时间：2023-06-06 08:59:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工薪酬设计，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
极性，提高企业竞争力，对企业的发展有重大的影响，本文在对企业中影响薪酬设计公平性的主要因素进行客观分析的基础上，科学的提出了实现企业薪酬设计公平性的有效措施。
关键词：薪酬管理 公平理论 激励制度 薪酬设计
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-026X（2014）02-0000-02
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越认识到人才的重要性，人才的竞争就是市场的竞争，谁拥有更多的人才，谁就能在激烈的市场拼搏中站稳脚跟。薪酬水平的公平性对于有效的留住人才、激励人才
和提高员工工作积极性都有重要的影响。
一、关于对薪酬设计公平性的认识
美国心理学家亚当斯在20世纪60年代首先提出了公平理论，它主要讨论了薪酬的合理性和公平性对人积极进行工作的影响。公平理论的基本观点是如果员工将自己的酬劳（金钱、尊重赏识、工作合理安
排）与自己投入的金额（教育、精力、工作时间、其它）的比值与其他人作横向的比较，如果基本相等那就是公平的；纵向比较方法，即以自己过去努力与所得收获作为参考依据来对比当今自己的投入
与所获得酬劳，如果相比较的数值基本相等则认为是公平的。随着我国经济大发展，以劳动密集型为红利的企业模式在我国经济红潮中得到了大力发展，公平的概念不断深入人心，薪水低和不受尊重是
企业人才流失的主要原因。在对比中西方对公平认识的基础上，得出判断公平理论的主要要点：劳动者的积极性与劳动者的实际报酬密切相关，尤其是在薪酬分配的过程中所感受的公平性。劳动者会自
觉的计算劳动代价与所得报酬，以纵向或横向的对比最终得出是否公平的判断。从企业发展角度观看薪酬设计公平性，不应以员工工资是否均等作为参照，而需要深入研究工作机会的公平性下所被忽视
的劳动者个体知识储备差异、能力差异、努力积极性等因素，这才是衡量公平的客观标准。
二、企业薪酬设计公平性对企业的重大影响
企业薪酬管理公平性是企业实现人力资源管理的有效途径，在企业发展的实践中，薪酬是企业对职工付出劳动的肯定，体现企业对员工付出的认可，关系员工的工作积极性。企业薪酬管理的公平性对企
业的重要影响主要体现在以下几个方面：
（一）影响企业员工薪酬满意度。员工薪酬满意度主要是指员工以自身期望为依据衡量所获得经济性和非经济性报酬的心理状态。从这个角度而言，企业员工薪酬满意度与企业的发展息息相关，是促进
企业人力资源发展的重要激励措施。在企业发展过程中，人力资源的稳定是企业发展的重要因素，人力资源的首要参考是薪酬公平性，薪酬满意感构成项目包括加薪、福利、奖金、薪酬相关的管理制度
与管理状况、薪酬水平的高低等。
（二）影响企业员工情感归属。企业员工与企业的关系具有对立统一性，薪酬公平制度的程序公平、结果公平是企业对员工付出的认可，能够改善员工对企业情感的认同度。企业员工对薪酬的关注与自
身情感归属的认可是塑造企业主人翁责任感的重要措施。在这个过程中，企业公平、公正的原则能够使员工产生良好工作情绪，产生强大的工作动力。
（三）影响企业规章制度的完善。企业按照国家法律执行相关的保险、工资制度执行相关规定，能够大大提高职工对企业的印象。员工对企业制度满意性能够对员工工作积极性产生良性循环，实现自我
价值与企业价值的提升，进而发挥主人翁责任感对企业制度的完善与发展提出建设性意见。
三、我国企业中影响薪酬设计公平性的主要因素
我国企业要建立可持续发展的薪酬体系设计，需要在依托企业实践的基础上关注影响薪酬设计公平性的内部因素、外部因素以及员工个人公平的因素的综合性作用，进而建立科学有序的薪酬设计体系。
（一）内部公平与薪酬设计
薪酬设计体系中内部公平是薪酬设计的重要元素，即企业组织内部的成员分配薪酬的原则及比例。内部公平主要关注的是企业工作的性质与个人努力，企业内部员工报酬高低主要以工作性质和内容为依
据，以工作量为基础的综合评价体系，强调根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小支付报酬的方式。企业内部公平主要体现关注以下几个方面：
1、体现员工的内心感受。薪酬的内部公平是员工对自身工作价值的认可，员工以自身工作价值与付出是否成正比作为内部公平的衡量标准。在企业内部个体员工的能力差异、主观努力因素决定了企业
内部是相对的公平。从这个角度，内部比较是产生公平与否的主要方法，员工对获得薪酬的满意度是通过内部的比较获得，员工除了用横向或纵向对比进行自身的对比外，还会与企业其他员工进行比较
，最后得出综合性的公平结论。
2、设计内部公平的考查程序。程序公平是保证结果公平的重要因素，员工在进行个人价值对比的过程中更多是关注内部公平产生的机制与过程。企业内部员工对彼此之间的能力、努力绩效具有初步的
认识，关键是要求企业在设计薪酬体系的过程中体现企业内部员工的付出与获得成正比，从而体现不同的员工价值。
3、符合内部分配公平的特征。企业薪酬的内部分配过程要注重企业不良扩散性思想的负面作用，内部分配公平具有多元因素性，与员工的需要、个性、价值等有很大联系。因此，最大的内部公平特征
是基础薪酬要同岗位同标准、同薪酬增长机制的特点；在内部分配奖励上积极参考员工的各自贡献因素、对企业的付出因素，实现最大意义上的公平分配，促进劳动力效率的提高。
薪酬战略
企业薪酬战略应解决好三个问题：如何保持与整体战略规划的一致性;如何满足企业发展中的人力资源需求;如何与企业文化相衔接。
在发展速度较快的时期，企业需要通过加强短期与业绩有关的激励，促进员工获取更高的激励水平，从而加快企业发展速度;而在企业发展到成熟期后，发展速度放缓，企业则要通过有竞争力的薪酬吸引和留住核心人才，确保成熟期的业绩;而在稳定期和衰退期，企业则应保证员工收入的稳定，确保低员工流失率。表1列举了企业发展不同阶段所适宜采取的薪酬策略。
同样，企业在不同发展时期的人力资源需求不同，所需的薪酬策略也是不同的。而薪酬也是联系企业与员工的重要桥梁，企业的薪酬举措也会影响到员工的工作态度。
薪酬制度
薪酬战略需要通过具体的制度落实，其核心是基本薪酬的核定方法，我们也把其称为工资制度。现在较为通行的工资制度各有特点，具体见表2。正因如此，企业采用何种工资制度要结合薪酬战略，可依照具体情况确定。
在薪酬制度中还要决定薪酬结构，也就是薪酬构成各要素的构成问题，不同的薪酬结构所针对的情况不同，起到的效果也不尽相同。固定薪酬越高，员工薪酬收入风险越低，但员工因为绩效优秀而获得更佳收入的可能性也就越低。一般来说，企业对不同的员工采用不同的薪酬结构，对承担经营责任大的高层管理岗位或直接影响企业收入或利润指标实现的市场营销人员，采用高变动薪酬、低固定薪酬的方式，强调绩效与薪酬的联系;对不直接承担经营责任的一般专业或管理人员，如会计、后勤、人力资源管理岗位等采用高固定薪酬、低变动薪酬的方式，强调薪酬与岗位和工作职责的联系。
除此之外，薪酬制度还要解决薪酬标准、薪酬水平、薪酬支付方式、薪酬的管理和监督等问题。
薪酬设计
薪酬设计环节是将薪酬战略、薪酬制度和薪酬实施三者联系在一起的关键环节。薪酬管理是一项专业性比较强的工作，而薪酬设计环节运用方法、工具的恰当与否也会对薪酬管理结果起到决定性影响。
（1）岗位价值评估
岗位价值评估是对岗位在组织中的贡献、影响范围、责任大小、工作强度、难度等特性进行评价，以确定某岗位对组织的贡献或价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估，可以作为区分企业不同岗位间薪酬水平的依据。由于岗位价值评估时，需要企业管理者、重要员工、外部专家的参与，所以岗位价值评估的结果往往能够为员工接受，通过岗位价值评估建立的薪酬标准，在内部公平性上更具说服力。
（2）市场薪酬调查
市场薪酬调查是通过一定的途径，将获取的相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息进行分析。与本企业有关岗位进行比较，了解本企业各岗位员工薪酬在本行业或本地区整体薪酬中的位置，并根据企业战略确定采取何种水平的薪酬策略。当然，市场薪酬调查报告的使用不限于此，很多企业将薪酬调查报告作为年度薪酬普调的依据之一。通过市场薪酬调查的方式确定薪酬水平，从而使员工薪酬水平能够在外部竞争性上与战略要求保持一致。
（3）薪酬总额管理
薪酬总额管理是对员工薪酬总额的控制，薪酬总额一般与经济效益或业绩目标相联系，公司完成业绩目标，即按照一定的比例确定年薪总额，未完成目标的则按照一定比例扣减;超额完成按照一定比例
增加薪酬总额。薪酬总额管理的最大好处是企业在年度计划制订时就已经知道当年要支出的薪酬总额。采用薪酬总额管理便于管理和控制，确保符合薪酬管理经济性的原则。但薪酬总额管理的问题，在于企业业绩的实现未必与员工的付出同向变化。
（4）绩效考核
将绩效考核与员工薪酬相结合是近些年来最为流行的方式。绩效考核是对员工应该履行的职责或企业分派给员工的任务完成情况的评价。企业根据员工绩效考核情况，确定员工绩效薪酬。将绩效考核与薪酬相结合的方法，可以很好地解决薪酬的激励性问题，绩效考核的客观公正对企业管理提出了新的要求。
薪酬实施
薪酬实施是薪酬体系落实的最后环节，是检验一项薪酬体系是否符合设计要求的保障，通过薪酬实施，我们还可以发现薪酬体系中的问题，并加以改进。
（1）薪酬改革和进入
薪酬实施首先要注意的是薪酬进入问题。如果是新公司，所有企业员工完全按照一套新的薪酬方法进入，则最为简单。但绝大部分的薪酬体系设计都是在之前薪酬制度的基础上总结而改进和调整的。所以，在薪酬体系实施阶段，做好薪酬体系的改革和进入非常重要。
（2）薪酬支付
薪酬支付是薪酬管理风险控制的一个环节，是对薪酬管理方法的补充。薪酬支付一般包括当期支付和延期支付两种形式。当期支付就是在员工完成工作后，立即可以获得薪酬;延期支付就是员工工作完成后，并不能当时获得薪酬，或只能获得一部分薪酬，其他薪酬要根据双方约定，在达到一定条件后才能够获得。例如，有些企业将管理者的部分年薪拿出来，作为任期考核支付的基数。管理者在任期结束时，如果完成了任期考核要求，就可以全额或超额领取这部分薪酬;如果没有完成任期考核要求，就会相应扣减该部分薪酬。
关键词:人力资源管理;薪酬激励;薪酬满意度
聘用合适的员工并激励他们的工作热情是企业发挥潜力的基本因素,员工的素质决定了企业的发展能力,员工的工作态度直接影响着生产经营的成效,而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。薪酬设计的目的,就是在保障员工基本生活的同时,充分激励、发挥员工的能力,从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
从各种薪酬调查的结果来看,大多数企业的人力资源的薪酬管理面临着令人尴尬的局面。那么,应该如何对待员工的薪酬满意度呢?员工满意度下降的原因又是什么呢?
一、影响员工薪酬满意度的主要因素
企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。管理者在制定薪酬政策时,必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。
外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平,企业的薪酬就没有市场竞争力,就会产生外部不公平,企业可能面临着人才流失的风险。
内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比,员工更关注内部的相对不公平;员工在关心自己收入的同时,也在和周围的同事进行着比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时,其薪酬满意度就会降低。
个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先,即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平,首先是要把员工安排到最适合的岗位,并为他们的职业发展创造机会。
二、提高员工薪酬满意度,关键是要完善、创新企业薪酬制度
加强企业的制度化建设,制定科学、合理的企业薪酬制度,建立起内外部相对公平的薪酬体系,可以在薪酬总额一定的前提下,最大幅度地提高员工的满意度,并激励员工的工作积极性。
(一)要进行岗位分析和岗位评估。根据企业的发展战略,结合企业经营目标,设计企业的组织结构,确定每个岗位的岗位职责。通过岗位分析和岗位评估,比较不同岗位在企业中的相对位置,获得岗位的相对重要程度,并作为此后确定各岗位薪酬相对水平的依据。
( 二)要设计出合理的薪酬体系和相应的配套制度。在绩效薪酬的管理中,对员工的绩效评估主要是通过对员工行为测评和业绩测评来实现的。绩效薪酬是对员工完成业绩目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的价值相联系。这就要求企业建立完整的业绩评价体系,以保证绩效薪酬能够起到对员工的激励作用,达到激励的目的。
(三)要制定薪酬制度和确定薪酬水平,需要参考当地劳动力市场的供求状况和薪酬水平。企业薪酬水平的确定一方面要考虑企业的经济效益情况和薪酬的支付能力,要考虑企业未来发展的需要,要与企业各项制度整体配合,另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于企业的不同岗位应有所侧重,区别对待。对于社会需求大于供给的紧缺型人才,企业应制定略高于社会平均水平的薪酬政策,从而留住人才;对于社会供求基本平衡或供大于求的人员,企业可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策。
(四)为保证薪酬制度长期、有效实施,要定期或不定期地对薪酬体系和薪酬水平进行调整。加薪应向企业的重要岗位和一线员工倾斜,引导员工行为向企业期望的方向努力。同时,通过向重点岗位倾斜,企业才能吸引和留住优秀员工,企业才能实现可持续发展。
三、提升员工薪酬满意度时要注意的几个问题
(一)世界上没有绝对公平的薪酬制度
我们关注职工对薪酬的满意度,并不等同于单纯致力于员工满意度的提高。处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标,这就要求我们考虑企业成本的支付能力,防止人力成本的过度增加。作为企业来说,总希望人工成本下降;而作为员工来说,总希望薪酬越多越好,这永远是一对矛盾。
同时,薪酬的满意度受员工主观判断的影响,同样的薪酬制度不同的员工也会作出不同的评价。无论国内还是国外企业,也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员,薪酬的满意度都不高,这是一个世界公认的事实。企业永远解决不了员工的绝对满意,而只能降低员工的相对不满意。因此,确定一个让全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的,也是没有效率的。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在是否相对合理的薪酬制度。
(二)薪酬激励制度应与其他制度相互补充
根据马斯洛的需求层次理论,不同的人有不同层次的需求。对高层次人才,薪酬较高但如果缺少培训和发展机会,仍然缺乏吸引力。通过内部调查,发现员工的关注点,有针对性的激励,效果应该会更好,如:良好的福利、职业生涯设计、带薪休假制度及培训等,都有可能吸引员工更加努力地工作。因此,企业要根据员工意愿,对不同的情况采用不同的激励措施,灵活运用其他制度,才能让员工最大程度的满意。
(三)重视企业文化导向的作用
任何制度设计都离不开企业的文化导向,企业关注什么,价值观是什么,在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现,薪酬设计也不例外。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境,在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。
员工对于薪酬的不满意或对薪酬现状的不满足感,从某种意义上来说,这是一种动力。正是因为有不满足感的存在,只要是通过他们自身努力是可以改变的。我们可以充分利用各种方式介绍企业薪酬制定依据,宣传薪酬制度改革的重要性,甚至让员工参与薪酬设计,统一员工的认识,使员工能够信任企业,相信企业对付出者的劳动创造有相应的回报,这样,员工的愿望和企业的目标就能达成一致,也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励,使薪酬的激励作用得到进一步的体现。
参考文献:
【关键词】施工企业；薪酬管理；薪酬设计
1.研究背景
在人力资源管理与人力资本开发机制中，薪酬发挥着关键作用。现代企业管理中，薪酬已不再像原来一样是单一的工资和纯粹货币形式的报酬，而是外在薪酬和内在薪酬完美结合，并且是与绩效相挂钩的全面薪酬。越来越多的企业管理者已经意识到客观、公平、公正、合理的薪酬福利为企业做出贡献的员工，既利于企业的发展，又能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足。只有构建一个科学的完善的能够发挥激励作用的薪酬体系，才能为企业吸引人才，留住人才，调动员工的积极性，提高企业的竞争力。
“岗位分析是基础，绩效考核是核心，薪酬设计是关键”。一个科学合理的薪酬体系，首先表现为薪酬结构的科学合理，按照需求的分层或需求的多层次确定薪酬要素，不同的薪酬要素发挥不同的作用并满足不同的需求。激励的薪酬要素主要是实现心理需求的满足。因此，面对市场竞争日趋激烈的形势，研究企业薪酬管理中出现的各种问题，分析并解决这些问题，对企业薪酬管理的实施具有十分重要的现实意义。
2. 相关理论综述
2.1薪酬相关概念
2.1.1薪酬概念及构成
在人力资源管理中，薪酬是一个比较宽泛、内容丰富的领域，研究薪酬管理和对薪酬进行设计必须首先明确薪酬的科学概念和内涵。
薪酬（Compensation）是工资和薪金的统称，是指员工因对组织提供劳动或劳务所得到的报偿，它包括工资或薪金、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬本质上可以看成是员工与企业之间的一种公平交换或交易，体现了雇佣双方为得到某种想要的东西付出的代价。
薪酬既体现了企业对员工工作的回报，又表达了企业的对员工的思想、行为的导向。薪酬的构成从广义上讲，大致由经济性报酬和非经济性报酬两类组成。经济性报酬是员工获得的各种形式的收入，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的心理效用三个部分。
2.1.2薪酬的功能
随着薪酬构成的内容多样化和丰富化，越来越多的企业管理者也逐渐意识到薪酬在管理中的重要职能。薪酬关系到能否激发员工的积极性、关系到能否将员工的自身努力与企业目标结合起来。薪酬的功能可以从以下三个方面来分析。
1） 薪酬对员工的功能 薪酬对员工的功能表现在以下两个方面：
①维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工通过劳动和经营行为换取薪酬，用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。
②价值实现功能。薪酬是对员工工作能力和水平的认可，也是对个人价值实现的体现，能促使员工产生满足感和成就感，进而激励员工的主动性与积极性。
2） 薪酬对企业的功能 薪酬对企业具有保值增值的功能。薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，薪酬的投入可以为投资者带来预期大于成本的收益。
3） 薪酬对社会的功能 薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。通过薪酬水平高低的调节，实现劳动力资源的优化配置。
2.1.3薪酬设计应遵循的原则
薪酬体系是企业人力资源管理的基本职能，决定了雇佣双方的关系模式，从而影响企业战略的成败。因此，薪酬体系的设计不仅要从企业的战略出发，考虑众多的因素，按照一定的组织模式和流程进行运作，这样才能够增强设计出的薪酬体系的科学性和针对性。薪酬设计的基本原则[7]有如下几条：
1） 战略导向原则；2） 经济性原则；3） 体现员工价值原则；4） 激励性原则；5） 市场竞争原则；6） 公平性原则。
2.1.4薪酬的影响因素
不同的企业、企业内部不同类型的员工，以及不同时期，企业的薪酬体系、薪酬模式、薪酬水平等有所不同，并会随着企业内外部环境因素的变化而变化。这些因素大致可以分为三类：企业自身因素、个人因素、社会因素。
2.2“M-3P”薪酬体系的要素分析
M-3P薪酬模型是在充分调研影响薪酬水平的基础上，以薪酬激励理论为指导，根据企业人力资源管理的特点，基于市场（market）、岗位（pay for position） 、绩效（pay for performance） 、能力（pay for competence） 设计的薪酬模型。
M（Market） 市场：企业整体的薪酬水平由它决定，薪酬率、同行业竞争性企业的薪酬和人力资源的稀缺性等为对应于市场维度的薪点制薪酬确定要素。
P（Position）岗位：岗位价值就是岗位的贡献度，依据各岗位的责任大小、工作绩效贡献，进行综合评估，以保障薪酬的内部相对公平。
C（Competence）能力：能力是员工能否达到良好绩效的保证，以能力为基础的薪酬制度能够支持员工工作能力水平的变化。
P（Performance） 业绩：基于业绩贡献的实际薪酬所得也是贡献公平，以业绩影响员工薪酬可以达到按照员工贡献调节个人收入、增强薪酬的业绩激励作用。
M-3P薪酬模型把影响员工薪酬的四大重要因素：市场、岗位、能力、绩效系统动态统一起来，其中岗位相对固定而业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，形成一套较为完善的公司薪酬体系。
2.3薪酬设计相关的激励理论
激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力与推动力，即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。而激励的实质是个体内部的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标，这种过程可以概括为外界推动力（要我做） ——激发——内部自动力（我要做） 。要想使员工为实现组织目标做出最大的努力，这需要通过有效的激励。可以说，激励是领导者的重要工作，是人力资源管理的核心。主要激励理论观点如下：
1） 马斯洛的需求层次理论
这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。由低到高分别是：
①生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。
②安全需要——涉及人身健康与安全、职业安全、生活稳定、养老保障等。
③归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。
④尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
马斯洛认为，需求层次因人、因情况而异，要满足较高层次的需求需要首先满足较低层次的需求。
马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义是：充分考虑人的不同需求来对员工实施激励、激发员工工作积极性、对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标紧密联系在一起，更好的促进企业的经营业绩。
3. “M-3P”薪酬体系实施的必要保障条件
薪酬体系的设计是一个系统工程，关系到每一名职工的切身利益，是决定公司战略目标能否顺利实现的关键问题，方案设计的好坏直接影响员工的积极性、主动性和队伍的稳定性。薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。为了确保薪酬设计方案的科学性并能够顺利实施，采取了相应的保障措施。
3.1强化“M-3P”薪酬管理的薪酬理念
3.1.1树立以人为本的薪酬理念
人才成为当今组织之间的竞争焦点，薪酬设计应更多的关注员工的发展，帮助员工进行职业生涯规划并逐步实现自我价值，使公司成为培养人才的摇篮，实现员工与公司的协调发展。
3.1.2培育团队合作的薪酬文化
随着经济的发展，专业化分工也越来越细，对不同岗位的员工之间协调合作与知识共享提出了更高的要求，团队合作的优势不仅体现于缩短开发产品的时间、提高科研创新能力上，而且能够增强组织对市场的反应能力，增强员工的团队意识和合作精神。
3.2绩效考核体系建设
人力资源管理的各项工作应该是互相配合、互相影响的。薪酬管理建立在动态管理的基础上，企业的发展必然要求激励机制不断完善。因此，完善的绩效考评制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
在薪酬体系中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。
绩效考核维度是对绩效考核对象进行考核时的不同角度和不同方面，包括工作绩效维度、态度维度和能力维度。 每一个绩效考核维度由相应的评价指标组成，对不同的绩效考核对象、不同绩效考核期间可采用不同的绩效考核维度、不同的评价指标。
关键词:知识型员工 薪酬管理 薪酬激励
一、知识型员工的含义与特征
(一)知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
(二)知识型员工的特征
1.知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作说明书及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
2.知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
3.知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
4.知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
二、企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多企业战略管理层已经开始逐步认识到人力资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工离职率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
（四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
三、知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
论文摘要:本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国中小企业薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出了相关对策。
1薪酬的概念
美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为:雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收人和员工因为工作而得到的心里满足感。
国内学者认为薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
广义薪酬包括:
荃本薪资:是根据员工的劳动熟练程度工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金倾的基础。
奖励薪资(又称奖金):是根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称”效率薪资”或”刺激薪资”。
附加薪资(又称津贴):是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而支付的薪资。它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。
福利:是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
因此，在中小企业员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为:基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。
2薪酬管理的概念和内容
2.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
2.2薪酬管理的内容
薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
(1)确定薪酬管理目标:薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:a.建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;b.激发员工的工作热情，创造高绩效;c.努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
(2)选择薪酬政策，薪酬政策就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面:a.企业薪酬成本投人政策;b.根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;c.确定企业的工资结构以及工资水平。
(3)制定薪酬计划，薪酬计划就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则:a.与企业目标管理相协调的原则;b.以增强企业竞争力为原则。
(4)调整薪酬结构，薪酬结构就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:a.企业工资成本在不同员工之间的分配;b.职务和岗位工资率的确定;c.员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
2.3薪酬管理的影响因素
(1)外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
(2)组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竟争力，公平因素。“
(3)个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程
度，发展潜力，个人能力等。
3中小企业薪酬管理中存在的主要问题
3,1薪酬制度不规范、弹性差
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
3.2忽视非经济性报酬的运用
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普追都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
3.3薪酬设计缺乏战略思考
企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
3.4对薪酬设计的程序公平关注不够
一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
4中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
4.1中小企业非经济性报酬的运用
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在情神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
4.2将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。
4.3保持薪酬系统的适度弹性
国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
4.4导入动态的战略导向原则
[关键词] 中小企业 薪酬 薪酬管理
引 言
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性,积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设,经营管理和保持竞争优势等影响极大。
一、 中小企业加强薪酬管理的重要性
薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源,对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下,各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作,又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济健康、稳定发展的重要力量;中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分,提供了大量的就业机会,缓解了社会压力,为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题,如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念,不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架,随意性很大。
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程,通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定一套适用的薪酬制度,采用有效的措施,协调薪酬不同要素之间的关系,通过薪酬制度的贯彻和落实,对调整企业内部劳动关系,维系和稳定员工队伍,不断地提高员工的专业素质,激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。
二、 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,知识就薪酬论薪酬,没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用,或只对于生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理方法与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少,工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少,员工之间的工资差距较小,员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要向工龄,学历,职称,行政级别等。而没有以工作内容,技能要求,对组织的贡献以及外部市场等位综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查时了解市场工资水平的手段,即调查本地区,本行业,尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主管判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的,被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障,身份标志,挑战性工作,晋升,成绩的认可,培训机会等。
三、中小企业薪酬问题产生的原因分析
1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。
目前,我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,单个业主集所有权与经营权一身,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业制度建设,缺乏对决策层的有效约束机制,企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主,这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路,规模逐渐扩大时,家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上,都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,否则难以应付局面。但是,家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。
2.薪酬管理理念滞后。
不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高,对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出,薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环,而这也是企业兴旺发达的重要标志。
3.现代薪酬管理方法与技术导入不足。
在企业创业阶段,那时企业初创,规模小、人员少、结构简单,薪酬单一,作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作,掌握每个员工的思想动态,划分员工绩效等级,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是,随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们要管理、监督成倍的员工,面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场,加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见,自身素质已经明显不能适应形势发展的需要,尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈,急需专业人士为其出谋划策,提供系统的现代薪酬设计方案。
四、提高中小企业薪酬管理水平的对策
1. 使薪酬成为公司战略实现的杠杆
企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时,企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么,决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标,员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍,通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感,传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆,应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。
2 . 引入工作评价环节
首先,通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员,因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助,目前我国已有不少咨询公司,这些公司已积累了大量的经验,可以帮助企业快速完成工作分析,但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例,从中提炼出有用的信息,再结合本企业的实际情况,完成工作分析。
中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务,但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时,要基于企业的实际情况,如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生,就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评,准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准,以保证员工薪酬水平的内部公平性。
3 . 以市场调查为薪酬设计的主要环节
薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程,这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样,实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置,从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。
薪酬信息的获取渠道有两种:一是无偿信息的获取,如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格,或社会团体提供的劳动力市场职位价格;二是有偿信息的获取,如通过咨询公司,或企业自己做调查(与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。
中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策,但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位,给企业带来的效益是不一样的,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。
4. 将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面
根据马斯洛的需求层次论,纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势,因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法,通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意,从而激励绩效的产生,激励因素主要是一些内在报酬,包括成就、认可、晋升、工作责任等等。
5 .使薪酬与绩效有更紧密的联系
企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力,为人事决策提供指标,有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标的手段,又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展,又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言,通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督,又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷,从而有效地确定企业管理改进的方向和措施,进一步规范企业管理行为。对员工而言,通过绩效评估可以提升员工工作能力,推动员工职业生涯重新规划,促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识,才能有效地避免评估工作中的偏误,增强评估结果的客观性。
6. 适度提高薪酬管理的透明度
使用透明薪酬制度,实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度,没有必要隐瞒,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人自有其不足之处,欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意,可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价,使之容易理解;文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。
五、结束语
薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容,目前我国大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识,但在实际操作中还很不规范,希望本文能对中小企业规范薪酬管理提供一定帮助。
参考文献:
[1]张 刘洁 刘芳:中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究,2006
1．薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。
2．对薪酬界定的程序公平关注不多。一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次———各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。
3．忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
4．薪酬设计有不科学。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。
二、民营企业薪酬管理的优化策略
1．企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
2．将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显着下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
3．将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
4．薪酬设计科学化。首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。
5．建立以人为本的薪酬制度。人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
6．逐步弱化家族式管理。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。
论文摘要：随着民营企业的迅速发展壮大，其薪酬管理方面存在的许多问题和不足也显现出来了。本文针对薪酬管理中在理念、方法和技术方面普遍存在的问题及应采取的对策作了一些探讨。
上世纪90年代以来，民营企业飞速发展，已成为一支支撑中国经济的生力军。据统计，截至2003年，全国登记的个体工商户户数为2353.19万户，注册资金4186.99亿元。仅2003年，全国登记的民营企业达300.55万户，注册资金35305亿元。民营企业大多属于人力资本密集型企业。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运行管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要，更为特殊、更有战略决定性意义。但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。
一、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题
目前我国中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在一定脱节，因而在其薪酬管理操作上存在许多问题和不足:
第一，薪酬体系设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总对市场的薪酬水平把握不准，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不明了，只是凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失和吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。如广东顺德一家家电民企的一位行政高管在参加一场题为“如何建立具有竞争力的薪酬奖励制度”的报告会时就说，企业某部门出现了员工拿到奖金却罢工的现象。
第二，薪酬设计原则把握不全。根据公平理论，员工的公平感具体来说从以下几个角度进行:一是与过去的比较;二是与外部的比较;三是企业内部的横向比较。一般来说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生出来的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工程技术等级等给予不同的对待。
第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业员工希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，老总们动不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。
第四，薪酬设计模式单一。目前民营企业员工薪酬往往都是采用老板主观臆断或根据员工的谈判能力的“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。
第五，采用“模糊薪酬”。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工给予特别的奖励，但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此不管是在其基本薪酬还是在奖励方法上，都采用“模糊薪酬”的办法。
“模糊薪酬”存在诸多弊端:(1)当企业规模增大，管理层次增多时，“模糊薪酬”必然会导致薪酬管理的无序。(2)薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生一定的激励。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。(3)侵蚀薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这里的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。
第六，员工职业生涯发展通道单一。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。
二、中小民营企业薪酬问题产生的原因
目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面。
1、家族式管理。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也澎访影准形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出珊‘火不过三年，富不过三代，，的现象。
么对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升;另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。 3、将薪酬视为企业的纯支出。不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投)。
4、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匾乏，巫需专业人员为其出谋划策。
三、中小民营企业薪酬管理的对策
21世纪企业的竞争是人才的竞争，对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和高素质、专业化的经营管理人员，针对目前民企薪酬管理中出现的问题，可采取以下措施。
首先，要以现代企业薪酬管理理论为指导，树立崭新的薪酬管理理念。要着眼于长远，明确现代企业薪酬管理中的薪酬不仅包含工资、资金、福利的物质报酬，而且包含员工培、晋升、职业生涯侧十等非物质的精神报酬，且其作用越来越大，也越来越受重视。
其次，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系。在民营企业的快速发展发展过程中，薪酬激励机制的设计应分阶段进行。在创业初期，因人数少，规模小，老板对市场的薪酬水平把握尚可，对本企业内部员工在企业的地位和作用更是了如指掌，此时可根据企业的实际财力由老板而定，一般不会有大的差错。但随着企业的快速成长，无论原来怎样，都要以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，根据企业发展战略、人力资源策略、财力、公平等原则建立起一套与之相适应的薪酬体系。
关键词：薪酬管理；问题；对策；创新
一、企业薪酬管理的功效
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果
员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。
员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策
《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。
薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。
激励力=效价×期望值
即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。
根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。
因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？
⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。
⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。
⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。
⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。
⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。
⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。
⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。
⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。
三、企业薪酬管理创新的策略
要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。
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关键词：人力资源管理；中小企业；薪酬管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0074-02
薪酬在整个企业经营活动中是具有战略意义的。薪酬是为购买劳动力所支付的特定成本。薪酬的投入可以为投资者带来大于成本的预期收益，同时管理者也可以通过薪酬来提高员工的工作绩效，促进员工工作质量和数量的提高，保护和激励员工劳动积极性。近年来，我国中小企业得到了迅猛发展，不仅数量不断增加，规模不断扩大，但人才流失已成为影响企业发展的重大问题。在中国中小企业中，人力资源涉及很多方面，对减少人才流失有很大的帮助。中华英才网对员工的薪酬满意度做了一个调查，调查结果显示：中小企业中，员工人为“不错，我非常满意”的仅占0.63%；认为“一般，不太满意”占59.73%，通过调查发现，中国的中小企业给予的工资很难吸引住人才，很难长期留住本企业的人才，这反映了中小企业在薪酬制度上还存在许多不足。
1 薪酬管理概述
①薪酬的概念。薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得报酬。例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
②薪酬管理的概念。企业的薪酬管理，就是企业管理着对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而被管理的行为特征考虑较少，其着眼是物质报酬。现在的薪酬管理发生了更本性的变化，薪酬管理的着眼转移到了人。
③薪酬管理的基本原则。薪酬管理是企业的一个重要分支，是获取消息的一个渠道。基于这些原则，企业能告诉为什么员工，提供补偿，员工的行为将影响到企业的薪酬管理，企业更注重员工的行为。
首先，激励的工作原理。通过对企业价值的员工绩效评估薪酬管理，并给予相应的补偿。你可以打开员工心理，员工之间的工资差距。第二，为了控制成本补偿的原则。对企业经济效益的付款，限制人员的劳动生产率增长的平均工资。第三，遵循合法性原则，合理性。企业薪酬制度必须符合国家法律、法规，及时足额支付工资，社会保险，依法纳税是企业必须重视。第四，薪酬制度的建立，遵守国家法律，补偿政策发展和匹配的战略重点企业。
④薪酬管理在人力资源管理中的重要性。首先，企业薪酬管理水平直接影响到员工的生活水平。它是直接参与每一位员工的切身利益。特别是在员工的生活质量普遍不高的现状，将直接关系到他们的生活水平和质量。其次，企业的工资管理工作人员的满意度是企业能够激发员工的积极性是一个重要的原因。让企业的员工的薪酬满意度，让他们能够更好地为企业服务，为企业员工薪酬满意度，让他们能够更好地为企业服务，为企业员工薪酬管理的根本目的。企业的员工薪酬管理的满意度很高，然后激励效果越明显，员工将更好的为企业工作，这将得到更高的工资，这是一个良性循环；如果企业的员工的薪资满意度管理相对低，得到在消极的周期，如果经常过去，将导致的损失，企业人员。
2 中小企业薪酬管理存在问题
①薪酬制度不合理。在现代的追求高速发展的中小企业，着眼于利润和市场份额的焦点，而公司治理非常缺乏，因此相关制度建设企业缺乏。由于中小企业不重视薪酬管理，造成薪酬制度的不完善，是制度不能发挥出其真正的功效一些企业有一个明确和详细的补偿系统的，但许多人，是否支付将由公司的领导一个人决定，所谓的薪酬制度只是一句空话，没有发挥其真正的作用。
②公平的缺乏。近年来，中小企业在薪酬管理中一直存在一个问题是其高级管理人员的薪酬标准和一般员工之间的差距是很大的。据数据显示，中小企业的高层与该企业的普通员工的年收入相比，1/2以上的企业高层人员的年收入是员工工资两倍的占有57%，而是员工收入2～5倍的占有1/3，年收入是员工5倍的比例比较少，只有9.7%。企业内部薪酬差距过大，将导致企业员工的强烈不满，会引起新的矛盾。
③缺乏市场竞争力。在改革开放的多年中，我们不断的向先进技术学习，为中国基础的发展奠定了基础。对于中国企业而言，这是一个机遇，也是挑战，面临着许多问题，是人才争夺战中一个非常重要的方面。国外企业高薪聘请中国人才，这必将对我国企业的发展造成很大的不利，特别是中国加入WTO后。中国本土企业和外国企业抢夺人才是一个亟待解决的问题。
④奖励形式单一，忽视内在报酬。忽视员工应该的内在回报，员工的收入几只有每月固定工资，员工没有因为加班的努力和公司良好的商业利益而获得奖励，使员工工作没有动力。公司管理人员和员工缺乏沟通，员工的心理问题不能在工作过程中解决，不满情绪越来越严重，有好的建议或想法不能被公司采纳，这将影响到整体的工作环境，降低员工的工作效率。
3 中小企业薪酬问题产生的原因分析
①特殊家族式管理。一直以来我国中小企业以民营企业为主。在创业初期，与企业的“家族式领导”在人力资源发挥主导作用。随着企业规模的扩大，企业必须从家庭外部引进国外专业技术人才和管理人才，而家族企业制度具有排他性，引进人才和企业员工很难解决工作的心态和复杂的关系，很难凝聚在一起，就难以形成“命运共同体”，企业在快速发展将受到严重的阻碍，家族式管理模式的“一言堂”也容易导致不公平的薪酬体系。
②薪酬管理理念滞后。许多中小企业的厂房，设备投资热情高工资，但心有不甘。薪酬作为企业的净收入，薪酬管理理念。他们虽然支付员工薪水，但是不知道“员工薪酬水平和提高员工素质是良性互动的一个重要标志，是企业繁荣的前提”。中小企业的管理者不了解组织战略和薪酬战略的一致性，从而设计变更和工资管理系统没有遵循经营策略。
③现代薪酬管理方法与技术导入不足。随着企业的壮大和外部竞争，经理管理，监督员工的分秒变化，面临难以实现的复杂市场，再加上他们的平常事困扰和管理培训的偏见，质量已明显不能适应形势发展的需要，尤其是在现代薪酬管理方法和技术更加无助，急需人才，提出意见和建议，提供系统的现代薪酬设计。
4 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
4.1 建立完善的薪酬管理
建立完善的薪酬体系，需要从以下几方面着手。对企业薪酬管理和管理职位，联络工作分析。位置管理是企业管理的前提，只有对岗位管理的科学化、合理化的建立，企业可以建立良好的发展机制。薪酬制度的建立应遵一定原则，制造良好机制后，设置好高收入的位置；如果员工都是相同的位置，那么他们将运用相同的薪酬制度进行考核，这样，可以是员工有内在的公平感。
①让薪酬管理与战略相匹配。中小企业的薪酬战略，要与企业的文化和长期战略想结合。让薪酬战略为长期战略做辅助，帮助其能顺利的进行，同时，薪酬战略也要让员工熟悉知晓，让员工也为共同的薪酬目标而努力，这样为长期的战略打下基础。例如，一些企业产品开发为发展的瓶颈，尤其是高素质的人力资源部门吸收，保留，潜在的推广设置工资“没有限制”区。这是薪酬设计的战略方针的具体体现。
②保持薪酬体系的适度弹性。国内中小企业的发展，薪酬管理，薪酬制度应该保持适当的弹性。每个员工的差距应该保持一样的水平，对每个员工所在的每个岗位要有正确的认识。而处在不同岗位并且职位不相同的员工，他们的工资水平也不能浮动太大，不能让员工感觉有差别待遇。根据市场的薪资水平的调查然后根据本企业实际的需求来敲定薪酬体系。同时，员工的工资水平也应该改变欺负，这一变化的基础是一个时期的评估工作人员的工作量，工作质量和企业效益等。
4.2 加强领导薪酬管理意识
虽然许多中小企业领导已经意识到的薪酬管理的重要性，但没能把他与企业的发展战略联系起来。只有加强薪酬管理意识的领导，我国中小企业拥有完美的、有效的薪酬体系，是当前重要工作，是企业人力资源管理重要过程。
4.3 注重公平原则
在中国的中小企业中，员工在不满足有很多方面，但是最不满意的还是企业对员工的不公平待遇。在薪酬设计中，一旦企业员工出现不公平的感觉，可以很容易地造成消极怠工甚至离职。因此，在设计薪酬制度的时候，一定要考虑公平公正原则。中小企业一定要先了解整个行业的薪酬水平，可以让专门的业内人事进行调查，根据他们的分析结果，来确定自己企业的最终的薪酬体系。在企业薪酬制度的制定，企业之间的工资差距必须采取不同的岗位和人员的措施，降低员工薪酬不公平偏好。
4.4 加强福利的设计及管理
福利是企业薪酬中的一个重要组成部分，它可以给员工带来物质上的满足，也可以在精神上对员工带来支柱。中小企业与大企业的福利效益不匹配，但中小企业需要吸引人才。因此，中小企业应该在这上面有所改变和创新，在一个系列的工作过程中，降低成本，增加福利范围，让福利的作用发挥淋漓精致。例如， 中小企业可以给单位员工购买额外商业保险；为他们提供住房公积金，减少员工的住房压力；安排员工进行旅游，举行年会，开展活动，让他们感受公司的温馨；安排员工放年假，加班将给予一定的补贴；为他们开通单位用车，方便他们上下班等。
5 结 语
薪酬与每个工作都密切相关，并且薪酬管理是现代人力资源管理活动中非常重要的一个环节。中小企业拟定出好的薪酬管理系统，才能帮助企业更好的吸引和留住有能力人才。中小企业的高层管理只有重视薪酬管理这个问题后，才能改善薪酬体系，才能让中小企业又快又好的持续发展。
参考文献：
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【关键词】职工 薪酬 管理
一个企业对外应有很强的竞争力，对内则需要有公正的薪酬体系。为充分调动员工的生产积极性和工作热情打下牢固的基础。这个目标的实现，不是一件容易的事情，而是需要运用各种手段和方法，配合以合理的制度及管理理念，在实践中根据企业自身的需要，逐步使薪酬体系得以完善，最大限度的提高员工的满意度[1]。下面本文就对职工薪酬管理方法进行简单的分析。
一、企业进行职工薪酬管理的必要性
薪酬是指劳动者通过自身劳动交换，而获得的组织给予的相应的回报，是企业建设中一种重要的、可行有效的激励工具。员工的工作行为和工作态度是对薪酬满意度的直接映射。一个企业薪酬制度的建立公平与否，是通过员工主观满意程度来体现的。从企业长远角度分析，提高员工的薪酬满意度，是一种增值效应。薪酬是员工出卖劳动力和企业购买劳动力所付出的对等的代价。对企业来说是一种投资成本，对员工来说，是付出劳动后的收获。能否提高员工薪酬满意度，将会直接影响企业的正常运作、企业效率和企业效益的增值。提高员工满意度的核心就是薪酬激励，通过这种激励效应，来提高员工的生产热情和生产积极性。进而提高企业的效益和收益[2]。合理的薪酬制度能够吸引和留住优秀人才，对企业来说是一种具体有效的方法，也是一种必要的手段。为使员工保有生产积极性，保有较高的工作热情，公平、公正、合理的薪酬制度的建立很重要。薪酬制度可以作为一种有效的动力，通过推动员工工作效率的提高，进而使员工的工作业绩提高。作为一种有效措施，对员工个人发展目标和企业目标起着协调作用。因此，企业必须以员工的切身利益为基础，从企业的长远发展和整体利益出发，建立公平、公正、合理和人性化的薪酬体系。发挥薪酬的有效性，实现双赢的目的。
二、企业职工薪酬管理方法的建立
1.对内公平、对外具有竞争力的企业薪酬体制的建立。有关研究发现，同一企业中员工关心薪酬的差别比关心薪酬的水平要多得多。员工通常不会考虑自身的工作岗位，却会拿自己的工资与同一企业中的不同岗位工资进行对比，如何缩小不同岗位的薪酬差别又能鼓励员工，同时还能满足大部分员工的心理平衡，对薪酬管理阶层来说，是一个很棘手的问题。为达到内部公平这一目的，在薪酬差别的制定上一定要合理可行。薪酬设计的基础就是进行岗位薪酬评价和分析。在进行薪酬设计之前，应对不同岗位做出具体的评价和分析。这样才能最大限度的降低离职率。对外公平，是指企业制定出的薪酬制度能经得起比较和考验，具有很强的竞争力。报酬的最大化和员工较高的满意度，是企业避免人才流失的重要条件。随着我国经济的快速发展和经济体制的不断完善，薪酬将会直接影响到人才的流动和资源的配置。为了避免人才损失，留住人才，保证具有竞争力的薪酬，企业在进行薪酬制定中，一定要全面考虑，不但要对同行规模相似发展水平同步的企业薪酬进行考虑，对同行平均薪酬水平也要认真分析，还需要顾及到同地区这一概念[3]。
2.实行多劳多得制度，建立公平的业绩考核制度。单纯的高薪并不能牢牢的留着人才。也不能长久的起到激励作用。为充分调动员工的工作热情和工作积极性，企业考核制度应该具备结构合理、可行性高、管理良好等特性。公平考核制度的建立不但能够留着人才，还能起到自动淘汰不合格员工的作用。更重要的是让员工发挥自身优势，提高企业的总体效益。在新技术的引进和岗位调换等方面，业绩考核薪酬制度更具灵活性。薪酬的内涵是通过绩效工资体现的，单一的无激励效果的薪酬制度已经被社会所淘汰[4]。灵活多样的个人绩效与团队绩效密切相关的薪酬体系已经开始建立并在逐步完善。
3.非经济酬薪对员工也起着一定的激励作用，在建立完善的酬薪制度的基础上，关注非经济性酬薪。一个完整的酬薪体系的建立，是由经济性酬薪和非经济性酬薪组成的。即：直接的工资、福利和间接的工作环境、发展空间、前景及保险等组成了一个完整的酬薪体系。这是精神酬薪和物质酬薪统一化的表现。目前，我国许多企业普遍存在着酬薪结构不合理的现象，很多福利都没有算入工资，和住房公积金和养老保险等。这就致使一些人享受着很多福利待遇却仍然觉得工资低、工作积极性不高[5]。另一个问题是：非经济性薪酬未得到足够的重视。员工缺乏自身价值感体现和价值取向以及缺乏企业文化精神。因此一个企业的具体管理方式对薪酬管理也起着很重要的作用。企业管理者应充分考虑到员工会受到不同教育水平、不同性别和不同年龄等因素的影响，对企业培训学习、自身潜力的发展、工作安全及家庭照顾等会有不同程度的需求。因此，作为企业的第一资源，人才资源对企业的发展起着制约性的作用，应当引起企业管理者的足够重视。
三、结语
在企业的正常运行中，任何制度的建立都与企业的文化向导有着密切的联系。薪酬体制的逐步建立和完善，是企业文化向导中的重要部分，加强对企业文化的建设对企业的发展意义重大。提高员工对企业的满意度，加强企业的文化建设，建立完善的薪酬体系，是一个企业全面快速发展的必要条件。也是企业对员工整体素质提高的重要措施和手段。企业薪酬体制的建立，首先要考虑的就是它的实施是否具有公平、公正性；竞争力是否强大；是否对员工有激励作用；留住优秀人才，很好的控制人工成本，是企业立于不败之地的重要条件。
参考文献
[1] 张正堂，戴娟. 对我国企业实施薪酬保密制度的思考[J]. 华东经济管理，2010（10） .
[2]王亚平. 浅谈企业员工的薪酬满意度[J]. 大众商务， 2010（12）.
[3]周建新. 论薪酬管理中的公平与效率[J]. 长沙航空职业技术学院学报，2010（04）.
