时间：2023-06-05 10:16:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司员工福利制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：石化企业；员工福利；社会保险
如今，社会保险和员工福利制度得到了不断的完善，它们有利于保障劳动者的基本利益以及可以提高劳动者的生活水平，因此受到了石化企业的高度重视，关于企业的员工福利制度以及社会保险是我国重要的制度内容之一，它们是社会和谐发展必不可少的因素和经济发展的必然要求。
一、石化企业社会保险与员工福利的概述
（一）社会保险的概述
石化企I中的社会保险关系到员工的切身利益，国家高度重视保险制度的完善。社会保险是一种制度目的是为了确保劳动者在生老病死等困难的时候能够得到及时的帮助，而这种帮助主要是物质方面。社会保障包括了社会保险、社会福利以及社会救济，而社会保险又细分为五个方面的内容，即养老保险、疾病保险、失业保险、工伤保险以及生育保险。
（二）员工福利的概述
一直以来，我国经济发展不平衡，每一个地区的经济发展有着明显的差异的，面对这样的国情，我国采用了员工福利的制度，员工福利充分的体现了中国特色。员工的福利情况我国石化企业的经济效益有着紧密的联系，石化企业的经济效益是高是低都可以通过员工的福利反映出来。
二、石化企业社会保险现有问题
石化企业的社会保险属于社会保障的内容之一，它可以解决劳动者的后顾之忧，因此，社会保险在我国具有十分重要的地位。但是，在实际的应用中，不是全部的人够可以享受到社会保险所带来的益处。这是因为，社会保险具有一定的积极作用，但是目前，我国的社会保险在某些方面依然存在着一定的问题。案例1：余某是某石化企业1998年5月聘用的员工，2001年6月份，余某与该企业签订了5年劳动合同，时间是2000年6月1日到2006年31日。余某多次向老板提出参加社会保险，但是老板一拖再拖，拒绝了余某的要求，经多次协商未果，5005年2月28，余某辞职离开了该企业。后来，老板多次要求余某回来上班，但是余某不同意，最后总老板申请了仲裁并要求余某回公司履行合同，否则缴纳违约金和赔偿经济损失。该案例最终的仲裁结果是驳回申诉人的申诉请求，申诉人要为被申诉人补交社保费用。通过本案可以看出，社会保险对于我们有着非常重要的作用，如果用人单位不参加社会保险，劳动者有权维护自己的权利，申请仲裁。
总之，我国是一个经济快速发展的大国，为了适应社会的发展，确保人民的福利，我们必须对社会保险加以调整和完善，提高人民的生活水平，构建更加和谐的社会。
三、对石化企业社会保险问题的解决措施
社会保险存在的种种问题急需我们采取相关措施来加以解决，这关系到石化企业的长远发展问题。具体来说，石化企业要坚持实事求是的原则，从当前国情出发，跟进时代的步伐从而推动社会保险的改进和完善工作。制度的制定一定要与我国发展战略相适应，同时相关工作人员要以开放的心态学习国外优秀的、成功的经验，取其精华，创造性获取和处理所获得的经验，走一条我国特色社会保险之路。
四、石化企业员工福利目前的问题现状
员工福利具有多种类型，其灵活性较强，在传递企业文化理念、招贤纳士方面发挥较大的作用。然而根据调查我们发现，当前石化企业的员工福利存在一些问题，有的企业未能真正了解员工的需求，也没有将员工的职业生涯和企业的发展紧密联系在一起，盲目追求企业的经济效益，员工积极性大大降低。
五、石化企业员工福利的解决措施
为了石化企业员工福利问题得到更好的解决，相关人员展开了一系列的探索并取得可喜的成果。石化企业可以给予员工充分的自主选择权，让员工在某阶段内自主选择福利，借此维护员工利益和建设企业文化。在制定福利措施的时候，企业要统筹全局，结合企业效益、成本等实际情况，有计划有组织地落实福利措施。最后，在新的时代下，更新企业管理人员的观念，在企业中普及员工福利的相关知识，培养员工福利意识是每个企业需要进一步落实的工作。中石油的员工福利制度有了很大改进，对很多企业都具有重要的参考意义。这里，我们以中石油石化企业为例。对于中石油石化企业这样的国企而言，政策性负担与员工福利产生了一定的矛盾，大量冗员的存在使得一些员工享受福利却未能力给企业创造效益，企业成本压力巨大。另外，由于国企的福利较优厚，员工之间的竞争有所减弱，企业效益无法有大的提升。
六、启示和意义
市场经济下，各企业的竞争越来越激烈，企业要从各方面提升自身的竞争力，而员工福利和社会保险就是其中的一个重要建设项目。这关系到劳动者权益的保障问题，同时有利于和谐社会构建，大大方便了员工生活，员工的积极性也大大提高。
七、结束语
一个国家要想获得经济的繁荣发展和社会的和谐稳定必须做好各方面制度的完善工作，将社会保险和员工福利真真落实。在未来的工作中，我国石化企业社会保险和员工福利制度的完善还需要充分发挥各方面的积极作用，共同为市场秩序建设贡献一份力量。
参考文献：
团体保险，特别大型跨国公司，一直是各家保险公司争夺的市场。而使中资保险公司感到压力的是，2004年底，团体保险业务将向外资寿险公司全面开放，从目前的情形看，各家外资都已经作好一切准备，单等团体
保险的绿灯亮起。眼下，中资公司抢的就是时间。太平人寿上海分公司近日拿下了飞利浦中国投资全体员工的员工福利保险，成为其国内6000多个员工的保险服务商，使太平人寿的IGP业务取得重大进展。
据太平人寿相关人士介绍，IGP（International Group Program）是世界最大的跨国公司团体保险共保计划，目前在全球拥有660家跨国公司客户，在世界财富500强企业中，有三分之二的企业是IGP的客户，IGP在大型跨国企业团体保险市场中的占有率高居全世界第一。2003年，IGP选择太平人寿作为其在中国大陆地区唯一的成员保险公司。据悉，太平人寿与IGP签订的是排它性质的合作协议，也就是说，IGP把在中国经营的跨国公司资源，全部委托给太平人寿开发和服务。该人士告诉记者，在IGP的大力支持下，飞利浦是继DHL、金鹰国际、P＆G之后，与太平人寿签订团险合同的又一家全球知名企业。据了解，飞利浦在台湾的企业也加入了IGP.
据介绍，飞利浦中国投资的投保对提升太平人寿团体保险的服务水平有十分重大的意义。为做好对该项目的服务，该公司专门设计了团体客户网上理赔查询系统，同时，太平人寿还对飞利浦在全国60个地市实施异地理赔服务。
据了解，目前，IGP业务在中国沿海地区呈全面开花之势，越来越多的外企特别是欧洲企业，开始关注团体寿险的IGP业务模式。同时，作为IGP在中国大陆的惟一成员保险公司，太平人寿与IGP的合作，并不仅仅瞄准了在中国的大型跨国企业。实际上中国本土的企业数量，远远超过跨国公司的数量。中国加入WTO之后，经济全球一体化的趋势越来越明显，速度越来越快，本土企业为了与跨国企业竞争，势必向跨国企业学习，包括学习他们如何吸引优秀的人才。可以预见，跨国公司的员工福利制度将成为大量中资企业的指南，跨国公司员工福利计划市场正显示出越来越大的商机。
要
文章从地方水电公司员工构成和工作特点分析入手，系统全面地剖析了地方水电公司员工薪酬管理现状和存在的问题及其原因，有针对性地提出了地方水电公司员工薪酬改进的原则和实施的对策建议。
关键词
地方水电公司
员工薪酬管理
问题
对策
薪酬管理是企业人力资源管理的关键环节、核心内容，与企业员工的切身利益息息相关，是一项激发员工积极性与主动性，稳定队伍，留住人才的管理活动。随着地方水电公司开展多元化经营的不断深入，地方水电公司员工薪酬管理也应该随之不断改革，构建现代薪酬管理体系既是地方水电公司员工薪酬激励的需要，同时也是促进水电行业实现跨越式发展的重要动力。
一、地方水电公司员工构成和工作特点分析
（一）地方水电公司员工构成
地方水电公司一直以来都是国家关键性行业，笔者曾经对自己所在单位永兴水电公司员工的学历、年龄、性别、薪酬等情况进行过具体分析。第一，从学历来看，了解到地方水电公司员工学历层次普遍不高，以大专和中专学历为主，拥有本科以上文凭的人数还是比较少，但是近年来，随着大学毕业生不断涌入就业市场，水电公司也引进了一些高级人才，对于知识结构的改善起到了一定的作用。第二，从年龄来看，地方水电公司员工年龄以青壮年为主，绝大部分是男性，这与地方水电公司的工作地点和工作条件有一定的关系；第三，从岗位设置来看，员工岗位主要是由专业技术人员和管理人员以及一般工人三个类别组成。第三，从薪酬构成来看，地方水电公司目前对于薪酬待遇采用的是按照岗位进行设置，对于不同岗位人员执行不同的薪酬发放标准和发放方法。同时适当配套一些奖励和福利。总体薪酬浮动性不大。
（二）地方水电公司员工的工作特点。
地方水电公司员工的工作特点主要可以概括为如下几点：第一，工作地点比较偏僻，岗位分散在不同地区，生产作业环境相对来说比较艰苦，流动性大；第二，工作时间受内外部环境的影响比较大，有些时候要求加班，工作时间较长，劳动强度和工作压力大；第三，员工工作种类较多，难以有统一的考核指标，考核过程中因为区域差异和工种的差别，考核在一定程度上难以满足全体员工的要求。
二、地方水电公司员工薪酬管理现状分析
（一）薪酬管理缺少系统性的绩效考评体系支撑，与个人绩效结合不紧密，员工绩效有效评价难度比较大，公平性和激励性还不足
目前，虽然地方水电公司各单位大多已建立 “一岗一薪、易岗易薪”的岗位工资制，但薪酬设计的关键环节，工作分析与工作评价，没有系统进行设计，岗位价值没有有效评估，制定的岗位工资标准外部竞争力。薪酬的激励性难以保证，所带来的后果就是员工积极性难以保障，久而久之可能造成优秀员工的流失。
（二）薪酬体系欠缺灵活性
地方水电公司企业薪酬政策自主性不够强，受国家政策和上级公司的约束较大，在设计薪酬制度时，不太好参照同行业、同地区的薪酬水平，没有相应的薪酬调查与调整机制，无法准确地获取市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支撑。
（三）薪酬结构的维持保障功能与激励功能分配不合理，对员工缺乏保障性
地方水电公司薪酬一方面必须保障、满足员工的基本生活，维持劳动力的再生产，因为水电行业是国家的经济运行动脉，水电行业对于企业生产和经济增长等方面的贡献很大，必须促进水电行业的有序发展；同时还要激励员工，更加投入地参加水电运营当中。
（四）薪酬整体水平低，波动大，对外缺乏竞争性
地方水电公司企业整体利润率还有待提高，有些单位甚至要亏本运营，受国家宏观经济影响和企业经济效益的制约，员工的薪酬水平较低而且薪酬的增长无法做到与市场的同步变化，尤其是当CPI指数处于高位增长时，实际薪酬指数下降，部分地方水电公司员工的实际薪酬不断减少，降低员工的生活水平。
三、地方水电公司员工薪酬管理问题形成的原因分析
（一）薪酬结构不合理
缺乏多样化的薪酬组成是导致员工对薪酬制度不满意和工作积极性不高的主要原因。
（二）岗位工资设置问题
目前，地方水电公司员工岗位工资没有综合考虑年龄因素、职务因素、学历因素、职称等因素，不能真实反映员工在人才市场中的价格，难以吸引优秀外部人才，员工会感觉到自己没有得到重视，或者没有得到相应的报酬，久而久之也将难以留住优秀员工。
（三）薪酬的动态性不强
地方水电公司员工薪酬挂钩的绩效考核办法是传统的“定性”分配制度，与职工工作量的多少、质量的好坏和责任的轻重关联度不高，显然，这种分配制度无法调动职工工作的积极性和主动性。
（四）没有建立完善的福利和补贴体系
当前来看，地方水电公司的员工福利和补贴体系还缺乏一些必要的配套。而且员工普遍反映津贴标准较低。
四、地方水电公司员工薪酬管理改进的重要原则
（一）重要性原则
重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对地方水电公司的贡献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对地方水电公司如果非常重要，则其新酬标准相应较高。
（二）稀缺性原则
稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力。如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标准。
（三）复杂性原则
复杂性原则是指在制定岗位新酬标准时，最后还必须考虑该岗位工作的复杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬。
（四）动态性原则
在薪酬结构方面提高薪酬的福利、奖励、津贴等浮动的条件，真正体现按工作能力分配的原则。在薪酬总量一定的前提下，优化薪酬制度，提高薪酬的效应。制定合理的绩效考核系数和奖金及福利措施，充分发挥薪酬动态性带来的员工工作积极性提高。从而确保薪酬管理制度的科学性和合理性。
五、优化地方水电公司员工薪酬管理的对策探讨
结合地方水电公司员工薪酬管理存在的种种问题，笔者认为要有效发挥薪酬的激励作用，应充分运用激励理论和薪酬管理理论，优化地方水电公司员工薪酬管理。
（一）分类别、分层次构建员工薪酬体系
根据马斯洛的需求理论，为满足不同层次员工的需求，激发员工工作热情，应合理调整薪酬结构的固定部分与浮动部分，具体说来，可以考虑如下分类：第一，技术工人、专业技术干部和单职工家庭的生活水平较低，应增强保健因素，保障其基本生活，扩大薪酬固定部分，减少薪酬浮动部分；第二，中层管理人员，由于其具有一定的经济积蓄和积累，而且本身的工作是富有挑战性和吸引性，工作成效能较大影响企业的经济效益。应扩大薪酬的激励因素即浮动部分，减少薪酬固定部分；第三，高层管理人员，更多的是需要满足其尊重和自我实现的需求，并且他们的工作直接关乎到企业的兴衰。应采用固定部分很少，浮动部分极大的企业经营者年薪制；第四，建立生活费指数与薪酬的动态联动机制，适时调整员工薪酬，确保员工的实际生活水平，不受外界的影响，产生较大波动。
（二）建立可供选择的员工福利制度
为消除员工的不满意，针对地方水电公司员工工作性质和工作特点，应提高福利薪酬，如执行强制探亲制度；扩大岗位轮休比例，确保应假尽休；员工工作一定年限，提供购房补贴，低息或无息贷款；应给予员工机会利，满足员工的社交与休闲的需要；适当扩大招录女员工的比例，加强与地方女员工较多的单位联欢、联谊。
（三）抓好员工绩效考核及其与之相关的动态薪酬分配
地方水电公司应围绕岗位职责抓绩效。以“因事设人、因岗设责”为抓手，注重绩效考核的深入执行，根据岗位认定后的岗位职能定位，明晰岗位隶属关系，尤其是要对绩效考核的重点内容和工作实际进行紧密结合，针对地方水电公司的实际情况，对岗位考核过程中的一些考核指标进行量化。
（四）确保地方水电公司员工薪酬的竞争力
为保持地方水电公司员工薪酬政策的外部竞争力，首先要抓好薪资调查，尤其是要畅通调查渠道，多了解兄弟单位和参入市场竞争较早、市场化程度较高同类型企业的薪酬水平。在此基础上，进行薪酬调整，合理分配低薪、高薪人员的比例。其次，努力促进员工薪酬的内部公平；再次，确保员工自身满意度提高，关键是要建立科学合理、切合地方水电公司企业自身特点的绩效考核制度，从而使员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。
（五）改善职工生产生活环境
努力改善职工生产、生活环境，着力解决职工反映强烈的突出问题。根据资金能力，按轻重缓急逐步解决。积极主动提高改善职工生产生活环境，主动关爱职工、维护职工群众合法权益，建立困难职工档案，加大对困难职工的扶助力度。组织好“送温暖”活动，让职工感受到组织的关怀和温暖，充分调动干部职工战春运、保安全、保畅通的积极性。
参考文献：
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[2]曹悦.国有股份制商业银行核心员工流失的原因及解决策略研究[D].中国人民大学，2009
[关键词]薪酬体系 效考核 薪制 利
YT公司是我国铜行业的骨干企业之一,公司于2007年被国内最大的铝生产企业ZL重组,经过战略重组,公司重新调整了组织机构,根据公司的实际情况制定了新的发展战略。随着重组的实施,新的管理模式更加科学化、规范化,但公司原有的薪酬体系明显不能适应公司新的管理要求。为了使薪酬体系能更大程度的实现内部公平和外部公平,提高薪酬的激励作用,适应公司内外部环境的变化,满足公司吸引、保留、发展人才的需要,公司管理层需要及时对原有薪酬体系进行重新设计,以解决公司薪酬管理存在的问题,夯实公司可持续发展的人力资源管理平台。
一、YT公司薪酬体系现状及问题分析
1. 薪酬体系现状
YT公司现实行岗位技能工资体系,工资项目包括基础工资、岗位工资、技能工资、生产奖及其他津贴、补贴等项目。基础工资由公司根据昆明地区生活水平给予确定。随着公司工资政策调整,基础工资参照昆明地区物价指数进行调整。YT公司岗位工资分为行政岗位和专业技术岗位,根据公司1992年三项制度改革时确定的级别和等级确定。技能工资则以员工进入公司时的标准为基础,每次工资调整均以此为基数进行上浮,员工在公司工作时间越长,技能工资越高。
目前,YT公司员工薪酬中基本工资占全年收入的60%,月奖、季度奖和年终奖等绩效工资占员工全年收入的40%。其中,公司经营班子薪酬由集团公司根据年初签订的生产承包责任书给予确定,班子副职按正职的0.8倍给予兑现。
2.存在的问题
(1) 工资分配制度缺乏科学性
公平理论认为,每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬,而是与他人相比的相对报酬。YT公司现行的工资制度,按岗位级别确定薪酬待遇,同级职务级别实行相同的薪酬。这样造成有的人付出多、业绩好,获得的报酬却与其他人一样。
(2)各薪酬项目设计不合理
YT公司薪酬体系中技能工资共分为45档,金额由218元到826元,从公司员工技能工资的实际情况看,技能工资没有体现出实际工作中真实技能水平的高低,而是与工龄有更大的关联度。这种现象使得对技能的提倡和鼓励变成了熬年头,年轻人看不到希望,失落感强,脑体倒挂现象严重,技能工资已经演变为一种隐性的工龄工资。
(3) 薪酬模式单一,激励作用不够
公司薪酬模式采用统一的岗位技能工资,经营者、销售、科研、行政管理人员没有按照工作性质制定相应的工资模式。这种做法导致公司内横向不公平,加速了公司员工的流失,特别是优秀员工的流失。
二、YT公司薪酬设计的建议及对策
YT公司可根据不同职位的工作职责,通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定使员工不仅能得到一种物质利益的满足,而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足,进而使公司形成良好的向心力和凝聚力,最大限度地发挥员工的聪明才智,共同提高员工和公司的绩效,推动公司和员工实现短期和长期目标。建议公司将薪酬体系框架分为四类:公司经营者年薪制框架、行政人员岗位绩效框架、销售人员提成工资框架、科研人员协商工资框架。同时,将原有福利制度进行调整,制定弹利制度框架。
1. 公司经营者年薪制框架
年薪制是以年度为单位,依据企业的生产经营规模和经营业绩,确定并支付经营者年薪的分配方式。YT公司可参照国资委对集团公司的考核并结合公司实际情况,在领导班子中实行年薪制,采取基本年薪加绩效年薪的方式。领导班子可以包括总经理、副总经理、党委书记、党委副书记、财务总监。基本年薪根据公司在岗员工平均工资、昆明国有企业在岗职工平均工资等因素进行调整,每年确定一次。基本年薪与经营者的经营成果不挂钩,基本年薪实行按月预提的方式给予发放。效益年薪是通过考核确定,属于不固定薪酬,效益年薪上不封顶,下不保底,但如果发生不可抗拒的市场因素,考核时应剔除相应的影响。
2. 行政人员岗位绩效框架
YT公司行政管理人员原实行岗位技能工资,各部门工作人员根据所担任的职务(或职称、学历)确定岗位工资。但这一工资结构造成在同一工作岗位的人员的工资差异较大,主要体现在技能工资,造成内部的不公平。建议对行政人员实行岗位绩效工资,取消技能工资和基础工资。这样,可以有效避免同岗等之间的不公平问题。凡在同一职务等级或同岗等工作的员工,岗位工资是相同的,绩效工资则以公司对个人的考核确定,多劳多得,奖勤罚懒。依据岗位和业绩支付报酬,突出了工资分配的激励功能,体现了按劳取酬的原则。
3. 销售人员提成工资框架
YT公司原有薪酬体系对销售人员实行的是岗位技能工资,奖金则按照生产单位的交货价与销售人员的销售价差额的一定比例提取。考核指标简单粗放,仅仅考核销售量和利润。在新的薪酬体系中,销售人员实行提成工资框架,即实行基本工资、业务补贴、提成工资形式。基本工资参照各销售分公司所在地的职工平均工资水平确定,用于满足销售人员基本生活之用。业务补贴根据销售人员所在地生活水平进行评估确定。提成工资根据考核情况进行确定,考核指标增加诸如销售量、回款额、销售费用控制、公司决策执行力等指标。通过定性与定量指标的考核,使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性,鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水,又能对销售人员的行为做出指引,使之符合公司的战略、计划以及利益。
4. 科研人员协商工资框架
原薪酬体系中,科研人员均实行岗位技能工资,如果参加科研项目并取得成果后,公司技术管理委员会根据实际项目情况确定一定金额的奖金进行发放。科研人员薪酬与市场水平差距较大,内部也欠缺公平性。近几年,人员流失比较严重,已经影响到公司的技术改造和科研工作。
笔者针对科研人员进行了深入的访谈和沟通,大多数科研人员倾向于实行协商工资方式确定薪酬。因此,YT公司可对科研人员实行基本工资加项目奖励的结构框架。基本工资按照原薪酬体系基础工资、岗位工资、技能工资和学历(职称)津贴之和确定并给予固定,每年根据云南省公布的工资指导线和公司效益情况给予一定比例的上浮,项目奖励包括申请立项奖励和项目技术成功奖励。科研人员除协商工资和公司规定的福利项目之外不再享受其他货币性待遇。
5. 弹利制度框架
YT公司现行福利包括社会保险、住房公积金、企业年金、员工体检、带薪年休假等,属全员利。对于公司管理人员,按照职务等级发给金额不等的交通补贴和电话费补贴。通过薪酬满意度调查的分析,公司大多数员工对公司现有福利不满意,福利项目太少,难以满足员工的多方面的需求。
笔者就员工福利设计问题与公司管理层进行了多次沟通,管理层同意在薪酬重设计中将原有福利进行了调整,采取弹利制度,将福利分为全员利和自选利两种。全员利包括社会保险和企业年金、免费午餐、生日礼金、体检、带薪休假等。自选利包括探亲假、专业书籍购买、购房低息贷款、通讯费、交通补贴、购车补贴、国内旅游假等项目。公司根据员工他的服务年限、职务高低等因素,发给数目不等的福利点数,员工再以分配到的点数从公司所提供的自选利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。福利点数可以跨年累计使用,特殊情况下可以预支使用,预支必须与公司签订相关协议,但如果在当年受到行政处分,则当年的薪酬点数归零,如果员工当年获得先进工作者或地市级以上奖励的,公司将视获奖情况给予一定点数的奖励。新弹利制度强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都可以有自己“专属的”福利组合。同时,公司严格控制公司福利费用的增长,防止因福利项目的增加大量增加公司的福利费用。
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关键词：人力资源；战略管理；薪酬管理
由于社会经济的不断发展，企业要想实现可持续的发展，能够有良好的发展动力立足于市场的运行过程中，就应当将企业内部的多项资源进行整合，并对其科学的调配，从而实现对于人力资源的优化管理。在此管理的过程中，需要加强对绩效的管控，并强化薪酬的管理，从而助力企业实现更好的发展。
1人力资源绩效评价
针对于当前企业绩效管理审核的评价体制中，还存有大量的弊端，使企业的运行不能够迎合当前社会的发展，经常会因为多种外部干扰因素，促使企业运行状况受到影响。针对此种情况，专业的管理人员制定相应的绩效审核管理制度，需要参照企业的实际发展状况，联系市场的运行情况，做以有效的分析，切实的依据企业的发展进程做以科学的升级和完善。在此过程中，需要保证摒弃原有绩效评价中的弊端，采用全新的评价方式，从而实现合理构建，增加多种建设创意，不能完全参照其余企业的运行方式，需要在借鉴的同时，有针对性的选择和应用，保证所指定的评价体系可以迎合企业的发展，能够与企业的多种管理模式相契合，从而保障此种评价制度的管理质量。针对企业当前的运行状态，需要按照经营的种类、内部员工规模以及相应的应用范围制作详细的绩效考核方式，确保此种体制可以在员工日常工作中具备良好的发展优势，促进企业可以在此中管理模式的带动之下实现长期的稳定发展[1]。
2企业战略管理概述
战略管理是在企业发展期间，对内部资源进行的一种合理的、科学的总体规划和管控方式，是保证企业实现长期有效发展的关键性措施。所以在制定相应的管控对策的过程中，需要具备对市场发展方向的整体性规划，并针对多项项目采取专业的指导，在众多项目规划中具备准确的前瞻性，能够维护企业的稳定发展。近几年，因为我国信息技术正在随着时代进步而不断的发展，使得信息化技术开始和企业的发展相融合，并且已经开始投入运行的过程中。所以针对此种情况，许多企业的战略管理发展模式也发生了转变，目前的战略性管理主要为以下几个方面，分别为整体战略、竞争战略以及职能战略。因为市场的高速发展，使得企业需要定期的针对当前运行状况，做以合理的规划，从而使企业可以在行业中立足，并提高同行业的竞争力。
3提升战略管理人力资源绩效评价和薪酬管理的措施
3.1制定符合发展的战略目标
企业在制定相应的人力资源绩效审核评价以及薪酬管理的过程中，要想提升相应的管理质量，需要采用战略管理的方式从而统一企业的发展目标。所以，企业需要全面考核市场的发展状况和项目的规划方向，并根据自身的发展状况，规整内部管理的薪资管控和绩效审核机制，确立合理的发展目标。战略目标能够决定着企业的实际发展方向以及运作的进程，因此需要企业能够始终认识到采用科原则的重要性，保证可以在满足当前的企业运行需求之外，还能够结合同行业的发展进程，制定合理的发展展望，以前瞻性为主导，并加强战略性管理的实施。在定制目标的过程中，可以分阶段进行实施，以时间或者以项目的总体进展为实际的战略计划，并详细分化与企业的多个管理阶层上，仔细分析在企业的运行期间的多种外部风险，可以与绩效审核制度以及薪酬管理体系相联系，能够确保工作人员风险防范意识的提高，并可以更好的促进企业全方位发展[2]。
3.2整合人力资源绩效评价体系和薪酬管理体制
以上两方面的管理是企业在对内部工作人员进行管控期间主要注意的两项环节，是保证人力资源调动和使用合理性的前提。因为两种体制的确立都与实际的员工未来发展有着直接的关联，以至于在实际的制定管理体制过程中，需要将两者充分的融合在一起，以保证更加全面的调动员工工作的主动性，加强对岗位的重视程度。企业根据发展进程进行对战略目标的规整，按照较为科学化的管理准则，分别为月末、季度末或者年末时对企业战略发展目标的统一总结，并根据实际的工作状态进行对绩效的考察。整个审核期间，需要企业的管理层明确下一阶段的发展趋势，从而定制更好的运营策略，促进战略目标的落实。
3.3加强薪酬管理和企业战略目标的中长期整合
企业要想实现长久的发展，应当定期一个较为长远的战略性目标，并根据市场的变化进行调整和修改，以保证可以长期的采用一个统一性的目标，强化员工以及管理层的发展观念。所以，在制定较为详细的战略目标的过程中，需要根据当前企业内部人力资源的评定以及薪酬管理方面的调整，结合企业的中长期发展目标做以规划，有利于提升企业在行业竞争过程中的竞争优势。薪酬的管理会以员工的基础工资、绩效、奖金以及多项福利为主，在实现中长期目标运营期间，应当切实的在上述层面上做以参考，并以公司员工的思想层面作为基本的制定出发点，在实现企业的稳定经济收益的同时，还会带动员工的薪酬上涨，不仅会提供大量的员工发展平台，还会因此曾强企业的竞争力和凝聚力。只有满足上述情况，才会促使工作人员在日常的工作期间，对工作有积极性，在工作中找寻自身的剩余价值和归属感，能够全面的投身于企业发展中，助力公司的高效运行，使得公司在人力资源的带动之下，实现可持续的发展。在企业的中长期战略发展的过程中，会帮助工作人员的综合素质和专业能力都会有相应的提高[3]。
3.4绩效评价体系与企业短期战略计划的融合
除了上述的中长期发展模式，还应当制定一套较为完整的短期战略计划，可以充分的展现规划过程中的科学性以及针对性，根据短期计划目标为制定的准则，从而健全相应的人力资源管控体制和薪酬管理制度。以公司的年计划为目标，在年末的评审中，应当按照去年的运行状况以及规划目标为实际的标准，从而评审整个年度企业的实际进展和发展效率，从而分析并优化新一年中的全新发展战略性的规划方向。会议之后，还应当根据企业员工的工作状况进行整体性的评审制度考核，按照结果重新制定新一年的管理制度。通常情况下，在对员工采取绩效考核期间，应当按照以下几个方面实施，第一，需要简化员工评审绩效制度的工作流程，使其可以更加直观和简单，并在实际审核期间，管理层需要压缩实际的审核过程和内容，保证整项工作可以有较为明确的考核工作，并将具体的审核思路落实在实际工作中。第二，将考核的目标做以量化处理，展现更加全面的岗位责任，呈现多种工作特点，有针对性的选用多种形式的考核指标。例如，根据客户的满意状况，将工作人员的工作态度和质量做以量化处理，以便于管理层可以直观的审视工作人员的工作，员工也可以参照此种标准，从而优化自身工作模式。
3.5创建科学的绩效考核体制
企业在满足自身的运行期间，应当切实的帮助员工福利制度以及薪酬待遇制定一个上升标准，以便于提供公司更多的优秀人力资源，形成一个较为优质的升职环境，以便于可以助力企业实现稳定的长期发展。与此同时，还应当结合企业的发展状况针对员工的多项审核标准做以考量，可以与绩效的审核以及薪酬管理模式相融合，调整企业的运行效率以及对内部人力资源的合理调配。要想切实的执行上述情况，需要在企业内部运行绩效考核体制，制定详细的规范标准，从而促使此种考核的公正性。员工实现职位晋升时，管理层需要着重的研究此种考核方式的客观准确性，分析员工的努力和回报的正比性，从而保障员工的工作主动性。另外，健全企业的文化薪酬管理体制，在实际的运行过程中，需要摒弃较为传统的工作思想，将员工的整体发展和职业道路与企业的总体发展相联系，根据时代的发展，采用先进的运行管理模式，调整人力资源管理的统一调配，转变旧制度的运行模式弊端，充分发挥当代先进的管理经验，以保证在企业发展过程中保持处于优质的文化环境，有利于在高质量的人力资源支撑之下，增强行业内的竞争力，并提升社会的公众形象。
一、人力资源规划方面
人力资源规划指的是企业为了实现整体经营目标，根据发展需要并结合企业内外部环境，运用科学有效的方法，进行的人力资源预测、投资和控制，在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方面的全局性的计划，使企业在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
企业人力资源规划具体包括企业组织结构的设计与变革、企业人力资源需求和供给预测、工作岗位分析、企业劳动定员管理、人力资源管理制度规划以及人力资源管理费用预算等内容。
我曾经经历过一个塑料编织袋厂、一个氮肥厂和两个酒店的开业组建工作，独立操作完成了从企业组织机构设置、定岗定员、工作岗位分析、人员招聘、岗前培训以及人力资源管理制度建立的全过程。对于不同的行业，我首先要熟悉行业的情况，深入到同类型的企业的每个岗位，再结合本企业自身的具体情况，从最精简高效的原则出发，确定企业的组织机构设置。组织机构确定后，根据工作流程及工序、每个岗位的管理幅度、员工的劳动强度等来确定岗位设置，制订出工作岗位说明书，再根据工作时间及工作量来确定每个岗位的员工数量。比如氮肥厂是连续生产型企业，很多岗位在国有企业时必须按四班运转配置人员，但现在是民营企业，不能完全照搬国有企业的模式，在配置人员为了考虑节约人力成本，多数按三班三运转配置人员，当然同时还得考虑劳动安全及职业卫生，所以在配置人员时必须对每个岗位做精细的工作分析，把握每个岗位的劳动强度、劳动环境等提出对员工的任职要求。
在担任所在企业的人力资源管理职位过程中，每年初都要根据企业年度计划制定人力资源管理计划，提出人员需求计划、人力资源管理费用计划以及对人力资源管理制度进行适时修改。
二、招聘与配置方面
员工招聘是企业获得人力资源的重要手段，是人力资源管理的第一道关口。一个有效的招聘系统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而提升企业的效益。
原在国有企业工作时，企业主要依靠校园招聘和内部提拔来满足企业对人力资源的需求。单位内部较重要的岗位全由内部招聘，因缺乏新观念的输入而使企业管理体系趋于僵化。由此，本人建议企业保留10％的中层管理岗位由外部招聘，在保证给内部员工足够发展机会的同时，促使外部新鲜血液的输入。同时，积极拓宽企业招聘渠道：首先，加强与有关院校的联系，连续3年共招聘大学生65名，专业结构覆盖企业所需的所有专业；其次，利用网络招聘成本较低、招聘选择范围较大、信息处理能力较强、求职者素质相对较高的特点，通过网络招聘管理人员；第三，针对工程施工管理技术人员在人才市场的流动性相对较低，多数人通过同学、朋友介绍而流动，因此制订公司人才引荐奖励制度，对为公司引进高技能人才的员工进行奖励，鼓励员工介绍高素质员工进入我企业工作，拓宽公司人才引进渠道。在拓宽招聘渠道的同时，本人还规范简化招聘流程，建立人才使用权和所有权分离的制度，提高人才招聘和使用效率。
现所在的民营企业集团，由于公司发展迅猛，五年之内从一个企业迅速扩张到十六个企业，人员从150多人增长到近5000人，企业跨及全国七八个省市，在企业规模扩大的同时，技术在不断的更新，管理难度在不断增大，面对此情况，人力资源的跟进难度相当大。我作为人力资源部门的负责人，人才需求的压力相当大，通过多种形式，不拘一格吸纳人才。首先，经常性通过全国性的行业报刊登载招聘广告，吸纳高端管理人才、高技术人才和营销人才，以满足各地的经营管理和市场营销需要；二是通过各省市网络招聘，满足各地的中层管理人才及中端技术人才的需要；三是通过企业所在地人才市场机构或参加当地人才招聘会，长期招聘一线岗位员；另外，还与各大中专院校建立长期的关系，长期吸纳大中专毕业生加盟，以储备企业所需的管理人才和技术人才。通过努力，这几年基本满足的企业的用人所需，但人才缺乏的矛盾仍很突出，加之民营企业员工流动性相对较大，导致在不断引进的同时又在不断的外流。针对此情况，我向企业老板提出了应轻引进重培养开发等如何有效留住人才的意见措施，应当说目前起到了一定效果，企业已经更多的关注如何有效的留住优秀人才，从提高待遇、改善福利等多方面采取措施，相对有效的保持了人才的稳定。
三、培训与开发方面
随着社会的飞速发展,在人、财、物、信息四种资源中，企业越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，人力资源已经被企业作为第一资源，由此，企业不仅从外部吸纳优秀人才，同时还加紧从内部培养和开发，让内部人才脱颖而出。
在我担任人力资源管理部门负责人的企业中，企业培训流程均由本人审核完善：每年年末组织实施培训需求调查，对培训需求调查进行专题会议讨论、审核后，编制下年度培训计划；从外部选聘或者从内部甄选培训教师，对计划培训项目实施教材库管理，由各培训承担单位或承担人在规定时间内将教材撰写完毕并经审核合格后安排人力资源部专职人员汇编教材，予以受控；每月月初出培训通知，将当月计划内培训项目的实施时间、地点、教师、参训人员、授课方式等信息公开；培训过程中，对出勤情况实施《签到表》管理，对培训效果实施《考核记录表》管理，同时由人力资源部人员跟进每一场培训，对培训各要素予以监控，并填制《培训实施跟进表》；每月月末总结当月培训情况，对培训合格率、出勤率、效果评估等指标或项目进行分析，形成《培训数据分析报告》；每月及时将员工培训记录输入人力资源电脑系统中的个人培训档案，为人力资源的运用提供数据库支持。每一次培训结束后或某一个阶段后，针对性的对培训效果进行评估，由参训人员填写问卷调查表，然后由人力资源部门进行汇总分析，以全面把握培训效果，进行有针对性的调整。
根据企业人力资源利用目标，区别岗位，建立了分层次培训体系，培训计划一般分为岗前培训、经常性内部培训。岗前培训：对于新进的员工由人力资源管理组织相关人员对其进行培训，培训内容包括《员工手册》、安全生产管理制度、企业的情况以及相关的人事制度，酒店行业还需进行适度的军训、礼节礼仪培训和姿态风度规范的训练，合格后交由业务部门对其进行岗位所必须的技能培训，指导员工适应岗位，合格后方能上岗；
经常性企业内部培训：企业内训根据不同的岗位设置培训内容。普通工人侧重组织实施岗位技能、生产现场5S、安全操作等知识培训，技术人员侧重组织实施专项技术、技术创新项目培训，一般管理人员侧重ISO规范化操作、岗位绩效培训，中高层管理人员侧重管理技术、企业理念、职业拓展方面的培训。较低层次的培训由企业内训师和各部门主管完成，较高层次的培训或专业性较强的培训聘请咨询服务机构和社会专业人士实施。除开展普训外，还对个别或有特殊需求的培训实行委外培训，派出指定人员参加培训机构组织的课程或讲座。另外，现所在的集团还对管理人员、技术骨干采用了E-training网络培训方式进行培训，能更灵活的安排学习时间，更有针对性的选择培训内容。通过分层次培训增强了培训的针对性和实效性。
本着“开发潜能、持续培养、适度使用”的原则，采用灵活多样的培训方式开发人力资源。实行学徒或助理制度，挑选有一定潜质的员工，由经验丰富的高职级人员一带一(或一带多人)训练指导，让其储备将来担任更重要岗位所需的学识技能。对一些可替代性不强的关键、重要岗位实行轮岗制度，利用生产淡季在互相协作的基础上换岗工作，培养一专多能的员工，同时减少或避免关键、重要岗位上人员流动造成的损失。
作为人力资源管理部门的负责人，我经常亲自担当培训，并受派外出担当培训师。本人能利用现代技术手段，采取灵活多样的培训方式，达到良好的培训效果，深受受训者的好评。
四、绩效管理方面
绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。
实施绩效管理是实现企业战略目标的主要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，实现企业预定的战略目标，对企业的发展具有重要的战略意义。通过全面推进绩效管理工作，建立完善高效、合理的组织体系和完整的绩效管理体系，将人力资源、战略目标、运营流程和谐地统筹起来，使各层级的执行力与企业的长期战略目标、企业文化相联系，纵向能平衡短期与长期发展关系，横向能统筹局部与整体的利益关系，形成协同效应，有效提升企业绩效，加快实现企业长远战略目标，提升企业的综合实力。同时，通过实施绩效管理，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励部门、员工不断改进绩效，从而达到企业整体绩效的提升，实现员工、部门和企业的共同发展。
基于绩效管理在企业管理特别是人力资源管理中的重要作用，现在越来越多的企业重视绩效管理作用的发挥，采取不同的绩效管理手段，促进企业整体绩效的提升。以前在国有企业工作时，也对员工进行考核，但还没有真正意义上的绩效管理，只注重考核而忽视了改善和提升。现在的企业，不光注重考核，更注重绩效改善。我所在的企业，对高级管理人员及部分技术骨干实行了年薪制管理，要兑现年薪必须经过严格的绩效考核后方能实现；对一般管理人员及基层员工，都明确了关键绩效指标，从工资中抽出一部分作为绩效工资，每月经过考核后予以兑现。绩效考核的推行，有效的提高了全体管理人员和员工的工作积极性和主动性，工作效率大大提升。每月进行绩效考核后，考核结果与被考核者见面，由考核者或人力资源部门人员进行绩效沟通，促使员工不断提高绩效，从而促进传统的考核不断过渡到绩效管理。
五、薪酬福利管理
企业薪酬福利管理是实现企业经营战略的重要驱动力。薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。
明确企业薪酬政策及目标，在企业薪酬管理中要做好每一个步骤。在制定新的薪酬政策时，要广泛深入的进行各种调查，不同地区行业和不同类型企业的薪酬调查的数据是我们可以参考的资料，熟悉国家社保福利政策，参与行业薪酬调研，并与领导讨论确定企业薪酬制度结构、通过工作岗位分析与评价设定薪酬等级与薪酬标准，结合公司的经营战略，规划内部薪酬福利管理体系，并在实践中不断调整以实现内部公平性和对外的竞争性，保证薪酬制度的贯彻实施。
加强社会保险、住房公积金等员工福利的监督管理，兼顾提高员工对薪酬管理的满意度，根据企业的经营能力和支付能力，做好公司激励利政策的设计与完善。
我在工作过的企业，结合不同的企业性质和行业特点，制定了不同的薪酬管理制度。国有企业时，由于员工队伍相对稳定，更多的采取高基薪、高福利和低绩效的原则，而在民营企业更多的是低基薪高绩效，同时在福利方面实行打包兑现。另外，国有企业的工资相对民营企业要固定，特殊激励政策采取较少。由此，不同的企业性质和不同的行业，不能照搬同一套薪酬福利制度，应结合自身特点，制定出的截然不同的薪酬管理制度。每年结合实施情况进行员工满意度调查，广泛征求意见，针对员工反映最为强烈的问题进行修订。同时，对同行业薪酬水平进行调查，结合当地社会平均工资增长情况，对员工薪酬标准进行合理调整。
六、劳动关系管理管理
劳动关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职、生产安全及新近几年出现的员工压力管理。本人善于运用国家法律和相关规定规范企业劳动关系，善于通过心理分析，结合谈判、沟通技巧处理复杂条件下的劳动关系。
我经历了几个国有企业的转制过程，亲自参与了员工的安置工作。从政府决定企业转制起，拟订员工安置方案报相关部门审批，到详细清理把握员工情况，再到作深入细致的员工思想工作及政策解释工作，直致安置完毕，需要经过艰苦的工作。有的老员工想不通，需要结合政策，作反复的解释和思想政治工作，有的确实不接受安置，只能采取劳动仲裁的办法强制解决。
