE行业在中国整体发展时间不长，国内私募股权基金大多数都会选择以参股型投资为主的投资风格，控股型投资并不多见，业内对此投资手法的运用也缺乏经验，而中信产业基金较早进入到了控股型投资领域，并通过30多个项目的成功案例积累了丰富的产业运营经验，并储备了优秀的专业职业经理人。
我国部分行业产能过剩矛盾凸显，传统产业整体效益出现下滑等问题突出。中信产业基金通过产业资源整合和资本化运作，实现产业的优化与集中，整合产业链条、增强核心竞争力，以资本为纽带推动重点产业协调发展，实现资金、人员、技术等生产要素在更大范围内的流动和优化配置，更好更快地提升企业价值，这对投资机构的资源整合能力及投后运营能力都明显有更高的要求，也领先于国内同类机构的投资管理水平。
私募股权投资最后要完成价值的实现，并且要保持股权的流动性，需要多元化的退出渠道。而针对每项具体的投资，都需要基金管理人具体情况具体分析，依据市场状况设计最适当的退出战略，例如公开上市、战略转售或并购、股份回购等。中信产业基金通过在资本市场方面的专业技能、行业的广泛网络等为被投企业的资本运作提供了广泛的支持，同时实现基金的项目退出和平稳运作、持续发展。
环保产业平台领跑业内，“PPP”模式助力经济提质增效
中信产业基金一直致力于环保产业投资，目前已形成的5个环保产业平台在各自的专业化领域发展非常迅速，多数企业已成为行业的领军企业或领先企业，包括：中国水环境集团（城镇水环境治理及投资运营综合服务领域的领军企业）、康恒环境（城镇固废治理及投资运营综合服务领域的领先企业）、铂瑞能源（清洁能源多联产领域的领先企业）、欧远科技（工业废气治理及投资运营综合服务领域的领先企业）及工业危险废弃物治理企业平台等。在国家倡导的以PPP模式投资环保基础设施领域，已经取得了优异的成绩。
在水环境防治方面，中国水环境集团设计、建设、运营和投资的贵阳市母亲河――南明河流域综合治理项目，改变以往“条块分割、多头治水”的传统治理模式，先行先试采用PPP模式，取得了长治久清的良好效果；在广受关注的洱海水环境治理项目中，中国水环境集团创新运用“海绵农田”；“环境友好型、土地节约型、资源利用型”下沉式再生水系统等多项控制性先进生态工程技术，对湖泊流域的内、外源进行综合治理和生态修复，为同类湖泊治理提供示范和借鉴。
在固体废弃物处置方面，康恒环境公司占据了行业核心技术的领先地位，掌握国际领先的瑞士Vonroll垃圾焚烧炉炉排技术，通过自主创新和国产化，已占据国内超过40%的垃圾焚烧设备供应市场；以设计、建设、运营和投资先进的城市固废综合治理模式――城市固废静脉产业园（循环经济模式），实现废弃物的无害化、减量化、资源化和清洁化的处置，引领了行业发展。
在工业废气无序排放防治方面，铂瑞能源公司充分发挥在清洁燃烧和节能方面的领先技术优势，以设计、建设、运营和投资多联产清洁能源项目，为大量工业企业提供蒸汽、电力等基础能源，促进工业园区的基础设施建设，改善工业废气无序排放的防治环境。目前已在浙江、江苏、江西、河北、湖北、四川、福建等多个省份实施、布局多个项目，已经建设高效利用机组超过1600MW，在提升空气质量、优化能源效率等多方面发挥了积极作用。
对话田宇：
PE投资必须为企业发展带来更加实在的帮助
《中国经济周刊》：中国资本现在成了全球资产市场的重要买手，中信产业基金很早就参与或领导了德国普茨迈斯特、新加坡柏盛国际等项目的并购，中信产业基金在海外资产并购领域的布局思路是什么，未来的区域和行业侧重是怎么样的？
田宇：作为立足于中国市场的PE机构，中信产业基金的海外投资已经初步开始布局，未来将逐渐扩大，将海外投资项目带到中国发展或进行行业合作。我们认为，PE投资必须为企业发展带来更加直接和实在的帮助，如扩展新的产品或渠道、引进先进技术、发展海外业务和进行有价值的收购兼并等等。因此我们的海外投资也是助力中国企业走出去战略的一部分。
《中国经济周刊》：最近基金行业协会正在开展一场全面覆盖的监管风暴，出现了万人赶考的局面，一些知名基金的从业资格被吊销，您怎么看监管加强对这个行业的影响，您觉得行业监管严格性和基金投资自主性的平衡点应该怎么去设定？
田宇：我们认为资产管理业必须坚持正确的价值观导向，资产管理人必须坚持投资者利益至上，恪尽专业诚信义务。正直诚信正是中信产业基金形成全员共识的价值观的第一条，我们一直将信誉作为公司根本，将投资者利益作为第一要务。我们坚持用正直诚信的本质为投资者创造可持续性的回报。
论文摘要:第三产业在我国国民经济中的比重越来越大，其从业人员已成为社会中一支不可忽视的力量，他们的劳动究竟能否创造价值，是近年来劳动价值论研究中的热点问题之一。在新的历史条件下，坚持“活劳动是价值的唯一源泉”的前提，深化对使用价值、价值、生产性劳动等基本范畴的认识，对第三产业的劳动进行具体分析，对于促进我国国民经济的健康协调发展有着重大的理论和实践意义。
改革开放以来，第三产业获得了巨大发展.其产值在国民生产总值中所占的比重越来越大.成为创造社会就业机会，增加财政收入，满足人民生活需求的重要力量，在社会总劳动中，第三产业中的劳动也具有重要的意义。第三产业的兴旺发达，已成为现代化经济的一个重要特征，其产值在发达国家中已达6096-7096 如何客观评价第三产业在价值创造中的地位和作用，第三产业的劳动是不是生产劳动，哪些非物质生产领域的劳动创造价值?作为政治经济学基石的劳动价值论必须反映这种现实，充分重视第三产业中劳动的作用。就这一问题进行理论上的探讨，对于坚持和发展马克思的劳动价值论，促进我国第三产业的进一步发展，有着十分重要的意义。
一、第三产业的界定及其崛起对劳动价值论形成的挑战
所谓第三产业，是指除第一、二产业外的其他行业，主要包括流通部门，为生产和生活服务的部门，为提高科学文化和居民素质服务的部门，为社会公共需要服务的部门。具体包括:公共事业(供电、供气、供水、运
输、邮电等);金融保险业(银行、信托、保险等);商业(批货、零售等)潍修保养;服务业(饮食、旅游、娱乐、洗理等);教科文卫事业;中介服务和信息服务等。简单地讲，第三产业就是工农两大基本物质生产部门以外的服务于物质生产和人们生活的非物质生产部门。
在当代世界经济和社会发展进程中，第三产业为整个社会提供各方面服务或劳务的功能越来越突出，我国第三产业的占GDP的比重也由1978年的23.7%增加到33 96，就业比重也由12.1%增加到26.996，第三产业成为国民经济中不容忽视的组成部分。第三产业的迅速发展的同时，也给劳动价值论带来了一系列函待研究的新问题。由于马克思是着重从物质生产领域来研究劳动是如何创造商品价值的，他认为流通过程只是价值的实现，创造价值的生产劳动主要指直接生产物质产品的劳动，因此许多人认为，只有第一、第二产业的劳动才是生产性劳动，才能创造价值，而第三产业属“非物质生产部门”，第三产业的劳动只是为第一、第二产业及人们的生活提供服务，不创造价值。而事实上第三产业创造的价值在社会总价值中的比重不断上升，如果把众多的第三产业的劳动者划人不创造价值的非生产劳动者范围，会出现一个难以解决的理论与实践的矛盾:伴随经济的发展，物质财富越来越多，劳动者的生活水平不断提高，但创造价值的劳动越来越少，这显然是不符合逻辑的。
二、根据劳动价值论的基本原理，正确认识第三产业部分领域价值创造的问题
第三产业的出现是现代经济发展的必然要求，在坚持劳动价值论的基础上，完全可以对第三产业做出规定。当今社会中，社会生产和社会分工不断发展，许多新的并能创造大量财富的部门不断涌现，社会财富的增长既有物质方面的，又有精神文化生活方面的。我们今天发展社会主义市场经济，与确立科学的劳动价值论面对的情况和研究的间题有很大不同，我们必须正视第三产业的崛起形成的新的经济现象和经济关系，在坚持“活劳动是价值的唯一源泉”的前提下，参照马克思在考察物质生产领域时提出的原则，结合服务领域的实际情况深化对劳动价值论的认识，对第三产业创造价值的劳动加以具体分析研究，才能得出正确结论。
首先，马克思认为，商品是用来进行交换的劳动产品，商品是使用价值和价值的统一，商品靠自己的属性来满足人们的需要，可以是实物形态的，也可以是非实物形态的，其区别只是在于前者可以具有离开生产者和消费者而独立的形式，后者则是生产过程和消费过程同时存在。根据马克思对商品及其具有的二因素的分析，在商品经济条件下，第三产业虽然不提供有形的物质产品，但提供的服务都直接或间接服务于人们的生产和生活，提供的非实物劳动成果服务产品是可以用来交换的劳动产品，同可以交换劳动的物质产品一样，具有商品的二因素:一是使用价值，各种服务能够满足人们不同的生产和生活需要，例如，信息服务能够满足生产经营的需要，教育活动能够满足人们提高素质的需要等等。二是价值，各种服务都是人的劳动付出，其价值实体是人类一般劳动的凝结，属于生产劳动。
其次，在社会主义市场经济条件下，生产劳动的范围从物质生产部门向非物质生产部门扩展。生产劳动是生产的具体劳动和生产的抽象劳动这两重性的统一，这种生产劳动不仅包括体力劳动，也包括脑力劳动。马克思理论的生产劳动包括两层含义:一是直接生产物质产品的劳动，二是创造价值和直接生产剩余价值的劳动。他从资本主义生产的角度对生产劳动和生产工人的范围做了规定，指出:“资本主义生产不仅是商品的生产，它实质上是剩余价值的生产，只有为资本家生产剩余价值或为资本自行增值服务的工人，才是生产工人。生产劳动包括物质产品生产领域的一切劳动，以及生产过程在流通领域中延续的劳动(如包装、保管等劳动)和相关的各种生产性劳务(如货物运输等)。但马克思并没有绝对排斥从事其他活动的都不创造价值。在他所处的时代，第三产业所占比重很小，对于萌芽状态的服务业，马克思把它直接归人工业。但生产劳动是个历史范畴，生产力水平确定了构成生产劳动的劳动具体形式，生产关系状态进一步确定了这些具体劳动形式中构成生产劳动的个别劳动的范围。在社会主义市场经济条件下，物质产品的概念和生产领域的范围发生了很大变化，我们需要根据时代的发展扩大生产劳动的范围，将生产力水平、生产关系状况、生产劳动的二重性统一考察，认识到生产劳动的范围不再限于生产物体产品的劳动，而是也包含大量的生产无形物质产品的劳动，社会主义生产劳动，应该是能够满足劳动者物质文化生活需要的劳动，即符合社会主义生产目的的劳动就是生产劳动。
第三，第三产业的劳动是“总体劳动”的组成部分，从业者是“总体工人”的一部分。从马克思对劳动价值论的论证看，创造价值的劳动最初表现为直接物质生产领域中的劳动，后来随着劳动过程本身协作性质的发展，出现了总体工人和总体劳动。关于总体工人，马克思曾几次作过分析。总体工人是相对个体生产者提出的一个概念，马克思指出:“总体工人的各个成员较直接地或较间接地作用于劳动对象。因此，随着劳动过程本身的协作性质的发展，生产劳动和它的承担者即生产工人的概念也就必然扩大。为了从事生产劳动，现在不一定要亲自动手，只要成为总体工人的一个器官，完成他所属的某一职能就够了。总体工人中的直接生产者、科技人员和管理人员共同生产商品，共同创造价值，在简单协作中，个体工人正在向总体工人转化，产品成为许多人协同劳动的结果。现代生产条件下，凡参与社会化生产过程的一切成员，包括直接从事社会化商品生产的生产工人和间接参与社会化商品生产的科技人员和管理人员，都是总体工人的组成部分，执行不同职能，他们的劳动作为总体劳动的一部分，是生产性劳动，并创造价值，这是社会化商品生产发展的一般规律。第三产业的从业者是构成社会“总体工人”的一个重要部分，第三产业的劳动是社会化大生产的的一个重要环节，是实现社会主义生产目的所必须的劳动，同直接从事物质资料生产的劳动一样是创造价值的生产劳动。
总之，在《资本论》第一卷中马克思分析的是物质生产领域内资本主义生产关系，商品价值只表现为物质产品的商品的价值，但并不排斥《资本论》第二、三、四卷中把生产劳动的外延扩展到商业、邮电、交通，扩展到精神产品生产和劳务生产领域。马克思确认服务劳动成果的产品属性，以及对服务使用价值及其功能的提示，使人们进一步认识到，非实物劳动成果与实物劳动成果一样，都能满足人的需要，非实物劳动成果应该纳人社会产品的范围，其运动形式的使用价值也是社会财富的组成部分，仅以是否生产有形商品来判定劳动是否创造价值的观点，是不符合马克思对于商品及其二因素、生产商品的劳动的二重性的分析以及整个劳动价值论的。
三、关于第三产业创造价值的劳动的具体分析
第三产业所包含的劳动涉及生活的各方面，或提供劳务或提供服务，服务产品作为用于交换的商品，服务价值是由服务劳动的凝结性、社会性和抽象性决定的，但第三产业中既有创造价值的劳动，又有不创造价值的劳动，要作具体分析，大体上可划分为几个层次:
(1)第三产业中具有物质生产性质的劳动和属于生产过程在流通领域继续的劳动是创造价值的，比如城市公用事业中从事供水、供电、供气等工作的职工的劳动，运输业中从事货运工作的劳动以及商业活动中从事商品的分类、包装、保管、运输等工作的劳动，因为运输费用、保管费用都是生产性费用，这些费用要加进商品价格，是商品出售价格的一种加价，所以创造价值。
(2)科学工作者的劳动是复杂的脑力劳动，是创造价值的劳动，其价值通过科研成果在生产中的应用表现出来。比如教师的劳动，实际也是科学劳动的一部分，通过他的劳动，传播、继承、发展科学技术和文化知识，并通过培养出来的具有各种不同的专门知识和技术的劳动者即人才，得以保存，教师的劳动凝结为各种专业技术人才的劳动能力，成为劳动力价值的重要构成部分。
(3)第三产业中的服务劳动要区分为不同层次:商业、银行、保险、物资供应、广告等行业，主要为商品生产和商品流通服务，这类劳动一般来说不创造价值;为人们生活消费提供服务的劳动既创造社会使用价值，也创造价值，这类服务实质上是商品如旅馆、旅游、保育、医疗等;同时兼有生产与服务二重性的服务劳动，如公共交通、邮电通讯、饮食等行业，这类劳动也创造价值。
(4)文化艺术、教育、体育等部门的劳动也是创造价值的劳动，这些服务劳动本身具有社会使用价值，能够保持和提高劳动能力，也能创造价值，其价值凝结在接受服务的劳动者的身体中，并通过这些接受服务的劳动者的劳动得到实现，可以加人到劳动力的再生产费用即劳动力价值之中。
(5)国家党政机关、国防、监察政法部门等公务员、军队、警察的劳动不创造价值。他们的劳动尽管是社会所需要的，但属于马克思讲的“服务的结果不是可以出卖的商品”的那种劳动，这些部门是绝对垄断性的，不能以劳动与其他行业的劳动相交换，是国家财政收人的主要使用者。
第三产业究竟能否创造价值是一个相当复杂的问题，要从创造价值的角度去认识第三产业，要把第三产业中从事商品生产、创造价值的劳动和其他方面的活动、不创造价值的劳动严格区别开来，充分认识第三产业中不同部门、不同行业、不同企事业单位的特点，凡在社会再生产过程中为社会提供有用服务，能满足人们某种需要的劳动，而且只是花费在社会必要的时间上，都是创造价值的劳动。
四、研究第三产业的价值创造对我国经济发展的启示
第三产业作为现代经济的重要组成部分，有着广阔的发展前景，在我国主要工农产品相对过剩，仅靠数量扩张带动经济增长的余地已不大的情况下，第三产业的发展将对我国的经济增长产生巨大的推动作用，据统计，大量服务行业的增长率对未来若干年内经济的增长有较强的刺激作用，其弹性值达到1. 78，即这一部门1%的增长率，会使国民经济增长1.7896，而且随着经济的发展，第三产业的份额还会不断扩大，其经济增长率的弹性值也会逐步扩大。马克思关于第三产业的理论提示，对促进我国经济持续健康地发展有着重大的指导意义。
(1)树立新的产品观和产业观，既要重视生产，又要重视流通。在我国，要以服务产品为对象确立新的生产、分配、流通和消费观，打破传统经济理论以“物质产品”为中心划分社会再生产领域的观点，把流通作为实现商品价值、创造商品价值的必要环节，大力发展营销网络和营销市场，培植更多更好的商业品牌，扩展市场内涵，构筑劳动力、资金、科技产品和生产资料良性流动与配置的市场体系，全面提高我国商品和企业的市场竞争力，获得更多的比较效益。
(2)保持第三产业的发展与第一、二产业相适应。既要重视第一、二产业，又要重视第三产业。第三产业生产的服务产品、使用价值和社会财富具有非实物性、非储存性、生产与消费同时性，第三产业的发展，不仅可以创造更多的就业机会，还可以调整经济结构，完善经济环境，为社会财富的增长作出了更多的贡献。
半个世纪后的今天，玫琳凯成为享誉全球的美容品牌和直销商，业务遍布35个国家和地区，拥有300万名销售人员。玫琳凯（中国）在过去的14年里销售额增长了75倍，2013年中国市场成为玫琳凯全球最大的市场。玫琳凯（中国）取得的业绩，可以说是为玫琳凯成立50周年献上了一份大礼！正是强劲的业绩表现，再次印证了玫琳凯“持续创造价值”理念没有流于形式，而是切实关注创始人、消费者、销售队伍、员工、社会和环境六大利益相关方的需求，为他们持续创造价值，最终让玫琳凯大中国区创造了连续18年业绩增长的商业奇迹。
六大利益相关方
“黄金法则”是玫琳凯的核心价值观之一，它教会每一个玫琳凯人“你们愿意人怎样待你们，你们也要怎样待人”。在这一价值观的影响下，玫琳凯将如何为相关利益方持续创造价值作为企业发展的核心理念，并确定了创始人、消费者、销售队伍、员工、社会和环境为六大利益相关方。
第一是创始人。作为玫琳凯的投资方，只有确保盈利，企业才能不断发展壮大，才能让玫琳凯女士的理念和梦想不断传承。如果不能持续地为创始人创造价值，很可能导致资金出走。为此，玫琳凯（中国）通过传承企业使命、践行卓越管理以及让文化渗透供应链等方式，使玫琳凯的梦想在中国不断延伸。
第二是消费者。玫琳凯开创这家公司时，希望美容顾问不要老是想自己能卖多少东西给消费者，而是要考虑怎样才能让消费者回家后感觉自己变得更美丽、更自信了，要帮助消费者更好地维护形象。如果做不到这一点，那么玫琳凯的存在就失去了意义。
第三是销售队伍。作为玫琳凯企业文化的践行者和传播者，很多女性进入玫琳凯，不只想要一份工作，而是寻找一份可以终身为之奋斗的事业，她们渴望通过玫琳凯让自己经济独立，让自己的人生更加丰盈，如果不为她们持续搭建展示自我、实现自我价值的平台，她们就会另谋出路。付出终有回报。《玫琳凯2012年度销售队伍测评》显示，通过不断提升职业形象、专业技能，持续为销售队伍创造价值，玫琳凯收获了93.5%的满意度。
第四是员工。在玫琳凯，“P”和“L”不仅代表利润与损失，更代表“人”和“爱”。除了销售队伍，员工也是玫琳凯最重要的一部分，玫琳凯为员工带来的，不仅是生活上的保障，还持续地为员工提供合理的薪资、安全与健康保障、培训及升迁机会，关注员工品格、素质、形象的全面成长，让员工拥有“有爱、有生活、有美丽”的多彩人生。美世咨询公司（Mercer）2009-2012年调研报告《China Monitor》显示，2012年玫琳凯员工主动离职率为6.96%，远远低于快速消费品行业的平均数据，说明企业劳动关系和谐稳定。而美国第三方专业调研机构国家商务研究所（NBRI）面向中国员工的《员工满意度调查》显示，玫琳凯的员工满意度为82分。正是持续为员工创造价值，让玫琳凯有了如此低的离职率和很高的员工满意度。
第五是社会。麦予甫认为，一直以来，企业总是在不断地汲取社会资源，是时候回报社会，为社会创造价值。玫琳凯（中国）一直倡导“玫好家园”理念，用乐施精神与感恩之心，将美好的改变带给每个人、社区、国家，乃至人类共同的地球家园，兑现对社会的承诺。作为一家以“丰富女性人生”为使命的企业，玫琳凯始终帮助女性实现经济独立的梦想。在中国市场发展十几年，玫琳凯（中国）坚持玫琳凯女士的创业初衷，坚持用“授人以渔”的方式帮助中国贫困女性与儿童，让他们获得可持续发展并受用一生的能力。2001年，玫琳凯（中国）盈利的第一年，就与中国妇女发展基金会合作，开设玫琳凯（中国）的第一个公益项目玫琳凯女性创业基金。截至目前，玫琳凯女性创业基金总额为2511万元，累计为中国20个省、市、自治区的7万名下岗女工和贫困妇女提供帮助。玫琳凯还在中国援建了12所玫琳凯春蕾小学，并在30个省、市、自治区设立玫琳凯春蕾班，累计帮助春蕾学生1.3万人次。
第六是环境。以往，企业在履行社会责任时，往往将社会和环境联系在一起，但是玫琳凯（中国）越来越强烈地意识到，企业的经营活动，本质上都是从环境中提取资源，再转化为财富，如果只是一味地提取，很快所有的资源都会消耗殆尽，企业的经营也就无法持续下去。只有不断地回报环境，企业才能可持续发展。为了响应国家对绿色经济的号召，同时守护人类共同的地球家园，玫琳凯很早就将环境与社会分开，将绿色低碳理念融入企业运营的各个环节，不断从自身出发寻求更持续及更绿色的方案。
玫琳凯（中国）主要的生产活动集中于浙江杭州玫琳凯亚太生产中心，在过去的3年里，这里的废水排放达标率皆为100%，处理后的废水干净得可以养鱼。身为一线员工，玫琳凯亚太生产中心包装线长胡佳见证了一个个环境保护承诺的兑现——取消产品说明书插页，改为印刷在产品包装盒内侧；尽管增加投入，玫琳凯仍坚持使用对环境友好的收缩膜做产品包装材料；通过优化生产工艺和加强员工技能培训，2012年玫琳凯亚太生产中心减少废水排放约4000吨。
任何一家企业都能为维护人类共同拥有的环境创造价值。作为一家创造美丽的化妆品企业，玫琳凯（中国）发动员工、消费者、销售队伍共同关注环境，将低碳环保视为一种生活态度，正是对环境这一利益相关方做出的持续行动。
不变的承诺
遵循“持续创造价值”理念，玫琳凯未来的战略规划愈发清晰，发展空间呈现持续、宽广、长远之态。
首先是扩大产能，横向发展。在杭州玫琳凯亚太生产中心，诸多项目正在有条不紊地进行中，2万平方米的分销中心建成后，将为玫琳凯日后的发展提供保障。此外，研发大楼建成后，将大大提高玫琳凯的生产能力。麦予甫表示，未来玫琳凯的定位是一家“制造美丽的公司”，而不仅仅“只是一家化妆品生产公司”。“所有能够为女性带来美丽的产品，都有可能纳入玫琳凯的考虑范畴中。”据悉，除了彩妆，玫琳凯正在拓展保健品、香水线生产线，未来将向多元化方向发展。此外，目前玫琳凯还在考虑生产美容仪，让消费者更好地配合产品使用。
其次，在市场方面，玫琳凯将继续向三、四线城市渗透，纵深发展，把产品送到身处偏远地区，但同样对美丽有需求的消费者手中。由于偏远地区对产品配送的要求更高，与供应商合作，玫琳凯在偏远地区建立了156个配送点，这些配送点将为玫琳凯向三、四线城市渗透提供强有力的保证。
相比那些要进驻高档百货商店设立专柜，或者开店销售化妆品的品牌，在三、四线城市，玫琳凯拥有强大的优势，人是玫琳凯最佳的服务展示平台。只要人到了，就能为周边地区的女性带去最新的产品和服务体验。为什么在中国三、四线化妆品市场，玫琳凯的品牌知名度远远高于其他品牌？一方面，2008年国家从政策层面加强基础设施建设，改善投资环境，借着这样一股政策东风，玫琳凯的产品和服务随着畅通的公路不断延伸。另一方面，也与玫琳凯丰富多彩的宣传活动有关。
一、前言
随着知识经济时代的到来，人力资本在生产要素中的作用越来越显著，已成为高科技企业的战略性资源。企业如何获得适当的员工以及引导员工行为与企业战略目标保持一致，将成为企业成败的关键因素。在企业人力资源管理中，人力资源职能作为专业管理机构发挥着重要的作用。但是，人力资源职能的价值产出是什么以及如何有效衡量，一直困扰着人力资源专业管理人员。本文从人力资源职能的角色定位，价值产出和价值评估等维度，对人力资源职能的价值贡献进行了初步研究。
二、人力资源职能的角色定位
在企业的人力资源管理中，人力资源职能作为专业的管理机构，从独立视角来看，在企业中发挥着类似于“人力资源专业咨询公司”的作用，分别为企业高层经营管理人员、业务单元管理人员、团队管理人员和员工，提供人力资源解决方案、管理咨询和人事服务等，扮演着“战略参与者”、“业务推动者”和“员工成就者”的角色。作为战略参与者，聚焦战略发展需求，通过战略解码，有效分析组织发展对人才队伍的需求，通过人力资源战略设计，为组织战略落地奠定人才保障。作为业务推动者，聚焦业务单元发展中的核心问题，通过人力资源解决方案和专业管理咨询，推动业务高效发展。作为员工成就者，聚焦员工职业成长和生活中的关键问题，通过职业规划咨询、生活纠纷调解等服务，推动员工职业生涯成功。
三、人力资源职能的价值产出
根据人力资源职能的角色定位，价值产出为提供的人力资源解决方案、咨询服务和人事服务等，从层次上可划分为“系统产品”、“整机产品”、“分机模块产品”等。分机模块产品以人力资源专业模块为依托，从人才招聘、岗位管理、培训开发、任职资格管理、绩效管理、薪酬管理。人事服务等维度，提供解决方案或服务。整机产品以人才引进、员工能力管理、高绩效员工和员工关系为主要内容，通过管理流程打通人力资源专业模块，形成协同效应。系统产品以人力资源系统解决方案为主要内容，主要面向企业战略发展和业务变革。
人力资源专业技术是人力资源职能为组织创造价值的前提，也是人力资源职能独立运行的基础。人力资源专业管理人员如果不掌握核心专业技术，提供的解决方案或咨询服务将得不到“用户”的认可，这样会造成两个结果：一是人力资源职能与业务发展的协同较差；二是人力资源职能将被外部的专业管理咨询机构取代。随着知识经济时代的深入发展，精细化、共享化、自主化的发展趋势日益显现，在传统职位分析、职位设计、人才甄别、心理学、行为学、政策环境研究等能力的基础上，全球化的人才配置能力、人才共享的管理能力、人才自主工作的激励技术、大数据挖掘与仿真测算能力将成为人力资源专业技术发展的方向。
四、人力资源价值评估
人力资源职能为组织各级“用户”提供了一系列的解决方案和服务，而这些解决方案和服务效能发挥的情况，将是检验人力资源职能价值创造的最终效验。人力资源管理机制和服务对组织财务绩效的直接影响实际上较小，而是通过对员工的直接影响（如工作满意度、动机、忠诚度、敬业度、胜任力、数量等），继而影响组织的生产效率、产品质量和客户服务等，然后影响到企业的财务和会计绩效（如销售收入、净利润、资产收益率等）。因而以人力资源直接产出的人才总量与结构、高质量的人才队伍、高效组织与员工、和谐员工关系为主要评价指标，以财务效益为辅助评价指标。
综上所述，知识经济时代背景下，有效发挥人力资本效能将决定企业的持续竞争力，因而作为人力资本管理专业机构的人力资源职能，在企业经营管理中的作用将更加突显。而人力资源专业管理人员，面向专业技术和业务协同能力更高的要求，唯有“勤学苦练，不断提升内功”，才是持续为组织创造价值的根本。
参考文献
[1] 雷蒙德·A·诺伊, 约翰·R·霍伦贝克. 人力资源管理赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社，2013
效益审计与价值创造有着千丝万缕的联系，效益审计可以通过评价和咨询为被审计的组织创造价值。因此，效益审计也越来越被外部审计和内部审计所重视。
审计是对企业等盈利组织的一种诊断机制，大多数组织存在的目标都在于为其股东、客户和委托人等服务对象创造价值和利益。在如今的商业环境中，组织的内部往往会存在委托关系，而在这种关系下，及其容易产生信息不对称以及利益分歧，从而引发运营效益低下、资源控制失效等等。由此看来，对组织进行审计是非常有必要的。
传统审计主要注重审计的监督职能，现代审计则特别关注审计的评价和咨询作用，而审计评价和咨询作用能够间接的为组织创造价值。审计的主要形式分为注册会计师审计、内部审计和政府审计三种。这三种不同的形式代表的所有权特征不同，审计对象也不相同，与价值创造的关系也具有不同的特点。
一、内部审计所创造的价值
现代企业的一个基本特征就是所有权与经营权分离，两权分离催生了委托关系。企业的所有者为了更好的实现资产保值增值，必须加强管理和监督，形成激励与约束相结合的机制。健全内部控制制度，内部审计必不可少。
内部审计是指组织内部设置的机构和人员所做出的审计。内部审计不直接从事生产经营活动，不能直接创造价值，但内部审计可以通过搜集相关资料，查明和评估存在的风险，并将这些有价值的信息以建议、忠告、报告或其他方式告知给管理层或相关部门，公司的管理机构再通过对这些信息进行分析，做出决策。从而间接地为组织带来利益。
内部审计创造的价值主要包括两部分内容：直接价值和间接价值。通过内部审计发现存在的问题，并及时予以纠正，从而减少损失。由此而创造的价值，可以称之为直接价值。它是传统内部审计着力追求的目标，即通过事后审计把已经发生的损失降到最低，这种审计效果比较明显。
间接价值就是非直接性的价值，一般通过在企业价值创造活动中充当参谋和顾问的角色而实现的。通过提出合理化的建议，可能会改变一项战略，也可能会优化企业的方案，从而提升企业获得收益的能力，这就体现了内部审计如何增加间接价值。内部审计在增加间接价值方面更加具有优势，是因为内部审计部门有企业设立，更加了解企业状况，他们的工作更贴近企业的实际情况。
另外，内部审计在完善内部控制制度、提高企业生产经营效率从而进行企业价值创造方面的地位和作用是外部审计所不能替代的。内部审计人员熟悉企业并掌握着专业知识，使得内部审计比外部审计更有效率。内部审计也是一种反馈机制，管理部门可借以弥补各种程序上的缺陷，避免对内部控制、财务状况甚至整个公司产生重大不利影响，从而避免不必要的损失。
二、外部审计所创造的价值
与内部审计相对应的是外部审计，外部审计主要包括注册会计师审计和政府审计两个方面。外部审计不仅要维护企业所有者的利益，更需要维护社会和政府的利益。外部审计分为注册会计师审计和政府审计两部分。
1、注册会计师审计
注册会计师审计主要通过审计的中介协同作用为组织创造价值。注册会计师审计在整个市场的资源合理有效配置中有着不可替代的作用。注册会计师审计的协同作用，使得资本市场实现了资源的快速转移以及资源配置的有效性。只有将社会中的资源分配到更加具有生产优势的组织以及人员手中，社会生产力才能得到提高，优秀组织创造价值的能力才能得到提升。但是由于管理者的利益与所有者的利益往往存在分歧，为了协调所有者与经营者之间的利益矛盾，确保所有者的合理资产能够得到全部获得，也为了确保经营者不必承担莫须有的责任，由民间组织对企业的财务报告进行审计就有存在的必要。
通过注册会计师审计对会计报告的审查才可以确定哪个组织或者某个个人更加优秀，资源才可以准确有效地向他们转移。从这个意义出发，注册会计师审计是整个资源配置机制中的一个有效组成部分。特别是在资本市场作为资源配置的主要市场条件下，注册会计师审计对所有市场参与主体会计报告真实性的确认就决定了资源配置的方向和规模。
注册会计师审计的质量和效率越高，资本市场就越能合理有效地配置资源，整个社会的生产力或价值创造能力就越高。注册会计师审计在资本市场资源配置中的根本作用就是要使每一个上市公司的市场价值与其自身的实际价值相一致，这样，资源按照市场价值进行配置就能达到效率最大。
注册会计师审计不仅在资源配置中起着不可替代的作用，在其他要素市场上也起着不可替代的作用。由于注册会计师审计对所有上市公司的会计报告要进行可靠性和真实性鉴证，这就为市场诚信提供了重要的保证。一旦市场诚信被构建，整个市场为交易双方诚信所花费的交易费用就会大大降低，交易速度也会大大加快，这不仅能够提升整个社会价值创造的水平，也能为优秀企业带来价值增值。
注册会计师审计还可以通过审计的监督职能，进行价值创造。监督是审计最基本的职能。审计通过监督职能的行使，一方面要保证经营者依法经营，另一方面要保证所有者委托经营的财产的安全，以及经营者提供的会计报告信息的可靠性和真实性。注册会计师审计通过第三方对盈利组织进行审查监督，杜绝了经营者通过侵占所有者资产以及通过会计信息造假捏造价值创造而谋求自身利益的可能性。从而使得经营者只能通过为组织创造价值进而谋取自身利益，因此促进了组织和社会的价值创造。
2、政府审计
政府审计在财政资金的合理配置中起着不可代替的作用。政府预算如果经过政府审计的审查，就能够更好地配置财政资金，使政府提供公有物品和维持公共秩序的效率达到最大。由于政府预算支出中许多项目与整个社会的经济协调密切相关，比如政府往往会投资那些短缺性的、新兴的行业或者项目，这些正是制约经济协调发展的瓶颈。对这些项目的支出进行审计，能够确保其达到预定的绩效目标，从而就能够尽快实现整个社会的经济协调，提高社会生产力。当整个政府提供公有物品和维持公共秩序的效率得到提升时，整个社会生产力或者价值创造的能力也必然相应提高。在我国，还可以通过政府审计调控市场，防止市场的盲目作用而导致资源配置的低效。
除此之外政府审计在宏观经济管理中还占有非常重要的地位。第一，政府审计能够对宏观经济管理进行保护，我国的宏观经济正处于蓬勃发展的阶段，发展中会暴露很多的问题，政府审计所具有的独立性、强制性、权威性、审计范围的广泛性、综合性等特性能对宏观经济发展具有很好的保护作用。第二，政府审计的监督具有权威性。政府审计机关作为独立的经济监督机构， 专职行使政府经济监督的职能， 在宏观经济管理体系中属于监督控制系统的一部分。政府审计既是一种政府权利监督，也是一种人民的权利监督，具有权威性和公正性。第三政府审计能够对固定资产投资结构的调控进行评价，评价其资源配置是否合理，是否有重点地进行建设， 防止建设出现重复、盲目、无效等，评价其调控措施是否合理有力。政府审计能够有效地对宏观经济进行管理，宏观经济的发展政策可以根据经济的发展进行调整，最终有助于经济的快速平稳发展。
审计可以对经济的发展进行监督，使经济平稳发展，避免出现不正常的发展状况，同时也能杜绝在经济发展中出现的恶性发展行为，保证公平的竞争环境。从而创造良好的经济环境，为组织和社会进行价值创造提供基础。
由以上内容可以看出，内部审计、外部审计在经济效益审计中的这些方式都无不表明审计行为与被审组织或者项目的价值创造相关。因此深入学习审计，完善审计体系，都有助于组织和注册会计师进行价值创造。
前瞻观点：
40年前，菲利普•科特勒博士系统理性化地构建了营销体系，从此营销成为一门独立的学科。从现在起，未来的20年内，同样的事情也会发生在销售领域。今年科特勒咨询集团首次引入中国的一种销售系统化策划过程――行动销售，就是朝这个方向迈出的非常坚实的一步。
营销和销售是永远紧密结合在一起的。营销是关于如何为客户创造价值，进而为企业带来利润。销售的使命在于销售所创造的价值。如果一个企业为客户创造了价值，但是不能将这一价值传递给顾客，那么它将濒临破产的境地。
往往企业有了很好的营销战略，但是在执行层面上做不到位，销售团队，销售管理和技能满足不了需求。随着整个购买特别是企业间的购买变得越来越理性，供应商需要结合购买过程，更好地实证自己的价值。对于销售人员而言，过去那种只要懂得维护客户关系的技巧, 具有亲和力, 就能做好销售，已经远远不够了。在为客户传递价值的过程中，销售人员需要比客户更聪明、更专业，比客户更了解他所处的行业以及他的客户，也就是销售越来越变成一种职业。
行动销售是一种销售系统化策划过程。2007年，科特勒咨询集团首次将之引入中国；通过行动销售培训，让我们客户拥有一种能力，一种销售为其客户创造价值的能力。在过去的十几年当中，行动销售为位列全球1000强的企业提供了服务，像花旗银行、卡特彼勒等公司，都长期使用行动销售的培训服务，通过行动销售体系，整个销售绩效获得了明显的增长。
作为一种顾问式销售，行动销售同其他销售方法最大的不同在于它将销售技能融合成一个流程。从第一步行动，到第九步行动，销售人员知道每一步做什么，在这一过程中，了解并帮助解决顾客的问题。行动销售设计的核心是围绕客户的需求和满足需求的购买决策过程进行。它关注的是如何聆听、理解、互动，并准确地把握客户的需求，理解其所处的竞争环境，以及所提供的产品，创造的价值如何解决客户面临的具体问题。此外，行动销售特别强调销售自己，把销售作为一种职业，销售人员需要比客户更专业，比客户更了解他的客户。更了解他所处的竞争环境，从而能够为客户更多地创造价值。作为一名专业人士，销售自己、销售公司、销售产品，是行动销售一个简单而基本的逻辑。
40年前，菲利普•科特勒博士系统理性化地构建了营销体系。从此，营销这门科学建立起来了，它成为一个独立的学科。从现在起，未来的20年内，同样的事情也会发生在销售领域。销售将拥有更多的系统结构，更多的实证性，可追溯性和可重复性，它将逐渐演变成一门独立的学科。行动销售就是朝这个方向迈出的非常坚实的一步。
包括美国在内，现在销售还没有形成一门学科，因为缺乏大量实实在在地分析销售过程、销售行为、销售决策影响因素的数据。没有这些数据，销售就很难成为一门科学。营销设有博士，这是销售将来努力的一个方向，在不断寻找科学体系支撑销售的过程中，行动销售是最接近的方法。我们希望未来中国的大学能够设有销售学博士学位，更多的中国学生能够获得销售硕士学位。
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经济学上的一个偏见是：价值是在物质资料生产过程中创造的。由此而简单化地推演出服务业 不 创造价值、服务业的报酬属于社会再分配过程的结论。证券市场本身不创造价值，似乎已 成为人们默认的前提。
事实上，这一错觉起因于证券经营机构参与社会分配过程方式的倒置。在证券市场上，由于 证券业者的劳动，社会资金的优化配置功能对社会总产品的价值附加，本应通过最终产品的 价值增值得到反映。但在现实生活中，证券机构的发行承销费用是在发行结束时做了预先扣 除；而进入发行公司资金账户的，仅仅是做了这种预先扣除之后，企业所得到的净现金流。 经纪业务的手续费收入，更表现为股民对证券公司的一种费用支付，而显得与企业的生产过 程毫不相干。但是，这仅仅是经济生活的表象，分配过程的倒置并不改变经济关系的实质： 证券业者的劳动是社会资源优化配置的必要环节，因而这种劳动属于价值创造中的"社会必 要劳动"，是价值的源泉之一。
进一步说，在证券业的价值创造中，管理阶层和金融专业人才起着主导的作用。证 券业是知识密集型产业，生产知识产品的劳动包含着更大的价值创造力。这种价值创造力不 取 决于实际的活劳动投入的量，而取决于所创造的知识产品的应用所引起的社会总劳动节约的 量。根据这种看法，在证券市场对社会总产品的价值增值方面，证券业管理阶层和金融专业 人才起着首要的不可替代的作用。
推论：在证券市场总体运行中，有巨大的社会新价值产生，而证券市场这种价值创造功能， 是传统经济学没有明确阐明的；证券业者的价值创造主体地位的确立，意味着对这一行业崇 高社会地位的确认；同时，管理阶层和金融人才在价值创造中主导和首要地位的发现，意味 着应当承认他们与银行业、保险业等其他金融领域的专业干部一样，是社会主义市场经济宝 贵的干部资源；应当建立证券业高级人才的社会管理制度，而不应任其在商海风涛中自发沉 浮；应当支持员工持股、管理层持股制度和其他有效的激励机制，不应当继续保持计税工资 制之类的做法，从而把证券业价值贡献与激励措施有机地联结起来。
我们做项事业首先要从客户导向的思维去建立这样个模式，即从客户出发。我们讲为客户创造价值，意思就是我们所提供的产品和服务，是能够让客户从中赚钱和发展的，你自身也能够赚钱和发展的。如果说我们不能为客户提供这种价值，客户不能从你的产品上得到利润的话，那你的业务就持续不下去。所以，我认为做企业首先应该树立以客户为导向的这种思维模式。
那进步的去研究，我们的目标客户是谁?我们这些客户究竟要的是什么?我们能提供什么?我们如何来为顾客创造这个价值?
我们在创业之初的时候就提出这样 个思路，就是用中国的成本研发制造出接近于欧洲水平的技术质量水平高的产品。这样我们就能够创造也高性价比的，能够为顾客带来利润的好产品。这意味着你在市场上有非常强的竞争力。具体如何来实现?我们是在莱克创业之初就确定了以下几项策略，使我们真正能够实现为顾客创造价值的目标。
必须专注于某一项事业
能够为顾客创造好价值的第一项策略就是专业化的问题，就是你必须专注于某一项事业。即聚焦专业。
每个企业不管它的规模是大还是小，资源都是有限的。而对于那种创业之初的企业来说，资源更加有限，比如财务方面的资源以及人力方面的资源。创业之初，我们都免不了只带几个人，而且不够内行。所以，在资源有限的情况下，你必须根据自己的长处集中精力在个领域里突破。
作为我们制造业来说，肯定要有个好的产品来切入行业。如果没有好的产品，管理、团队或者说人才都是没有依托的，所以，第重要的是有好的产品。好产品是基于客户层面思考的，而不是说基于我们自己认为的好产品。思考不能按自己的喜好做事儿，而是按照客户喜好做事。
我们十多年前创业的时候重点就锁在了吸尘器这个领域。在两年之后，开始围绕吸尘器的关键零部件马达进步扩展。也就是说，我们这十多年的时间只做了 个吸尘器。这就是聚焦专业。
必须要有差异化的竞争策略
能够为顾客创造价值的第二个策略也比较重要的，就是你的竞争策略。我们必须要有一个差异化的竞争策略，而不是同质化的。
具有中国的制造成本和国外的技术质量水平是有竞争力的。对于我们处在中国的企业而言，具备中国成本比较容易做到，因为现在所有中国制造企业成本相对都是低的。那么，重要的就是你与竞争对手之间如何展开竞争。我们主张差异化的竞争。差异化的竞争就是要与众不同。要实现与众不同，最终是要体现在产品方面的。
我们知道，中国制造相对是低成本的。但并不是说不能够做出 流的产品。要做出流的产品，几个关键要素必须把握，其中，最重要的因素是要重视研发。我们要建立起在制造业中的竞争优势，保持研发水平的领先非常重要。在莱克，研发是最重点投入的部门，每年研发投入确保占有销售额的4％。我们企业的研发人员是最强大的，他们的待遇也最高。我们的策略以自己培养的人才为主而不是去挖外界的人才，因为挖人才在这个行业里面并不容易，另外就是挖过来了也不定稳定，流动性过高。
研发的领先才能确保产品的领先。但产品领先以后就会招来竞争对手的模仿，然后以高待遇来挖你的人才。我们曾经也考虑过通过法律的途径来解决，与拷贝我们产品的人打官司，但这个官司打起来可能遥遥无期，即使打了几年之后我们赢了，陪了你三四万元，但造成的损失是非常大的，牵涉的精力也非常多。
在这种情况下我们应该怎么办7我觉得就要速度，你要快速创新，这是我们制造业获得优势唯一的个办法。要持续不断快速地创新，实现步步领先，才能立于不败之地。
快速创新步步领先的实现，最基础的保证就是产品的设计，其中最主要的是工业设计。我们在设计的时候，非常重视研究消费者的需求。比如吸尘器这个产品，评价其优劣有多个方面。我们研究其消费者的需求主要从三个方面考虑：
其一要以消费者的审美观来定位产品，设计产品。消费者到商场里面看产品，琳琅满目的很多。怎样来评价这个产品，当然首先是品牌。好品牌的产品肯定会是好的，落实到产品上之后，第 眼又肯定是看外观，看设计好不好。对于外观而言，不同的人群有不同的看法。同样个产品，外国人的看法，城市人的看法，农村人的看法都不样。这就需要我们要充分去研究目标消费群的看法。
第二个要保证产品在功能、性能方面的可靠。这需要不断突破与超越，不断创新。衡量个吸尘器功能、性能的好坏主要有三个因素， 是吸力是否大，二是防堵功能是否强，三是噪音是不是低。你的产品是否能将所有要吸的东西都吸进去，吸进去后是否会引起堵塞，怎样的设计保持产品吸力的恒定，噪音是不是很大。另外，也要注意环保指标，在排放等主要指标方面我们都达到了欧洲的最高水平。等等，诸如此类，在这些重要性能指标方面，要不断超越，不断提升，以确定消费者的使用价值。
第三方面就是提高其可靠性。产品的高可靠性如何实现?我认为70％是靠设计来保证的。在产品的研发阶段要有非常严格的质量保证体系，质量问题在设计过程当中就要进行解决。其次是生产过程中的保证，这项因素占有30％，其中20％来自于供应链，10％在于功能的操作。在质量控制方面要建立起非常严格的过程控制体系。我们以前是用lS9000，但我们觉得这个体系还是不够严格。现在执行的都是汽车行业TSl 6949这种标准。我们用造汽车的方法来造家电，这样才能保证产品有非常好的质量，也就是有非常低的故障率。我们现在的销售大部分都是出口欧洲的，年平均返修率低于1％。这个指标在家电产品中算是非常低的。要实现这个目标并不容易，我们主要是从产品的三个属性上面去下功夫，以赢得这个竞争优势。
对于成本的控制，也是要在设计当中实现。在这里需要明确是，在技术与成本发生矛盾的时候，一定要明确你应该重视什么。我们是一切以技术为先的原则，成本是第二位的，绝不能为要控制成本而放弃技术质量，否则你的产品就没有价值。要为顾客创造价值，赋予产品以技术含量是提升价值的要素之一。在确保技术优势的基础上，再努力去降低成本。
为了提升价值，降低成本，除了要注重研发以外，我们另外项措施就是垂直整合。什么是垂直整合?我认为就是我们把关键零部件研发与制造要牢牢地抓在自己的手里。对于吸尘器行业来讲，最重要就是电机。创业之初中国市
场普遍的制造水平比较差，故障率比较高。曾经全国有十几家企业引进德国、日本、美国的生产线。
聚焦非常重要，找对客户非常重要
能够为顾客创造高价值的第三项策略就是聚焦客户，准确满足其需求。你要找对你的顾客。顾客有好客户，赖客户之分。聚焦非常重要，找对客户非常重要。我们锁定的是中高端顾客。这类顾客是你的目标顾客群。这决定了你合作的客户也是中高端的，是行业中优秀的企业。
你为顾客创造价值，同时顾客也可以为你创造价值。要锁定好的你的目标顾客群，是非常重要的。我们锁定的是中高端顾客。这类顾客是你的目标顾客群，这决定了你合作的客户也是中高端的，是行业中优秀的企业。有的客户只看产品的价值不看产品的技术含量，这并不是个好客户，因为不能跟你起实现持续发展的目标。所以，对与客户的合作要有个原则，有的要做，有的不做。我们第选择的是A类客户。
什么叫A类客户?简单地说500强中的企业就是我们的A类客户，是品牌客户。像伊莱克斯、西门子、博世、飞利浦这类的客户。第二类叫B类客户，B类客户主要是当地市场知名品牌。国内比如海尔。每个国家都有它当地非常强势的品牌，往往他们在当地市场的知名度比国际品牌更大。国际品牌在全球范围是强的，在对于某个市场不见得强。具体这样特点B类客户也是我们的重点目标客户。它们的特点可能也是从事家电制造业的，但在我们的核心产品吸尘器上并不强势。而我们有这个技术，有这个好的产品，它会非常忠诚跟你做生意。我们的A类和B类客户占有了我们销售总额大概90％。其中A类客户大概占有半的比例。我们的大部分客户都是在1995到1997年前三年前建立起来的，且今天还在保持合作。还有一种叫做C类客户。这种客户如果完全靠竞争，如果都是价值敏感性的客户，就会随着竞争的加快慢慢地被边缘化，最后这个客户就没了。所以， 个企业C类客户不能占有过高比例，否则就会有生存的危险。
消费者是多样化的，他们的选择是多样化的，有要优质产品的，也有要便宜产品的。企业如果要长期生存发展，肯定不能只做最便宜的东西。你要逐步引领你的客户往上走，往高端上走，也同时推动你的目标顾客群逐步往上发展，你的企业才能长期生存。
关键词：财务共享 大数据 风险控制
随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。
一、对“财务共享”的理解
1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013 年12 月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。
比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。
二、构建财务共享服务中心应注意的问题
（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。
（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：
一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。
二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。
三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。
上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。
（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。
对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、 生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。
对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。
这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。
（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S
参考文献：
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[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.
建设银行引进价值链管理的必要性和可行性
银行是链条式的服务行业，链条上的每一个环节既是中间产品，又是最终产品。银行与客户直接构成价值链关系，客户价值关系的总和构成银行的价值基础，客户是银行的衣食父母，银行内部各部门之间也互为客户关系，形成一个内部价值链条，与外部价值链条融为一体，共同构成了银行价值链。对于银行来说，价值链管理思想的实质就是最大限度地缩短银行与客户的价值链条，缩短内部管理链条，在为客户创造价值的同时为自己创造价值。
价值链管理在我国银行业中的应用与发展是近几年的事情。虽然有些银行已经在运用价值链管理工具实施具体改革(比如中国建设银行实行的组织机构的扁平化管理和经济增加值管理)，但我国银行业很少系统地、科学地综合应用价值链管理理论进行改进银行管理的研究。可以说，价值链管理在我国银行业中的应用仅仅是开始，还须构架适合我国特色的银行业价值链管理体系。
银行业对外开放，外资银行大举进入，其价值链管理中业务流程重组理念不仅为自身在华业务提升了竞争力，还为我国银行的价值链管理提供了参照系和竞争压力。另外，建设银行的股份制改革也要求以企业文化改革为中心，以组织结构和规章制度调整为基础，以业务流程再造为手段，逐步形成科学化、程序化的价值链管理新机制。因此，建设银行引入价值链管理，是内外部环境驱使的必然要求。
价值链管理分为内部价值链管理和外部价值链管理两部分。研究建设银行价值链管理体系的建设问题，就是要系统地、全面地、科学地建立一套与战略发展目标相适应的内外部价值链流程管理框架，核心是提高建设银行价值链管理体系整体效益，争取建设银行价值最大化目标的实现。
建设银行内部价值链管理体系的构建
构建建设银行内部价值链管理体系的初步想法包括三个系统一是企业文化和核心技术管理系统，二是组织结构和运作机制管理系统，三是产品和服务业务流程管理系统。
企业文化和核心技术管理系统建设银行的企业文化包括管理理念和核心价值观等企业的内在规范；核心技术主要是指不易被同行业摹仿的产品和服务特色及技术附加值。两者共同构成建设银行基础性的竞争力，是建设银行竞争的最根本优势，是价值管理链的灵魂和核心。
经营目标和企业文化。建设银行价值最大化目标也可以具体阐述为在有效防范和降低财务风险的前提下，尽可能地实现国有资本的保值增值。与银行价值最大化的经营目标定位相适应，还确定了经济增加值作为计量银行价值和进行内部考核的唯一指标。
建设银行企业文化的核心要求是银行、员工和客户价值最大化。银行、员工和客户三者价值最大化的相互融合，相互提携，构成了一个完整的价值链条。建设银行推进企业文化建设的努力，就是要使经济增加值理念深入人心，使经济增加值理念成为每一位员工的行动指南。企业文化永远是增强企业凝聚力的最有效手段，丰富的文化建设可以让员工认同银行的价值理念，乐于为建设银行打拼终生。企业文化建设包括树立榜样、奖惩标准、工作控制方式、组织设计、企业形象等等。
核心技术的确立和发展。变革性技术进步正在对建设银行产生着巨大的影响，几乎所有的重要决策都涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行核心技术规划。总体来说，核心技术的规划主要还是围绕计算机网络技术的大量使用和发展。要将电子计算机应用技术从银行的后台账务处理和前台柜面交易，转移到银行的经营决策、市场开发、战略布局及客户关系问题上，逐步以国际互联网取代传统的机构网点，从而使银行规模不再成为同业竞争的决定因素。只有掌握领先的电子技术并能率先同银行业务和客户需求结合，才能赢得客户、赢得市场以及赢得竞争。
组织结构和运作机制管理系统 这里研究的组织结构和运作机制管理系统仅仅是在健全的法人治理结构之下的微观管理领域。建设银行组织结构改革的基本思路是进一步清晰界定前、中、后台机构的职责，推进机构“扁平化”，增设服务重点客户的专职营销部门，建立精简高效、职责明晰、权责利统一的组织架构；中长期思路是充分借鉴国际领先的和建设银行的成功实践，以股东价值最大化为目标，建立前、中、后台分离，以纵向业务单元垂直管理为主、横向分行管理为辅的架构。这是现代国有银行的结构要素，‘是价值链管理的支持体系。
产品和服务业务流程管理系统产品和服务业务流程管理系统，是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是银行绩效和组织结构的基础。银行的业务流程可以分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。建设银行客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、业务流程等。后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。这是建设银行的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。
建设银行外部价值链管理体系的构建
外部价值链管理是一种面向产业链的行业管理，将企业的上游、下游和同行业竞争者链接起来，取得经济利益的协同效应。在激烈的银行竞争中，寻求内、外部资源重组优化，是改变传统银行经营理念、提高银行竞争能力的有效手段。建设银行外部价值链管理体系结构主要由战略联盟、ERP系统、竞争对手价值链分析三方面构成。
建立战略联盟 价值链理论通过对企业价值创造活动的细分，把企业内外部各项活动分为基本活动和辅助活动，以确定每一业务活动自身的管理费用的分摊以及该活动与其他业务活动之间的交易成本，从而界定企业相应的规模。因此，建设银行需要运用有限的核心资源发挥自身最强的优势，以战略联盟来解决对某些资源的需求。战略联盟主要运用以下三个策略：一是低附加值外包，将其行政后勤、培训中心以及成熟的社会化服务内容外包出去，二是整合价值链，可以通过联盟，每一成员可以集中发展其专门业务及向其他联盟成员提供
专业意见，从而更有效地利用资源、减低成本和分享客户基础，如银行业协会、银团组织等；三是借助外部智力创造性地运用信息技术。
应用ERP系统 ERP即企业资源规划系统，作为一种先进的、适应现代竞争环境的管理哲理和管理方法论，是帮助企业完成业务流程再造的最有力的工具，并且也可看作虚拟价值链的重要组成部分。在当前激烈的竞争环境中，建设银行仅靠自己本身的资源不可能有效地参与国际竞争，必须把经营过程中的相关主体纳入一个紧密的价值链中，有效地安排产、供、销活动，满足建设银行利用全社会的一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率，并在市场上获得竞争优势。ERP系统最大的特色在于，能够提供经营者所需要的各种即时营运状况，实现对外部价值链的有效管理，使管理者能适时作出最好的决策，有效地适应市场变化的需要，为银行获取丰厚的利润。ERP系统是以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息系统，能及时提供价值链各链接节点上的资料和信息。
麦肯锡2002年对全球基金经理的调查显示，公司治理问题是机构投资人关注的焦点之一，而且，平均来说西欧和北美的基金经理们愿意为好的公司治理支付12～14%的溢价，亚洲和拉美地区的溢价水平在20～25%，而在东欧和非洲国家这一溢价比例可以上升到30%。总之，公司治理溢价是普遍存在的，而且它与一国的公司治理水平成反比：越是治理差的地区，机构投资人愿意为治理问题所支付的溢价越高。
但是，在麦肯锡的调查中并没有区分不同行业的公司治理溢价，在20世纪70年代美国治理问题成为资本市场焦点的时候，其经济结构已转向了以消费和高科技产业为主的高度竞争时代，管理者的努力程度和职业道德成为影响公司发展的重要因素；但在新兴市场国家垄断经济仍占据着重要地位，基于特许权利而形成的垄断地位成为公司价值的核心源泉，在这样的企业里公司治理问题是否还那么重要呢？在深圳机场和科龙电器的高管事件中，治理问题所带来的价值伤害是否相等呢？
另一方面，无论是麦肯锡的调查，还是近日一些媒体对上市公司治理结构的评选，都采用的是美国模式的治理评价标准。但在新兴市场国家由国有体制或家族企业向现代公司体制转型的过程中，传统的公司治理问题已出现了新的形式，不仅是股东与经理人之间的利益冲突，而且进一步扩展到大股东与外部投资人之间的博弈。在这种情况下，传统的衡量公司治理的指标是否还适用呢？独立董事真的重要吗？
最后，随着中国现代化公司体制的推行，近年来国内学者和媒体对公司治理问题的关注度与日俱增，国有企业的所有者主体问题、一股独大问题几乎成为“千夫所指”。近日某杂志的治理评选中也明确提出中国的民营上市公司治理水平普遍高于国有企业，但事实真是这样吗？机构投资人是如何看待这一问题的？在中国，公司治理是否在创造价值？在什么样的行业内创造价值？又是什么样的治理模式才创造价值？
为了回答这些问题，我们对国内数十家基金公司的基金经理和部分QFII做了问卷调查，调查结果显示：
总体来说，对于国内机构投资人，治理问题与公司的盈利能力和安全性同等重要，低于成长性，但高于流动性；不过，对于QFII来说，治理问题的重要性反而较低，他们更看重财务指标和流动性；
在分行业类型的治理价值调查中，机构投资人普遍表示治理问题对于高科技企业的价值贡献最大，对于竞争性行业次之，对垄断性行业来说治理问题并不太重要；
有70%的基金经理表示控股股东类型对他们的投资决策有较大影响，但对于QFII来说，控股股东类型“有影响，但较小”；不过，与学术界和媒体对民营企业治理模式的推崇相反，三分之二的机构投资人首选国有企业，他们最偏好的控股股东类型是国有企业、境外上市，其次是国有企业QFII重仓，排名第三位的才是民营企业、境外上市；而最不受机构投资人欢迎的是民营企业、无外资股东；
有80%以上的机构投资人表示股权集中度对他们的投资决策有较大影响；但是在最偏好的股权结构方面境内、境外的机构投资人有较大差异，境内基金最偏好有一个绝对控股股东的公司，其次是有一个相对控股股东、其他股权比较分散的公司，而最不喜欢的是有两大股东（两个持股比例在20%以上的股东）的公司――这与我们通常看到的对一股独大的抨击相矛盾！但对于QFII来说，最偏好的恰恰是有两大股东的公司，其次是股权分散的公司，最不喜欢的是一股独大的企业；
关于独立董事，境内机构投资人有60%以上认为“有影响，但较小”，25%认为“完全没有影响”；但对于境外机构投资人来说，普遍认为独立董事“有影响”；
关于高管持股，80%以上的机构投资人认为有积极影响，这与麦肯锡2002年的调查一致（在那份调查中83%的机构投资人支持实行经理人期权激励，在亚洲国家更是高达91%）；
对于有过不良治理记录的公司，60%以上的国内基金会要求折价，但在业绩好时仍会买入，还有25%的基金经理表示那已经是历史了，不会影响未来的投资决策；但QFII一致表示将其列入黑名单，不再持有了；
关于分红，所有机构投资人都表示对当前分红水平不满意，70%的基金经理将其归咎于公司治理问题，20%归咎于公司盈利能力差，10%归咎于公司目前的成长阶段。
总之，“治理创造价值”这句话在不同行业有不同的解释力度，在竞争性行业中治理确实能够创造价值，有过不良治理记录的公司会被要求折价，但在垄断性行业内治理结构的价值贡献是比较小的。此外，我们的调查问卷还显示对于“什么样的治理结构才是最好的？”这一问题，西方的主流观点可能并不适用于中国市场，国有企业和一股独大，尽管受到学术界和媒体的广泛质疑，但在机构投资人眼中不仅不会损害公司价值，反而可能成为溢价因素；而独立董事的设置对公司价值的提升作用却是较小的。实际上，根据我们的调查统计，最受境内机构投资人欢迎的是有高管持股的、分红比率较高的、无不良治理记录的、境外上市的国有控股企业。在这方面，QFII和境内基金在多数问题上的判断一致，但在独立董事、股权集中度和对有不良记录企业的处理上两类机构投资人有明显分歧，QFII更强调独立董事的作用，偏好控制权分散的企业，对有不良记录的公司会坚决抵制。
调查结果显示，在垄断性行业内，治理重要性的得分平均为6分，但在重资产（包括钢铁、石化等）行业治理重要性的得分平均为8分，而在高科技等人力资本密集的行业，治理问题成为最重要的影响因素（与成长性同为9分），超过了盈利能力、安全性和流动性的重要程度。
不仅如此，在回答对深圳机场、伊利股份和科龙电器三家公司的高管事件你会如何处理时，有将近40%的基金经理表示会继续持有深圳机场，50%表示会审慎考虑，仅有10%表示会马上抛出；但在伊利股份的问题上，有75%的机构会审慎考虑，25%马上抛出；而在科龙的问题上，全部被调查基金经理都表示会马上抛出。以上调查结果也显示，治理问题在不同的行业和公司内的价值贡献是不同的，深圳机场作为区域垄断型企业，无论是谁担当公司经理，对企业的价值影响都不大；相反，在竞争性行业中这种影响可能是致命的。
国有企业更受到机构投资人的偏爱
在回答控股股东类型对投资决策是否有影响时，33%的机构投资人回答有重要影响，45%回答有影响，11%回答有影响但较小，11%回答没有影响。
在回答“有影响”的基金经理中，有三分之二会首选国有企业，其中，一半首选境外上市的国有企业，其余会选择倍QFII重仓的国有企业，其次才是境外上市的民营企业，而最不受基金经理们欢迎的是民营企业、无外资股东。可见，尽管国有企业面临产权主体不明的问题，但民营企业的内部人问题可能成为更大的风险因素。此外，调查结果也显示外资股东背景确实能够产生治理溢价效应。
一股独大，好坏难有定论
在回答股权集中度对决策是否有影响时，有18%的机构投资人认为有重要影响，64%认为有影响，18%认为有影响但较小，没有一家机构回答没有影响。
而在上述机构中，境内机构投资人偏好“一股独大”的企业，他们会首选有一个绝对控股股东的企业，其次是有一个相对控股股东的企业，最讨厌有两大股东争权的企业，认为这种争权结果会导致企业的治理混乱和价值损失；但境外机构投资人的评价标准则恰好相反，他们会首选有两大股东的公司，认为两大股东之间的权力制衡能够提升治理水平，其次是股权分散的企业，而最讨厌的恰是一股独大的公司。所以，一股独大，究竟是否真的像国内学术界和媒体抨击的那样“罪大恶极”一时还难有定论，毕竟，股权的过度分散会招致内部人控制问题。
独立董事，影响较小
独立董事的引入一直被认为是中国公司治理向现代化迈进的重要一步，但问卷调查显示境内的基金经理普遍对独立董事的独立性和专业性提出了质疑，有62%的机构投资人认为上市公司的独立董事“有影响，但较小”，25%认为“没有影响”，仅有13%认为“有影响”，而没有一家机构认为“有重要影响”。可见，公司治理问题的改善并不能依靠简单的制度效仿，麦肯锡的调查也显示资本市场整体的评价功能以及政策面的法律法规会对公司治理产生重要影响。
但需要提及的是在独立董事的作用上，境外投资人有不同的看法，一致认为“有影响”，这种差异可能与其在成熟市场的投资经验相关。
高管激励，激励胜于监督
与机构投资人对独立董事制度的淡漠相反的是，对于高管层的股权激励，80%的机构投资人都认为有积极的影响，10%认为没有影响，10%认为是负面因素，可能导致其行为短期化。因此，与独立董事的监督作用相比，高管的激励机制可能更为重要。
有过不良治理记录的公司，折价！
“如果一家上市公司曾经有过不良的治理记录，你还会投资它吗？”对于这个问题，境内机构投资人和QFII的反应有较大差异，62%的境内机构投资人表示，“如果公司业绩很好可以考虑，但会要求折价”，25%甚至表示“那已经是历史了，不会影响未来的投资决策”，只有13%的机构投资人会将其列入黑名单，不再投资了。但QFII几乎一致回答“不会再考虑这家公司了”！
可见，对于有不良治理记录的公司，境内外的机构投资人的宽容度是不同的，但无论如何，在竞争性行业中不良的治理记录都会导致折价和市值损失。
不满意的分红率和公司治理问题
被调查的所有机构（包括QFII在内）都对中国目前上市公司的分红比率表示不满意，其中更有55%表示“很不满意”。
在被问及“您认为导致目前A股上市公司分红率低的原因是什么时？”70%的机构投资人将其归咎于上市公司的治理问题，20%归因于盈利能力不足，10%归因于新兴市场的成长阶段特点。
最新企业文化标语口号
【范例一】
企业文化： 诚信、踏实、优质、一流!
经营理念： 追求卓越无止境、与时俱进创未来!
价值观念： 追求价值是我们工作的起点、创造价值是我们人生的动力、
实现价值是我们恒久的追求! 创业激情： 人生追求没句号、自古爱拼才会赢!
创业动力： 用爱心做事业、用感恩的心做人!
工作目标： 深挖客户资源是工作的基础，合作、互动是我们工作的过程;节约成本、利润最大化、优质服务、与时俱进是我们工作的重心，三赢是我们工作的结果。
团队理念
目标同向，负重领先，默契信任，风险共担。
公司倡导大雁团队精神。创建最具竞争力的中厚板精品企业是临钢人共同的目标。在实现这一目标进程中，每一个人都要忠诚自己的团队，勇挑重担，发挥潜能，用心做事，在团队中争做“领头雁”;要彼此信任，默契配合，甘于奉献，众志成城，在激烈的市场竞争中搏风击浪，攻坚克难，最终在实现企业发展战略目标的同时实现自己的人生价值。
创新理念：
持续创新 宽容失败
持续创新是企业生存和发展的源泉和动力，创建最具竞争力的中厚板精品企业，必须营造浓厚的创新氛围，始终支持职工创新，创新技术、创新管理、创新制度、创新环境;对创新工作中出现的失败，要理解、宽容，更要鼓励，使创新成为一种品质、一种精神、一种风尚。
人才理念：
人适其位 位适其人
只要愿意并能够为企业努力工作、积极奉献，就是企业需要的人才。在选用人才上，首先考虑的是人员知识技能和岗位需要，使两者达到最佳组合，最大限度地发挥每个职工的专长和能力。 质量理念：
高标准 精细化 零缺陷 高标准，精细化，零缺陷，是企业对职工的基本要求，也是职工基本的工作态度。高标准是前提条件，精细化是基本要求，零缺陷是终极目标。三者环环相扣，缺一不可。
营销理念：
为用户创造价值，为企业赢得朋友
21世纪的营销，“为用户创造价值”倡导的已不是简单的买卖内涵，而是要在工作中努力为用户创造在其他供户那里没有或得不到的价值，使他们成为企业的回头客，最终成为企业的朋友。
安全理念
生命无价，安全为天 生命对于每个人只有一次，我们应该尊重生命、珍爱生命。安全第一，预防为主;安全是生产经营的本质需要和必然要求，只有在职工的生命安全得到切实保证、设备设施正常运行得以保障的情况下，企业才能持续、健康、和谐地发展。
廉政理念
修身、立德、守廉、留名
修身就是通过不断学习各种文化知识、专业技能，提高自身综合素质;立德就是加强自身修养，树立良好道德风尚;守廉就是要严格遵守党纪、政纪和企业各项规章制度，廉洁自律，经得起诱惑，为人处事清清白白，在群众中有良好口碑。
【范例二】
公司宗旨
以人为本，诚信务实，创新进取，回报社会。
经营宗旨
信誉至上，用户第一，质量满意，交货准时，愿与您真诚合作、携手发展。
服务宗旨
热情接待新老客户，确切了解顾客需求;严格质量过程控制，确保合同交货周期;及时进行质量跟踪，迅速处理质量异议。
质量宗旨
以优于国内、国际标准的厂控标准，满足顾客对产品实物质量的期望和要求。
企业精神
誉满中华，名扬世界。
企业目标
创中国名牌，出世界精品。
营销战略
品种独特、质量优良、价格适中、交货及时、策略灵活、服务优质。
企业作风
经济讲效益，管理讲制度，办事讲原则，工作讲效率。
企业道德
诚实守信
经营理念
人无我有，人有我优，人优我特，人特我精。
