时间：2023-06-06 08:59:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略发展阶段，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、正确理解企业战略
企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。但有调查显示：只有部分企业要求财务部门在初期就深入参与企业战略的讨论，另外一部分企业是将企业战略与规划完全分开的，这些企业认为，企业战略应以市场、客户和消费者为重心，规划主要涉及内部资源的分配和预算，只有规划才与财务相关，规划本身并不是战略；因此，这些企业在讨论企业战略时，为了将讨论的重点放在了市场竞争力上而不是放在内部资源的分配问题上，在前几轮的企业战略会议上是禁止谈论财务要素和图表资源的；但这些企业同时也认为，分配必须受制于企业战略。因此，财务战略的制定，必须建立在正确理解企业战略的基础之上。
此外，由于企业财务负责人在不断的更换，而且新上任的财务负责人有从企业内部晋升的，也有从外部招募的。但据有关调查显示：无论是从内部晋升的还是从外部招募的，有超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。
因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。
二、树立以价值为导向的财务战略目标
作为企业的财务战略目标，可以是利润最大化，也可以是每股盈余最大化，还可以是股东财富最大化即企业价值最大化。但由于利润最大化没有考虑利润的取得时间、所获利润和投入资本额的关系、所获取利润和所承担风险的关系等因素；每股盈余最大化也没有考虑每股盈余取得的时间和每股盈余的风险等因素；只有股东财富最大化即企业价值最大化综合考虑了这些因素。而且由于企业价值最大化所进行的是价值管理，而价值管理又是综合性的管理工具，既可以用来推动价值创造的观念，并深入到企业各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，现代企业财务战略管理就要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。
三、建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准
以价值为导向的财务战略须形成一系列的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标既包括财务的业绩衡量指标，也包括非财务的业绩衡量指标。其中：关键性的财务业绩衡量指标包括经济利润、总资产收益率、资本收益率、净现值、股价、股票市值等，关键性的非财务业绩衡量指标包括市场占有率、顾客满意度、产品与创新以及员工与服务等。这些指标衡量的目标与价值管理战备目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到较好的补充作用。
传统的业绩衡量标准主要有产量、市场份额、产值、销售收入及其增长率、会计净利润、每股收益等。在这些业绩衡量指标中，产量、市场份额指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现在企业亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已经遭到损害；产值、销售收入及其增长率指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等；会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本。这些业绩衡量指标体系都有可能损害企业价值。
例如：某企业的总资产为30000万元，其中长期有息负债为10000万元，所有者权益为20000万元，其某年度的会计净利润为2500万元，长期有息负债的成本为10%，所有者权益的机会成本为20%，企业所得税率为25%。
则：其加权平均资金成本率为[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投资资本收益率为[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%
其经济利润为（10.83%-15.83%）×30000=-1500万元
如果该企业某年度的会计净利润为4000万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%
其经济利润为其经济利润为(15.83%-15.83%）×30000=0万元
如果该企业某年度的会计净利润为4900万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%
其经济利润为其经济利润为（18.83%-15.83%）×30000=900万元
由此可见：从会计净利润这个指标来看，该企业当年都是盈利的。但从经济利润这个指标来看，当其会计净利润为2500万元时，在支付了债权人的利息后，还不能满足所有者要求的最低投资成本要求，在这种情况下，该企业当年不但没有为企业创造价值，反而损害了企业的价值。当其会计净利润为4000万元时，在支付了债权人的利息后，正好能满足了所有者所要求的最低投资成本要求，并没有为企业创造价值，所以也是无利可图的。只有其当年的会计净利润大于4000万元时，其经济利润才为正数，才是真正地为企业创造了价值。出现这种差异的主要原因是会计净利润这个指标没有考虑所有者权益部分的资本成本，把所有者所提供的资金都当成了免费的午餐。
四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理
人的一生要经过童年、青少年、中年和老年几个阶段，而且在不同阶段的理财方式是不同的，比如，在青少年阶段要创造财富，到了中年的时候就要学会打理财富，到了老年的时候要能守住财富。企业的生命周期和人的生命周期相类似，分为创立期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，由于企业在不同发展阶段的总风险（包括经营风险和财务风险）不同，因此，为了控制企业的总风险，就必须结合企业所处的不同发展阶段，进行相应的财务战略管理。
众所周知：企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的，而且企业的总风险=企业经营风险×企业财务风险。当企业战略确定后，其经营风险也就确定了，所以，为了控制企业的总风险，就必须调整企业的财务风险。而企业的财务风险又是由企业的资本结构所决定的，所以，调整企业的财务风险在本质上就是调整企业的资本结构及资金来源渠道、股利分配政策。由此可见，企业在不同发展阶段的经营风险，决定了其资本结构、资金来源渠道和相应的股利政策。也就是说，为了控制企业在不同发展阶段的总风险，必须采用与之相适应的财务战略管理目标，通俗的讲，就是与之相适应的筹集、使用和管理资金的战略目标。
（一）创立期的财务战略管理
处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。
（二）成长期的财务战略管理
处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。值得注意是：虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。
（三）成熟期的财务战略管理
进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。
（四）衰退期的财务战略管理
处于此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。但由于此时处于低经营风险阶段，因此，为了合理节约税收成本，最大限度地提高企业利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。同时，虽然此阶段的现金流量已经开始逐渐减少，但由于企业已慢慢地濒临关闭，对资金的需求量大大减少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润都通过股利的形式分配给股东。对一般合伙人而言，一般采用有弹性的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是收回现金，因此，此阶段的财务预算一般以现金流量为起点进行编制。
【关键词】企业战略；企业管理；发展
企业战略管理与市场竞争具有密切的关系，换句话说企业战略管理很大一部分需要以市场竞争规律为依托并且要紧密结合市场环境来制定，以此来实现企业的实质性发展。在企业战略管理的研究过程中出现了几个阶段分别为早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段以及竞合状态下的战略理论阶段，各个阶段的理念核心也存在着一定的差异性且整体方向性也存在着较为明显的区别。通过对我国企业战略管理进行细致化的研究让企业能够找到正确的发展方向，这对于企业、市场乃至整个社会而言具有深远的意义。
一、我国企业战略管理研究现状分析
上个世纪70年代末至80年代初我国开始向国外引进了企业战略理念，在该阶段主要是以哈佛大学教授代表团授予的企业战略管理理论为基础来构建知识体系，同时这些理论为企业战略管理研究带来了指引性作用。在国内大学纷纷建立企业管理系的背景下，企业管理理论知识体系也变得越来越饱满、越来越充实，其传播面也越来越大。随着我国市场的深入发展以及国有企业改革的推行使得企业自得到了扩张，这就让企业战略管理融入到了企业管理当中并且愈来愈受到企业家的重视。在该阶段其实只是企业战略管理研究的萌芽期，这主要是由于当时企业自受到了诸方限制，企业发展所关注的还是以利益分配为主，这也就让企业战略管理的深入研究受到了一定程度的阻碍。在此阶段企业家更多地将企业战略管理视为一种战略思考。
随后竞争力量模型战略理论在国内广泛传播产生了深远的影响，它不仅仅为企业战略管理带来了新的理论支撑，同时也让企业战略管理研究产生了新的方向。在企业自不断扩增的情形下，企业也正逐步转变成了市场经营的主体。在市场竞争程度愈发激烈的情形下企业若要获得生存权利就必须应对市场环境对经营进行改善，换句话说合理经营也就成为企业战略管理当中的核心内容。从另外一个角度上来看企业竞争与市场乃至国家以及社会都有着极大的联系，这就要求企业管理者能够理性地对自己所处的环境进行分析，并根据环境的变化对战略管理进行调整，通过将长期战略管理分解为短期执行计划来贯彻执行。
二、我国企业战略管理研究发展展望
在全球经济一体化热潮的带动下我国企业面临的不仅仅是国内市场的竞争，同时也面临着国际市场的挑战，在这种环境下战略管理理论也将顺应形势逐步更新，并且结合市场环境的多变性会出现“百家争鸣”的新局面，但从整体上看我国企业战略管理将会朝着以下几个方向发展：（1）企业战略管理空间扩大。企业战略将会体现出层次化竞争，同时企业战略将会突破行业界限，其中不仅仅包括了产品的竞争并且还涉及到了服务的竞争，而商业机会竞争则是整个企业战略实施过程中的核心。企业在战略目标管理过程中不仅仅要从行业的角度分析同时也应该从全球市场动态的方向去把握，以此来对资源配置进行优化。（2）商业系统的介入。当前企业所面临的竞争不仅仅是来自于单独企业个体或者说企业只是一个基本单元，整个市场中企业之间既是竞争关系又是合作关系，也就是商业活动的核心事实上是由多个企业形成的商业群，那么如果企业要获得更大的发展空间就需要加入到一个能够体现并赢得实际价值的企业生态群并在其中得到一个有利的地位。（3）将多种元素充斥到企业战略管理当中。以往企业战略管理主要是由高管执行，而普通职员或中层管理人员仅仅是执行者，但是当前大环境的充斥下企业管理应该从垂直化逐渐过渡到扁平化，这样普通职员也就有了更多的机会或空间参与到企业战略的制定当中，那么他们也就被赋予了制定者以及执行者的双重属性。
三、完善企业战略管理的有效对策
笔者认为完善企业战略管理可以从以下几个方面进行延展：（1）构建出完整的生产管理体系。在生产管理体系的构建过程中将偶然事件与工作事件分离开，对于工作事件要严格按照相关标准、制度来执行，实现程序化管理；相关管理人员将精力置于偶然事件上并构建出动态事件分析让整个管理的秩序得以保证。（2）加强财务管理体系构建。通过加强企业成本控制、完善企业财务管理体制、加强运营资金管理来对财务管理进行完善，在此基础上扩充融资能力实现稳健理财、科学投资。（3）加强提升企业研发管理能力。对产品定位进行准确的把握，让产品研发与企业战略实施形成协调机制，实现长远规划，加强专利保护。（4）加强企业高层素质培养，构建良好的高层成长制度，强化企业高层管理战略思维培养。
信息管理系统的数据库主要包括客户类、业务类、财务类。建立信息管理数据库，主要实现以下功能： 客户信用自动评估、额度控制、发货控制、应收账款的预警跟踪、客户协调、灵活的管理报告、货款回收进度报告、客户信用状况报告、争议货款报告。
四、结语
当前企业所面对的市场环境是十分严峻的，为了让企业能够在市场中得以立足并提升自身的竞争实力就需要构建出目标明确的企业战略，通过企业战略管理的有效展开让企业能够朝着正确的方向发展，以此让企业获得更多的实际价值。
参考文献：
[1]柳茂平.战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论，2010（01）：111-112
[2]喻开陆.企业传统生产管理模式的更新[J].内江科技，2011（02）：123-124
[3]高传富，陈传明.关于企业战略管理模型的思考[J].科技与经济，2011（01）：99-101
关键词：人力资源战略；企业竞争战略；战略融合
在整个市场竞争中企业通常拥有以下几项资源：人力资源、信息资源、技术资源等,人力资源是整个企业不断发展的基础，并且人力资源也能管理资产和塑造更加完善的企业文化。所以说，人力资源才是企业发展的根本，我们需要将人力资源的管理战略与企业竞争战略完美结合，才能推动企业不断稳步向前发展。
一、人力资源战略以及企业竞争战略的定义
人力资源的概念进入中国的时间较晚，这一战略首先是国外提出了人力资源这一概念，最近一些年在国内也开始流行起来，人力资源就是将企业制定的一系列战略目标与人力资源的概念完美结合，通过人力资源的整合更好地执行和贯彻企业的竞争战略。企业是将人力资源的各方面更好地融入企业在市场的竞争环境中。让其与市场联系紧密，所以，人力资源构成的好坏也就直接决定了企业在市场竞争战略方面的质量和执行力度。人力资源应该注重企业内涵和企业文化的培养。人力资源在执行过程中有非常灵活的行动力。这是企业其他资源所不能比拟的。对于企业的下一步发展，做出最适合市场规律和竞争的企业战略。制定一系列可行有效的方法，逐步完成企业制定的战略目标。同时，企业竞争战略和人力资源战略的发展应该垂直且同步，并且发挥企业作为主体的支撑作用。将企业的竞争战略融入每一个企业员工的职能分工上,人力资源的战略意义也成了企业竞争战略中最为重要的一环。企业竞争应该根据不同地域的市场划分制定合理有效因地制宜的小战略,各个层次有效的小战略汇总成一套成熟有效的企业大战略，在市场上形成企业的核心竞争力。
二、人力资源战略和企业竞争战略的融合
一个企业在制定相关的人力资源规划战略的同时应该最大限度地考虑与企业战略的融合问题，特别是要让人力资源的战略和企业竞争战略的步调一致，核心问题通常有以下几点：
1.为了更好地适应整体的市场发展阶段，要将人力资源的战略融入企业中
企业应该注意自己在市场竞争中的地位，应该了解自身发展的不同阶段，包括：初始阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。对于不同时期要有不同的企业战略和人力资源战略。例如：在成长期应该将企业的业务规模的扩大作为最重要目标。招聘社会上优秀的人才。积极培养符合企业发展的优秀员工，同时，当企业渡过成熟期迈入衰退期的时候应该采取开源节流的发展方式，尽量节约公司的成本。
2.分析宏观和微观的市场动向以及企业内部的资源，将企业竞争战略很好地和内外部环境相结合
通过SWOT分析，确定现有市场氛围，充分考虑和规划，制定适合企业的竞争战略和人力资源管理。
3.人力资源战略管理作为企业未来发展方向的一个管理方向，在实际的执行贯彻过程中会出现各种偏差，这就要求企业不断调整自身的竞争战略与人力资源管理
在现代社会的企业发展中，人才资源才是核心竞争力。如何有效地将人力资源战略和企业竞争战略完美地融合变得越来越重要，适合、科学的人力资源战略将会帮助企业在市场竞争中快速稳定地向前发展。
参考文献：
［1］方振邦.战略性人力资源管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2010.
1.人力资源规划的概念
虽然人力资源规划的研究已经发展了几十年,但是学者们对于人力资源规划的概念仍存在一定的分歧。一般认为,人力资源规划是指为实现组织的总体目标,根据组织内外环境的变化及发展战略,对组织现今和未来对人力资源的需求,以及组织内外部人力资源供给状况进行科学预测和综合平衡,以保证为组织配置足够数量和适当质量的人力资源的一系列活动。
2.国外人力资源规划研究
19世纪末期,出现了一系列的现代企业管理理论。人力资源管理正是随着这些管理理论的发展而产生发展起来的。19世纪末至20世纪30年代是古典管理理论占主宰地位的时期,这一阶段产生了人事管理学派,追求“事”与“人”的配合是这一阶段的显著特点。在人事管理这个阶段,员工在企业的存在不被看作资源,而是简单地以人事档案的形式体现。直到20世纪初,在测试和面谈等方面的技术出现后,人事管理开始在员工甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用,但它没有进入企业战略决策范畴,也就没有制定企业人力资源战略与人力资源规划。
20世纪20-40年代,梅奥作为行为科学早期代表人物提出了人是“社会人”而不是“经济人”的观点。20世纪50年代,著名管理学家彼得·德鲁克提出了“人力资源”的概念,人事管理理论和实践被推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。有些企业已经根据企业战略变化而制定的人力资源规划。但是,大多数企业还在强调针对未来人员配置、管理人员接班、开发或人员管理一类等具体问题的专门化、功用化的规划。这个阶段还没有制定完善的人力资源战略,人力资源规划也没有与企业战略有机结合起来。
六十年代初到八十年代末人力资源规划进入发展阶段,人力资源规划的内容更加全面,各种职能活动划分得更为详细,从而实现了人力资源的科学性、全面性、系统化管理。在这个阶段,企业虽然意识到员工是一种资源,但并不认为是重要的战略性资源,而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。人力资源规划的重点放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技术人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在众多理论学家和企业家的推动下,人力资源规划正在逐步向战略人力资源规划过渡,企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神,人成为竞争力的关键,人力资源部门已成为企业战略的制定者和推行者。
3.国内人力资源规划研究及现状分析
我国过去沿袭的一直是劳动人事管理的人事管理方法,即执行事务性、文书性的雇佣与解雇等职能。上个世纪九十年代人力资源管理引起我国学术界、企业界的关注,但是其理论研究仍处于借鉴及探索阶段。
改革开放前的中国企业,除了劳动工资计划及员工培训计划外,没有系统的人力资源规划。企业在高度集中的社会计划经济体制下,人力资源规划更显得没有必要。从1978年开始,中国实行改革开放,人事管理制度也随着进行相应的改革。近几年来,随着市场经济体制的发展,企业自不断扩大,国外先进管理经验陆续的引进,一些具备较先进管理理念的大企业开始制定中长期人力资源规划,但从总体上来讲,当时的人力资源规划工作还相当薄弱,还在起步阶段。与世界发达国家的企业相比,还有很大差距。
现阶段随着市场经济的发展、企业自的扩大、国外先进管理经验的引进,不少企业,尤其是管理基础较好的大企业开始制定中长期人力资源规划。但从总体上讲,我国企业人力规划工作还相当薄弱。大多数企业人力资源工作还只注重于招聘、员工考勤、绩效考核、薪酬制度、人事调动、员工培训等与公司内部员工有关的事项,没有关注人才需求市场变化与企业发展战略、市场环境相一致的人力资源管理战略,而对人力资源规划这一研究领域大部分企业还是一片空白。在中国企业集团人力资源管理现状调查中发现:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力资源规划体系,54.8%以销售计划订单为依据,但也有一些集团仅依赖于保持现有员工比率或估计等简单方法。随着我国企业管理者素质的逐步提高,尤其是加入WTO后,中国企业面临生存竞争的压力越来越大,已经有很多企业的管理者认识到了人才对于企业的重要性,但由于缺乏行之有效的预测技术和模型,该项工作只能搁置。
[关键词] 企业战略 薪酬设计 匹配 薪酬体系 组织目标
薪酬设计是人力资源管理的核心内容之一。现代企业管理中，薪酬已不仅仅是传统的企业生产成本支出，而是与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。从企业的观点来看，薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。薪酬制度是企业吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才并且使人才最大程度地创造价值的关键方式和手段。
一、企业战略的实现与薪酬设计的关系
在我国市场经济高速发展的今天，市场竞争日益加剧。企业战略对于企业的发展壮大起着关键作用，即企业的实力来源于一个适应市场的战略。企业战略的实现离不开人才，而人才作用的发挥离不开薪酬体系这个杠杆。当薪酬体系和战略统一到一起，并能够得到有效的管理时，它就能够增强员工的责任感。从而使组织能够成功的实施它的战略。因此，一个设计良好并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并支持企业战略的实现。薪酬制度越是支持企业战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和领悟公司的战略，从而其工作的绩效越能促成组织目标的实现。
在现代人力资源管理中，薪酬管理被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是企业员工从事劳动的物质利益前提，是工薪阶层维持生计的来源。也因为薪酬决定与薪酬分配是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点。众多企业的实践证明，员工的业绩和企业的薪酬管理有极为密切的关系，一个科学而公平的薪酬制度是企业成功的基础；反之。一个不科学不公平的薪酬体系会极大地打击员工的积极和企业的经营效益。
二、如何设计更富弹性化、多轨化的薪酬体系
薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，合理地运用薪酬管理和设计的理论，并紧密结合企业的战略和文化，全面系统科学地考虑各项因素，并及时根据情况变化进行调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
1、合理薪酬体系的意义
有位报酬专家曾指出，“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。即一个企业的薪酬体系如果有效的发挥作用，就能有效的降低成本，提高工作效率，从而提高整个企业的利润。与组织战略相一致的薪酬制度和企业战略、核心技术、重组资源一样，将成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
2、薪酬水平的确定
一个企业薪酬水平的确定，一方面需要分析同行业的薪酬水平，另一个方面需要考虑企业本身的实际情况。
影响企业薪酬水平的因素很多，主要有四个因素：员工的绩效、工作技能及自身资历；企业的经济实力、分配方式与结构；工作本身的薪酬评价；劳动力市场供求状况、劳资谈判、国家的宏观经济政策、通货膨胀等等。当然，企业发展阶段、人才的稀缺程度、企业的薪酬战略及综合实力，也是重要的影响因素。
(1)行业薪酬调查。要吸引优秀人才，留住关键人才，必须使企业的薪酬范围在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查，及时了解同行业的薪酬数据，并以此为基础确定每年的薪酬水平。比如，常见的两种调查方式，一种是通过政府薪酬调查机构进行大范围、普遍性调查而公布的结果，另一种是对行业薪资调查。
(2)画出职位总图。在薪酬设计中，进行薪酬统计后，画出反映市场薪酬水平的职位总图。也就是说，假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排列，超过75名以上的可设为高位值，第50位排名是中位值，第25位之前的排名处于低位值。分别用75P、50P、25P三条线表示高、中、低位值的界限，若一个公司采用具有竞争力(第50-75位)的策略，它需要一定的财力、完善的管理、较好的产品相支撑。这是个比较灵活的薪酬策略，因为这个薪酬策略可以起到留住人才的效果，甚至吸引一些资历较浅但有发展潜力的人才，而且不会使企业的人力成本过高。例如，某企业处在发展期，虽然起步较高。发展前景光明，但面对外部激烈的市场竞争和内部员工的不满，企业没有时间，也没有精力、经验来培养人才，所以企业只有依靠较高、具有竞争力的薪酬水平吸引并留住人才。在这种情况下就可以选择第60-75位的薪酬定位，即在行业中处于比较高的具有竞争力的薪酬水平。
3、薪酬模式选择
一般来讲，典型的薪酬模式有三种：高弹性的薪酬模式，高稳定的薪酬模式，折衷型的模式。这三种模式是依据薪酬各个部分在分配过程中表现的刚性和差异性上的不同而做的划分，如图1所示。
高弹性模式。这种模式，对应于图中刚性较低的左部分，薪酬主要是根据员工的近期绩效决定。如果某段时期员工的工作绩效很高，那么所支付给他的薪酬也相应地较高；如果在某段时间内，由于员王的积极性较低，或者其他个人因素而影响了工作绩效，那么就支付较低的薪酬。因此，不同时期，员工薪酬起伏可能较大。在这种模式下，一般奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小。而且在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬(如计件薪酬)、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全感和寄托感。
高稳定模式。这种模式，员工的薪酬主要取决于年资及公司的经营状况，与员工的个人绩效不太大，因此，个人收入相对比较稳定。在这种模式中，基本薪酬占主要成分，福利水平一般比较高。奖金主要是根据公司经营状况及员工个人薪酬的一定比例或平均发放。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人王成本增长较快，企业负担较大。
折中模式。这种模式既有弹性能够不断地激励员工提高绩效，也具稳定，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。这是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。
这三种模式均有优势，也都有缺陷，如何选择是要根据企业的发展阶段与战略来选择企业的薪酬模式。
4、结合企业发展阶段的特点确定薪酬策略(见表1)
在企业的初始和成长阶段，经营战略是以投资促进企业成长。为了与此发展阶段的特点相适应，薪酬策略宜采用高弹性模式，形成较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中、高等程度的刺激和激励结合起来。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。
另外，在高弹性模式中加强基本生活保障措施，以增强员工的安全感，而在衰退阶段选择的高稳定模式中应该引入绩效考核的方法，以增强员工的危机感等等。
5、薪酬设计的人文化色彩更加浓厚
针对不同的部门员工要采用相异的薪酬模式。确定人员薪酬时，应当考虑其职位等级、技能、资历和个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。薪酬设计要更多的运用心理学原理而不是经济学原理。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放。
另外，在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门对总体薪酬水平做出准确的预算，此外，为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
三、结束语
关键词:中小企业战略 人力资源配置 核心竞争力
次贷危机导致的金融危机对全球的企业产生了巨大的影响。我国的中小企业首当其冲受到影响,企业管理者们不得不重新审视自己的企业,在寻找机遇的同时,也在考量企业的人员架构,对现有人力资源的配置进行一次大盘点。
一、中小企业的人力资源配置特点
中小企业,特别是处于创业期的中小企业,规模小、资金实力不够、人才缺乏,那种“麻雀虽小,五脏据全”的组织结构设置和管理的模式已不能够适应中小企业的发展要求。中小企业要在大企业和同类型企业双重竞争的夹缝中生存并发展,必须有自己实用、高效、经济的管理模式。与讲究系统性、规范化的实力雄厚、成熟规范、人才聚集的大型企业的人力资源配置相比,中小企业的人力资源配置具有以下特点:
1. 人力资源配置角色担当的特殊性
中小企业在其人力资源配置角色的担当上,不像大企业那样归属清晰,有独立的人力资源配置部门担当。不同的中小企业所处的发展阶段不同,就会由不同的人担当人力资源配置角色。企业成长初期没有人力资源配置部门不是问题,主要看担当人力资源配置角色的人是否具有足够的人力资源配置意识和必要的人力资源配置技能3。这也是中小企业人力资源配置角色担当的原则。
2.人才管理是人力资源配置的重点
在企业的众多资源中,优秀的人才是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才实力的拼比上,拥有人才优势的企业最终将在竞争中胜出。我国中小企业由于规模小、资金实力薄弱,对员工的待遇相对较低无力吸引优秀人才;加上大多数企业属于劳动密集型企业,员工整体素质低,因此人才相对缺乏。缺乏人才,企业的长期竞争力薄弱,势必影响企业的长远发展。因此即使人才现状如此恶劣,中小企业解决发展问题还是必须做好人才管理工作,包括人才招聘、培训开发、激励等。
3.中小企业中有很大一部分是家族企业4
美国管理大师彼得?德鲁克说过,“家族企业要想生存和保持有效的运作,在高层管理人员里面,不管你的家庭成员有多么的出色,都至少要有一位非家族成员”。5这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。我国中小企业中,家族企业占有很大的比重,其人力资源配置要充分利用家族企业的优点,避免或尽量减少家族企业的缺点的影响,合理调动家族成员和外部成员的积极性。
二、中小企业的人力资源配置的重要性
具体来说,人力资源配置在企业战略实施过程中的重要性表现在以下三个方面:
1.参与企业的组织战略
组织战略的成功与否,很大程度上取决于人力资源配置职能的参与程度,人力资源配置从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者,参与企业的战略制定。在竞争不断加剧的今天,人力资源成为企业的核心竞争力的重要组成部分,企业的人力资源现状直接影响企业经营战略的抉择,因此,人力资源配置者要参与制定企业的战略规划,而且要协助实施企业的战略。当今的企业面临着各种变革,都要求一系列适应企业战略要求的人力资源配置政策与实践。另外,企业的人力资源配置还应根据组织内部环境以及外部环境的变化并结合企业特定的发展阶段进行调整,以达到动态匹配确保总体战略的有效执行。
[关键词] 薪酬战略 企业管理 建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。
2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
参考文献;
[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8
[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9
关键词：薪酬战略 企业管理 建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
参考文献;
[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8
[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9
关键词：经济转型；并购；经济周期；行业趋势
作者简介：汤幼平（1963―）,武汉大学社会保障研究中心博士生，宜春学院经济与管理学院副教授，研究方向：企业战略管理。
杨春柏（1975―），武汉大学社会保障研究中心博士生，宜春学院经济与管理学院讲师，研究方向：企业管理。
中图分类号：F275;F272.3 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.18 文章编号：1672-3309（2011）11-41-02
我国的经济发展水平较低且正处于快速发展阶段，这为企业并购创造了良好的外部环境。而发达国家的经济发展水平较高且已处于滞涨或衰退阶段，许多行业已处于成熟期或衰退期，这些行业竞争激烈，行业内发展机会不太多，故并购难以成功。
一、企业并购的发展历程
20世纪初以来，美国历史上掀起过5次著名的并购浪潮，分别通过横向、纵向、跨行业、跨国等形式，诞生了以通用电气、福特、思科为代表的一大批行业巨头、企业集团和跨国公司。伴随着上世纪美国经济黄金年代成长起来的这些巨头，如今已成为美国经济的代名词。自从现代工业社会形成以来，每一个大的经济周期往往都伴随着一次比较普遍的企业兼并浪潮。
我国经三十余年的快速发展，为企业并购创造了良好的外部条件，进入新世纪后并购进入了快速发展阶段。中国经济的持续快速增长成为并购的重要驱动因素。
二、我国经济转型的紧迫性和企业并购的风险
经济增长方式是指一个国家（或地区）经济增长的实现模式，如果要素投入量增加引起的经济增长比重大，则为粗放型增长方式；如果要素生产率提高引起的经济增长比重大，则为集约型增长方式。
（一）我国经济转型的紧迫性
我国“世界工厂”的光环，掩不住90%的出口商品是贴牌产品的尴尬。2008年爆发的全球金融危机使我国传统发展方式“软肋”尽显，如果保持原有粗放式和以外贸为主的发展方式不转变，未来我们将走上一条发展难以持续的“风险之路”。
随着土地、能源、人工等要素成本的上升，我们所依赖的低成本“比较优势”也将不复存在。“加快经济发展方式转变是适应全球需求结构重大变化、增强我国经济抵御国际市场风险能力的必然要求，是提高可持续发展能力的必然要求，是在后国际金融危机时期国际竞争中抢占制高点、争创新优势的必然要求。”
（二）经济转型期企业并购的风险
经济转型将会使行业的发展趋势受到不利影响，使行业提前进入成熟期或衰退期，竞争加剧，赢利水平下降，从而会加大并购的风险。
三、并购获得成功的关键因素
对并购成功的关键因素有：并购目的是否合适、行业发展阶段及趋势、并购企业在行业中所具有的竞争优势、并购成本和管理问题。
（一）并购目的是否合适
为什么要进行并购？是为了实现规模经济效应，为了获得新技术或者拓展新市场，还是为了提升管理水平？到底是为什么目的，并购前必须明确。然后要对达到并购目的可能性进行评估，分析实现的可能性和价值的大小。
（二）并购所在行业的发展阶段及趋势
行业生命周期4个阶段的特点不同，如图1所示：孕育期（导入期）Ⅰ――市场小且增长缓慢，企业数量少、规模小，能否成为大市场还不确定；成长期Ⅱ――市场增长迅速，需求旺盛，有时出现供不应求，企业数量增加，规模扩大，竞争相对较少；成熟期Ⅲ――市场增长趋缓，供大于求，竞争激烈，行业领先企业优势明显，多数企业出现亏损；衰退期Ⅳ――市场不断萎缩，企业难以盈利。
在同一时期，不同行业所处的生命周期阶段是不一样的。对于同一行业，由于经济发展水平的差异，不同的国家和地区，也可能处于生命周期的不同阶段。行业发展阶段及趋势是企业并购的直接外部环境，会体现在企业面临的机会、风险及竞争激烈程度如何。
应选择在孕育期后期或在成长期初期并购介入，则能较快地享受到行业快速发展所带来的好处，并努力成为行业（或细分行业）的领头羊，才能在该行业更长期地生存和发展。所以在成长期实施并购对并购成功极为重要，能否在成长期成为行业领先企业，创下品牌，建立好信誉，是企业长期生存和良好发展的关键，也是企业并购时首先应思考的问题。
美国里海大学的亚科卡研究所编写了一份“21世界制造企业战略”的报告。提出了“敏捷制造”的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。面对全球化激烈的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，充分发挥各自的优势，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
目前在我国企业中并购现象普遍，而在发达国家企业发生并购的极少。行业发展阶段及趋势是产生这种强烈反差现象的主要原因之一。在欧美等发达国家，进入新世纪后在制造业发生的并购很少，而我国制造企业在欧美的并购频频出现问题也就找到了根本的原因。
（三）实施并购的企业应是优势企业
企业要在并购后在某行业有更大的竞争优势，首先必须在质量、成本、管理至少一个或几个方面形成独特的优势，创出名牌，然后以优势企业的地位进行强势并购，以减少并购后的分歧和阻力。
（四）并购成本问题、技术及管理问题
并购成本高则会使投资回收期变长，投资收益降低，投资风险加大。并购成本太高是我国不少企业跨国并购经常遇到的问题，并购后需要多少年才能收回投资显然值得思考。而并购后人才缺乏，技术创新能力弱，管理能力不强，企业文化难以整合，最终导致并购失败的教训也不少，所以，需要处理好并购后的技术和管理问题。
四、转型期企业并购的对策
（一）对经济转型给行业发展和并购带来的影响要有足够认识
我国目前大多数行业仍处在发展期，经济转型将对行业发展周期产生巨大影响，会加速行业进入到成熟期和衰退期，促使行业环境变化。
综观国内外的大多数企业，在宏观经济不景气时，经济增速减缓，行业处于成熟期和衰退期，市场竞争加剧，企业赢利水平和能力下降。此时并购战略往往是导致其失败的陷阱，企业实施并购时要特别注意风险。
（二）选择处于快速发展期的行业内的企业进行并购
选择行业处于快速发展期的企业进行并购，市场前景较好，机会较多，风险相对较小。
发展中国家的众多行业、发达国家的高新技术行业、资源型行业等管理简单的行业都可以作为我国企业进行并购的目标。发达国家的成熟行业和衰退行业内的企业不能作为我国企业并购的对象。
（三）应选择能成为行业优势企业的项目来实施并购
并购应能有效提升企业在行业里的竞争优势，对优化行业结构有很好的作用，提高了企业的赢利能力。 美国通用电气公司选择将来可能成为行业数一数二的项目进行并购，孕育和培养了大量的明星和金牛产品，成为世界知名的并购成功典范。
（四）应特别注意并购的成本及管理问题
并购成本太高及管理跟不上是企业并购经常遇到的问题。如TCL购并汤姆逊电子和阿尔卡特手机，实施跨国并购时就遇到了巨大的资金和管理困难。而对海尔来说，通过并购却是一条快速扩张的成功捷径。秘密何在呢？
TCL跨国并购，其成本太高，且由于文化的不同，导致管理跟不上，使TCL损失巨大，从而陷入困境；而海尔的并购，靠的是自己的名牌优势，以文化先行，用极低的成本甚至是零成本去兼并有发展潜力（只是由于经营不当暂时出现困难）、符合自己长期发展战略的企业，其出色的并购很快便有了效果，这是成功的关键。
不少企业实施并购时，对欲进入行业的发展前景、市场的大小、竞争程度、盈利水平、对手的行动、自身的能力、可能的风险等分析不够或不客观，导致并购后管理跟不上，使企业缺乏竞争优势，甚至因产品或服务不好而影响到企业已创下的名牌声誉，使名牌的含金量被稀释了；加上并购企业所用资金是银行贷款，成本很高，财务风险很大，当外部环境发生变化时，企业可能就会承受不了，从而走向失败。
企业应积极应对经济转型给并购带来的挑战，首先从战略上周密规划，再从行动上认真制定并严格执行，以消除相应的风险，使并购后的企业达到预期的目标，使企业长期健康地发展。
参考文献：
[1] 任仲平.决定现代化命运的重大决策[N].人民日报,2010-03-02．
[2]汤幼平、彭路南.比亚迪成功之路带给我国中小企业的启示[J].企业活力,2008,(11).
[3]汤幼平、王璜.我国企业战略制胜的实证分析[J].企业经济,2007,(09).
【关键词】 会计信息化； 诺兰模型； 内外一体化； 业务会计一体化
一、引言
2009年4月财政部了《关于全面推进我国会计信息化工作的 指导意见》，意见明确了推进会计信息化的意义、目的、任务、措施和要求。但是目前我国关于会计信息化的认识还存在研究论题多样化、观点多元化、阶段划分多 重化等问题，因此容易照成教学概念模糊，会计信息化进程定位不准等一系列问题，因此界定会计信息化发展阶段以及发展趋势对我国会计信息化的发展、研究和教 学具有非常重要的意义。
二、会计信息化发展阶段
诺兰模型是美国管理信息系统专家诺兰（NOLAN）1973-1980年，通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结的MIS管理信息系统。该模型分起步、扩展、控制、集中、数据管理以及成熟的六阶段模型。后人在此模型基础上进一步完善，认为在此过程中IT技术在MIS的应用包括应用的深度和广度，主要表现为从局部应用、内部集成应用、经营网络重组到经营范围重组的应用过程；同时IT的应用对组织变革的影响使得组织变革从自动化、合理化、流程重组向立足点变革发展；同理信息在MIS中的作用越来重要，信息的利用主要从以计算机应用于数据加工处理为主向信息提供、信息利用以及信息战略为主发展，同时带来的回报和风险也越来越大。
谢诗芬教授指出会计信息化就是建立技术与会计高度融合的、开放的现代会计信息系统（AIS），以提高会计信息在优化资源配置中的有用性，促进经济发展和社会进 步的过程。AIS作为MIS的子系统，其发展亦存在从低级到高级、IT在AIS中应用深度和广度的发展过程、组织变革以及信息利用的规律。基于诺兰模型， 笔者在前人划分的基础上把会计信息化的发展过程分成以下几个阶段：萌芽阶段（1981-1983年）、缓慢发展阶段（1983-1989年）、有计划有组织发展阶段（1989-1999年）、业务会计一体化阶段（1999-？）、内外一体化阶段、成熟阶段等六阶段，其中前三个阶段属于会计核算的信息化阶段，简称会计电算化阶段。
三、当前我国会计信息系统优劣势分析
当前我国会计信息系统属于企业级会计信息化发展阶段，即以组织为整体的信息化环境下开展的会计信息化工作。
（一）AIS的优势分析
1.业务和会计经营网络重组
传统的会计核算模式使得会计流程远离业务流程，降低了业务系统和会计系统的协调性，但组织的价值活动并不是独立的集合，而是一个相互依存的有机系统，各 个子系统之间的流程应是相互协调的，本阶段将以组织战略目标为依据设计AIS的IT战略目标，AIS的设计以符合组织整体管理和决策的需要为目的，全面改 造组织的业务流程，实现组织业务流程、会计流程、信息流程以及控制流程的集成，从而实现组织的物流、资金流、信息流和控制流为一体，并对组织各部门之间的经营网络重组，因此AIS逐渐融入到企业管理信息系统当中。
2.AIS的内部控制由局部控制向以企业为整体的内部控制发展
随着会计信息化的发展，AIS的内部控制逐渐趋于以组织为整体的集中管理，即AIS的规划、设计、实施同企业的整体战略整合在一起，构建战略一体化的 IS，战略性的信息系统突破单纯的AIS扩展到经营活动一体化的信息系统，使用IS对业务流程控制和实施跟踪，因此不再区分会计、业务和管理控制，会计、 业务和管理控制已经嵌入AIS中；随着AIS的与企业MIS集中的整体化，使得原来基于权利制约和岗位分置的内部控制逐步发展为以信息流、业务流、控制流 等为基础的控制，控制内容上增加了信息系统的控制、风险控制、信息安全访问控制、信息初始化控制以及软硬件资源控制等。
3.AIS功能由提供会计信息为主向利用会计信息为主发展
随着会计信息化发展，核算层AIS功能更加完善，提供的会计信息突破了历史的、滞后的、货币计量等限制，还提供实时的、对内的、非货币、相关度高的会计信息，AIS能够完成对相关的会计信息进行汇总、统计、 分析、对比，进一步深入透视组织的经营状况、经营成果和财务状况，因此AIS对会计信息的利用深度由提供信息为主向利用信息为主发展。AIS的主要功能也 以核算为向管理为主发展，其以财务会计为中心，在完成基本财务核算的基础上，辅助企业进行管理分析，包括完成资金管理、成本价格管理、收入利润管理、项目 管理、投资分析等管理型财务工作。
（二）劣势分析
1.组织内外信息孤岛
当前的AIS只能提供若干财务指标，初 步反映企业的经营状况、财务状况和经营成果，而无法自动获取、提供高度相关的同行业、上下游企业、国内外经营环境等数据以综合全面反映AIS管理功能。因 此AIS虽然实现了企业内部价值链的信息化构建，但组织内外之间价值链的信息化仍处于断裂状态。即企业当中各种业务数据的来源根点不是销售和采购部门而是 上下游企业、同行业竞争者、银行等，企业数据的终点（信息的利用者）不仅仅指内部管理人员、员工以及会计人员，还包括企业的外部利益相关者。而组织内外信 息孤岛的存在使的企业产生了内外价值链信息化的断裂带，因此当前AIS无法自动获取高度相关的内外信息以及通过标准化的模式向外部利益相关者提供，使其进 一步参与企业的管理和控制受到限制。
2.会计管理的职能局部实现
AIS管理职能主要是利用核算层提供的周期性、可比性、来源 内部、表现货币和非货币化、形式结构化的会计信息对组织当前的财务状况、经营成果、经营状况进行初步的反映和控制，仅仅是会计管理职能的初步实现和会计信 息的初步利用。因为企业的经营状况、财务状况和经营成果仅仅通过若干财务指标无法全面反映，还需要同行业数据、上下游企业、国内外经营环境等进行综合分 析。该种分析方法没有固定程序、既定结果，属于半结构化决策，实现信息化较为困难，鉴于以上特点笔者把该阶段归结为会计管理信息化初步阶段，简称会计管理 信息化初始阶段。
3.内部控制问题突出
业务和会计流程的一体化以及经营范围的重组，各部分之间协调机制的建立直接依赖于组织 整体管理水平的提高，增加了组织管理的复杂化，容易造成权力与义务边界模糊、管理责任难以界定、各部门之间互相推诿的现象，例如会计凭证的编制，在传统时 期如果出现错误一般由会计部门采用蓝字补充登记或者红字冲账等方法进行修改，而现在随着业务、会计一体化的发展，凭证生成主要由业务数据根据凭证触发器自 动生成，存在数据源点原则，凭证的错误主要由凭证触发器或者业务的正确与否确定。同时企业原有的业务流程被改造，信息系统在组织内的范围和重要性增加，知 识和信息成为企业创造价值的重要资源，企业的运行管理、战略制定、授权和控制越来越依赖于信息系统，增加了信息资产和信息系统相关的风险，信息安全性受到 威胁，对信息依赖性越强，信息不对称产生的道德风险以及逆向选择风险越大。
四、会计信息化发展趋势分析
（一）构造内外一体化的AIS
所谓内外一体化的AIS主要应用价值链管理理论，重组组织内外会计信息提供者、信息使用者流程，通过信息流实现内外协同运作，构建内部企业战略联盟，实现整个价值链增值的内外一体化模式。随着信息化的发展，组织和上下游组织、商业伙伴以及银行等之间的联系越 来越紧密，他们之间的界限越来越模糊，数据处理和管理变成多个主体共同的职责，因此要求组织AIS的构建不再局限于本组织的范围之内。因此未来的AIS一 是能够实现内外企业战略联盟关系支持下内外数据在一定授权基础上的共享，同时组织内控的边界逐渐模糊；二是是内外组织之间的数据接口标准化建设逐渐完善； 三是会计流程、业务活动流程、控制规则、审计规则逐渐融合到AIS当中，成为AIS的一部分。
（二）突出AIS辅助决策职能
随着内外一体化的发展，AIS的收集、加工、传递、报告变得越来越简单，即AIS会计核算功能和提供信息的功能越来越完善。会计报告提供的标准化建设逐渐趋于成熟，对内不仅能提供内部业务和财务信息，还能提供同行业数据、上下游组织、国内外经营环境等综合数据，将提高所有各联盟企业内部会计管理、 控制和决策能力。信息的利用已经成为企业战略的一部分，AIS更加突出辅助决策能力，当然AIS的决策能力主要是辅助利益相关者进行决策而不是代替其进行 决策。AIS能够通过建模、仿真、模糊数学等对比、分析同行业之间的竞争状况，反映价值链企业联盟整体竞争优势和核心竞争力、对企业的发展进行预测和决 策，因此IT技术在会计中的应用范围不仅是在财务会计、财务管理、管理会计的应用，还包括战略管理会计的应用。
（三）AIS向国际化方向发展
随着经济全球化的发展，经济的国界变得越来越不明显，国家和国家经济体之间的联系也越来越紧密，跨国公司和集团型企业，希望AIS能实现集团企业统一会计信息的收集、加工、提供和利用，也希望AIS能够适应不同国家的会计准则、法律、制度。AIS应该具有支持多语言、多国会计准则、法律、制度、报告形式的要求，同时也将促进各国之间会计准则、制度、法律、报告形式国际化趋同。
（四）AIS立足点转移
笔者认为会计信息化首先作为企业信息化的一部分应该真正实现融入到企业信息系统当中，随着内外价值链信息化构架的建设，AIS的立足点逐渐发生转 移，AIS的目标一是要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制、决策的能力；二是从价值链企业联盟整体价值管理出发，提升整个价值链会计管理工作、监管、分析、决策的能力。因此当前的AIS应适应提升整个价值链企业联盟整体和长远战略策略发展的需求，实现组织间信息和过程的集成。
【参考文献】
［1］ 谢诗芬.会计信息化审计研究[J].财会月刊，2000（2）.
［2］ 何日胜.会计电算化系统应用操作[M].清华大学出版社，2008（5）：1.
【摘要】经营者业绩评价是现代公司制企業中一项重要的管理会计活动，是企业对经营者激励和约束机制中的基础环节和重要内容。本文从我国企业的客观状况出发，对经营者业绩评价系统中最为关键的要素——评价指标的选择做出探讨，得出应采用综合评价指标体系，并对如何构建综合指标体系进行了阐述。
随着现代企业制度在我国企业中的建立，经营者业绩评价日益成为企业管理中一项重要的管理会计活动。经营者业绩评价是企业对经营者进行激励和约束的基础环节和重要内容，有效的业绩评价将有助于协调所有者和经营者之间的利益关系。然而在整个业绩评价系统中最为关键的构成要素则是评价指标，指标选择的是否合适将直接关系到评价系统的目标能否实现以及在此基础上对经营者进行的激励和约束是否有效。业绩评价的备选指标可以说是多如浩瀚大海，西方国家业绩评价指标体系也经历了很长的发展阶段，因此本文拟就我国企业经营者业绩评价指标的现实选择做出探讨。
一、企业经营者业绩评价指标的质量要求
我们在选择经营者业绩评价指标前，首先要明确什么样的指标才是合适的，即合格的业绩评价指标应具备怎样的质量要求。通常经营者业绩评价指标的作用包括两方面，其一是作为企业经营目标的具体化，为经营者的决策优化提供标杆；其二是反映经营者的努力对于企业目标实现的贡献并据以决定奖惩，以沟通经营者利益和企业所有者的利益，激发经营者为企业目标而努力的积极性。要发挥这样的作用，选择的经营者业绩评价指标必须具备以下的质量要求：
1、经营者业绩评价指标要反映企业战略关注点。当今，我国企业面临的内外部环境都发生着巨大的变化，这使得企业仅靠原本简单的推断式的管理难以保证自身的生存和发展，而必须在对新的环境进行深入分析的基础上，做出新的响应，因此推行战略管理是我国企业的一种必然选择。在战略管理中，作为企业的经营者首先需要确立企业的长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并且执行和控制整个战略的实施过程。经营者在战略管理中的重要地位决定了企业对于经营者的业绩评价理应与战略管理紧密结合，作为经营者业绩评价重要要素的评价指标理应反映企业战略关注点，这样才能将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给经营者，并且使经营者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。
2、经营者业绩评价指标要能客观公正地反映经营者业绩。业绩评价指标是否客观公正地反映经营者业绩问题便是我们通常所说的业绩评价指标是否存在“噪音”问题，如果指标不能客观公正地反映业绩，则称这些指标存在“噪音”。一般情况下，指标的噪音来源于两个方面：一方面是由于所有者与经营者之间存在着信息上的不对称，评价指标完成值的高低易受经营者主观操纵，不能如实反映经营者的努力程度；另一方面是由于企业经营成果往往受企业内外因素影响，评价指标完成值的高低可能也会受到一些经营者不可控因素的影响，并不能如实反映经营者的努力对于企业目标实现的贡献。这两方面的噪音来源存在着此消彼长的趋势，如选择经营者可控能力强的指标，相应克服了第二种“噪音”，但与此同时被经营者操纵的可能性会增大，即第一种“噪音”增大，反之亦然。因此，想要绝对消除指标的噪音是很难做到的，现实的选择应是根据经营者对企业的控制程度、经营者的风险嗜好，考虑企业内外环境约束的力度来权衡尽可能地消除噪音、优化指标系统。
3、经营者业绩评价指标要具有可操作性。可操作性一方面要求评价指标要具有可理解性，即只有当指标能被执行者恰当地解释时才是有用的，难以理解的指标会导致错误的评价结论。另一方面要求指标项目有关数据的收集以及指标体系本身具有可行性，如过于详细则会导致繁琐等。可操作性应是选择经营者业绩评价指标时必须考虑的一项重要因素，离开了可操作性，再科学、合理、系统、全面的业绩评价指标也是枉然。
二、我国企业经营者业绩评价指标是选择单一指标还是综合指标
对经营者的业绩评价可以采用单一指标，由于经营者具有较大的经营管理权，对于企业生产经营活动的可控程度较高，其责任往往是企业的整体生产经营活动，因此可以采用具有综合性的关键的单一指标来衡量经营者业绩，如利润、股价、经济增加值等指标都具有这样的综合性。采用单一指标作为评价经营者业绩评价的指标优点在于简单明了、易于操作，但由于无论何种指标本身都存在着或多或少的缺陷，这使得采用单一指标的缺点也不言而喻，即在消除指标的“噪音”以及所有者和经营者的利益沟通方面不能利用指标间的相互补充作用。因此，采用单一评价指标对于应用环境有着十分严格的要求，它需要企业所处的外部市场较完善和健全以及企业内部对经营者的约束也较为有效。而从我国企业的客观状况来看，企业并不适宜采用单一指标来评价经营者业绩。
首先从股价这一市场指标来看，股价作为业绩评价指标所具有的一切优势都是以资本市场的有效为前提的，因为只有资本市场有效，一个企业的股价才能基本反映企业的经营成果。而在我国，资本市场仍是一个弱效市场，股票市场上投机炒作风盛，股票价格往往会受到很多企业不可控因素的影响，与企业实际经营业绩的关系甚弱，因此很难客观公正地评价经营者业绩和引导经营者行为，即加大了由经营者不可控所带来的“噪音”。
其次从利润这一会计指标来看，它作为单一业绩评价指标必须建立在企业外部市场完善和内部约束有力的基础上，原因在于：（1）只有完全竞争的产品市场才能使企业的利润指标能够真正反映经营者的业绩，这时以企业的经营成果来衡量经营者的业绩才是客观公正的；（2）只有企业内部约束有力，才能相对降低经营者人为操纵利润指标的影响，减少由于所有者和经营者之间的信息不对称而带来的指标“噪音”。而我国目前的实际情况是产品市场的竞争并不完备，企业内部约束机制以及外部审计在保证利润指标客观公正方面的作用也有待于进一步加强，因而采用利润这一单一指标对经营者进行评价易导致经营者的短期行为，加大由信息不对称所带来的指标“噪音”。
最后从近些年来得到普遍重视的经济增加值即EVA指标来看，它是以企业市场价值的增值为衡量标准的指标。其计算公式为：EVAt=Pt-KAt-1，其中Pt是经过调整后的净利润，At-1是公司期初投入资本总额，K为企业的加权平均资本成本。引进财务经济学所开发出来的资产定价模型，K的计算公式又为：K=[DM/（DM＋EM）]×KD×（1－T）＋EM/（DM＋EM）×KE，其中DM为公司负债总额的市场价值，EM为公司所有者权益的市场价值，KD为负债的税前成本，T为公司的边际税率，KE为所有者权益的成本。尽管EVA指标综合了会计指标和市场指标的一些优点，但它的计算依赖于对公司所有者权益市场价值及其权益成本的计算，而在我国，上市公司的股票往往分为流通股和非流通股，两者的价值和成本均是不同的，且流通股中的一级市场原始股和二级市场流通股的回报要求也不尽相同，这就使得难于计算真正的权益资本成本及其市场价值，此外资本市场发展的不健全也使得依据其市场价值计算出来的EVA指标的准确性大打折扣。
综上所述，从我国企业目前所处的实际环境和自身的实际情况出发，笔者认为无论采用何种单一指标均不能满足经营者业绩评价的要求，相反，采用综合指标即通过一系列指标的组合采用，利用指标间的相互影响来减弱指标“噪音”应是我国企业的现实选择。
三、我国企业经营者业绩评价综合指标体系的构建
综合指标体系是一种突破了单一财务指标、采用财务指标与非财务指标相结合的多元化指标体系，近年来引进的平衡计分卡（TheBalancedScorecard）正是这样一种系统考虑业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统。笔者以为我国企业在构建经营者业绩评价综合指标体系时应积极借鉴平衡计分卡法，关键解决核心财务指标的选择和财务指标与非财务指标间相互配合的问题。
1、核心财务指标的选择
在采用多个财务指标对经营者进行业绩评价时，企业往往会选择某个指标作为核心指标，其它财务指标相配合。最常用的核心财务指标有净收益类指标和股价类指标两种。不同的企业，其战略目标、对风险的规避程度、成长发展的阶段等往往是不同的，因此在对经营者进行业绩评价时应根据实际情况对核心财务指标的选择做出自己的决策。为了使得差异比较明显且易理解笔者在下文中只是将企业简单地划分为传统产业和高新技术产业以及按企业的生命周期对核心财务指标的选择问题进行讨论。
（1）传统产业与高新技术产业。反映企业净收益的指标通常属于会计指标，采用会计指标的缺陷是带来企业经营者对短期净利润的过分关注，使得经营者更倾向于进行对企业短期净利润有直接影响的活动，不喜欢采取对企业发展有长期影响的活动，如研究开发活动、广告及资本性支出等，因为这些活动都会减少当期净收益，但对企业的未来发展却是有利的。而这些对企业有长期影响的活动常常能够从市场指标——股价中得到体现。对于高新技术产业来讲，其最大的特点便是高成长性及大量的研究开发费用的支出，若采用净收益类会计指标作为核心财务指标，势必会造成对经营者业绩评价的不公正性、不准确性，相反应选择股价类市场指标为核心的财务指标。而对于传统产业来讲，若采用股价作为核心指标，除了存在前面所分析的由于经营者不可控而带来的“噪音”外还可能产生新的道德风险，如操纵股价或经营者选择风险过高的经营活动，以期获得个人的高收益，结果极有可能损害股东利益，因此笔者认为传统产业对经营者的业绩评价宜采用净收益类会计指标作为核心财务指标。
（2）处于不同生命周期的企业。企业的生命周期一般分为创业、成长、成熟和衰退四大阶段，处于不同阶段的企业其盈利能力、股价水平、对现金的需求及产生现金的能力等方面都有所差别。其中创业阶段和成长阶段、成熟阶段和衰退阶段在一定程度上有共性，因此笔者只想对成长阶段和成熟阶段进行分析。对于处于成长阶段的企业来说，企业经营者对于长短期目标的选择及对企业发展战略的定位都非常关键。如果经营者的决策视野过于狭窄，选择的经营活动过于注重短期效益，或者规避风险较高的项目，都将影响企业的成长速度，而且企业在成长阶段更多的支出是用于诸如研究开发、扩大生产能力及市场占有率等各种形式的资本性支出，企业价值的增长在短期内不能从净收益类会计指标中得到反映，因此处于发展阶段的企业对经营者进行评价时应选择股价类指标作为核心财务指标。对于处于成熟阶段的企业而言，经营活动相对稳定，战略目标及竞争优势已呈现出来，在行业中的地位也基本确定，这时净收益类指标的优势可以得到体现，并且成熟阶段企业的股价与经营者的努力程度间的相关性也越来越弱，因此处于成熟阶段的企业对经营者业绩评价适合将净收益类会计指标作为核心财务指标。
因此，处于成熟阶段的传统企业，应选择净收益类指标作为核心财务指标对经营者进行业绩评价，处于发展阶段的高新技术企业，则应采用股价类指标作为核心财务指标。但处于发展阶段的传统企业或者处于成熟阶段的高新技术企业，若按上述原则进行核心财务指标的选择便会出现一定的矛盾，笔者以为应采用生命周期优先考虑原则，前者宜采用股价作为核心财务指标，后者宜采用净收益类指标为核心财务指标。
2、非财务指标的配合使用
目前我国企业在对经营者进行业绩评价时仍然普遍以财务指标作为主要手段，财务指标所具有的种种局限性导致对经营者的业绩评价往往只重视结果而轻视过程，只重视短期而轻视长期业绩评价，只重视过去财务成果而轻视未来价值创造。长期受到这种业绩评价指标指导的企业经营者易产生短视行为，这对企业长期竞争优势的形成会产生严重影响，因此我国企业经营者业绩评价综合指标体系的构建需要非财务指标的配合。企业在选择非财务指标时，应从平衡计分卡系统的客户、内部经营过程以及学习和增长三个非财务层面中寻找真正对实现企业战略与实现企业最终财务成果起到关键作用的、能为经营者所控制的非财务指标，并且使这些指标尽可能量化，因为指标只有可计量，才能保证评价标准、评价过程和评价结果的客观性。不同类型的企业、处于不同生命周期的企业对经营者进行业绩评价时同样应对非财务指标的采用作出自己的选择。比如：高新技术产业以及处于发展阶段的企业对经营者业绩评价时应较多地将内部经营过程层面中的创新指标作为核心非财务指标，而传统企业或处于成熟阶段的企业则应根据自身情况从其他层面中或内部经营过程层面的生产经营和售后服务两过程中选取需要的非财务指标与财务指标配合使用。
参考文献:
[1]李苹莉：《经营者业绩评价——利益相关者模式》，浙江人民出版社，2001年版。
[2]张蕊：《企业战略经营业绩评价指标体系研究》，中国财政经济出版社，2002年版。
关键词：战略财务报表分析；企业发展；
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672―7355（2012）03―0―02
思路财务报表分析是报表使用者判断企业过去经营业绩，预测未来走势的重要手段。但是，由于财务报表分析的固有局限性，报表分析者常常不能做出正确的结论，甚至是完全错误的结论。结合企业所处的发展阶段，提出基于战略的财务报表分析的基本思路。
一、财务报表分析的常用方法
通观目前市面流行的财务报表分析的有关书籍，可以大胆地把财务报表分析方法统括为比率法和趋势法。所谓比率法就是分析财务报表中某个数据（指标）与另一相关数据（指标）的比率，藉以做出结论。趋势法是对不同时期财务报表的同一数据（指标）进行分析，藉以发现某种变动趋势。
至于财务报表分析的切入点，一般地认为，可以从三个方面入手：
（1）基于盈利质量的报表分析。常用的比率指标有：毛利率、税前利润率；常用的趋势分析法有：收入的趋势分析，成本的趋势分析，各项费用的趋势分析等。盈利质量分析关注的重点是成长性和波动性。
（2）基于资产质量的报表分析。常用的比率指标有：各项资产占资产总额的比率，资产对应负债的比率（比如资产负债率、流动比率、速动比率等）；常用的趋势分析法有：各项资产的趋势分析。资产质量分析关注的重点是资产结构和现金含量，而资产结构关注的重点是退出壁垒、经营风险和技术风险，现金含量关注的重点是财务弹性和潜在损失。
（3）基于现金流量的报表分析。基于现金流量的报表分析主要是采用趋势分析法，尤其是分析经营现金净流量的变化趋势。
二.不同行业生命周期和企业发展阶段的财务特征
通常，每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。这个过程便称为行业的生命周期。一般地，行业的生命周期可分为四个阶段，即初创阶段（也叫幼稚期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。同时，每个企业也要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
行业生命周期每个阶段的财务特征是：
（1）初创阶段：没有或极少现金流量，需要利用财务杠杆积极筹资；
（2）成长阶段：有少量至增长的现金流，需要生产和技术能力；
（3）成熟阶段：现金流量逐步增长，需要采取控制成本的财务策略；
（4）衰退阶段：从能产生大量现金流到开始衰竭，需要采取提高管理控制系统效率的财务策略。
三、基于战略的财务报表分析的思路
基于以上得出从企业战略的角度进行财务报表分析是多么的必要。
3.1基本思路
第一，分析企业所处的发展阶段和所处行业的生命周期。这是财务报表分析最重要也是最关键的一步。因此，获取这方面的大量信息是成功地分析财务报表的前提。不同的发展阶段、不同的行业周期，其财务报表的数据是不能相互比较的。
第二，研究企业发展的路径。同一行业，不同的财务报表数据也是不能轻易比较的，因为企业的发展路径不同。最明显的例子，两个处于成熟期的企业都在经营处于成熟阶段的行业，一家企业意识到行业处于成熟期，在维系企业发展的同时，及时地为企业转向做准备，投入大量的财力研发新的行业；而另一家企业还在扩张，将大量财力投入扩大再生产或广告费用，两家企业的财务数据显然会有很大的不同，前一家企业的财务数据很可能不如后一家企业，但从企业的发展路径来看，前一家企业的可持续盈利能力显然要比后一家企业强。
第三，研究企业转向的退出壁垒。即使企业在成熟期都能意识到要开发新的行业，寻求新的利润增长点，其过程中的成本和代价也是有很大差异的，因为，企业转向是要付出退出代价的，如果企业转向于一个完全不相关的行业，其退出壁垒是很大的。实践中，很多企业多元化经营之所以未获成功，就是因为退出成本很高。因此，如何在既有行业积累的基础上实现企业转向将是一个很复杂的问题。
3.2需要关注的几个财务信息
3.2.1流动性
流动性一般是指企业资产变现的时间安排、金额及其不确定性，广义的流动性也指负债的到期（偿还）日期、金额及其不确定性。流动性主要考察资产负债表的资产与负债的构成，并研究企业一年内可以变现的资产和应偿还的负债而加工获得的信息。流动性的实质是一个企业在正常经营活动中现金流的分布和通过理财活动对现金流的重新安排，因此，基于战略的财务报表分析，在关注流动性指标时，不能仅局限于财务报表的分析，还应同现财手段相结合。例如，对应收账款转化为现金的分析，一般是通过按先前的赊销合约来分析他们的时间安排（还款时间）、金额和信用风险来计算的，但是，在现财环境下，我们还应当考虑可以通过一个“特殊的主体”（SPE）予以证券化，这样就能迅速为企业带来更多的现金流，大大提高应收账款作为流动资产的流动性。
3.2.2财务弹性
财务弹性又称财务灵活性、财务适应性，是指企业及时采取行动来改变其现金流入的金额、时间分布，使企业能够应对意外现金需求并把握意外有利投资机遇的能力。财务弹性既影响到盈利能力和未来现金流量的评估，又影响到风险的评估。因此，要得到这一信息，既要根据企业的财务报表（主要是资产负债表）又要离开财务报表去了解企业的一些不能在财务报表反映的资源如声誉、信用等级和融资能力，
比如：
（1）在短期内增发新股或发行债券；
（2）向银行或其他金融机构及时贷到急需的借款；
（3）调整理财和经营策略，如在不损害持续经营的前提下，销售一切可能销售的资产，改变可扩大销售迅速增加现金流入的经营策略。
3.2.3预期现金未来流量
现金既是价值（财富）的存在形式，又是支付和交换的手段。一个企业如果没有预期的未来现金流入，就等于人体缺乏生命所需的血液，交易和事项有可能停止，企业将面临着在市场上消亡的命运。过去的现金流量信息，现金流量表就可以基本提供。但决策是人们决定未来的经济行动，它所需要的对决策有用信息主要是预期的现金未来流量。
3.2.4盈利能力
盈利能力是反映企业经营业绩的概念。盈利，通常指反映企业当期经营业绩的那一部分核心收益（利润）。不过，现代企业的经营是十分复杂的，属于主营业务的商品生产或劳务提供，当然属于企业的核心业务，但许多企业不但包括多种经营，而且经常进行投资与理财活动，后两方面甚至对一个企业的生存和发展起着关键性的作用。他们带来的收入会大大超过主营利润，而他们可能引起的风险会使主营利润化为乌有。
【小结】
财务报表分析的主要目的是通过分析企业过去的财务状况预测企业的未来。但是，由于企业的发展阶段和行业生命周期，更重要的是企业的发展路径不同，在目前行业生命周期逐渐缩短的今天，根据过去的数据预测未来显得越来越苍白，有时甚至荒谬。基于行业生命周期和企业发展阶段的战略财务报表分析，能站在报表之外看报表，对于判断企业走势，预测未来财务状况有着重要的作用和意义。
参考文献：
1.熊敏，基于企业生命周期的企业战略财务分析，2008年第六期
1.施徐红，面向战略的财务分析，2009年第2期
2.闻新燕，构建基于企业发展战略的财务报表分析框架，2008年第11期
3.张巧巧，浅析企业生命周期与财务战略的选择，2010年第12期
