时间：2023-06-06 09:00:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司未来的发展和规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
自从中国开始了改革开放，随着外商的涌入，中国的招商引资政策也经历了几次变化。由于中国复杂的经济结构和不一的经济发展水平，中国的引资政策在几个层面上交错存在。
第一代引资政策主要是靠优惠政策吸引外资。这种方式曾经长期主导着中国的引资经济。即使当第二代、第三代引资政策出现时，一些地区也同时把优惠政策作为争夺的主要手段，因为它简单、易操作。
第二代引资政策是“筑巢引风”，主要是打造良好的投资硬环境为主，大量的开发区便是这一时期的产物。
第三代引资政策以培养外资的根植性为主，使外资与当地的经济融为一体，形成稳定的产业链条。这种特点在经济较发达地区比较突出，如长三角、江浙一带，以及天津等地。而且这种经验也开始得到广泛的借鉴。
淄博高新区在与其他地区招商局争夺韩国上市公司Amotech株式会社的项目入区时，便使用了这种方式。当Amotech株式会社决定在中国投资后，社长考察了多个城市，条件都非常优惠。在“拉锯战”中各招商局展开浑身解数，并事先下尽苦功。当淄博高新区得知Amotech在中国的战略计划将是本地化后，他们就提前找为该公司找好了下游产品配件的30多个厂家，以供Amotech参考。这种帮助外商提前完成产业链的方式得到了Amotech的赞赏。最终，经过6轮谈判，Amotech确定在淄博高新区投资设厂。
第四代引资政策正在逐渐的萌芽和培育中。这一代引资政策与区域、城市的发展规划相吻合，以中国几大都市圈龙头城市为带动，形成跨国公司产业链的递次蔓延。中国未来的引资方向将是拥有着核心技术和先进的管理经验的大型跨国公司，而这些跨国公司一旦到某地投资建厂，会带动众多关联企业追随着而来。这时都市圈的区域协调作用将变得非常重要。
有专家对《中国经济周刊》说，在科学发展观和新的政绩观之下，中国地方政府发展经济、吸引外资的方式必然会发生相应的转变。未来的招商引资会减少盲目性，增强针对性，更好地还原利用外资的本质――提升本地区产业水平，带动地方经济发展。利用外资优化本地区产业结构，使地区发展更好地与区域经济发展协调起来。
这位专家认为，未来的投资者所面对的中国投资环境，将是建立在规范化、法制化基础上的投资环境，注意寻找自身与投资地区产业规划的一致性与协同性，将是投资者最佳的选择。
浙江大学区域与城市经济研究中心主任陈建军对《中国经济周刊》说，中国不缺乏资金，中国缺乏的是企业家资源。所以引进外资不如引进国外优秀的管理者。就像日本的日产模式，在日产面临困境的时候，通过引进国际高管才逐步走出困境。
国际级CEO是在与市场经济大风大浪的搏斗中显露出来的，没有他们的卓越与成功，就不可能产生优秀强势的企业。中国大企业在国际化进程中，应深刻领会政府提出的“坚持以人为本，树立全面、协调，可持续的科学发展观”的深刻内涵，顺应世界企业人才理念发展趋势，适时引进国际级CEO。
增长方式转变引起高度关注
国泰君安研究所认为，“十一五”规划将是一个全面贯彻落实科学发展观，下力气转变经济增长方式的规划。从首次用人均GDP目标代替总量目标、高度强调自主创新能力以及形成资源节约的增长方式等，可以看出新一届中央政府对未来几年转变经济增长方式、创新发展模式的态度和决心。
申银万国研究所则认为，“十一五”时期是中国人均GDP突破1000美元、经济发展中的矛盾开始集中体现的时期，也是中国实施现代化三步走战略第三步的重要时期。“十一五”规划将对未来五年的中国经济发展产生重要的影响，也将为未来证券市场带来新的主题性投资契机，这值得高度关注。
产业发展酝酿新动向
“十一五”期间，中国的产业政策导向也将出现一些引人瞩目的变化和新的动向。
国泰君安研究所认为，农业倾斜政策、新能源和资源综合利用鼓励政策、自主创新和装备工业扶持政策、汽车产业消费政策，是新时期产业政策中最令人瞩目的新动向。相关产业领域内，一些过去被认为是题材、概念或规划性的东西，将很可能转向更具实质意义的操作阶段(例如减税)。一批新的主导产业群将逐步形成。
银河证券研究所认为，“十一五”期间消费增长速度将在现有基础上明显提高，社会消费品零售额年均增长率将达到13%至15%，与居民消费相关的产业将获得高速发展机会。未来五年，住房、汽车、教育和旅游将是我国居民消费支出的重点。居民消费观念的更新和消费结构的迅速升级，也将推动旅游、高档和高技术消费品以及信息和国际文化消费迅速增长。
投资主题出现新亮点
那么“十一五”期间，什么样的板块蕴涵投资机会呢?
申银万国研究所认为，消费类公司、农资类公司、现代服务业和先进制造业、东北以及中部地区公司、房地产开发和建筑建材业、生产节能设备公司、环保类公司等七个板块将明显受益。
关键词：财务报表 分类列报 讨论分析
一、前言
目前，我国企业财务报表分类列报方面仍存在着一些问题，例如报表间标准的不统一、结构得不一致，这都在一定程度上影响了企业管理者对企业财务信息的详细了解，不利于企业管理者对财务的具体规划，进而在一定程度上对企业未来的发展造成了负面的影响。因此，加快财务报表分类列表的改进，进一步增进财务报表间的联系及对财务报表信息进行具体划分，这不仅有助于企业管理者对企业财务的评估，同时，对企业未来的发展发挥着重要的作用。
二、目前企业财务报表分类列表的情况
财务是企业存在及发展的根本保障。财务报表是企业管理者了解企业财务状况的主要途径，财务信息在一定程度上决定了企业未来发展的方向，准确的财务报表在有助于企业管理者对企业未来的规划及发展。资产负债表、利润表、及现金流量表是现在我国企业财务报表的主要表现形式。这种财务报表表现形式就目前的企业财务报表的状况而言，这三大报表并未能完全满足财务报表对主体的要求。依实际情况来看，资产负债表，利润表在进行表内项目分类列表时，都会以一种递进式的关系为基础，例如“会计目标D会计要素D报表项目”这种递进模式，与财务会计形成正确的研究导向具有密切的关系。准确可靠的财务报表对企业未来的规划和发展具有重要的意义。企业高层往往会依据财务报表对企业财务的状况、业绩及现金流量进行分析，然后依据这些分析结果对企业未来的发展作出新的规划。但是，现行的财务报表由于内在结构的不一，很大程度上影响了其作用的发挥，进而不利于企业管理者对企业的过去评估，更不利于对企业未来的规划。面对目前企业财务报表在实际制作过程中可能存在的这些问题，需要对其进行一一讨论，来使这些问题得到有效解决，这无论是对于企业未来发展，还是对于财务投资和债务偿还都有着非常重要的现实意义。对财务报表进行分类和整理，通过这样的操作可以使负责人在对这些信息进行浏览时尽可能快速地掌握企业整体财务情况，避免由于对企业财务情况理解不全面而造成的其他差错。
三、财务报表分类列报的改进
（一）增进财务报表间的联系
财务报表间关系的疏松不利于企业管理者对财务信息作出准确的评估。财务报表只有按照一致的形式对财务信息进行描述，才有助于财务报表对财务主体图像的反映，才有利于财务管理者将各表间信息联系在一起，才有利于财务管理者对财务信息有更加系统的理解。通过对财务报表信息核对，保障及信息一致性可以有效解决财务报表，在应用时存在的一些问题，这样就可以使财务报表在应用时尽可能解决其在应用过程中可能存在的问题。尽可能避免了在核对时出现差错。财务报表间关系的密切清晰对其作用的发挥具有重要的意义。因此，加快财务报表分类列表的改进，增进财务报表间的联系，对企业未来发展必不可少的条件。
（二）对财务报表信息进行具体划分
这个项目的主体就是通过采用相近似的方式对各个部门财务报表的信息进行相关整理和分类，最后对其进行系统性划分。这样的方式对公司未来限定现金流动程度以及具体项目时间安排，各个部门之间财务流动的不确定性进行了有效评估。在对财务报表相关信息进行具体划分时，需要根据不同项目和业务管理之间的资产统计和负债情况进行综合分析最终达成一致。为了完成内部相关性对这些信息进行列表显示，需要根据公司全面收益情况以及具体现金流动方向和数目，对不同级别的资产负债情况 和产权所有者信息变动进行相关介绍。由于在制作财务报表时，现金和金等价物实际上和不同资产投资之间有着非常强烈的关系。主要完成对其信息进行划分的具体目标就需要改变目前会计行业将现金及其等价物平等对待的做法，需要将这两种财务进行相关区分。
（三）明确财务弹性目标
制作财务报表信息的主要目的就是帮助使用者对整个企业的财务情况进行评估。帮助其判断这个公司是否符合投资的条件，是否具有经营和管理的能力。每个财务报表采集表信息方面都具有流动性和财务弹性，这样的特性使其在制作过程中对评估整体公司的效益方面有着很大作用。因此财务报表上的相关信息，对于评估整个企业贷款还账的相关信息，以及未来投资机会都有着很大作用。
四、结束语
本篇文章对企业财务报表的分类进行了具体分析和讨论。分别从企业财务列表情况以及其在分类报表方面的具体相关改进等各个不同的方面一一作出阐述。通过进行这些介绍，将企业财务报表的重要性和它在投资在环城方面应用的重要性进行了相关体现，希望通过进行这些具体阐述和探讨，对未来企业财务报表的分类管理情况有积极影响作用。
参考文献：
[1]张金若.关于企业财务报表分类列报的探讨[J].会计研究， 2015（9）：29-35
[2]王维.关于企业财务报表分类列报的探讨[J].东方企业文化， 2014（6）
嗅觉灵敏的人已感觉到苏宁越来越不像苏宁了：
它是一家零售企业，却像一家物流公司，
更像一家高科技企业。
对智能科技十分着迷的苏宁正
在将中国的零售业带入一个前所未及的巅峰。
如果一定要给苏宁下一个定义，我们恐怕很难用一个“卖电器的”简单的词语来描述。嗅觉灵敏的人已感觉苏宁越来越不像苏宁了：它是一家零售企业，却像一家物流公司，更像一家高科技公司。“智慧苏宁、科技转型”是苏宁给自己未来10年发展定的基调。过去，苏宁乐于向世人展示其强大的“信息化后台”，现在基于这一核心竞争力，苏宁将向高科技企业转型。很多人认为零售业是最没有技术含量的行业，可是苏宁用事实证明这种判断是错误的。某种程度上，苏宁是被逼走上“高科技”之路―创业早期，空调旺季的到来逼得张近东不得不进行数据化管理。从此，科技的基因如影随形，直至今天，苏宁用“科技”重新给自己定位。
每一个阶段都有不同的竞争环境，今天苏宁做出的战略决定，更大程度上是为了适应未来的竞争。电子商务的迅猛发展，物流业的井喷，竞争环境发生了翻天覆地的变化。未来10年，苏宁的直接对手除了国美，还有快速发展的B2C电子商城。苏宁用强大的“后台”武装了自己，而京东、淘宝们同样在搭建复杂的数据系统和物流体系。它们的快速崛起不仅颠覆了传统的游戏规则，而且对消费者的购买行为有着潜移默化的影响。无疑，这是一个全新的考验，苏宁必须重新审视整个零售业，率先进行革新。
苏宁经过20年的发展，已经奠定了其在家电零售业的领先地位，但消费行为的快速变化让它充满了危机感。摩尔定律已在消费电子领域显现，谁都无法确定今天独霸天下的产品或商业模式，明天是否仍会无人能敌。两年前，谁能预料到诺基亚会出现在“2012年即将消失的品牌”名单里？如果不顺应消费需求而变，再强大的品牌也会被淹没，因为，卖什么从来都不是厂商所能决定的。相对于掌控供应链，洞悉消费需求是一项更复杂、更艰苦而又充满不确定的工作，而它恰恰是产业变局的关键性变量。
张近东说：“过去20年，苏宁摸索出了一条成功的发展路径。未来苏宁的目标是一家全球性的的大公司，这是一个新的目标，也是一个新的挑战。”
请简单介绍一下国际知名户外品牌阿珂姆(ACME)历史，怎样看待阿珂姆(ACME)在中国市场的发展?在未来的一年，阿珂姆(ACME)对市场方面有什么新的规划和调整?
万从荣：阿珂姆(ACME)作为一家知名户外品牌，在1998年江苏鑫园集团成立了阿珂姆户外用品(中国)有限公司，当时阿珂姆(ACME)品牌主要在欧美销售。在2001年阿珂姆(ACME)系列户外产品由阿珂姆(中国)有限公司正式介绍到中国市场，成为首批进入中国户外市场的知名品牌，经过八年的发展，阿珂姆(ACME)在业界有着良好的口碑。到2009年我们的产品线基本上已涵盖了户外市场的需求。从服装、鞋，背包、帐篷、睡袋等。
在未来的一年，我们将加大渠道的建设，同时做好我们的服务。我们ACME承诺所有产品做到不断货、不断码。
《户外探险》：意大利品牌treZeta有怎样的初衷?请简单介绍一下treZeta鞋的品牌历史或品牌故事，产品特点及优势。
万从荣：向国内介绍引进意大利百年品牌treZeta，主要基于她是一个有着核心技术的国际品牌。其专利Na-ture Ventilation (百叶窗)技术在欧洲和美国及中国同时注册专利，其独特的运动散热系统大大提高了整鞋的透气性，使户外鞋真正做到100％防水和透气，其实目前市场上各种品牌都做到了很好的防水，但真正做到提高整鞋的透气性。目前市场上还很少，treZeta在2007年就率先在欧洲推出了其革命性的专利技术，在欧洲取得巨大的成功。销量在突飞猛进，正是因为其核心专利技术对户外鞋的透气性是一次根本性的革命。
《户外探险》：treZeta的产品定位，针对的消费群体?
万从荣：在同价位的品牌当中，FREZETA无疑有着非常独特的优势，因为其高防水和核心的透气技术，必定受到消费者的追捧和认可，我们坚定看得这一市场，看好这革命性的户外鞋透气技术。
《户外探险》：此次意大利品牌treZeta进入中国市场。阿珂姆(ACME)对于treZeta有怎样的规划?有什么特别的渠道计划吗?还是跟阿珂姆(ACME)走同样的渠道?
万从荣：阿珂姆(ACME)和MGM集团共同对TREZETA做了整个市场规划，我们今年只打算在20家户外渠道和10家商场渠道布点。我们对未来的规划有着详细的计划，主要是为了这个百年国际品牌要有良好规范的营运秩序，所以我们采取非常稳健的步伐在全国布点。
由于treZeta有独立运作团队，所以其全国布点有着其相对的独立性，我们采纳了许多外方的优秀建议。但是作为ACME公司旗下的产品，也有着ACME和TREZETA渠道重叠的部分。
【关键词】信息a化建设 信息化咨询服务 规划方案 信息化战略
信息化咨询是对企业进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用。企业信息化咨询服务是一个复杂的信息管理规划过程，每个咨询公司的信息系统规划都有自己特殊的行业知识背景、成功案例经验、有效的工具和丰富的知识库。任何公司的信息系统规划方法都不是完全相同的。
1 总体调研
通过对企业高层领导、各业务管理部门、各职能部门、各下属企业管理人员的调研，对企业的战略、业务、管理、组织和人员等情况进行全面了解，使信息化规划能符合企业实际，使信息技术的应用能支撑企业未来发展需要。
（1）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，明晰企业的战略，为企业IT建设指明方向。
（2）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，进行企业组织结构和业务流程的现状描述，以及未来可能的发展模式，以便具体确定什么样的信息系统能帮助企业提高竞争力。
（3）了解国内外最佳业务实践，和IT如何支持业务的行业标杆。
（4）了解企业IT现状。
2 需求分析
分别从业务（业务模式和运作模式）和IT（IT现状与趋势）两条线索进行分析，IT战略与架构制定准备素材。对调研情况整理、归纳和分析，使用不同的方法对企业业务模式和信息化现状及发展趋势进行不同角度的分析，比较国内外最佳业务实践，寻找差距，明确用户需求。
（1）战略：将企业战略和IT战略进行整合，以便使IT战略与企业战略保持一致。
（2）业务模式：对调研的企业现状业务流程进行梳理，找出关键业务流程，并建立企业业务模式和运营模型。
（3）数据：对现有的企业数据以及数据管理和数据安全处理等进行分析，以发现任何潜在问题和改进机会。
（4）信息系统：对现有的信息系统或正在开发的信息系统进行评估，了解这些信息系统之间的关系以及这些信息系统如何支持业务流程，以及发现任何潜在问题和改进机会。
（5）基础设施：了解和评估企业目前已有的信息系统基础设施，对未来的发展做出预测和评估。
（6）行业标杆：了解行业内IT支持的最佳业务实践，以便进行差异分析。
（7）评估企业当前信息系统的应用与行业内先进水平的差距，判断企业采用信息系统的机会，即提出需求。
3 方案设计
根据企业信息技术整体战略和主要业务需求，规划企业未来的信息系统架构蓝图，明确信息系统与企业的业务需求联系。企业的许多改进机会，例如改善原有的工作流程，组织结构和职责分配，报表结构等，往往都可以在设计新系统时同时考虑。方案设计阶段是整个咨询工作的核心环节。
（1）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定企业信息化建设的方向和目标。
（2）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定业务流程调整地机会，特别是运用信息技术进行BPR调整的机会。
（3）设计企业信息系统应用的总体框架。
（4）设计各应用系统功能结构。
（5）设计企业总体基础环境的技术架构，以适应当前和今后发展的需要。
（6）制定企业信息化的安全体系。
4 实施计划
对规划方案中的应用系统的实施进行优先级排序，明确信息系统规划的整体实施时间、步骤和各阶段的主要工作任务；同时对企业信息化过程进行投资分析；并制定信息技术管理模式。
（1）考虑企业业务现状问题，未来发展战略的重要性及紧迫性，同时，结合信息系统建设的客观规律，制定各信息化系统建设计划。
（2）对企业未来信息系统的投资按实施计划进行初步估算，并进行风险—效益分析。
（3）设计和确定IT基础设施及规范、基础实施实施策略和计划。
（4）结合企业未来的组织结构和实施建设的策略，设计和确定实施信息系统以及维护信息的IT组织结构，IT组织结构是实施和维护未来信息系统的保证。
（5）同企业高层及项目组确定未来信息管理模式及实施策略。
（6）制定应急方案。
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为中国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在当今经济全球化、竞争白热化和信息技术应用飞速发展的时代，信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力，搞不搞信息化，已经不是企业的发展问题，而是生存问题。在这种时代背景下，企业做出信息化的战略选择，自然是明智之举，是“做了正确的事情”。但在这种纷繁复杂的企业信息化市场环境下，企业要“把事情做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套科学、有效的战术策略做保证。
参考文献
[1]倪明.管理咨询公司信息化咨询服务能力的评价模型[J].图书情报工作，2007（01）.
[2]刘建军.咨询在企业信息化中的作用探讨[J].科技情报开发与经济，2011（28）.
[3]武玲玲，刘晓松.浅谈信息化咨询在企业信息化建设中的作用[J].商场现代化，2006（11）.
[4]陈昕，巫华.发挥咨询公司作用，促进企业信息化建设[J].江苏商论，2003（05）.
很多企业运营良好，也不乏聪明勤奋的管理者，可就是无法实现成功创新。其常见的原因，包括企业生产的新产品无法满足顾客的需要，或是企业过于关注那些赢利最高的顾客，导致大量利润率较低的顾客流失等。本文从财务的角度，剖析了当企业错误地运用三种财务分析工具时，是如何导致创新失败的。
误用折现现金流和净现值
在评估投资机会时，分析人员会将未来的现金流进行折现来计算投资的净现值，而他们在这样做时通常会犯两种不利于创新的错误。第一种错误是，他们假设了一种不进行创新投资的情形，将此情形下的现金流与创新投资能带来的现金流做比较，并假设公司目前的良好状况会永远保持下去。但是在多数情况下，竞争对手持续进行的颠覆性创新投资，会导致公司的市场份额流失、利润下滑、现金流无法持续保持现有水平。第二种错误和估算误差有关。未来的现金流是很难预测的，尤其是颠覆性创新投资所产生的现金流。为了应对这种不可知的情况，分析人员通常会预测3〜5年内现金流数字，然后算出一个终值用来代表以后每年现金流的总和。然而，这种推算方法往往会放大先前几年所做假设中的错误，而且计算得出的终值，也无法用于与不投资时最可能发生的业绩恶化情况进行比较。因此作者认为，企业在长期成功所需的创新活动上缺乏持续投资，根本原因在于盲目套用并过度简化净现值这一分析工具。
误用固定成本和沉没成本
有人认为，评估未来某个创新行动时，管理者只需要考虑创新投资所需的未来或边际现金支出，再把这些支出从可能流入的边际现金中扣除，然后把得出的净现金流量折算成现值。这一原则的数学逻辑没有错―只要以往成功所需的能力还可以让公司在未来继续成功。而未来发展往往需要新能力，因此这种依靠固定成本和沉没成本来获利的想法，会误导管理者，使他们倾向于利用那些可能很快就会过时的资产和能力。另一种相关的误用财务工具的做法，是把资本资产的预计使用年限当作折旧年限，也会导致管理者不愿投资未来发展所需的能力。
只关注短期每股收益
导致现有公司创新投资不足的第三种财务实践，是把每股收益视为推升股价进而创造股东价值的主要动因。管理者面临来自四面八方的巨大压力，要求他们把重点放在短期股票表现上，而不是公司的长期运营状况上，从而导致他们不愿投资那些不能很快获利的创新项目。
作者认为，目前常见的投资项目审批制度，如阶段－关口创新流程，只会强化上述财务工具和典型做法的固有缺陷。阶段－关口创新流程本身有两个严重缺陷。第一，项目小组通常知道预测数字（如净现值）看上去要多好才能获得资金支持，于是他们会很快调整相关的假设，让一个不看好的项目达到门槛要求。第二个缺陷是，阶段－关口创新流程假设所提出的战略是正确的，可除了渐进式创新项目，战略正确与否是无法预知的。不过，有一些流程有助于评估创新项目，其中包括“探索驱动型规划”。这种规划流程基本上是把阶段－关口流程某些步骤的顺序倒转过来。传统的阶段－关口规划关注的是财务预测数字，而探索驱动型规划突出的是高层管理者最需要注意的方面，即项目取得成功的一些假设条件。它既可以用于创业型企业，也可以用于大型成熟企业。
来源：哈佛商业评论
第一年：从你决定进入这一行，并且找到工作的前三个月开始算起
三学三耗
一学软件耗青春
二学创意耗青春
三学经验耗青春
人生是守衡的，有一得必有一失，一有失未必有一得。
珍惜时间是最重要的，尽管人们常意识到时间的重要，但是没有多少人真正的能利用所有的时间。
我们不是神，起点和要求不用太高，踏实一些，学些有用的，才对的起自己的青春。
第一年尽量从事设计相关职业，什么样的公司不重要，重要的一定要入行找个相关工作，积累经验。
软件，创意，实例这些都可以在网上找到教程，或者上学或者培训，这些都不重要，只有一份工作才是最重要的。真正的经验都是在工作中学到的。
设计自学入门：
1、网上教程，跟着看跟着作。
2、加入专业的Q群或者论坛多交流。
3、把学到的全都用上，比如P图啊，整个名片啊，整个LOGO啊，从这些基础的作起。
4、训练手速，手快学的就快。以上四点都具备了入门最多用三个月。设计是一个门槛很低但是进阶很难的职业。
第二年：制定职业规划
经过了一年的磨练，第一份工作尽量作满一年，这样才能有完整的职业了设计经验什么的。
在第二年就要开始制定详细的规划了，因为一年来对这个行业和自己的能力有了进一步的认识，第二年制定规划是最合适的。只有你清楚的看到自己和未来的时候，才去制定一个长达三年或者五年的职业规划。这个规划就是目标。
平面设计的目标无非是以下几种：
1、名设计师（设计最高阶）
2、设计总监，设计兼管理
3、设计师，只作事不管其它的。
4、转型为销售或者业务
5、SOHO，
6、留住人脉转行
7、直接转行
不论目标怎样，结果只有三个：进阶，创业，转行。
进阶对于基础不太好的人来说，压力山大，创业不论是在哪个行业，都是一种非常热门而又正统的话题。转行，有时候生活会很无奈。这就是为什么要在第二年进行职业规划。有时候你不愿去看，有时候你以为看透了其实不一定，不论你看不看，未来的第三年都会来。
第三年：目标执行第一年
执行力就是竞争力
这一年需要再次查看目标和现妆差多少，差的多说明三年没进步，是要考虑转行或者创业了。
如果差不多，那么离着高阶设计师又进了一步。前期规划合理，后期的选择就很简单。
第四年：目标执行第一年
很多人没有撑过第三年，不得不重新选择，有的转了业务，有的转行，有的有了创业的想法但又很迷忙，有的从一个公司跳到另一个公司，有些人开了网店，有些人当了威客，有些网上网下风声水起。这是有好有坏的一年。第四年，结果越来越清晰，这一年适合重新制定职业规划。规划这东西，就是要不断的修正才有进步。如果在第四年依然一踏糊涂，钱又不多，青春花了四年，还是没有起色，那就真的该想想辙了。果断转行不必局限于任何行业。就像上学，在哪个学校分哪个班都会有一班的同学。
第五年：职业规划进阶期
如果还是坚持最初的梦想，那么五年来你离着名设计师又进了一大步，尽管未来的路很艰难，但是光明已经开始展现。如果没有坚持最初的梦想，那么五年来工作经验可以让你适应生活，你可以走创业路线。如果还是坚持最初的梦想，那么五年可以让你成长为一个资深设计师，进可以创业，退可以拿份不错的工资。如果没有坚持最初的梦想，那么五年来你可能早已转行，或许你从来没有弄规划的习惯，大部分人都没有，我也没有。
那么五年后你会对现状有些惊讶，有太多的事不如意，这还不算晚，因为你还年轻，还可以创造青春，还可以从头再来，但是未来的路怎么走真的要好好想想了。到了27、8岁的时候。你离着以青春年少取得成功的拉风状态只剩两年。
职业规划不重要，时间也不重要，重要的是你努力过，也放弃过，笑过也哭过这才是完整的人生。只要不在40岁的时候哭，人生就算完美。
这个职业规划看起来不像规划，或许可以帮到你，或许不会，因为你的路，只能你一个人走。有人说毕业后的五年决定你的人生，有道理也没道理，因为人生没有过去，也没有未来，只有现在。你看的远不是真的远，你走的远才是真远，一个合理的小目标可以引导你走的更稳。有一天你成功了，你可以说上学时常考100分所以成功，也可以说以前常不及格所以成功。其实成功和这些没P关系。
成功就像包子，只和吃有关。祝全中国所有平面设计行业的人们，过的开心，获得成功。
平面设计师职业规划（二）
平面设计师主要有以下几个发展方向
1、设计总监，待遇较好，可领一帮团队，潜心专业。
2、资深设计师、美术指导。
3、营销策划师，待遇初期低，后期空间大，可学到新知识。
4、可在报纸、杂志等大众传播媒体、，广告公司等相关行业。从事平面设计工作，技术难度较低，人才需求量又比较大。
5、任何你愿意做的事，待遇不一定，可做喜欢的事。
6、任何你不愿意做的事，待遇不一定，可安心、可尝新。
【范文一】
尊敬公司领导：
你们好!自20___年___月入职以来，我一直很享受这份_________的工作。能够进入____工作我感到很荣幸，非常感谢公司对我的培养和帮助。由于个人职业规划和一些现实因素，特此向公司申请辞职，希望领导批准为谢!
此致 敬礼!
辞职人：_______
___年___月___日
【范文二】
亲爱的领导：
我可能会在_____月份某个你觉得方便的时候离开公司。
自从年入职以来，我一直都很享受这份工作。转眼快_____年过去了，我要重新确定我未来的方向。诚然，论工作环境、团队、压力，甚至个人喜好，我都很满意。但，因为某些个人的理由 ，我最终选择了开始新的工作。希望你能早日找到合适的人手接替我的工作。
当然，若你容许的话，我愿意，并且渴望在工余时间，为我们这个团队继续出力，最后，我也不知道可以说什么，只能忠心对你说对不起与谢谢你，并祝愿您和大家能开创出更美好的未来。
此致 敬礼!
辞职人：_______
___年___月___日
【范文三】
尊敬的公司领导：
首先感谢公司近段时间来对我的信任和关照，给予了我一个发展的平台，使我有了长足的进步。如今由于个人原因，无法继续为公司服务，现我正式向公司提出辞职申请，将于20___年___月___日离职，请公司做好相应安排，在此期间我一定站好最后一班岗，做好交接工作。对此为公司带来的不便，我深感歉意。
望公司批准!谢谢!
祝公司业绩蒸蒸日上，大展宏图!
此致 敬礼!
辞职人：_______
___年___月___日
【范文四】
尊敬的_____：
自_____年入职以来，我一直很喜欢这份工作，但因某些个人原因，我要重新确定自己未来的方向，最终选择了开始新的工作。
希望公司能早日找到合适人手开接替我的工作并希望能于今年5月底前正式辞职。如能给予我支配更多的时间来找工作我将感激不尽，希望公司理解!在我提交这份辞呈时，在未离开岗位之前，我一定会尽自己的职责，做好应该做的事。
最后，衷心的说：“对不起”与“谢谢”。
祝愿公司开创更美好的未来!
望领导批准我的申请，并协助办理相关离职手续。
此致 敬礼!
辞职人：_______
___年___月___日
【范文五】
尊敬的_______领导：
在递交这份辞呈时，我的心情十分沉重。现在公司的发展需要大家竭尽全力，由于我状态不佳，和一些个人原因的影响，无法为公司做出相应的贡献，自已心里也不能承受现在这样坐在公司却无所作为，因此请求允许离开。
当前公司正处于快速发展的阶段，同事都是斗志昂扬，壮志满怀，而我在这时候却因个人原因无法为公司分忧，实在是深感歉意。
我希望公司领导在百忙之中抽出时间商量一下工作交接问题。本人在20___年9月30日离职，希望能得到公司领导的准许!
感谢诸位在我在公司期间给予我的信任和支持，并祝所有同事和朋友们在工作和活动中取得更大的成绩和收益!
此致 敬礼!
客户的要求越来越高，但CEO们并不认为这是威胁，而是能够使企业独具特色的契机。CEO需要花费更多的精力来吸引并留住日益富足、见多识广而且具有很强社群意识的客户。
几乎所有的CEO都在调整企业的业务模式, 2/3的CEO正在实施大规模的创新。超过40%的CEO正在改变企业运营模式，以提高其协作性。
即将到来的变革挑战对于企业而言可能是一道难越的坎。CEO们认为他们实际掌控变革的能力比所需的能力低了22%，这道“变革鸿沟”比2006年宽了将近三倍。在受访企业中，尽管成功掌控变革的企业数量略有增加，但报告仅获得有限成效、甚至没有成效的数量则增加了60%。
更快、更广、更不确定的变化
不断变化可不是什么新鲜事，但越来越快的商业环境变化步伐却让企业疲于奔命。周围的一切似乎都飞快地变化，让企业应接不暇，就像一位美国的CEO所说的那样，我们在取得成功，只是速度慢了点。
CEO们还要应对一大堆的难题，而这些难题又会带来更大的风险和不确定性。
2004年，CEO的日程基本上被客户趋势、市场变化和竞争对手的活动等市场因素所占满。
而其他外部因素，比如社会经济、地缘因素和环境问题则看起来不那么重要，很少能进入CEO的视线。但到了2008年，CEO们已不再只关注于那范围狭小的优先事项列表。
现在，人员技能和市场因素受到同样重视，环境问题需要加倍关注。突然之间，什么都变得重要起来。任何领域都可能出现变革。用一位加拿大CEO的话来说，“CEO们发现自己身处一片‘波涛汹涌的世界’”。
CEO们最为关注以下三种外部力量所造成的影响：市场因素、人员技能和技术。客户期望的变化、竞争对手的威胁以及行业整合也仍然是关注的焦点。CEO们也在不断寻求具有行业、技术技能，特别是具有管理技能的人才来满足其地域扩张的需要，并填补因“婴儿潮”一代退休而留下的空缺。
他们认为人才紧缺是全球整合的最大障碍，比法规和预算的障碍更严重。（图1）
通过研究样本中那些财务业绩出众的企业，我们发现这些企业的变革鸿沟要远小于财务业绩欠佳的企业。
这一差距并不是说那些业绩出众的企业所面临的挑战或预期的变革更少，事实上他们所要进行的变革更多。原因只是这些企业更善于掌控变革。（图2）
■视点:快速成功的实现变革
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
“未来的企业”是逐梦人的天堂，他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。“未来的企业”还是那些能力非凡的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
在2008年的变革管理实践研究中，75%的受访企业表示他们过去管理变革的方法显得不正规、随意或即兴。与此形成对比，“未来的企业”通过健全的计划来定义和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理“艺术”。
“未来的企业”建立流程和架构以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
为了抓住由于世界经济繁荣而涌现的各种商机，CEO们进行了巨大的投资。为了更好地为求越来越高的客户提供服务，他们也增加了这方面的投资。但怎样才能将这些投资转变为更大的市场份额呢？
让创新超出客户的想象
随着全球新兴经济体的快速发展，中产阶级的数量在不断增加，而且他们正变得越来越富裕。人们有了更多的可支配收入，因此带动了对价值更高、更精良的产品和服务的需求。就像一位印度的房地产企业CEO所说的那样：“印度在未来20年里，有4亿消费者需要新的住房，这比美国自二战以来所造的房屋总数还多。”
与此同时，在发达的经济体中，已步入老龄的“婴儿潮一代”积攒了巨大的财富，而他们的孩子作为富裕的继承人将继续推动经济繁荣，这也就是某些人所说的扁平增长型市场。
在发达市场和快速发展的经济体中，经济的日益繁荣为众多企业创造了越来越多的商机-这个势头令CEO们欣喜若狂。但是，他们警惕地发现，以不变应万变的入市策略在很多产品和服务上很难奏效：打入这些新的地区和市场人群需要对这些客户有更透彻的了解，需要找到更具有针对性的方法。
CEO们除了要面对新市场的差异性，还要面对见识越来越广而且相互协作的客户所提出的更高期望。
消费者获得信息的渠道已今非昔比，而企业已不再是相关信息的绝对权威者。在最近一项零售业消费者千人调查中，有53%的调查对象表示他们使用互联网来比较产品的功能和价格，有25%的消费者在商店里直接通过自己的移动设备获取信息以进行比较。10%的消费者在购物过程中向朋友和家人发送文本消息以获取相关资讯或分享产品信息。（图3）
因特网拥有数十亿的用户，客户可以在全球范围内公布自己的期望并分享观点，公开评价企业的绩效。观点相似的客户可以组成社会网络，并对企业施加影响。在越来越多的行业中，客户的角色正从被动接受变为深入参与。“消费者”正转变为“生产者”，他们为同伴创造娱乐和广告内容，甚至可以自己发电。（图4）
采取有效方法向新市场和日益富裕的消费者提品或服务。全球化的品牌、产品和服务产生规模经济，然而每个市场都有其自身的文化、需求和期望。“未来的企业”会不断尝试和了解如何优化规模经济与地域特色之间的平衡。它通过对潜在市场的分析来找出合适的环境、市场空白以及固步自封的竞争对手，以便充分发挥其核心竞争力。
“超越”和“过头”有着明确的界限。“未来的企业”理解市场已准备好接受哪些创新，并能够精确地掌握进入市场的时机。它通过早期采购的网络效应在市场上遥遥领先。
■视点:消费者的确切需要
“未来的企业”的目标不仅是分辨需要和需求，创建独特的产品、服务和体验，而是消费者确切需要的东西。
所有级别的雇员(从设计师到仓库保管员)都通过实时信息、在线互动或面对面的接触(如果可能的话)与客户联系。
“未来的企业”还会与雇员和领先消费者发展深层关系，这些消费者是决定市场成败的早期尝试者。企业在这些社群中对市场进行测试，并与他们就开发产品进行合作。在企业对企业的领域，“未来的企业”会投资在其系统与关键客户整合的方面。这样，企业就会成为更具前瞻性的合作伙伴，并成为客户企业不可或缺的一部分。
市场洞察力对于“未来的企业”至关重要。这种企业能够认识到通过各种渠道所收集信息的内在价值，并通过积极地挖掘以获得深层次信息。它使用新兴的技术(如虚拟世界)，以多种新的方式获得深层次信息。
它还对可以缩短反馈周期的系统进行部署。当消费者个人喜好和需求开始变化时，这样的企业可以先于竞争对手了解到这种趋势。
大多数CEO都致力于广泛的业务创新模型。而业绩出众者往往比业绩欠佳的同行实施更为彻底的创新。
颠覆性的业务创新
许多CEO告诉我们，由于仅仅凭产品和服务很难使企业独具特色，因此他们正在改变业务模式。但他们同时也强调另一个原因：现在有了更多的选择。
现在通过因特网，企业可以找到商品稀缺、过剩和高度专业化的特定市场环境(通常称为虚拟“旧货市场”)。业务流程以及某些产品和服务正逐步虚拟化。新的交付渠道和电子分发方法正在颠覆传统的行业惯例。这些进步不仅仅在改变个别公司的运营方式，它们也打造了全新的行业。（图5）
在那些针对业务模式的广泛变革中，企业模型创新一般是首选。44%的CEO只关注于企业模型创新，或将其与其他形式的业务模式创新组合起来实施。这种倾向于企业模型创新的趋势在新兴经济体中更为突出（达到了53%）。
企业模型创新的支持者都认为单兵作战正变得越来越困难。“我们面临着严重的挑战，”一位电子企业的CEO 在描述拥有整个价值链的困难时如是说。
CEO们已无法再对没有特色的活动投入金钱和奇缺的管理资源，他们希望实现专业化。一位美国的CEO 解释道：“协作才能生存；能够靠我们自身单打独斗而又能以经济有效的方式完成的事情越来越少。
其中，38%的CEO计划继续由组织自身完成工作，而71%(是前者的近2倍)的人则计划开展协作与合作。有些CEO告诉我们，他们正致力于实现协作性更高的模型，以便提高效率，规避竞争威胁和避免平庸。他们的最终目标是为客户提供与众不同的价值主张。“构成‘企业’的概念非常关键。
许多CEO说明了不实施行业模型创新的多种原因。但大部分可归结为实施困难。出于类似的原因，行业模型创新者们更注重于重新定义现有的行业(73%)，而不是进入或创造全新的行业(36%)。
极端重视风险规避的行业则存在更多的创新障碍，一位制药行业的CEO解释道：“我们的行业有一种自相矛盾的创新观点，一方面我们不断推动创新，而另一方面却又在极力规避风险。制药企业仍然都希望成为‘巨无霸’，他们都陷入了这种怪圈。打破这种模式的企业就是赢家，而其他企业就只能望其项背。”
与总体样本一致，业绩出众者对企业模型创新很感兴趣。与此同时，在规划行业模型创新方面，他们也比业绩欠佳者高出40%。（图6）
■视点:像局外人一样思考
“未来的企业”应该以不拘一格的方式，脱离条条框框进行思维。它的目标是通过“从白纸开始”式的思维来激发创新。它寻找多种方式，与本行业现状之外的人员和组织进行合作，以便开发新的模型。
它能够像局外人一样质疑其业务模式的每一个假设。从其他行业汲取突破性的想法。
“未来的企业”甘当其他行业的学生，因为它意识到游戏规则的变化会像野火一样燎原。它寻找正在革新其他市场领域的客户和技术趋势，并考虑如何将它们应用到自己的行业和业务模式中。
为企业家提供支持。“未来的企业”理解实施业务模式创新所面临的挑战。它为企业家提供支持、资金和自由度，以便推动彻底的变革，这不仅会威胁竞争对手的当前模型，甚至会威胁自身的模型。
“未来的企业”会不断寻找新的竞争方式。
在市场中进行创造性的试验，而不仅仅在实验室。“未来的企业”常常在市场中试验模式，以便获取实时反馈并反复进行调整。它甚至使用虚拟世界(如第二人生Second Life)来“测试”。
新业务模式通常与已确立的模式不一致，这造成了组织内部的紧张关系。即使这些模式不面对相同的客户，它们仍然会争夺资源和注意力。“未来的企业”能够积极掌控这些潜在冲突，从而能在确保业务正常运作的情况下大胆试验业务模式创新。
■案例
ABB
设计企业阶段变革
瑞士的ABB公司为了提高生产力并降低成本，于2003年启动了“阶段变革计划”(StepChangeProgram)。该公司确定了数百项措施并按计划实施，每年因此节省超过9亿美元。
“一个简单的ABB计划”(One Simple ABB Program)于2005年开始实施，至今仍在执行。该计划降低了公司的复杂程度，并为财务、人力资源和信息服务等部分建立了通用的全局流程。
推动这些计划的是2002年末的一项决策，将关注重点集中于企业的核心专业领域，电力和自动化。这意味着出售非核心业务，如石油、天然气和石化等上游部门，并将没有特色的职能外包。
如今，ABB的变革计划涵盖了范围广泛的规划组合，这些规划都拥有具体的业务和财务目标。
ABB成立了由代表五个全球分部、团队职能部门和地区市场的成员组成的“主管委员会”，负责跟踪计划进度并确定各个区域的职责。借助经过考验的变革管理能力，ABB已成为一家为变革而设计的企业，从而为迎接未来做好了准备。
那么结果如何呢？ABB成功发挥了自己的长处，成为电力和自动化技术领域的全球龙头企业，它还改进了其生产力和成本结构，这些都得益于企业范围的变革计划。ABB在2007年的净收入增长至创纪录的38亿美元。
任天堂
取悦玩家提升份额
在20世纪90年代早期，任天堂占据游戏机市场份额的61%，但到了2005年左右，它的市场份额降到了22%。
为了重新夺回领先地位，任天堂需要采取新的措施来取悦游戏玩家，并吸引新的游戏受众。为了实现这一目的，任天堂直接与源头(游戏玩家)接触。公司建立了一个在线社区，通过提供奖励来获取客户信息。该公司还根据参与者对社区的贡献价值和在线频率，选出了一组经验丰富的游戏玩家。任天堂为这些“贤人”提供独有的奖励，提供新游戏的预览版，作为交换，这些“贤人”必须帮助新用户和提供社区支持。
通过这个社区，任天堂获得了市场需求和客户喜好方面宝贵的深层次信息。这也影响了公司的各个方面，从游戏产品(如吸引老玩家的“nostalgic”游戏的在线库)到新的产品设计(如广受欢迎的任天堂Wii系统的直观控制，这种系统帮助公司吸引了偶尔尝试游戏的新玩家)。
借助于其核心客户群的忠诚度和专业知识，任天堂成功地赢得了两个新的客户群：妇女和老年人。这种协作似乎已得到回报：任天堂再一次领先于其竞争对手，市场份额达到44%。
礼来公司
协作式模式革新
为了使新药物更快上市，美国的制药企业礼来公司(Eli Lilly and Company)通过不断发展协作式的业务模式，整合了广泛的外部合作伙伴网络。
为鼓励创新，Lilly在2001年启动了InnoCentive――一个开放的市场网站。在这个网站上，“搜索者”组织可以向来自175个国家或地区的14000多名“解答者”匿名提交科学难题。
最好的解决方案最高可以赢得100万美元的奖励。尽管InnoCentive已从Lilly中独立出来，但Lilly仍然拥有其部分产权。
最近Lilly又致力于另一项业务模式创新，将自身转变为“完全整合的制药网络”(FIPNet)。FIPNet模型基于开创性的风险共担关系，2007年它与Nicholas Piramal India Limited(NPIL)达成的协议。
关键词：管理会计；公司战略；作用
一、管理会计概述
1.管理会计的概念
管理会计又称“内部报告会计”，设置管理会计的目的在于提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，对财务会计所提供的资料进行整理、加工，为企业管理层提供决策的依据，方便其对企业的日常经营活动进行规划和决策，是为经营者提供决策的一个会计工具。在现代企业制度建立中管理会计的作用日益显得越来越明显，在管理会计的核心理念中，价值的维护与创造是管理会计的两个重点，可以说管理会计是结合了企业的发展战略、财务、业务为一体的有效工具。
管理会计是会计与现代化管理技术相结合的一门科学，它起源于19世纪末。20世纪30年代公司经济在世界性的产业革命完成后，在经营、生产、经营与管理方面都发生了历史性的变革，原来的财务管理也逐渐向现代会计控制方向所转变，一个能够反映在会计控制方面的重大变化的会计学科即管理会计，已经逐步形成。管理会计在形20世纪50年代已经形成一门独立学科，在以后的发展中管理会计得到了企业的重视，管理会计发展的日益蓬来，在企业的经济管理中的重要作用也逐渐明显。
2.管理会计的职能
（1）管理会计的经济决策职能。管理会计的一项重要职能是经济决策职能，企业管理的核心在于决策，科学合理的决策关系到企业未来发展的好坏，管理会计的设置主要目的是为企业经营管理决策提供服务，它不仅要参与企业的经济决策，还要为企业经营者进行经济决策提供准确可靠的信息。管理会计需要根据相应的财务会计资料进行整理和分类，并按照管理者的要求进行专门的分类和收集。可以说管理会计的经济决策职能是通过以下几个方面体现的即：根据企业决策目标进行资料的收集和整理、对决策方案进行科学合理的计算，并对计算结果进行正确的评价，最后选择合理的方案。
（2）管理会计的经济预测职能。管理会计的经济预测职能主要体现在对未来将要发生的、现在还不确定的经济事项进行事先的估计，并预测出未来发展的趋势，为企业经营管理者进行决策提供依据。管理会计的预测职能是充分结合了企业未来的经营总方针和总目标，全面的考虑到客观的经济规律，选择了合理的量化模型，对企业未来销售、利润、成本等数据的预测是比较科学的，能够为企业经营管理者进行决策提供第一手的资料。
（3）管理会计的经营规划目标职能。实行计划管理是现代企业运营的前提条件，严密的计划和内部控制可以更好的实现决策方案的实现。企业的长期财务计划、业务预算和年度总预算等组成了企业中的经济计划，它是一个比较系统的计划，企业经营目标的实现可以通过管理会计编制资本预算和经营预算等方式来实现。我们可以看出管理会计体现经营规划目标的职能主要是通过各种预算和计划的编制实现的，这就要求管理会计工作要对长计划进行短安排，对计划指标进行层层分解，这样有助于责任预算体系的实现，以便于经济效益的考核和控制。
二、管理会计在实现企业战略中的作用
管理会计的作用在实现企业战略中起着很大的作用，它既可以提供战略决策信息以及帮助制定商业战略，为企业管理者提供决策信息，还对财务和非财务绩效进行计量，并及时的以报告的形式送达管理层，帮助管理层制定运营计划，主要包括短期、中期、长期的运营计划，这样就保证了资源的有效利用；还可以帮助实施公司治理、风险管理和内部控制程序等。具体的表现在以下几方面上：
1.管理会计充分利用了企业的经济资源
管理会计的最终目标是实现企业效益的最优化，管理会计在分析、评估企业的物力、财力、人力以及潜力等情况时，会采用保本分析、投资决策、弹性预算、存货控制等现代数学方法和定性力法，这些科学方法的运用为企业进行经济决策和提高经济效益发挥了很大的作用。特别是当管理会计参与到企业产品的设计研发的时候，其采用的是全面的分析方法，并对市场未来的需求做出了调查，提高了预算设计的回报率。管理会计可以采用例如回归分析、趋势平均、对数分析、因果预测、指数平滑等方法，需要说明的是企业管理会计在选择方法时要灵活的选用，不能照抄照搬，要有所创新，这样才能及时的为企业研发人员提供回报、成本等方面的信息，这样就可以帮助企业管理者随时调整资源配置，使企业的经济资源得到充分利用，提高企业经济效益。
2.管理会计可以规划企业未来的发展方向
企业管理重点之一在于经营，经营的重点在于决策，预测是决策的重点，管理会计在实现公司发展战略中的重要作用，主要在于它能够预测公司未来的经济前景。企业的管理会计人员在日常的工作中要以企业的经营目标为基础，并要充分考虑经济发展的客观规律，从中选择最合适、最合理的量化模型，对企业未来的销售利润、成本等方面进行有目的的预测，为公司经营者提供科学合理的经济规划方案，帮助经营者进行决策。
3.管理会计可以带动企业的积极因素
管理会计岗位的设置初衷是使企业的管理更加强化、合理。目前，我国企业正处在建设现代化企业制度的过程中，企业进行管理模式的改革以及落实责任制是建立现代企业制度的必然要求。由于管理会计在日常的工作中十分注重做好员工的工作，能够较好的调动员工的积极性，引导企业员工发挥主观能动性，促进现代企业改革的顺利进行。
4.能够反映员工工作情况和业绩考核
管理会计在企业的经营过程中，既可以建立比较完备的内部控制系统，又可以根据企业自身情况制定严格的考核制度，对企业相关部门的工作进行正确的评价，监控整个企业的经营过程，促进企业改善经营环境和提升经济效益，真实的反应企业员工的工作情况，为企业调整经济计划提供依据。
三、提高管理会计在公司发展战略的应用措施
从上述我们可以看出管理会计在实现公司战略过程中发挥了很大的作用，对于我国公司管理现状来看，还存在一定的问题，因此要使管理会计的职能得到更好的发挥，我们有必要采用相应的措施完善管理会计工作，具体的可以采用以下方法：
1.加强管理会计理论研究
目前，由于我国大部分企业长期受到传统观念的影响，管理会计无论在教育教学，还是在理论研究方面，还停留在传统的管理会计和理念上，并没有得到进一步的创新。因此，我国要在借鉴国外先进管理经验的基础上，结合我国市场经济的实际在最短的时间内建立一套具有中国特色的管理会计体系，使得我国管理会计的理论研究与实践得到有效的结合，并总结出企业管理会计发展的规律，促进企业管理会计工作的顺利进行。
2.为企业管理会计提供一个良好的应用环境
管理会计工作的顺利进行离不开一个良好的应用环境，因此企业要为其提供一个良好的应用环境。首先，在法律法规方面，我国企业可以借鉴西方国家的优秀法规，规范企业管理会计的日常工作，只有在法律的保障下管理会计工作才能有一个公正、公平的法律环境；其次，公司的经营者应该尽可能的减少会影响到管理会计决策的行政因素，让其以市场经济为导向，自主完成决策；再次，在管理会计工作中，企业的管理者也要认识到现代企业竞争是数字化、科技化的竞争，因此管理会计也需要一个比较先进的互联网环境，通过计算机软件提高管理会计工作的准确性，提高公司财务管理水平和经济效益，实现企业会计工作的现代化。
3.提高会计人员管理会计的综合素质
在当前，财务管理人员创造价值的战场已经转移，战略决策支持和运营过程管理与控制才是最产生价值的领域。对于面临转型或正在转型企业来说，努力培养高素质的管理人才是一项重要的任务，建设一支高素质的管理会计人才队伍十分必要。目前我国大多数企业中的会计管理人员是非会计专业转行的，在观念上还停留在传统的管理会计理念上，不具备先进的管理理念。因此定期对企业管理会计人员进行知识更新和培训是十分必要的，同时也要保证会计管理体系的不断更新，使管理会计人员在收集整理资料时更加快捷。另外，在录用管理会计人员时，要择优录取，不能凭靠关系上岗，注重对管理会计人员的继续教育，使企业拥有一支高素质的管理人员队伍。
四、总结
综上所述，管理会计在实现公司战略方面起着很大的作用，随着国际间的竞争日益激烈，企业的经营者越来越需要借鉴国内外先进的管理会计经验，灵活的运用管理会计，将管理会计的职能作用发挥到最大化，强化管理会计在实现公司战略中的作用。
参考文献：
[1]张晨，任晓红.后金融危机时期我国管理会计的发展和创新[A].中国会计学会高等工科院校分会2010年学术年会论文集[C]，2010.
超级产融结合的方案来自商业模式，来自发展瓶颈中的痛点，来自它的同行、敌人和榜样，来自于灰色思维。产业与金融的商业模式并不相同，但只要这两者结合起来找到一个商业模式结合的接口，这就产生了产融结合方案。另外，企业在搞金融的时候，所遇到的发展瓶颈也是产融结合方案产生的来源。
超级产融结合的本质
超级产融结合“超”在哪里？超级之所以为“超级”，是因为与狭义产融结合和广义产融结合相比，存在先进的地方。总的来说，就是超范围、超时间、大集成、抽离化、横连、多项经营。这是超级产融结合的“超”。
超范围是超级产融结合的核心。超级产融结合的落实必须由现有产业板块、未来产业板块、外部协作板块、创造性因素板块来承担。现有产业板块是发展的基础，往往受到最多的重视，但未聿业板块、外部协同板块的产融结合才是思维的扩展，才符合超范围的要求。不仅如此，创造性因素也应当在产融结合中起到一定作用。与狭义和广义相比，创造性的东西更多，自我发挥的空间更大。
超时间是超级产融结合的关键。与狭义和广义产融结合不同，超级产融结合在时间上更具包容性。目标是塑造未来，从而成为未来的垄断者，同时将自己置身于未来，多头下注，抓住经营时间的本质来经营企业。
大集成指的是超级产融结合无所不包。既能符合社会主义国家计划经济的要求，又能跟上市场经济的步伐，在计划和市场中寻找一个平衡。国有企业可以运用产融结合，民营企业也可以用超级产融结合来解决自身问题，经济是人造的经济，人的主观能动性在发挥其应用的作用。我国进入新常态后，经济的发展更要靠创新、靠金融思维，不断与新世界接轨。
抽离是超级产融结合的重要一环。未来的发展是建立在平台之上的，单个企业单个要素的单一发展无法支撑企业，要打造平台就需要从个别公司中剥离出多层的可以扩展也可以集成可以共享的因素，包括科技因素、金融因素、创新因素、市场因素、客户因素、商业模式因素等，以这些因素为基础打造起来的平台，就可以为大家所用，可以直接互相利用企业之间的优势，踩在巨人的肩膀上，为自己所用，从而实现跨越式发展。
横联体现了超级产融结合的横向思维。围绕国际化、金融化、并购化、互联网化、供应链化、产业链化、生态链化、绿色化，在不同板块之间进行横向联通的创造性构建。产融结合在企业的横向发展上大有作为，这在历史上运用极多，企业的产业扩张、向互联网+的转变、开拓国际市场等，都需要金融资本的助力。同时，金融资本流入这些领域也是找对了地方，能够真正体现资本的价值。
多向经营即站在集团的高度上，从多个维度来经营。在集团内部，主要是驱动重构子公司的共享价值链，使子公司之间实现资源共享，降低内部交易成本，扩大外部效应；在集团外部，要驱动重构共享生态链，使得企业集团之间形成生态链体系；在横向战略上，要驱动重构多板块融合战略，促进产业板块之间的横向协同；放眼未来，在做现在的产业板块过程中孕育未来；同时通过概念营销，理念推广，联盟示范，生态链构建，朋友圈打造以及超大内部市场的培育，做到社会经营。
超级产融结合的不同境界
超级产融结合具有九个方面的境界：第一，克服危机；第二，抓住机遇；第三，形成及强化竞争优势；第四，对产品与服务进行革命眭创新；第五，对公司发展路径进行颠覆性创新；第六，产业再造性创新；第七，引领和创造未来；第八，与产业及社会环境的关系的再造；第九，理念、影响力、领导力的更高境界驾驭。
超级产融结合的不同境界。最低境界是克服危机，再高一点抓住机遇，再高一点，形成集群化竞争优势，最后是理念影响力、引领领导力的更高境界的驾驭。高盛当年给高科技估值发明了现金流折现法，到现在这仍然是高盛产业地位的源泉，过去估值就是总净资产、市盈率法，但是高科技公司的亏损怎么办？估出一个所谓的未来现金流，再折现成现在的价值，这是高盛伟大的发明。当然在新一轮的互联网科技当中，当代企业还总结出一个更牛的做法，就是单价乘以贡献率乘以粉丝总量，这种粉丝经济的思考更超越，让人们不得不思考超级产融结合的不同的境界到底在哪里。
集团的资本运作是超级产融结合的基础。超级产融结合最关键的还是要看在集团中如何运作。运用比较多的有重组，当企业遭遇瓶颈时进行资产重组、业务重组、产权重组、机构重组、债务重组是一种快速突破瓶颈的方式。重组的本质即重组时间，将过去在不同产业、资产、机构上耗费的时间重新组合，获得新生，这比靠自己摸索从头再来要高效得多。
除此之外，还有总部与子公司之间的战略的变革、管控及权利的变革。变革是较彻底的一种改变方式，产融结合有时需要通过战略的变革才能实现，但战略变革不是目的，而是手段，目的是实现资产与资源的再配置，实现跨越式发展。在企业集团内部，产融结合的作用层面一般有母子公司之间、产业板块之间、同级公司之间、产品与服务之间等，资本运作的过程在这四个层面中就是一个发现、设计、优化、再造及推动内部交易的过程。
比如融资平台的产融结合，用市场化经营的手段完成政府本该完成的任务；用政策、批文和规划形成的综合信用转化成金融信用；用计划性调度资源；将政策转化为资本；将政府信用转化为融资能力；将规划转化为投资跟随者的信号；用政府品牌和印象拉动金融机构配合；用整个政府的发展、规划、基础建设所形成的综合环境完成信用升级，很多新区就这么发展起来的。
现在随便一个市长、县长对规划都非常熟悉，对金融非常熟悉，这个非常难得。我们这个时代，形成了一批这么有能力的官员，如李春城在成都拆了198平方公里，拆的时候民怨极大，但是现在成都的市委书记们很开心，坐享其成，成都多少年都不用拆迁，198平方公里，加上天府新区，再加上三岔湖，发展空间几乎无限大，这种规划眼光，无中生有、空穴来风式发展，是发展箴言，是融资平台的产融结合。
不难想象，如果重庆没能下决心把兰渝铁路打通，重庆还能获得今天的发展吗？打通以后，重庆从一个三不靠的地位，靠上了欧亚铁路二号桥，今天的渝新欧铁路已经是中国面向欧洲最大的一个货物输出通道。
