时间：2023-06-06 08:59:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核体系建设，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、公立医院建立绩效考核评价体系的重要性
在公立医院内部建立绩效考核体系，可以更好地实现公立医院的经济效益，充分发挥出公立医院的潜能，调动医院员工的积极性，提高医院的工作效率与服务质量，改善医院的经营管理水平，对公立医院有着重要的作用，主要体现在以下几个方面。
（1）绩效考核为激励和惩罚提供依据。公立医院可以将绩效考核作为员工调薪、晋升、评优、解雇、奖励的依据。
（2）有利于提高医院工作的工作质量。数量和质量是绩效考核的两个主要方面，其中质量是绩效考核的一个重要方面，越来越多的管理者加大了对质量管理的关注程度，通过绩效管理可以提高医院全面质量管理水平，其是公立医院管理者进行质量管理的重要工具之一，也就是说绩效考核是一个追求质量的过程，可以将员工的主要精力放在提高工作质量上，有利于提高医院工作的工作质量。
（3）为完善和制订员工培训提供依据。公立医院通过绩效考核可以及时发现员工的不足和优点，帮助员工认识自身的不足，并根据自身存在的问题制订有针对性的培训计划。
（4）为评估员工能力、聘用岗位员工提供依据。被考核者的思想素质和职业素质可以通过绩效考核来客观反映，可以客观地评论员工的工作能力，为聘用岗位提供重要依据。
二、公立医院绩效考核体系建设的现状
（一）缺乏对岗位职责的精准分析
公立医院绩效考核体系建设的前提条件是对岗位责任的精准分析，只有对岗位职责进行精准的分析，才能对各个指标进行量化，制订出针对性较强的考核标准，提高公立医院绩效考核体系的科学性和客观性。但是从实际情况来看，在公立医院绩效考核体系中并没有对岗位职责进行精准的分析，这就直接降低了考核的客观性，或者考核指标过多、过少，很大程度上影响到了绩效考核作用的发挥，降低了公立医院员工的积极性和参与性。虽然有的公立医院对岗位职责进行了精准的分析，但是分析方法还比较落后，绩效考核的客观性和科学性得不到保障。
（二）缺乏对绩效考核的正确认识
我国公立医院从目前情况来看缺乏对绩效考核的正确认识，很多公立医院简单地认为绩效考核是评估员工工作效率和绩效的方法，忽视了对医院各个科室的考核和分析。有的公立医院甚至将绩效考核当作是奖金分配的方案之一，导致绩效考核形式严重畸形，形成两种极端――科室盲目追求效益最大化或者员工主动性变得消极，从而导致公立医院的社会效益、可持续发展目标得不到很好的实现。
（三）绩效考核不具备科室特色
公立医院内部设有较多的科室，不同科室之间存在着较大的差异，例如在收费标准和工作强度方面就存在很大的差异。但是从实际情况来看，很多公立医院绩效考核体系采用的指标比较笼统，这样就导致了考核指标一刀切的问题，很多医务人员付出了较多的努力却得不到比较满意的绩效考核成绩。例如在公立医院的外科科室，在对病患进行外科手术的时候需要一些高科技的医疗设备，产生较高的医疗费用，相对于内科科室来说，二者的医疗费用相差悬殊，也导致了绩效考核结果的悬殊性较大。如果绩效考核的指标不具备科室特色，有的科室就会利用医疗优势来获得较好的绩效考核成绩，对一些科室的绩效考核就会略失公平，导致公立医院员工工作的积极性降低。
三、完善公立医院绩效考核体系建设的策略
（一）精准分析岗位职责
公立医院的领导要提高对绩效考核的重视程度，改变原来的传统观念，明确绩效考核的意义，要做好医院员工绩效考核的宣传工作，让每位员工都认识到绩效考核的必要性和重要性，提高员工对绩效考核工作的参与性。公立医院在进行绩效考核工作之前，要对岗位职责进行精准的分析，根据不同的医务人员制订出适合的绩效考核模式，提高绩效考核工作的整体效率。例如在公立医院的基层岗位，绩效考核模式应该采用关键业绩的模式，这样目标更加明确，操作也比较简便；对于中层管理岗位，可以采用平衡计分卡的模式，这种方法具有多维度平衡、综合性较强的特点。公立医院只有做好岗位职责的精准分析工作，绩效考核才能够得到客观公正的结果，公立医院的各项工作才能够得到重点引导。
（二）树立正确的绩效管理意识
公立医院通过绩效考核体系的建立不仅可以客观、公正地评价各个科室的员工，更可以合理地分配薪酬和人力资源，很大程度上调动了医务人员的积极性，可以更好地实现公立医院的战略目标。因此公立医院要对绩效考核有正确的认识，在制订绩效考核方案时，既要保证医院员工的工作效率，又要激发出员工的工作热情，不能简单地将绩效考核体系看作是分配薪酬的工具，要认识到绩效考核体系是提高公立医院管理水平的重要手段。
（三）绩效考核要兼顾公平，突出科室特色
公立医院各个科室的收入和成本之间有较大的差异，有的科室收入较高，有的科室收入却偏低，但是各个科室都是医院的重要组成部分，我们并不能将收入较低的科室取消。因此，公立医院在建立绩效考核体系的过程中，要从实际情况出发，广泛听取各个科室员工的意见，坚持公平的原则，设置科学合理的岗位标准，突出各个科室的特色，保证公立医院的稳定发展。
（四）严格遵循考核指标原则
公立医院的绩效考核体系指标的选择要遵循一定的原则，主要要遵循的原则如下所述。
（1）可操作性和可行性相结合。可操作性是指指标的设计在满足评价目的的前提下，概念的设计应该更加明确、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指标应该可以实现公立医院科室之间在时间上的纵向衡量和横向比较。
（2）经济效益与社会效益相结合。经济效益和社会效益是对立统一的关系，经济效益是实现社会效益的重要保障，如果对经济效益的选择不科学就会影响到社会效益，因此公立医院在建立绩效考核体系的时候要坚持将经济效益和社会效益相结合。
（3）科学性和导向性原则。科学性原则是指绩效考核体系的每一个指标都要经过充分的调研和论证，对数据要进行细致的收集；导向性的原则就是要强调指标要对公立医院的工作起到引导性的作用，提高公立医院的规范化和科学化。
（4）定量和定性相结合的原则。通过定量性的指标可以给人们比较直观、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能够量化，因此就要用一些定性的指标来弥补定量指标中的不足，降低长期以来定量指标给医院带来的不利影响，公立医院在选择绩效考核指标的时候要坚持定量指标和定性指标相结合的原则，提高绩效考核指标的导向性和综合性。
四、总结
综上所述，公立医院的绩效考核体系的建立可以促进公立医院的长期可持续发展，公立医院的管理层要认识到绩效考核体系的重要性，及时发现绩效考核体系中存在的问题，从自身的实际情况出发，采取科学合理的方法不断完善公立医院绩效考核体系，促进公立医院健康可持续发展，更好地为人民群众服务。
参考文献：
[1]郭传骥，王卓非，路振宇.医院管理干部考核测评的实践与探索[J].现代医院管理，2013（3）.
[2]王子夫.临沂市疾病预防控制绩效考核现状分析及认可度研究[D].山东大学，2013.
关键词：电力企业；人力资源；绩效管理；评价体系
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0024-02
在当前电力企业绩效管理评价体系中，较多的采用以扣减为主的惩罚性管理模式，考核评价体系相对单一，不能充分调动企业内部人员的积极主动性。本文将从当前电力企业人力资源绩效管理评价体系中存在问题、体系建设的方法以及建立新型电力企业绩效管理的对策等方面进行研究，为改善电力企业管理绩效评价体系提出合理化建议。
1 电力企业绩效评价体系中存在的问题
随着企业市场化的日益发展，人力资源绩效评价体系已成为众多企业进行绩效考核的重要组成部分，并且企业通过绩效管理体制建设，不断挖掘企业人才，提升企业员工综合素质，优化企业人才机制，极大地增强了企业的自身竞争力。但电力企业在构建企业绩效评价体系时，依然缺乏完整的人才绩效评价系统和实用的考核体制，其问题主要表现在以下方面。
1.1 绩效评价单一，考核体系不全
当前电力企业人力资源管理体制中，绩效评价体系主要反应在管理过程和管理内容两个方面。在管理过程中，电力企业绩效管理体制往往只重视考核结果，忽略整体考核的深入分析，缺少绩效沟通、问题反馈及绩效评估维护等重要环节；在管理内容方面，电力企业绩效管理体系大多停滞在考核指标上，对工作计划内容的考核设计比较匮乏。另外，电力企业绩效评估没有形成完整的考核体系，考核体系比较单一，不能有效的激发工作人员的工作积极性。
1.2 管理观念陈旧，缺乏体制创新
由于电力企业长期垄断地位的影响，这就造成部分电力企业人力管理方面管理落后，不能完全适应新经济形式下的企业发展，使其没有形成完善的战略绩效考核管理体系，再加上企业没有管理方面的压力，进而对先进管理理念和先进技术的引进比较缺乏。另外，电力企业在组织形式及管理体制上比较固化，缺乏管理体制的创新，人力资源管理方面存在诸多问题，开展绩效管理体制比较困难；再次，电力企业传统“重生产，轻管理”的观念很难改变，客观上制约着绩效管理体制的创新发展，尽管部分电力企业在已经实施了绩效评价体制，但往往不能落实到实处，并且由于绩效评价体系自身的缺陷，不能充分发挥人力资源管理绩效评价体系的重要作用。
1.3 缺乏有效规划，目标任务不清
在电力企业的发展过程中，目标规划、任务细分是保障绩效目标实现的前提和基础。但是目前诸多电力企业在自身发展中，没有建立统一的规划机制，对企业目标没有进行进一步的细分。甚至部分电力企业没有建立自己的企业规划部分，没有专一部门对企业下达的目标任务进行绘制、编排、分配、检查。虽然有总体目标任务，但没有细分下去，这就容易造成工作制定的目标任务无法细分分配下去，无法实现公司的整体目标，导致企业目标分化，最终出现劳而无功的情况出现，严重损害了员工和企业的共同利益。
1.4 评价机制不全，考核没有针对性
电力企业经营活动的多样性和复杂性决定了企业在经营过程中需要根据不同的岗位、工作形式、工作内容、工作特点制定出不同的绩效考核体制和考核指标，需要对考核体制进行细分，针对不同类别、不同层次、不同对象设计出不同的考核指标，制定出具体的考核方案，这样才能加强考核的针对性。但是，现在电力企业发展中，考核体系比较单一，考核内容基本雷同，没有充分考虑到员工工作岗位的特殊性和工作内容的差异性。
1.5 偏离企业价值取向，不能激发员工积极性
当前，电力企业在进行绩效考核中，其考核指标往往偏离企业价值取向，不能将企业文化与企业价值有效融合。企业把考核目标更多的定位于生产安全和市场效率方面，而电力企业管理体制建设对企业自身发展起着重要意义，其绩效考核体系也必须不断进行更新以适应企业的发展需求，要将企业绩效考核同企业价值取向，员工利益有效结合起来，关注员工成长，引导员工学习，激发员工工作积极性，将企业价值观同员工价值观有效统一起来。
2 建立完善的人力资源管理绩效评价体系
完善的人力资源绩效管理体系是有效开展绩效评估的前提和基础，健全完善的绩效评价体系也是电力企业考核员工绩效，提高员工综合素质所必不可少的体制建设。主要可以从四个方面着手（图1）。
2.1 健全电力企业规划体系
健全电力企业规划体系是强化人力资源绩效管理的基础前提。电力企业规划体系主要包括企业文化、企业战略发展目标、企业职能划分、企业人力划分、架构设计等内容，其中需要着重加强架构设计的组织建设，强化部门之间的职能划分，在构架设计方面要做好电力企业未来五年的组织构架设计，并且让员工认识到企业发展的目标；在部门职能划分方面，强化企业部门职责，加强企业部门间的联系，强化企业绩效管理的一体化建设。
2.2 加强电力企业岗位体系建设
岗位体系包括企业人员编制、岗位设置、岗位职责、任职要求、岗位评价等内容。这是构建人力资源管理体系的基础任务。在岗位体系建设中要强化岗位职责，让给员工明白自己的职责任务，明确工作要领。另外，在人员编制方面要做好岗位编号统计，确保绩效考核的精确度。
2.3 完善绩效考核体系
绩效考核体系主要包括改善体系、评估体系、授权体系、考评体系和目标体系等内容。在完善考核体系中要加大考评体系建设，对考评内容以及标准进行明确化，确保考核体系的公开、公正、公平性，确保被考核人员平等权。另外，要严格加强授权体系的建设，授权会直接影响到绩效评估的结果，不利的授权会损害绩效考核的公平性。
2.4 加强员工体系建设
员工体系是绩效评估的核心内容，其中包括劳资关系、人员配置、职业规划、人才测评等内容。其中尤其要注重的是加强员工方面的培训，这是保证企业长远发展的基础，也是增强企业核心竞争力的关键因素。另外，要关注员工自身发展问题，注重员工职业规划发展问题，通过设立有效的绩效考核评估体系，发掘员工潜力，提升员工价值。
3 改善电力企业人力资源绩效评价体系的对策
3.1 改变管理理念，发挥绩效评价体系的优势
构建健全的人力资源绩效评价体系就必须要从管理理念入手，为绩效评价创设一个优良的氛围和环境。绩效评价机制建设不仅需要健全各种评价体系，制定考核方法和考核标准，还要积极做好宣传鼓励工作，进而强化电力企业内部人员对绩效评估的重视度，增强企业内部竞争意识、服务意识和效率意识，让企业内部人员充分认识到绩效评价体系建设在考核工作中的重要意义。
3.2 完善企业绩效管理，加强考核体制建设
完善企业绩效管理考核体系，首先要对企业目标进行细分，理顺企业管理思路，制定目标化管理体制；其次建立绩效管理模式，重新考核企业内部体制管理，规范内部考核体制，改变企业传统意义上“重生产，轻管理”的理念，提高企业内部管理水平；再次加强以产业价值链为本的战略考核机制，提升企业管理理念，让企业管理真正的为企业整体发展服务；最后进行多种管理模式的创新研究，不断提高企业管理水平，为转变企业战略绩效管理模式提供理论基础。
3.3 构建科学考核体系，岗位目标细分
电力企业战略绩效指标分析可以分为部门级指标分解和企业级绩效指标分解两部分。在进行部门指标分解时，首先要对岗位进行细分，确定岗位目标和岗位职责；其次要对岗位内容进行规划，对关键点进行总结分析，从流程上进行把握，要明确责任，对整个流程进行监控。在对企业级绩效进行分解时，要从财务角度，创新与学习角度和内部控制及角度进行细分，构建以电力企业为导向的绩效考核指标分解体系。
4 结 语
建立完善的电力企业人力资源管理绩效评价体系不仅需要完善企业绩效评价体系，而且在具体操作中还要构建公平、公正的竞争机制和竞争环境，确保绩效评估的有效性，这也是提高企业自身竞争力的重要基础。当然，在电力企业在发展过程中，企业还要根据自身发展状况，制定出适合企业发展的人力资源管理绩效评价体系，进一步推动电力企业的持续发展。
参考文献：
[1] 刘青.浅谈电力企业管理的基础工作[J].柴达木开发研究，2007，（4）.
1、实施绩效考核从三个方面着手，首先建立考核指标体系，其次建立考评程序，最后就是就是结果应用体系。
2、指标选取主要从岗位职责、工作流程、工作任务中选取。
3、如果是第一次做绩效考核，就要弄清你们打算考核哪些人，其次就要弄顺这些人的工作流程，从流程中选取指标和确定数据来源。
4、看了你的问题，你应该是个新手，还没有入门哦，如果公司让你做绩效考核体系建设，恐怕你的公司也不大，应该对你做绩效考核体系也没抱多大希望，所以你不必有压力，所以你做绩效考核就不要考虑的太深，从最浅的问题入手，实际过程中有很多深层次问题你解决不了，甚至连都提不出意见。
5、制造型的企业主要考核生产计划完成率，生产费用率，生产合格率，生产工资比，生产人员流失率等。这些指标相对容易获得。
（来源：文章屋网 ）
2014 年2 月13 日，中国银监会2013 年度监管统计数据显示，截至2013 年12 月末，我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为151.4 万亿元，同比增长13.3%；银行业金融机构境内本外币负债总额为141.2万亿元，同比增长13.0%。2013年全年，商业银行全年累计实现净利润1.42 万亿元，同比增长14.5%；拨备覆盖率为275%。2013 年我国银行业交出了一份不错的成绩单，这与2013 年起，各商业银行加强绩效考评体系建设，提升银行人力资源开发和管理能力，增强竞争力功不可没。但是当前基层商业银行绩效考核在积极助推其业务发展的同时，实践中过激的绩效考核又成为一些不规范、不谨慎的经营行为的根源。
一、存在问题
（一）银行帮助“倒贷”。《21世纪经济报道》：一些企业由于资金周转不灵等原因，暂时无法归还银行贷款或贷款本息，一种称为“倒贷”或“过桥”的资金提供短期借款，待银行发放新贷款时，再把本金、利息支付给“倒贷”方，“倒贷”资金成本可高达日息2‰，部分情况下，银行客户经理会主动帮助企业寻找“倒贷”帮忙，以避免成为不良资产，影响自己考核。对金融系统来说，银行贷款可能存在潜在的坏账，但“倒贷”暂时掩盖了这些“不良”。
（二）银行经营过程存在“上有政策、下有对策”的现象。内部绩效考核加压和贷款规模紧张的情况下，一些基层银行机构钻制度的空子，形成“上有对策、下有政策”的现象。一些银行机构在办理贷款业务时，通过与借款方共同签订《承诺业务协议》，以“经甲乙双方协商同意”的条款约定，形式上取得了借款方对服务收费价格的认可，既符合“服务价目表”中“协议收取”的规定，也规避银监会禁止的“不规范经营”问题。对于部分民营企业在贷款准入条件、抵押担保等方面存在瑕疵，议价能力较差，为了获取银行贷款，宁愿承担较高的融资成本。
二、成因分析
（一）银行出现“倒贷”行为的成因。主要是因为绩效考评重效益、轻管理。在各行绩效考评方案中，个别机构过度强调利润指标，不能充分体现成本控制、风险调整后收益，且未能考虑资产期限及风险延期暴露等因素。
关键绩效指标（KPI）体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理类指标设置相对简单，考核约束力不到位。合规经营及风险管理类指标权重低于其他类指标，在合规和风险类指标考核中多数银行以是否受到内部处分或外部行政处罚、是否发生案件、风险事件后扣分或是一票否决等事后结果作为考核依据，而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。
（二）形成“上有政策，下有对策”经营现象的原因。主要是考核指标存在重发展、轻责任。在考核体系中，部分机构的发展转型类指标异化成为“发展指标”，侧重考核利润、存贷款规模、新增有效客户数等，缺乏社会责任指标，不能体现国家宏观经济政策、产业政策及监管导向，如对社会民生、经济薄弱环节的“三农”、扶持小微企业（除农行对三农服务外）在考核体系中所占比重较小，有的甚至没有。大部分机构设置了服务质量类的考评指标，但指标体系考核中对涉及银行业提供金融服务、在支持节能减排、环境保护和提高社会公众金融意识等方面的考评指标设置较少，部分银行特别对服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等社会责任指标的评价未能在考核体系中体现出来，银行业金融机构在披露和履行社会责任报告、慈善情况等体现社会责任类指标在评价考核体系中存在较大空缺。
导致上述问题的共同原因，是绩效考评监督机制不健全，银行自我纠偏能力较弱。各家银行制定绩效考评中都成立相应的领导小组，方案设计发到各考核单位，进行情况反馈，没有进行科学测评和审计部门的鉴定，基层绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核，对营销人员的激励过度拉开高管与职工、前台与后台的奖励水平，影响单位内部沟通协调，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，形成考核激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯激效和奖金的扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上未有测重和具体的考核思路，不能够形成完整体现和引导未来绩效和引领银行发展的重要手段。同时考评结果运用主要反馈给被考评单位和提交行领导及相关部门作为资源分配、经营奖励的参考依据，考评体系建设中在设计、执行和对结果运用的科学性、有效性没有相应的审计监督管理机制，一定程度上缺乏银行自我完善、进化和纠偏的能力。
三、对策建议
（一）树立稳健绩效观，确定稳健的发展战略和经营计划。促进银行业机构切实转变粗放经营的发展方式，进一步强化审慎经营理念，完善绩效考核机制，有效防范绩效考核过于激进而导致的基层银行业金融机构合规隐患。各银行业金融机构应树立审慎、合规经营理念，坚持业务发展和风险防控并重，严防单纯追求市场份额，盲目扩张和追求规模而放松信贷标准或条件。银行业金融机构应统筹业务发展与风险防控，建立效益与风险、当期成果与可持续性发展兼顾的科学考评机制，引导各级经营机构转变“重规模、比速度、抢市场”的经营理念。
（二）健全完善科学的绩效考评体系，细化具体考评指标。一是在考核体系设计方面，建立科学完善的绩效考评体系，增强评价质效，处理好银行高管人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系，统筹好业务发展与风险防控。二是重视非财务的价值驱动因素，适当提高对非财务指标考核的权重，增强银行战略执行力，注重发展指标的长期效益和培育竞争力，如在资产负债表之外的履行社会责任、员工的积极性和创新能力，银行信息系统的安全性等因素，要重视对战略性指标考核的资源配置。三是短期激励手段与长效激励措施有机结合，建立利润分享式的激励机制和以经济增加值（EVA）为核心绩效考评体系，采取多样化的分配制度，建立与考评办法相适应的奖金延后支付、股票期权、员工持股等多样的激励奖励管理。
（三）加强绩效考评自我纠偏能力建设，及时完善绩效考评。一是加强监管引领。从根本上强化各银行总行顶层设计的科学性和规范性，考核制度的缺陷和弊端，表现在基层但根源在总行，各行要建立科学合理的绩效考核评价体系，按照银监2012 年出台《银行业金融机构绩效考评监管指引》要求，梳理相关制度，加强内部的管理和审计监督职能。二是加强统筹管理。各银行要以绩效考评为载体，提升绩效考评与发展战略、经营管理的紧密度。同时加强考核执行建设，确保商业银行的战略目标能够从管理部门传导到职能部门和分支机构，并充分考虑分支机构差异性。三是加强自我纠偏能力建设。
关键词：继续教育；绩效考核；管理；高校
中图分类号：G720
文献标识码：A
继续教育作为提高社会人员学历层次、普及高等教育的重要手段之一，是构建终身教育体系的重要环节，在经济社会快速发展的今天，其重要性已经不言而喻。与普通高等教育不同，继续教育需要面向社会招生与服务，其教育教学质量的提升与管理人员的工作能力、工作态度等因素有着更直接的关系。目前，高校的绩效考核办法很少有专门针对继续教育管理人员的专门考评体系，缺乏对继续教育管理工作特殊性的考虑，无法最大限度地调动继续教育管理人员的工作积极性，从而在一定程度上限制了继续教育事业的快速发展。通过对继续教育管理工作特点与绩效考核方法的分析，探究建立继续教育管理人员绩效考核体系的关键问题。
一、继续教育管理工作的特点
与普通高等教育管理工作相比，继续教育所面对的对象以及其招生、教学、考核等环节的特点均有很大不同，正是这些区别使得继续教育管理工作具有其独特之处。
(一)办学体制的社会化、市场性
继续教育本质上属于社会教育，办学单位必须按市场需求配置教育资源，按需办学，依需施教，具有社会化和市场性的特点。这一特点决定了继续教育招生工作不能“坐”等学生上门，而应该有计划、有针对性的对教育市场需求进行细致分析，在专业设置和课程设置上充分考虑市场需求，并主动开展招生宣传和推广活动，提升招生质量和规模。
(二)教学环节的开放性、灵活性
继续教育面向的对象主要是社会人员，大多数是在职人员，其学习需求与在校学生有很大的不同，不仅需要灵活的安排学习时间，而且其目的性更加明确，即在获取专业基础知识的同时，注重职业技能和工作能力的提升。因此，继续教育管理人员要根据市场需求和学生的学习目标，对教学计划和教学内容进行及时调整与更新，有针对性的培养适应社会需求的应用型人才。
(三)管理环节的服务性、严谨性
继续教育招生工作市场化运作的特点，使得高校的继续教育品牌形象更加重要，只有树立好的品牌形象，才能吸引更多生源。提升品牌形象，除了优质的教学资源外，严谨的管理和优质的服务也是至关重要的。同时，严谨的管理体系和优质的服务，可以使学生在学习期间获得更好的学习体验，从而也为提升教学质量、提高教育水平创造好的环境条件。
二、继续教育管理人员绩效考核体系中存在的问题
(一)对绩效考核工作的重视程度不足
目前很多高校的继续教育仍然处于“边缘”地位，而且对于继续教育的定位主要是创收，并没有将继续教育事业的发展与学校的长期发展规划紧密挂钩，因此造成了对继续教育相关工作重视程度不足的局面。继续教育作为一项市场性、社会性很强的工作，其管理人员工作态度、工作能力等因素，将在很大程度上影响高校继续教育的发展。可见，若想使继续教育更好、更快地发展，必须提高管理人员的素质，改善其服务质量，提高其工作能力。绩效考核就是对管理人员进行有效考核，以达到正确评价个人，提高工作能力的目标。
(二)考核指标不明确，缺乏针对性
现行高校绩效考核中虽然考核内容有德、能、勤、绩、廉五个方面，但都比较原则和笼统，缺乏明确的量化标准及科学的权重设置。在实际考核中无法公平把握，在考核过程中会造成对被考核人员的主观臆断。而在继续教育管理工作中，招生、教学、学生管理等环节的又具有其各自的特点，笼统的考核指标无法体现出各个工作岗位的工作特点与考核目标，从而使现行的绩效考核工作在很大程度上停留于表面，无法真正起到督促管理人员改善工作态度、提升工作能力的作用。
(三)考核内容以定性考核为主，缺少定量评价
现在的考核评分一般是采用优秀、合格、基本合格、不合格等标准来区分考核等级，这样的评分方式，主要是根据被考核人员的总结、述职等确定，而总结述职等方式往往只注重形式，被考核人主要述说自己的工作成果等正面内容，而避谈工作中的缺点与不足。这样的考核评价在很大程度上是根据考核人员的主观判断做出的，在一定程度上缺乏客观性，其结果往往只能反映工作表面的情况，而无法从中发现工作中存在的问题与不足，无法达到考核的真正目的。
(四)考核结果反馈不及时，结果应用不合理
从考核方案的制定，到考核实施的各个环节，再到考核结果的产生，考核者与被考核者之间的沟通很少，考核结果反馈不及时，有的甚至于不反馈。有反馈的也只是对最终结果的反馈，而对单位及个人的工作业绩评价及服务态度的评价并没有在反馈内容当中，也没有将考核结果应用于平时的管理当中，与实际挂钩的激励因素太少，这将影响考核的权威性。这样的考核并不能起到对被考核者工作的改进及激励的作用。
三、设计继续教育管理人员绩效考核体系所要考虑的关键问题
(一)注重长效考核体系的建立
绩效考核应该是动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，而目前所采用的年终总结与述职的形式，在很大程度上是为了考核而考核，参与者对考核的态度比较消极，很难达到绩效考核的目的。因此，绩效考核体系的建立，首先要考虑的是建立长效的绩效考核体系，将绩效考核工作融入到继续教育管理的日常工作中，真正达到动态考核的目的。长效考核体系的建立与实施，需要对考核内容、考核形式等进行全面的设计，需要对工作岗位进行细致的分析，使绩效考核工作能够分层次、分阶段的有序开展。同时，绩效考核结果的汇总、整理、分析、测评工作也需要及时跟进，保证考核结果能够被有效应用。
(二)强调考核环节的多元化
现行的绩效考核方式一般是通过个人总结、个人述职等方式进行，只能获得被考核人对于本职工作的总结与认识，获得的信息并不全面。对于继续教育管理而言，其社会化和市场性的特点更能显现单一渠道的不足。为了获得更加全面的考评结果，考核体系的建立应该设计多元化的考核环节，通过对工作目标测评、客户(学生)测评、同事测评、领导测评、个人测评等方面进行综合评价，可以使考核结果更具有客观性，也更能反映实际的工作情况，避免单一环节测评中人为因素的干扰，使考核结果的权威性得到提升。
(三)强化考核内容的针对性和考核标准的定量化
为了避免绩效考核结果受到考核人主观印象的影响及其它人为因素的干扰，更好的反映客观情况，绩效考核标准定量化设计是必不可少的环节。同时，定量化标准并非是把以往的定性标准简单的定量化处理，而是要根据各个工作岗位的具体情况，对岗位工作进行细致的分析与评估，将关键工作进行分解量化，并制定符合岗位实际情况的量化标准。对于继续教育管理工作而言，绩效考核要对招生、学籍、教务、技术支持、服务支持等各个环节的工作进行分析，结合岗位职责与工作目标，制定符合各个工作岗位实际的考核内容与考核标准。
(四)重视考核结果的反馈与应用
绩效考核体系的建立，是为了更好的发现管理工作中存在的不足，督促工作人员更好的完成工作，提升工作能力，改善工作态度。因此，从管理学的角度来说，绩效考核工作并非为了获得考核结果而考核，也不是为了评优选拔而考核，而是激励工作人员在工作中保持优秀的作风，不断提升工作能力。因此，考核结果的反馈与应用，是绩效考核体系的重要组成部分。绩效考核结果，应该根据被考核人的情况，采取书面考评报告、谈话等形式予以反馈，使被考核人员能够对自己的工作情况有更清楚的认识，并在以后的工作中发扬优点，改正缺点。
〖KH*2〗摘要：在经济社会的发展过程中，作为企业内部管理的重要组成部分，管理会计的重要性备受关注，高效利用企业财务信息为企业绩效考核服务是管理会计的重要功能之一。本文从管理会计的发展现状与企业绩效考核体系构建的意义出发，浅析了管理会计在企业绩效考核中的主要应用。
关键词：管理会计；绩效考核；体系；应用
随着我国市场经济的不断发展，并与国际市场的进一步接轨，愈演愈烈的市场竞争格局促使企业管理会计备受关注，其不仅有助于提升企业内部管理效率，更为企业发展做出了相当大的贡献。知识经济时代，人力资源成为了企业最重要的资源，绩效考核作为人力资源管理的重要工具之一，其与人力资源各大模块紧密相关，是人力资源管理卓有成效的关键。基于此，管理会计与人力资源的有机融合必是未来企业内部管理发展的重要方向，而量化考核的趋势将进一步要求借助管理会计来推进企业绩效考核，本文即从此角度切入来探讨管理会计在企业绩效考核中的应用问题。
一、管理会计的发展现状
财政部长楼继伟指出，管理会计主要是利用有关信息预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动，为企业和行政事业单位内部管理服务。从微观层面来看，管理会计是基于企业资金运动，运用一系列方法进行确认、计量归集、分析、编制与解释、传递等工作，并通过预测、决策、计划、预报等环节为管理者提拱管理决策的信息支撑服务。区别于财务会计的“外部会计”职能，管理会计更多的是“内部会计”，为企业的经营管理服务。从计划经济体制到市场经济体制的跨越，以及到21世纪加入WTO，管理会计在我国获得了进一步的发展，但相较于欧美发达国家依然相对滞后。据调查发现，美国具备一定规模的企业，均设有管理会计师岗位，而且90%的会计人员从事管理会计工作，75%的工作时间用于决策支持，这在国内企业中很难实现。
在经济转型与产业升级的当下，企业要确保经营效益，获得快速发展，必须进一步向管理要效益，需要企业领导者充分发挥管理会计在企业价值创造中的作用，推动企业发展壮大。当前我国的财务会计体系已形成，管理会计正在加速发展中，如何利用管理会计发展来促进企业绩效考核的变革，更是值得研究的一个课题。
二、企业绩效考核体系的构建意义
绩效考核是企业的一项系统工程，涉及战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系、评价标准及方法、考核结果应用等内容，其通过最大化发挥现有人力资源的作用，推动企业发展。作为企业内部管理控制系统的核心部分，绩效考核运用特定的指标与标准，采用科学的方法，对企业内部单元的工作任务完成情况、工作职责履行程度等做出价值评判，并通过建立健全激励约束机制，提升企业综合实力，其已然成为企业实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
健全有效的绩效考核体系是企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业内部管理卓有成效的关键，在量化考核的趋势指引下，借助管理会计进行企业绩效考核体系构建显得充分而又必要。一是有利于企业阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，即企业不仅是一个逐利个体，还注重收益与风险的平衡，价值最大化目的要求企业向以价值管理为核心的综合效益考核转变。二是适应企业经营管理的要求，即作为企业最基础、最重要的资金活动，在其基础上的管理会计与企业内部管理息息相关，通过成本控制、预算管理等分析为企业经营管理提供支撑。三是有助于构建健全有效的业绩考评体系，即基于量化考核及指标数据的准确性、一致性要求，要实现绩效考核的动态管理，必须引进管理会计这一工具为其服务，确保企业、部门、员工等成为利益共同体，构建激励约束机制，实现业绩评价的客观、分平、公正。
三、管理会计在企业绩效考核中的应用
管理会计信息是企业内部管理所需要的最主要信息，不仅是企业决策支持系统最重要组成部分，更是企业绩效考评体系构建的重要考量因素，以及考评指标基础数据的最主要来源，比如成本信息、预算管控、费用支出及归集问题等。
（一）成本、收入、利润等考核离不开管理会计
市场经济体制下，企业组织作为一切存在的前提基础，其绩效考评体系必须紧密联系企业的发展情况，将成本、收入、利润等指标列入考核。但是因责任不同、贡献差异等因素，每个部门或下属单位，甚至不同岗位的权重比例必须有所差异，以便实现最大化激励。职能部门过多承担企业业绩、业务部门重收入轻成本等都是明显不合适的，这就需要借助管理会计来有效分配权重比例。多数时候存在跨地区、跨时期的业务收入，经费共同使用现象普遍，为避免重复计提，这就需要借助管理会计，对成本、收入等进行归集、还原；预算划分需要考虑以往业绩情况、现行市场状况以及未来市场预测等，这必须依赖管理会计功能来实现。
（二）管理会计的精细化有助于提升考核效果
从一定意义上来讲，企业是以产品或服务立足于市场获得生存与发展，因而企业绩效考核必须做好成本、收入的归集与分配两大工作。正确的成本归集是保证成本计算质量的关键，体现为费用划分准确、汇总归集有序等内容，收入归集类似。正确的成本和收入分配，直接影响着预算管理的有效性，影响着企业内部单元的工作积极性，是绩效考核体系是否实现预期目标的关键。只有真正将管理会计做到精细化，企业绩效考核体系构建才能更科学合理，考核效果才能更加显现。
（三）信息化是管理会计与绩效考核的共同要求
在信息化时代，管理信息化是大势所趋，开发利用绩效考核系统，解决产品设计、盈亏分析、产品定价等问题显得十分重要，尤其是多元化集团企业，能通过庞大的信息数据处理来提升管理效率非常迫切。财政部会计司刘光忠指出，管理会计相关的信息化建设与管理会计理论体系建设、指引体系建设、人才队伍建设一起被列为财政部当前推进管理会计应用的四大方面工作。由此可见，信息化是管理会计与绩效考核发展的共同要求。企业在实际工作中除了采用手工和购销存等半自动化的信息化手段外，要考虑实施erp。通过ERP平台实现各管理层级的共享、分析和反馈，通过不断反复、不断优化来提升企业管理决策能力，及时调整企业战略规划和经营方针政策，提高内部管理能力，实现价值增值。
总之，管理会计是企业绩效考核工作的基础，起着重要的信息支撑与服务作用，在绩效考核中只有充分发挥管理会计的功能作用，企业才能实现有效考核，最大化发挥人力资源效用。（作者单位：杭州先锋电子技术股份有限公司）
参考文献：
【关键词】管理会计;人才转型
一、引言
2014年财政部文件《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》其中明确提出要建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，力争在5到10年之内我国管理会计水平接近或达到世界先进水平。管理会计是服务于企业内部管理的会计，它通过加工财务会计资料及其他业务资料等相关数据，向内部管理者提供有助于经营决策的信息，从而确保企业的经营活动处于最优状态。随着现代经济的发展，企业之间的竞争日益加剧，管理会计在企业管理中的作用逐渐突显。能否发挥管理会计在企业管理的作用往往关系到企业的生存和发展。其中管理会计人才的培养是重中之重。此外，随着现代经济的发展，财务工作开始向经济业务具体事项的源头延伸，财务核算已不再是主要职能，以预算、规划、分析、管理、绩效等为主要内容的管理会计职能日益变得重要起来，财务人员面临转型问题。在以上背景下，进行管理会计职能下财务人员转型的研究无论是在企业发展层次还是在国家政策层面都具有极其重大的现实意义。
二、财务人员转型困难的原因分析
（一）管理会计理论发展相对滞缓，无法为财务人员转型提供理论基础一项改革的实行，改革者必须要了解改革的目标、内容和预期效果，才有可能取得成功。推动财务人员转型也是一样的道理，要想实现管理会计职能下财务人员转型，必须首先要对管理会计形成正确清晰地理论认识，才可能设定可行适当的转型的目标、内容，确保推动转型的措施能够落到实处并取得效果。回顾我国管理会计理论的发展历程，我国于二十世纪八十年代左右引进管理会计理论，与管理会计的最早出的美国相比，足足晚了60年。且在近三十年间，由于社会各界对管理会计的重视度不高，进行管理会计研究的人员远远小于财务会计且获得的研究资源极其有限，国内学者的工作主要集中在对国外的研究成果的介绍，没有结合我国国情建立属于自己的管理会计理论体系。这使得管理会计的发展远远滞后于现实经济的需求，也使得管理会计职能下财务人员转型缺乏清晰地理论指导。
（二）对管理会计人才的职业准入资格体系不完善，不利于财会人员的转型技术性强的行业为了对从业人员的专业素质提供保证往往设立职业准入考试。比如，对于会计行业来说，有会计从业资格证、注册会计师资格证等。然而，现阶段并没有专门这对管理会计设计的资格考试，管理会计往往依托着财务会计的准入标准，这极其不利于财务会计人员向管理会计职能的转型。建立既具可以考察专业技能，又着重考察胜任能力的管理会计从业人员准入资格体系具有十分的迫切性。
（三）管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏首先体现在高等院校的管理会计课程体系和师资队伍建设滞后。从目前情况看，对于大多数学校来说管理会计虽然是会计相关专业的必修课，但是很少有将管理会计专门作为一门专业对学生进行培养。
（四）企业内部没有形成完善的管理会计绩效考核体系，财务人员在管理会计职能下的转型缺乏具体引导财务人员在管理会计职能下的顺利转型并不单单是财务人员自己的事，企业高管的重视、内部职业规划的建设以及企业推崇的职业道德、和企业文化等企业大环境都会对转型的结果产生很大的影响。从目前来看，很少有企业具有完善的管理会计绩效考核体系，实现财务人员管理会计职能下的转型，虽然成为企业的普遍呼声，但却缺乏具体可行的考核目标。转型完成与否，完成的怎么样无从把握，极大的阻碍了转型的进度。
三、推动财务人员转型的现实思路
（一）加大管理会计相关理论的科研投入，为财务人员转型提供理论支持
要想推动管理会计理论发展，必须提高全社会对管理会计的重视程度。随着社会分工的不断细化，管理会计在企业管理中的重要作用已经逐渐显现，绝大部分企业开始意识到它的重要作用。首先，国家要加大对管理会计理论研究的科研投入，发动高校的学者和专家积极引进管理会计的国际经验，并结合中国实际情况，形成中国化的管理会计体系，尝试构建管理会计信息系统。企业也可以充分利用企业在管理会计实际操作第一线的实践优势，积极推动企业内部的管理会计系统的创新，探索适合本企业的，更有效的管理会计运行模式和信息系统。
（二）建立注重职业胜任能力的管理会计准入资格体系，推动财会人员的转型
管理会计准入资格体系必须同时涵盖对专业技能和职业胜任能力的考核，对于专业技能方面可以将现有财务会计从业人员准入体系作为依托，补充管理会计人员从业的专业知识，构建更适于管理会计的专业技能考核标准。而对于需要着重强调的职业胜任能力的考核指标的构建，可以借鉴发达国家的相关经验。美国注册会计师协会(简称AICPA)特别考虑了管理会计人员的胜任能力制定了相关规定并提出了三种胜任能力。第一种是功能性胜任能力，具体包括建立决策模型，进行风险分析、计量、和报告的能力。第二种是个人胜任能力，包括职业风度、决策制定与问题解决能力以及领导、协作、沟通的能力。第三种是广阔的商业视野，具体涵盖了战略思维、批判性思维、行业、部门以及国际视野。
（三）增加管理会计相关教育和培训的供给，推动管理会计职能下财务人员转型
增加管理会计相关教育和培训的供给，首先要积极引导高等院校加强建设管理会计课程体系和师资队伍，加强对管理会计专业的方向建设，加大对会计高端人才的培养力度，争取培养一大批专业技能和胜任能力俱佳的管理会计人才，从而通过优秀人才的先锋模范作用带动整个财务人员群体向管理会计职能的转型。此外，加强高校以及社会培训学校与企业合作建立实验性的会计人才实践培训基地，这样，既有利于高校获得第一手的实践经验，加强管理会计理论研究的深度，又有利于企业获得更多的管理会计理论知识，降低企业培训成本的同时为财务人员转型培训提供宝贵的机会。
（四）完善企业内部管理会计绩效考核体系，引导财务人员在管理会计职能下的转型
企业要加快财务人员在管理会计职能下的转型，就必须积极引导这一转型过程，完善企业内部管理会计绩效考核体系。企业可以根据管理会计的职能内容，并结合本企业情况，挑选对于本企业发展重要的几种能力，量化为相关指标。在与员工协商确定每年的目标及发展计划时引入这些指标，并将其纳入年终考核基准体系，从而引导财务人员在管理会计职能下的转型。举例来说，管理会计职能[s1]内容主要包括专业技能和职业胜任能力。因而，企业可以将专业技能和职业胜任能力细分为具体的指标，比如建立决策模型的能力，进行风险分析、计量、和报告的能力；职业风度、决策制定与问题解决能力以及领导、协作、沟通的能力等指标，并给予各指标适当的权重，得出综合指标后，纳入年终考核体系。
四、结语
随着社会经济的发展，企业之间的竞争日益加剧，管理会计在企业管理中的作用日益凸显。2014年,财政部文件《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》,提出构建与社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，更是将管理会计提升到国家战略的层次。管理会计人才培养作为构建管理会计体系的重中之重，是当前急需解决的问题。从目前看，实现管理会计职能下财务人员转型主要存在着管理会计理论发展相对滞缓、管理会计人才的职业准入资格体系不完善、管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏以及企业内部管理会计绩效考核体系不完善等问题。针对这些问题，提供相应的解决措施，有利于推动管理会计职能下财务人员转型，无论是对增强我国企业的竞争力还是对国家经济的科学发展都具有重要意义。
参考文献：
[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）[Z].2014.
[2]彭麒麟.关于构建新的企业主导型财务人员管理体制研究[J].现代商业.2011（10）.
(一)人力资源管理体系构建好高骛远
当前,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系中的一个常见通病为:体系过于繁复,建设试图一次性到位,为此相对企业发展阶段需求而言,体系指标过于严格,考核方法过于高级,导致整个人力资源管理体系具有很强的战略性、先进性,而在具体的实施过程中,体系目标在短期内达成率不高,考核方法较难掌握和应用,缺乏整体的可行性和科学性。
(二)岗位管理体系不规范
对于已构建起人力资源管理体系的中型私营企业而言,岗位管理体系普遍存在的共性问题为:一是我国大多数私营企业很难从根本上跳出“家族式”企业在用人机制上的困境,“因人设岗”现象依然存在;二是在企业发展过程中,岗位设置存在人岗不匹配现象,例如,企业的发展要求某岗位任职资格有所提升,而出于企业平稳过渡、薪酬抑或亲缘关系,并未因岗重新选聘,而由原岗位员工续任,其能力素质提升的层次远远不能满足该职位的要求。
(三)薪酬管理体系缺乏科学性
在薪酬管理方面,我国中型私营企业存在的问题主要是:第一,具有明确的薪酬结构,但整个薪酬体系缺乏系统性,薪酬调整没有科学的理论和方法支撑,过于“柔性化”;第二,现有的薪酬体系缺乏激励性,各级岗位上的员工基本上“同岗同酬”,过于“刚性”。
(四)绩效管理等同于绩效考核
当前我国中型私营企业在人力资源管理中,普遍引入了“绩效管理”方法,但是大多数企业存在着“虎头蛇尾”的弊病,即形式大于内容,仅仅将“绩效管理”简化成“绩效考核”,将考核物化成一系列的表格,通过打分评定后,将考核结果作为绩效管理的唯一输出信息,与季度或者年度奖金挂钩,对于人力资源管理的持续优化未发挥任何作用。
(五)缺乏培训、职业发展等模块的良性发展
当前我国中型私营企业由于受市场竞争、高层对人力资源的认识等诸因素影响,导致了对员工的职业化发展重视程度不够,培训基本上以“能用够用”为度,很少会为职工提供真正意义上的职业生涯规划。
二、中型私营企业人力资源管理对策研究
(一)持续构建人力资源管理体系
从企业永续经营的理念出发,企业的人力资源管理应具有开放式、动态性、持续改进等特征,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系时,必须明确持续改进的宗旨,而当前大多数中型私营企业所遵循的“一站式”人力资源管理体系构建之路显然缺乏可行性。
中型私营企业在进行人力资源管理体系建设或优化时,一定要遵从全面质量管理的理念,注重全过程控制与管理,首先要分析本企业经营管理所处阶段特征,引入管理学中的“PDCA循环”方法,将按照“计划―执行―检查―提高”这一科学程序,通过“小闭环”推进“阶梯式”“螺旋式大开环”提升的持续改进。
(二)岗位管理应注重规范性
岗位管理体系是人力资源管理体系的基础,基于当前我国中型私营企业在岗位管理体系存在的主要矛盾,笔者认为可从两个层面进行解决。第一,从人力资源管理体系构建纵向层面,要将人力资源管理体系进行动态地持续性地改进,特别是在企业纵向成长或者企业横向优化发生岗位调整的关键节点,要在兼顾平稳过渡的原则下做到人岗对称,其中从长期发展的理念看,人岗对称是第一目标,如只换岗不换人,根本有悖于企业发展的诉求;第二,在人力资源管理体系进行内部优化的过程中,对于正在向大型企业发展的中型企业来说,岗位管理应注重其规范性,以岗位为导向,根据流程的要求确定岗位的设置,因岗设人,尤其是在关键岗位上。
(三)制定“刚柔相济”的薪酬管理体系
一方面,通过岗位价值评估,参照外部市场水平,制定出科学合理的薪酬体系,根据公司的薪酬策略,将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整,以解决薪酬调整过于“柔性”,另一方面,在制定绩效工资时可向关键岗位倾斜,体现出一定的激励性,将绩效考核结果运用于绩效工资的确定,可通过绩效工资来柔化“同岗同酬”的过于刚性。
(四)将绩效考核升级为绩效管理
我国中型私营企业同样可以遵循“PDCA”循环理念,将现有的绩效考核单一阶段模式扩充成四阶段模式,即“计划绩效目标―执行绩效考核―对绩效考核进行评价与控制―汇总评估结构,制定新考核目标与提升措施”。
从实践角度看,当前我国大多数中型私营企业的绩效管理仅仅完成了前两个阶段,及制定考核目标(P阶段),执行绩效考核(D阶段),对于后续的C阶段与A阶段涉及较少。
其中,C阶段为“绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差”阶段,主要工作是运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价,对于输出的评估结果,要求部门主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题、解决的方法,并最终形成书面的评估报告,为A阶段的改进提升提供依据。A阶段对于绩效管理工作很重要,该阶段为承上启下的一个环节,主要工作为汇总整理及综合评估,提高绩效措施,为制定下一绩效考核“闭环”的目标制定提供依据。
在“四阶段绩效管理”模式中,我国中型私营企业除需尽快完善整个绩效考核体系外,在现行的绩效考核中,还存在考核方法不当的问题,主要是由于人力资源管理体系设置层级过高,导致整个绩效考核体系采用的考核方法过于追求先进性,与当前考核环境不对称。一般而言,对于我国中型私营企业,D阶段采用的考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为宜。
(五)以职业化为导向,完善人力资源管理体系建设
职业化是人力资源管理的初衷与终极目标,即使企业通过培训等方式实现企业本身人力资源队伍的优化,即使本企业员工将来跳槽到竞争对手企业,甚至是转做其他行业,同样也是整个行业或整个社会的人力资源优化与良性促动。
一、绩效考核存在的主要问题
（一）考核具有短期性
主要表现为对风险管理类指标考核分值占比不高，存在片面追求短期业绩而忽视长期可持续发展的倾向，容易造成管理人员的短期行为，盲目追求报告期各项指标的完成情况。如工行考核办法中风险和内控类权重为15.8%；农行对经济增加值考核占比18.75%，经济资本回报率作为监测指标；中行对经济价值增加值（EVA）和风险调整资本回报率（RAROC）考核占比20%；建行对经济增加值考核占比33%。
（二）对存款时点规模考核存在不合理性
在对各银行绩效考核体系的调查发现，虽然监管部门多次强调要取消存贷款时点考核，但各银行对存贷款时点均有不同程度的考核要求，甚至呈愈演愈烈之势。如交行考核办法规定：人民币各项存款时点增量考核权重为4%，人民币各项存款时点增量等于计划得100分，各项存款时点增量负增长得-200分，各项存款时点增量计划完成率低于50%得-100分，各项存款时点增量计划完成率低于80%，得0分；该项指标最低得-200分，最高得300分。农行对新增对公存款时点增量按各支行年度时点任务序时完成情况进行考核，对新增储蓄存款增量按完成市分行下达的年度时点增量任务数序时完成情况进行打分。中行按时点余额考核存款的进步度。2011年6月末，各银行了为应付上级行考核，纷纷加大上门“拉”存款的力度，个别银行甚至高价“买”存款拉高存款时点余额。
（三）市场份额考核存在不合理性
市场份额占比是近几年对各级行新增的考核同业竞争力指标，由于考核力度的不平衡，已经引发银行间月末、季末、年末的争抢存款大战。如交行对公存款市场占有率考核区分不同水平计分，保持上年占有率得100分，该项指标最低得0分，最高得200分，人民币储蓄存款增量等于计划，得100分，该项指标最低得0分，最高得200分；工行考核办法规定被考核行各项存款期末、各项存款增量月均、各项贷款期末、各项贷款增量月均在工、农、中、建四行排名第一各得15分，排名第二各得5分，排名第三各扣5分，排名第四各扣15分；农行对新增本外币存款市场份额、中间业务收入市场份额、个人购房贷款增量市场份额和国际结算量市场份额占比的考核权重为19%；中行对人民币公司存款市场份额、人民币储蓄存款市场份额、中间业务（毛）收入市场份额也有不同程度的考核。
（四）对中间业务考核存在不合理性
各银行对中间业务的考核主要体现在两个方面，一是考核中间业务收入市场份额，二是考核中间业务收入增长率。在日常监管中发现，多数银行在贷款业务方面为了增加银行中间业务手续费收入，把以前利率上浮的部分，比如10%作为顾问费收入，贷款执行基准利率，顾问费收取前后，对银行经营总收入没有影响，却增加了中间业务收入占比。如中行中间业务收入市场份额和中间业务收入增长率两项占20%；交行对中间业务收入指标考核权重为12%，中间业务收入等于计划，得100分，该项指标最低得-50分，最高得300分，市场占有率为该指标的调整得分，市场占有率下降的，每下降1个基点扣1分，直至-50分。农行针对中间业务市场竞争的不断激烈化，为扭转在同业中的不利地位，在权重设置上加以倾斜，增加中间业务收入考核的分值，给各经营行传递一个明确的经营信息，那就是加速中间业务的发展。
二、绩效考核带来的负面影响
（一）加大了银行经营成本
一是加大了营销难度。调查中了解到，银行为了营销优质客户，往往几家不同银行甚至同一家银行多个分支机构同时上门营销，甚至采用招投标的方式，来决定业务在哪家银行办理。二是加大营销费用。银行业务营销的过度竞争，使客户有了很大的优越感，纷纷提出各种无理要求，各银行大展营销手段，营销费用也是水涨船高，无形中加大银行经营成本。
（二）降低了银行社会声誉
经过对有关人民来信反映的核查中发现，银行在办理个人按揭贷款时，除签订借款合同外，还要签订综合理财合作协议，银行这样做的目的就是为了增加中间业务收入，而客户投诉反映某银行在收取顾问费后实际并没有提供顾问服务，客户反映较为强烈。如某银行在对个人发放消费贷款时与客户签订的综合理财合作协议中标明向客户提供了以下服务：提供优惠贷款利率；为客户打印每月还款计划表，提示客户及时还款；为客户办理代扣电费等；告知各项收费标准；通知客户参加理财活动等。从银行上述这些服务清单中好像没有看出银行提供真正意义上的理财服务，银行形象大打折扣，投诉不断。
（三）影响了正常金融秩序
一是扰乱了存款市场。银行乱拉存款，各银行纷纷开出各种优惠条件，甚至花钱买存款，争抢优质客户，造成存款市场的混乱。二是银行压单压票时有发生。每临报告期末，总能接到客户投诉称银行不给办理正常转款，在与部分银行人员座谈了解，银行也是迫于上级行考核压力，为稳住时点存款余额，才不得不出此下策。三是加速了银行人员的非正常流动。银行考核的短期行为，薪酬对人才的刺激性增强，银行特别是国有商业银行人才流动大，主要原因就是各行对绩效考核的巨大差异影响。调查了解，近几年大型银行管理人员和客户经理流动的主要原因是中小城市商业银行和股份制商业银行绩效考核力度大，薪酬诱惑使然。
（四）误导了正确决策
各级银行迫于绩效考核的压力，各种手段并用，有的通过实行优惠利率把以前收取的浮动利率部分的贷款利息收入转入中间业务收入，增加中间业务收入的虚假性；有的银行通过“冲时点、压时点”来虚增存贷款；有的银行通过报告期末的贴现业务，迅速增加利息收入，增加贷款总量，降低不良贷款率；有的通过银行承兑汇票的大量签发和不断贴现，虚增存贷款和业务收入。上种种做法，均给领导决策提供了错误信息，误导了正确经营决策，不利于银行长期发展。
三、政策建议
（一）建立科学合理的绩效考核体系
一是适当提高对非财务指标考核的权重。在考核体系设计方面，在审慎经营与可持续发展的前提下，采取短期激励手段与长效激励措施有机结合的方法，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户、员工素质和满意度等非财务指标，完善绩效考核内容。二是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，不断完善考核指标体系。三是采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系，加强岗位分析与评价，多渠道进行考核。引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
（二）增强考核过程中与员工的互动
考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。激发全员参与热情，紧扣经营目标，突出工作重心，引导业务经营协调、快速发展。考核体系不是钳制基层和员工的工具，应该更多的是正向激励和引导，应与市场需求、价值创造和风险管控要求相一致。
（三）加强对银行绩效考核的监管
【关键词】绩效管理；指标设计；考核基础
国有企业的绩效管理往往是现代国企的心头之痛。实际上绩效管理最核心的内容就是如何实现员工价值与企业目标最大化。根本的落脚点就是如何有效的在组织利益与个人利益之间取得平衡。在这一点上，很多国有企业表现出来与现代管理越来越远的距离。原因很多，但其中根本的一条就是对于企业面临的绩效管理面临的问题与挑战没有充分的看清，在绩效管理的目标、考核指标、考核基础、考核执行上出现了偏差，最终导致失败。
1、绩效考核目标认知不清
在国有企业里面绩效管理失败的最主要因素之是应为绩效管理体系建设的目标不明确。无靶之矢，仅余弦响。根本的原因就是企业领导者对于企业方向不明，自己也搞不清我要建设一个什么样的企业，结果绩效管理体系设计没有明确目标。
中国民营企业的图腾——化为公司的绩效管理体系之所以建设的好，一直推动化为在它的领域成为发展最快、最有竞争力的企业，就是因为在任正非为化为制定了《华为基本法》，以企业宪法的形式明确了企业的发展方向和目标。因此，为了不使你的绩效管理无效最根本的一点就是：明确你的企业目标和企业愿景。
对企业总体目标的细化分解才是绩效管理的直接对象。可惜的是，现有国企中，目标分解存在许多“乌龙“事件，严重嘲弄了考核的意义。一些本身就没有价值，甚至是负价值的生产经营活动都安排了诸如：公司利润、公司成本等分解指标来进行考核。表面上看好像人人头上有指标，考核落到实处，事实上南辕北辙，为考核而考核，考核毫无意义。
因此，我们在考核之前必须要搞清出考核的目的，对不会产生价值的考核对象，唯一的办法就是取消。
2、考核指标设计空心化
国企的低效率与官僚化往往为人诟病。企业改革中都期望于使用合适的绩效管理手段来改变。但实际运作过程中却因为绩效指标的空心化造成考核了甚至比不考核更糟糕的情况。
绩效指标准空心化的原因是多方面的。指标没有量化是核心问题。指标量化客观上有工作本身量化困难的原因（如：办公室、工会、党群工作等）。也有缺乏合理和科学的工作描述及目标分解的原因。主观上通常造成量化工作失败的原因不外乎理想主义与思维懒惰两点。理想主义者一开始在做绩效考核指标的时候往往为了追求时髦，完全不顾企业历史与性质，力图各种经营活动都进行全面与细致的量化，动用360度考核或者平衡计分卡等等时髦方法进行考核。结果由于没有合适的历史数据参照和没有准确描述某项生产活动的准确指标，造成量化指标“拍脑袋”，考核价值极低，难以操作。或者由于对量化指标的畏惧，一些思想懒惰的国企HR们干脆就放弃量化的努力，试图完全通过对劳动者工作能力与态度的描述来取代量化指标进行绩效考核，最终绩效考核跟着感觉走，空心化。最终绩效考核仍然以领导个人好恶决定考核结果。
由于中国人传统的人情观念，这种没有缓冲的，直指人身的评价考核体系要么逼的所有考核者不得不不当起好好先生；要么逼得考核采取不记名打分考核，致使考核成为发泄个人情绪的机会，完全失控。关于这一点，笔者个人的建议是：先从容易量化的生产经营活动试点量化绩效考核。绩效考核指标采取关键指标量化即可（KPI指标不要超过五个）。对于难以量化的生产经营活动则可以在条件成熟的时候引入平衡计分卡考核，但对工作业绩考核指标的量化考核不应小于70%，工作态度、能力等评价指标的权重不宜大于30%。
这里必须指出的一点就是指标设计可以“柔性”，但考核一定要“硬性”，也就是绩效考核里面通常会提到的柔性指标“硬化”。
3、考核基础设计不合理
考核基础的确定对于绩效考核的最终结果有着决定性的作用。它包含两方面的内容：一是目标分解，二是岗位薪酬设计。
目标分解是否够准确，是否够全面，决定了考核指标是否有指引作用和可考核性。岗位薪酬设计是否合理决定了绩效中的效益体现是否恰当衡量了员工的工作。目标分解的不好带来绩效考核的残疾，岗位薪酬设计的不合理则会带来业绩衡量的灾难。在我们的企业里，往往这个基础做的都很不好。最常见的病端主要是目标分解不完全，目标分解与工作对应性差，目标分解责任细化不适当等。
岗位薪酬设计的不合理在我们企业基本上是一个通病。其根本原因主要在于定岗定员与岗位评价工作基本上没做，沿用的是老国企的岗位设置及工资基础。普遍存在因人设岗、因人定薪的问题。这种岗位薪资体系在作为奖罚基础进入绩效考核衡量后出现了业绩与薪酬收入的难以对应，最终只得以人为调整的方式平衡。绩效考核体系留于表面。解决这个问题最基本的就是回归企业的本来属性，消灭国企政府化倾向，重新梳理企业流程，做岗位评价，设计简单、有效、流动性好的以岗位薪酬制为基础的薪酬体系。并且每三年左右必须对现有流程、企业架构、岗位设置、岗位薪酬体系最必要的审视和局部调整，真正形成动态机制。
4、考核执行打折扣
考核操作是最终业绩效果评价的最终验证，最终绩效考核最终能否行之有效？最终能否达到良性引导的目的？均有赖于此此个阶段的执行结果。国有企业绩效考核执行中往往会出现考核打折的致命错误。
国有企业中许多工作的维系依赖于人情。因此人之情至，难免对于过于激烈的考核结果（奖励与处罚落差较大）做出自然的调整，表面上视乎保持了企业员工与员工之间、企业员工与管理者之间的和谐，但实际上伤害了考核的权威性。这一点，笔者以为是绩效考核中的大忌。
当然，国企因为本身特殊的性质，平衡是必须注意的。解决的办法就是在设计绩效考核制度时一定要提前设计好极端考核情况出现时的上下限位设置（制定奖励定数与扣罚底数）与救济机制（保底工资、借支发薪、调岗等）。但是一定要保证上下限位设置必须能够比较好的体现业绩优劣之分，救济机制也必须设计终止红线。
摘要：绩效薪酬管理是人力资源管理的核心和重点，是国网公司实现“一强三优”的重要管理方法。实行绩效薪酬管理可以全面提升企业综合管理水平，统一规范绩效薪酬管理制度，建立有效的激励和约束机制，充分调动了全员工作积极性，激发了员工的潜能。
一、供电企业绩效薪酬管理现状
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
三、结束语
县级供电企业建立完善的薪酬反馈机制，在绩效实施阶段，公司管理层与员工之间进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。切实解决绩效管理过程中存在的沟通与反馈机制不完善、员工遇到困难时没及时帮助、绩效计划没能及时调整和修正等问题。公司加大对绩效薪酬管理工作的日常监督检查考核，确保考核结果的公平、公正，坚决杜绝搞平均主义，确保绩效考核工作健康运行、富有成效，推动绩效薪酬管理朝着良性发展的轨道上运行。要围绕年度主要目标，完善深化年度综合考核评价体系，推行分配倾斜机制，层层分解目标责任，加大核心业务考核奖励力度，按贡献大小将奖励落实到生产一线、业绩优秀员工。
关键词： 科研行业 绩效管理 绩效考核 绩效监控 助力科研
中图分类号：G311 文献标识码：A
一、实施背景
我国科研单位在计划经济体制向市场竞争体制转变的过程中，取得了一系列改革成果，但对科研人员的绩效考核仍然存在重定性、轻定量，重经验印象、轻科学测评，重历史表现、轻发展潜力，静态考核多、动态考核少等问题。以往由于缺乏良性的内部考核机制，对员工工作绩效和贡献的评价科学性、客观性不足，导致难以激发科研人员的工作热情和创新行为。
南方电网科学研究院（简称南网科研院）在建院之初，即对科研单位绩效管理现状进行深入调研，把握绩效管理难点，提出两个量化的“双核心”思路，以期避免科研单位普遍存在的科技转化滞后、个人与团体成果难区分、科研人员激励不足等问题。
二、内涵和做法
（一）工作内涵
南网科研院以彼德 ・ 德鲁克提出的目标管理理论作为绩效体系建设的理论依据，该理论认为动机产生于人的需要，且支配着人的行动。因此，将院所发展需求和员工成长需求结合起来以激发动机，引导科研人员作出符合整体组织目标的行为。植根于此理论，科研院对绩效考核体系提出了“以净工作量量化贡献，以挣值管理全程监控”为核心的四个设计创新点。
1.基于同一性的目标设立与分解
南网科研院是科技型、知识密集型企业，需要依靠持续不断的技术创新来保持其生命力和竞争力，而科研人员便是维持发展的核心资源。因此，科研院绩效管理第一要义在于通过考核者和被考核者共同商定考核计划，达成绩效期望方面的共识以调动科研人员的积极性，促进企业和员工共同成长。
2.基于净工作量的绩效考核方法
由于科研工作本身的特点，科研院的科研工作以项目制为主要形式，大部分由团队共同承担，合作占主导地位，个人价值难以从团队价值中区分出来。针对这一实际问题，科研院制定了净工作量考核细则，在对科研项目进行分解的基础上，计算每位科研人员的净工作量完成情况，再与设定的考核标准进行比较，从而得出考核结果，同时实现团队激励和个人激励。
3.基于挣值管理法的项目进度控制和成本健康平衡
科研院主要以项目形式完成院所经营目标，南网科研院绩效管理体系以挣值管理方法实现科研项目的全程监控。一方面，有效管理科研项目的成本和进度，为项目执行的每一个阶段提供项目状态可靠的衡量标准；另一方面，挣值管理方法有助于帮助科研人员对工作目私行自我控制，提升工作动力。
4.基于闭环管理的考核体系建设
对科研项目实行全闭环的绩效管理，通过持续开放的有效沟通，以绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节构成的闭环系统，使员工个人目标同企业战略目标有机地结合起来，充分发挥激励作用，帮助员工持续改进工作绩效，并最终提升企业整体绩效水平。
（二）具体做法
1.设计以“净工作量”为核心的绩效指标体系
作为科研型企业，如何对处于项目制工作中的科研人员进行量化的绩效考核，一直以来就是理论界和实践界研究的重点。南网科研院构建以能够量化员工贡献的“净工作量”为核心的二维评价指标体系（见图1）。指标体系涵括能力和绩效，前者考核科研人员的胜任能力，即能不能做；后者考核员工的工作绩效，即做得怎么样。
（1）能力维度
能力强度大体是体现被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核除基本教育背景、工作经验等维度外，着重考核岗位胜任力里的素质能力和专业技术能力，其中素质能力包括系统思维能力、战略执行能力、创新能力、分析判断、组织协调等，依据不同岗位性质设定具体的能力指标。因此，能力考核直接决定了科研人才队伍的素质。
（2）绩效维度
绩效维度大体是体现员工通过努力获得的工作成果，对院所业绩起直接贡献的量化指标。具体包括：一是任务绩效：体现为南网科研院本职工作的完成结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务指标并以岗位责任书明确下来，任务绩效作为个人与团队的基础绩效考核指标，明确了科研人员工作方向。二是周边绩效：体现为员工对部门其他员工的协助和支持绩效。周边绩效的考核提高了团队间科研人员相互协助的意愿和效率。
在所有考核维度中，对科研人员“净工作量”的考核占全年考核指标的50%，是影响绩效系数的重要因素。净工作量量化了业绩绩效指标，体现了南网科研院市场化的考核机制，通过将二维指标的考核评估及与考评挂钩的薪酬设计牵引员工对双因素的改进，促使科研人员积极追求科研项目业绩增长。
同时，南网科研院为了制衡“净工作量”考核可能带来的科研人员只重视具有近期收益科研项目的问题，提取专业所项目净工作量30%用于非项目性工作和项目性工作量调剂的项目留存净工作量分配，对那些在目前市场价格不高但前景好的项目中工作的科研人员进行适度倾斜。
通过“净工作量”的考核以及”留存净工作量“的分配，南网科研院在有效提升院所营业收入的同时也激励了科研人员对具有长远战略性重大科研项目的攻关。
2.设计以“挣值管理”为核心的全过程绩效管理体系
在“净工量”考核的基础上，南网科研院引入了“挣值管理”的理念，对科研项目进度进行有效监控，并以此为核心，构建了四环节的全过程绩效管理体系（见图2），从考核计划的制定，到实施考评和绩效监控，再到考评反馈形成闭环的绩效管理，逐步提升员工个人绩效与公司整体绩效。
（1）共同商定绩效计划，启动目标管理
依据目标管理理论，南网科研院绩效考核第一步是制定绩效考核计划，确定企业和个人共同期望的业绩目标。
①分解目标，以净工作量量化工作任务
由于科研项目的长期性、周期性甚至是不确定性，以结果为导向的绩效评价难以应用到实际操作过程中。科研院采用项目工作分解结构（PWBS）方法将公司战略目标层层分解为小而明确的任务，科研人员对某个（些）小任务负责，作为绩效考核的目标内容。 “目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制使项目工作更容易评估和管理。
②共同商定，提高考核接受度
根据公司整体目标和部门年度计划，科研院出台了由“部所、项目部和个人”双方共同界定工作范围，共同制定科研人员个人考核计划的制度。由考核者和被考核者共同参与考核计划的制订，商定考核期内的工作目标、任务及考核标准，在绩效期望方面达成共识。该制度有助于提高考核的接受度，从被动考核心态向主动考核心态转变，有效激发科研人员工作积极性。
（2）引入挣值管理理念，实施绩效监控
为有效管理项目的成本和进度，以使项目执行的每一个阶段都有可靠的项目状态衡量标准，科研院引入挣值管理理念，对项目过程实施监控，并对偏离监控值的结果进行干预。
①设定基准值，为监控提供标尺
在挣值管理里，挣值（EV）指的是已完成工作量的预算工时（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。挣值（EV）提供了精确的进度偏差，将已完成工作所花费的工时和计划完成工作所需工时做比较，可以确定项目真正的进度状态。其用以判断进度状态的进度绩效指数SPI=EV（挣值）/PV（计划预算量），SPI>1，进度超前；SPI=1，进展正常；SPI
南网科研院将挣值法应用到科研项目管理中，在绩效计划中已把项目工作任务由净工作量量化。因此，科研院项目计划预算值PV即等于分解到该项目的净工作量，各工作任务计划预算值PV等于分解到该工作任务的净工作量，这使得项目总体进度绩效指数及个人进度绩效指数的计算和个人业绩计算成为一体，对SPI的监控不仅明确了项目的进度状态，也为科研人员监控其业绩情况提供了数据支持。
除依据项目工作计划对项目总体进度进行绩效监控外，南网科研院还为每个科研技术岗位设定了年度工作量基准值。科研人员可依据各自岗位的净工作量基准值进行月度、季度的绩效监控，随时调整工作节奏和方法以保证在年度考核中取得良好的成绩。
②实施监控，对监控结果进行干预
在制定工作计划和岗位工作量基准值的基础上，科研院实施严密的绩效监控。科研人员每周填报工时、项目工作任务及非项目性工作等完成情况，并由项目负责人（项目经理）每月审核，根据员工项目工作任务完成质量，考核项目成员（包括负责人本人）的月度挣值EV（项目净工作量），通过EV与PV的比较，确定项目总体绩效进度以及每个项目成员的绩效进度。
当出现绩效进度落后的情况，项目负责人即对项目进行过程中出现的问题和相关负责人员及时沟通，据此提供必要的工作指导和资源支持。科研人员通过明晰现状与目标的差距，改进工作态度 工作方法，以实现预期绩效目标。
（3）实施多层级考核，保障考核严密性
南网科研院依据自身行业特性，针对两类指标的考核将考核主体分为两类，平衡考核的可执行性和严密性。针对“计划完成情况考核”，采用“上级评价下级”的方法进行考核。针对“综合测评指标”采取多维度评价方法，由员工所在组织全体人员评分，考核者权重中，上级占60%，平级占15%，下级占15%。
科研院员工业绩考核工作全程在信息系统上完成，实现了考核信息化，极大地提升了绩效考核工作效率。多层级和全程上系统的考核措施减少考评过程中人为主动或被动过失，保证了科研院绩效考核的严密性。
（4）考核结果多方位应用，确保考核具激励性
考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。并实行个人业绩考核结果“四个挂钩”，充分调动了员工的科研积极性。
①业绩考核结果与绩效工资挂钩
考核结果分为A+、A、B、C、D五级（适用于科研岗位年度考核），每一级别对应一个绩效工资的考核系数。员工季度业绩考核结果与员工月度绩效工资挂钩，月度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数（薪点工资的运用）×月度绩效工资点值×业绩考核系数×绩效工资倾斜系数；员工的年度业绩考核结果与员工年度绩效工资挂钩，年度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数×年度绩效工资点值×业绩考核系数。
②业绩考核结果与薪级岗级调整挂钩
科研院根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案。积分账户实行台账式管理。根据员工所在组织（指员工所在的部、所）和员工本人年度业绩考核结果，计算（增加或减少）员工业绩考核计分，并计入业绩考核计分账户。业绩考核计分按表1确定：
由表可以看出，科研院在绩效考核的过程中有意识地将组织考核与个人考核相结合，组织考核结果会影响个人考核结果对应的积分，引导员工将组织目标与个人目标合二为一。员工业绩考核积分用于各岗位层级内的薪级岗级调整。这样就将绩效考核与岗位管理及薪酬管理三者联动起来，形成了动态调整机制，这一机制的核心作用媒介就是绩效考核中的积分制管理制度。
③业绩考核结果与非物质性激励挂钩
非物质性激励旨在满足自我实现的需要，科研院将业绩考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将科研院战略实现和员工个人实现结合起来，真正达到双赢。
④业绩考核结果与教育培训挂钩
科研院员工属于“知识型”人才，本身具有很好的知识储备，但只有保持和新知识的接轨，才能立下创新创效的良好基础。对于年度业绩考核不合格的员工实行培训再上岗制度，让员工有急迫感，主动学习以提高其竞争力，持续保持科研院的创新力。
三、实施成效
双核心绩效考核体系充分激励了员工的工作积极性，促进了员工自我学习积累成长，员工的成长又促进了南网科研院科研实力和科研成果的提升。
（一）科研成果提升
2011年至2015年，南网科研院高级职称的员工数从55人增长至100人，增长了82%，专利授权数从25项增长至200项，增长了700%，科研数目从72项增长至136项，增长了89%。总体而言，专利授权数、科技项目数的增长与高级职称、中级职称的增长呈现正向高相关关系（见图3）。所获的专利授权增长率明显高于承担的科技项目增长率和职称人员增长率，这表明在PAY薪酬绩效体系管理下，科研院科技产出率得到了大幅的提升。
（二）服务满意度提升
南网科研院服务满意度（见图4）从2012年的91%提升至2015年99%，近乎满分的服务满意度为科研院“南方电网技术服务中心定位”作了最好的诠释。
