时间：2023-06-05 10:16:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电力员工 薪点绩效 供电公司
电力员工薪酬体系改革的主要目的是为了合理拉开员工收入差距，增加工资浮动部分比例，改进传统的粗放以及固化的工资制度，确保员工的工资能够与企业经济效益、岗位以及个人绩效相结合，实现薪酬分配的公平合理，发挥出薪酬的保障以及激励功能。电力员工薪点绩效考核的方法在一定程度上满足了工资分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以关注。
1.薪点绩效考核方法的原理以及制度内容
薪点绩效考核方法实施的基础是薪点工资制，所谓薪点也就是企业进行工资分配的最小价值单位，薪点值等于企业年度工资总额与总点数的比值。员工的收入等于薪点值与岗位点数的乘积。例如某岗位的薪点为350点，薪点值大小为2元，则月收入为700元。薪点反映的理念是同一岗位的员工具有不同的价值，体现不同的业绩水平和不同职业发展等级的员工的劳动差别。薪点数的大小与岗位种类、资格等级、业绩、学历等因素有关。实行薪点绩效考核方法，需要重视四个方面的内容：首先，必须建立与企业自身情况相符合，并且与现代企业制度相一致的工资分配体制。薪点绩效考核改变了传统的按劳分配的做法，同时兼顾公平和公正，增加了浮动工资的比重，将职工的工资与企业经济效益挂钩，确保了企业效益与个人业绩的有效结合[1]。其次，量化岗位职责，将薪酬体系与绩效考核完美结合。薪点工资分配制度的实行是以绩效考核为主要依据的，重视员工的个人贡献，将绩效考核落实到位，以点数对员工的职责进行量化，对工资进行重新分配，保证分配的合理性。再者，约束员工的行为。对于员工最有效的激励方法就是确保分配的公平。薪点绩效考核方法结合多劳多得以及收入凭贡献的原则，大大激发了员工的工作积极性，帮助企业增加各种效益。最后，改变管理者的角色。要促进员工与管理者之间的沟通，强化管理者的现代管理意识，同时要加强企业负责人与企业职工的双向交流，共同监督考核者，确保考核的公平、公正、公开。
2.电力员工有效实施薪点绩效考核方法的措施
2.1确定合理的考核内容，完善考核组织
首先，要确定合理的考核内容。对电力员工采取薪点绩效考核的方法，核心内容是依据员工的岗位以及具体工作做到因事、因时、因地、因人来进行激励，激励的效果必然会受到考核内容的影响，因此考核内容必须合理，要坚持“以人文本”的激励原则。在制定薪点绩效考核内容时，应当梳理供电岗位的所有工作，对工作进行有效的分类，同时听取电力员工的真实想法，了解起到关键的激励因素。召开全体员工会议，将具有可量化特征的工作归入到考核范围中，对于量化难度大的工作应当降低考核强度，提高绩效考核的操作性[2]。其次，要完善考核组织。激励员工积极工作的方法很多，但是薪酬是其中最为关键的方法之一。所以做到公开、公平以及公正是确保绩效考核发挥作用的关键，而最有效的策略就是让员工共同参与到考核中。在成立员工绩效考核机构时，应当给予电力员工一定的席位，让电力人员出现在绩效考核小组以及监督小组中，参与者可以通过选拔的形式产生，或者定期轮换。
2.2健全考核制度，严格执行考核
完善健全的绩效考核制度是保证电力员工薪点绩效考核工作顺利进行的前提，这样才能保证绩效考核有章法可循。薪酬制度应当体现出透明性、参与性以及民主性，员工可以针对疑惑提出自己的观点，这样才能及时将误会以及猜疑化解。绩效考核一方面要将岗位差异体现出来，另一方面还要体现出工作绩效，结合岗位与绩效，并使二者与薪酬分配有效链接。要结合员工在一定阶段内的工作表现，评定绩效等级，对薪点进行适当的调整，让员工看到工资分配与他们的工作绩效是紧密联系的。同时，薪酬制度并非永久不变的，必须依据工作的变动及时进行相应的调整。当考核内容已经明确，考核组织已经健全，考核制度完善之后，就必须严格执行。首先，要对电力员工进行针对性的培训，要让每一位员工了解薪点绩效考核的内容，指导自己应当怎样做。其次，考核结构应当坚持日常工作考核化、考核工作日常化的原则，对员工的各项工作进行监督以及考核，并且认真记录，填写考核报表，定期将内容进行汇总。监督小组以及考核小组审核考核结果并且签字确认后需要公布，提高考核的透明度。
3.电力员工薪点绩效考核方法的局限性以及改善建议
3.1薪点绩效考核方法的局限性
首先，从适用性上看，薪点绩效考核方法在工作性质复杂的岗位中适应性较低，比如电力企业管理岗位，这些岗位必须采取其他形式的工作制度。其次，从工资制度的设计上看，笔者了解到在执行薪点绩效时并没有体现出个人收入与企业经济效益的特点。与员工工资分配挂钩的经济效益在实际中被工资总额以及奖励工资所代替，所以员工的实际工资并不会因为企业效益而发生实质改变，因此也降低了薪点绩效考核方法的激励作用[3]。薪点绩效考核坚持劳动价位的市场导向，所以这种方法只关注到了员工当前的工作绩效，并未考虑员工的历史贡献。薪点绩效工资制度关注员工的工作绩效，关注员工的技能以及工作量等，但是由于部分员工随着时间的推移年龄、身体等都发生了变化，所以也容易因此而成为低岗位的劳动者，这样就忽略了老员工对企业做出的突出贡献。
3.2改善薪点绩效考核方法局限性的建议
首先，对于普通的电力员工要执行薪点绩效考核方法，但是对于工作内容复杂的管理和技术人员则应当采用等级工资制度。其次，要深化产权制度改革，推进公司体制，构建出完善的法人治理结构，将薪点绩效考核真正的与企业经济效益挂钩。企业在进行改革时，要使用多种方式以及手段，根据不同的要求，将产权制度改革到相应的程度，确定薪点绩效薪酬体制能与企业的经济效益真正挂钩的形式与途径。也只有真正的工效挂钩机制，才能将薪点绩效考核方法的真正作用发挥出来，使供电企业的经济效益与电力员工的收入有机结合，激励员工的工作积极性。再者，要正确对待并解决老员工的历史贡献问题。不论执行任何形式的工资制度，都应当看到由于岗位变动等因素造成的历史贡献问题，一方面可以融入辅助工资进行弥补，另一方面实施档案工资制度来体现老员工的历史贡献。在执行时，可以考虑老员工的实际工资发放水平，制定出一条基线，当采用薪点绩效考核法得出的工资水平低于这条基线时，通过档案工资对老员工的工资进行弥补，使其达到基线水平。最后，要建立配套的改革机制。一是要将薪点绩效考核工资制度的实施与电力企业的人事以及劳动制度改革有效结合，对企业基层员工队伍的组成结构进行调整，确保各个岗位的设置要合理，对各个岗位的职责要明确。确定合理的岗位职数，实行“竞争上岗”、“严格考核”、“动态淘汰”的运行机制。二是要采取科学有效的手段对岗位进行评测。岗位评测的基础是劳动条件、劳动量、劳动强度、劳动责任以及劳动技能，将不同岗位在电力企业中的贡献以及地位合理评价，通过岗位的贡献以及责任拉开收入差距，留住优秀的人才，奖励优秀工作者，惩罚工作懈怠者[4]。同时，也要根据岗位的不同制定出不同的绩效考核方法，确保薪点绩效考核的有效性。三是要将薪点绩效考核与电力员工培训有机结合。培训可采取“请进来，送出去”的方式，对电力员工进行专业的培训。与此同时，应当充分发挥出电力学校的资源优势，将其作为电力系统的人才库，为电力系统的用人提供支持。
4.结语
总而言之，电力企业针对员工实施薪点绩效考核制度是发展的趋势，该方法关注到了职工的岗位、劳动量、绩效以及个人能力等因素，体现出了公平、公正的工资分配制度，同时还适当拉开收入差距，调动了员工的工作积极性，也能够推动电力企业经济效益的提升。
参考文献：
[1]李家林.中小企业绩效考核量化管理[M].化学工业出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.岗位薪点工资制的成功实践[M].中国煤炭工业，2008，（4）：89-90.
关键词：绩效考核 平衡计分卡 关键绩效指标 360度评价体系
2008年全国医政工作会议上明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。反观公立医院现存的绩效评估体系，可以发现不少问题。
一、公立医院绩效管理中的问题及分析
1.绩效考核体系不完善
绩效考核体系是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。现行很多的绩效考核体系都是以利益为导向的，结合工作量以及收支结余一定比例作为奖金进行综合考评。但是在这一过程中，医院往往注重于经营收入，而忽略了经营成本的开支，此外，医院的绩效考核体系并没有行成从上到下制定绩效指标的严密体系，许多考核指标没有细化到科室和个人，导致绩效结果偏差，员工多劳不一定多得，严重挫伤员工的积极性。
2.考核指标以偏概全
在国家统一的绩效工资制度出台以前，各医院普遍有着自己的一整套收入分配机制，往往也冠以“绩效工资”的名义，然而，这种绩效工资，其概念往往十分局限，集中于创收一 。在创收这一衡量指标上，又以工作量为主要考核内容，把门诊人次、床位使用率和出院人数作为主要指标，这种考核机制会促使医务人员缩短平均住院日来提高出院人数。这就随之产生一个问题，各科室是否存在为单纯追求自身绩效考核指标的完成，而刻意多收治简单病患者，而尽可能避免收治疑难复杂重症患者的现象呢？也就是平均住院日缩短是否是以牺牲医疗技术水平为代价的呢？更有甚者，目前仍有少数医院将绩效考核与科室经济指标挂钩，这样势必造成医务人员对病人滥检查滥用药的行为，从而增加病人经济负担。长期以往，不利于医院的健康稳定发展，不利于构建和谐的医患关系。
另一方面，大型医院病人数目多，而小型医院的就诊人数明显偏少，以工作量为主要考核内容会造成同级别的医务人员绩效工资相差悬殊，从而增加医务人员的流动性。
3.科室之间公平性难以把握
由于医院岗位构成复杂，且各科室使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗，住院费用等方面利润不一，若各项目按同一比例来核算，必然导致各科室绩效收入相差甚远，但若为了整体绩效工资的均衡，对高利润科室绩效工资实行超出部分一刀砍的做法也会打击员工的积极性。
以上这些问题都导致现如今公立医院出现员工积极性不高、服务质量下降、患者满意度偏低、人员流动率增加等一系列问题。绩效考评体系并没有真正起到激励作用，其科学性令人堪忧。
二、公立医院绩效管理难点应对策略
1.平衡计分卡在公立医院绩效评估体系中的运用
摒弃先前那套主要以利润为导向的绩效管理模式，我们应以工作质量和工作量作为绩效的主要考核内容。而现今运用在全球许多知名企业中的平衡计分卡能很好地整合公立医院绩效考核体系。
平衡计分卡包括四个维度：客户、财务、内部流程、学习与成长。每一个维度结合公立医院的实际情况可以包括以下各方面指标，见表 。目前医院的绩效考核指标体系没有固定模式， 各医院可根据各自发展的需要和侧重点的不同， 制定适合本院发展的考核指 。
在运用平衡计分卡的同时应注重以下几个问题：首先，在观念上要加强宣导、全员落实，要充分宣传其科学性、公平性及可行性，促使整套体系切实有效实施，并将其作为一项长期及必要的工作；其次，各项指标衡量权数应根据各医院的规模和业务量进行相应的设定，没有统一的标准，比如小型医院可适当加大财务维度的权数，而大型医院在保证业务量的前提下可加大其余三个维度的考量；最后，一套平衡计分卡绩效考评体系的落实必须辅以一套先进的信息处理系统，才能够使其具有可行性与易操作性。现今，医院流程信息化已在许多公立医院得以实施，相信平衡计分卡与医院信息系统相结合已不再是一个难题。
2.关键绩效指标在绩效考评体系制定中的运用
关键绩效指标（KPI）是在绩效计划制定中不可或缺的一部分，他是绩效考评体系最终得以落实的根本。关键绩效指标使医院主要领导明确本年度所要达成的具体战略目标，帮助部门主管明确本部门的责任，并以此为基础落实医务人员个人的业绩指标。它是一个从上到下逐步制定、落实的关系，它以具体数字为衡量标准，具有透明、客观和可衡量性。
在绩效考评体系实施的过程中，要进行每月的绩效达成检核会议以及月度的绩效指标检核、调整会议。这样才能实时跟踪绩效达成率，对绩效不合格点进行分析及检讨，最终使绩效考核体系不断落实，关键绩效指标已经不仅是考核的作用，更是一种潜在的激励作用。
3. 360度评价体系在绩效考核过程中的运用
绩效考评不仅是主管对下属的评价，也包括同事之间的互评、个人自评以及患者满意度调查，这样全方位的考评才能使得评价信息具有全面性、客观性。在处理考评信息时，主管应具备识别虚假信息的能力，避免主观偏差，综合得出员工的真实业绩水平。同时，医院领导应组织绩效考核小组，定时对各科室进行巡检，对一些必要的信息进行记录、统计，以作为日后考评的依据，也可避免一些纠纷的产生。
在考评结果公布后，主管要认真做好信息分享、交流工作。对于绩效不合格者进行及时沟通，帮助找出问题点，相应调整下一期绩效指标并进行适时激励；对绩效优异者应考虑其职位晋升或加薪进行激励，适当提高下一期绩效指标帮助其有更大的进步。当然，医院应对员工提供必要的申诉渠道，帮助解决考核结果不实事件的产生。
总之，医院绩效管理的改革是一个不断探索、不断实践、不断总结的过程，它是与医改制度相配套的制度改革，使医院的经营目标由原先的利润导向转变为更切合人民利益、国家需要的方向。绩效管理改革是一个不断循环的体系，只有在起步阶段认真部署，不断探讨才能将整套体系逐步落实到位，才能真正起到激励医院职工工作热情，促使他们自觉提高工作效率，提高医疗质量，提高患者和社会满意度，确保人民群众得到安全、有效、低廉、便捷的医疗服务，减轻人民群众看病和保健负担，最终实现我国卫生事业的全面和谐发展。
参考文献
[1]柳耀东.对医院实行绩效工资的探讨[J].财经界（学术版），2011（3）：80
[2]董颖.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医药导报，2011（8）：130-131
[3]谢蕾，伍林生.公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策[J].重庆医学，2011（40）：616-619
前言
在整个社会的发展历程中，企业只有与时俱进，运用现代化管理理念，使用现代化管理方法，才能保持企业的活力，促进企业不断发展，在现代企业管理中，绩效考核是重要的管理内容，也是至关重要的管理手段，有效的绩效考核，对于现代企业而言，不仅能够监督员工行为，督促员工不断学习进步，而且可以通过有效的管理，进一步提高员工的工作业绩，提高员工的工作效率，对企业的发展有着重要意义。因此，企业管理中，应该重视绩效考核管理，鉴于此，本文围绕题目展开探究。
一、企业绩效考核现状分析
1.指标体系不够完善
研究发现，大部分企业在绩效考核方面，最大的阻碍是企业内部的考核评价指标不完善，没有对指标进行细化，指标体系不够深入，工作业绩指标体系需要进一步的完善。具体而言，企业考核体系中，没有明确考核指标的具体内容，也没有明确各项指标的分数，同时，员工的职业技术考试，一般情况下，分为两部分，一是理论考试，二是实操考试，但是，具体怎么考，考核成绩如何划分都没有明确的规定，除此以外，企业绩效考核管理中，对员工进行考核的目的，以及考核的过程与结果等，均不?蛎魅罚?也不够完善，导致企业的绩效考核长期以来缺乏相应的执行标准。
2.绩效考核没有很好落实
从当前企业绩效考核实况分析，企业中的绩效考核，具有盲目性，同时，也缺乏明确的考核目标，考核工作整体带有随意性，对于企业的目标没有给予足够的重视，例如，绩效考核工作中，没有重视绩效目标。除此以外，在实际的绩效考核工作中，管理职能没有充分发挥出自身应有的作用，导致企业的绩效考核管理流于形式。例如，在企业内部，一些部门对部门员工进行绩效考核，而还有一些部门没有对员工进行绩效考核管理，而即使有些部门开展了绩效考核管理，也只是流于形式，考核指标不明确、没有细化、也不够合理，同时，在开展绩效考核工作时，对数据的分析也不够深入，没有真正的将绩效考核落于实处[1]。
3.绩效反馈落实不够
在绩效考核管理中，绩效反馈也是十分重要的环节，但是，大部分企业的绩效管理中，反馈明确度较低。一般情况下，部门的绩效反馈通常以面谈的方式进行，即在绩效考核结束后，部门负责人根据考核结果与员工进行面谈交流，但是，在面谈的过程中，没有实质性的指导，绩效反馈策略没有根据实际情况进行调整，同时，反馈的方法也就较为单一，较为简单，上述原因导致企业的绩效反馈缺乏时效性。举例而言，某企业员工流动过于频繁，但是相关的负责人员，在了解具体情况后，没有对其进行深入的研究分析，同时，未对其作出合理的反馈[2]。
二、提高企业绩效考核的策略
1.设置科学的绩效考核指标体系
绩效考核体系的制定，要遵循人本主义的理念与要求，考核体系中，要注重对员工工作态度，以及员工的工作业绩，还有员工的共走态度，日常表现等内容的考核。现代企业发展过程中，对人才的要求越来越高，现代企业需要的是复合型人才，这要求企业员工，一方面，要具备满足岗位工作的能力，另一方面，员工还应该具有自主学习意识，在工作的同时，不断的进行学习与深造，不断提升自身素质，与时俱进，从而更好的工作。所以，绩效考核体系的制定，要立足企业的实际需求，将企业员工学习能力纳入其中[3]。
2.绩效考核落实到位
想要发挥绩效考核的作用，保证绩效考核工作落实到实处，首要任务，企业内部要设置绩效考核部门，是否设置考核部门，以及考核部门的设置是否科学合理，直接影响到企业绩效考核功能发挥。绩效考核部门，人员设置包括两个，领导层由企业负责人员组成，负责考核工作中的重大决策，考核部门的执行层，由企业各部门负责人以及员工代表组成。绩效考核工作的实际效果，取决于执行人员日常工作的质量与效率，因此，考核部门中的工作人员，要权责分明，工作当中要做到各司其职，以认真负责的态度投入到工作当中。
3.考核结果很好的反馈和运用
在考核结果公式以后，各个部门的负责人，要根据员工的考核成绩，与员工进行交流，帮助员工理性的看待考核结果，并根据考核结果，认识到自己的不足，看到自己与其他员工之间的差距，从而找到提升自己的方式方法，以便能够更好的完成自己的本职工作，并不断提高自身的业务能力。上级部门要根据反馈意见与建议，客观评估绩效目标是否合理，在企业与员工的发展过程中，也要根据企业与员工不断发展和变化的实际情况，对绩效目标进行调整，实现考核的目的[4]。
【关键词】绩效考核 计划制定
科研单位不仅承担国家的重要课题研究，也承担来自于不同单位的资产经营项目，为了更加科学的管理所有业务，部分科研单位都开始采用国际最为流行的全面项目管理方法。每一个科研课题及资产经项目均可看为一个项目，从课题申报开始到课题结束均渗透项目管理方法。在全面项目管理中计划和绩效是一条主线，依靠人力资源，融合风险评估等因素进行管理。
科研单位由于人员同时承担多项任务，等同于承担了多个项目，为了更加公正、公平的进行有效考核与控制，需要定期对人员工作完成进行评估。卓有成效的考核方式的运用能够提升科研人员的工作积极性，也能够使科研项目顺利完成。
一、科研单位绩效考核存在的主要问题
采用绩效考核要达到什么目的是使用绩效考核的核心问题。但在实际操作中，很多时候单位在使用绩效考核做为手段时候都有考核目的不明确的问题，仅仅是为了考核而考核，并没有解决计划在执行中出现的问题，致使考核仅停留于形式而已，考核结果没有充分的可利用性，耗时耗力，科研人员反对声音很大，情绪低沉，背离使用绩效考核的初衷。
目前，绩效考核有两种较为常见的方法，科研单位采用的都是单一的某种方法而已，这两种方法为：绝对考核法和相对考核法。绝对考核法适合于根据绩效考核结果给科研员工发放薪酬的时候，而相对考评法则是根据绩效考核结果强制给出科研人员任务完成情况排名，而往往又和薪酬挂钩。两种考核方式都没有系统客观的对综合考核结果进行分析，没有考虑到执行过程中存在的客观因素，强调的是结果，否定了科研人员的工作成果，打击了大家的积极性，不利于项目的正常运作。
绩效沟通是绩效考核的重要环节，只有把绩效考核过程中存在的问题公开化，方能得到大家才能重视。绩效考核本质是为了纠正科研人员的工作习惯，完成工作任务，从而达到双赢的效果。因此沟通和反馈是考核中必不可少的环节之一，因为需要周期性的沟通，使这个环节往往会不被人重视，从而忽略。故需要单位领导层从根本上重视，并带动管理人员，坚持并采用不同的方式和人员进行有成效沟通。绩效考核不只是为了得到奖惩，更为重要的是把考核过程进行监控，控制和管理，只有不停的沟通，将所有制约因素都放到”桌面上”才会利于事情解决。这样管理者和科研人员矛盾和冲突才能降低，项目执行中的不利于因子才会减少。
二、戴明环循环理论在绩效考核中运用的可行性
为了寻找一种科学合理的方式进行绩效考核，经过一定的调研后发现戴明环循环理论更加适合科研单位的项目管理。何为戴明环循环理论呢？戴明环循环理论（Deming circle）又称为PDCA循环管理是项目计划制定中最为普遍采用的方法。PDCA分为四个部分：P（plan）表示的是计划制定，D（do）表示的是计划实施，C（check）表示的是核查，A（action）表示的是调整处理。由于该循环方式适合于任何一种形式组织，对于那种承担较为单一而项目自身研发又存在未知性较大的单位计划制定方面来说是一种好的选择。该理论要求一环扣一环，大环带小环循环向前执行。该方法拥有层次性、连续性、通用性等优点，会使计划的执行提供便利。
计划制定（plan）是绩效考核的首要环节。其中最重要的就是计划要符合一个规则。SMART原则就是为了解决这个问题。SMART原则：S（specific）目标清晰、明确，M（measurable）可衡量；A（attainable）可实现性，R（relevant）相关性，T（time）规定的时间。就是在规定时间内，制定具有清晰明确且包含有相关性的能够衡量的目标。计划制定后需要根据后续执行的情况进行不停的修订，滚动管理是计划的最重要方法，绩效考核是检查计划制定是否合理的方法.绩效考核的首要工作是制定符合绩效考核的项目计划。
实施（do）是指在一个周期内，按照既定的计划实现项目目的，是为了统计考核结果、搜集执行中的各类数据。计划制定可以在短期内完成，但是施则需要一个耗时较长的时间。在国际上PDCA是一个广义的绩效考核。只有在计划执行中我们才能发现存在的问题，解决问题，纠正偏离的计划。这个环节中还有一个可能被忽视的地方就是沟通。沟通是科研单位较为忽视的一个环节，大家只重视考核结果，对为什么会得出这个结果，结果的后续影响却没有一个行之有效的方法。这需要管理者重视沟通，寻找有效方式对考核结果不满意的部门、个人进行沟通，寻找问题根源，解决问题。
检查（check）是指考核完成后，对考核结果进行搜集、分析、处理，利用考核结果检查目标的完成情况，并取得一定成绩，及时给予肯定，避免了为了考核而考核，强调解决存在的问题，寻找行之有效的解决途径。实施阶段的数据可以采用SPSS等方法处理。因为方法不同，得出的结果必然不同。该阶段就是通过整个生命周期的信息搜集，避免风险过大的问题产生，将责任主体落实到位，带着目的性去解决问题，可想而知效果会和普通的解决方式存在多大的不同。目前，部分科研院所采用了360度全方位考核法，通过上级、平级、下级的三个不同层级的打分，总结统计出被考核者的最终考核结果。杜绝末位淘汰制，一票否决制，强制排名等方式，避免科研人员出现地处情绪，产生消极影响。但是还有很多单位采用了将项目分类的方式，针对不同项目制定不同考核周期、将考核结果与薪酬包的分配比例挂钩，将每项任务都落实到个人身上，用奖金的方式刺激人员工作，这种方法的效果自热要高于其他方法。
摘要目的：通过绩效考核提高护理质量，调动护士积极性。方法：通过从职称、学历、工龄、岗位、工作量、工作质量6个方面进行绩效考核。结果：绩效考核提高了护士的理论技能和护理质量，增强了科室团队和谐。结论：在基层医院实施绩效考核，提高了护士综合素质，调动了护士工作积极性，夯实了基础护理，提高了护理质量。
关键词 基层医院；内科；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.02.053
作者单位：523500东莞市广东省东莞市企石医院
仇训华：女，本科，主管护师
我院是一所二级甲等医院，内科是集神经、消化、呼吸、心血管、内分泌为一体的综合性科室。为了深化“以病人为中心”的服务理念，强化基础护理，提高护理服务质量，我科于2010年10月开展优质护理服务示范工程，活动不仅要强化基础护理和发展专科护理，更重要的是在绩效考核、薪酬分配等制约护理发展的瓶颈问题上进行探索和试点［1］。绩效考核是为调动护理人员工作积极性，提升护理质量和促进医院可持续发展的有效管理方法［2-5］。为了进一步深化优质护理服务，提高护士整体素质和护理工作质量，充分激发临床一线护士工作积极性、主动性和创造性，体现多劳多得，优劳优酬的分配原则，我科于2012年10月~2013年10月实施新的绩效考核方法，现报道如下。
1对象与方法
1.1对象内二科病区共有护理人员17名，年龄18~45岁。职称：主管护师4名，护师4名，护士7名，助理护士2名。学历：本科3名，大专11名（其中4名本科在读），中专3名。
1.2方法
1.2.1考核内容依据卫生部提出的工作量、工作质量及结合本科室实情制定考核指标，确定从职称、学历、工龄、岗位、工作量、工作质量6个方面进行考核。
1.2.2指标权重职称、学历、工龄统称为基础奖金，占总奖金数60%，岗位奖金占20%，工作量奖金占20%，另工作质量奖按护理补贴经费100%计算。
1.2.3岗位系数按班种、护士层级等分值设定。
1.2.4工作量系数按工作量大小、技术含量、工作强度进行设定。
1.2.5工作质量分数工作质量指护士在护理劳动中表现的优劣程度，根据科内制定工作质量考评标准考评得出。
1.3计算方法
1.3.1基础奖金根据职称、学历、工龄进行评分，护士基础奖金=护士奖金总数×60%÷护士总分×个人分数。护士个人分数=职称系数+学历系数+工龄系数。职称系数：主管3.5分，护师3分，护士2分。学历系数：本科3分，大专2.5分，中专2分。工龄系数：20年以上5分，15~19年4.0~4.8分，10~14年3.0~3.8分，5~9年2.0~2.8分，1~4年1.2~1.8分。
1.3.2岗位奖金根据层级及班种进行评分。岗位奖金=护士奖金总数×20%÷岗位总分数×个人岗位分值。岗位分值=岗位系数×班次系数。岗位系数：护士长1.9分，副护士长1.85分，组长1.8分，高责1.5分，初级5年以上1.3分，初级3~5年1.2分，初责3年以下1.0分。班次系数：护士长0.7分，副护士长0.65分，A班0.6分，N班1.0分，P班0.6分，A助0.4分，电脑班0.5分，付班0.3分，公差班0.4分。国家规定假日（周末除外）夜班每个增加2分，白班每个增加1分。
1.3.3工作量奖金根据工作量统计，工作量奖金=护士奖金总数×20%÷工作量总数×护士个人平均每日工作量。个人平均每日工作量=工作总量÷当月上班总天数。护士每日工作量由责任组长每日下班前统计在当日工作量表中，工作量表中每项内容附于不同分值，如新收入院病人：1分/人，管危重病人：3分/人，床上洗头：3分/人次，床上浴：3分/人次，插胃管：2分/人次等。当月护理工作项目总数量×项目分值=该项目总分，各项目总分累计即为工作总量分值；P班、N班、A助班、电脑班工作量取A班工作量平均数×上班天数得出本月工作量。
1.3.4工作质量奖金工作质量奖金=护理补贴÷护士工作质量考评总得分×护士个人考评得分。护理工作质量考评标准评分包括：服务品质、创优服务落实情况、五常法管理、护理文书、安全管理5个方面。工作质量考评表与护理质量持续改进本相结合，护士长每月统计改进本上每人当月需改进的情况，然后在考评表中评出相应个人分数。工作质量奖金中还包括加、减分项目。加分：如收到病人锦旗、表扬信可加3分/次；调查表提名表扬：加1分/次；院内比赛：（三、二、一等奖）加2~4分/次，酌情加分等。扣分：全院理论考试不合格扣5分/次；分管区域或质量指标不合格扣2分/次，受到有效投诉扣10分/次等。
1.4个人所得酬劳个人所得酬劳=基础奖金+岗位奖金+工作量奖金+工作质量奖金。
2结果
开展创优质护理服务以来，绩效考核的制定通过不断地补充、修改、完善，激发了科内护士工作热情。经过1年来的努力，内科护理工作取得了一定的成效。
2.1理论技能考核方面全年考核合格率达到100％，今年下半年的三基考试全院前10名，其中我科占3名，较往年有明显提高。参加全院急救技术比赛荣获二等奖。我科临床护士中已有82%参加了大专、本科继续学历教育。
2.2护理质量方面护理质量各项指标合格率明显增高：基础护理质量合格率由90.10%提升为97.30%，整体护理质量合格率由90.20%提升为97.82%，病房管理合格率由90%提升为97.60%，文书质量合格率由90.60%提升为98.30%。全年未发生护理纠纷和投诉，全年发放满意度调查问卷360份，病房满意度97.50％。受到表扬176人次，收到表扬信6封。
2.3科室团队和谐，积极向上医护关系更加和谐、融洽，科室年轻护士的抢救技术水平得到科室主任的肯定，护士参加院内外各种业务学习的积极性明显提高。
3讨论
3.1指导作用通过落实新的绩效考核，使护理人员进一步明确了自己的工作内容和目标，强化了岗位责任和护理安全意识，起到自我控制、自我加压的作用，规范了护士行为；使护士在临床护理工作中自觉对照考核标准改善服务态度，改进工作方法，提高了护理质量。
3.2激励作用实施新的绩效考核方案后护士奖金与工作量、工作质量直接挂钩，改变了以往护士奖金高低与工作年限长短成正比的局面。新、老护士奖金差距明显缩小，使护士的劳动价值得到体现，形成了良好的竞争氛围，把以前“要我做”转变为“我要做”的局面，充分调动了护士工作积极性，尤其是低年资护士。同时病人和家属对护士工作的表扬和肯定，激励了护士不断改善服务态度，建立了护理服务的良性循环［6］，使护患关系进一步和谐，病人满意度逐步提高。
3.3护士管理优化作用郭燕红［7］认为，护理质量与薪酬、晋升、评先、评优挂钩，可提高护士自我约束、自我管理能力，充分激发了护士在护理工作中的主观能动性，使其自觉执行护理质量标准。我科采用人人参与质控的方法，增强了护士的主人翁意识。在质控过程中，护士为避免扣分，每天主动检查自己岗位职责落实情况，并主动将工作中发现的问题及时记录在护理质量持续改进本上进行整改及效果跟进，保证了护理质量及护理安全，改变了以往护士只做不管的局面。
3.4夯实基础护理我科将基础生活护理各项目纳入工作量统计表中，护士完成基础生活护理越多，工作强度越大，奖金越多。这样打破了基础生活落实不到位、脏活累活没人干的局面，使各项基础生活护理得到了有效的落实。
3.5持续改进作用考核的目的是充分调动护理人员的积极性，形成有激励、有约束的内部竞争机制，促进护理专科发展，稳定护理队伍。在绩效考核过程中收集不同的意见和建议，根据考核效果适时进行调整，实行动态管理，达到调动护理人员的积极性，创造和谐工作氛围，从而促进护理质量持续改进。
4小结
护士绩效考核的实施既体现出了量化的评价标准又考虑到了工作业绩的客观评价，不仅激励了护士、提升了护士，而且使工作中存在的问题得到了有效的改进，保证了护理质量及护理安全。但护士绩效考核是关系到每个护士切身利益的方案，必须高度重视和认真对待，其有许多不完善的地方，需要我们持续改进、探索。
参考文献
［1］王彦.绩效考核在优质护理服务中的应用和体会［J］.护理实践与研究，2013，10（15）：74-75.
［2］张秀华，丁牧原，张翠红，等.量化指标考核方法在我院护士收入分配管理中的应用［J］.中华护理杂志，2011，46（1）：84-86.
［3］熊杰，黄素芳，刘伟权，等.ICU护理评分系统在护理人力资源配置中的应用及效果评价［J］.中华护理杂志，2010，45（7）：581-584.
［4］方平，陈兰英，王东华，等.优质护理示范病区护士工效挂钩的研究［J］.中国护理管理，2011，12（12）：26-28.
［5］孙爱红，姚雅红.我院护理人员绩效薪酬改革的做法与成效［J］.中华护理杂志，2011，46（2）：141-143.
［6］耿荣娟，陈莉，张侠.护士长多维度量化考核指标的设立与应用［J］.护理管理杂志，2009，9（4）：55-56.
［7］郭燕红.适应形势 锐意进取 促进护理工作可持续发展［J］.护理管理杂志，2010，10（5）：305-307.
【关键词】事业单位；绩效考核；完善；路径
一、引言
由于事业单位本身性质以及工作内容的特殊性，绩效考核是一个难点和重点，尤其是在事业单位改革深化的情况下，当前事业单位绩效考核机制不完善的问题非常突出，绩效考核机制科学性较差、满意度不高，激励作用发挥不大，这极大地影响了绩效考核机制作用的充分发挥。
二、事业单位绩效考核机制完善原则
我国事业单位种类较多，且不同事业单位规模大小不一，这意味着绩效考核没有固定的模式，不过一般来说，事业单位绩效考核机制完善有以下几个基本原则需要遵循。
1.公平原则
公平是事业单位绩效考核机制的灵魂，没有公平的绩效考核所带来的危害往往要远远甚于没有绩效考核。因此事业单位在绩效考核机制完善方面需要坚持公平原则，将公平放在一个比较重要的位置，绩效考核各方面内容设置，需要充分考虑公平问题，确保绩效考核机制能够客观公正的对事业单位职工绩效完成情况进行一个科学的评价。
2.面向未来原则
事业单位绩效考核机制完善需要做到面向未来，而不是着眼于过去，绩效考核的最终目的就是提升职工未来的绩效完成能力，绩效考核是手段而不是最终目的。对于事业单位职工过去的业绩进行考核，目的是让其能够了解自身绩效任务完成方面存在的不足和问题，从而在未来实现自身绩效任务完成能力有极大的提升。
3.目的多维原则
目的多维是事业单位绩效考核机制完善的基本原则之一，事业单位绩效考核不仅仅是对于职工过往一段时间的绩效完成情况进行一个总结和评价，同时还涉及到职工工作态度如何、行为是否规范、创新意识等各方面进行考核。因此，事业单位绩效考核机制完善要做到目的多维，全面兼顾德、能、勤、绩、廉等各方面的考核内容，确保绩效考核内容、质量得到全面性的提升。
三、事业单位绩效考核机制存在的问题
1.考核内容不够全面
事业单位绩效考核目前局限于职工业绩完成方面，忽视行为、态度、业绩完成质量等方面的考核内容，考核内容的不全面，很容易导致事业单位职工不注重业绩完成质量的提升，创新意识不强，也很容易诱导事业单位职工为了实现业绩目标，而出现短期逐利行为，损害到实绩完成质量和效率。
2.考核方法简单粗糙
从事业单位的绩效考核方法来看， 主要就是根据职工业绩的完成情况，进行强制分布，绩效任务完成好的职工考核等级为优秀，绩效任务完成不好的职工考核等级为合格、不合格。但是，这种方法难以深入的分析和掌握职工绩效任务完成方面的能力不足，不能全面客观地反映绩效考核的效能。
3.考核沟通不够理想
考核沟通是绩效考核工作顺利推进的重要保障，能不能做好考核沟通，将会直接影响绩效考核工作的有效开展。当前，事业单位绩效考核机制的不完善还体现在考核沟通不理想方面，单位并不注重绩效沟通工作的开展，在考核工作开展之前、之中以及之后，都没有做好考核沟通工作，从而导致了考核工作的受阻。
4.考核作用发挥不够
事业单位绩效考核作用发挥不够，绩效考核往往止步于考核结果的出台，没有做到对于绩效考核结果进行深入分析，没有将绩效考核结果与奖惩、培训等工作挂钩，结果使得考核作用没有得到充分发挥，影响到了事业单位绩效考核水平提升。
四、事业单位绩效考核机制完善路径
1.加强考核沟通
事业单位绩效考核机制完善的重要内容之一就是加强考核沟通，考核沟通可以让被考核人员更加深入的了解绩效考核内容，掌握考核指标以及考核目的，减少绩效考核实施阻力。另外，考核结果出台之后，则通过考核沟通，力求绩效考核结果被职工接受，减少因为对于绩效考核结果有意见而淤积的负面情绪。
2.完善考核内容
事业单位绩效考核内容方面，关键是要在绩效考核指标方面做到更加全面，一般来说，绩效考核指标要囊括完成的实绩、取得的成效、认可程度等方面的考核内容，只有考核内容更加全面，才能够确保考核结果更加全面的反映出职工的真实绩效。
3.优化考核方法
事业单位绩效考核方法层面，需要解决目前绩效考核方法简单粗糙的问题，引入信度、效度更好的考核方法，举例而言，可以利用平衡计分卡法来替代现有强制分布法，这一方法的好处在于可以通过绩效考核发现职工工作能力方面的问题，从而给未来的改进提供方向。
4.提升考核作用
事业单位需要采取措施提升考核作用，对于考核结果进行深度分析，将考核结果与职工培训、奖惩等进行挂钩，针对职工绩效任务完成方面的不足进行培训方案的设计，这样就可以提升职工培训的针对性以及实效性。
五、结束语
总而言之，事业单位绩效考核机制的完善对于单位职工绩效水平提升，对于单位自身的健康有序稳步发展意义重大。因此，事业单位需要高度重视绩效考核机制的完善，以考核方法优化、考核内容完善为切入点，同时做好考核沟通工作，全面提升绩效考核的作用。
参考文献：
关键词：人力资源绩效考核考核方法
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。
一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性
（一）企业绩效考核有效性的概念 “有效性”属于一种价值属性的判断，它是以作为客体的活动是否能符合主体需要为依据进行判断，因此，企业绩效考核有效性是对于企业绩效考核的实施过程以及其产生的结果，能够使特定主体获得满足的程度的一种判断，即通过最少的人、财、物力及时间等的投入来取得企业绩效考核最佳结果和最大收益。
（二）企业绩效考核有效性的内涵 企业绩效考核有效性是企业考核主体、考核客体、考核工具和方法以及考核环境等要素互相作用而产生的一种良性效应，它体现了企业管理层的价值取向，是过程有效性、结果有效性及价值有效性的统一。
首先，企业绩效考核有效性体现的是一种过程有效性，即绩效考核的制度、标准以及方法等能够有效的运用于企业绩效考核过程中，促进考核目标的实现。考核效率是企业绩效考核有效性必不可少的一个影响因素，它是考核产出与考核投入资源之比，在考核过程中，企业应合理配合各项资源，在追求考核目标达成的条件下使考核投入降到最低，或者在既定的投入资源条件下，追求考核效益的最大化。企业绩效考核与政府绩效评估不同，政府绩效评估关注绩效评估后所产生的社会效益，而企业绩效考核则更关注经济效益。
其次，企业绩效考核有效性也包含着结果有效性，即绩效考核的结果能够准确反映出员工的绩效及组织存在的问题，并且结果可以被有效利用，实现员工与组织绩效的共同提升。通过绩效考核，员工可将企业的价值取向、工作规范等内化为自己的行为准则，从而提高个人工作绩效，而组织绩效是所有员工绩效的向量之和，随着员工个人绩效的提高，组织绩效的增量将大大增加。因此，绩效考核结果是企业绩效考核有效性的一个基础要素。
最后，企业绩效考核有效性还是一种价值有效性的体现，是指绩效考核的结果与特定主体相应需要之间的的契合度。这里所说的特定主体主要是指企业管理层和被考核者，其相应需求是指：就被考核者来说，希望绩效考核可以客观有效的反映出其工作绩效，使其工作成果得到认可，并且获得相应的奖励；就管理者而言，旨在通过绩效考核诊断出企业存在的问题并进行完善，提升组织绩效，增加组织竞争力。
（三）企业绩效考核有效性的鉴定 绩效考核的最终目的是通过对员工进行合理有效的考核，激发员工的积极性和创造性，从而提高组织绩效。企业绩效考核是否有效以及有效性的高低很大程度上表现在员工士气的高低、员工满意度的大小、组织目标内部化的程度以及效率的大小，本文认为企业绩效考核有效性的高低主要表现在：
（1）员工士气。绩效考核的最终目标是通过合理的绩效评估来提升员工士气，进而提高企业的生产效率和企业效益。员工士气是企业人力资源管理中的一个重要指标，它是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新及团队合作的态度，是包含超额工作、共同目标、承诺和归属感在内的一种群体表现。有效的绩效考核在客观公平的基础上对组织员工绩效进行界定，并以此为基础对员工进行肯定、奖励或升迁，从而提高员工的工作积极性，使员工士气高涨。因此，员工士气的高低是衡量考核有效性的一个直接标准。
（2）员工满意度。员工满意度是指员工对其绩效考核过程中所包含的各项因素进行评估的一种态度，即员工对考核结果的接受程度与其期望值的比较程度，员工在绩效考核过程中最关注的就是绩效考核的标准制定是否公平、合理，绩效考核的结果是否能反映真实情况，以及绩效考核是否能对员工起到激励作用，因此，员工对考核结果的满意度越高，说明考核有效性越高。
（3）效率。效率是指绩效考核的效率，是绩效考核产出与考核投入资源之间的比率。在投入和技术一定的条件下能够获得企业绩效考核效果的程度，即为绩效考核的效率，绩效考核效率的高低直接影响绩效考核有效性的高低。
（4）组织目标内部化。组织目标内化是指组织目标被企业员工所接受的程度，绩效考核通过其有效性的大小影响员工工作的状态以及对组织的接受和归属程度，组织目标内部化程度越高就说明绩效考核有效性越高，或者说绩效考核有效性的三个方面得到真正的统一。
二、企业绩效考核有效性影响因素
（一）绩效考核的标准 企业在制定绩效考核标准时，应根据不同的考核对象，制定不同的标准。考核标准是实施绩效考核的基础，其制定是否合适，直接影响着企业绩效考核的实施。只有适合企业的考核标准，才能准确、客观且有效的衡量出员工的工作绩效，保障绩效考核的顺利进行，提高绩效考核有效性。
（二）绩效考核的环境 不同企业进行绩效考核需要根据本企业的实际情况进行针对性地考核，企业内部环境特别是企业文化对绩效考核有效实施的影响较大，绩效考核制度在一定程度上是企业文化的反映，同时绩效考核又会反作用于企业文化建设。
（三）绩效考核的方法 开展绩效考核的方法有很多种，是每种方法都有各自的优点和缺点。在选用的时候要根据考核的目的、对象等具体情况选择最有效合适的方法，只有这样，才能激发员工的积极性，减少考核过程中的人为阻力，使考核得以顺利的进行，保证考核目标的实现。
（四）绩效考核的沟通 绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，考核结果的反馈及运用都离不开管理者与员工之间的沟通。因此，持续而有效的沟通对于提高绩效考核有效性是必不可少的。
三、企业绩效考核有效性存在的问题
（一）考核标准设定不合适 企业的绩效考核标准设定有其特定性，应与企业的性质、背景、条件及人员等相适应，如实的反应出企业的工作特点和战略目标。而实际中，很多企业奉行“拿来主义”，只图一时的省时省力，忽略企业的实际，造成考核标准不能实际应用到考核过程中，考核流于形式，有效性大大降低。
（二）绩效考核制度未能植根于企业文化中 制定绩效考核制度，一定要从企业自身的实际出发，应植根于企业特有的文化中。企业文化对于绩效考核可以起到推动作用，也可以产生阻碍作用，然而，很多企业却没有意识到这一点，考核制度的设定完全脱离企业的文化环境，导致员工士气下降，抵制绩效考核的实施，考核有效性无法提高。
（三）考核周期与方法不当 绩效考核周期是指员工接受工作绩效考核的间隔时间长短。有的企业平时不考核，到年底才进行考核，由于间隔时间过长导致绩效考核有效性降低；有的企业则考核过于频繁，造成不必要的人力资源浪费，给组织增加了不必要的成本。另外，考核过程中有多种方法，每种方法都有其优缺点和使用范围，如果企业选择的考核方法不合适，也会造成考核结果出现偏差，降低考核的有效性。
（四）缺乏有效沟通与反馈及激励机制 目前，很多企业忽视沟通在绩效考核中的重要作用，即使设有沟通机制，也没有起到实际效果。对于考核结果的有效反馈，一些企业也没有落到实处，考核结果无反馈，不能以适当的方式反馈给考评者本人，阻碍了员工绩效的提高。另外，绩效考核的一个重要作用就是与奖金挂钩，若只有考核，没有与考核结果挂钩的激励机制，绩效考核便起不到应有的作用，无法达到其预期效果，这些都导致企业在实践中绩效考核的有效性降低。
四、企业绩效考核有效性提高途径
（一）制定合适有效的考核标准 有效地考核标准是根据工作而来的，因此在制定标准时要对照所考核员工的岗位说明书，最有效的方法是让员工参与制定他们自己的绩效考核标准，这样制定出来的标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。企业在制定考核标准的时候应注意以下几点：首先，考核指标的设定应该严格遵循SMART原则。考核指标只有符合这些要求，考核过程中才有明确的参考标准，才能保证考核结果的可用性，从而提高绩效考核的有效性。其次，考核指标应尽量定量化，不能定量化的应使其行为化。最后，绩效考核不应只考核当期工作，还要设置考核当前较前期增加量的相对考核指标，这样才使考核更加现实、有效。通过设定公平合理的考核标准，能提高员工的满意度，进而提高员工士气，对绩效考核有效性的相关标准都有不同程度的正面影响。
（二）绩效考核制度符合企业文化 企业文化是企业员工长期工作联系过程中发展起来的并被所有员工普遍接受和认可的带有组织特色的各种物质财富、精神财富的总和，企业文化能最大限度的提高组织的凝聚力，有助于实现组织目标内部化。企业绩效考核制度与其企业文化联系密切，企业文化会直接制约着企业考核制度的设计和执行，同时绩效考核制度又会反作用于企业文化。企业绩效考核制度应植根于企业文化，有什么样的企业文化就要设定与之相应的绩效制度，这样才能促进企业战略目标实现。
（三）选择合理的考核周期与考核方法 企业绩效考核的有效性是过程有效性、结果有效性和价值有效性的统一，选择合理有效的考核周期和方法，能提高企业绩效考核的效率以及员工的满意度，有助于实现企业绩效考核有效性三个方面的统一。企业可以根据工作性质、任务完成情况以及员工数量、奖金发放周期来决定考核的周期，如根据工作任务来决定考核周期，普通基层员工的工作绩效可以在较短的时间内得到评价，因此考核周期可以相对短一些；而对于管理层和技术人员，其工作绩效需要在一个较长的时间内才能得以体现，因此对于他们的绩效考核应设置一个较长的周期。在开展绩效考核时，要根据公司部门的具体情况，员工工作的差异程度，以及考核群体的不同，选择适当的可操作性强的考核方法。
（四）健全绩效沟通与反馈机制，正确利用考核结果 有效的沟通与反馈机制不仅可以提高绩效考核的效率、员工满意度、员工士气，还可以实现绩效考核的过程有效性。沟通和反馈，员工可以了解上级对自己的期望，了解自己的绩效，并且发现自己需要改进的地方。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标的过程中遇到的困难，请求上级给予指导。因此，应该选择合适的沟通方式，加强上下级之间、部门间以及考核者与被考核者之前的双向沟通，将沟通贯穿于整个绩效考核过程的始终。考核结束后，应将绩效考核的结果及时有效的反馈给被考核者，这样才能使绩效考核发挥最大效用。另外，要正确地利用绩效考核的结果，将其与人事管理、薪酬管理等人力资源管理其他环节挂钩。这样才能提高绩效考核的有效性，为企业正确的决策提供信息。
五、结论
本文全面展开了对企业绩效考核有效性的研究，在总结前人相关研究成果的基础上，对企业绩效考核有效性的相关问题进行了详细分析，界定了企业绩效考核有效性的概念，提出了企业绩效考核有效性的鉴定，阐述了企业绩效考核存在的问题，并在此基础上提出提高绩效考核有效性的途径，从理论研究上为企业绩效考核有效性问题的研究提供了一种新的思路，在具体实践中也为提高企业绩效考核有效性提供了借鉴经验。本文在整体研究结构上较为全面，但是也存在一些不够详细深入的地方，如在企业绩效考核有效性衡量标准的设定上，可能会有考虑不周，对企业绩效考核有效性影响因素的研究也因主客观的原因而考虑不尽完善。企业绩效考核有效性的衡量标准及影响因素这两方面仍需深入研究。
参考文献：
[1]朱艳丽、范丽新等：《浅谈企业如何进行有效地绩效考核》，《财经研究》2009年第6期。
[2]陈立彬：《怎样增强绩效考核的有效性》，《中外企业文化》2011年第4期。
关键词：企业 绩效考核 因素
在社会现代化的进展中，我国企业的绩效考核体系已经取得很大进步，绩效考核在企业中的重要地位得到了更多企业的认识，在企业对绩效考核的不断认识过程中也出现了不少问题，这些问题对绩效考核在企业中的顺利开展起到了严重的阻碍作用。
一、企业人力资源绩效考核体系中制约考核的因素
1.企业绩效考核体系的设计目标不够明确
企业绩效考核体系的设计目标不明确是影响绩效考核实施的重要因素，设计目标不明确会导致部门及员工对于如何实现目标感到很迷茫。在企业人力资源管理中，如何设计绩效考核的目标一直是很难解决的问题。甚至还有一些企业对绩效考核的真正目的和意义并不是很了解，再加上考核体系存在很多不合理的现象，这样的绩效考核就失去了它应有的实际意义。
绩效考核指标不够全面使绩效考核的有效性和权威性相应降低。在绩效评价中，采用的绩效评价指标中多为评价性的描述，缺少行为性的描述。在绩效评价过程中更多的依赖于评价者的主观感受，容易在绩效考核中走向误区。
2.企业绩效考核的模式与方法不当使绩效结果的效用被削弱
在传统的企业绩效考核实践中应用的是直接上级考核模式，虽然经济高效是这种考核方式的最大优点，但是还存在很多缺点，缺点主要表现在：作为被考核者的直接上级的考核者要拥有非常强的自我控制能力才可以避免考核过程中阻碍考核的不利因素，但是这种考核方式中一般都难以摆脱上级领导的个人好恶和偏见、私人友情和冲突等主观因素，对绩效考核的公正性产生严重影响。
近期在企业中得到迅速推广的360度考核模式，虽然可以从不同角度对员工绩效进行考核，摆脱了一般考核中被主观因素制约的影响，但是这种考核方式在实践中被证明特别费时费力，还有，考核者对被考核者的工作情况很可能会不理解，在这样的情况下得出的评价结果也是值得怀疑的。
各国的企业管理人员在实际工作中都开发出了很多绩效考核方法，这些考核方法虽然各有千秋，企业人力资源管理人员要根据企业自身的实际情况，充分借鉴企业间优秀的先进管理经验，在实际工作中探索出适合自身发展的绩效考核模式和方法。
3.绩效考核中缺乏沟通和反馈
绩效考核体系的设计和实施过程都应该是企业全员参与的，沟通和反馈在绩效考核中具有相当重要的作用。在企业实行绩效考核的过程中，如果有效的沟通不被重视，员工对绩效考核的行为导向就会不明晰，就会导致分歧和敌意的产生。考核者在绩效考核实施过程中要做到力求将沟通和反馈落到实践中，避免出现走形式、走过场的情况。
4.实际奖励与绩效考核结果不相符
在企业绩效管理实践中可能会出现不重视绩效考核结果的情况，还可能会出现只重视绩效考核中应该对员工给予的惩罚而忽视了奖励的情况，再有一种情况就是，只注重绩效考核中应该对员工给予的奖励而不注重惩罚。在实际的绩效考核中企业管理者应该协调相关部门和具体情况，使绩效考核得到最大限度的发挥。
二、企业人力资源绩效考核中出现问题的解决对策
1.提高企业员工的绩效考核意识
在建立起企业的绩效考核体系后，应该逐渐培养员工的绩效考核意识，企业全体员工都要参加到绩效考核中来，了解绩效考核的目的、作用以及意义。使被考核者意识到考核与自己的利益直接相关，从而积极主动的参与绩效考核。
2.考核制度要公平公正
可以在考核中将两种考核制度并行，即匿名考核和两条线考核两种方法相结合。匿名考核就是将考核者和自评的结果放入数据库中，然后对考核者进行编号，不透露有关个人的信息；两条线考核就是将考核者与被考核者进行准确的划分，避免一部分人员既是考核者又是被考核者的情况出现。除此之外还要建立严格合理的考核标准，在考核标准的制定中通过自上而下和自下而上两种途径实行，进行逆向考核。还可以采用岗位分析法对企业岗位的工作职能和重要性进行划分，在绩效考核中分别给予不同的权重。同时还要对参加绩效的员工给予一定的精神和物质奖励，激发员工的积极性。
3.在绩效考核中建立申诉机制
在绩效考核的进行中建立起企业的申诉机制，参加绩效的员工对绩效中的过程出现任何不满都可以通过申诉机制进行申诉。申诉机制的建立一定程度上方便了考核者与被考核者之间的有效沟通，更加有利于绩效考核在企业管理中的顺利实施。
三、结语
综上所述，企业人力资源管理者应该在工作中不断提高自己的专业知识和专业素养，在实践中不断改进自己的管理工作方法，建立起符合企业特点的绩效管理体系。科学有效的绩效管理体系可以促进企业战略目标的实现，进而实现企业的可持续发展。绩效考核是人力资源管理中的重要考核方法和手段，对于企业员工的绩效考核意识的提高、企业绩效考核机制的完善具有重要作用。建议企业在对考核工具进行选择时要考虑企业具体情况，或者结合运用多种绩效方法，以达到最佳的绩效考核效果。
参考文献：
随着社会的进步，各行业之间的竞争力越来越大，人力资源绩效考核受重视的程度也日渐加深。本文分析了常见的人力资源绩效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力资源绩效考核方法的建议，这将会对我国的经济发展起到至关重要的作用。
人力资源考核采取科学的评估方法，用于客观的评价企业员工的工作价值与能力。目前人力资源考核还存在一定的不足，因此，如何对人力资源绩效考核进行完善是当前的首要任务。
一、较为常见的绩效考核方法
目前，企业可以根据自身特点选择适合的绩效考核方法，常用的一般为360度反馈方法对目标进行管理的方法，员工将述职报告交给主管进行评价等方法。360度反馈法通过各级管理人员及客户对员工进行客观的评价和对其工作能力的考核，有利于企业发现员工哪里存在不足，便于提高员工的能力。对目标进行管理的方法即目标管理法，它是相对来说比较完善的绩效考核模式，这个方法严格的对员工各方面的情况进行考核和统计，以此确定员工适宜的薪水待遇，这种绩效考核方法在各行业之间是比较常见的。第三种绩效考核方法简称主管述职评价，通过开展述职报告工作，让员工能够直面表达出在工作中遇到的问题和企业哪方面需要改进和提高，有利于主管对员工更为全面性的分析。虽然这种绩效考核方法可以锻炼和培养企业的优秀人才，使员工的综合素质和水平得到提升，但是述职法不如其他的绩效考核方法直观，容易出现误差。
二、在人力资源管理工作中绩效考核的重要性
绩效考核工作能帮助企业选出优秀员工，为企业的发展奠定了基础，促进社会的稳定发展。绩效考核工作是人力资源管理的重要依据，是不可或缺的一部分。其重要依据包括：
第一，薪酬待遇。人力资源工作的重要内容就是制定员工的薪资待遇及对员工进行薪酬发放，最终确定下来的员工薪酬则是由绩效考核的结果而定的。良好的绩效考核方法可以做到合理、公平的对员工给公司带来的经济效益进行综合计算，从而达到标准的薪水发放。
第二，人事调动。通过绩效考核对员工的综合判断，企业能从中将适合人事工作的优秀员工调入人事部门中，这就是人事调动的重要依据。
第三，岗位制定。在实际的企业工作中，不是根据相关经验制定员工的岗位，这样的岗位制定使员工的压力倍增，也不利于企业的发展。利用绩效考核来对员工进行工作考核，能有效的发掘出员工各方面的潜能，企业可以根据绩效考核的结果来进行员工岗位制定，这样，员工的压力减轻工作激情增加，企业的经济效益情况也能越来越好。
三、我国绩效考核的出现的问题及不完善的地方
第一，企业的绩效考核不与企业的战略目标相匹配。企业的绩效考核应遵循自上而下的战略目标，并且真正落实到员工身上。而不是企业各部门及员工将企业的绩效考核做到优秀，采取自下而上的战略目标与企业的战略目标背道而驰，难以正确使员工按照规定的企业运行战略目标进行。这样不但使企业的战略目标落空，还会阻碍企业的经济发展。
第二，绩效考核流于形式。目前，企业并不对绩效考核重视，大多的企业各层管理人员碍于情面，对员工的绩效考核敷衍了事，并不严格的对待。他们不愿意花费太多时间用在绩效考核上，致使考核结果不能明确的反映出员工真实的工作业绩，使绩效考核流于形式，不了了之。
第三，角色分配的失误。大多数企业的管理人员认为绩效考核不是自己分内的任务，当上层分配工作下来， 企业管理人员负责填写表格记录数据的工作，主要的工作由人力资源部门来做。当出现了问题，只有人力资源部门会受到批评，对于角色分配企业有着明显的失误。
四、如何促进提高绩效考核的工作
第一，提高企业领导对绩效考核的认识和对待的态度。企业领导要正确认识绩效考核对企业的发展所带来的影响，考虑如何用新角度看待绩效考核，怎样才能使绩效考核的工作顺利进行，使员工能够努力积极的面对绩效考核。企业的领导应该与各部门的管理人员进行沟通与交流，分析他们工作中存在的问题端正他们的态度。同时要了解员工对绩效考核的不同看法，对疑惑的问题进行详细的解释，消除员工的顾虑，疏导引领他们正确面对绩效考核。
第二，制定适宜的考核标准。为了改善绩效考核出现的问题企业应该制定企业管理人员及员工能够接受的考核标准，将工作尽量简洁化，减轻工作的压力。进行恰当的角色分配，避免管理人员出现不负责任的态度。定期开展会议，灌输企业各部门人员绩效考核的知识，提高工作人员的整体素质。根据企业自身的特点，实行有针对化的对策。
【关键词】企业 绩效考核 问题 对策
在现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是，目前许多企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题，严重地阻碍了企业的健康发展。
一、当前企业绩效考核存在的主要问题
在我国，人力资源管理起步比较晚，企业的人力资源管理未能跟得上经济发展的速度，尤其是不注重员工的绩效管理、绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。当前绩效考核存在的主要问题有：
（一）对绩效考核重视程度不够
1.部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
2.考核者对绩效考核理解不透。许多考核者认为绩效考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。
3.员工对绩效考核工作的不了解，存在较多的抵触情绪，给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率。
4.不重视绩效考核分析工作，绩效考核工作分析本应是人力资源管理活动中的主要环节，但许多企业远远没有做到，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。
（二）缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但许多企业由于种种原因，很难建立起比较完善的绩效考核体系。
1.绩效考核指标设置不科学。绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
2.对绩效考核结果信息处理不当。一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析，绩效考核工作只是走形式没有实质性作用。二是管理人员滥用考核资源，管理人员凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息来激励、引导、帮助的鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，致使绩效考核信息不能发挥应有的作用。
3.绩效考核过程中考核者的心理作用影响整个考核。绩效考核过程中考核者的心理作用十分重要，常见的有：晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为。
二、解决我国企业绩效考核问题的对策
（一）提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此，高层管理者应该从战略高度来考虑如何借用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。建立以绩效为导向的企业文化，为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
（二）建立科学的考核制度
确立企业的发展目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。科学的工作分析，是人力资源管理活动的重要组成部分，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来，注意加强平时的考核。
（三）制定科学的绩效标准，选择合理的考核方法
建立科学的绩效标准有三个目的：一是引导员工的行为达成既定的工作标准；二是建立公平的竞争机制；三是奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多将几种工作绩效评价方法结合起来使用，比如，关键事件法可以作为图表尺度评价法的补充。
（四）注重绩效沟通和绩效反馈
沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。绩效沟通分为正式的和非正式的两类，正式的绩效沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组会议或团队会等。非正式沟通的形式多种多样，如闲聊、走动式交谈等，在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效反馈，应与沟通同步进行。第一，通报员工当期绩效考核结果；第二，分析员工绩效差距与确定改进措施；第三，沟通下一个绩效考核周期的工作任务与目标；第四，确定与目标与任务相匹配的资源配置。
总之，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业在绩效考核的管理过程中，出现一些问题是难免的。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该给以正视、分析并解决，而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。
参考文献
[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J]，机械工业信息与网络.2007（4）.
[2]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J]，水利科技与经济.2007（9）.
（湖北省农业科学院， 武汉 430064）
摘要： 基于农业科技人员绩效考核的相关研究综述，分析了新形势下湖北省农业科技人员绩效考核的问题，并提出成果转换，展现考核内容，优化绩效考核主体，再造绩效考核过程，改善与引进绩效考核方法以及落实绩效考核结果与应用等农业科技人员绩效考核指标体系的建设思路。
关键词 ：农业科技人员；绩效考核；湖北省
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：0439－8114（2015）02－0486-04
DOI:10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.02.058
早在20世纪90年代中期，我国便提出了科教兴国战略。进入21世纪以后该问题得到了持久关注。党的十以来总书记提出了要加快实施科技创新发展战略。为了响应国家这一号召，湖北省政府出台了《促进高校、院所科技成果转化暂行办法》（以下简称“科技十条”），改革力度居全国前列。其中，“科技十条”中的第九条为创新科技成果转化评价机制，谈到了科研院所科技人员的考评体系，农业科技人员作为农业科研机构的主体，是农业人才的主力军，是农业技术的主要掌握者，是推动农业技术进步、增强农业产业核心竞争力的中坚力量，新形势下传统农业科技人员绩效考核体系正面临着挑战与变革。
1 相关研究综述
1．1 国外相关研究综述
1．1．1 关于绩效考核理论的研究 绩效考核最初源于实践，后来引起了众多管理学家和人力资本学家的关注，并开始从理论上对其进行提升。如Smith等人从绩效考核的目的与效果出发对其进行了研究。后来的许多学者对绩效考核的理解更进一步，将其看作是一整套流程，即“程序、规范、方法的总和”。此后绩效考核的研究进入到了新的发展阶段，即由绩效考核逐渐向绩效管理转变，如管理大师德鲁克提出了目标管理法（MBO）［1］。
1．1．2 关于绩效考核指标体系的研究 随着对绩效考核领域研究的深入开展，其在实践和理论上均日渐成熟，主要标志就是绩效考核指标体系研究的盛行。20世纪30年代，为了使绩效考核中不确定因素和模糊性行为更加明确，许多学者展开了相关研究，如加拿大学者Knae和Lawler提出确定性、可能性、客观性、非污染性、排他性和可验证性等考核指标确定六原则，从考核指标可测量的角度进行了分析。
1．1．3 关于绩效考核方法的研究 绩效考核科学化的另一个重要表现在于绩效考核方法的科学化。目前最为流行的几种考核方法有360度绩效考核法、MBO法（即目标管理法，由管理大师德鲁克所提出）、KPI法（即关键绩效指标考核法）以及BSC法（即由罗伯特·卡普兰等提出的平衡计分卡考核法）。表1给出了国外绩效考核的发展与演变趋势。
1．2 国内相关研究综述
1．2．1 关于绩效评估理论的研究 在我国，尽管在古代就有类似于绩效考核的制度存在，但真正意义上的现代绩效评估体系也算是舶来品，尤其是绩效评估指标体系、方法及绩效管理等先进的理论与实践都是从国外学习借鉴过来。
1．2．2 关于科技人员绩效考核的研究 绩效考核机制除了在企业被广泛应用之外，也逐渐被引入公共部门，其中对农业科技人员的绩效考核也引起了许多学者的关注。
郭惠清［2］从企业人力资源管理的视角，指出企业科技人员绩效考核存在局限性，并提出了改变传统绩效考核中“流程控制”为“过程管理”，并在这一过程中贯彻“SMART”原则；徐慧兰［3］对我国科研院所绩效考核的现状与问题进行了分析，并通过对美国及日本科研院所科技人员绩效考核制度的比较，从考核的向度提出了能力素质考核、过程考核和结果考核3个建设向度；刘明［4］考察了我国科研事业单位科技人员的绩效考核，提出了以KPI、BSC等绩效考核办法为内核对科研事业单位的绩效考核进行再造；熊俊锋［5］则侧重于绩效考核系统的应用与设计，通过Net Framework开发框架及VS2005开发工具搭建绩效考核的WEB应用系统，并对其进行初步的检验与测试；陈燕羽［6］、孔怡等［7］则是以农业科研机构科技人员的绩效考核为对象进行了研究，对目前我国农业科研机构绩效考核的现状及其问题进行了深入的分析，并提出了改进的可能性与必要性。
2 湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题
2．1 绩效考核目标问题
绩效考核体系的基础是确定科学、有效的绩效考核目标。只有确定了合理的绩效考核目标后，才能进行考核指标的设立、考核方法的选择、考核主体的确定等后续工作。目前，各农业科研院所在科技人员绩效考核上普遍存在目标不明确的问题，许多绩效考核或是一般性的日常事务，或是仅仅为了对农业科技人员形成约束，并没有考虑到科研院所的整体战略目标，也未将其分解落实至员工，从这点上来看没有将单位与个人的目标有机结合，因此在目标上难以对农业科技人员形成激励。
2．2 绩效考核指标体系问题
指标体系是绩效考核的度量标准，从某种意义上来说，绩效考核的效果取决于指标体系设置的科学程度，因此这一问题也是学者和实践者们非常关注的焦点。综观目前许多农业科研院所绩效考核的指标体系，在许多方面都参照了公务员系统的绩效考核指标，如德、能、勤、绩、廉，即便是有与科研相关的指标体系，也过于侧重于科研经费等方面，而未重视后期成果转化等，因此不能充分地体现出农业科研单位的行业特色，进而难以对农业科技人员绩效考核起到真正的指导作用。
具体的问题表现在：（1）绩效考核指标设计不合理，量化、细化不够，这导致了在绩效考核过程中定性判断过多、定量判断过少的现象；（2）考核标准不明确，过于简单、笼统，这导致考核的依据不甚明确，缺乏客观衡量的尺度；（3）考核内容过于抽象。目前许多农业科研院所在考核内容上侧重于农业科技人员的工作态度、工作积极性等，这种过于主观的考核内容降低了考核的操作性。
2．3 绩效考核主体问题
在绩效考核过程中，考核的主体也至关重要，因为其对绩效考核指标、考核内容的理解与判断，也会影响最终的考核结果及对考核对象的激励效果。此外，对绩效考核关键指标的选择、判断与监控也是绩效考核主体的职责。而目前农业科研院所在绩效考核主体上还存在随意性大、主观性强等诸多问题。
具体的问题表现在：（1）考核主体非专业化。由于考核对象是农业科技人员，因此其工作具有较强的专业性，在许多工作的考核上若非有一定的专业知识背景，很难对农业科技人员工作绩效做出准确、客观的判断。而许多农业科研院所在绩效考核时，都是“外行考核内行”、“行政考核专业”，降低了考核结果的权威性；（2）考核主体层次差异较大。传统的单位绩效考核中，在考核主体的选择上会考虑除了领导层考核以外的基层群众考核，这种主体的选择方式充分地考虑了来自各方的意见，但在许多单位主体层次分布及跨度较大，在具体考核过程中，许多主体的评价多是基于印象、情感等感性而非理性因素，也降低了绩效考核的客观性；（3）考核主体的单一化。这里的单一化是指主体来源的单一。就农业科研院所绩效考核现状来看，基本上都是内部考核，即主体都来源于本单位，缺少第三方介入，也没有真正地放在市场中去检验。
2．4 绩效考核过程问题
农业科技人员绩效考核过程普遍存在的问题是绩效信息的收集不足或失真，致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价因素联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，可能会得罪人，还出力不讨好，因此在考核当中，也只是根据感觉酌情扣减，与别人拉开“差距”，或是采用“轮流坐庄”的形式。但这个结果兑现到薪酬、晋升等实际工作当中几乎让农业科技人员感受不到，造成绩效考核流于形式，不见效果。
此外还缺乏有效的反馈机制。绩效反馈是员工绩效考核的一个重要环节，其目的是提高员工绩效。考核结果未通过正式的方式与农业科技人员进行有效沟通，也容易导致考核过程中出现暗箱操作、打人情分等情况。
2．5 绩效考核方法问题
由于许多农业科研院所在绩效考核上重形式而轻实效，因此在绩效考核方法上也不太重视。要么是照搬公务员系统考核模式与方法，或者是照搬企业的考核模式与方法。而这些方法在具体实施过程中均未能很好地反映出农业科研单位及农业科技人员的特点，缺乏可行性。
此外，在具体的绩效考核方法的选择上也存在滞后性和片面性，不能及时吸收、采用先进的绩效管理手段与技术，如基于WEB、AHP等的绩效考核方法。
2．6 绩效考核的应用问题
绩效考核中考核并不是目的，其真正意义有两点：一是将考核结果应用到薪酬激励、晋升制度等实际工作环节当中，体现对农业科技人员科研工作成绩的认可，激励其提升科研热情与实际绩效；二是对于发现的问题通过人力资源管理中的培训体系来帮助农业科技人员解决，进而实现对农业科技人员科研与工作能力的提升。许多农业科研院所对考核结果疏于管理，处理方法简单。考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果用途也比较单一，只和岗位绩效和年终奖挂钩，而与岗位晋升、教育培训、职业发展等没有关系。
3 湖北省农业科技人员绩效考核体系的建设思路
结合前文对目前湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题，本研究从以下几个方面提出新形式下湖北省农业科技人员绩效考核的建设思路［8，9］。
3．1 明确农业科技人员绩效考核目标
农业科技研发的目的在于改善人们的社会、经济生活，创造出更大的社会、经济效益。在设计农业科技人员绩效考核目标时，要充分与农业科研的目的相结合，在这一点上，湖北省出台的“科技十条”体现得非常明显。但从前述来看，在这点上湖北省还做得不够。
因此在进行农业科技人员绩效考核的目标选择时，要充分考虑到农业科研活动的最终落脚点在于成果转换，并创造社会、经济及综合价值和效益，设立能够达成这一目的的目标，并将其贯彻在科技人员考核过程的始终。
3．2 增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置
指标体系设计是绩效考核中最为重要的内容，绩效考核的目标倾向性直接可以通过指标体系反映出来，农业科技人员绩效考核指标体系是否科学、合理直接决定了考核结果的科学性与合理性程度。在以往湖北省农业科技人员绩效考核上，许多问题主要体现在绩效考核指标选择上，降低了绩效考核对农业科技人员的激励性。因此，在农业科技人员绩效考核指标体系的选择上，应将其同考核的目标充分结合起来，尤其是在“科技十条”的新形势下，农业科技成果转换是最重要的内容，这体现在绩效考核指标体系上就是要增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置，将其作为农业科技人员最为重要的考核内容展现出来。
3．3 充分考虑市场需求，优化绩效考核主体
农业科技人员的科研成果是否能够给社会带来实际效用，带来多大实际效用，取决于市场的需求与认可，这也是“科技十条”一个非常核心的内容，即用农业科研成果的转化来作为对农业科研成果的考核。从这点上来看，也是对农业科技人员绩效的考核。
由此，前述的传统的照搬公务员或企业的绩效考核方法不能完全适用农业科技人员的绩效考核，在考核主体上，要从以下几点来改变农业科技人员绩效考核主体的选择：（1）改变以行政及管理人员作为主要考核主体的局面，传统的考核方式是典型的“外行指挥内行”，尤其是农业科研工作具有非常强的专业性，以非专业人士进行考核，容易造成非客观的结果；（2）引入专家考核机制，即固定邀请该领域的专业人士对农业科技人员进行考核；（3）根据“科技十条”的思想与精神，可在考核主体中专门设立潜在的市场科技需求者来对农业科技人员绩效进行评估，充分体现对市场需求的考虑。
3．4 再造绩效考核过程，转变传统绩效考核流程
针对前文所提到的农业科技人员绩效考核过程存在信息收集不足、失真以及流于形式等问题要加以改变，改变的思路在于对考核过程进行科学化的再造，转变传统的以定性考核为主的方式，抛弃模糊评价，通过采用更加量化的指标，客观而准确地反映每个农业科技人员的实际绩效。绩效考核的结果要直接与农业科技人员的切身利益挂钩，并及时以公开的方式将绩效信息展现出来，从而避免暗箱操作和打人情分的情况。此外，在绩效考核的流程上，要改变传统的年底考核为主的方式，转变为常态考核和定期考核。
3．5 改善与引进绩效考核方法，完善指标体系建设
除了目标、指标体系外，影响绩效考核最终结果客观性与科学性的因素还有绩效考核的方法。随着管理理论及实践的不断发展，各种先进的绩效考核办法日新月异，而且随着信息技术的发展，其应用越来越广泛。湖北省在这方面相对全国发达省份较为落后，尤其是在农业科研院所这样的公共部门，许多先进的考核技术尚未被引进。
科学、合理的目标及指标体系必须要有科学的绩效考核办法与之相匹配。因此，农业科研院所可根据自身的实际情况选用不同的绩效考核办法，如在人员规模较小的农业单位或农业科研团队，可选用适合小群体规模的关键指标考核法（KPI），在相对规模较大的农业科研单位则可以选用平衡计分卡考核法（BSC）。
3．6 落实绩效考核结果与应用，保障农业科技人员积极性
绩效考核之所以能够对被考核对象产生行为激励，很重要的原因在于考核结果能够指导考核对象的行为，通过奖励或惩罚对其进行行为的正向或负向激励。如果只注重考核的过程，而忽视结果的应用，将无法达到对考核对象进行约束的目的，使考核流于形式。而这正是以往湖北省在对农业科技人员进行绩效考核时普遍存在的问题。
要真正的把绩效考核落实到实处，起到激励农业科技人员以农业科技成果转换为目标的作用，就需要对考核结果及其应用落到实处，将其同农业科技人员的切身利益关联起来，如职称评定、工资奖金、岗位晋升等。当然，在重视考核结果的同时，也要充分考虑到结果与过程相结合的原则，允许在农业科研中的反复与失败，只有这样才能保障农业科技人员科技研发的积极性与动力。
参考文献：
［1］ 李 丽．高校教师绩效考评问题探析［J］．教育与职业，2010（27）：37－38．
［2］ 郭惠清．企业科研人员绩效考核制度设计［J］．企业研究，2010（16）：73－74．
［3］ 徐慧兰．科研人员绩效考核制度分析［D］．成都：西南财经大学，2011．
［4］ 刘 明．科研事业单位科研人员绩效考核研究［D］． 西安：西北大学，2013．
［5］ 熊俊锋．基于WEB的科研人员绩效考核系统的设计与实现［D］．成都：电子科技大学，2012．
［6］ 陈燕羽．农业科研人员绩效考核体系探讨［J］．热带农业科学，2009，29（12）：56－60．
［7］ 孔 怡，武晓亮，蔚承祥，等．农业科研机构科研人员绩效考核现状分析［J］．安徽农学通报，2014（19）：96－97．
［8］ 欧阳欢，陈诗文，方骥贤，等．农业科研机构科技人员绩效考评指标体系构建研究［J］．农业科技管理，2011，30（6）：81－84，96．
