时间：2023-06-05 10:15:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F285
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2009)03-0003-02
在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么?因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代管理中引申、深化出来的，是把项目管理中的成本核算与控制全方位地引人到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。现在，笔者围绕施工项目浅论成本控制，望同仁们指正。
一、项目成本控制的基本原则
(一)增收节支
要实现降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途径之一。因为，在节约支出的同时增加收入，才能提高施工项目的成本降低率。在定期核算分部、分项工程成本时，对比分析实际成本与预算收入，是否支大于收，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平。
(二)全面控制
项目成本控制应坚持全员和全过程控制的原则。一是全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到经理部各个部门和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家的共同努力。二是全过程控制。就是对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费的控制。要贯穿于项目施工的始终，即在工程项目确定之时，从施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，每一项经济活动，都应纳入成本控制的轨道。
二、成本控制的有效途径和方法
成本控制就是在工程施工生产过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差，查明差异发生的原因，分清情况，分别轻重缓急，针对症结，提出改进措施，加以纠正并贯彻执行。从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限控在既定的指标之内。
(一)制订成本标准
根据项目前期所了解和掌握的相关情况，编制初步的《成本策划书》将成为成本标准，作为工程具体实施过程中成本控制准绳。
(二)编制科学合理的施工组织设计
施工组织设计是对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免突击施工。其经济效果具体表现在以下几方面：一是可合理地、最低限度地配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费；二是可使施工机械设备、工器具、周转材料等减少到最低限度，并能尽量做到重复使用，节约费用；三是可以有计划地组织工程材料供应，使资金正常的周转；四是可以减少因施工过程中阶段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和机械设备的停工，从而避免造成时间的浪费；五是可以合理地减少临时设施和现场管理费用；六是可以实现优质高产、安全生产和文明施工。
(三)加强项目成本管理
项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。但最重要的是加强项目成本控制，项目成本控制主要分为间接成本控制和直接成本控制。通过成本的有效控制后，可以定期地对成本执行结果进行分析、评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。从而正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作。
1、间接成本控制。间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。因此，财务部门应分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支。逐月对项目管理费使用情况进行分析，做到发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。
2、直接成本控制。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键。
(1)按照“量”、“价”分离的原则。一是对项目消耗一天数量的控制。提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。二是对人丁二费单价的控制。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；精简富余人员，减少不必要的人工费支出。三是材料费控制。
(2)按照“量”、“价”分离的原则。一是对材料用量的控制。必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量(如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等)；鼓励职工修旧利废和废料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。二是对材料价格进行控制。材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。
3、施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
(四)成本的日常控制
生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，才能使成本的日常控 制有一定效果。主要为以下几方面：一是材料费用的日常控制。严格按图纸、工艺、规范等要求进行操作，减少返工等情况发生；控制设备维修和使用情况，不符合要求不能开工生产；严格按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等；二是工资费用的日常控制。主要是对生产现场作业的合理计划安排，遵循合理投产、合理派工、力戒窝工停工、控制加班加点等；三是间接费用的日常控制。节约办公用品、爱护办公设施，建立领用和审批等制度。
(五)建立有关基础性工作
一是建立归口控制的工作。为了调动全体职工对成本控制的积极性，必须明确各归口部门(如财会、生产技术、物资设备、经营计划等)成本控制方面的权限与责任。因此，要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个班组和各个部门，实行归口控制。各个归口部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成下达的归口指标。从而形成一个上下左右联锁、纵向到底、横向到边、人人负责的成本控制体系。二是根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制工作的同时，必须赋予责任人和部门以一定的经济权限和利益，以增强职工的责任感，提高职工的积极性。三是建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。四是加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生的数据，数据的收集和记录必须及时、准确、齐全。
三、加强合同管理，做好工程索赔工作
【关键词】工程项目，成本控制，方法
本文通过对项目成本控制的讨论，希望为项目的成本控制提供思路，从而推动建筑业企业对成本控制的管理，使企业积极健康的发展。
一、工程项目成本控制的重要性
1、有效控制成本是企业获益的基本前提。项目成本是施工项目管理的核心内容之一，研究项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2、有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。
二、工程项目成本控制普遍存在的问题
1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
3、忽视工程项目工期成本的管理和控制。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、项目管理人员经济观念不强。目前，一些施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
5、成本结算不全面。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这些缺陷导致施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息不够真实、准确。
三、工程管理中成本控制的有效途径
1、采取组织措施控制工程成本。首先要明确成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参与人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，项目亏了，责任却不明的问题。还可以设立项目部成本风险抵押金，激励管理人员参与成本控制。
2、采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺、新设备，节约能耗，提高机械化操作等。
3、采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制。材料费直接影响工程成本和经济效益，一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好对材料量的控制与对材料价的控制两个方面的工作。
（3）机械费的控制。充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4、加强工程质量管理，消除风险隐患。建筑企业一次性完成合格的建筑产品，也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本控制的重要内容来抓。在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等始终贯彻“至精至诚、更优更新”的质量方针，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人财物等大量的投入而加大工程成本。
【关键词】施工成本控制；质量与成本；过程控制；非生产性控制
Construction project cost control
Yan Qi
(Xinjiang Petroleum Survey and Design Institute Karamay Xinjiang 834000)
【Abstract】The construction project cost is consumed in the production and management of human resources, material resources and cost of the project, how to correct the deviation, reduce costs, improve the cost-effectiveness analysis to explore.
【Key words】Construction cost control;Quality and cost;Process control;Unproductive control
工程建设项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正即要发生和已经发生的偏差，从而降低成本，提高经济效益。我国现阶段成本控制中仍存在一些问题，下面就问题及对策论述如下：
1. 施工企业成本控制中存在的问题
1.1 成本控制意识差。
工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
1.2 成本全过程控制不力。
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。
1.3 没有正确处理好工期、质量与成本的关系。
对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
1.4 非生产性开支居高不下。
近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上:一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上:一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。
2. 加强成本控制，降低工程成本的措施
2.1 加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识。
工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
2.2 完善机构，健全机制，强化全过程控制。
成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。
2.3 工程直接费用的有效控制。
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用(人、材、机)的有效控制。
2.3.1 材料费控制。
施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。
2.3.1.1 用量控制:（1）在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。（2）要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署。（3）严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。（4）加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。
2.3.1.2 价格控制。（1）买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本。（2）考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。
2.3.2 人工费控制。
人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下:
（1）根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。（2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。（3）采取一切办法积极提高劳动生产率。
2.3.3 机械费的控制。
随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。那么怎样对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。
（1）严格控制机械使用费的支出。（2）充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。（3）如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。（4）严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。（5）配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。（6）成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。（7）对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。
2.4 从技术措施上降低成本。
施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则，要考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素做到均衡施工保持高效运转。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。
2.5 从质量、工期、安全中要效益。
施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。
2.6 严格控制非生产性开支。
所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:（1）合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。（2）加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。
3. 结束语
企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。
参考文献
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关键词：房地产；项目；成本；控制
随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。因此，房地产企业项目如何提升竞争力，完善项目成本控制就现的尤为重要。
一、房地产项目成本控制原则
1、不相容职务分离原则
从防止错弊和控制成本角度来说，将不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错弊的可能性，起到相互牵制的作用。一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。需要分离的不相容职责包括授权、执行、记录、保管、审核。一些业务活动往往由一个部门甚至一两个岗位一竿子到底，缺乏必要的牵制和监督，导致很多弊端，尤其是工程采购环节，由于不相容职务未能有效分离，采购成本偏高，是公司产品成本居高不下的重要因素之一。
2、协调配合原则
在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密街接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则，是对不相容职务分离原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要求避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，而必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量提高效率的前提下完成经营任务。
3、岗位匹配原则
应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合。岗位工作程序化，要求做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，并从内控角度看房地产公司成本控制，与每个岗位的绩效考核挂钩，以此定奖罚，以增加每个人的事业心和责任感，提高工作质量和效率。
4、重要性原则
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，每个企业应根据自身业务特点，识别自身风险情况并进行风险评估，加强关键控制点的控制。为此，在建立成本控制体系时，分析影响成本的重要因素，将采购环节尤其是大宗采购程序、工程决算审计程序等作为重点进行完善。
二、房地产项目成本控制影响因素
1、工程承包合同对成本控制的影响
施工项目成本的控制，必须与施工合同要求相一致，在符合合同内容的前提下，合理控制成本。提高预算收入，控制支出成本，做到开源节流，以获取更大的项目效益。应注意的是，除了工程的承包合同对成本控制产生影响，分包合同也是控制分包项目成本的重要基础，需加强重视。
2、成本计划对成本控制的影响
开展任何一项施工工程，都要事先制定成本计划。包括具体的成本控制目标、成本控制方法等，在综合分析房地产项目实际情况与工程承包合同的基础上，结合工程施工所选用的材料、工艺、技术等，制定切实可行的成本控制方案。
3、进度报告对成本控制的影响
房地产项目的进度与房地产项目的成本支出密切相关。一方面，通过进度报告，能够明示各个时间点房地产项目完成情况及相应的成本支出情况，对比与项目进度计划和项目成本计划存在的偏差，分析原因，及时采取纠正措施，确保成本管理处于可控范围内，顺利实现预期成本控制目标；另一方面，利用M度报告，有助于项目管理者发现工程施工中存在的问题及隐患，避免发生安全事故或质量事故，及时止损，保障房地产项目的质量与进度。
三、房地产项目成本控制方法
1、项目成本分析表法
项目成本分析表法是进行项目成本控制的一个非常重要的手段，主要是对与项目相关的各种表格予以分析、比较，对成本进行分析和控制的一种方法。成本分析表法可以很明晰地进行成本比较研究。成本分析表法分为月成本分析表和最终成本控制表等。月成本分析表分为直接和间接两种。月成本分析表和最终成本控制表法不必在同一个项目实行过程中同步使用，可以根据项目进行的实际需要，选择有针对性的方法以达成较好的效果。
2、工程成本分析法
工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采取的一种方法。主要在成本控制过程中，对已发生的项目成本进行分析，分析造成成本节约或超支现象的因素，从而达到改善管理工作效果，改进项目成本管理目标，提高经济效益的目的。工程成本分析包括综合分析和具体分析两种。工程成本的综合分析是将项目施工中所消耗的各种资源和费用支，主要是人工费、工程材料费、机械使用费及管理费用等与预算成本进行对比分析，通过监督、调节和限制等措施，及时纠正可能发生的成本偏差，将成本控制在目标范围之内。工程成本的具体分析主要是分析造成人工费、材料费、施工机械使用费等项目施工中所消耗的各种资源和费用开支变化的因素。在项目施工成本控制的过程中，人工费在整个工程费用中占有较大比例，人工费用的控制关键在于合理配备工人，坚决杜绝用工浪费，做到定额定员。工程直接材料在直接成本中一般占60%以上，可以用限额领料的办法来控制工程耗用的材料。在对施工机械使用费进行控制时，需要合理确定机械台班定额，做好事前测算、事中控制，提高机械使用效率。
3、偏差分析法
（1）挣值法分析法：挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。项目成本偏差控制法，主要是通过采用成本分析、比较的方法找出实际成本与预算成本之间的偏差，在预算成本的基础上，分析、比较产生成本偏差的原因与可能发生变化的发展趋势，进而采取相应的控制措施以减少或消除不利偏差，从而充分实现项目成本目标。在项目成本控制中，成本控制的偏差可分为实际偏差、计划偏差、目标偏差三种。目标偏差即为实际偏差与计划偏差的差额，由于计划偏差一经确定在执行过程中一般不再发生改变，因而要减少项目的目标偏差，就需要取一定的措施来减少施工中发生的实际成本偏差。项目的成本目标偏―小，说明整个项目的成本控制状况越好。
（2）成本累计曲线法：成本累计曲线法是整个项目或项目中某房地产项目相对独立部分开支状况的图示。它既可以从成本预算计划中直接导出，也可以借助网络图、条线图等工具单独建立。成本累计曲线图上的实际支出与计划情况有任何偏差，都要引起的警惕。当然，现实与理想情况存在的偏差并不意味着项目成本控制工作一定发生了问题。相关部门应当认真清似差的原因，研判偏差是正常或是非正常，针对其原因采取相应的处理措施。
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中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言
成本控制是指：针对产品全生命周期业务过程，以成本节省和成本避免这两种基本思想为原则，它是以实现最佳财务目标，提高资本增值效益为目的，运用现代化信息科学的基本原理，综合工程方法，组织措施和会计计量的多样化手段，对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调解，促使成本按预期方向发展的过程，并对资本运动及其结果进行全过程、全方位的分析，使产品的实际成本被限制在预定的目标范围之内。
1、工程项目成本管理控制的一般原则
1.1成本最低化原则：工程项目成本控制的根本目的，在于通过各种手段进行成本管理，不断的降低建筑项目成本，使用最低的成本达到预期的目标。在实行成本最低化原则时，必须重视成本最低化的合理性和可能性，严禁为了降低成本，进行不合理的管理措施。不仅要在施工现场寻找降低成本的可能性，发挥主观能动性将可能性变成实际可行性；还要根据建筑工程的实际情况，根据各种研究，制定出合理化的成本最低方案。
1.2全面成本控制原则：全面成本管理是全企业、全员工和施工全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全程控制有一个系统的实质性内容，包括各个部门的共同合作的过程，但是一定要防止项目成本控制相互推诿的情况。项目成本控制要求在施工的每一个阶段，每一个环节都要严格执行，不能有任何的疏漏，保证成本控制的连续性。
1.3发展成本控制原则：工程项目成本控制不是盲目的降低成本，偷工减料，以次充好，是在保证产品质量的情况下合理的调整，同时要充分考虑产品的后期服务，社会信誉，还要事前看到由于降低成本是否存在隐患，充分论证隐患发生的可能性和发生后所造成的损失大小，采取正确的方案避免可能发生的隐患。
1.4动态控制原则：工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制，就是从建筑工程项目的设计、预算、招投标、合同、施工管理及竣工结算的全过程控制，在各过程发生前的准备阶段工作由为重要，企业管理人员要对要发生的各种成本信息，通过有组织、有系统的进行预测、核算、比较和分析等一系列工作，使工程项目的实际成本能够控制在计划成本范围内，对各过程实施阶段，要严格执行，尽量减少人为因素造成成本增加，因此，企业应有监管机制及监督制度：对各过程完成后的阶段，成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正，只能做好总结及预防工作，因此，把成本控制的重心放在各过程发生前的准备阶段及实施阶段上，是十分必要的。
1.5目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，工程项目成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解--目标的责任到位和执行--检查目标的执行结果--评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。只有将施工成本控制置于这样一个良性循环之中，施工成本目标才得以实现。
1.6责、权、利相结合的原则：要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，各部门、各员工在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力。同时还要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与奖金分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。
2、工程项目成本管理控制的一般方法
工程项目成本控制不同阶段有不同的方法，下面从工程项目设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段三个阶段进行工程项目成本控制方法的讨论。
2.1工程项目设计阶段的成本控制
（1）建设单位在项目做出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。这一点不用怀疑的，据分析研究表明，设计费用一般只占到全部工程费用的l％以下，但正是这不足1％的费用对工程的造价的影响度可高达75％。可见，设计环节对整个工程的效益有多大的影响。很显然，仅仅在施工阶段进行成本的管理，虽然有效果，但只是亡羊补牢，对整体建筑的效益不会有太大的影响。因此工程成本控制的重点应该放在投资阶段和建筑的设计阶段，要有效控制工程成本，就要坚决地把控制重点转到建设前期阶段上来。优化设计是控制工程成本的根本途径，在优化设计的基础上，编制高质量的设计概算。如何做到优化设计，提高设计质量，就是在设计前实行工程设计招标和设计方案竞选，特别是大型建筑设计的发包，应采用设计方案竞选制度。在设计中运用价值工程和采用限额设计。同时，设计的关键是必须根据国家有关规定、标准和建设单位的合理要求，首先做了项目的总体规划。这不但要符合规划部门对各项经济指标的要求，而且要按照“布局合理，经济适用”的总体规划思路，因地制宜，充分利用现有场地的地形、地貌，在规划允许的范围内尽可能提高建筑容积率，有效增加总建筑的面积，充分利用宝贵的土地资源，增加建筑面积，降低建筑成本。
（2）工程项目的总体规划确定以后，单体建筑方案直接反映出单项工程投资高低、造价的合理性。影响单位建筑投资最敏感的两个问题：一是结构的合理布置，结构设计应实行限额设计，控制好钢筋、砼等的单位含量；二是建筑材料选用，重点位置用重点材料，并尽量就地取材。
（3）工程项目施工图设计也是控制成本关键。在对施工图设计阶段中应根据已定的方案，按照“保证质量，满足使用，适用经济，造型美观”的设计原则，以达到“造价不高水平高，标准不高质量高，面积不大功能全，占地不多环境美”的目的。
2.2工程项目施工阶段的成本控制：工程项目施工阶段是把图、纸、原材料、半成品等变成工程实体的过程，这个阶段投资比重较大且伸缩性较强，因此采取强有力的措施搞好施工阶段成本管理，对工程总成本的控制，提高经济效益起着显着作用。工程开工之前，首先应做好充分的准备工作，按预算要求恰到好处地制定一个正确的资金使用计划，既要保证工程建设有足够资金，又要尽可能少占用资金的原则。
项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
二、施工实施期间的成本控制
强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。
做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。
经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用（试验费、水电费等）要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
三、竣工验收阶段的成本控制
重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。
因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。
指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），作为控制保修费用支出的依据。
成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下几种
1、以施工图预算控制支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：
（1）人工费的控制。
项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下（普工可略低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。
（2）材料费的控制
按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。
（3）钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制
施工图预算中的周转设备使用费=摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
（4）施工机械使用费的控制
采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。
2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。
3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线（或细线和粗线）来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。
通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。
5、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。
1、认真会审图纸，积极提出修改意见
在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。
2、加强合同预算管理，及时办理“签证”
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
3、组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。
摘要工程项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于直接成本以及相关管理目标的控制，工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。本文分析了影响施工项目成本控制因素，阐述了项目成本的全过程控制措施。
关键词施工成本 成本控制 项目管理
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的。
影响施工项目成本控制的因素分析如下：
项目经理的选择 项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物。因此，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关。上级部门除了认真选人之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
施工合同条款的签订 施工企业中标得到施工项目以后，关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中，施工企业能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。 施工企业的谈判人员一定要不放弃一切为本企业争取经济利益的机会，对于一些明显不合理的合同条款，在原则上敢于和对方针锋相对，既要讲究方式方法，动之以情，陈述利弊，又要避免法律损失。有些条款即使不能修改也要把风险降低，或者争取为索赔埋下伏笔，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。
施工组织设计过程是项目成本控制的关键，应包括如下几点：
优化施工组织设计 施工企业投标时都在自己的投标书上提供了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还要根据工程的实际情况修改、优化原来的施工组织设计，编制出技术先进、经济合理的施工方案，以达到科学、经济、合理地降低施工项目成本的目的。
注意寻找施工最佳工期点成本 工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。保合同工期和降低施工成本是一对矛盾，处理起来比较难，但是无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。
项目成本的全过程控制 项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。
1)做好事前控制
投标文件的编制 投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地如：以收到的设计图、招标文件为编制依据，设计变更时、施工工期变化时，施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。 在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。
成本预测 成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。
首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。
其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。
再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。
除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。
合同的签定 总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。
2)做好事中控制
认真做好图纸会审工作 承包方对图纸的审查，主要是请设计师解决图纸中遗漏的和不清楚的地方，也要对工程难以施工处提出合理的解决方案，供设计进行图纸修改，以利于方便施工也节约成本。
确定适宜的质量成本和进度要求 对业主来说，工程质量越高越好，但质量的提高需花费更多的人力物力，如果没有额外的经济补偿，势必质量越好，对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。例如在我们水闸施工中，对于外观要求较高，对露出水面部分的闸墙、护坡、工作桥、人行桥等施工除保证内在质量要求和功能的同时，要确保外观美观要求，因此在选用模板时对模板的平整度、光洁度要求较高，最好采用新模板，而在水下部分要求则相对低一些。确定合理的进度，是施工方控制成本重要手段。 工期过长对土地、大临、机械设备的使用相应延长，而工期过短投入的人力物力必然增加，给均衡施工、流水施工带来难度，两者都会增加成本开支。
关键词：成本控制成本管理 成本核算
Abstract: The construction project cost management is the process of completion of a project, the costs incurred expenses, in an organized and systematic manner to predict the plan, control, accounting, assessment, and analysis of scientific management, itis to reduce costs for the purpose of a comprehensive management. On some understanding of the construction project cost control through the practice of some construction projects,
Key Words: cost control, cost management, cost accounting
中图分类号： F406.72 文献标识码：A文章编号：
前言
建筑业作为我国国民经济的支柱产业，在经济建设中起着举足轻重的作用，它在增加国民经济收入、加强基础设施建设、解决农村富余劳动力等方面做出了突出的贡献。然而，目前我国建筑业仍存在着管理粗放、成本偏高、利润偏低等问题。因此，加强项目成本控制具有重要的现实意义。项目部是企业项目成本控制的管理中心，也是成本控制的源头，本文就项目成本控制问题提出几点建议和看法。
1 项目前期的成本控制
1.1认真编制好标书中的技术标和商务标
(1)技术标的编制内容要全面，由于编制时相关资料不完整，会存在许多不确定和不确切的因素。为避免中标后处于被动局面，可在文字叙述方面下功夫。例如成品保护，可在投标方案中提出采用什么方法，投入什么物资，从而对成品起到保护作用，这些都为今后的结算工作埋下伏笔。
(2)商务标的编制必须紧密结合招标文件、答疑、施工图纸、标准图集等可利用的资源，准确核算工程量，做到无缺项、漏项，套价合理。如清单计价固定单价法，在核量过程中发现清单量少的，应综合考虑各种因素寻找突破口，从而减少结算风险。
1.2与建设方合同的签定
在合同签定前，需明白本方的优势和劣势所在，从投标文件寻找突破口，研究有利点、不利点，注意用词的严密性，谨防疏漏，争取在合同中将不利点转化为有利点。同时要注重结算方式、材料定价、实施过程中可能存在的风险索赔等，争取合理条款，避免“霸王条款”的出现。
1.3合同的交底学习
项目经理要反复多次地组织项目管理人员对合同进行交底学习，明确合同范围及相关注意事项、特殊要求，如固定单价合同，一定要明白合同约定的工作内容，及时办理签证手续，为今后的结算工作提供依据。
1.4严格选择、搭建优秀的项目班子
坚持以人为本，严格用人制度，为项目配备优秀的项目班子。项目经理是项目的直接领导者和组织者，是整个项目的核心，与整个项目的成本控制乃至盈亏有着密不可分的联系。所以，项目经理的选择对于项目成本的控制至关重要。一个优秀的项目经理，不仅应掌握完成本项目所需的各项专业知识，而且应具备优良的品质和一定的管理才能。当然为项目经理配备优良的项目管理人员也是一个至关重要的问题，应当给予项目经理较大的人事权力，使其能更合理地安排各个岗位的管理人员，避免企业管理层不合理的干扰。项目经理要经常组织各类专业培训和技术指导，以提高员工的职业素质；项目部要设立严格的奖惩制度，责任明确到位；将项目成本与每个人的利益挂钩，使人人都能树立成本意识，控制项目成本，实现利润空间。
2 项目实施过程中的控制
2.1加强内部成本核算
中标后，首先应编制标后预算，并及时与投标预算进行对比，分析二者的差距所在，找出赢利点及潜亏点，做到心中有数；编制成本预控措施，制定项目总成本计划并逐月分解，做到有计划、有落实。
2.2做好成本管理“三对比”
每月进行月度计划成本、完成产值、实际成本等3项的对比、分析。专人核实当月完成产值与成本支出是否同步，与月度计划成本有无出入，差异在哪里，并及时进行调整，以确保月度成本的准确性。在此基础上进行盈亏原因分析，吸取成功的管理经验，提出补亏措施及下个月的预控办法，同时要有人监督实施，对存在的薄弱环节和不足及时纠偏。
2.3做好过程签证
项目部人员应将实物量增加和变更逐项列表汇总，对发生的合同外增补事项，要及时向建设方提出签证和费用索赔要求，并要求及时给予书面确认。
2.4人工费的控制
人工费约占工程总造价的15％ ，在工程造价中占有较大的比例，对其控制应做到以下几点：
(1)平时多储备劳务信息资源，也可采用招投标的形式，选择素质高、价格合理的队伍。
(2)狠抓现场管理，坚决杜绝非生产用工和人情工。
(3)严格控制签证的发生，未得到甲方签证的用工不得给分包方。
(4)加强项目人员的动态管理，减少管理费支出，奖罚分明，严格按公司的奖惩制度执行。
(5)合理安排工序、严抓质量，避免窝工、返工等现象的发生。
2.5材料费的控制
2.5.1 材料用量的控制
(1)在符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，有效控制材料消耗。
(2)依据标后预算编制材料总计划，依据工程进度编制分部分项材料计划，经核算部审核后，由材料部编制材料采购计划，严格控制材料用量。
(3)在材料使用过程中，对于部分小型及零星材料，依据消耗量定额计算出用量，将其折成费用，也可由劳务分包方包干控制。
(4)实行限额领料制度，剩余材料及时办理材料退库手续，或将其合理地利用到其他工作内容，杜绝材料的浪费；实行节奖超罚制度，责任到人。
2.5.2 材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制，控制材料价格主要是通过掌握的市场信息，采用招标和询价等方式控制。
2.6机械费的控制
(1)合理安排施工生产，减少因施工安排不当引起的设备闲置。
(2)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备的利用率。
(3)加强设备的维修保养，避免因使用不当造成机械设备的停置。
2.7其他因素的控制
(1)积极采用新技术、新工艺、新材料，在保证工程质量的同时，通过提高工效、节约能源和材料等，达到降低工程项目成本的目的。
(2)优化施工组织设计，充分利用人力、财力和物力，使项目施工达到质优低耗的效果。
(3)对发生的工程变更，要及时办理签证手续，提出索赔要求
3 项目后期的成本管理
3.1抓好工程竣工结算
要高度重视结算工作，根据每一份签证、变更认真作出竣工结算，并建立互审制度，互相督促检查，杜绝漏洞，从而获得好的效益。
3.2加大回款力度
工程款的回收是项目部的一项重要工作，对已完工未结算的工程应敦促业主尽快结算；对已完未结且无法协调解决的工程款，必要时运用法律武器维护公司的合法权益。
3.3加强资金清欠工作
在建工程要按照合同条款的规定收取工程进度款，防止欠资的产生及增加；对有可能拖欠资金的要及早实施预控措施和手段，防止工程竣工后大量资金拖欠。
工程招标投标过程中的成本控制
房地产建设项目的招标过程会涉及到很多方面，包括有技术、预决算以及销售等多个层次，进行招投标工作要求有着较高的专业性、经济性和针对性要求，企业应该严格控制项目的投招标工作，能够更好地控制项目的成本造价。在投标招标阶段，无论房地产企业采用的是定额或者是清单计价的方式，招标中合同总价能够采用总价包干的方式，如果考虑到市场环境所带来的风险，也能够通过优先包干的方式，这样能够将项目的人工、材料根据市场的变化而进行调整。总价包干的方式一大好处就是能够在前期就大概确定整个项目的实际成本，如果发现了偏差能够在项目的后期采用一定的弥补措施，也大大减少了后期阶段结算的工作量。
首先房地产企业应该合理的调节项目工期、质量和成本之间形成的关系，对于项目施工方案要进行严格筛选和比较，从整体上看房建项目的最基本目标就是为了在最短的工期内，凭借最低的成本来保障最高的质量，但是这明显是很难以实现的。因为工期、成本以及质量三者之间是互相影响，相互统一的。房地产企业在制定工程项目建设目标的时候，需要对于项目投标的各种方案同时在经济和技术方面进行类比和评估，最终在确定出最合理的建设方案，科学的运用人力物力和相关建设资源。招标投标过程是形成合同经济文件的重要阶段，在招标的时候房地产企业需要注重对于经济标进行分析，要避免出现不平衡报价的现象，同时充分的考虑到相应的技术标分析所给出的施工组织设计，来评估投标人员所采用的技术标准是否合理，再反过来知道经济标的计价。
其次，房地产公司需要制定出详细的招标投标文件。在开展招标工作的时候，企业所给出的招标文件应该包含有所有的基本内容，比如招标须知、合同规范、合同格式、技术标准、合同协议条款、投标文件参考格式等等，企业还应该提供项目的工程最清单，这是投标招标工作参考文件的重要组成部分。再次，企业需要和承建商签订严格的施工承包合同。在施工阶段通过合同来加强管理，才能够更好地保障合同报价的合法性和合理性，能够在很大程度上减少在履行合同过程中双方产生的纠纷，能够切实的维护双方的利益，从而有效地对于项目成本进行控制。建设单位通常能够聘请信誉较高的咨询公司来制定出严密合理的招标文件以及合同文本，尤其是合同中所涉及到的经济条款，能够避免在合同执行阶段中所可能出现的，承建单位以种种借口来进行的多样式的索赔。比如在工程后期承建单位通常会以工期原因作为理由来提高工程费用，但是如果在合同条款内已经充分的考差了场地因素，要求承建单位在投标的时候就进行充分的考察，那么在项目后期阶段无论承建单位采用什么样的措施或者是进行现场材料的转运，这些问题都不会属于调整报价的内容之内，这样能够良好的避免项目费用的增长。在双方签订合同之后，需要落实好合同文件的管理工作，合同文件以及合同的补充协议等等具有法律效力的有关文件需要得到妥善的保存，企业需要对于合同的执行情况开展跟踪和动态分析，在分析结果的基础上采用相应的措施。近些年来，有关于索赔的案例时有发生，但是并没有出现很有的反索赔事件，很多房地产企业将工作的重点放在了如何处理承建单位的索赔工作上，并没有注重对于反索赔条款的学习和应用。比如承建单位由于没有采用适当的措施而导致的工期延误等等，建设单位都能够收集相应的证据，来落实反索赔工作。
项目施工阶段的成本控制
项目施工阶段是整个房建项目的核心环节，在这一阶段中所投入的人力物力都是相当巨大的，但是施工阶段也是房地产项目能够获得相应的社会效益和经济效益的前提。施工阶段的成本控制效果是非常显著的，在整个房建项目中所占据的比例是很庞大的，企业在项目施工阶段不仅需要注重控制施工阶段的进度和质量，还需要加强管理施工过程中所消耗的工程成本，来获取更高的效益。房地产企业需要严格控制施工材料的采购工作，在整体项目成本控制中材料价格控制占了大头，材料费在施工阶段是最主要的花费，通常都会占据了预算费用的七成左右，大约是直接费的八成。因此在项目施工阶段控制材料价格是非常必要的，需要严格的根据合同中所指定的标准来控制施工单位的材料用量，科学的确定材料价格，才能够有效地控制项目成本。
房地产企业还需要严格的控制变更，使得整个项目的预算能够在合理的范围之内浮动变化。在施工阶段中可能造成变更的因素是多元化的，比如由于施工图的设计过于粗糙而使得无法施工，或者是由于采购材料的规格并不符合于设计方案，这些多方面的问题都可能对于项目成本造价带来一定的影响。显然易见在施工过程中所造成的变更同样会直接影响到项目费用的波动，因此企业应该尽量的提前实现这种类型的变更，才能够避免不必要的经济损失。现场签证工作的加强也是非常必要的，首先企业应该判定这是属于增加类别还是属于减少类别，对于增加类需要进行评估其带来的效果是否值得付出该成本，对于承建单位所提出的降低成本的建议，如果采用了能够给予一定的奖励。比如一个房屋精装修的工程，在主要的砌体完成之后，装修的设计方案进行了改动，需要对于房间的布局进行整改，这就意味着整个项目需要增加房屋内墙砌体进行建设和拆卸的工作量，如果现场的变更能够及时，就能够在很大程度上避免出现这种问题。毕竟房建项目是一个复杂的整体，需要多个专业来进行相互协作，才能够形成一个有机的整体，而这个协调工作就需要建设单位来负责。
为了避免项目后期所出现的不必要返工，需要注重变更实施的及时性，特别是针对于不同分包单位所负责的工作内容，在工程项目中这种事例都很多的，毕竟房建项目需要多种专业来相互协调完成，必然会存在一些不和谐的地方，它们之间的协调需要建设单位来进行统一管理。企业需要加强现场经济签证的管理，注重签证的准确定、客观性以及及时性，需要严格的根据现场具体情况来进行签证，要绝对避免出现在事后补签的情况，特别是隐蔽的工程部分。同时为了减少不必要争议，全面的掌握项目造价的变化，在施工阶段现场施工管理工作是非常必要的，建设单位需要根据施工图来督促施工工作，对于那些由于变更而带来的费用波动，需要尽量的督促施工单位做好相应的文件记录，尽快的办理相关签证，要避免在以后出现无证可查的现象，避免出现相互推卸责任的情况，而使得项目的结算工作出现纠纷，带来严重的经济损失。在施工阶段对于现场签证的管理是实现成本控制的重点所在。
项目结算阶段的成本控制
项目的结算是整个工程成本控制工作的最后一个环节，虽然说在这个阶段整个项目的实体工作已经基本完成，成本项目也都已经发生了，但是在房建项目中仍然存在有很多经济方面的问题需要进行进一步的暴露来解决，在结算的过程中承建单位才会整体的提出，比如像工期索赔等问题。而且在结算阶段，由于合同条款中存在的不严密也会带来一些活口引起的索赔等等。因此，在结算过程中企业需要全面的收集项目的过程资料，结合具体的工程施工技术标准，按照双方签订合同中的条款来解决这些出现的问题。在工程进入到竣工阶段开始结算的时候，建设单位应该分配审核人员来根据施工合同的相关规定来开展工程结算工作，对于预算之外的费用要进行严密的控制，并没有按照施工图纸来完成的工作量还有没有按照规定来制定的施工签证，都需要进行核减费用。对于项目工作量的审核需要结合具体的施工承包合同标准，在施工过程中发生的设计变更和现场签证要进行严格的审核，要避免出现多算或者是不按照规则来计算的现象。首先，建设单位需要制定出一份完成的结算书以及具体的材料用量明细文件，同施工单位所提供的结算书中所提及的材料明细表进行相互比较和审核，这样能够更为客观和准确的开展计量审核工作。同时，在进行结算审核的过程中需要注重被审核项目的单价、数量、总价，还需要注重结算书中程度以及分项的准确性。在招标时所采用的施工图纸之外所发生的工程量变更还有工程量清单漏项，或者是计算所带来的误差要联系具体的现场情况来开展相应的分析和计算。
关键词：项目成本；控制
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
经过这几年项目管理工作的实践，本人对工程成本控制有以下几点体会：
一 、如何降低工程成本
工程成本降低的技术组织措施是多方面的，归纳起来主要有以下几项：
1、合理选择施工方案，根据工程的实际情况选择经济合理、切实可行、既能保证工程质量，又能保证合同工期的施工方案，做到合理工艺流程和布置现场，采用先进的施工方法和劳动组织，有计划的做好物资供应，保持均衡施工。济南七星吉祥大厦工程项目在机械设备和施工人数不如吉祥苑A楼工程的情况下，就是凭借合理的施工方案，在质量和进度上都超过吉祥苑A楼工程，这就等于节约了工程成本。
2、强化技术管理，研究推广新产品、新技术、新材料、新工艺，提高经济效益。如吉祥苑三区车库工程中塑料模壳的使用，就大大提高了工作效益，降低了模板费用。
3、节约材料消耗，材料构成了工程实体，材料消耗占据的比重很大，一般为60%~70%。随着技术和劳动生产力的提高，材料消耗在工程中成本还会加大，因此节约材料对工程成本有很大的意义。在工程项目管理中，要求从材料采购、运输、使用及回收等环节上，认真采取措施。一是材料采购的计划性，尽量选择优质廉价的材料，要货比三家，防止价格浪费；二是材料采购的时间性，对于零星材料的采购不能一味的强调价格，如果一味的强调价格，而耽误使用，将造成更大的损失；三是材料采购的周转性，材料采购到位后，应制定合理的材料消耗定额，有计划地、合理地、积极地进行材料的综合利用和合理代用。在济南七星吉祥大厦工程施工中，将材料采购管理落实到人，把周转材料落实到施工班组，减少了材料浪费，收到了较好的效果。
4、人工费的控制。在人工费控制方面，第一：根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制。第二：通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。
5、机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。6、质量控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
7 、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。 8、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。在安排工期时，注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏的进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
二 抓住降低成本的主要矛盾
降低成本的关键不仅是看节约了多少资金，而是要从更深的角度理解。在工程施工中，工程成本往往与质量、进度及固定成本存在一定的矛盾，具体表现：提高质量，将增加成本、影响进度进而增加固定成本；降低成本，将影响质量及进度进而增加固定成本；加快进度，势必影响施工质量、增加成本，但同时也降低了固定成本。只有抓住这些矛盾，才能更好、更有效的控制工程成本。
关键词：施工项目管理 项目成本控制
1、施工项目管理
1.1施工项目管理内容
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。
1.2项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)技术系统
技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)社会系统
施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。
(3)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。
2、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
2.1成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3动态控制原则
施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
3、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
3.1技术措施
a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.2经济措施
a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。
4、结语
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。
参考文献：
摘 要：项目管理中成本的控制在于过程控制，但成本的控制不可盲目，一定要以达成项目目标为导向，不要为了成本控制而成本控制。本文从项目运作过程中的“自有成本”和“外包成本”两方面出发，深入浅出地分析了各自成本管控的基本原则和注意事项，更好的服务公司利润最大化，增强核心竞争力，走质量效益型的发展道路。
关键词 ：项目成本 业务分包 成本控制 对策
一、项目管理中的自有成本
做到有效的项目成本控制决不是个人能够独立完成的，它是靠团队的努力和多部门通力合作的成果。项目经理要有效调动各方的力量，制定周密的实施计划，有效地使用项目管理工具和工程实施工具，充分发挥大家的主观能动性，在组织结构内形成一种风气，并最终与大家的奖金绩效挂钩，达到公司与个人共赢的局面。
二、项目管理中的分包成本
分包内容的确认在项目成本核算时就会通过与分包商签订框架业务协议进行确认，很多项目经理认为跟自己没有多大的关系，进而回避参与和分包商的合作商务谈判。但是对于分包成本的控制事实并非如此，项目经理必须知晓现场业务，积极参与分包商的谈判能够从项目启动就占据主动权，能够协助商务人员分解项目实施的内容，把握关键点，给予降价建议，以达到分包成本的控制。
坚持业务分包内部控制机制。制定业务分包管理制度，组织本公司相关专业编制分包项目计划书，从“降低成本、业务外包能产生比自身运作获取更多利益”等根本点出发，准确把握企业核心竞争力与盈利环节，避免将企业的核心业务分包。严格审核及遴选分包方的资质，引入胜任此分包内务的最优合作伙伴，通过合同或协议等形式约定分包方的职责和业务内容。
三、项目成本管理控制的要点
成本控制的目的是保证项目实施成功的同时能够获得最大利润，但对于项目实施成功的标准又各不相同。项目实施的成功与否是与其目标对应的，因此不能盲目地控制成本而影响了项目交付的目标。当合同签订时，项目发包者关注的就是项目交付的进度和质量，项目承接者则重点关注成本。
3.1 强化风险管理理念，建立全员成本控制体系
目前，许多公司在项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现同类型项目出现盈亏不同的情况。这是项目经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托人，对工程项目成本控制负有全面的责任，因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。
3.2 推行目标责任成本控制，做好成本预算工作
建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是成本控制的又一重要特征。项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，合理地确定项目的目标责任成本。
3.3 严格实施招标控制，从“源头”降低成本
为确保工程质量及降低采购成本，所有项目必须一律坚持实行招标方式。首先公司应成立招标委员会，做到内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度；其次招标委员会应筛选施工公司，并编制项目招标书及相关说明文件，向分包单位发出投标邀请书；同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标，做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。
3.4 建立合同成本控制体制，落实合同成本责任制
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。（1）建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制；（2）实行“以收定支”的绩效考核原则；（3）建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要熟悉相关法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。
3.5 建立完善的采购制度，进一步加强成本的控制
搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是对材料价格的控制：首先对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。对于易耗品，必须采取招标竞价采购的方式，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择资信较好的材料供应商，签订合同，长期合作。
3.6 加强质量成本、安全成本的控制
质量成本是为保证和提高项目质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就必须严格按照项目组织设计进行实施，严把项目质量关。各级质量检查/督查人员要定点、定岗、定责，把加强质量自检和管理工作真正贯彻到整个项目实施过程中，采取各种防范措施，消除质量通病，提高合格率，尽量避免窝工、返工带来的损失。同时，采取一定的安全措施并配备专业的项目安全管理人员，提高项目的安全率，严格遵守安全规则，避免增加额外的不必要的成本，从而从总体上达到控制项目成本的目的。
四、总结
随着市场经济的发展，成本管理的内涵由单纯的物质产品成本扩展到人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等多元化复合成本。企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供基础。
参考文献：
[1] 杨明茗.强化企业成本控制对策研究，中国对外贸易（英文版），2011年12期.
