时间：2023-06-05 10:17:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目成本，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］直接成本；人力成本；控制和预警
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0107-02
1 成本控制的难点
随着信息技术的发展和广泛应用,社会各阶层对软件产品的应用规模不断扩大,IT项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在IT项目管理的全过程中,在推行项目承包管理的实践中,项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题,具体体现在以下方面：
(1)IT市场竞争日益激烈,投标报价风险加剧。由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约,很多企业在招标过程中将价格作为挑选服务商的首要条件,导致投标单位为压低报价,使实际成本降低幅度达到预算成本难以接受的程度,严重地制约了项目的效益水平。
(2)需求范围不明确,后期研发成本变动频繁。很多企业在IT系统建设的初期只有宽泛的目标,而未进行目标的分解和需求的详细确认,因而在与服务商签订合同后,项目进入开发阶段时才进行需求细化,结果往往导致需求范围的延展和技术实现的不确定,从而增加沟通成本和设计开发成本,最终导致整体项目成本的几何式增长。
(3)成本管理流于形式,制度约束不到位。由于硬件成本的价格不断下降,而与信息技术相关的人力成本大幅上升。通常人力成本和组织成本可能高达该项目直接成本的3~4倍,然而这些成本却很少在IT系统建设中得到充分的预算,这在一定程度上可以解释大多数IT项目在实施过程中的成本“攀升”现象。
2 有效控制成本的手段
(1)项目预算论证。在项目启动初期明确IT系统建设的最终目标,并邀请开发商共同分析项目可行性,由双方项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后,对每项任务设定工期、开始时间、完成时间,再根据各项任务的紧前紧后关系制定出项目计划甘特图,进而计算出工作量和成本,并交由第三方专业机构进行项目评估。
(2)加强进度控制。绝大多数项目费用超支都与项目延期相关,延期会造成人工成本、各种费用增加。所以,项目经理尽量不要让项目延期,尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期,如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。最常遇到的拖后腿问题是性能问题、需求变更问题,只要重视,加强过程控制,还是可以克服的。
(3)分析成本动因,减少费用消耗。IT项目成本动因主要分为两方面：一是取决于领导层对业务计划的投资决策；二是取决于IT项目经理执行过程中的成本控制。而这两个方面有时都会存在比较大的随意性和弹性余地。通过分析成本动因可以找出企业在IT项目中可以节约的项目费用,之后可以根据分析得出的数据指导企业优选成本削减方案。在这一阶段,涵盖IT运营的方方面面,包括硬件、软件、网络和服务。方法是创建一个对每项IT服务的所有成本驱动因素的目录,如把IT设备、应用、IT人员等成本动因制作成为一个服务成本目录。然后是分析数据并将其与行业基准相比较。例如,把企业的IT服务水平和成本与其他规模相当的同类公司进行比较,IT部门提供服务的成本与市场中同样服务所需成本相比有何不同？通过这一分析,如果发现企业IT部门的服务水平低于同行业,则表明需要采取行动来改进IT服务。
(4)优化资源配置,提高工作效率。人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配,降低平均人员成本。更为直接的方法就是使用实习人员,可以把一些低端工作(没有太深技术含量,只要细心就能胜任)交给他们做,如后勤事务、文档检查、部分测试、系统环境维护、程序界面处理等。如果项目存在很多难点,比如技术方面、业务需求方面、客户关系方面等,这时省成本可能不是第一目标了,适当多一些高端人员。在提高工作效率方面,强调使用工具软件、开源代码,加强内部培训,减少返工。
(5)加强过程控制和预警。在了解了IT项目成本的构成及分类后,就能采取合理、有效的方法进行成本控制了。项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过开展项目成本管理,努力将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的一项管理工作。随着项目的进展,根据项目实际发生成本的情况不断修正原先的成本估算,并对项目最终成本进行预测等工作都属于项目成本控制的工作范畴。要实现对于项目成本的全面控制,最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更,以及项目成本的事前、事中和事后的严密监控。
3 结 论
企业的信息化建设是长期而且长效的工作,对IT项目的运作能力决定着企业信息化水平的高低。不断降低项目成本,追求更加高效的信息系统是企业的重要目标,掌握控制IT项目成本的手段,有利于加强项目监控,提高工作效率,更大更好地发挥信息化给企业带来的巨大作用。
参考文献：
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本文首先对工程项目成本管理的基本概念进行了阐述，简要介绍了国内外工程成本管理的演化过程，分析了我国工程项目成本管理现状。阐述了项目成本管理主要影响因素，探讨了目标成本管理体系设置及岗位职责、目标成本管理监测系统、目标成本管理的注意事项等问题。结合工程实践，研究了目标成本预测、目标成本控制、目标成本核算、目标成本费用分析的有效管理方法。在详 细 介 绍了现行工程项目成本管理方法，并具体介绍了采用此方法的项目实例之后，提出并阐述目前国际上先进的全面施工成本管理方法论。最后对我国工程项目成本管理模式存在的问题进行了一些理论和实际的探讨，并提出了我国工程项目成本管理模式改革和发展的对策。提出了今后各方的努力及选择和运用先进的管理模式时要考虑的因素等一些建议。
目录
独创性声明
1 建筑工程项目成本管理概述
1.1 建筑工程项目成本管理的发展回顾
1.2 工程项目成本管理
1.2.1 工程项目成本概念及分类
1.2.2 工程项目成本管理概念
1.2.3 工程项目成本管理现状
1.3 本文选题的意义和研究的主要内容
2 建筑工程项目成本管理模式
2.1 建筑工程项目成本管理概述
2.1.1 项目成本管理内容
2.2 目标成本管理在工程项目中的应用模式
2.2.1 目标成本及目标成本管理
.......................................
3 目标成本管理的操作方法
3.1概述
3.2 目标成本预测和分析
3.2.1 目标成本测算原则
...............................
4 全面成本管理方法论
4.1 全面成本管理方法论总体构成分析
5 总结与展望
5.1 本文总结
.............................
关键词：成本预测;成本控制;成本核算与分析
工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。
一、工程项目施工成本管理的原则
1.1开源与节流相结合的原则
在成本控制中，要求做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。
1.2全面控制原则
1）项目成本的全员控制。 施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。
2）项目成本的全过程控制。 施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后，从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中，对每项经济业务，都要纳入成本控制的轨道，自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
1.3中间控制原则
又称动态控制原则。 由于施工项目具有一次性的特点，应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制，才能达到降低成本的目标。
1.4节约原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心。 节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
1.5例外管理原则
在工程项目施工过程中，对一些不经常出现的问题，称为“例外”问题。 如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例，本来是可以控制的成本，突然发生失控现象，应视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正。
1.6责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。 另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权利，以行使对项目成本的实质性控制。 最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。
二、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。 成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。
2.1工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费，根据当前的各工种的人员工资水平，结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次，材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费，并进行汇总和综合分析。
2.2施工费用的预测
在项目正式实施以前，必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，对施工费用做出准确的预测。
2.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据施工组织设计作好分析、预测。
2.4临时设施费的预测
临时设施费内容包括，临时设施的搭设，应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测，应在详细地调查，充分地论证的前提条件下，确定合理的目标值。
2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析。
三、寻找有效途径，降低施工成本，实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种，概括起来可以从组织，技术，经济，合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。
进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程。 具体表现在以下几个方面：
1）管理工作的程序化。
2）管理业务的标准化。 职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。
3）报表文件的标准化。
4）数据资料的完整化和代码化。
3.2技术措施
技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量，满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段，还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施，以降低成本。例如，进行技术经济分析，确定最佳的施工方法，结合施工方法，进行材料使用的比选；确定最合适的施工机械、设备使用方案；降低材料的储存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的应用等。
3.3 经济措施
1）认真做好成本的预测和各种成本计划。 认真做好合同预算成本、施工预算成本，并在施工之前做好“两算”对比，为成本管理打下基础。
2）对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支。
3）及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，做好成本的动态管理。
4）对各种变更，及时做好增减账，及时找业主签证。
5）及时结算工程款。
3.4合同措施
1）选用适当的合同结构。
2）合同条款严谨细致。 在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。 特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。
3）全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见风险费和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。
在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
四、结语
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。 自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。 因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。
参考文献
关键词妇幼卫生服务项目成本全时等值人员数(工时)
一、前言
建国以来，党和政府十分关心我国妇女儿童的身体健康，妇女儿童健康水平显著提高。但是，随着社会的发展进步，人民生活水平的不断提高，独生子女比例上升，促使妇幼卫生保健需求不断增长。由于妇幼卫生保健需求具有明显的外部效应，它所产生的社会效益，既关系到每个家庭的幸福，又关系到国家的兴旺与的民族发展。因此，全社会和各级政府应该对妇幼卫生保健事业给予足够的重视。
本课题以福建省为项目省份，以黑龙江省为对照省份，通过现场调查，开展妇幼卫生机构项目成本测算研究，反映妇幼卫生机构有偿服务和无偿服务所消耗的卫生资源，为政府分析评价妇女卫生保健消耗，制定合理的补偿标准和范围，调整妇幼卫生机构补偿机制提供参考依据。
二、资料来源与调查对象
调查对象为各级各类妇幼卫生保健机构。根据不同地区经济发展水平，在福建省抽取泉州、莆田、龙岩和厦门4个市，黑龙江省抽取哈尔滨、牡丹江、黑河、鹤岗、绥化地区5个地市作为本次调查样本。每个城市选择2个县，每个县选择1个乡。共调查妇幼卫生保健机构47所，其中包括省级妇幼保健院2所，市级妇幼保健院9所，县和区级妇幼保健院18所，乡卫生院18所。
通过机构访谈调查，了解各级妇幼保健机构提供的全部服务内容，在妇幼保健业务人员的协助下，对全部服务内容进行项目归类，建立项目成本测算指标体系和测算方法，对妇幼保健机构服务项目成本进行试测算。
调查资料主要来源于《财务决算报表》和《卫生统计报表》。部分资料来源于现场调查。
三、结果与方法
1．建立妇幼卫生保健机构成本测算指标体系根据现场调查，在妇幼保健服务技术人员的帮助下，按照服务性质不同，将妇幼保健服务分为有收费(低成本收费)的服务项目(称为有偿服务)和无收费的服务项目(称为无偿服务)。有偿服务项目包括妇女保健、计划生育、儿童保健、婚前检查等项目；无偿服务项目包括健康教育、业务培训、信息统计和专项调研等。
2．确定测算妇幼卫生服务项目成本的方法和步骤本次调查首次采用了“全时等职人员数”测算妇幼保健机构项目成本。全时等职人员数是指每一名职工从事某项服务时所消耗的时间相等于多少全职工作时间(8小时)的职工人数。
妇幼保健机构项目总成本是指在一定时间内(通常为1年)从事全部业务活动所消耗的费用总额。包括直接成本和间接成本。直接成本包括：直接人工、直接材料和设备折旧。①计算直接成本。按照正常的工作时间，妇幼保健机构的总工时＝妇幼保健机构在职职工人数×8小时×全年有效工作时间252天。单位工时成本＝该机构工资总额／妇幼保健机构总工时。将单位工时成本作为计算各个服务项目工时总成本的依据。根据每名职工从事某一项服务的技术含量和时间不同，计算全时等值人员数。按照职称不同确定不同加权值，最后确定出某项服务的加权有效工时总额。根据专业设备购买价值以及各种设备用于某项服务的利用程度，采用20％的折旧率计算各个服务项目的折旧额。各个服务项目的直接成本消耗来源于现场调查。②分摊间接成本。根据妇幼保健机构总支出确定间接成本总额。按照各个服务项目有效工时占全年总有效工时的比例，将间接成本分摊到各个项目中。③汇总各项服务项目成本总额。根据各个项目直接成本测算结果和该服务项目分摊的间接成本，汇总计算各个服务项目成本总额。并分别汇总有偿服务项目成本总额和无偿服务项目成本总额。
四、分析与讨论
1．妇幼保健机构成本分析根据妇幼保健机构成本测算方法，2001年福建省妇幼保健机构成本总额为2．36亿元(不包括住院分娩服务)。扣除住院分娩收入，妇幼保健服务有收费项目的业务收入为1．48亿元。两者的差距为8800万元，业务收入不足以补偿妇幼保健机构的成本消耗。由此可见，妇幼保健机构生存艰难。
按照服务性质不同，妇幼保健服务分为有偿服务和无偿服务。以2001年福建省为例，除有收费的服务项目外，妇幼保健机构成本总额中还有11．8％的服务只有消耗而没有任何收入。表1表明了黑龙江省和福建省无偿服务的费用成本，2001年福建省职工人均无偿费用消耗为1．33万元，职工人均财政补助收入1．90万元，财政补助收入恰好仅弥补了无偿服务的成本消耗。而黑龙江省两项指标对比，政府财政补助仅无偿服务的成本都没有得到补偿。那么，政府补助主要用于什么地方?芽从表1中我们可以看到，政府补助的70％以上是用于职工的工资。以黑龙江省为例，2000年政府人均拨款1万元，其中，7000元是用于人员经费，剩余的3000元才能用于开展业务的消耗，而无偿服务的成本消耗就有1．17万元。
2．妇幼保健服务工作量开展情况分析由于妇幼保健机构补偿不足，对妇幼卫生服务工作的影响程度如何，表2列出了2001年两省妇幼保健机构工作量完成情况。从表2中看，两省妇女病检查只完成了计划任务的45％左右，不及工作量的1／2。儿童系统管理也只完成了要求的83％左右，黑龙江省还不到计划工作量的80％。
3．妇幼保健项目成本分析为了全面反映妇幼卫生服务的消耗情况，妇幼卫生费用的调查采用的是全口径，即妇幼保健业务收入既包括妇幼保健机构所开展妇幼卫生服务的收入，也包括医疗机构中开展妇幼服务的业务收入。表3将每个项目的成本及其收入进行对照。结果表明，除计划生育及婚前检查外，其他各项服务所消耗的成本均大于它的收入。而计划生育服务之所以能够有结余，除了自身提供的服务外，政府每年均有计划生育事业费专项拨款也是一个主要原因之一。福建省计划生育事业费3年平均增长速度为15．4％，高于妇幼保健机构政府拨款平均增长速度9．97％。从而保证了计划生育服务的各项费用支出。相比而言，其他妇幼服务除婚前检查成本与消耗基本保持收支平衡外(福建省有大量涉外婚检，收费水平较高)，其他常规服务项目基本上是收不抵支。测算结果再一次表明妇幼保健机构生存和发展的艰难。
4．妇幼保健资源投入与健康产出之间的因素分析妇幼卫生服务属于公共卫生服务，妇幼卫生服务资源的投入与消耗关系到2／3的健康人群，对人群健康的提高起到举足轻重的作用。表4表明，妇幼卫生费用增加1．89亿元，婴儿死亡率下降1．15个千分点。而在妇幼卫生费用中，70％是由于住院分娩费用的增长所引起的，其中，孕产妇死亡率下降的幅度也最大。2001年妇幼卫生费用增长幅度小于2000年，健康指标下降的幅度也小于2000年。这表明，虽然健康水平的提高要受到不同因素的影响，但是，妇幼卫生服务的利用与消耗程度对健康的提高具有很大的作用。
五、讨论与建议
1．按照妇幼卫生服务的实际需求量调整政府投资方向妇幼卫生服务提供的产品是公共卫生产品，它的特点是无论消费者是否出钱，都不影响其消费这种产品。妇幼卫生服务是公共卫生服务中的重要组成部分，它覆盖全体妇女和儿童，政府理应承担提供公共卫生服务的职能。现场调查结果表明，妇幼保健机构的政府拨款收入并没有弥补它的成本消耗。今后，如果院、所分开，保健院市场化，妇保所的生存将难以为继。因此，各级政府应及时了解本地妇幼卫生费用水平和政府投入比例，根据妇幼卫生保健消费和当地经济发展水平，调整和配置卫生资源。对于偏远和经济落后地区，中央政府应该增强转移支付能力，帮助经济落后地区增加妇幼卫生投入。尤其要解决乡级基层妇幼保健人员的经费补助问题，保证基层妇幼保健工作的质量。随着市场经济体制的建立和财政体制改革，各级妇幼保健机构应该逐步实行项目管理，进行项目成本核算，根据不同服务项目性质，制定不同补偿政策，按照卫生服务项目合理消耗进行补偿。全面提高妇女儿童健康水平。
2．实行院、所分离，保持妇幼保健工作的独立性在政府补偿不足的前提下，妇幼保健机构提供的大量卫生服务，特别是无偿保健服务得不到合理补偿，许多妇幼保健机构开始扩展有偿服务范围，向医疗领域延伸，渴求从这些服务中获取经济收入，弥补妇幼保健工作补偿不足部分。现场调查表明，2001年福建省妇幼保健机构的医疗收入平均占妇幼保健机构收入的66％。妇幼保健院院、所合一，对服务质量和技术水平的提高有一定的帮助，但是，用医疗补偿保健，虽然解决了妇幼保健机构经费不足的问题，但是，由此产生的后果却是妇幼卫生保健工作的削弱。这种“重医疗保健”的现状，对人群健康会产生什么影响?芽对妇幼保健工作产生什么样的导向作用?是政策制定者必须面对和思考的问题。因此，建议保存独立的妇幼卫生保健机构，即便是院、所合一，也要实行一院两制，必须保存一定数量的卫生技术人员，专门从事妇幼保健工作。这部分人员经费应该独立核算，由政府预算进行补助，以维持正常的妇幼保健工作。
3．调整部分服务项目收费标准，规范妇幼卫生服务项目名称和收费标准在调查中发现，许多妇幼卫生服务项目的收费标准远远低于成本；还有许多项目已使用新的方法和设备，但仍然沿用过去的标准。许多项目无法收费，如涉外婚检、乳透等，只能套用计划生育指导站或者是医疗机构相类似检查项目的收费标准进行收费。因此，为了保证妇幼保健工作的正常开展，主管部门应对现有的服务项目收费情况进行调查了解，制定一套完善的妇幼卫生服务的项目名称以及相应的收费标准。通过妇幼卫生服务项目成本测算，客观地反映这些无偿服务项目成本支出，对这部分服务项目建立合理的补偿机制，提出费用补偿标准，为调整和制定妇幼卫生机构补偿政策，建立科学合理的补偿机制提供量化标准和依据。
4．根据市场需求的变化，对健康教育等无偿服务进行适当收费目前，健康宣传教育普遍是免费服务，它的服务量在不断扩大，尤其是在城市。根据市场需求的变化，在城市，对健康教育的各种培训班进行适当收费服务，以弥补无偿服务的费用消耗。同时，在保证基本需求的前提下，提高城市人群对健康的投资意识，刺激社会经济的发展。
5．政府应全面完整地反映妇幼卫生服务的工作量妇幼卫生费用指标体系是参考《全国卫生统计年报资料》中所提供的妇幼卫生服务量来设计妇幼卫生服务业务收入的测算范围，但是，在现场调查中发现，除卫生统计年报资料中所提供的服务项目外，还有大量的工作量没有被统计到妇幼卫生服务工作中。不能全面完整地反映妇幼卫生服务的工作情况，建议有关部门将健康教育与业务培训工作量列入到卫生统计年报资料中。
关键词：施工项目管理 项目成本控制 控制措施
中图分类号：C93文献标识码： A
1、施工项目管理
1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。
1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。
1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。
1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。
2、施工项目成本控制
2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。
2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。
2.2施工项目成本计划制定的控制
对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。
2.3施工项目实施中成本具体控制方法
首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。
其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。
最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
3.结语
施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。
参考文献：
[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6)
[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006
论文摘要：对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标，更好地适应内部、外部环境和挑战，整合现有资源，保证及时有效地开展施工工作，顺利完成施工任务。同时，通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置，减少不必要的浪费，节约成本，提高经济效益。
1、施工项目管理
1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。
1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。
1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。
1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。
2、施工项目成本控制
2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。
2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。
2.2施工项目成本计划制定的控制
对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。 转贴于
2.3施工项目实施中成本具体控制方法
首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。
其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。
最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
3、小结
施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。
参考文献：
[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6)
[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006
关键词:地勘单位;项目成本;管理;降低成本
一、引言
实现地勘单位对项目成本的有效管理，需要结合多方面的调研信息，结合当前勘查市场情况，再进行科学规划、安排。同时，对地勘单位项目成本高效管理是实现成本利用率最大化、地勘单位可持续发展、提高项目运营高效化的基础管理。地勘单位实现项目成本科学化管理，一方面可以降低项目成本，提高地勘单位项目支出，提高地勘单位资源使用效率;另一方面可以降低项目运营风险，前期勘查过程中实现成本全面预算，中期建设，后期项目核算、验收，在各个环节因科学化成本管理而实现地勘单位价值最大化目标。实现项目成本管理制度化、高效化、低风险化，是实现地勘单位可持续发展的基本要求。
二、地勘单位项目成本管理、控制过程中的问题
(一)地勘单位项目成本全面预算管理未落地
地勘单位项目成本全面预算管理制度未落地，使地勘单位项目中期建设及后期验收不能顺利进行，严重影响项目进度，给地勘单位、项目投资者、施工单位带来损失，不利于地勘单位下一个项目的开展工作。项目成本全面预算是对地勘单位从前期勘查、中期建设、后期验收等多个环节、各项仪器、耗材、人员财务支出的全面预测，未建立健全相关制度规范，不利于地勘单位对各项需求的科学、有效预算。同时，地勘单位一般在不同地区进行地质勘查工作，存在位置多变，市场环境多变，相关的仪器、设备、耗材无法远距离携带，只能就近购买，存在预算无法实时调解、财务拨款程序繁杂等多个问题。未落实项目成本全面预算管理制度，地勘单位无法及时对多变的市场环境进行实时掌握，缺乏足够的市场调研能力，使最终成本预算结果和实际相差悬殊，出现地勘单位项目融资不足或过剩等不利情况。
(二)地勘单位项目成本控制管理未完善
地勘单位项目成本控制制度未完善，项目管理人员在进行具体操作管理过程中无法根据相关规定做出合理判断，首先延缓了项目进度，其次阻碍了地勘单位正常运营模式。地勘单位项目成本管理制度未完善，在节约成本、全面控制、目标控制、动态控制方面无法高效进行。地勘单位完善项目成本控制制度过程中，受多方面影响:一是地勘单位领导者无法全面掌握优化的全过程，对优化过程中的细节性问题不能有效解决，这就导致后期落实过程中依然存在问题;二是地勘单位所有部分、所有工作者不能建立统一战线，他们没有参与优化项目成本控制制度建设的积极性;三是优化成本控制体系之后却未落实相关规范，在实际勘查及项目建设过程中未全面控制成本，未将制度和实际联合起来，缺乏专业的监督、执行配套“设施”。
(三)地勘单位项目成本核算、项目成本风险管控体系未健全
地勘单位未完善项目成本核算、项目成本风险管控体系，将为地勘单位带来严重损失。项目成本核算是将实际消耗和预算结合起来，将项目勘查人员、项目施工单位的货款结清，若地勘单位不能起到很好的衔接、清算作用，将存在很大的员工罢工风险。同时，地勘单位未完善成本核算具体化管理体系，将极大增大地勘单位后期统一核算成本、增加核算工作量，只有简化核算流程、分步完成核算工作才能降低地勘单位项目成本核算风险。未完善项目成本风险管控体系，地勘单位就不能及时掌握地勘单位运营过程中的潜在风险，未建立灵活、严谨的应急机制，地勘单位将无法及时处理未来的问题。未建立健全项目成本风险管控机制，地勘单位就不能降低因成本问题而带来的损失，从全局角度出发将阻碍地勘单位达成目标的进度。
(四)地勘单位项目成本考核、奖励机制未落实
地勘单位未落实相关项目成本考核、奖励机制，将无法依据标准进行员工工作的奖惩判断，极大打击了员工工作的积极性，降低了员工工作效率、质量、项目进度，从整体上不利于地勘单位可持续发展战略。地勘单位未完成项目成本考核、奖励机制的建设包括很多原因:一是缺乏足够的理论指导，地勘单位缺乏专业的顶层设计者，又未能很好利用市场环境，未咨询专业的社会机构。二是地勘单位未结合实际进行项目成本考核、奖惩制度建设，未紧密结合项目难易程度进行成本考核标准建设。三是考核数据采集不全面、不科学，进行勘查项目成本考核过程中，项目管理者只能凭借经验粗略评估员工考核情况，缺乏严谨、高效、准确的信息化设备进行成本统计和运算。
三、关于地勘单位项目成本管理的解决方案
(一)健全地勘单位项目成本预算管理办法
地勘单位项目成本需要建立完善的全面预算管理体系，辅助地勘单位进行全局管理，从而有利于地勘单位进一步发展，达到预期目标。项目成本全面预算工作中，需要地勘单位各个单位相互配合，从不确定的市场环境中调研出并建立科学准确的数据库，并对数据库进行实时监控、实时分析，从而得到有利于地勘单位项目成本预算工作的有用信息。其中，从整体角度分析，完善地勘单位项目成本全面预算管理需要三步:一是地勘单位需要强化领导层对项目成本预算管理的重视度，只有顶层设计达到最高水平，基层实施才能简单、高效;只有管理层对项目成本预算进行实时掌握，进行实时管理，项目成本预算工作就能得到有效落实。二是地勘单位需要建立一套完善的预算标准管理体系，预算是人为操作，不可避免会存在误差，建立一套标准预算管理体系，可以极大降低人为影响带来的损失。同时强调成本预算制度需要根据不同情况可以进行自我调整，面对不同情况时，可以根据实际环境进行预算调整，并及时上传地勘单位财务部，及时处理、核对信息、拨款。三是建立信息处理系统、建立虚拟模型，根据不同项目勘查地点和项目施工区域建立虚拟模型，模拟项目建设过程，通过数据库信息进行现实校准，再通过对应的信息处理系统得出项目成本的预算结果，最大程度保证地勘单位能够实现价值最大化的目标。
(二)完善地勘单位项目成本控制制度、落实成本控制执行步骤
地勘单位项目成本在具备全面预算管理基础之上，还应完善其控制制度建设并落实成本控制的具体执行步骤。地勘单位项目成本控制是保证其项目具体运行过程中的各项开销最优化的措施，实施地勘单位项目成本控制根据不同特性分为四种控制手段，精准管理控制:精准管理控制是项目成本控制的基础环节，是控制勘查、建设过程中成本使用的有效手段，通过科学合理的措施改善每一个施工过程，减少成本无效率使用，从而提高项目成本利用率，达到节约成本的目的。全面控制:地勘单位项目成本全面控制的实施需要地勘单位每一个部门及员工共同参与完成，对项目成本控制的每一个环节，通过监督、调研、分析进行有效控制，从而达到全面控制的目的。责任控制:地勘单位通过明确项目成本预期目标，进行责任分配到具体个人，强调责任、权利一体化，将奖金和项目成本利用率挂钩，最大程度实现项目成本责任控制。动态控制:地勘单位项目成本管理过程是一个动态过程，动态控制是对成本控制进行实时分析、实时处理，达到动态控制成本的目标。
(三)建立健全地勘单位项目成本核算、项目成本风险控制体系
地勘单位项目成本核算是项目勘查及建设施工完成之后的收尾工作，施工单位和地勘单位进行的项目清算流程，其顺利程度直接影响了地勘单位的声誉以及下一阶段二者的合作关系，所以建立健全项目成本核算制度是保证地勘单位可持续发展的重要一环。地勘单位项目成本风险管控体系是地勘单位合理、有序开展工作的前提，地勘单位需要足够的资金启动相关项目的建设，同时地勘单位进行的勘查项目具有风险大、成本高、投资回报周期长等特点，所以综合评判风险系数是地勘单位最终决定的关键要素。建立健全项目成本风险管控体系是地勘单位可持续发展的需要，是降低地勘单位项目成本损失的需要。一是要完成项目核算机制，首先需要地勘单位建立一套科学的核算管理办法，其次对项目进程中每一项计划完成之后应进行一次核算工作，从而减小最终的项目成本核算工作量，提高施工单位员工工作的积极性，降低员工罢工等不利风险。二是完善项目成本风险控制体系，首先需要地勘单位完善项目成本风险管控机制，使用科学、有效的制度规范，对资金来源及成本管理中风险控制进行明确规定，在意外发生时能有依据规定进行有序处理，其次是地勘单位对项目成本实施多种融资方法，通过不同路径筹集项目成本，降低投资方拖欠项目成本等不利影响。
(四)落实地勘单位项目成本考核、奖励机制
地勘单位项目成本考核、奖励机制是提高员工工作积极性的合理措施，地勘单位在进行项目勘查和中期建设过程中会面临各种各样的困难，只有坚定员工思想、发掘员工工作积极性，才能有效解决各种困难，施工单位和地勘单位才能实现价值最大化的战略目标。对落实地勘单位项目成本考核、奖励制度，需要地勘单位分两步实现:一是地勘单位要制定项目成本考核标准，根据目标控制方法进行项目成本控制、考核，对项目成本考核达到规定标准要求的员工实施必要奖励，对未达到要求的员工应根据情况处理。二是将制度与执行紧密结合起来，具体落实相关制度标准，对每一位奖励的员工进行奖品落实，不能出现制度与实际脱节的情况，强调制度服务于地勘单位项目成本管理，强调制度与执行相结合、提升员工工作积极性的重要性。地勘单位通过两步落实，将成本考核、激励和项目建设融合起来，发挥员工最大工作效率，提升项目工期进度，实现地勘单位战略目标。
四、总结
地勘单位项目成本管理具体包括预算、控制、核算、考核、奖励等多个步骤，每一个项目成本管理过程都需要地勘单位管理层实时掌握，需要每一个部门及员工参与其中，只有这样才能保证制度与实际执行相结合，实现制度价值最大化的目的。未来，地勘单位项目成本管理还需要不断优化，从具体项目实际出发，还可以建立虚拟模型，运用数字化处理系统进行实时处理，得到地勘单位项目成本预算、核算、考核等相关数据，降低地勘单位成本管理风险，而最终目的是实现地勘单位价值最大化。
参考文献:
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［2］王红红.煤矿企业成本管理存在的问题及对策［J］.时代经贸.2019(07).
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1.1开源与节流相结合的原则项目每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
1.2全面控制的原则项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益相关。因此，项目成本的高低需要大家关心，建筑工程项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，要做好项目成本的全员控制。同时，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道，做好建筑工程项目成本的全过程控制。
1.3中间控制原则对于具有一次性特点的建筑工程项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制，因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而施工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在雨污水、结构层、路面等主要施工阶段上，则是十分必要的。
2建筑工程项目成本控制的实施
建筑工程项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。
2.1施工前期的成本控制首先是工程的实施阶段。根据工程概况、招标文件和答疑，联系市场状况和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”和内部定额为依据确定项目的成本费用，并下达给项目经理部。
其次是施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的项目目标成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
最后是间接费用预算的编制及落实。根据项目工期的长短、管理人员数量的多少和其它费用的支出情况，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2.2施工期间的成本控制首先加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。
其次将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。
最后在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。并定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。
2.3竣工验收阶段的成本控制要精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作，重视竣工验收工作，顺利交付使用。及时办理工程结算。在工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
3建筑工程项目成本控制方法
3.1一般的控制方法建筑工程项目成本控制的一般方法主要包括以下五个方面：
第一，以施工图预算控制成本支出。包括人工费的控制、材料费的控制、周转设备使用费的控制、施工机械使用费的控制、构件加工费和分包工程费的控制。第二，以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。第三，建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制。第四，应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系，施工到于什么阶段，就应该发生相应的成本费用。第五，建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。
3.2降低建筑工程项目成本的途径和措施
第一，认施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。
第二，深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算。在编制施工图预算时，要充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿。把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。
第三，制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
第四，组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约，除此，还可从业主那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。但为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。因此，在签订合同时，应根据业主和赶工要求，将赶工费列入施工图预算。在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。
摘 要 施工企业工程的成本管理在工程项目管理中起着十分重要的作用，实施成本控制，有利于降低企业成本，提高企业经济效率；有利于促进企业改善经营管理，提高企业管理水平。
关键词 工程项目 成本控制 控制措施
伴随着国民经济的高速发展，固定资产的投资，特别是建筑工程方面的发展成为GDP增长的有力保证，使建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出，但是建筑业的总体利润水平不高，甚至有的项目亏损。造成施工企业亏损的原因有很多，有外部因素有内部因素，但使得建筑施工企业亏损不容忽视的主要原因是缺乏成本管理，尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。
所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目取得较好的经济效果。
要做好工程项目成本的控制，需要从以下几个方面进行控制。
一、建设精简、高效的项目部
1．选好项目经理，配备好项目部管理人员。项目部是建筑工程项目施工的现场管理者，是项目成本目标控制的关键部门。“人”是工程成本控制的灵魂，因此，项目部的组成，首先选择一个有道德素质、懂经营管理、了解财务管理、懂生产技术的项目经理，能起到核心领导的作用；其次配备一些既有专业知识、各负其责，又有团结协作、敬业精神的项目管理人员。配备精简的、高效的项目组织有利于对项目成本的职能分工，保证项目成本控制的实现。
2．确保项目管理人员的稳定。现阶段建筑市场工程多而复杂，项目管理人员的流动性频繁，要想使得工程成本控制得好，必须使项目管理人员安稳。因此，在组建项目部的过程中，公司层应明确项目部的各项权利、责任，及公司层对项目部的奖惩制度，保证项目部管理人员稳定。
3．制定项目部基本的规章、制度，明确项目成员权责。在项目部成立后，公司必须责成以项目经理为管理核心的项目部根据公司的规章、制度和要求，制定项目部各种基本的规章、制度，划分项目各成员的权责，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
二、建立目标成本责任制，确保成本目标的实现
目标成本既是公司对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目部努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目部应积极推行责任成本管理。首先项目部应按照企业的项目工程造价书，编制总的成本控制目标，落实岗位责任。按照目标成本分解上至项目经理，下到施工现场每位工人的责任，并签订目标完成责任书。同时把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。其次，在施工各个阶段，做好监督检查工作。项目部要定期检查工程项目各项成本执行的具体情况，及时纠正偏离成本目标的行为，采取有效的防范措施确保下一阶段成本目标的控制；公司层面定期组织检查小组检查项目部完成总目标成本指标情况，检查资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况，及时处罚违规现象，确保工程项目总体成本目标的实现。
三、围绕成本控制目标，狠抓成本过程控制
过程控制的好坏是实现成本目标的关键所在。过程控制具体包括施工过程的人工费、材料费、机械使用费的控制。抓好三大费用的支出，将为成本目标的实现打下坚实的基础。
1．人工费的控制。项目部首先根据不同的工种的特点，劳动强度确定工人工资标准，另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。管理人员在对班组进行人工费核算时，必须有一套严明的奖罚制度和详细考核标准，保证人工费的控制。
2．材料费的控制。项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。控制好材料费是过程控制中的重中之重。材料控制需从三个阶段抓住。
（1）材料的采购阶段。采购阶段重点要把住材料的采购价格关，在材料市场上各种各样的建筑材料比比皆是，价格也相差悬殊，因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊时，且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。
（2）材料验收、保管、出库阶段。项目部应设置材料验收、保管岗位，制定详细的材料验收、保管、出库一系列的工作流程和材料的证明传递过程，明确验收人员、保管人员的职责和要求。努力做到及时，快捷验收货物、保证合格材料的及时入库。保管人员及时办理材料入库，登记材料明细账目，向财务部门、采购部门传递入库手续资料，保证账证相符、账账相符、账实相符。
（3）材料消耗阶段。材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。保管人员严格按照领料单发料，杜绝施工人员多领、冒领等现象。同时保管人员加强材料的看管，防止外人偷、拿、抢等事故发生。领到施工现场的材料，班组也应加强看管，防止无形的损耗。
3．机械使用费的控制。首先管理人员以成本控制目标中所确定的机械台班定额为标准，把单车单机核算落实到机型和操作人员，做到事前测算、事中控制、事后考核。其次通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率；切实加强设备的经常维护与保养，提高机械设备的完好率。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高使用率，促使其满负荷运转。
四、严把工程质量关，合理控制质量成本的发生
质量是施工企业的生命，是实现施工企业经济效益的根本保证。项目部应严把质量关，明确质量管理目标，建立一系列完整的质量管理体系程序文件，保证工程项目的质量。但是对施工企业而言，产品质量并非是越高越好，因为随着工程项目质量的提高，其成本水平也不断增加，盈利能力也不断降低。因此，施工企业工程项目质量成本的控制必须在“合理质量”的前提下，综合考虑工程项目质量成本的内容。用材料的“合理质量”来保证工程项目的“合理质量”；用“合理质量”的施工设备来保证工程项目的“合理质量”；以“合理的施工工艺”来确保工程项目的质量；实施工程项目“合理质量成本”跟踪制度来确保工程项目质量水平，防止工程项目“质量过剩”和“质量不足”，最终控制合理的质量成本，确保总的工程项目成本目标的实现。
五、合理安排工程项目的进度，降低工期成本的形成
工程活动的成本与它的持续时间长短有着密切的关系，随着活动持续时间的延长或缩短，总成本都会发生相应的变化。工期缩短，工程施工需要赶工，施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，导致施工成本增加.因此，项目部应合理安排工程项目的进度，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，保证总的工期目标的实现。同时正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
项目成本控制管理是一个动态的、复杂的系统工程。施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一套完整的项目成本控制方案包含着与建设单位等各个方面的关系。只有加强工程项目的管理，制定切实可行的制度，采取科学有效地的防范措施，才能保证项目成本控制管理的实现，使企业的工程成本管理跨上一个新的台阶。
参考文献：
[1]王冬昱,张鹏,杨勇.浅析项目管理成本控制.天津科技.2008(03).
[2]谷静.建筑工程项目的成本控制方法研究.商业文化(学术版).2008(12).
关键词：项目团队；软件项目成本；成本控制；成本管理
近几年来，国家积极提倡发展新兴产业，软件开发行业作为信息产业里的重要组成部分发展迅速。在这个业里，可以清晰的了解到软件开发的成败最终取决于是不是可以赢利或降低项目的实际成本。据不完全统计，仅有10%左右的项目可按照项目成本估算来完成和交付，由此可见项目成本控制目前在软件行业内存在很大的问题，而成本控制的好坏决定了项目的成本，在项目管理环节是至关重要的一部分。
1、项目成本控制的概念
项目成本控制指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
2、项目成本控制遵循的原则
项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在软件项目管理过程中，需要紧紧围绕成本控制的核心原则展开，切实按照控制原则来采取各项措施，以保证在整个项目周期中这些原则能得到切实的贯彻执行。项目成本控制原则具体如下：
2.1 成本最低化
项目管理的最基础的目标就是要实现成本最低化，从而实现利润最大化。在项目执行过程中，每一环节都必须做好成本计划，在计划中考虑一切有可能降低成本的环节和实施方法，并在具体执行中将成本定期检查列为常态，通过检查及时发现微小偏差，对偏差进行全面分析从而找出偏差的真正原因，进一步找到解决措施，杜绝成本偏差扩大化，带来不可估量的损失。
2.2 全面成本控制
全面成本控制类似于企业内的全面质量管理，成本控制是全企业、全员和全过程的管理，包括各部门、各单位的责任分担和项目团队经济核算等，应防止成本控制看上去人人无责，实际上人人不管的现象。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3 责、权、利相结合
在项目实施过程中，成本控制并不是项目经理一个人的责任，需要整个团队所有成员都参与进来，均担负起成本控制的责任并享受到相关权利，项目经理仅起到引导、管理的作用，这势必可引起整个团队成员的积极性，更好地实现成本控制的目标。另外，项目经理可通过记录各成员在每个单元、过程中成本控制的业绩，来实行定期考核，奖惩有度，使责、权、利更好地结合在一起。
3、项目成本控制中容易出现问题的部分
在软件项目执行过程中，每一个环节都会牵涉到费用，这必然就会关系到项目的成本，但笔者根据多年项目实施经验来分析，需注意以下几个环节
3.1 人力成本
一般情况下，纯软件项目的总成本中，人力成本要占据项目总体费用的60%左右，由此可见，一旦人力成本控制失效，必然会给项目的实施带来厄运。而人力成本一方面取决于开发人员的水平、当地物价行情、公司的薪酬体系等因素，另一方面也取决于项目进展情况。对第一个方面来说是属于固定的、可预测的，在项目之初已经测算到项目总费用中的；但对第二个方面确是关键中的关键，项目进展快了，相对项目时间提前，必然可以节省人力成本，如果项目延迟，必然就导致人力成本大幅度增加。如果考虑加班等因素，那么人力成本的将具有1-2倍的放大效应。因此，人力成本一旦失控，必然导致项目的失败或者亏损。
3.2 业务费用
项目在执行过程中，业务费用属于动态成本，根据项目的不同业务费用占据的比例也大不相同，这些费用是受人为控制的。一般情况下，项目管理体制越严格、相关人员越有节俭意识，那么该费用所占的比例会越低，而一旦项目管理体制存在问题或者相关人员缺乏意识，那么该费用也可以间接导致项目的失败或者亏损。
3.3 安全事故
软件项目一般情况下不会出现人员伤亡事故，但对于行业用户来说，都有严格的管理制度，其中相关的技术和数据都有保密要求，如果发生违反用户管理制度的情况对软件企业来说就相当于发生了安全事故。轻者影响该项目的绩效考核，影响该项目的支付；重者取消合同，影响企业以后承接该用户项目的资质，因此，安全事故所引起的风险成本非常大，需要重点关注。
3.4 质量控制
在软件项目开发过程中，如果由于团队自身原因，导致对项目的需求理解不清、设计不合理，这就造成软件返工、修复的情况很多，必然会增加工期，严重的话影响到企业的信誉。因此，质量控制是否能实现降低成本的目的，至关重要，直接影响到最终的项目成本控制。
4、软件项目成本管理对策建议
项目管理起源于工程项目，经过多年发展，目前已经延伸到各行各业，
特别是在软件项目中应用的更为普遍。软件项目由于对技术人员的素质要求较高，个人的单位产能具有波动性，故很难精确度量。首先要加强项目前期的成本预测和成本控制。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分准备。另也需要加强成本事中控制。杜绝事故隐患，防止安全事故重复发生。
其次，需加强质量管理及成本事后的控制。软件的质量关键体现在前期，要严格按照相关质量管理体系要求，做好设计评审的各环节，力争做到一次性项目交付，降低质量成本。但在项目完成以后，要尽快协同甲方进行项目验收，实现货款回笼，降低财务成本；同时要做好项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，做好基础数据的储备工作；另外，结合分析项目盈亏，严格按照承包措施执行，降低由于人员积极性不够造成未来各种相关成本超支的可能性。
关键词:建筑企业;工程项目;成本控制
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义
在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。
1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源
市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。
2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平
建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。
3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制
在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。转1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。
2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。
施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理
要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。
总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。超级秘书网：
参考文献:
[1]左常裕.精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J].山西高等学校社会科学学报,2009(2)。
Abstract: This paper described the contents of construction cost control and the existing problems and proposed measures and the point of view need to establish.
关键词： 施工；成本；控制；缺陷；措施
Key words: construction；cost；control；defects；measures
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）17-0066-02
0引言
工程项目的施工成本控制是指在工程项目的施工过程中，对工程项目所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划施工成本范围内，以保证施工成本控制目标的实现[1]。
1当前施工企业在工程施工成本控制过程中暴露出一些缺陷及问题
1.1 我们在正式施工前都要编制施工组织设计、质量控制计划、HSE危害辨识分析和预防控制计划等但成本控制计划一般却很少做，或者编制的计划内容空洞不实际，根本起不到指导作用。成本控制其实和进度控制、质量控制一样是个闭环控制，即从计划-核算-分析比较-控制调节-再循环。成本计划作为成本控制的首要环节，非常重要，没有计划就没有目标也就无从控制，计划不实或不合理，成本的控制会很难甚至会发生无从控制的局面。
1.2 成本核算不实，核算人员能力素质欠缺我们经常会发现虚列成本或少计成本，成本费用期间划分随意，分摊标准欠缺，甚至脱离了会计核算上权责发生制的标准等等。另外核算人员能力素质欠缺，核算人员不能够准确的掌握成本核算的基本方法，对经济和施工方面的法规不够熟悉，识别能力和业务能力较差，提供的成本核算基础资料不太准确，这些因素都不可避免的会出现一些核算上的差错[2]。
1.3 项目成本管理的重视程度不够，相应成本管理制度不完善在激烈的竞争环境中，很多施工企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术开发应用等方面，一些施工企业甚至陷入到拿不到项目着急，拿道项目后因为亏损更急的一种两难境地。这种重揽轻干的粗放型管理模式的局面出自于企业管理层对成本管理的重视程度不够，没有真正的发挥以成本控制经济效益的成本管理作用。另外成本管理中成本控制体系制度、奖罚激励制度、材料成本控制制度、经济责任制度等也是目前大多数企业的薄弱环节。
1.4 市场行情不了解，信息不流畅，企业定额无施工成本要素人工、材料、机械等都是动态要素，特别是材料，市场行情变动快、变动大，不同时期不同区域差异明显。信息的不流畅可能会导致决策失误。企业定额无则会影响投标中标结果，报价高会不中标，报价低不小心就会亏损。
1.5 缺乏相应成本管理人才施工企业造价工程师不多，一些企业领导及项目经理成本管理理念和知识缺乏。
2针对以上一些成本管理中常见问题可采用以下方法和措施
2.1 进行详细的成本预测，确定成本目标成本预测是确定成本目标、制定成本计划的基础，也是项目投标报价的基础。成本预测应该在项目投标可行性评估阶段进行，在项目投标之前应该有一个针对该项目规模、工期、质量水平、地理位置、自然条件等具体情况的成本预测报告，以供决策层进行投标决策时参考。项目中标后，要根据项目实际设计文件、市场行情、地质资料、实施方案、进度计划、总体部署等条件，在统一核算科目体系基础上进行详细的成本预测、分析、评估、决策，在反复检验、核实基础上最终确定目标成本，编制切实可行的成本计划和保证措施。在确定成本计划的同时，必须制定降低成本的有效措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。这些措施主要是对可控成本进行控制，一般包括技术、经济和管理措施。
2.2 及时进行成本核算成本核算过程既是对项目经营过程中的各种耗费如实反映的过程，也是为满足项目管理要求对成本信息反馈、对项目成本计划的实施进行检查与控制的过程。要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出、工程项目成本与期间费用的界限，如实反映成本实际发生情况。定期进行成本分析，发现问题及时整改。工程实施过程中必须加强成本检查与分析，及时与目标比较差异，采取相应措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求各责任部门定期报送报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是要定期（月、季）对项目成本计划执行情况进行检查。
2.3 建立和完善成本控制体系所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。在公司与项目经理签订的责任状中，在满足企业管理要求的基础上应充分对项目经理进行授权，使项目经理具备了对项目管理的积极性和主动性。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，自行采购的材料，要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约[3]。另外要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
2.4 加强信息化的应用平台建设，及时高效地发现和解决成本管理中的问题项目管理可引进高质量的管理软件。目前项目管理软件如P3等大多都集成了进度、质量及成本控制内容，可能侧重点不同，我们项目的目标是要把进度、质量和成本三者衔接起来，实现效益最大化。另外信息管理流程完善、信息网络建设将进一步方便决策层决策和指示下达，也方便执行层的信息反馈。加强成本数据的收集，市场信息的采集，不断进行造价资料积累，为创建自己的企业定额创造条件。目前招投标一般采用工程量清单，其综合单价包含了所有费用（措施费不包含），所以有了自己的企业定额，投标时可以心中有数，降低投标风险。
2.5 突出造价工程师在施工成本管理中的作用让造价工程师积极参与到项目投标、合同管理、成本分析、索赔管理、工程结算中，协助好项目经理的工作，造价师在施工企业中的作用绝不是传统意义上的预算员，他的工作内容涉及面广、综合性强，需要集专业性、知识性、法律法规、政策性于一身，如果能充分发挥他们的作用，企业在市场竞争中不但占有优势，而且有利于企业各方面的发展。
成本管理除了要注意以上几点之外，还要树立几个观念。一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持续发展[4]。二是系统管理的观念。项目成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领域对项目成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响力。例如，增加人力、设备的投入会增加项目的成本，然而，由于人力、设备的增加，可能会导致工期的缩短，减少项目的其他费用的开支。因此，项目成本控制应该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾，权衡利弊。三是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着眼于一时一事，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。
参考文献：
[1]吴涛.施工项目经理工作手册[M].北京：地震出版社，1999：338-339.
[2]邹志强.建筑施工企业工程成本控制探析[J].现代商贸工业，2010，（15）：225-226.
