时间：2023-06-06 09:01:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目内部承包，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：公司法；股东权益；抽逃出资；法律规制
中图分类号：D923 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）14-0137-02
施工企业内部在册职工型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业内部员工，约定由员工负责施工建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。但值得注意的是，虽实践中鲜有对在册职工型内部承包人进行规制，但笔者认为想要跻身为适格的内部承包人，企业职工当然地须具备如下与其合法身份相对应的条件。
一、内部承包人应当具备施工企业项目经理资质
在内部承包责任制中，之所以要求内部承包人必须由项目经理担任主要是基于以下几个方面考虑。
1.现行施工企业项目管理制度要求由项目经理担任内部承包人
关于施工企业如何对所承建的工程项目进行管理，我国经历了漫长的改革历程：1983年，国家通过项目前期项目经理负责制； 1988年，建设部推行建设监理制度；20世纪90年代原建设部《项目经理资质管理办法》让项目经理责任制这一法律术语初现端倪；2004年，建设部推行建设项目管理制度，颁布《建设工程项目管理试行办法》第10条规定工程项目管理实行项目经理责任制，但仅是原则性规定，在实践中的可操作性堪忧；紧接着2006年《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》（以下简称《管理规范GB/T 50326-2006》），特别规定项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任，并用大幅篇章细化了项目经理部以及项目经理的内容、职责等，至此，项目经理负责制有章可循且具可操作性，正式跻身为法定施工企业项目管理制度。
建设工程质量安全涉及公共利益，因此我国实行严格建筑业资质制度。按照原建设部《建筑业企业资质管理规定》的规定，“施工企业应当……取得资质证书后，才能在相应许可范围内从事建筑施工活动，施工企业拥有的注册资本、专业技术人员……是申请相应资质”许可的必备因素，该规定同时规定“附件材料中企业的项目经理资格证书和身份证复印件……应当单独装订”，也即项目经理是申请相应施工资质的必备条件之一；原建设部的《项目经理资质管理办法》规定“建筑施工企业……应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况并接受招标单位的审查”。
3.项目经理的法定职责决定了内部承包人须由其担任
根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定，项目管理实施规划的编制、系统管理项目目标、授权范围内的项目资金的投入和使用、项目内部计酬办法以及归集工程资料、结算资料，工程竣工验收等主要工作均由项目经理实施，另工程项目的招投标活动和合同签订活动、具有相应资质的分包人的选择和使用、物资供应单位的选择等施工过程中重要的管理、经营活动均须有项目经理的参与。
二、内部承包人与施工企业的劳动关系应成立于施工企业投标之前
无论学界还是业界对于内部承包人的职工身份已形成定论，多数认为内部承包人为在册职工的必须是施工企业通过合法途径与之形成劳动关系并记录在册的企业员工，但对于此种劳动关系到底应于何时建立，不仅无相关法律法规予以确定，亦无理论涉及。由此导致的局面便是不少施工企业基于此在挂靠、转包事实形成之后表面上与挂靠人、转包方签订劳动合同，作为成立内部承包责任制的“力证”用以掩盖挂靠、转包等违法实质，实为不该有的法律漏洞。为避免不法分子规避法律，笔者认为有必要以施工企业组织工程项目投标活动为分界线，将施工企业与内部承包人的劳动关系发生时间定于施工企业组织投标之前。
目前建筑行业内绝大多数的建设工程项目，可以说在我国境内进行建设活动是以招投标活动前置为原则，而以不进行招投标活动为例外，可见招投标的重要性和普遍性。而笔者认为内部承包人与施工企业的劳动关系须成立于招投标之前是基于以下几方面考虑。
其一，与身为内部承包人的项目经理的劳动关系是施工企业进行投标承包工程的前置条件。根据《项目经理资质管理办法》规定可知无论实施直营或其他经营管理模式的施工企业具备相应资质条件的项目经理是其进行投标活动并承建建设项目的前置条件，而实施内部承包责任制的施工企业自然应当履行这一法定义务。另从《工程建设项目施工招投标办法》中对于投标人的资格审查内容 “投标人应当具有履行合同的能力，包括……管理能力，经验、信誉和相应的从业人员”的规定中亦可以佐证在实施内部承包责任制时，在进行投标活动之前项目经理理当与企业建立劳动关系。
其二，与施工企业建立劳动关系是身为施工企业内部承包人的项目经理行使权限的前置条件。根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定项目经理应具备参与建设工程项目招标、投标和合同签订的权限。由此可见，若此时身为内部承包人的项目经理并未与施工企业形成劳动关系，纵然具备相应的项目经理资质抑或是非凡的管理才能，却与施工企业并无半点关联，更无从谈起代表施工企业实质参与招标、投标和合同签订活动。
其三，规定内部承包人与施工企业劳动关系成立于招投标之前可为有效区分并打击非法转包、挂靠等行为提供依据。如本章前述，挂靠、非法转包等非法行为与合法的内部承包责任制主要区别之一便为施工企业的相对方的身份，挂靠、非法转包等行为的相对人通常是不具备施工资质亦非企业内部人员的其他个人或单位，但为规避法律使得这些违法行为具备合法的外衣，施工企业通常会与相对人匆忙签订所谓的“劳动合同”，而这项活动通常会在施工企业已将工程项目承建到手进而在进行转包、挂靠行为之时进行。
施工企业分支机构型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业下属的分支机构，约定由分支机构负责施工而建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。
至于何为分支机构，从《中华人民共和国公司法》第14条之规定可知由企业法人设立并向公司登记机关申请登记领取营业执照、民事责任由设立它（们）的企业法人承担的经济组织。而关于分支机构的法律地位与性质，笔者倾向于赞同分支机构是为隶属于设置它的企业法人的组成部分，具体表现在分支机构经营资金来源于企业法人；由企业法人负责分支机构的人、财、物，如任命或聘任分支机构的负责人；分支机构亦当在企业法人经营范围内进行经营活动。
与在册职工类型的内部承包责任制不同的是，较具争议的是分支机构成为内部承包人的法理基础，而其中核心问题在于分支机构充当内部承包人是否对施工资质制度造成冲击，进而影响到建设工程质量。笔者认为施工企业发包给下属分支机构并未危及到建设工程资质制度，首先，下属分支机构承包施工企业的建设工程不属于《建筑法》明令禁止的借用资质情形。根据前法“建筑施工企业不得……允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书”；容易看出是借用资质的借用方应当是“其他单位或者个人”，而施工企业下属的分支机构却属于施工企业的组成部分，自然不属于这一行列。同理可推知，由施工企业下属分支机构担任内部承包人亦不属于“将其承包的全部建设工程转给第三人或将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分包转包给第三人”的转包行径。其次，根据《建筑业企业资质管理规定》的规定不难发现，施工企业资质的具体内容是由施工企业拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件，与此同时申请相应的资质施工企业所应提交的材料亦主要为以上几方面的证明材料。而根据分支机构的主要人、财、物均是由企业法人提供这一特征可得知，施工企业提供给分支机构的专业技术人员、技术装备等是构成施工企业资质的重要内容。
三、结语
在内部承包人为施工企业在册职工的内部承包责任制类型中，并非任何企业职工当然的具备成为适格的内部承包人的资格，而是应当由施工企业中在进行投标活动之前便与其形成劳动关系的且具备相应资质条件的项目经理担任。而施工企业下属分支机构型内部承包责任制并不符合法律明文禁止的违法行为，更重要的是身为内部承包人的资质条件实质上是施工企业自身资质条件的组成部分，并未冲击到建筑行业的资质制度，更无从谈起对建设工程质量的冲击，理当给予合法地位。这或是浙江省高院民一庭在《关于审理建设工程合同纠纷案件若干疑难问题的解答》中、福建省高院在《关于审理建设工程施工合同纠纷案件疑难问题的解答》中赋予下属分支机构类型的内部承包人合法地位的深层动因。
参考文献：
[1]晓蓝.企业内部承包的法律问题探索[J].中国商贸，1996，（19）.
[2]李永军.从契约自由原则的基础看其在现代合同法上的地位[J].比较法研究，2002，（4）.
[3]徐聪，杨杰.建筑施工企业直营项目模式探析[J].价值工程，2012，（5）.
[4]魏振瀛，楼建波.企业法人分支机构若干法律问题的探讨[J].中外法学，1992，（4）.
关键词：公路；内部控制；建设
一、对公路小修保养应采取的控制措施
1.内部承包管理方式的主要控制内容。①对合同工作量清单的控制。公路养护单位在编制内部承包合同的标底前，要对所发包的养护路段的路况等级、路面结构、路容路貌等进行详细的调查，编制完整、准确、具有科学性的工作量清单，以利于合同的执行，也可以避免因工作内容不清楚造成的合同纠纷。②对合同单价的控制。公路养护单位要做好人工、材料、机械以及其他相关项目价格的市场调研工作，确保制定的合同价格公正、公平；合同价格的确定，要经过单位集体研究决定，避免任何个人行为影响合同的公正性。
2.计件工资管理方式的主要控制内容。①工作内容的控制。实行计件工资管理方式，公路养护单位事先要对所管养公路的路基、路面、水沟、绿化、桥梁涵洞以及其他附属设施和构造物的状况进行详细的调查，根据调查结果编制详细而周密的生产计划，然后下达给养护工人实施。生产计划的准确与否，直接关系到养护工人的工作是否有效。②验收环节的控制。养护单位要成立由单位领导、工程技术人员、财务人员等相关部门人员组成的验收小组，按照下达的生产计划验收养护工人完成的工作数量，按照公路养护规范及质量标准验收已完成工作的质量。验收工作必须由验收小组集体完成，不得组织单个部门或人员进行现场验收，防止验收环节的舞弊现象发生。
二、对公路工程项目的控制，应抓住关键环节制定控制措施
1.对工程项目投资预算（或投资计划）安排环节的控制。对工程项目投资预算（或投资计划）安排环节的控制，主要是要抓住建立项目库和申报程序两个关键环节进行控制。公路事业单位应逐步建立和完善项目数据库，凡是需要纳入部门预算或年度投资计划的工程项目，没有特殊情况，必须从项目数据库中按轻重缓急原则提取，任何个人不得提议进行项目的投资计划安排。这样既可以随时掌握已实施项目的投资周期，防止重复投资，也可以防止通过虚列工程项目冒领工程建设资金现象。严格申报程序，建立集体决策机制，按照规定的申报程序编制工程项目投资预算或投资计划，可以有效防止在项目立项过程中的舞弊现象发生。
2.对工程项目设计或投资预算变更的控制。对工程项目设计或投资预算变更的控制，主要是通过建立集体审批、集体联签制度实现。
三、对承包商取得的工程结算收入如何使用进行控制
公路事业单位不但要保证工程结算支付前工程建设资金的安全，还要对承包商从本项目取得的工程结算收入的使用过程进行监督管理，防止承包商一旦出现合同履行风险而擅自中止履行合同可能给建设单位带来经济损失的风险发生，以及承包商恶意拖欠民工工资给建设单位带来不良的社会影响的事件发生，确保工程建设资金专款专用和有效使用。
1.与开户银行签订协议，由建设单位与开户银行对工程建设资金进行联合监控。项目建设单位与开户银行签订协议，对承包商从本项目取得的工程结算收入的使用进行联合监控。承包商发生工程支出时，首先向项目建设办提出支出申请，并出具由现场监理、建设办生产处人员签批的支出凭证，建设办财务人员凭据审核，并签署是否同意支付的意见，承包商根据建设单位签署的审批意见到开户银行办理支付手续，未经建设办签署同意支付的各项开支，开户银行不予提取现金或办理转账手续，以确保工程建设资金的安全。
2.建立工程结算支付公示制度。项目建设办应建立工程结算支付公示制度，对承包商每次从建设办取得的工程计量结算收入或动员预付款和材料预付款收入，建设单位和监理单位都要及时在施工现场进行公示，让参加施工的民工及时了解信息，并及时与承包商进行结算，防止承包商任意拖欠民工工资。
四、对工程项目配备财务人员的控制
工程项目财务人员业务技能水平的高低、操守以及工作经验是否丰富，直接影响到工程建设资金的监管效果。因此，项目主管单位要重视对工程项目财务人员的配备，对拟安排到建设项目任职的财务人员的素质进行严格的审核，以确保工程项目财务人员的质量。项目主管单位应注重选拔和培养高素质的财务人才，建立和完善财务人才库，保证有足够的财务人员进行委派。
五、对没有纳入“四制”管理范围的公路工程项目的控制
1.对项目的投资计划安排和申报立项环节进行控制。按照上述工程项目投资预算（或投资计划）安排环节的控制程序，即使是小型项目，也要必须按照规定程序进行立项、编制和审批预算，并强调集体审批、集体决策，预防任何单位或个人，通过安排工程项目可能发生的舞弊行为。
2.对工程项目结算环节进行控制。由于公路养护单位人员有限，并考虑内部控制的成本效益原则，对小型工程项目，一般都没有在施工现场设置专门的管理机构，也没有按照内控要求配备相关岗位的专职人员，这就要求公路养护单位必须建立严格的验收结算制度，成立由单位领导、技术人员、财务人员等组成的验收小组，对完工工程的质量及财务收支情况等进行监督管理，完成的土石方工程、采购的工程材料物资的验收以及工程计量结算，必须要经过三人以上的人员签字，才能给予支付。
六、要有完善的监督检查机制
1.成立内部控制实施情况监督检查和评价小组。各级公路事业单位成立由单位负责人、财务、技术、资产管理、内审、 纪检监察等部门人员组成的内部控制监督检查和评价小组，定期或不定期对本级或下级单位的内部控制目标、具体的内控措施的实施情况进行监督、检查，并给予评价，肯定成绩，指出不足，对内部控制存在较大缺陷的，写出书面意见，并责成相关单位限期改进。
2.充分发挥内审机构和纪检监察部门的监督作用.内部审计、内部纪检监察机构及其人员在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着关键作用，因此，公路事业单位在制定监督检查机制时，要充分发挥内审机构和内部纪检监察机构在有效实施内部控制过程中的积极作用。例如，内审机构通过开展对离任领导的经济责任审计和各种专项审计，内部监察机构开展的财务收支监察，可以及时发现单位内部控制或管理过程中存在的缺陷，并形成书面材料，通报内部相关部门，及时进行整改和纠正，使内部控制不断得到完善。
3.建立有效实施内部控制的长效管理机制。各级公路事业单位根据各自的实际情况，建立切实可行的激励机制，对执行内部控制成效显著的内部机构或人员给予精神或物资奖励，对违反内部控制的机构或相关人员给予严厉的处罚，维护内部控制的严肃性和权威性。
4.必要时聘请社会中介机构参与本单位内部控制的监督检查和评价工作为保证内部控制的有效实施，公路事业单位可以在必要的时候聘请社会中介机构参与本单位内部控制监督检查和评价工作，或适当借助中介机构提供的咨询服务，不断改进和完善本单位的管理制度和内部控制，不断提高管理效率和内部控制效能。
总的来说，公路事业单位内部控制建设是一件系统复杂的工作，需要单位领导的重视，更需要各个部门和员工的配合参与，内部控制制度建设和实施应当结合本单位实际情况，这样才能使内部控制的有效性得以发挥。
参考文献：
[1]财政部等:企业内部控制规范——基本规范[S].2008.6.
工程建设项目管理，不仅是指施工承包方，也包括业主方、总承包企业、设计院、监理公司、工程咨询、招标等等。其中，业主方的项目管理担负着建设工程项目的策划、决策和实施监控，是项目管理的核心。由于管理组织的不同，管理范围、过程和阶段的不同，地位、实施任务和责任也很不相同，但都是致力于实现建设工程项目的总目标。本文主要讨论建设工程施工承包方的项目管理。
一、建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理，是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。项目经理由法定代表人任命，根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对工程项目负有全面管理的责任。项目经理应具备必要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识，善于进行组织协调与沟通；还应具有良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责。可以说，好的项目经理是项目管理成功的最关键要素。
项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。建筑企业通常的做法是，精兵强将被派往项目一线，企业内部政策向项目一线倾斜，最大限度调动项目部的积极性。
二、项目管理的主要内容三控制三管理一协调
施工方作为工程项目建设的重要参与者，必须树立服务理念，为业主方提供项目建设服务，为项目的整体利益服务，为所在的施工企业获取一定的经济收益。施工方项目管理的主要内容是按照施工合同的要求，做好三项控制质量、进度、成本目标控制，三项管理安全管理、合同管理、信息管理，在授权范围内协调与项目有关各方的关系。
施工方必须按照工程合同规定工期目标和质量目标完成任务，进行项目质量、进度和成本控制。施工单位作为建设工程产品的生产者和经营者，通过全过程、全面的施工质量和进度自控，达到质量工期要求。而为了获得一定的经济利益，施工方还必须控制好工程施工成本。
建设工程施工行业属于高危行业，安全生产关系到人身的健康与生命安全，安全管理是项目管理中最重要的任务，必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。而为了员工健康、社会文明，必须在施工过程中注意保护环境，减少施工对周围环境的影响，做好项目职业健康安全和环境管理。
项目合同管理包括合同订立、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决及控制、综合评价等内容。合同管理应设立专职人员，才能保证合同管理的正常开展。项目经理应与合同管理人员共同参加合同的谈判、合同的交底和合同的评价等工作。
《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006要求，建设工程项目管理应全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，实现可持续发展。
三、项目内部承包责任制
上世纪八十年代，受农村的启发,施工企业内部实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，把竞争机制引进企业内部, 以合同形式明确企业与承包者的责、权、利关系,以调动基层施工单位的积极性，增强企业活力，提高企业经济效益。
我们公司项目承包责任制已经实行了多年，承包合同书基本都能圆满完成。今年，为了更好地适应市场，加强对工程项目的管理与考核，实现工程项目预期的安全、质量和经济效益目标，公司与各基层单位、驻外机构签定承包责任合同书，对工程项目实行承包经营管理。用责任书的形式，明确各方的责、权、利，公司和承包人利益共享、风险共担。公司做好财务管理和纳税筹划、工程合同管理和风险控制。公司实行内部承包多年来，在项目完成后，按照承包合同及时兑现，极大地调动了承包人的积极性。
四、项目管理的风险与控制
实行项目承包责任制，充分发挥项目经理的主观能动性，对搞活建筑企业的生产经营，提高工程建设项目管理水平，提高建筑企业经济效益，起到了积极作用。但是，由于该制度比较依赖项目经理的个人能力，往往是项目经理的水平，代表了企业水平。为了控制风险，必须加强对项目经理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立规范的项目经理信用评价机制，防范由项目经理带来的风险。
首先，项目经理要讲诚信，遵纪守法。项目经理在施工行业里长期从事施工业务，具有相对固定的熟练操作团队，取得良好的信誉，没有投机取巧偷工减料等不良记录。第二，项目经理多年来的业绩显著，经验丰富，具有很强的项目管理能力，为同行所认可，有管理所投标工程的经验和能力。第三，公司总部做好对项目部的管理和服务。公司和项目经理共同参加项目投标，防止低价中标，避免风险，杜绝偷工减料，公司为项目部提供周到方便的后勤保障服务。第四，严格合同管理，做好工程索赔。在签订工程施工合同时，合同条文措辞严谨，合同中对项目经理的工作权限约定明确具体，范围清楚，责任明确。合同由法律人士把关，降低法律风险。第五，统一财务账户，委派财务管理人员对项目进行财务管理。项目部不设专门账户，资金往来由公司统一管理，并审核监督支出。对工程款材料设备款使用细化到用途，防止资金挪用，规避资金风险。第六，企业总部定期组织安全生产检查，消灭安全隐患。企业定期检查工程质量及工程进度。第七，要预留一定的项目风险基金，掌握追偿主动权。同时，项目经理和经理部管理人员需向公司交一定数量的风险抵押金作为风险基金，公司可掌握内部追偿的主动权，使项目管理有关人员与企业风险共担。第八，对项目经理实行“择业禁止”。对项目经理的择业禁止规定写进劳动合同，项目经理离职三年之内，不得从事同一行业的工作。避免行贿与受贿，对关键岗位上的人员实行轮岗制。通过以上八个方面的控制，可以大大降低项目风险。
结语
建筑业多年来一直是我国国民经济支柱产业，面对经济全球化、市场国际化、竞争白热化的大环境，建筑施工企业普遍存在人力资源不足、融资渠道狭窄、盈利水平不高等问题，还经受着建筑市场过度竞争、压价、垫资、工程款拖欠等严峻考验。建筑施工企业只有努力提高自身参与市场竞争的优势和能力，不断完善内部承包责任制度，才能使企业健康运行，实现可持续发展。
参考书目：1、建设工程项目管理规范，GB/T 50326-2006；
2、建设工程项目总承包管理规范，GB/T 50358-2005;
关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理
1 工程总承包项目成本管理的现状
在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核。
2 工程总承包项目成本管理中存在的问题
2.1 采购成本超支
项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等。
2.2 建筑安装成本超支
工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。在工程项目的估算阶段，应该充分考虑到不确定因素的影响，为项目设置预各费用，所以，适当的预备费用是工程总承包项目施工成本增加的重要因素。
2.3 组织结构不合理
工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的一专业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标己经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制
2.4 责任成本管理体系不完善
工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
2.5 目标成本控制低效
目前来说静态的目标成本控制己经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在’市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项目的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人。
3 改进总承包工程项目成本管理的思路探索
选择合理高效的总承包项目管理模式，企业对于一些关键规模较大的总承包项目，应拓宽思路，摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构，传统的三级管理体系管理不够扁平化，往往是领导层管部门，部门管项目，程序过多，决策效率不高，企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构，对总承包项目按照区域进行划分，根据划分任命区域内负责人，对企业领导层负责，并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务，集中资源，减少管理层次，提高决策的效率，也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通，从而达到降低成本的效果.
建立资金集中收支管理制度，企业总部建立资金集中管理的帐户，建立企业“内部银行”制度，集中收取工程款，并建立企业资金预算制度，各总承包项目设立企业内部账户，每月工报资金收支预算，以收定支，项目每月根据预算支出资金，无预算不支出，每月对预算执行进行考核打分，当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款，内部银行会计算贷款利息；企业通过一系列资金集中管理的手段，提高资金的使用效率，降低企业整体的资金占用成本，从而达到降低成本的目的。
建立一支属于自己的核心设计团队，通过不断的人才积累和培训，保证企业的设计水平和质量，并通过合理的薪酬分配体系和奖惩制度筛选人员并留住人才，这样才能保证设计的高效合理，降低成本；通过一系列制度的建立，树立设计团队质量与成本兼顾的理念，例如推行限额设计，设立成本工限，严格控制设计中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额；企业应全面推行技术经济责任制，将设计人员的考核业绩与经济效益相结合，充分调动和加强设计人员的积极性和责任心。
整合并拓展采购资源，通过数据库等手段集中所有供应商的信息，分类排序筛选，在实际采购工作中能第一时间选择合理的供应商名单，通过招投标促进供应商竞争，达到降低成本的目的，同时企业也不应只局限于自己的采购资源范围进行采购选择，应不断寻求新的供应商，拓展自己的采购资源；设立现场材料和设备管理制度，进行标准化管理。
合理选择合作单位，控制施工分包成本。注重分包的招标过程，综合评价，选出既有施工能力又有一定管理能力的合作单位。在实际施工过程中，应加强对分包单位的管理，通过合理编排施工计划，控制分包的人工成本，避免分包出现窝工，怠工等不利于成本控制的情况出现。
4 结语
综上所述，成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标。
参考文献
关键词：工程；内部控制；立项；招标；造价；建设；验收
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
工程项目，是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。包括企业自行建造房屋、建筑物、各种设施以及进行大型机器设备的安装工程、技术改造工程、大修理工程等。
工程项目周期长、投资多、风险大且建成后无法改变，它由许多前后衔接的阶段和各种各样的生产技术活动构成，其过程所处的环境是开放的，复杂多变，有较大的风险性和不确定性。项目建设涉及多个不同的利益主体，包括建设单位、承包商、供应商、设计单位及咨询中介机构等。这些特殊性决定了工程项目内部控制必须遵循客观规律，按特定目的、原则和程序实行内部控制。工程项目内部控制对于实现工程项目管理目标，提高单位资金使用效率具有重要的意义。
一、工程项目管理中的主要风险
1.立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当、盲目上马，可能导致难以实现预期收益或者项目失败。
2.项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人涉案。
3.工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。
4.工程物资质次价高、工程监理不到位、项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。
二、工程立项环节的关键控制点及控制措施
1.企业应指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。
2.企业应当组织规划、工程、技术、财务、法律等部门的专家对项目建议书和可信性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。
3.企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。
4.企业应当在工程项目立项后，正式施工前，依法取得建设用地、城市规划，环境保护、安全、施工等方面的许可。
三、工程招标环节的关键控制点及控制措施
1.企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。
2.企业应当依照国家招标法的规定，遵循公开、公平、公正和诚信信用的原则，招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。
3.企业应当依法组建评标委员会，包括企业的代表和有关技术、经济方面的专家组成，并按照规定的权限和程序从中标候选人中确定中标人，在规定期限内与中标人订立书面合同。
四、工程造价环节的关键控制点及控制措施
1.企业应当加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算的编制方法，按照规定的权限和程序进行审核批准，确保概预算科学合理。
2.企业应当向招标确定的设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术、经济交流。
3.企业应当建立设计变更管理制度。因过失造成设计变更的，应当追究相关责任人的责任。
4.企业应当组织工程、技术、财务等部门的相关人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用是否真实、完整和准确。概预算按照规定的权限和程序审核批准后执行。
五、工程建设环节的关键控制点及控制措施
1.企业应当加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理，切实做到及时备料，科学施工，保障资金，落实责任，确保工程项目达到设计要求。
2.企业应当加强对工程物资采购环节的管理和监督，确保工程物资采购符合设计标准和合同要求。严禁不合格工程物资投入工程项目建设，重大设备和大宗材料的采购应当根据有关招标采购的规定执行。
3.企业应当实行严格的工程监理制度，委托经过招标确定的监理单位进行监理。工程监理单位应当依照国家法律法规及相关技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包单位的施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。
4.企业财务人员应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，不得无故拖欠。
5.企业应当严格控制工程变更，确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批。
六、工程验收环节的关键控制点及控制措施
1.企业收到承包单位的工程竣工报告后，应当及时编制竣工决算，开展竣工决算审计，未实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续。
2.企业应当及时组织工程项目竣工验收。交付竣工验收的工程项目，应当符合规定的质量标准，有完整的工程技术经济资料，并具备国家规定的其他竣工条件。验收合格的工程项目，应当编制交付使用财产清单，及时办理交付使用手续。
3.企业应当按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设各环节的文件资料，监理完整的工程项目档案。
4.企业应当建立完工项目后评估制度，重点评价工程项目预期目标的实现情况和项目投资效益等，并以此作为绩效考核和责任追究的依据。
【关键词】建筑工程；建筑工程设计；综合变更
由于建筑工程项目在技术、过程、管理等方面的复杂性，导致引发工程变更的因素很多，既有内部原因，也有外部原因。对导致工程项目出现变更的因素进行分类的目的，主要是为工程项目管理服务，即设计单位可以根据不同类型的因素采取不同的防范与管理措施。导致工程项目出现变更是外部环境的客观变化、内部管理失误，或两者同时作用的结果。
1 外部要素分析
引发工程项目产生变更的外部因素，是指那些可导致工程项目变更出现，但工程项目组又无法控制其出现或变化的因素。因此，工程项目外部因素不仅具有不确定性，而且具有突变性、信息传递滞后性和较强的不可控性。单一因素导致的变更虽不多见但也时有发生。就单一因素导致变更而言，许多是属于“不可抗力"的导致的变更，一般是由外部因素的变化引起的，应尽量回避这类因素出现异常对工程项目造成不利的影响。这些因素包括政策环境、经济环境、法律环境、社会环境、技术环境、自然环境、业主因素及相关方因素等，在工程项目施工过程中需对这些外部因素进行监控。
1.1 政策环境
随着国内外经济环境的变化，政府的有关政策会随之相应发生改变，因而对项目的要求和审批环节也会发生变化。政策环境影响着工程项目的进度，同时影响原材料、设备和资金的到位。
1.2 经济环境
经济危机，通货膨胀，劳动力、材料及机械设备的价格上涨，市场竞争加剧等。从而使得工程项目出现资金周转困难，从而影响工程项目的正常进行。
1.3 法律环境
劳动法、安全法、建筑法、城市规划法、环境保护法以及相关的规范和标准等发生变化。法规的变化往往致使工程项目产生变更。
1.4 社会环境
劳动力供不应求，劳动力素质差，工程项目所在地周围公众的反对等。这些因素均将影响项目的顺利进行。
1.5 技术环境
新技术、新材料、新工艺、新结构的应用，工程项目的技术难度和复杂程度普遍加大等。其中材料价格的涨幅变化是影响工程造价的重要因素，尤其是一些大型工程项目，从可行性研究到设计，直至开工、竣工，一般都要经过几年时间，期间材料价格、人工工资均要随着市场的波动而相应调整，会造成工程变更，还有工程施工期间新材料、新产品的应用也会造成工程变更。
1.6 自然环境
不可预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害，异常恶劣的气候条件(风、雨、雪、温度)，可持续发展的要求等。如建设场地工程地质条件的变化，或者发现地下障碍物、历史文物等原因通常引起建筑物基础或交通工程路基处理方案的改变，人力不可抗拒的自然灾害以及建设项目所在地社会经济条件的变化会造成建设项目工期的延误或停工。
1.7 业主因素
由于业主没有明确定义项目目标，改变要求，缺乏资金，没有及时付款，没有及时决策，没有及时提供施工场地等原因，都可能在工程项目中造成工程变更。其中，业主改变要求的情形包括：改变工作范围(新增工作或取消工作)，减少预算，缩短工期(要求赶工)，提高质量标准等。
1.8 相关者因素
相关者是指工程项目监理方、工程项目承包方、原材料或燃料供应方及当地有关行业垄断部门。与承包商有关的变更原因主要指没有正确理解设计图纸和技术说明书，没有制订科学的施工计划(成本、进度、质量计划)，现场管理混乱，劳动生产率低下，不良的沟通和协调，没有及时指定分包商，没有及时向分包商和供应商付款，改用新的施工方法等原因。另外，分包商也可能引发工程变更，上游分包商的工作延误也可能造成下游分包商的工程变更。材料供应方供应原材料或燃料的质量和供应的及时性，影响工程项目的完成质量和进度。参与项目管理的咨询机构包括监理公司也会根据工期和投资对设计文件提出一些合理化建议以及对施工组织设计、施工工艺的改进提出建议等。由此，可能产生设计变更。工程项目许多配套设施的设计审批和施工涉及当地的某些行业部门的工作，例如供电、供水、供气等，均与当地有关系。
2 内部要素分析
绝大多数工程项目的变更，是众多外部因素与内部因素相互影响、综合作用的结果。外部因素往往只是引起工程项目变更的诱导因素，而内部因素始终起主导作用。内部因素是工程项目组可以控制的，它具有可控性，这些因素是工程项目变更控制系统主要的监测对象。
2.1 人员组织因素
人员组织包括项目组织机构、工程项目负责人、设计人员等，人员素质能力包括效率、责任心和品德以及同业主、承包方、监理方、原材料供应方的协调能力等等。组织机构的设置关系到工程项目管理中计划、控制、指挥、协调等职能是否顺利进行，工程项目的各种人员、组织体系的健全性和有效性必须适应工程项目设计的需要。
工程项目负责人是保证工程项目顺利实施的关键人，他负责了解业主的需要，同时向业主报告工程项目最新情况，工程项目负责人指导和控制完成该工程项目所需的全部日常工作，他是工程项目如何进行的决策者，必须向各辅助环节做解释工作，拟定并负责工程项目设计实施计划。因此，对工程项目负责人进行监测是至关重要的，监测包括工程项目负责人的工作经历、知识水平、组织能力、职业心和品德。与业主、监理方、工程项目承包方、材料供应方之间的协调和配合，为工程项目提供必要的资源输人，包括各种图纸、信息、等资源的按时输入，这样才能保证正常的设计工期。
没有正确理解业主的要求，设计人员缺乏技能，假设条件发生变化，设计失误和疏忽，与现场条件不一致，缺乏可施工性，价值工程实践，所有这些与设计有关的原因都可能在工程项目中导致工程变更。
2.2 信息管理
信息管理是指对信息包括自然因素、社会因素、工程项目技术资料、相关方、业主等信息进行分析、整理和存储，并对各种信息的流向和范围进行控制。工程项目负责人了解掌握全盘情况，做出正确的决策，指挥有秩序的活动，进行有效的控制，必须依靠大量的信息。并对信息流通渠道是否畅通，信息能否及时反应当时工程项目所处的状态，外部信息对工程项目控制是否起到检测和补充作用，是否有一套完整的信息收集方式等进行检查。同时注意工程项目内部的文件管理和发放范围与时效。
参考文献
[1]毕星，翟丽．项目管理[M]．上海：复旦大学出版社，2000
【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。
二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
1.特征
(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。
(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。
(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。
2. EPC模式的优势
EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。
另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。
三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨
1.选择合格的项目经理
项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。
2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。
工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。
对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
4. 实施变更管理和控制
EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。
对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。
项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。
5.理清与各分包商的关系
受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。
四、结束语
EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献：
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[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期
[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛
[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期
项目经济承包制就是项目承包人与施工企业签订内部工程项目经济承包协议，受施工企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理方式，项目承包人是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目承包人（项目经理）按照与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使管理权力、享受上交企业管理费后的经济效益并承担相应的风险。可见，采用项目经济承包制，施工企业给予了项目承包人充分的权利和依赖，在这种情况下， 由于项目承包人的素质和能力的偏差， 往往容易产生诸多财务风险，较为突出的有以下几种情况：
第一，以提高项目管理的工作效率为由刻制项目部印章，随意以工程项目或施工企业的名义签订专业分包合同、材料采购合同（主要是钢材、商品混凝土、水泥和钢管扣件等周转材料，尤其是钢材）和施工机械设备租赁合同等，在合同履行中欠付对方合同款，造成经济纠纷，通过法律途径解决时法院以项目经理欠债属于职务行为为理由，在本项目经理无偿还能力时，由施工企业承担连带责任支付欠款。
第二，以把工程款打到承包人个人账户上就代表公司了或者工程款打到公司账户上公司会挪用工程交不了工为由，误导业主直接拨款给承包人。将资金挪为它用、转移工程资金，其结果工程无法正常进展，由施工企业为后期赶工履约买单。
第三，以工程垫资需要为名向施工企业借款或以项目担保签订借款合同，把筹集到的资金用于赌博或携款外逃，致使工程项目停滞不前，施工企业不仅收不到应缴的管理费，收回贷款，并还要承担社会借款的偿还，为工程继续履约付出巨大的代价。
第四，拒付、拖欠劳务分包的人工费或民工工资，造成民工到施工企业、到政府集体上访，给企业造成不良的社会影响。其结果拖欠的民工工资还得由施工企业设法解决。
第五，有些项目经理在招揽工程的过程中，不注意合同条款谈判和工程承包价，为了承接工程过分让步。甚至与甲方串通，签订不利于施工单位的合同。在合同履行时出现困难，承担责任的还是施工企业。
二、项目经济承包制财务风险原因分析
项目经济承包制是承包人对工程项目的全权负责，上交施工企业管理费后的自负盈亏。基于这种理念，往往致使项目的内部控制缺失，从而引发上述财务风险。项目经济承包制形成的内部控制缺失的表现如下。
第一，在控制环境方面，诚信和道德价值观只依赖于承包人一个人，项目部成员由承包人临时组建，受企业文化的影响少，员工的控制意识差也缺少参与控制的积极性。
第二，在风险评估方面，对于经济承包制项目，风险的辨识和评估只依赖于承包人的经验，缺少自营项目那样企业对项目的合同交底、技术交底、成本预算和资金计划等环节，因此对项目风险的认知非常的缺乏。
第三，在控制活动方面，经济承包制项目对工程分包方、劳务分包方的选择，材料采购和施工机械租赁合同的签订上只取决于承包人的喜好，由承包人一人说了算，对工程款的支付和资金的借贷、偿还以及成本控制等环节不论从人还是程序上都非常缺乏。
第四，在信息与沟通环节上，经济承包制项目对于施工企业来说，很少有项目人员参加施工企业的月度生产会，也很少上报每月的安全生产报表、财务报表，特别是远离企业总部的项目更是，企业对项目承包人的行踪和项目的情况了解甚少；对于项目部本身来说，往往有一些承包人只关注与建设单位或甲方的信息，对工程项目的进展情况不闻不问。
第五，监控环节对于经济承包制项目最为薄弱。项目部财务人员、材料采购人员一般都是承包人的亲信，对承包人言听计从，无法形成对经济合同签订、资金使用（进出、用途）和工程款、材料款等的支付以及成本核算等的监督机制；项目部不愿意把资金的使用、应收账款、工程成本控制等真实情况如实反映出来；公司管理层既担心项目的财务风险发生，又不能或不愿激化与项目部的矛盾，一般很少对经济承包项目实施定期的工程质量、安全、成本和资金使用的检查，项目部几乎成了财务风险监督的盲区。
三、项目经济承包制财务风险防范
基于上述项目经济承包制的财务风险和内部控制的缺失，施工企业应采取以下财务风险的防范措施。
一是改善项目控制环境。向项目部配置监管人员， 最起码相当于项目副经理的财务风险监管人员和项目会计，在项目内部承包协议中明确监管人员的权利和责任，让项目承包人意识到处于企业对防范财务风险的监督，使项目部形成财务风险的良好控制环境。
二是提高项目风险意识。由企业对项目部实施合同交底、成本和资金计划的交底以及规避财务风险相关制度的交底，强化项目承包人的财务风险防范意识，把项目承包人不良经济行为的念头扼杀在摇篮中。另外与项目承包人签订现金抵押、房产抵押或其它资产抵押协议，同时让项目承包人的家属也在抵押协议上签字，关注和参与到项目财务风险防范，强化项目承包人的风险防范的压力和动力。
三是建立经济合同签订审批或备案制度。项目所涉及的大宗材料采购合同和工程分包、劳务分包合同均应在项目承包人审核通过后报企业批准或项目承包人签订后报企业备案，以便企业在价格上与当时的市场价格进行比较，在数量上应与工程预算中的数量进行核对，在履约条款特别是付款方式和违约责任上进行审查，从合同管理角度把管理与控制的过程前移到“采购”之前，以监督项目承包人行使权力的过程。
四是杜绝项目印章的使用漏洞。在印章管理方面，所有项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻“签订经济合同无效”字样，在使用之前还应保存印模备案；所有使用公章和项目章的情况必须经企业所配置人员同意签字并做好登计分卡报企业备案，规避项目承包人私用印章与业主和供应商签订协议带来的财务风险。
五是加强对工程资金管理。首先在与业主签订工程施工合同时，约定工程款不进入公司账户，所发生的一切法律责任由业主负责，避免工程款进入承包人账户；其次由财务人员制定项目资金计划，如项目向企业借款应由财务人员根据预算成本和工程进度核实后报企业主管部门批准。
六是严格控制材料款、工程款的支付。分包方工程款、材料款、施工机械租赁费、人工费的支付，由企业所配人员根据工程形象进度和预算成本进行审核签字后才能支付，防止项目承包人挪用工程款，即使打欠条也应在公司的严密监控下进行。对于民工工资直接由项目财务人员在项目部且每月规定时间发放，避免民工们那个工资的拖欠。
七是加强对项目实施情况的动态跟踪。要求项目承包人或企业所配置主管参加企业的每月生产会议，所配财务人员参加企业的月度财务专题会议，汇报工程项目进展情况和财务状况；上报每月的生产报表和财务报表，以便企业对项目的成本控制、资金使用、工程款支付等有一个通盘的掌握。
八是加强对项目承包人行为的监督和项目的综合性检查。目前有的项目已采取按指纹签到制度，这样可促使项目承包人把精力注入到项目施工中，较好地防止项目承包人外出参与赌博等不良行为的发生。加强企业对项目的月度质量、安全、财务、经营（合同管理、履约）的综合性检查，及时发现问题，采取有效措施防止财务风险发生。特别是在项目遇到困难时，更需要加强企业对项目的支持、监督和服务，防止项目承包人的不良经济行为和项目财务风险的发生。
[关键词]施工企业 融资 资金管理
一、前言
作为施工企业的造价工程师，不仅要从事工程项目的成本造价、预结算工作，还应介入公司的融资及工程项目的资金管理工作。
大家知道，传统的建筑工程承包模式设计——招标——建造，突出的特点就是按部就班地实施建筑工程项目，设计完成后开始招标投标，然后建造施工……这种承包模式的缺点越来越明显；随着国内、国际建筑市场的发展，工程承包模式向着总承包模式转变，建筑工程总承包将传统上彼此独立的设计采购、施工、试运行等环节，有机地组织在一起，进行整体统筹管理，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前，国内、国际工程上总承包模式主要有两种：即设计——建造模式（Design Build，DB模式）和设计——采购——建造模式（Engineering Procurement Construvtion，EPC）。
综上所述，作为造价工程师，应参与企业的融资及资金管理包括工程项目上的资金管理。
二、项目资金管理实例
（一）工程概况
某大学东校区教学楼工程，建筑面积34938㎡，结构形式为框剪结构，合同总造价：11860万元（其中：结构43711172元、装饰22378085元、专业20891441元、甲方暂估项24120000元、预留金7500000元）。工程合同开工2008年11月15日，实际开工2009年02月12日，合同竣工2009年12月19日，计划竣工2011年09月30日。
（二）资金管理目标和模式
1.公司确定的项目资金管理目标
（1）保留资金的余额，不超支；
（2）保证按合同进行相关款项的支付；
（3）按时、足额回收工程款。
2.采用的资金管理模式
公司设立内部银行，资金统一管理，以收定支。项目部收款交存公司内部银行，内部银行按每次所收工程款的4.5%扣除管理费用，按收款的3.3%扣缴税金，剩余款项记入项目内部银行账户，作为项目部可支配资金。
（三）项目资金管理措施
1.及时回收工程款
项目部统计部门及时、完整的向监理、甲方上报当月工作量，完成工程进度款的申请，并催促业主在规定时间内审定，为工程款的回收提供可靠依据。
项目部商务部门及时解决涉及工程合同条款的争议问题，做好洽商、索赔等确认工作，及时回收这部分工程款。
2.付款全过程控制
（1）制定资金计划
工程中标后，由公司组织项目部，并由项目部成员针对本工程编制工程项目管理策划，其中涉及各种资金支出的详细列支计划，项目施工过程中，每一项支出原则上不超出资金计划。
（2）严格控制分包款支出
首先，所有分包合同款项的支出总额不超过项目资金计划，支付比例都要低于总承包合同进度款支付比例；
其次，根据当时专业分包和劳务分包的市场竞争情况，严格分包款项的审批程序，尽量压低分包付款比例，适当延长分包元老派支付周期，以保证项目资金流的畅通。
（3）每月制定资金计划
由项目部各部门依照实际情况、合同约定、工程部位等提交资金计划：①材料部门；按进料计划、材料合同制定材料付款计划；②统计部门：按照工程实际部位，结合合同约定付款条款，提出分包付款计划；③劳务部门：按实际完成工作量及合同约定的比例，制定劳务费支付计划；④行政部门：按月制定管理人员工资、办公费、招待费等支出计划。经财务部门汇总，交项目经理审批后，报送公司财务部及公司领导审批，项目部按批准的计划具体贯彻实施。
充分考虑资金支出的特殊情况，如遇节假日或者分包款结算高峰时期等，应区别对待，提前安排一定量的、应急性的资金支出，制定专门的资金计划。
3.加强大额款项支出管理
（1）加强物资采购计划与施工进度计划的协商性管理，准时、限量采购，避免存货积压，占用资金。
（2）加强分包管理，防止分包款项支付失控。项目建立健全分包工程结算台账，核实分包单位完成的工作量及质量安全等情况，为支付工程款提供准确依据。
4.及时总结，节点控制
项目资金分析是经济活动分析的重要内容。项目部每月对资金计划的执行情况、资金回收及支出情况进行总结、分析、及时发现项目部资金管理中存在的问题。整理计划外资金的支出原因，对于费用方面的支出及时与策划进行比对，超出资金计划应及时向项目部领导汇报并采取节约措施。
5.公司总部对项目部的资金管理
（1）绩效考核制度
公司每季度对项目部进行经济及管理考核，将资金回收、资金管理水平、内部银行存款情况作为考核的一项重要指标，从另一个角度加强项目部的资金管理。
（2）内部银行存款计息
公司为鼓励项目部加强资金管理，对项目部在内行的存款及贷款，比照同期银行存贷款利率计息。
（四）项目资金管理成效
项目部制定资金管理流程，并严格贯彻实施，工程自开工，能够按时足额回收工程款，资金支出有条不紊，及时发现资金管理问题，及时更正，提高了资金的使用效率，内部银行存款始终保有一定的余额，没有发生任何诉讼事件。
（五）问题分析与建议
由于建设方拆迁不及时等问题，与主体工程相关的配套工程无法进入施工阶段，很多配套项目无法如期进行，导致本工程工期一拖再拖。到现在为止，工期已延误一年多，无法进行工程结算，工程款回收只能维持在较低的比例。而资金支出方面，大多已经到了全额支付的阶段，资金方面面临一定的压力。
基于上述实际情况，以下几点值得注意：
（1）资金计划要根据本工程的实际情况科学制定，项目部相关管理人员都参与计划制定，保证计划的完整性和准确性。
（2）保证资金计划的贯彻实施。有了资金计划，必须严格按照计划使用资金，超出计划的部分不予支付。资金计划没有考虑到的支出，重新向项目经理及公司财务部申请，说明原因，批准后方可支付，尽量使资金在可控制的合理区间。
（3）保证工程的进度。在建筑业利润率较低的情况下，工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线，工程一旦延期，无论是资金还是成本都蒙受巨大损失。本项目部在低利润中标后，经过项目部全体员工的努力下，在施工的前段保持了良好的盈利和稳定的资金流，但由于工程的停滞，使项目部增加了许多不必要的支出，资金不能顺利回收，但分包合同付款期限却纷纷临近，造成了资金紧张。
（4）修订分包合同付款条款。项目制定的分包合同付款条款，多为“分包工程竣工结算后付到95%”，由于项目部经营存在诸多不确定因素，因此，应把付款期限设定为“待整个工程完工结算后”、“收到建设方工程款后”等相关条款，以减少由于不能顺利回收工程款而带来的损失。
三、结束语
在国内、国际建筑工程市场的新形式下，造价工程师应学习企业融资及资金管理方面的知识，并参与其管理。
一、建筑工程挂靠经营的概念、表现形式及会计核算方式
所谓建筑工程挂靠经营，是指无资质证书的单位、个人或低资质等级的单位以盈利为目的，通过各种途径或方式利用有资质证书或高资质等级的单位名义承接工程任务并向其缴纳一定管理费用的违法违规行为。
（一）挂靠的双方当事人。一方是被挂靠人，它是出借公司名义的建筑施工企业，一般都办有税务登记证，以查帐征收方式缴纳企业所得税；另一方则是挂靠人，主要有两种：一种是低资质等级的施工企业，这类企业一般都办理了工商执照和税务登记；另一种是不具备施工资质或施工资质等级较低的个体建筑户、个人合伙组织、无证施工队等，一般不办理工商执照，不办理税务登记，这一种因流动性较大，使税务部门难以将这些施工队纳入正常的税收管理，给日常的税款征收和监管，带来一定的难度。
（二）挂靠经营的表现形式。
在调查中，我们发现挂靠经营的存在着以下几种表现形式
1、名为联营承包，实为挂靠经营
此形式主要表现为，达到相应资质等级要求的建筑施工企业在工程项目中标后，与建设单位（发包方）签订“建设工程施工合同”，随后又与无资质或资质等级较低的单位或个人签订”工程项目联营承包合同书。而中标的建筑施工企业退出建筑工程承包合同关系，约定收取一定的“管理费”之后，也不进行实际施工，也不实施管理，或者所谓“管理”也仅仅停留在形式上，不承担技术、质量和经济责，由联营的另一方承建工程。
2、名为投资开发，实为挂靠经营
此形式主要表现为，开发商个人为了不失去建筑工程中的利润，增大更多的利润空间，寻找一家有资质的建筑单位作为挂靠单位，自己既是发包方又是承包方，由自己任工程项目负责人，自己聘任工程技术人员和其他管理人员，只向挂名的承包单位交纳少量的“管理费”。工程完工后，开发商将建筑物处置后，便溜之大吉。
3、名为内部承包，实为挂靠经营
此形式在建筑领域表现最多，主要指挂靠人与中标的被挂靠人签订内部承包合同，由被挂靠人将挂靠人编成内部的一个项目部或施工队，由挂靠人包工包料，商定交纳一定的“管理费”，赚取的利润由挂靠人获得，并以此来规避法律，逃避建设行政主管部门的处罚。
4、名为分包工程，实为挂靠经营
此形式主要表现为，中标的被挂靠人与挂靠人签订工程分包合同，并在该合同中约定，由挂靠人分包工程中的基础、主体、水、暖、电、卫、门窗制做以及屋面防水等所有分项，表面上看是肢解了整个工程，实际上还是挂靠人在管理整个工程，掌握和分配使用工程进度拨付款，技术质量及债权、债务等经济责任由挂靠人来承担，被挂靠人还要收取一定的“管理费”，此类表现形式在建筑领域也表现甚多。
从以上四种表现形式，我们可以发现这些建筑施工企业与挂靠方无论签订什么形式的协议（合同），内容大致都是：挂靠方以被挂靠方的名义进行施工，挂靠方包工包料包安全包质量包工程项目所发生的一切费用；被挂靠方收取建设单位的工程款后，扣除一定比例的管理费和税金，其余支付给挂靠方，用以购买材料和工资费用支出。
（三）挂靠经营的会计核算方式。在挂靠经营方式下，建筑公司的会计核算一般采取“倒扒”方式，即以开具建安发票的金额作为工程结算收入，以工程结算收入扣除收取的管理费和公司日常管理支出后的余额作为工程结算成本。这种核算方式，以被挂靠方自营工程的形式进行会计核算，致使挂靠工程利润大量向挂靠人聚集，项目利润转换成工程成本。有的建筑公司的会计核算更为简单，工程资金不在建筑公司账上反映，也不进行工程结算收入及工程结算成本、营业税金的核算，建筑公司账上只直接反映工程管理费收入。这些都给税收管理带来了困难。
二、建筑工程挂靠经营存在的税收问题
建筑工程挂靠经营因其项目生产周期长、作业地域流动性强、施工企业多而杂且良莠不齐，内部管理规范程度不一等特点，主要存在以下几个方面的税收问题：
（一）建筑工程挂靠经营的特殊运作影响税收监控。
建筑企业向这些不具备施工资质或施工资质等级较低的私营经济建筑企业、个体建筑户、无证包工队收取一定数额的“管理费”后，就放任自流，一项工程多次分包、转包的情况也不向税务机关报告、备案。在实际中，挂靠双方对外都不会承认挂靠关系，帐务上也未反映挂靠方支付给被挂靠方的管理费等项目。税务机关只能通过取得挂靠双方的协议（最有可能是从被挂靠方取得），凭协议内的有关工程造价、结算标准、承包形式、上缴管理费等条款，来确定挂靠方的收入，按有关规定对其所得进行征税。假如挂靠双方没有签订此种协议，或者建筑公司（被挂靠方）拒绝提供这些协议，特别是被挂靠方为持有外出经营管理证明的外来建筑公司，税务机关难以查实工程的成本费用。这些都使地税机关难以将这些施工队纳入正常的税收管理，给日常的税款征收和监管带来一定的难度。
（二）挂靠造成建筑安装纳税人企业所得税流失严重。
1、对只核算管理费收入的建筑公司来说，工程项目的实际损益在建筑公司的账面上不反映，公司收取的管理费收入有限，除掉公司本身的日常费用开支后，账面上就反映亏损或微利，而建筑安装企业的所得税大都采用查账征收方式管理，结果必然是企业申报缴纳的所得税很少。
2、对会计核算采取“倒扒”方式的建筑企业，财务核算大多数不规范，企业负责人的纳税意识意识比较淡薄，认为公司的钱就是自己的钱，所以在建筑业企业的费用中含有大量为企业负责人开销的与公司经营无关的费用，如向企业负责人支付房贷车贷、子女入学费用，家属的生活费用等，这些费用的列支造成企业所得税严重流失，而企业与项目经理之间领取工程款基本上凭白条或内部工程结算单作为支付凭证，项目经理领款后使用情况没有合法凭证记载反映，税务机关无法实施检查，最终导致建筑安装企业的所得税大部分流入了项目经理的个人口袋；
3、长期以来，建筑业普遍亏损或微利，致使检查人员在对建安企业进行税务检查时，在主观上已形成了一种建筑业无所得税的观念，所以并不把所得税作为检查的重点，通常只对建安营业税及房产税、土地使用税、印花税等地方税种进行结算，而所得税往往只是就表结表，基本上无所得税款查补入库。
4、建筑工程一般周期较长，许多工程项目长期挂账，有时建筑公司故意剩少量的工程尾款，不进行工程决算，造成税务机关在对其检查时无法结算工程项目利润，也就无法计算征收所得税。更有部分建筑企业，虚开建筑企业发票，虚增建筑成本，虽然多缴了部分营业税，但由于营业税和所得税税率之间的巨大差异，造成了所得税大量的流失，而这种偷税方式由于要涉及两个或几个单位，税务机关检查起来非常困难。
5、各地的带征率有所不同，同行业、不同地区之间所得税核定征收标准不一致，导致工程承包方在承接工程项目后，挂靠到征收标准较低的建筑企业，或挂靠到外地建筑企业，致使本地企业所得税税源外流，引发了建筑业税源的无序游动。
（三）个人所得无法得到有效控管。由于多数企业采取工程项目挂靠维持运作的形式，导致挂靠人（项目经理）的个人收入无法核实，企业也未按照规定代扣代缴其个人所得税。究其原因：一是个体建筑户、无证包工队的流动性较大，导致企业无法补扣补缴个体建筑户、无证包工队的个人所得税；二是施工工人的个人所得税征收管理漏洞较大，工人工资的领取，大都由项目经理统一签名领取，工人的人数由项目经理提供，无法确认。还有工程项目招投标及工程合同的签订都是由建筑公司出面，包工头在“幕后”，所以对工程是否属个人承包难以界定。总之，挂靠现象掩盖了个体承包商的存在，致使挂靠人（项目经理）的个人所得无法得到有效控管。
（四）挂靠造成营业税征收的减少。根据《营业税暂行条例》规定，凡是在我国境内提供应税劳务，单位和个人为营业税的纳税人，建筑企业应该是营业税的纳税义务人。但是在挂靠经营下，建筑企业只是表面上的纳税人，工程承包者才是真正的纳税义务人，只有他们才真正知道工程进展到什么程度，工程款已收多少，收到的款项是否已全部申报纳税以及是否有故意延期结算等工程情况。这种隐蔽性给挂靠人偷逃税款提供了便利条件，如：有些挂靠单位向建筑企业直接领取现金时不入账，致使部分应作工程收入的款项长期收入不入账，造成了营业税的减少。
三、完善建筑工程挂靠经营税收征管的几点建议
为更好地促进建筑工程挂靠经营税收征管，有力地进行税源控制，我认为应从以下几个方面入手：
（一）实行项目跟踪管理
建筑行业税收实行专人管理，分类别建立建安工程征管台账，所有的建筑安装工程在中标或合同签定后，都实行项目登记备案。建议对一些大的工程项目施行跟踪管理，及时掌握工程项目的真正承包人。一方面工程立项后，建设单位须向建委报送其最终确定的承接工程的建安企业名称、工程承包总金额、承包方式等资料，由建安企业将资料输入电脑；另一方面建安企业须向税务机关报送上了一定规模的项目的承包合同、完工进度等资料。税务部门进行归档，并将资料及时输入电脑。这样两份资料的同时存在，给税务机关对项目实际情况及建安企业的完工进度等情况进行跟踪管理提供了方便，将会减少检查中的难度。税收管理员也应对工程多巡查，到实地多了解情况，对挂靠人多作纳税宣传，对顽固不肯提供挂靠资料的建筑施工企业，可采取强制措施或依法进行处罚。
（二）严格被挂靠单位的管理。应加强对市内大中型建筑安装企业的管控，检查是否有挂靠施工的现象，一旦发现，责令挂靠方限期到主管税务机关办理税务登记和临时税务登记。逾期不办理的，根据《中华人民共和国税收征管法》有关规定予以处罚，同时告知被挂靠企业开户银行暂停拨付工程款项，避免一些建安企业随意注册、施工队伍随意挂靠、企业少缴税款等问题。建安企业要规范对承包（挂靠）本企业的建安工程及开发项目的财务成本核算管理，建立健全账务，按照承包（挂靠）建安工程项目实际收入，依照税法规定计算申报缴纳企业所得税,扣缴个人所得税。
（三）加强对个人承包建筑工程的所得税的征收管理。在目前建筑工程项目普遍采取挂靠、承包经营的情况下，建筑公司账面基本都反映亏损，无企业所得税，所以税务机关应把工作重点放在工程承包人的个人所得税征管上。要把工程利润的真正所有者：包工头，从幕后推到前台，严格按照个人承包建筑工程的所得税征管规定，加强对工程承包合同的跟踪管理，及时掌握工程项目的真正承包人，对承包人的所得税征收到位。
建议对下列建筑业工程承包人的个人所得，一律实行定率征收个人所得税并由各建筑安装企业代扣代缴：
1、自行承揽建筑工程并挂靠建筑安装企业的工程承包人，不论其如何进行财务会计核算。
2、建筑安装企业对工程承包人实行包工包料核算管理方式的。
3、建筑安装企业对工程承包人实行包工（包括全包和部分承包）或者包料（包括全包和部分承包）核算管理方式的。
4、建筑安装企业按工程项目取得的收入定额或者定率分得一定的比例，其余均归工程承包人所有的。
5、建筑安装企业按照固定比例收取管理费或利润的。
（四）协同有关部门携手共同完善建安市场管理。
建立与财政机关的信息交换制度和协作机制，对由财政预算负担的建安工程项目采取由财政部门审核，凭税务部门开具建筑安装发票付款和进行结算，从而保证公共财政支出项目的税收应收尽收。与有关部门加强协调联系，联合加强建筑业税收的检查与监督，加大对建筑企业的稽查力度，检查方式不应只停留在对建筑企业凭证、报表、帐册的核对上，还要到工地现场进行抽样检查，发现问题，及时处理，严格按《税收征管法》及有关法律、法规进行处罚，促使建筑企业建立健全会计核算，规范经营管理。如此以来，既遏制了建筑工程挂靠经营纳税人连续欠税的发生，也可以堵住小型零散建筑单位钻偷税的空子，从源头管住建筑行业的税收。
【关键词】工程监理；涵义；现状 ；作用；问题
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：
一、工程监理概述
（一）工程监理涵义
工程监理工作的依据是工程承包合同和监理合同。监理的职责就是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行。建设工程监理控制工程建设的投资、建设工期、工程质量；进行安全管理、工程建设合同管理；协调有关单位之间的工作关系，即“三控、两管、一协调”。工程项目建设监理是与国外接轨并结合中国国情，在工程建设领域中进行的一项重大改革。跟国外的对业主提供工程项目管理服务是相似的。工程监理根据业主需要可以为业主提供工程项目全过程或某个分阶段，如施工阶段的监理。工程监理的目标是确保工程建设质量和安全，提高工程建设水平，充分发挥投资效益。
（二）工程监理现状。
目前，我国虽然实行项目建设招标投标制，但这种机制尚不完善，仍然存在凭关系中标的现象，即使通过正常招标投标渠道确定承包单位，也存在业主（ 或业主中的个别人） 和承包商之间经济关系暧昧的现象，这种现象在地方小项目中格外突出，在业主和承包商之间这些只可意会、不可言传的特殊关系中，监理很难正常开展工作。尤其质量、投资控制上尺度极难把握，严格些，会有重重干扰，放松了，又是失职，职业道德所不允许。另外，监理取费过低，导致监理企业举步维艰，难以组织起高水平的监理队伍。在我国目前工程监理行业低标准取费的条件下，加之低价抢标的不良竞争较为普遍，监理企业只能困难重重地维持低水平运行。严重地阻碍了监理企业的可持续发展。监理工作定位不准确，造成监理待遇低下，直接导致高素质的人员不愿意从事这项工作，从而，使监理工作水平难以得到保证。反过来，监理人员素质不高，又导致社会对监理工作的偏见，使提高监理待遇成为难题。这种影响是循环的，如不及早解决，势必影响监理业的良性成长，从而影响我国建筑业的健康发展。
二、工程监理在各个阶段的作用
1、在建设工程投资前期决策中的作用
（一）大大提高了建设工程投资决策的科学化、合理化。
工程监理企业参与或者承担项目决策阶段的监理工作，有利于提高项目投资决策的科学水平，避免建设工程项目投资决策的失误。在建设单位有了初步的项目投资意向之后，工程监理企业可协助建设单位选择适当的工程咨询机构，管理工程咨询合同的实施，并对咨询结果进行评估提出有价值的修改意见和建议；或者直接从事工程咨询工作，为建设单位提供建设方案。这样不仅可使项目投资符合国家经济发展规划、产业政策、投资方向，而且可使项目投资更加符合市场需求。
（二）最大化实现建设工程投资效益。
在满足建设功能和质量标准的前提下，建设投资额最少；在满足建设工程预定功能和质量标准的前提下，建设工程寿命周期费用最少；建设工程本身的投资效益与环境、社会效益的综合效益最大化。建设监理在这样的关系中寻求一个平衡点来控制各项使得综合效益最大化。。利用国内外的市场、有关企事业单位和行业主管部门等，建设监理协助建设单位去搜集项目建设、生产运营等各方面所必需的信息资料和数据，对项目产品未来市场供应和需求信息进行定性与定量的分析。
2、在建设工程合同管理中的作用
合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其他工作的指南，对整个建设工程项目的实施起总控制和总保证作用。建设工程监理对合同的管理必然是工程项目管理的核心。一旦建设单位将整个工程委托于建设工程监理，那么监理单位要对建设单位的一些合同进行管理。业主与承包商在工程建设中发生合同争议是难免的事情，这时，作为第三方的监理应主动协调解决。在商品经济的社会里，只有工程建设监理按照合同管理并一切从合同出发，才能保证工程项目的顺利建设。
3、在投标阶段的作用
监理在施工招投标阶段，帮助协助建设单位严格按照建设工程招投标制度，公开进行工程招投标，协助建设单位进行建设项目报建、工程招标文件的审查、工程标底的编制和审查、施工前的准备工作、签订施工合同。
4、保修阶段工程监理的作用
工程监理在保修阶段的作用：在保修阶段要公正、正确处理保修费用，要根据质量发生的原因、时间，按规定进行处理。保修期满，质量保修金顺利支付，监理合同、施工合同才能终止。
三、工程监理中需要注意的几点问题
在工程项目建设监理实施过程中，组织协调是最为重要、最为困难，也是监理是否成功的关键。
1、做好项目内部关系的协调工作
一个建设工程项目组织关系往往由建设单位，设计单位，施工总承包单位，监理单位，材料供应商，各专业分包单位组成，各单位之间的相互配合是保证工程项目顺利进行的必要条件。第一，对建设单位与施工承包单位关系的协调。建设单位与施工承包单位对工程承包合同负有共同履约的责任，在工作中，对一些具体问题产生某些意见分歧是常有的事。监理工程师应处于公正的第三方，本着充分协商的原则，耐心细致地协调处理各种矛盾。第二，协调与设计单位的关系虽然我国目前实行的是施工阶段的监理，但由于设计阶段是决定工程造价，建筑功能的关键阶段，监理单位也要协调好设计单位与工程建设各方的关系。第三，对项目监理部内部的组织协调做好项目监理部内部的协调管理是顺利开展项目监理工作的基本保证。
2、对工程建设项目外层关系的协调
工程建设项目外层的关系，一般是非合同关系，如政府主管部门、周边居民、社会团体、服务单位、新闻媒介等，对工程项目建设起着一定的或决定性的控制、监督、支持、帮助作用，这层关系若协调不好，工程项目实施可能严重受阻。
总包单位： （简称甲方）
分包单位了： （简称乙方）
为了加强协作配合，共同完成国家建设任务，甲方将部分工程项目委托给乙方承包施工，为明确双方在施工过程中的权利、义务和经济责任，除按公司制订的"土建与水电施工配合暂行规定"执行外，经双方协商，签订本合同，共同履行。
第一条 工程名称：（略）
第二条 工程地点：（略）
第三条 承包方式：（略）
第四条 工程项目、造价及工期：（略）
第五条 甲、乙双方责任
一、甲方责任
1. 对承包方要向发包方单位全面责任，履行承包合同。
2. 组织编制施工组织设计，全面负责工程进度、工程质量、安全生产管理和监督工作。
3. 统一工程部领取施工图纸和技术资料，并提供给乙方。经甲方同意，乙方可直接从工程部领取图纸资料，组织设计技术交底，办理各种变更洽商，或者委托乙方直接向发包方单位办理变更洽商。
4. 统筹安排现场平面布置，为乙方提供生产、生活场地和临时设施、水源和脚手架，其管理费用在竣工结算时由公司预算部门裁决，在造价中扣除。
5. 参加乙方工程质量和竣工验收，编制总包竣工资料。
6. 统一组织乙方分包工程的预算编审、拨款及结算。
二、乙方责任
1. 保证分包工程项目质量和工期要求。
2. 按施工组织设计要求编制分包工程项目的施工方案，参加甲方综合平衡。
3. 编制分包工程项目的施工进度计划、材料、设备计划，编制工程预结算书。
4. 乙方提供分包工程项目的有关技术、质量统计、经济协商等有关资料，负责分包工程保修一年。
5. 服从甲方施工现场的安全、保卫、场容等规章制度的管理。
第六条 项目物资供应
1. 分包项目所有的设备、材料由发包单位供应，乙方直接与发包单位办理交接手续，凭结算单与甲方和发包单位结算，超预算部分，由乙方找发包单位办理增账手续。
2. 乙方分包工程项目需用公司内部供应材料，由乙方编制计划，直接送公司物资设备部，由物资设备部直接供应给乙方材料。
3. 非标准件由乙方自行解决，其费用按预算价格计算。超预算的，由乙方直接找发包单位办理增账洽商。
第七条 上报工作量与结算
1. 施工图预算由公司预算部门编制，分包单位由甲方以栋号或以单位工程一次性签字后报量，否则不得报量。在预算没有出来时，乙方可在估算范围内报量，一定要留有余量，不能突破总量。
2. 设计变更的增减账凡属发包单位的，由甲方直接向发包单位办理洽商，但变更洽商必须及时送甲方主管技术员和预算员各一份，以免土建和水电矛盾。属甲方给乙方办理洽商的由甲乙双方自行解决。
3. 结算由甲方汇总乙方的增减账和调价，双方共同和发包单位结算。
4. 甲方和乙方的报量数，以最后结算为准，平时报量到结算时采取多退少补办法，乙方结算应由甲方签字认可报工程部，否则不能报量。
第八条 工尺功能质量和交工验收
1. 本工程项目质量要求达到 质量标准。
2. 质量验收标准均以施工图纸、设计说明及国家现行施工技术规范为依据。
3. 隐蔽工程验收和压力实验，由乙方直接找发包单位和有关人员办理签字手续。
第九条 奖励与罚款
1. 施工工期：按栋号承包合同工期为准，凡属年度竣工栋号的，甲方应在二月十九日前，排出总施工进度计划，应交乙方安排施工，竣工标准为水通、灯亮、地净、窗明配套，每提前一天或推迟工期一天，按承包费用总额的万分之二奖罚，在施工过程中各工序间的穿插作业时间，由现场调度会议定。在制定计划时，必须贯彻分包服从总包、总包关心分包的原则，计划一经形成，各方都要遵循计划安排施工，否则负拖延工期责任。
2. 质量：乙方创一个分项优良工程，按土建与水电产值比例的100%分享甲方的质量竣工奖；乙方创两个分项优良工程，按土建与水电值比例的150%分享甲方的质量竣工奖；乙方只保两个分项合格工程，甲方按实际的质量竣工奖（罚）金额x水电产值比例处罚乙方。
3. 乙方必须服从甲方施工现场的各项管理制度，否则甲方有权按公司有关规定对乙方进行罚款，如有纠纷，由公司裁决。
4. 分包工程的其他考核与奖罚按公司有关规定执行。
第十条 其他
1. 合同在执行中所发生的问题和矛盾，由双方按规定协商解决，如双方解决不了，报公司主管部门仲裁。
2. 本合同正本二份，甲乙双方各执一份；副本份，甲方执份（包括报送公司预算、工程、财务、材料、经营各一份）。
补充条款：
总包单位： 分包单位：
负责人： 负责人：
工程代表人： 工程代表人：
