时间：2023-06-06 09:00:21
1、接到突然的饭局时可以在喝酒前喝些牛奶，吃饭时多吃些高脂肪食物。
2、找到自己的饮酒规律，按照自己的喝酒规律进行，喝自己擅长的。
3、平时适当饮酒，提高自身对酒精的容纳量。
4、热爱：做到高兴喝，不高兴也喝；一群人喝，一个人也喝；白酒喝，啤酒也喝的境界。
5、多练：业精于勤，荒于嬉。有种关于回魂酒的说法挺流行：酒喝大的第二天中午，强忍难受再喝二杯，坚持半年，量变质变。
6、身体状态：喝大酒前一定要保证当天的睡眠充足，精神状态良好。
（来源：文章屋网 ）
[关键词]连锁酒店；顾客忠诚度；顾客满意；顾客价值
[中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]1006―5024（2014）03―0134―04
在激烈的市场竞争之中，如何生存和发展已经成为连锁酒店关注的焦点之一。作为连锁酒店，拥有顾客对酒店的信任，并使该类顾客长期忠诚于酒店，是酒店获得持续盈利能力的关键。由于我国连锁酒店提品之间的差异性较小，所以常常出现顾客满意度较低、频繁转换酒店、顾客对酒店缺乏忠诚、客户流失情况严重等现象。而作为连锁酒店本身，也缺乏对忠诚顾客的培养，很多连锁酒店为获得短期效益，采用低价策略，忽视了酒店服务，未考虑让顾客体验到满意的服务，只是在低价格的引诱下不断诱导外在客户的“跳槽”行为。因此，如何提高连锁酒店顾客的忠诚度已成为目前研究领域的热点问题之一。
一、国内连锁酒店的经营理念
目前，国内大多数连锁酒店在经营理念中对“顾客忠诚”认识不足，更习惯于采用传统交易观念进行营销活动，它们关注的仅是如何增加顾客入住量，减少空房率。在这种经营理念下，连锁酒店的目标只停留在目前利益最大化上，企业未主动进行顾客需求分析，也大多没有采取积极有效的营销手段满足酒店顾客人性化的服务需求，这样的交易使得顾客满意度不高，顾客忠诚度缺失，酒店也被迫不断寻找新客户。
二、影响连锁酒店顾客忠诚度的因素分析
（一）顾客忠诚度的内涵
连锁酒店顾客忠诚度的内涵为顾客对酒店产生品牌忠诚，对连锁酒店产生重复或持续的入住意愿，在该类服务的需求产生时，继续或首先选择该连锁酒店为惟一供应源。顾客忠诚度折射了顾客心理和行为的双重特征，心理是指顾客对产品或服务具有心理上的依恋、向往、认同、信赖等，行为是指顾客对产品或服务的高频度的购买。
（二）影响连锁酒店顾客忠诚度的因素分析
我国目前连锁酒店众多，7天连锁、格林豪泰、锦江之星、汉庭、速8等遍布于各大中城市，彼此竞争激烈。由于酒店在对顾客提供的服务具有较高的同质性，顾客往往对酒店所处地理位置产生高敏感性，导致酒店忽略对忠诚顾客的挖掘和培养，竞相争占地铁口、市中心、商业中心、金融中心等优势地理位置，以不断凭借地理优势吸引新客户，提高企业利润。
新客户的不断发掘面临较大风险，如果能更好培养现有顾客成为忠诚客户，将对连锁酒店的发展起到事半功倍的作用和效果，忠诚顾客在全国任何城市选择住宿时，首先选择其忠诚的连锁酒店，减少了新客户开发风险，使酒店在激烈竞争中处于不败之地。
经研究发现，导致我国连锁酒店顾客忠诚度降低的原因主要包括以下几方面：
1 低价营销策略难以培养忠诚顾客
对于连锁酒店而言，获取顾客和提升销售额的重要营销手段即是价格策略。低价策略，往往可以吸引更多顾客，带来连锁酒店销售额的快速提升，但该经营手段绝非增强顾客忠诚度的有效途径。目前，十分时尚的“团购”往往就是企业以低价吸引消费者的重要手段。但是采取低价策略的连锁酒店忽略了一点，即以低价培养的仅是顾客的行为忠诚，而非实质忠诚。在该种手段吸引下，行为忠诚的顾客，通常只是低价的追随者，一旦竞争对手同样采取低价策略，顾客就很容易转换连锁酒店。
2 品牌建设缺乏，难以建树顾客的品牌忠诚
良好的品牌形象有助于维系现有顾客的同时，吸引新顾客，提高顾客忠诚。同样，不良的品牌形象则可能影响顾客满意度，进而带来顾客流失。大部分连锁酒店只注重低价招揽顾客，对现有顾客提供的服务水平不高、产品缺乏特色，让顾客对酒店的感知仅局限于“价格便宜”，而忽略了顾客对酒店的“服务感知、质量感知和品牌感知”。连锁酒店对品牌建设的缺乏导致其品牌建设速度缓慢，酒店形象缺乏，而致使顾客缺乏忠诚。除此之外，我国现有连锁酒店多采取“多区域核心城市第一”的纵深发展模式。该种发展模式对其在所属城市内部有一定品牌声誉，比如7天、汉庭等连锁酒店，虽在所在地拥有一定的区域影响力，但相对于国际知名的经济型酒店品牌还相距甚远。酒店消费者大多为非本地顾客，其在选择酒店时，多对自己所属地的酒店较为了解，而对入住地酒店缺乏了解，尤其一些商务人士和旅游人士对异地酒店的首选是依据自己所在城市知名度较大的酒店。由此可见，连锁酒店的品牌建设还存在很大缺陷，对于品牌的建设刻不容缓。
3 服务质量同质化难以吸引忠诚顾客
顾客消费的最终目的就是获得某种特定的需求满足。顾客需求基本满足的服务不一定带来顾客忠诚，但部分未满足的需求将导致顾客流失。各大连锁酒店由于价格的近似性，其所提供的服务质量也具有同质性，很多酒店为有效控制成本，仅为顾客提供最基本的服务，比如寄包、打扫房间、M0ming cau等。顾客人住酒店后不能感受到本酒店与其他酒店不同的服务质量或者是酒店自身的特色。酒店服务质量的同质性，让顾客无法感受到核心服务质量，如果还存在服务失误，就可能造成顾客利益的损失，理性的顾客就会在下次消费时，更换酒店，选择其他连锁酒店满足自己的服务需求。
4 低转换成本导致顾客转换行为频繁
顾客更换酒店的转换成本是指顾客从一个酒店转向另一个酒店时所面临的一次性成本增加，不仅包括货币成本，还包括由于转换产生的时间和心理成本。转换成本越高，顾客对同一酒店的重复入住率就越高，相应越忠诚；反之，转换成本越低，顾客就可以随意更换酒店而不用过多计较货币、时间或者心理成本的增加。而顾客对酒店更换是典型的低转换成本，可能导致顾客频繁更换连锁酒店，缺乏对酒店的行为忠诚。
三、提升连锁酒店顾客忠诚度的策略
（一）塑造连锁酒店良好形象
在现代市场经济环境下，良好的企业形象是连锁酒店的无形资产，它体现了顾客感知的价值、服务质量和服务利益的保证，而连锁酒店的企业文化，直接向其服务对象――顾客展现了企业的特点和形象。企业形象与产品质量和价格有本质的区别，一旦企业在顾客心目中形成良好印象后，顾客就会在情感上表现出情感忠诚。顾客在初期对连锁酒店进行选择时，往往对连锁酒店及企业产品缺乏深入了解，难以进行非常理性的比较判断，此时连锁酒店的口碑、信誉和形象是否良好就成为了顾客筛选连锁酒店的重要因素。
因此，连锁酒店应当建树重视顾客需求、维护顾客利益、顾客至上的企业文化，树立良好企业形象，让顾客在消费、感知企业服务的过程中，从内心认同连锁酒店，从而提升企业在顾客心目中的形象。同时连锁酒店还应加大力度实施社会营销，树立企业的良好市场形象及口碑，增强顾客对企业的心理信赖感，更好地吸引更多潜在顾客和维系现有顾客，以良好的企业形象赢取顾客的理解、信任和支持，最终获得顾客忠诚。
（二）制定合理的产品价格
酒店顾客在消费前，会倾向于以产品或服务的定价去界定酒店质量的高低和服务的优劣。消费者往往习惯性认为高价格会拥有相应的更高的酒店档次，更好的服务质量，所以价格在一定程度会影响顾客的期望，从而在某种程度影响顾客的感知价值。因此，连锁酒店合理定价是提高顾客忠诚度的重要手段。连锁酒店应以获取正常利润为定价目标，尽量做到按顾客的预期价格定价，即能以消费者心理对某一产品进行顾客预期心理估价。如果企业定价超出预期价格，消费者就会认为名不副实，从而减少购买欲望；如果企业定价低于预期价格，消费者就会对产品的性能产生怀疑，影响购买决策。
连锁酒店除合理定价之外，还可给予忠诚顾客和大客户一定的价格优惠。比如，对入住过一次酒店的顾客建立会员制度，会员在重复入住时，可以享受更优惠的客房价格，并且对会员设立等级，等级越高的顾客享有的折扣也越高。这样，一方面稳定公司重点客户，使其能与连锁酒店各门店长期合作，另一方面吸引潜在大客户加入，拓展酒店的客户群，增加酒店利润。同时，酒店还可以采取让渡价值的策略，在部分顾客人住酒店支付了一定程度高价的时候，让顾客可以体验到某些定制的个性化服务，让顾客主观感知所支付的价格与所接受的服务对等。总之，酒店需要结合自身经济实力与顾客能够承受的价格区间合理定价。同时让顾客在支付该价格时享受到对等甚至更高的价值体验，实现价值最大化，让顾客感到满意并最终成为酒店的忠诚顾客。
（三）建树以“顾客为中心”的经营理念
连锁酒店要提高顾客忠诚，首先必须改变传统营销理念，关注顾客需求，为其创造价值，努力建立并发展与顾客之间良好的客户关系，在酒店内培养“以顾客为中心”的经营理念，并随时真正做到“以顾客为中心”，关注顾客需求，尽可能满足顾客的需要。这样，使连锁酒店与顾客有更多交流和沟通的机会，既增进了企业和顾客之间的友谊，培养了忠诚顾客，又宣传了企业自身的形象。同时，连锁酒店可根据顾客需求，向顾客提供一定的附加增值服务，这种增值服务是顾客无法通过其他形式获得的，让顾客体会到超出预期的需求满足，给连锁酒店带来较强的竞争优势，形成本企业独特的、其余企业不可模仿的核心竞争力。比如对部分能提供餐厅的连锁酒店，可为入住顾客建立会员制，实行会员餐厅内消费打折优惠，即是这种增值服务的典型体现。酒店入住的顾客，大多为外地顾客，人住酒店的同时，伴随着会产生餐饮需求，连锁酒店如能抓住这一特征，满足希望“便利”和“经济”的顾客群的需求，使部分老顾客继续忠诚于企业，同时也为酒店拓宽了盈利渠道，吸引追求方便、经济的新顾客。连锁酒店和顾客创造共同价值的过程中，通过互动关系实现双赢，赢得顾客与企业相互之间的信任和忠诚，从而使顾客忠实于本酒店，与企业保持长期的合作关系，形成酒店的忠实顾客群。
（四）提高顾客感知的服务质量
提高顾客感知的服务质量，提升顾客满意度是连锁酒店成功提升顾客忠诚度的关键因素。由于顾客感知的服务质量是主观体验服务质量与期望的服务质量之比，在酒店提供相同服务的情况下，如果顾客的期望越低，则满意度越高；反之，如果期望越高，则满意度越低。因此，连锁酒店不应在服务提供前给顾客赋予高服务质量的期望承诺，应将顾客的期望降到相对较低的水平，以利于最大程度地提高顾客感知的服务质量，从而提升顾客满意度，进而培养更多忠诚顾客。
在降低顾客服务期望的同时，连锁酒店还可从以下措施着手，提升服务质量，以达到培育更多忠诚顾客的目的。首先，确保服务标准化，即构建一套标准化的服务规范体系，确保在不同时间、对不同地点的不同顾客提供同质化的酒店标准服务。国内知名洋快餐“肯德基”、“麦当劳”即是典型标准化的服务体系，能在任何时段，对任何到店顾客提供完全一样的熟食产品，确保分量及口味的无差异性，避免消费者在重复消费的过程中，感知质量差异，从而吸引更多长期顾客。其次，能针对特殊的顾客群体提供个性化的服务，即改变过去“大众营销”的营销模式，针对个别有特殊需求的消费者提供特殊的专业化服务，提高顾客对连锁酒店服务质量的满意度。
（五）提高顾客转换成本
关键词:忠诚模式;服务质量;管理水平
Abstract: the improvement of the service quality in hotel industry has become the eternal theme of the hotel management, but it is also the basis of survival. Hotel to get along with staff day and night, help each other, work together to open up new horizons, therefore, efforts to establish a mutually loyal relationship with the talented employees of the hotel in terms of far-reaching. In the meantime, the hotel continued to provide products of customer satisfaction, also can result in customer loyalty to the hotel.Key words: loyalty mode; quality of service; management level
中图分类号：F719文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
所谓酒店服务质量是指饭店所提供的服务在使用价值上（包括精神上和物质上的）适合和满足宾客需要的程度。服务质量的高低对酒店的生存与发展发挥着非常重要的作用，它有助于酒店管理者与企业员工在质量意识上的提高,同时也利于酒店经营。提高酒店服务质量，必须注重以下几点：
一、提高饭店的知名度和美誉度，打造市场形象
知名度和美誉度是酒店的无形资产，在酒店经营运转过程中，发挥着重要的作用，然而，想要提高自己的知名度和美誉度，提高服务质量是其中最有效的方式之一。提高服务质量首先要得到大众传播媒介的关注，进一步确立在市场的地位，并提供优质的服务，获取顾客的好评，才能逐步建立自己的知名度和美誉度。新疆酒店业为提高服务质量，推出以顾客为尊的“上帝”式的服务，这一服务方式，在全疆酒店业广为流传，各家酒店的纷纷仿效，使一些新疆的酒店在疆内知名度和美誉度有所提高。其次提高服务质量使宾客直接受益并认同，同时也非常注重对员工的业务培训，培养员工的团队精神，促销酒店宣传，赢得宾客，留住宾客，通过人际传播方式提高酒店的知名度和美誉度。
二、吸引回头客，用真诚回报宾客
宾客是酒店的重要客源，热情服务宾客是酒店的神圣职责。对酒店而言，回头客公关销售投入少，客源市场稳定，因此争取更多的回头客是酒店营销的一项重要工作，提高服务质量，争取回头客，服务回头客，这不仅要靠公关销售部门开展工作，还需要酒店全体员工的共同努力才能实现。通过了解酒店---- 购买酒店产品----宾客满意----再次购买酒店产品，这一过程就是顾客对酒店需求过程。显而易见，顾客对酒店满意度是产生再次购买行为的关键，而服务质量的提高是宾客满意最重要的要素。
酒店服务质量往往被狭义理解为是员工的服务水平，其实内涵十分广泛，包括酒店的设施设备、酒店提供的实物产品、员工的服务态度、服务能力、酒店安全和环境气氛等许多方面，它体现在酒店的各部门、各岗位中，在服务过程中的任何一个方面，任何一个环节，因此提高服务质量是酒店一项常抓不懈的系统工程。
（一）建立健全质量管理机构，加强现场监督和控制
第一、要得到强化，建立酒店、部门、班组三级管理体系，逐级实施质量管理监测工作，层层检查，形成上上下下齐抓共管的局面。酒店总经理对服务质量提出目标，进行宏观调控，加强宏观管理；各部门经理具体负责本部门的质量管理，对各岗位的服务质量提出指导意见，落实巡视检查服务质量，发现问题，及时处理；酒店的主管和领班是服务质量最基层、最直接的监督检查点，每天的最主要的服务质量的现场控制和监督。
第二、要成立专门的质量检查组织，由一名副总经理或办公室主任负责，其它成员由具有丰富的管理经验和专业技术的各类人员组成，检查组人员要精干，一般大中型饭店以5～7人为宜，对服务质量的检查评价要具有权威性，善于发提出整改意见。
各级管理部门对服务质量的检查要审核，上级检查与自查、明查与暗访相结合的形式，对检查中发现的问题，一要纠正，二要奖罚，与员工的工作业绩挂钩。
（二）建立一套标准的服务规范
酒店服务是一种特殊的商品，具有无形性和不稳定性，由于受到员工的性格、情绪、服务能力和意识等多方面因素的影响，在具体服务过程中很可能产生以下情况：
第一，不同的服务员在同一项目上为客人提供的服务质量不同；第二，同一服务员在同一项目上， 为不同的客人提供的服务质量不同。这给酒店的质量管理带来较大困难。为保证酒店服务质量始终处于优质的状态，必须制定一套标准的规范。
（三）建立酒店信息系统，加强内部协调
酒店服务是一个复杂的系统过程，提高服务质量仅仅靠一个部门，一个岗位是不行的，必须靠酒店所有部门。
1、加强部门之间的制度建设
首先必须建立健全酒酒店的规章制度和岗位责任制，明确各部门各岗位的职责，权限和利益，避免由于职责不明，权限不清而造成的扯皮和摩擦，各部门在服务内容、服务时间、服务程序上协调一致，互相配合，为宾客提供优质服务。 2、建立高效灵敏的信息系统
酒店各部门之间的协调，除了靠上级主管部门的协调外，更多的是靠相互的信息交流，及时地把客人的信息，本部门的信息传递到其他相关部门。为确保信息交流的迅速有效，酒店必须建立信息系统，制定各部门的信息流程图，明确信息内容及流向。
3、重视宾客的反馈信息，处理好宾客投诉
酒店的服务对象是宾客，宾客对服务质量的评价是质量标准的重要方面。作为酒店要通过各种渠道和方式，主动征求客宾的意见，收集宾客和传播媒介有关服务质量的信息。对宾客投诉的问题应妥善处理。对属服务质量方向的问题及时向有关部门反映，及时改进。
（五）重视员工的培训工作
酒店服务质量在很大程度上取决于服务员的素质和水平，包括服务员的敬业精神、职业道德、服务态度、服务技能等方面。要提高服务员的素质和水平，关键在于抓好培训工作，常用培训的形式有：选派服务员到专业学校或其它酒店深造学习；酒店内部利用资源在淡季期间进行集中培训；岗位培训。
1、建立培训体系提高服务意识
培训工作靠饭店各部门各自为政，效果不会很好。必须成立专门的培训机构，建立由培训机构负责，各部门积极参与和配合的培训体系，对培训的方式、内容、时间、人员等统筹安排，才能达到理想的效果。
2、员工培训必须常抓不懈
员工培训应该是一项长期的系统的工作，仅仅靠一次培训或某项单项培训就能使员工素质和水平达到相当高的程度是不可能的，因此酒店对培训工作应常抓不懈。在现代社会服务体系中，优质服务标准是规范、是程序、是标准化，客人最满意才是服务最高境界。
三、酒店该如何留住员工，是建立忠诚的关键
1、优秀员工
员工是企业重要的人力资源，酒店业是劳动密集型行业，需要大量的人力资源，优秀员工是企业的优秀人力资源，不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。他们提供的是以服务为核心的产品服务，企业员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。
2、流动原因分析
优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间跳槽。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境和平台，企业员工的利益不能保持最大化。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而更多考虑的是如何裁员，使员工对酒店产生了信任危机，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。我个人认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。
四、如何建立相互忠诚
相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工，建立良好的诚信关系，建设相互忠诚的职业平台，酒店与员工始终处于相互依存状态。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力资源而酒店方面向优秀员工提供管理等方面的服务的职业价值平台。酒店方面以价值诚信满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，实现职业规划，事业有所成功。优秀员工不断提高其业务服务技能，创造社会价值，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，争取回头客，创造营业收入的增长与盈利水平的不断上升。
那么，在酒店人才流失率居高不下的当前，优秀员工如何对酒店忠诚？有四种形式：
（一） 以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。
（二） 以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。
（三）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。
（四）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。
综上所述，双方忠诚关系建立，让优秀员工感到自己倍受重视，可唤醒员工的忠诚，建立员工在酒店的地位和作用，从内心深处产生为酒店创造价值的渴望，从而提供更优质的服务。酒店充分利用人力资源，加强酒店企业内部运作，促进双向沟通，建立稳固的用人机制，发挥最大的效应，是企业利润达到最大化。
参考文献：
[1] 《饭店管理原理》 与案例分析李莉主编 对外经济贸易大学出版社
[2] 《希尔顿经营智慧》 丁丁编著 中国商业出版社
[3] 《现代饭店管理》 朱承强编著 高等教育出版社
Hotel Services and Quality of Service and Loyalty Model of Relations
Wang xiao-dong
Xinjiang Vocational University Tourism and Hotel Management College Zip ：830013
[Abstract]
“木桶理论”既炼就了许多企业家的“近视眼”，也培育了一群整日疲于应付杂务的企业家，更培植了一批营养不良、弱不禁风的“气球”企业，一点风吹草动，就突然爆炸。想想巨人集团、三株药液、秦池等名企不可思议的瞬间灭失，让企业家们更是心惊胆战。许多专家对其作了各种各样的诊断，但是仍然不断有步其后尘者，癌症到底出在哪里？我们对现在活得仍然很好的企业有必要重新诊断！从其根源、本质上做一下全面透视。
“木桶理论”最大的失误就是只关注短板，而没有看到决定木桶存水量的还有赖于木板之间是否匹配，木板之间的缝隙的大小。短板再高，如果木桶四处漏水，满桶水也会在短时间内一泄而光。
决定一个木桶装水量多少的既取决于短板，但聚焦于缝隙大小的潜在价值远胜于短板！！！
许多企业家因为欠缺既关注短板，又聚焦缝隙的战略思维能力，企业无论大小，永远处于维持生存的低层次挣扎状态，每时每刻都处于焦灼中，忙着生产、铺货、运输、促销。在国内一家著名集团老总追问解决之道的时候，我提醒他要停下来，休息！后退！站到企业外面、跳出行业重新审视自己的经营思路，用战略营销理论指导自己的行动。其实，经营企业的最佳状态是“玩”！将复杂的事情简单化！
什么是战略营销？战略营销就是通过确定并培植独特的竞争力，清晰界定企业独特的定位（DNA）；对企业资源做出明确的取舍与运用，用最少资源实现最大化的收益；找到高杠杆点，四两拨千斤，以少胜多；加强企业各项战术活动之间的配称性，实现长期平衡、持续稳定的盈利，而不是大起大落，暴涨暴跌。
下面从战略系统的认识、战略匹配的评估、战略节点的控制等全新的角度对白酒行业的新锐品牌“口子窖”做立体透视，探索助推口子窖良性发展的战略途径。
白酒行业发展趋势
白酒行业市场总规模、产销量将不断下降，口子窖如何逆风飞扬？白酒产量、销售收入和利税集中度将继续提高，逆水行舟，不进则退，口子窖应作何选择？强者愈强，分化日显，口子窖未来的赢利点在哪里？强势品牌的高端酒将成为白酒市场的最大赢家，口子窖应该固守中低档，还是进取高端？
行业格局呈金字塔状，利润分配趋于垄断，中、高档白酒将成为获利主体；中低档白酒呈现萎缩局面，高档和超高档酒将继续呈现上升趋势；品牌将进一步集中，全国性名品将群集中、高档；品牌竞争将从“知名度之争”升级为“忠诚度之争”；继广告战、终端战、渠道战、促销战、资本战之后，白酒市场竞争仍将是几大名牌的“品牌战”。
消费者品牌消费意识逐步提升，“指名消费”现象将愈发普遍；随着消费者走向理性、成熟，忠诚型消费者数量将大为增加；随着人民生活水平的不断提高，健康保健意识增强，白酒低度化趋势将日渐明显。
口子窖发现了什么？如何应对？何去何从？
白酒企业成长模型
白酒行业百强集中了行业70%以上的资产，完成了60%的产量，创造了近80%的产值和近90%的利税。白酒行业的利润主要产生于规模化、高端化、集中化。可以断定：一定吨级以下的产出量，将失去规模赢利能力；20元以下的低档白酒，将丧失持续赢利能力；品牌力正拷问着中国白酒品牌。
白酒市场同样存在同质化现象，面临细分难题：传统的香型区分正被打破，价格区分逐步模糊；需要特别澄清的是目前白酒市场存在着文化酒、情感酒、历史酒等细分误区；那么，是否存在第四、第五种细分的可能？是否存在白酒忠诚消费和非忠诚消费的细分？在商务酒和家庭酒之外是否存在礼品酒和收藏酒的细分？
商务餐饮酒仍将成为未来市场的主导，扮演白酒意见消费领袖的主角。值得注意的是商务餐饮酒价格重心正逐步上移，从五年以前的60元左右到现在的100元左右，未来两年将达到138元左右；值得重视的是：未来商务餐饮酒的核心驱动力是什么？是合适的价格、品牌形象，还是口感？值得思考的是商务餐饮酒在未来几年的竞争重心放在哪里？是品牌价值的体现，还是主力消费人群的忠诚度培养？
白酒行业系统竞争时代的到来，昭示着真正品牌时代的来临。贵州醇靠低度酒一炮打红，酒鬼酒用差异化异军突起，口子窖靠盘中盘杀入终端，昨天的成功可能恰恰是这些企业持续成功的最大障碍；娃哈哈系统竞胜的成功，预示着简单战术制胜时代的终结，系统战略竞争时代的真正到来。
本案对五粮液、茅台的案例不做评论（历史造就英雄），同样对金六福、浏阳河等新兴品牌不做分析（品牌体制的局限）。值得白酒企业借鉴的是：以整合取胜的水井坊，以聚焦取胜的国窖1573，还有以细分取胜的汾酒。其他行业可借鉴的成功模型是：在纯净水市场中单独提出天然水概念，挑起水的标准之争的农夫山泉；通过艾格、艾格周末、艾格运动全方位锁定目标消费群的艾格；通过制造女人的欲望，引领时尚文化潮流的维多利亚秘密。
口子窖必须直面的紧迫问题是：威胁来自内部还是外部？坐标在行内还是行外？价值体现在品牌还是市场？
白酒行业营销现状
白酒营销浮躁病症状日益明显，强力促销、广告轰炸、人海战术、概念炒作、哄抬终端、品牌收割、近亲繁殖，忽视品牌成长规律，只重短期效益，而无长远营销系统规划；
高端酒营销更是走入误区而不自知，许多企业既无全面的战略规划，也无长远的品牌战略规划，对企业内外部资源普遍缺乏有效整合；抱持捞一把就跑的投机心态，用做中低档酒的传统思维直接进取高端；照搬低档酒的营运模式，沿用人海战、广告战、终端战、追求速效等简单战术举措。大部分所谓的高档酒已经陷入了进退维谷的囚徒困境。
如果口子窖进取高端，制胜关键点在哪里？
从终端导向转为品牌导向，对品牌进行精准定位，这是口子窖进阶的突破口。古井贡的销售量远低于口子窖，因定位中高档，却位列白酒行业一线品牌；而口子窖，因一直徘徊在中低档次，虽然销量可观，仅能勉强进入二线品牌。在上海国际名酒城对国内文化名酒百强排名中，因对其定位模糊的酒文化表示质疑，坚决将其排除在外。
聚焦品牌价值塑造是口子窖提升附加值的不二选择。水井坊，品牌价值大幅提升，虽然量少，赢利却非常丰厚；沱牌曲酒，品牌价值一直没有得到有效提升，产销量不可谓不大，利润却薄得可怜。
资源整合、系统营销集成口子窖未来的核心竞争优势。酒鬼酒，单点突围；娃哈哈，系统竞胜。
组织机构优化设计是口子窖持续发展的本源。农夫山泉、蒙牛、国美的成功关键是对人力资源的全面整合，组织机构的最优设计，对人力资源和组织机构的整合、优化是最高级别的整合。
口子窖企业背景分析
随着白酒行业竞争的加剧，口子窖正面临前所未有的挑战：面对不断上升的行业地位，是稳步前进，还是未雨绸缪，趁势高筑？面对泛滥的历史文化标签，是否实施差异化定位，独树一帜，抢先突围？面对行业整体利润下滑，是以市场份额为主，还是以赢利能力为强？
面临品牌家族化的普遍困局，是重蹈覆辙，还是系统整合？
在或者转型、或者升级的关键时刻，口子窖有必要深度检核企业的发展战略：战略目标到底是什么?二分其一，只取老三，还是坐七望五？战略目标是否和消费者需求相吻合？资源应用能力和整合能力，是否能满足目标的实现？直接竞争对手在哪里？是泛化（前八大酒），还是定向（直取汾酒）？
白酒行业仍然存在许多潜在的发展机会，有待口子窖去深度发掘：为何白酒缺乏深度忠诚消费者?说明消费者心智尚未完全占领，市场定位存在许多空档；既然茅台、五粮品牌价值不可一世，为何水井坊，酒鬼等新品牌还能获得成功？说明市场机会永远存在，品牌定位仍然存在许多空白；五粮液已经面临品牌整合的难题，为什么依然有那么多品牌在盲目出击？说明白酒行业的拓展空间仍然很广阔，系统普遍缺乏整合。
但是，有机会并不等于一定能发掘（资源整合的重要）；有机会并不代表一定能成功（战略匹配的关键）；有机会并不表示一定能把握(战略节点的控制）。
口子窖企业战略澄清
口子窖必须优先澄清以下几个关系重大的战略问题:
是把白酒品牌做强做大，做深做透，还是关注中国酒业的现状和未来，布局设子（白酒、红酒、保健酒）？
组织结构、人力资源，是否能持续满足企业发展的需求？人力资源处于平庸循环还是价值循化状态？组织结构采取矩阵式组织结构，还是平行式组织结构？
企业平台如何满足不断发展的品牌成长？根深才能叶茂！（企业决策平台的统领、企业形象平台的传播、企业组织平台的支持）
原有核心市场、原来核心业务存在那些威胁？新兴市场、新兴业务将出现在哪里？
口子窖战略机会选择
口子窖区域市场机会众多，有不少于100个适合业务发展的区域；细分市场定位机会众多，可预见的新兴市场定位不少于20个；产品价位选择机会仍然很多，价格空档随社会环境变化不断出现。
口子窖如何以较低的战略成本开发适合的区域市场？如何精确定位进入可创造未来利润的商务城市？面对不同档次的价格空档，是一网打尽，还是占取高端？是以品牌定位为主，还是以市场定位为主？
口子窖战略资源选择
口子窖有两千多年的悠久历史，“口子”商标为中国驰名商标，是中国第三个获得“原产地域保护产品”的白酒品牌。另外，口子窖在南京、西安、济南、郑州、武汉等国内重点城市都拥有强势终端
口子窖应如何对自己的资源作出明智选择：显化还是虚化历史资源?强化还是弱化地域资源？深化还是僵化品牌资源？是做中国的口子窖，还是做安徽的口子窖？
但是，战略不明确等于没战略；战略不部署无法实现战略；战略不超越不会成为领袖。
主 持 人/ 本刊记者 黄芳
摄影/胡晶晶
特邀嘉宾/湖北省经济和信息化委员会轻纺处处长 黄敏鸿
营销策划专家、白酒营销专家 毛小民
2011年12月7日，湖北省提出将组建鄂酒集团，对省内300多家拥有生产许可证的白酒企业进行并购重组，鄂酒有望在4年内实现年产值1000亿元，这将是湖北继汽车、石化、钢铁三大产业之后的第四个千亿产业。而目前鄂酒小企业和中低端品牌居多，省内企业多属区域品牌，且无任何一家企业独立上市。
近年来，在省外省内市场攻城拔寨的同时，鄂酒企业开始逐步转型，组建鄂酒集团的呼声也越来越高。鄂酒企业如何成功突围？政府将在此次整合中扮演什么角色？整合之路到底该如何进行？《武汉都市圈》记者特邀湖北省经济和信息化委员会轻纺处处长黄敏鸿，营销策划专家、白酒营销专家毛小民，共同探讨鄂酒企业的整合之路。
整合鄂酒企业大势所趋
《武汉都市圈》：2011年12月，省经信委主任欧阳万坤在一次讲话中，至少4次提到推进培育省内大型白酒企业集团和白酒行业重组，这是不是我省白酒行业准备重建整合的信号？
黄敏鸿：早在2006年，在宜昌区域之内，我们就想整合稻花香和枝江两家企业，我们的思路是以企业为主体，虽然当时枝江的资产有一部分属于国有控股，但是仍然没有整合起来，鄂酒整合到了今天就更难了。
毛小民：湖北是白酒大省，但是单个企业实力与四川、贵州、江苏等白酒强省相比则较弱，鄂酒的外部竞争形势非常严峻。江苏省在整合洋河和双沟之后极大地提高了苏酒的整体竞争能力和在国内市场的地位，这种示范作用对湖北省下决心整合起到了不容忽视的作用。
《武汉都市圈》：鄂酒整体发展上存在哪些问题？
毛小民：鄂酒品牌分散，高端和超高端品牌发展不足，与省外强势白酒区域相比规模上存在一定差距。这几年，资本市场对白酒的追逐有所降温，加上市场竞争的加剧，导致酒企资本积累变得艰难。这样一来，酒企上市融资的难度和门槛也将随之加大，而且企业如果想超常规发展，想借助资本的力量难度也会增加。
黄敏鸿：湖北的酒企确实存在这些问题，对于任何一个酒企来说，在如此激烈的竞争环境下，积累资本都很艰难。政府看到了这一点，想要发展壮大湖北酒业，如果纯走市场模式，积累资本的过程会非常长，当全国其他地区的酒企都在快速发展时，我们就会落后。而走集约化发展道路，资本整合起来就会比较快，因此政府也有意进行整合。
思路决定出路
《武汉都市圈》：目前白酒行业整合多是资本整合，品牌整合则比较困难，而鄂酒整合的思路恰恰是品牌整合，这种思路的由来是什么？
黄敏鸿：相对于川酒、苏酒来说，鄂酒在产能上还存在较大的差距，但是进军中高端白酒市场却是鄂酒未来发展的方向。鄂酒企业要进行产业结构的调整，要重视打造高端品牌。
毛小民：我再补充一点，政府想打造几个能在全国市场有发展潜力的品牌，从而参与全国市场的竞争，那么在这种思路下，就会把很多的品牌企业变成这些大品牌的生产基地和原酒供应地。湖北省白酒销量位居全国第三，总产能却仅居全国第七，这与湖北省白酒产业以小企业居多，产能过于分散有关。
《武汉都市圈》：苏酒集团有哪些成功经验值得我们借鉴？
毛小民：江苏双沟酒业与洋河股份强强联合，苏酒集团的组建为打造酒都宿迁，振兴苏酒提供了重要平台。2011年，苏酒集团在成功整合后的收入利润排名一举跃入全国三甲。苏酒整合是强强联合，而不是用小企业的“拉郎配”。
《武汉都市圈》：但我们也要看到鄂酒和苏酒的情况存在差异，苏酒的经验不能全部照搬。黄处长，您对此有什么样的看法？
黄敏鸿：苏酒和鄂酒在整合前的情况是不一样的，一方面，江苏政府为了组建苏酒集团，下了大血本从维维集团赎回股权，这是江苏政府解放思想、极力推动的成果；另一方面，双沟酒业和洋河股份同属于宿迁市，区域间的利润关系比较好处理，这一点非常关键。
整合之“争”
《武汉都市圈》：对于鄂酒整合，政府层面做了哪些方面的考虑？政府干预能起到哪些作用？
黄敏鸿：一方面，部分鄂酒企业是区域性强势品牌，但囿于技术和规模，向外拓展市场能力较差，被大企业兼并后，有利于其最大做强。另一方面，大企业进入本地后，也是当地政府招商引资的成效，且能够增加税源。政府考虑的是避免资源重复和市场投入等方面的恶性竞争，同时为了集中优惠政策向个别鄂酒集团倾斜，进而推动部分龙头企业将精力放到开拓省外市场、进入全国白酒行业第一梯队。
毛小民：政府希望企业通过合并成立企业集团，组合有潜力的品牌，进行资本重组。政府在企业间进行撮合、协调，并在政策、资本上进行引导。但是政府绝对不能采取行政强制手段，而且整合最好在规模企业中进行。
《武汉都市圈》：白酒行业整合已成大势，但行业整合属于微观经济，有人提出，企业自己去做更合适一些，而政府通过行政力量介入不太合适。对此，两位专家怎么看的？
毛小民：政府可以从政策层面进行引导，然后由企业之间进行整合，通过行政力量可以实现品牌间的融合。但是对一些中小企业来讲，却制造了竞争壁垒和不公平的市场竞争环境，而且行政力量整合后会在企业中遗留很多牵制企业发展的不良问题，例如利益分配不均、产权股份、人员安置等问题，还有可能引起内耗。
整合以后会出现几个强有力的品牌，但是对鄂酒整体的发展会造成其他企业后续乏力的局面，而且也会对其他行业产生负面影响。政府干预微观经济，必然会对其他行业产生不安的心理影响。
黄敏鸿：目前来看，政府不大可能会直接插手。一个很有可能的想法是提高酿酒行业的门槛，并以实际政策来推动企业做大做强，令白酒行业进行重组，但是门槛提高后，也会逼得小的酒企或者升级，或者被淘汰。
《武汉都市圈》：鄂酒整合最棘手的问题是什么？要怎样解决？
毛小民：最棘手的问题恐怕还是来自于企业产权、利益如何分配的问题，以及重组后团队、战略、品牌如何有效融合。解放方案在于政府提供政策，企业间实现自由组合，组合过程中政府不去过多干预。
《武汉都市圈》：鄂酒整合已成大势，但是最终方案还未出台，目前有哪些可能性比较大的方案？
黄敏鸿：如真要整合成一个集团，谁牵头、谁说了算都很难协调，是将全省白酒企业统一组建为“鄂酒集团”还是由几个大企业牵头组建几个企业集团，目前还没有最终定论。我们现在也有顾虑，如果选择支持其中一个，其他几个会有意见。
毛小民：组建一个的可能性不大，而且也难有一个集团吃下这么多的企业，而且整合过程中的各种不可控的因素甚至会导致企业内乱，反而对企业的整合造成伤害，给外来品牌造成可乘之机。所以我认为组建几个集团的可能性较大，这样容易形成几个强势品牌，也便于品牌之间的竞争，形成多头并进的局面。
黄敏鸿
湖北省经济和信息化委员会轻纺处处长
比如：何时该拉，何时该推？何时该推拉结合？何时该做酒店，何时又该从酒店往商超延伸？何时该储备新品？何时该推出新品丰富产品线？等等。
每一个拐点，都代表着市场的变化和转折。能否把握好转折点的时机，往往决定着成败。
如何把握白酒营销的拐点，我们有两个原则：
第一个原则：要掌握好营销推进的节奏，一个阶段只做一个阶段的事。我们举个例子，营销节奏就像农村扒房子，怎么把墙推倒？怎么推？拿一根木杠子推。用杠子是不是一次推倒？不是，是一次一次的推，每一推都用尽全身力量，把每一推都做到最好。这样一波接一波，节奏感要很好。
如果说我们的营销是艺术的话，我想营销的节奏感绝对是一个艺术。这一步过去了，下一步什么时候启动？启动晚了，大家认为你的产品不行了；启动早了，那一波产品还没有返回来。
所以，营销节奏感既要把握好营销推进的时机，更要把握好推进的力度。
第二个原则：集中兵力于某一个单点，把全部兵力压上去，单点突破，成功以后，再以点带面。
下面我们就以白酒酒店终端延伸的拐点来进行详细阐述：
一、白酒三套网络的功能
白酒区域市场营销实践中，酒店、商超、批发渠道是实现销量的三大支柱渠道。大部分白酒企业在进入区域市场的时候，都采用先启动一个核心渠道，然后带动两个侧翼渠道的策略。
酒店渠道偏重于形象塑造，偏重于白酒重度消费者的产品认同率的提高；
商超渠道偏重于大众化产品，偏重于旺季以及节庆日的大量销售，面对的消费对象面广，消费频率不高；
而批发渠道则偏重于周边市场，偏重于中低端产品，偏重于有相当大利润空间的中低档次产品。
那么，面对如此众多的渠道选择，白酒企业应该以哪一种渠道来启动市场呢？是否都通通以酒店渠道来启动呢？不一定。
不同的白酒企业、不同档次的产品，它选择的启动渠道是不一样的。一般来讲，中高档及以上白酒，大多选择首先从酒店切入；中低档白酒大多选择从商超切入。总之，抢占渠道制高点，这是白酒新品上市的原则。
那么，中高档白酒在切入酒店以后，在什么时机下，才能进入渠道的延伸，即向商超、批发的网络扩张呢？
二、如何把握渠道扩张的拐点
我们的原则是，只有当产品在酒店终端站稳脚、形成竞争优势的时候，才算进入渠道扩张的拐点。
这里的“站稳脚”有几个标准：
首先，酒店渠道已经对该白酒形成了一定的消费氛围，指名购买频率较高：企业通过广告传播配合酒店铺货、口碑传播等手段，在酒店制造出旺销的态势，酒店出现大量的指名购买的现象，并稳定地持续一段时间。
其次，在酒店形成基本的销量，甚至在同类竞品中达到前三名的位置：新品上市，最主要的是要集中所有优势资源，为产品的顺利进入市场，为产品顺利进入同类竞品前三名创造条件。酒店渠道是白酒区域市场品牌表现的主战场，在这个战场上，品牌表现必须达到市场排名的前三，才有可能形成战略上的优势，因此，在核心渠道的市场投入上，企业不应该斤斤计较，因为这个渠道的成败关系到品牌的生死存亡。
也就是说，商超和二批商对白酒产品的概念，就是市场哪个好卖卖哪个。对于新品的整个推广，依赖商超是没有用的。企业对新品何时该往商超发展，必须等到新品导入成功产生效果以后，再去与商超谈。
换句话讲，前期进酒店的时候超市和二批一概都不做，一概停。等到酒店已经做了几个月之后再去做商超。即把这个产品在市场上推到一个高度之后，再来跟商超谈。商超的门槛自然会降低，要不然前期他要求太高，一下子这个返点，那个其他要求。前期先进后难，前期先进酒店，把市场炒到一定高度再给他做，后期需要商超出量。
所以你要把商超的障碍先要扫清楚，然后让他去帮你推广。
这就是我们上文所讲的，每一个步骤都要把该步骤的任务完成到最理想。如果第一个计划，第一个步骤没完成，再往第二个步骤走，肯定不行，要一步一个脚印，一步完成了再走下一步，这样才能取胜。
对于新品来讲，最主要的是要把风险降到最低，在渠道上面，不能一下子铺天盖地去做，全面开花，而要集中所有力量去拿下一个环节，比如酒店。拿下来之后，再去做另外一个环节，一环一环的往下走，要稳一点。
很多白酒品牌在推出新品时，就吃了这个亏，往往一上来，就全面开花，酒店、商超、二批一起上，结果兵力分散，什么环节都没做好，遭致惨败。
因此，网络延伸，您得慢着点。要踩好点，该慢的时候，不能急，必须把功夫做到家。一旦到了应该网络扩张的时候，你就应该快，要多快跑多快。
三、网络扩张拐点的案例
我们来看一个例子：古井贡酒原浆酒在N市的上市推广
古井贡酒原浆酒公司根据产品生命周期的不同制定出一系列的营销方案，现归纳如下；
一、古井贡酒原浆酒导入市场期分两个阶段运作，所有促销活动以“推”为主，以人员推销为主要手段
1.直供酒店阶段——该阶段的主要工作是铺货，启动酒店消费，治理整顿酒店。
(1)铺货进店工作，原则上要求能消费古井贡酒原浆酒的目标酒店要全部上柜，扩大其与消费者的接触面，提高接触频率。
(2)启动酒店消费。
(3)酒店回访与优化工作。
2.酒店定点分销阶段——该阶段主要工作是发现、培养一批做酒店终端网络的分销商。
(1)完成目标酒店的铺市。酒店有60%以上启动消费后，可选择有酒店网络的分销商分销，以减轻代理商的资金压力，分散代理商风险。
(2)制订选择定点分销商的原则，成熟一个，发展一个。
(3)对分销商的管理：同酒店分销商签定书面协议，驻点人员必须参与并建立酒店分销商档案。
二、古井贡酒原浆酒成长期的运作
古井贡酒原浆酒在酒店的销售已经启动，酒店销售量、酒店定点分销商网络基本稳定，这标志其市场已由导入期进入成长期。该阶段的主要工作是对酒店终端、酒店定点分销商进行延伸与拓展，同时做好超市、便民店的铺市与促销。
前期主要抓生意好的便民店、大型超市，把这些龙头店做成古井贡酒原浆酒形象店，从而带动古井贡酒原浆酒零售市场的销售。此阶段的促销是推拉并重。
1.制定形象店的选择条件。
2.对形象店的管理。
同酒店分销商。如规定最高库存、进货量、最低售价、返利标准、处罚措施，但销售政策要低于酒店分销商，避免冲击酒店网络。
3.启动形象店的销售。
启动形象店可采取以下促销措施：
(1)对超市、便民店给予一定的陈列津贴，进行售点生动化工作；
(2)招聘导购员，进人员推销；
(3)进行买赠活动(买酒送赠品的效果要好于买酒赠酒)；
(4)投入一定的广告宣传费用拉动消费者。
20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。
专注经营最好的酒店
著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁，曾经这么评价夏普说：“伊西（夏普的昵称）有这样一种能力——权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。
以第一次转型为例。早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。两相比较，夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。当时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。
这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思一卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。
那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。
夏普相信，四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。“环顾四周，许多豪华酒店都是独立运营商在经营。他们轻而易举得到这些酒店，但却不能与时俱进。而那些大名鼎鼎的竞争对手，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。”
两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪，却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。他们觉得这是夏普妄自尊大：“你在缩小你的目标市场。你要怎么操作？谁能提供你需要的那么多钱？从来没人愿意为一间酒店客房付这么多钱。”大多数高管赞同投资人的意见：“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。他们将酒店细分为三星级、四星级以及五星级，看看他们现在经营得多好。”
但是夏普决心已下：“我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。”
他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。这是狠心的决策。
内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，主要由夏普的父亲，以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。这座非常富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所热爱的土地上拥有第二个家，他给出了这样一个移民情感上的承诺，同时也支持了以色列的旅游业。
这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。
对于夏普放弃这座酒店的管理，以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲虽然没有说什么，但确实被伤害了。直到多年后，夏普回忆此举还非常后悔，意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。
服务的“黄金法则”初见
那是一个痛苦的教训，教会这位创始人做决定和判断时要三思。但这件事并没有动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。这时候的夏普，完全是个有着明确目标的酒店运营商，他相信，自己在伦敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。
坚信的力量胜过怀疑，夏普积极推行着别人认为不可行的想法，这立刻引起又一个新问题一如何落实它们？
要知道，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、管理层的反对之外，他的大多数员工也不以为然。这都可以理解，因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌距离家喻户晓，也还有很大一段距离。与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。
夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。他很清楚该怎么做：如果能够专注化经营，专门服务于一类酒店顾客，四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。所以，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告诉他们：“我们要以质取胜。在竞争战略上，质量是极重要的。”
“但是我们如何控制质量呢？”有人问道。
“我们不是去尝试，”夏普说，“我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。”
四季的顾客最重视什么？夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功经验。“根据我们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。最重要的是，我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。
“但是每家酒店都提供服务。”员工争辩道，“看看他们的广告：微笑员工，至诚服务。”
关键词：酒店管理业；核心竞争力；研究
中图分类号：F253 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0023-01
随着我国经济建设的不断发展，市场经济对于各个行业的要求也在不断的严格和变化当中。而酒店管理业作为我国起步较晚的行业之一，为了追赶国际的步伐正在不断的改革和进步当中。而面临着竞争日益激烈的市场环境，酒店管理业要如何打破当前的僵局，开拓自己的国际市场，创新自身的经营理念。这不是一些中短期的营销方式能够做到的。
一、核心竞争力对酒店管理业的意义
核心竞争力的概念由普拉哈拉德和哈默尔提出，他们认为企业核心竞争力是一种在组织内部整合了知识和技能的汇总，是一个企业在某一领域能够长期占有竞争优势真正依靠。而在酒店管理业中，国际上的各个知名酒店无一不在技术、创新、管理、市场网络或品牌形象等方面有着独到的过人之处，这些知名品牌占领市场的过程也是他们核心竞争力培育和发展的过程。现阶段，我国酒店业面临具有管理优势、规模优势、资金优势、技术优势、制度优势的外资酒店的强劲挑战。如何培育和提升中国酒店的核心竞争力，迎接外国酒店的挑战，已经成为餐饮行业内最为关注的焦点。
二、如何创造酒店的核心竞争力
酒店的核心竞争力，是酒店在市场竞争中逐步形成的源于企业自身的竞争能力。酒店核心竞争力主要表现在酒店长期的经营业绩和市场竞争优势上。可以说核心竞争力自身具有战略性和长期性的特点，酒店的核心竞争力，是在营造经济效益的同时，在企业的内部为企业的发展和经营提供着动力支持。酒店核心竞争力的形成主要源自于品牌、管理、服务和酒店文化等方面。
（一）品牌经营的管理理念
品牌是酒店无形资产中的一种也是酒店树立自身特色，形成自身核心竞争力的关键所在。何为品牌？既是要与其他酒店有所区别，既是要在服务质量上有过人之处。品牌不仅仅代表了一个酒店的知名程度和服务质量，同时也象征着一家酒店真正的跨入了国际酒店的阶段，代表了酒店强势竞争实力的体现。众所周知的是，品牌对于顾客的购买信心和欲望有着极强的支撑能力。顾客在同一档次和级别的服务和产品当中，会受到其品牌特征的影响最终决定其消费意向。为此，营造企业的品牌文化，是在企业内部创造并提升企业核心竞争力的重要内容。而一个酒店的品牌文化的形成并不是一个简单的过程。它需要集合并深入发展酒店自身的文化，在严格标准化的服务前提下进行具有自身特色的酒店个性化运营。同时将酒店的文化逐步的深入到每个酒店的工作者身上乃至顾客身上去。直到酒店的消费群体和同行业对酒店的竞争实力和酒店文化进行了认可，肯定了其酒店在市场竞争中优秀的竞争实力、服务质量和百分之百的完成对顾客的承诺，才可以说形成了酒店优秀的品牌文化。
（二）标准化、个性化的酒店服务体系
要营造酒店的核心竞争力需要对酒店的竞争理念进行重新定义，在明确酒店个性化经营的发展方向的同时，从新建立酒店的服务体系，坚持以标准化、规范化的酒店运营好服务体系为标准，进行酒店的优化工作。可以说在酒店管理业当前世界市场的竞争潮流当中服务标准化是酒店经营的必然发展趋势，或者说标准化服务是必须、个性化服务是大势所趋。如何定义一家酒店的标准化服务，首先要名曲酒店的服务定位，根据酒店自身对其服务档次和级别的定位制订相应的酒店服务标准。随着酒店服务档次的逐步提升，要求酒店的服务要向高速效率化和全面化发展，酒店要在能够对顾客提供良好服务的基础上，尽可能的满足酒店顾客的各种需求，并兑现自身的承诺。
著名的管理学家约瑟夫派因在曾经在其《规模化定制：21世纪竞争新前沿》一书中这么说：“20世纪是大规模生产、流水线的世纪，21世纪则是在规模化基础上提供个性化服务的世纪。实现这个目标的关键则是在高效率的基础上为顾客提供量身定做的个性化服务。”可以说，随着市场竞争的进一步激烈化，酒店在服务上的竞争不仅仅再是质量上的竞争，更有着个性化上的竞争。个性化的酒店经营模式作为一种新型的服务方式，是在坚持以顾客需求为导向的基础上，通过现代信息技术和柔性管理手段为酒店服务提供支持的一种经营理念。个性化的服务模式要求酒店能够充分的掌握顾客的基本要求和共性特征的基础上，能够根据顾客的心态、行为习惯等等为顾客提供具有个性化的服务。个性化的服务强调理解客人的心态，细心观察客人的举动，耐心倾听客人的要求，真心提供真诚的服务，注意服务过程中的互动沟通、情感交流。定制化服务是以提高客人的满意程度为基本准则，追求的是极致的效果。
（三）培养并储备酒店管理人才
熟悉并继承酒店文化的酒店管理人才是支持酒店长此以往优势竞争实力的关键所在。随着酒店标准化和特色化的发展，品牌文化的进一步树立。酒店的核心竞争力要进一步的提升，则需要在酒店的传承上着手。人才是酒店最为宝贵的资源。而在酒店管理业，一个以高质量服务和品牌文化传承进行定义产业，跟注重人才的培养和文化的继承。酒店对于人才的储备和培养主要分为两个方面，其一是酒店管理人才的培养，其二是酒店服务人才的培养。而两种人才唯一的共同性既是酒店文化的继承。一支军队要有自身的传承才能够战无不胜，而作为一家酒店，则要延续自身的品牌文化，并且加深自身在品牌文化上的优势，才能够实现在市场竞争当中的战无不胜。
总结：综上所述，我国酒店管理业面对竞争环境日益激烈的国际市场，要在竞争和磨砺中不断的揣摩和借鉴国际酒店的优秀模式，坚持自身特色品牌的树立。以标准化管理和特色经营理念打造自身的品牌。只有提升了酒店的核心竞争实力，才能够使我国酒店行业在国际竞争中稳健的发展和进步。
作者单位：河南工业职业技术学院
参考文献：
[1]陈伟宁.当前我国酒店管理存在的突出问题及解决路径的选择[J].旅游纵览(行业版),2011,05.
[2] 杨艳华.浅谈酒店核心竞争力[J].安阳工学院学报,2006,02.
在酒鬼酒塑化剂事件刚刚发生后，国家食品安全风险评估中心有关负责人曾表示，经过排查，目前尚未发现有人为故意向白酒中添加邻苯二甲酸酯类物质的情况。
“塑化剂事件”曝光后
的几种“声音”
有行业专家分析称，白酒感官质量要求清亮透明，而邻苯二甲酸酯类物质是起增稠、乳化作用，无助于提高白酒的感官质量，白酒生产工艺也不需添加邻苯二甲酸酯类物质。
酒鬼酒副总经理范震在接受采访时表示，“在酿酒的过程当中不需要塑化剂，它对酿酒工艺没有任何帮助。酒酿出来后要勾调，在勾调过程中也没有必要添加塑化剂来改变口感。白酒中含有塑化剂，可以说对酿酒行业人士来讲，这是一个新的问题出现了。”
有关白酒生产企业解释说，白酒中邻苯二甲酸酯类物质主要来自于白酒生产、储运过程中使用的塑胶容器、管道、密封材料和包装材料的迁移及环境影响等。酒泵进出乳胶管、塑料输酒管、塑料接酒桶、封酒缸塑料布、成品酒塑料包装袋、成品酒塑料内盖、成品酒塑料桶包装、成品酒塑料瓶包装等都可能成为白酒中塑化剂的来源。而其中，溶进白酒产品塑化剂最高值的是酒泵进出乳胶管，目前几乎所有白酒企业都在使用该设备。
白酒塑化剂超标问题由来已久
对于白酒行业塑化剂超标现象，有专家表示，该问题由来已久，甚至有的企业产品超标10倍多。酒业协会就此专门开会讨论，但因白酒行业检验的国家标准里，没有塑化剂检验这一项，所以并没有形成相关的规定。
2012年8月，中酒协曾表示，通过对全国白酒产品大量全面的测定，白酒产品中基本上都含有塑化剂成分，最高2.32mg/kg，最低0.495mg/kg，平均0.537mg/kg。其中高档白酒含量较高，低档白酒含量较低。那么，究竟是什么原因使得档次不同的白酒塑化剂含量也不同？对此，中酒协没有进行回应。
“为了提高粘稠度，企业可能会故意添加塑化剂。”国际食品包装协会常务副会长董金狮表示，在白酒中添加塑化剂确实会增加均匀度、粘稠性、透明度，更重要的是留香效果更好，香味不容易跑掉。
早在上个世纪50年代中期，为重视节约粮食并推动酿酒工业发展，新工艺白酒被提上国家战略层面，这就是后来中国白酒勾兑的开端。
为了满足日益增长的市场需求，从茅台到酒鬼酒等各大名酒企业，无不采取新工艺方法酿造白酒。但在使用新工艺的过程中，使用塑化剂等添加剂来保证白酒的口感和质感，也就理所当然了。所以，尽管酒鬼酒当了出头的椽子发生塑化剂严重超标的事情是偶然，但发生在中国白酒行业，就是必然。
塑化剂成白酒勾兑“必需品”
塑化剂事件曝光后，虽然生产厂家连续对外界宣布，之所以有塑化剂产生，基本是因为在酿制及运输过程中，由输送管道和装酒容器为塑料制品而致。
但对这一说法，中国酒业协会理事长王延才对媒体证实，白酒产品中基本上都含有塑化剂成分，某些越高档的白酒，塑化剂越多，反之越少。
据了解，王延才理事长这句话说得并不很全面，只说了一半，因为在制酒中，凡是以勾兑为主的酒业，基本都有塑化剂的产生。而中国多数白酒含有塑化剂，最主要的原因是—勾兑。
目前市场上的白酒，鉴于历史主客观原因，历来以川、贵为原酒输出大省。除此之外，任何品牌的所谓名酒，基本上以上述两省的“原酒”进行二次勾兑。
就酒鬼酒被曝出含有塑化剂后不久，一直信誓旦旦没任何安全“问题”的茅台也面临塑化剂严重超标的尴尬。
记者调查后发现，勾兑酒在勾兑过程中，除了用“酒头”（原酒），还要用到一种神奇的“食品添加剂”，如果不用这种“食品添加剂”，制出来的白酒口感就会差很多。而正因为大量白酒生产厂家无一例外地全部使用这种“食品添加剂”，所以才造成白酒塑化剂严重超标。这种勾兑用的“必需品”，就是塑化剂。
有专家表示，在市面出售的任何勾兑的白酒，可以大胆预言：没有任何厂家有胆量去送检，否则，绝对在劫难逃。有的名酒自己也知道，所以送检都是不含塑化剂的特供酒。
除此之外，勾兑白酒大量使用和添加塑化剂，主要的作用是防止出现液体分层。
众所周知，酒精溶于纯水，但食用酒精不是纯酒精，不等于C2H5OH，勾兑过程中必须要加香精等众多添加剂，故采用勾兑工艺的酒水如果不添加塑化剂，长时间放置会造成上半部分喝着是水味，下半部分喝着是酒精加香精味。
一、 尊重历史，科学地对待固态发酵白酒和新工艺白酒
白酒作为世界最古老的酒种之一，是中华民族的瑰宝。解放以后党和国家对继承发展白酒十分重视，无论是烟台酿酒操作法，还是后来的周口、茅台、汾酒试点，都凝聚着周恒刚、秦含章、熊子书等老一辈酿酒专家毕生的心血，他们严谨求实的科学态度，艰苦奋斗的敬业精神至今仍激励着我们。
上世纪50年代至80年代，中国一直处于粮食短缺状态，白酒工业除了为国家积累资金，满足人民生活需要外，还负有采用先进技术节约粮食的责任。烟台操作法“低温发酵，定温蒸烧，黄曲加酵母”，选用以纯培养菌种替代传统的自然培养大曲，达到提高出酒率，节约粮食的目的。同时烟台试点除了总结高粱、玉米制酒外，还重点介绍了甘薯干、高粱糠制酒的方法。周口试点重点则是探索总结野生植物橡子酿制白酒的操作方法。
1956年国务院科学规划委员会组织编制《1956年至1967年科学技术发展远景规划纲要》，由轻工业部提出的将酒精改制白酒项目被列入《纲要》。随后在1963至1972年国家科委关于酿酒工业及其装备技术改造政策的若干规定《草案》中明确指出：“今后十年内，白酒的生产工艺，应以液态发酵为发展方向”。
1964年，北京酿酒厂将酒精经固态发酵的香醅串蒸，生产出固态白酒风格，质量优于麸曲法生产的二锅头。它综合了液态发酵机械化程度高，出酒率高和固态发酵产生香味的优点。
1973年辽宁省金县试点进一步提出了“液态除杂，固态增香，固液勾兑”的工艺路线。
1989年颁布的食用酒精国家标准奠定了液态法生产白酒的物质基础，传统固态发酵技术的科学总结进一步促进了新工艺白酒质量的提高。
“经过近40年全行业的不懈努力至今已基本完成了这一项重大技术革新。这是建国以来继烟台操作法之后技术改造传统白酒生产工艺的又一里程碑。”（注1）
综上所述，液态法新工艺白酒是对中国传统白酒产业的继承与发展，是50年白酒产业科技进步技术创新的成果。正如白酒专家沈怡方所言：“纵观50年来的发展历程也就是一部白酒生产科技发展史。从抓产量到提高质量的两个时期，创建并发展了先进的麸曲法和液态发酵法两种新工艺，开发出利国利民的低度白酒新产品。”（注2）那么“不依靠科技进步与技术创新，不重视传统工艺和生产基础建设，追求降低成本、提高效益，片面依赖勾兑调味方法，大量开发液态法和固液结合白酒，通过豪华包装、夸大宣传的方式，以高价位推向市场。”就有失公允。
进入二十一世纪，是不是液态法白酒将“出局”，或者说最后必将被纯粮固态发酵酒所替代呢？笔者认为不会。无论是液态法还是纯粮固态法都有各自的市场，都将继续存在下去，想用一种替代另一种无论是在今天还是在将来都是不现实的，也是没有理由的。因为这两种酿酒方法都有其不可替代的优势与特点。传统的纯粮固态白酒其特有粮香、窖香等香型特点以及独特口味是不能简单复制模仿的。而液态法白酒又具有提纯去杂程度高，成本低，原料来源广泛，污染少，酒体干净，口味清爽的优点，符合“优质、低度、多品种、低消耗”的发展方向。
有人认为液态法白酒是粮食短缺时期的产物，而现实粮食过剩，需要消化多余的粮食，因此就要提倡重点发展纯粮固态传统白酒，笔者认为这种观点有三方面的错误，一是有悖于中国的基本国情，中国要用占全世界七分之一的耕地养活五分之一的人口，近年来耕地减少，粮食减产，进口增加，粮食问题中央已有所警觉。地少人多粮食相对紧缺将是我国长期要面对的局面，一时的过剩就以为中国可以放心地消耗粮食了显然是盲目乐观，酿酒工业历来是耗粮大户，节约粮食，降低消耗无论是从政治上还是从经济上都是我们应该坚持的基本方针。二是有悖于酿酒工业的基本方针，酿酒行业“十五”计划和2015年规划是指导21世纪我国酿酒工业应对世界经济全球化，推进产业结构调整和优化升级，实现可持续发展的重要计划。白酒工业要进一步落实国家关于酒类发展的产业政策，包括限制高度酒的发展，鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展。使白酒工业向“优质、低度、多品种、低消耗、高效益、无污染”的方向调整。规划还明确提出：在生产高纯度酒精的基础上，提高液态法白酒质量，全面提高液态法白酒的产品档次。“十五”期间，推出一批液态法高档名牌白酒产品，与固态法优级品率的提高相辅加，大幅度提高优质白酒在白酒总量中的比例。三是与提倡节约型社会、循环经济相悖，传统纯粮固态发酵白酒存在着工艺复杂生产效率低、耗能耗粮高、提纯去杂程度低、污染大等弊端，把以纯粮为原料的传统白酒作为主流产品，势必影响农副产品的充分利用，以及农业产业链的延长，最终影响到农民的收入。
二、“纯粮标志”概念不明
把“纯粮标志”作为固态发酵传统白酒标示并没有准确地概括传统白酒的特点，甚至是以偏概全。纯粮固态发酵只是中国白酒的表面特征，运用纯粮固态发酵的酒成千上万，但真正称得上名酒的屈指可数，比如东北地区的小烧酒，近几年兴起的生料酿酒，它们都是纯粮酿造，甚至说近年我国食用酒精的原料也大都是玉米，也是“纯粮酿造”，把这个“放之四海皆准”的“纯粮”标志作为传统白酒特有标示就有些模糊。
也许有人会说，纯粮标志还有许多其它的条件要求，只有全部达到才会授予纯粮标志。标示是为广大消费者区别商品而用的，它的基本要求就是直观明了，给消费者的直觉就是这种酒的原料是纯粮，而没有其它。
众所周知，能够将淀粉、糖分等碳水化合物发酵酿制成酒者，主要是靠酒曲，著名酿酒专家熊子书曾引用北山酒经说：“看米不如看曲，看曲不如看酒，看酒不如看浆，浆者酒母也。”说到底是如何选育、培养微生物的问题，茅台之所以是茅台，就是它独特的地理环境下的窖池、酒曲、工艺所产生的微生物群落。泸州老窖独特在“老窖”上，所以称“中国第一窖”。酒曲、老窖、独特的酿造工艺是中国传统白酒的精华所在，可见“纯粮标志”并没有包含这些传统白酒的最主要特征。
三、“纯粮标志”酒没有独立的检测标准
从纯粮固态发酵白酒行业规范中了解到，“纯粮标志”并没有相应的独立检测标准。如“第五条依照第四条要求组织生产的白酒生产经营企业，产品达到相关国家标准，并符合《纯粮固态发酵白酒审定规则》要求，可申请使用中国食品工业协会白酒专业委员会纯粮固态发酵白酒标志，并受本行业规范的约束。”
与白酒相关的国家标准目前共有9个，它们分属于浓香型、清香型、米香型、凤香型和豉香型及贵州茅台酒，都属于国家推荐性标准。但任何类别的白酒，不论原料、工艺、香型如何不同，也不论执行国标、行标、或企业标准，只要是白酒，都必需符合强制性国家标准GB2757-81《蒸馏酒及配制酒卫生标准》的要求。
强制性国家标准GB2757-81《蒸馏酒及配制酒卫生标准》的卫生指标对甲醇、杂醇油、铅等危害人健康的物质有严格的规定。对酒精度、总酸、总酯、固形物等理化指标也有详尽的规定。产品符合标准消费者就可以放心饮用。
从9个国家白酒标准看，各标准对原料及工艺都有明确规定，如浓香型白酒产品标准规定：“本标准适用于以粮谷为原料，经固态发酵、贮存、勾兑而成，具有以已酸乙酯为主体的复合香气的蒸馏酒。”清香型白酒产品标准规定：“本标准适用于以粮谷等为主要原料，以糖化、发酵、蒸馏、贮存、勾兑而酿成的，具有乙酸乙酯为主体的复合香气的蒸馏酒。”并都有明确的感观和理化要求，除浓、米、清3个低度酒国标外，其余6个高度酒国标都明确规定：“优级、一级、二级酒均不得加入非自身发酵产生的物质。”这说明白酒国家标准都已经涵盖了纯粮、固态发酵、不加入非自身发酵产生的物质（除低度酒外）这些传统白酒生产工艺的主要因素。也就是说，达到国家白酒标准就是纯粮酿造，消费者完全可以信任这些达到国家标准的白酒。而“纯粮标志”只是这些达标白酒的重复认可。
“纯粮”与“非纯粮”有没有严格的检验标准来界定，这是业内与消费者普遍关心的问题。“纯粮标志”一问世，业内就有人提出疑问，“纯粮标志”造假，比酒造假更容易。那么怎么来鉴别真“纯粮”酒和假“纯粮”酒呢？笔者查阅了《全国白酒行业纯粮固态发酵白酒行业规范》和介绍《纯粮固态发酵白酒审定规则》的相关文章，没有见到有关纯粮固态酿造酒的检测标准。笔者又就这个问题咨询了有关专家，据一些专家分析，纯粮固态发酵与固液结合白酒从理化标准上很难区别，因为固液结合白酒增香调味酒工艺和固态发酵白酒是一样的，成分因勾兑的比例不同而不同。口感也并非一般人所能鉴别出来。一旦需要仲裁鉴别就成为司法难题。难辨真伪，所设的“门槛”就形同虚设了。
四、“纯粮标志”施行前景堪忧
中国酒市场混乱，前所未有，假冒伪劣层出不穷，经国家多次综合治理，收到一些成效，但并未根除，至今我们国家还没有相应的酒法出台。在这样的大环境、大前提下，“纯粮标志”如何有效的施行，令人十分担忧。
首先每一个酒企都在生产高中低档系列产品，据说“纯粮标志”按一定的品种、数量收取费用，并非全部产品全部产量，以万吨亿瓶数计，怎么保证物标相符？监督难度不可谓不大。单凭企业自律、自觉显然不能使消费者放心。其次纯粮标志一旦进入市场，就可能出现诸如真假标、真假酒、假标与真酒、真标与假酒等等问题，消费者又应如何来鉴别这些更加错综复杂的情况？
依据《规范》“第十五条为保证该标志使用工作的科学性、严肃性、公正性、权威性，中国食品工业协会白酒专业委员会诚请各有关部门、社会团体和消费者进行监督，同时也接受和处理使用该标志产品的消费者的投诉。”一旦出现消费者怀疑投诉，又该依据哪些标准来鉴别？这似乎又回到了前一个问题，一旦成为谁也说不清的问题，那么如何来保证科学性、严肃性、公正性、权威性？
据一媒体称“纯粮标志”是“强制性规范”，在“纯粮酒”与“非纯粮酒”之间没有严格的检测标准的情况下，强制性又从何而来？
五、“纯粮标志”难以和国际标准接轨
按《规范》所言，只有纯粮标志的固态发酵酒才是真正的高档白酒，这与国际高档蒸馏酒的认识标准显然有较大的差异。
据有关资料介绍与中国白酒齐名的世界六大蒸馏酒中（其他是白兰地、威士忌、朗姆酒、伏特加和金酒），只有中国白酒是固态发酵。酿酒原料则更是千差万别，国外蒸溜酒按制造原料可分为白兰地（Brandy）、威士忌（Whisky）和朗姆酒（Rum）。白兰地以葡萄为原料，若以其它水果为原料制成的蒸馏酒，则在白兰地名称前冠以水果的名称，如苹果白兰地等。威士忌以麦芽和谷类为原料，单纯的粮谷威士忌一般不能上市销售，只有和麦芽威士忌组成混合威士忌方可销售。而朗姆酒则是以制糖工业的下脚料甘蔗渣、糖蜜为原料，又细分为深色和浅色两种朗姆酒。金酒（Gin）和伏特加酒（Vodka）是以高纯酒精为基础酿制而成的。
有意思的是伏特加酒：是用土豆、玉米为原料制得高纯酒精再调制成的高度烈性酒，伏特加酒分两大类，一类是无色、无杂味的上等伏特加，另一类是加入各种香料的伏特加，这与我国的固液结合白酒工艺有些相似。
如果从适应消费心理口感等方面上讲，伏特加酒很难与我们的白酒相比，但在国际市场上的地位却远远高于我们的白酒。中国白酒由于口味习惯、测评指标以及文化传统等方面的阻碍，中国白酒始终没能进入西方主流市场，只在国外华人范围内拥有一定的市场。
从以上的情况可以看出，国外与我们齐名的蒸馏酒既不“纯粮”，更不“固态”，可见酒品能否占领市场，并不简单取决于使用什么原料，用什么方法，而在于这个酒品有没有消费者所钟情喜欢的特色。纯粮酿造的酒品不见得就一定高贵，液态法制出的酒也不见得就一定质量低劣。
当然我们并不否定纯粮固态发酵是我们传统白酒的基本因素，也不否定在传统工艺下产生诸如“茅五剑”等民族白酒品牌。中国传统名酒的产生是一个多因素的综合体，同样是纯粮固态发酵，因地理环境、窖池、酿造工艺、用曲、勾兑、陈化等条件的不同而产出的酒则千差万别。这就是我们传统白酒的魅力所在。我们当然要大张旗鼓地宣传中国传统白酒口味的芳香浓郁、醇厚圆润、回味悠长、层次丰满、风格各异，让品惯了洋酒的洋人们逐渐接受中国白酒的独特口味，而纯粮固态发酵仅仅是其成因之一。
但如果一味地强调“纯粮”、“固态”，甚至把“纯粮”、“固态”和中国高档白酒划等号，就等于用自己的右手否定自己的左手。为什么墨西哥人可以用一种叫龙舌兰的仙人掌类植物为原料，制成名叫特吉拉酒的烈性酒，（也有人把这种酒列为世界第七大蒸馏酒）这种酒呈琥珀色，以香气奇异，口味浓烈而为世人所喜爱，而中国人就非得“纯粮”“固态”不可？这样做法无疑作茧自缚，不利于中国白酒走向世界。
综合以上五点，笔者以为：一是中国白酒必须两条腿走路，只有传统固态酿造白酒与液态法新工艺白酒双翼齐飞才能保证白酒业的健康发展；二是中国传统白酒作为世界著名蒸馏酒之一，应制定一部通用的国家标准，区别于世界其它著名蒸馏酒，以利于推广和保护中国传统白酒，同时也应及早制定新型白酒国家标准，还新工艺白酒的本来面目，保护企业、消费者双方面的利益，正确、科学、全方位地向世界推介我们的白酒；三是对纯粮标志要慎行，特别是宣传要慎重，避免因夸大宣传对白酒业带来新的混乱。
【关键词】酒店管理；强化；“以人为本”
1.“以人为本”的内涵 “以人为本”中的“本”，我们既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本（人力资本）”。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，所以对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将人作为第一要素，作为第一生产力。当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。
酒店是一个特殊的行业，不同于一般的生产性企业，它的特殊性决定了酒店的人性化管理具有两面性，对酒店的管理不仅要从员工的需求方面来考虑，同时也应该考虑如何满足客人的人性化要求。酒店的人性化管理应该是建立在科学管理的基础上，采取的一种“以人为本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是对员工应该实行正确的科学的人性化管理，“以人为本”就是“以员工为核心”。
2.酒店管理中“以人为本”存在的问题 现代酒店的人力资源管理相对过去的人事管理对人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何获得人才，如何用高薪求得人才，如何培训员工，激励员工上下功夫。仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工，而忽视了作为酒店经营管理的核心力量——员工的感受。在“以人为本”管理上明显存在着许多问题。
2.1 薪酬制度不合理，用人机制不完善。酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。
在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。
2.2 对员工信任不够，授权机制不灵活。信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。
在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。
2.3 缺少必要的培训，员工的发展空间不大 。新员工被招进以后，只是简单的培训就上岗了，而对老员工的培训也很少。以领导人才的培养为目标的员工深造就更不必提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。由于酒店在员工培训上不肯花费精力，导致员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。
2.4 缺乏有效的沟通，对员工关注不够。管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。
针对以上酒店管理中“以人为本”存在的问题，酒店管理应采取相应的措施加以改善，强化“以人为本”管理，提高员工的满意度，从而也促进酒店的可持续发展。
3.酒店管理中强化“以人为本”的对策
3.1 建立合理的薪酬制度，完善用人机制。提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。完善用人机制，不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。
与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同。这样可以解除员工的后顾之忧， 有助于留住人才。
对饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。
即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。
山东周先生：
贵刊46期的“华糖诊所”中提到的“暗促”是一个很值得探讨的问题。从明目张胆地给服务员开瓶费到用心良苦地浇灌“暗促”玫瑰，我们看到了促销手段不断地深入化、多元化，这也是市场竞争的必然。但是，“暗促”之所以要“暗”的根本原因是经销商的促销方式与酒店管理及其利益产生了冲突。
一方面，服务员通过促销得到额外收入过高会扰乱酒店的薪酬体系。就像嘉宾肖飞先生所说的那样“他们的薪酬比店堂经理或者主管都高……酒店怎么能没有意见呢？”
另一方面，现在的消费者越来越理性了，他们在了解到一些“开瓶费”等现象的本质后会对酒店服务员推销产生抵触情绪，进而会对酒店产生不良印象。很多“自带酒水”的消费者就说明了这一点。
“暗促”也好，“明促”也罢，无论如何在酒店的促销还是要做的。我认为促销的关键是尽量避免或减少与酒店管理及其利益方面的冲突，甚至是开展有利于酒店利益的促销活动。比如，一些葡萄酒经销商在酒店开展“浪漫风情葡萄酒文化周”之类的活动，不仅促进了自己产品的销量还提高了酒店的客流量。
此外，与酒店的关系问题，我是这样看待的：与酒店老板及管理层搞好关系是很重要的，但搞好关系的前提还是与酒店的管理及其利益的尽量少的冲突。如果你的促销活动对酒店的利益没有损害，甚至有利于酒店，客情关系自然会越来越好；如果你的促销和酒店的冲突很明显，即使以前和酒店的关系再“铁”，酒店老板再讲义气，也会有关系恶化的一天。
诊所备忘：
《“暗促”，酒店玫瑰静悄悄地开》，这篇文章从11月21日发表在营销传播网上至今（12月11日），阅读次数已经有4878次，并先后有16人给予评分，这样一个结果代表了读者对这篇文章的关注，对我们“华糖诊所”这个栏目的认同。为厂商朋友答疑解惑、排忧解难是“华糖诊所”不变的宗旨。 “暗促”实际上是探索促销方式差异化的过程，新颖的促销带来更多的利润，没人会把自己摸索到的促销绝招公布出去，被同行复制，从而冲击自己的市场。而现阶段促销方式的严重雷同使促销走入了困局，我们不禁要问：有没有新颖有效的促销？“暗促”是促销的先驱使者，如何在能够被酒店终端容纳的情况下顺利开展，还请厂商朋友在实践中仔细领悟、大胆创新。
变废为宝，“暗促”真妙
河北李先生：
看到《华糖商情》第46期杂志时，“暗促”这个词汇瞬时吸引了我的眼球，我不仅读到了全面、透彻营销分析，而且还引起了我深深的共鸣。结合实践经验，我谈一谈自己对“暗促”的体会。
我是郎酒的经销商，为了提升销量，我自己搞了一个“喝郎酒，刮卡得奖”的终端促销活动，面对消费者，以刮刮卡的形式承诺给再次购买郎酒的消费者三个等级的折扣，平均到每瓶酒上折价10元。但活动搞了一段时间，并不见什么效果，消费者不买帐，刮刮卡成了一堆废纸。一时间我也没辙了。偏偏那段时间有一家酒店老板对我在酒店设置的促销（开瓶费）还表现出了不满。愁呀。“穷则变，变则通”。一天我突发奇想，把刮刮卡用到酒店服务员身上试试，服务员拿到卡之后可以定期到我这里来兑现金，就这么办了。结果还真的让我喜出望外，酒店的销量有了明显的提高，由于形式隐蔽，酒店老板对我也没了脾气。这时，那堆一度成为废纸的刮刮卡成了为我提高销量的宝贝，我不禁心生感叹：暗促的魅力真是无穷呀！
诊所备忘：
比起大量的关注和认同，李先生变废为宝、成功“暗促”的事例显得更有分量。“暗促”要的就是超高收益这样的效果，我们探讨“暗促”话题的目的，就是要征集更有实际操作性的方法。在感谢李先生及时反馈意见的同时，我还要对他敢于创新、善于变通的营销思路投以赞赏的目光。想拉动消费，所以李先生为消费者制造了折扣刮刮卡，但消费者不买帐，刮刮卡成了废纸一堆。为了避免酒店老板对酒店促销的封杀，刮刮卡转移到了酒店服务员身上，废物利用，却达到了最佳效果。营销运作要的就是这样的境界，“暗促”要的就是这样的效果。如何做到？借鉴行业内的经验，站在自己的市场上用心钻研，持续实践。
“价值链营销”取代“暗促”
营销人曾祥文：
“暗促”是贿赂营销，并且层次不高，仅仅是技巧而已；采用“价值链营销”的战略，可以顺手打败所有“暗促”。
(1)“暗促”只对同质化的产品与服务有效；当你的差异化达到酒店赖以形成或维持其特色的时候，你就成了酒店的战略物资基地、核心供应商，就没有了“暗促”的必要。
（2）“暗促”的出发点是拦截酒店以酒店的名义吸引来的顾客，供货商的产品与服务仅仅能转化酒店已有、将有购买力的购买对象，却对酒店的销售额没有贡献，且加大酒店的交易成本，酒店当然反感；如果酒店是供货商整体营销活动的一个有机环节，即是供货商整体营销活动的活动场所平台，是“企业增值链”中的一个环节，这时候，酒店就会成为乐于合作的伙伴。“暗促”也就没有必要了。
（3）案例：剑南春品之味（广州共好酒业公司）今年才在广东上市两个月，作为新产品，已迅速进入13个大中城市的中高档酒店，并实现销售几百万，却没有给酒店任何进场费，也没有打促销战，20%的酒店是主动进场，另80%的酒店是酒店方面主动要求进货。原因是：该公司对内全面导入“项目营销”体系，以“项目经理”为轴心、整合经销商等一系列“渠道资源”、进攻细分市场，迅速在婚宴用酒、企业业务会议用酒等细分市场领域取得垄断性地位，进场酒店纷纷翻单，未进场酒店争做要成为品之味的“服务平台”，成为“企业价值链”中的一环。不拼促销、不拼消耗，与酒店“共好”，这样走出了促销的困局，也使“暗促”的负面影响化为云淡风轻。
诊所备忘：
