时间：2023-06-06 09:01:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目一体化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：U415.1 文献标识码： A 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现。经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛地运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要。工程监理的出现是我国改革开放后结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行。工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量、安全管理、协调工程承建者与有关单位之间的工作关系。
目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩。但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化。工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，项目管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展将起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：百舸新苑工程占地面积13.84公顷，总建筑面积26.4万，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋。该工程为泰州市海陵区集中安置小区，可安置2148户住户。该项目工期要求高，2009年12月25日开工，2011年6月28日完成竣工交付，参与单位多，协调工作量大。工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由海陵区政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。工程按期交付，小区内80%住宅楼获得泰州市优质结构工程奖，并有一批获得泰州市优质工程“梅兰杯”奖，取得了较好的社会效益和经济效益。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《百舸新苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《百舸新苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商，确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了百舸新苑工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工。项目管理工程师从设计上技术上要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作。从而实现项目管理与监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，把监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围则是向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工程项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置。在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。
关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。
传统的通信工程项目管理模式主要是投资商向设计单位发出设计方案委托，然后将工程承包给一家建设单位进行施工，在工程实际施工的过程中需要委托专业的监理单位全面监理整个工程施工过程，控制好工程施工进度、投资及施工质量等各方面。在这种传统的项目工程管理模式下，最突出的问题是整个工程施工中不管哪一个环节出现问题，都可能会导致扯皮问题。而且各单位之间并没有及时进行信息沟通和交流，这样会对工程执行效率以及整个工程管理效率造成很大的影响，最后会导致无法有效控制和管理工程成本、进度以及质量。一体化项目管理组织模式可有效改善传统项目管理模式造成的各种问题，可以使整个工程项目参与的所有人员相互协调、配合，将团队协作力量发挥到最大限度。具体而言，相对于传统通信工程项目管理组织模式而言，一体化管理组织模式的优势主要体现在以下几方面：
1.可最大限度的提高工程资源使用效益。通信工程在设计、材料采购、实际施工等每一个环节都需要不同的工程资源，以往通信工程项目管理过程中会苦恼应该如何提高工程资源使用率。实施项目一体化管理可有效解决这个问题，虽然，每一个施工环节需要不同的工程资源，但是一体化管理可以连续使用工程资源，这样可以大大提高工程资源的使用效益。同时，实施一体化项目管理有利于及时发现使用工程资源过程中出现的问题，及时进行更正。
2.可有效集成不同通信工程之间的信息。一体化管理在通信工程领域中主要是指实现传输工程、交换工程、无线网络工程、宽带接入工程、WLAN工程、前期配套工程等不同专业领域工程进行一体化管理，统一规划、协调各种专业工程的日常管理工作。在整个一体化工程管理过程中可以无缝集成不同通信工程信息，整体把握通信工程建设情况，有利于提高整个工程的施工效率以及质量。
二、一体化通信工程项目管理组织模式
1.项目管理组织设计。现代通信工程具有协调难度大、建设周期短、建设区域广等特点，而且通信工程的机房、建设地点、局房、基站等分布较为分散，涉及的专业领域也较多，大大增加了通信工程协调、管理难度。因此，有必要合理设计通信工程项目管理组织结构。建设单位应和设计单位、工程监理单位、设备供应商、施工承包商、集成/调试商等依法建立合同关系。参建单位各方应该形成一个系统的工程物流供应链关系，而监理单位应根据建设单位的委托全程监理参建单位的整个施工过程。
2.建立一体化管理组织。通信工程一体化项目管理组织架构主要包括信息管理层、技术管理层、协调层、决策层等。按照不同的通信工程领域进行划分，一体化管理组织主要是为无线工程、数据工程、交换工程、传输工程等分别安排相应的技术管理人员，然后通过设计管理的总控制人员有效协调、指挥这些技术管理人员，从而使不同通信细分工程能够顺畅的进行信息沟通，实现各通信工程的信息集成，一体化管理这些工程信息，最大限度的提高信息资源使用效益。信息管理人员以及决策者的主要作用是综合考虑一体化管理后形成的项目管理状态以及相应的信息资源，最终做出最合理的决策，使整个通信工程都能够朝着好的方向发展。
3.通信工程一体化项目管理组织模式下各部门及其职能。（1）规划技术部。该部门主要是负责组织、协调各部门相互配合实施整个工程项目，根据本公司季度、年度制定的项目投资计划按照WBS进行投资、任务分解。（2）综合部。按照实施部门以及规划技术部的总体规划需求，具体负责实施项目之前的材料采购，同时应将各种采购活动的相关信息及时反馈给上级部门。（3）财务部门。主要工作职责是控制、监督整个项目的实施进度，定时跟踪分解后项目投资情况，实时掌握关于项目投资的具体情况，并且需要管理资产转资的相关工作。（4）网络建设部门。该部门的主要工作是组织、协调相关的合作单位按照规划技术部门制定的投资分解实施项目工程，确保整个项目管理工作能够按时保质保量完成，并且确保能够在要求的期限内以及指标下完成工程进度以及项目投资。（5）网络优化部门。该部门主要职责是负责优化工和项目实施后的网络情况，和实施部门共同优化整个项目实施，更好的完成项目管理目标。（6）网络维护部门。该部门主要职责是做好项目实施后的维护管理工作，协助财务部、实施部门统计、移交、汇总项目资产。（7）市场经营部。该部门主要是结合项目实施前的可行性研究以及阶段成果分析报告，分析、总结现阶段市场需求，全面掌握市场信息，全力配合实施项目。
三、通信工程一体化项目管理组织模式的实施
1.通信工程一体化项目管理操作。一体化项目管理模式下，在下达任务书后，监理单位应主动协助建设单位合理进行任务书分解，并且监督设计单位在规定的时间内制定一套整体的网络规划，组织相关的专业负责人一起制定月度、年度计划。同时，监理单位需要内部处理工程建设之间的协调工作。其次，项目总控制人应该定期巡检整个项目工程的投资、质量、进度等情况，确保能够严格按照工程计划实施，一般情况下，每周应该进行1次进度巡检，每月应该进行一次投资巡检。总控人应定期汇报各自片区站点的工程进度情况，全面挖掘对于站点正常进度有影响的死角，并且准确判断出产生问题的原因，提出相应的解决方案。
2.确定工程计划。首先应制定具体的工程计划，完成具体的工程计划后，监理单位应分别向各参建单位以及建设单位下发明细工程，集中各方的反馈意见进行整体的修改，最后必须经过各单位认可后再下发执行。在实际执行整个计划的过程中，总控制人应该组织专业的监理人员巡检整个工程施工进度，一旦发现对工程计划执行具有影响的因素，应立即采取相应的解决措施，确保能够正常执行工程计划。各参建单位在接收到工程计划后的1个工作日内，应该及时向监理单位反馈自己的意见，在接收到参建单位的反馈意见内，监理单位在1个工作日内应该和参建单位共同协商，达成共识，并且将最后的工程计划下发给各方参建单位执行，如果工程计划无法达成共识，应该上交给建设单位进行协调。
3.调整工程计划。在通信工程实际施工过程中会存在诸多不确定因素，对于工程计划的顺利实施会造成很大的影响，因此有必要的话需要适当的调整既定的工程计划，使工程计划更加符合当前现阶段工程建设。监理人员应全面、动态监督工程建设实际情况，监理项目总控制人应全面分析影响到整个工程进度的相关因素，根据工程建设实际情况进行调整。参建单位应向监理单位提交《计划调整申请》，监理单位在接收后应在1个工作日内进行处理后上交给建设单位，建设单位接收后需要在1个工作日进行处理，最后只有得到审批后，参建单位方可执行。
4.制定合理的工程进度计划。建设单位在明确工程建设任务的各项指标后应该结合自身的资源条件详细的划分总体计划，确保能够保质保量的在规定建设周期内完成工程任务，而且能够及时根据市场发展进行调整。监理单位应该协助建设单位制定一套专业的年度施工进度计划，并且详细规定每一个月的进度要求。每一个月的进度计划内容应包括以下几个方面：①每一个月需要计划站点、网元的开通数量及其名称。②站点或者网元开通选址、交换、传输、配套、无线等各专业通信工程预计完工的时间。
5.工程投资计划。监理单位应根据省公司制定的工程建设任务书提出的相关要求以及财务部门下达的相关要求，协助建设单位制定一套专业的年度工程投资计划，具体规定每一个月的投资要求。监理单位将年度投资计划下发后，应合理安排每一个单位的投资规模，并且结合地区的实际情况预留一定的备用资金，提交给建设单位后，经审核批准后下发给相关的单位及部门。
6.工程实施阶段的管理。工程中心应该向选点部门下发月度工程计划制定的选址计划任务，在选址过程中，监理单位应该提供一定的技术支持，而且需要严格监督选点进度是否满足计划的要求，若选点部门未按照计划要求实施应及时通报建设单位。在施工设计阶段，监理相关人员应严格监督设计进度，仔细审核施工设计图纸，确保施工设计图纸的合理性、科学性，以防后期出现返工现象，耽误工期，导致经济损失。在实际施工过程中，必须做好施工工序管理、施工组织协调组织、投资管理、质量管理、进度管理、安全管理等工作，严格控制每一个施工环节。
【关键词】机械设备；标准化；人机一体化；经营效益
在当今科技日益发达的社会里，工程项目施工越来越依赖于大型专业化的机械设备，设备的运行状况成为决定工程项目的安全、进度、效益的重要因素之一；据可靠统计，项目机械设备的使用成本占工程项目总成本的12%左右，因此，如何提高项目设备管理水平和技术水平，增加经济效益，已越来越受到工程项目的重视。
一、实施项目机械设备标准化管理办法，规范项目机械设备管理工作程序，保证机械设备安全正常运行，降低机械设备使用成本，提高工程项目经济效益
根据项目机械设备标准化管理办法，对项目所需设备按照编制设备需求计划、进行资源的比选、供应商的评估评价、租赁合同的评审及设备进场的验收、过程控制等进行规范化、标准化管理，制定统一的表格等；对设备使用过程中的安全监督、维修保养进行统一规范化的记录，从而提高工作效率，降低管理成本。
二、建立人机一体化管理制度，实现提高设备完好率、降低设备折旧率及维修成本的目的
近年来项目机械设备“人机一体化”管理模式得到设备管理人员的青睐，人机一体化管理在项目上深得人心，具体体现在以下几个方面：
1、人机一体化可以实现降低设备故障率、提高工作效率。通过人机一体化管理模式，使设备的操作人员对所操作的设备的技术状况、设备性能、故障高发点等了如指掌，能够及时的发现问题、解决问题，对降低设备故障的排除时间，提高设备的完好率起到关键性的作用。
2、提高企业设备管理的整体形象。随着人机一体化的开展，项目对企业设备管理的印象越来越好，设备状况得到了有效的提高，服务质量得到了改善，保障了现场施工进度，为项目增加了效益，项目上越来越倾向使用企业内部的设备，从而也避免了效益的外流。
实施的人机一体化管理，不只是单纯的把操作人员及个别的技术人员安排在现场，为了能更好的实现人机合一，保证设备的性能和状况，达到节约成本、提高效益的目的，还需从完善管理体制、拓宽外衍服务、搜集整理历史资料三个方面加强管理：
① 加强人员的考核机制，达到人、机效益成比例兑现。对他们实行设备个人承包责任制，在预交风险抵押金的同时，把设备完好、材料消耗、维修费用定额、机械故障发生率等内容与设备承包人员的工资、奖金、年终先进评比相挂钩，月考核、季兑现、年度评比，经济责任追究，增强设备操作管理人员的责任心。
② 对设备的安装、拆除同样实施人机一体化模式。实行谁安装谁拆除制度，从出库到安装、从拆除到入库、再到入库后的检修和库存维护等实行全程包保制度，把设备零配件的缺失情况、结构件的破坏情况、拆装运输的成本、设备维护情况等与拆装人员的工资、奖金、年终先进评比相联系，确保设备周转的完好性。
③ 建立完善的资料库。建立健全设备的履历信息，详细记录设备在现场使用过程中的状况、故障原因及分析、处理方法；记录安拆过程中发现的结构损失及缺陷；记录入库维保期间的状况及检修过程中发现的新的隐蔽故障等。是操作人员再次使用之前对设备的整体状况有一个充分的了解和认识。
三、重点控制特种设备安全管理，确保机械设备安全运行，防止工程效益的意外流失
1、加强安全监督。对于特种设备，项目部应选择具有相应安装许可资格的单位进行施工，设备安装前，由设备安装施工单位向设备使用所在地的特种设备安全监督管理部门办理安装告知登记；项目部应对特种设备安装施工单位的安装方案组织评审和安全技术交底，方案通过评审并批准后方可实施，保证设备安装过程的安全；一般的特种设备安装后，由项目部组织按特种设备试验技术要求进行试验工作，特种设备完成试验后，应及时到当地特种设备安全监督管理部门办理安全检验合格证，检验合格后方可投入使用；设备管理部门应加强设备日常监督管理，对检查发现的问题和隐患，应制订整改措施，下达隐患整改通知单，并定人、定时、定标准，整改到位后方能继续作业。
2、健全各项管理制度。使用单位要建立和健全特种设备安全管理人员和作业人员岗位责任制，起重机械安全技术档案，起重机械司机、指挥作业人员、起重司索人员安全操作规程，起重机械安装、改造、维修人员安全操作规程，起重机械维修保养制度等，要分工明确，落实责任，奖罚分明。
3、加强安全技术培训、交底工作。大型、特种设备投入使用之前，项目部应组织对设备操作人员、相关施工人员和管理人员进行设备使用安全技术培训，做到培训上岗，培训工作应建立相应记录并存档；大型、特种设备在进行安装、拆卸、试验等重要工作前，要对相关作业人员进行安全技术交底，保证作业按施工工艺要求进行，确保作业安全。
4、加强特种设备的维修保养管理。机械设备操作人员负责设备的日常维护保养和检查工作，要正确使用油水，保证机构和部件正常状态，保持设备整洁。要对设备经常巡视检查，发现问题及时处理或报告。项目部要配备相关工种的机械维修人员，如机钳工、电工、液压修理工等，负责现场设备的一般性修理工作。设备保养和修理过程中产生的废油、废弃物，作业人员要及时清理回收，保证设备清洁，并确保其对环境影响达标。
四、立足工程项目的经济效益，控制机械设备使用成本
1、控制设备消耗：要及时收集和统计设备的能源和材料消耗量，定期检测消耗情况，如有异常，应查明原因，及时解决；在施工中要合理、安全地使用设备，精心维护设备，使其技术状况良好、能耗少、排放低、工效高。
2、在确保安全生产和按照规定的前提下，要采取措施提高机械设备使用效率，减少设备在工地的停机时间。
3、机械设备部门应定期对设备使用费用的统计数据进行运行成本分析，对照设备需求计划和成本预算，对设备使用合理性、利用率、修理费用、能源消耗率等指标进行分析，发现异常情况时要查找原因并及时采取措施纠偏，以提高设备使用效率，降低设备使用费用。
设备管理工作在工程项目中地位的不断提高，这就要求我们要不断提高设备管理水平，实现集约化、标准化、精细化管理，为工程项目创造更高的效益。
参考文献：
关键词：工学结合 实践教学模式 产学合作紧密
一.提出问题
现代化工业生产不断发展，集机械技术、气动技术、液压技术、计算机控制技术、传感检测技术、PLC技术、网络及通讯技术等学科相互渗透于一体的机电一体化技术，已成为当今工业科技的重要组成部分。机电一体化技术成为利用电子技术、信息技术使机械装备实现柔性化和智能化。考虑社会对机电类人才要求机应用型与高技能型，企业希望所招聘的人员能直接上岗。娄底职院机电技术教学团队顺应时代需要，已对机电一体化技术专业进行了根本性改革，构建了创新提升的工学结合的教学体系与人才培养模式。本文只探讨实践教学模式。
高职实践教学模式是高等职业教育的核心内涵，它决定了高等职业教育是以社会和企业需要为原则的特征，决定了高等职业教育人才培养目标的切实现。本研究是目前高职教育亟待解决的问题。
二.研究方向
本课题的研究对象是高职机电一体化技术专业人才实践模式的研究。以企业需求的实际机电工程项目带动机电一体化技术专业“工学结合”的实践教学，可以把学生的专业职业技能培养与企业的运作有机结合起来;能使学生在企业人员的指导下参与企业的运作和机电工程项目;能使学生成为劳作的主体，又为学习的主体，在做中学，在学中做，有利于他们的协调发展;能高度利用以我院为龙头的娄底职业教育集团在校企合作中发挥校企人才共育、过程共管、成果共享、责任共担的紧密型合作办学，合作企业深度参与人才培养的重要作用;能为高职院校的机电专业探索一条更切合企业和社会需求的人才培养模式。
三.研究价值
娄底职业技术学院机电一体化技术专业技术团队确立了以企业需求的实际机电工程项目带动机电一体化技术专业“工学结合”的实践教学模式，其意义在于以下几个方面：1.它把学生的专业职业技能培养与企业的运作有机结合起来。能使学生在企业人员的指导下参与企业的运作和机电工程项目;能使学生成为学习的主体，在做中学，在学中做;2.它能促使合作企业深度介入职业教育，做好人才培养的接力棒，同时又能满足企业对人才的需求，满足企业真实的机电工程发展的需要;3.它能使工学结合交替环节高效有序地完成，创新了高职专业教育管理方式;4.它要求专业教师轮流下驻企业带队实习，参与企业管理与技术支持，使教师及时获得企业管理的前沿信息，为更新专业教学内容，提炼并开展课题、教学项目研究提供保障;5.它有利于机电企业开拓市场，有利于传统企业开拓现代化技术市场，从而有利于加快地方机电建设的步伐，使人们充分享受现代手段带来的便利。
四.研究内容
1.完善机电一体化技术专业人才培养计划。建立专业指导委员会，指导专业制定适应企业需要与提高学生应用技能的机电一体化专业人才培养计划，使教师授课与学生实践能同步进行，随时解决学生遇到的各种难题。
2.优化课程结构并开发项目化课程。建立以专业培养目标相一致的课程体系，确立8门左右的专业核心能力课程。与企业、学院网站和国内互联网站合作，开发项目化实训教材，实现课程教学与工程项目的完全融合。
3.改革专业教学环节。重新设计专业教学环节，使更趋于工学结合。采用了在第三学期开始上午学校教学、下午上岗操作或今天学校教学、明天上岗操作的“工学交替”方式，真正做到了理论与实践的高度融通，学生在实际企业上岗操作中学到技能、学会处事、提高素养，也能学会思考、分析和解决问题。
五.研究创新
1.实践内容体现了项目驱动性。根据我院国家骨干院校建设方案要求及机电一体化技术专业的培养目标，对相关主干课程进行改造，对机电一体化技术专业实践教学模式进行全面的改革，采用以实际机电工程项目带动机电一体化技术专业“工学结合”实践教学模式。
2.实践项目实现了实际工程性
机电一体化教学团队与机电企业深度合作，基于企业对市场的需求、企业机电运作的现状与机电一体化技术专业学生能力培养的要求，开发建立企业参与下的实际工程实训项目。
3.实践教学突出了灵活实用性
基于机电一体化技术专业的特点，依据与企业实际机电工程项目的要求，学生在学完第一学年基础和专业基础课程及基本技能的基础上，从第二学年开始推行实际工程项目带动下的“半天学习、半天上岗”和“第二学年暑假去企业实训”的实践教学，实现理论学习与技能训练、学生角色与员工角色的紧密结合。
【关键词】城乡规划建设 信息系统 珠海市
1 住房和城乡规划建设一体化信息平台概述
规划建设管理业务系统供规划建设局的各级领导和业务人员日常办公使用，它可以完成从报建到发证的全部表格方面的业务工作。如提出规划设计要点，填写经办审查意见，逐级审批，部门会签，发“两证一书”等。珠海市城乡规划建设统筹管理一体化信息平台由五大工程N个主要子系统组成，如下图（图1）：
2 “一张蓝图”工程建设内容
2.1 建设内容项目建设思路与内容
通过业务调研与分析，珠海市住房和城乡规划建设局从业务上涵盖从规划―建设―房产的工程项目建设全过程，具有典型的工程项目生命周期管理的特性。为此，本次一体化信息平台建设的思路将围绕工程建设生命周期这条主线来进行整合，实现工程项目从规划―建设―房产全过程的数据共享、业务协同以及动态监管。
2.1.1 核心理念：工程项目生命周期管理
中国BIM联盟通过对大量BIM相关资料以及中国工程建设行业软件应用状态的调查和研究，提出中国BIM的技术路线应该是以中国工程建设现有应用软件为基础实现BIM，核心是将工程建设项目生命周期过程中的应用数据通过多级沉淀入库，建立工程建设全生命周期的BIM数据库，这样既能调动各方积极性，充分利用我国已有资源，又可以延续专业人员的应用习惯。目前，住房和城乡建设部已经批准立项了国家标准《建筑工程信息模型应用统一标准》。珠海市住规建局是实践BIM的沃土，也是难得的机遇。
2.1.2 创新资源整合框架思路
本项目是在BIM思想指导下，按照创新资源整合的方式，从管理创新、技术整合模式创新和数据应用创新入手，结合工程建设项目全生命周期管理模式，分行业对现有业务和现有的信息化系统进行重新建设、改造和整合；建立全局统一的规划建设房产大数据中心，依据统一数据标准规范将各个业务系统的管理数据向规划建设数据资源中心进行沉淀积累；基于大数据中心抽取各类业务管理数据，形成决策支持数据，通过报表、GIS、BI、三维等多种技术方式进行数据展示、分析与利用并为各业务间协同工作提供共享数据，满足贯穿工程建设项目全生命周期的业务办理需要；建立全局统一的集成整合平台，实现各个业务系统之间的统一身份认证、单点登录。
2.1.3 资源整合平台技术架构
平台采用理正新一代SOA架构的管理信息系统平台，打破原有的开发平台模式，将技术元素和业务模型相结合，实现技术要素的资源化，系统提供了基于工业化生产模式的资源化构建技术真正做到面向对象的服务和多元异构系统的整合，并支持云平台技术，易于系统维护人员和实施配置人员快速掌握，自身驾驭。
2.1.4 数据资源中心“一库三平台”架构
本次系统建设将按照工程项目生命周期管理思想，建立全局统一的数据资源中心。数据资源中心并不是一个或一组单纯的数据库，它是一个数据管理系统，是一套软件平台，即“一库三平台”架构。“一库”即核心的数据资源库，用来存储经过分析、处置后的有价值的管理结果数据资源；“三平台”即数据采集平台、数据管理维护平台、数据共享应用平台，分别解决数据的来源、管理、应用问题，构成数据资源生命周期的一个闭环。
2 系统创新
通过信息化建设有效提升了管理水平，在深化改革的过程中，促进了管理创新、实现了应用创新。
2.1 管理创新
工程生命周期（BIM）管理使珠海市住房和城乡规划建设局作为国家经济特区率先实现了围绕工程项目的规划、建设、房产三个阶段的统筹管理和数据资源整合，实现了围绕工程项目生命周期的“内外双核”管理，即对内实现数据资源的整合，对外实现数据资源的服务。
2.2 应用创新
业务一体化：通过工程项目全生命周期管理模式，规范了住规建局工程项目业务流程，增强了各业务主管部门业务之间的横向联系，把本来业务之间存在的自然联系通过平台串联起来，实现了互联办公与协同工作，提高了工作效率。
城乡一体化：充分整合现有资源，构建“市局、规划分局、规划所”三级规划审批机制，共享全局数据资源、技术资源，实现业务三级协同，提高了审批效能，提升了管理服务水平。
数据一体化：通过数据资源中心建设，建立了统一的数据标准和相应的技术规范，消除工程项目各业务主管部门之间信息孤岛，避免了重复建设和资金的严重浪费，减少了反复录入、反复扫描上传，最大程度地实现了跨部门的信息共享与交换。
平台一体化：通过集成平台的建设能够实现所有业务子系统的统一身份认证和单点登录。
3 项目目标
在深化改革的背景下，以“智慧珠海”发展规划的落实为契机，以创新管理为突破，以现有住房规划建设管理系统为基础，坚持全面性、系统性、兼容性和拓展性原则，运用物联网、云计算、大数据管理、3S、3G、MO等多种新技术，搭建系统集成平台、数据资源中心平台，移动办公平台；在此基础上，完成数据资源整合工程、系统集成整合工程、系统升级改造工程、监管决策工程、标准规范工程五大工程建设；达到行业管理集约化、资源整合标准化、服务渠道多样化、审批管理智能化、监管决策科学化，实现基于工程项目生命周期管理（BIM）的数据共享、业务协同和动态监管。
4 示范项目主要实施内容
4.1 数据资源整合工程
数据资源整合工程是本项目的最重要的工作和目的，核心是按照工程项目全生命周期管理思想，将目前分散或独立的数据进行整合统筹管理，建立全局统一的数据资源中心，覆盖规划、建设、房产、住保及行政办公等所有业务，实现面向业务和适用对象的数据应用。数据资源整合工程主要包括：数据资源目录建设、数据资源管理维护平台建设、数据资源采集平台建设、数据资源共享应用平台建设。
4.2 系统集成整合工程
系统集成整合工程正是为了解决政府在其信息化建设进程中所逐步形成的多应用系统资源分散运作和分别管理的状况，实现系统的统筹管理。
系统维护定制平台支撑各类管理业务应用系统为目的的一套解决方案，其中管理信息系统底层平台基于统一资源对象配置管理模型，可以构建如事项驱动模型、简单表单列表管理等各类业务定制工具。
4.3 系统升级改造工程
系统升级改造工程主要是根据整合的需要对现有的系统进行升级改造，使之适应集成整合的需要和工程建设生命周期管理监管的需要。主要包括：规划业务管理子系统、规划GIS“一张图”子系统、事务管理子系统、移动办公子系统、对外服务子系统、网上报建子系统、综合智能检索子系统。
4.4 监管决策工程
在规划建设一体化平台运行使用中，逐步积累了海量的规划建设管理数据，包括将数据分为现状数据、规划编制数据、业务数据、文档资料数据、共享数据、其他数据等。随着业务系统成熟应用，为辅助领导决策，需要建立全局统一的综合监管、决策分析平台，充分利用规划建设数据资源中心的各种数据，以列表、统计表、统计图、报告、GIS二维图形，基于门户配置、多屏显示等，活灵活现地展示全局系统各类业务数据，随时掌握业务动态，实现对全局各项业务工作的综合监管和决策分析。
4.5 标准规范工程
珠海市住房和城乡规划建设局一体化平台建设，是在BIM思想指导下，按照工程建设项目全生命周期管理模式对全局业务进行重新梳理、再造，并整合所有现有系统及数据，建立全局统一的规划建设数据资源中心，进而实现统计分析决策。这个是一个非常浩大、复杂而困难的工程，为了能够确保系统建设顺利，在软件系统开发之前和项目实施全过程中，需要提前制定各种标准规范，主要涵盖三个方面管理业务标准规范、数据标准规范及平台建设管理规范三个方面。
5 结语
住房和城乡规划建设管理信息系统是城乡规划建设信息化最成功的应用领域之一，对于提高政府行政效能，提升规划建设管理信息化水平以及促进科学决策具有重要作用。同时，通过珠海市住房和城乡规划建设管理一体化平台的运行使用，规范了我局规划、建设、房产业务流程，实现了精细化管理，提升了规划管理和城乡建设信息化水平。
关键词：项目管理；监理；一体化
前言
由于工程项目从启动到投入运营，涉及到的参建单位众多，建设单位往往仍需要耗费大量的资源承担综合协调管理职能，如综合配套、设计管理、招标采购、投资控制、进度控制等。因此，专业的全过程工程项目管理咨询服务越来越适应工程建设领域内的市场需求和发展。项目管理企业受建设单位委托，在工程项目建设全寿命周期内，综合协调管理各参建单位之间的分工合作，整合优化资源，科学完成投资、进度、质量等预期目标。随着国内建筑市场国际化交流的日益频繁和众多国际投资者的涌入，项目管理监理一体化的趋势越来越顺应市场的需求。
1 做好项目监理部的管理工作
项目监理部是监理公司承接监理业务后，依据监理合同派驻工程现场全面履行监理合同的机构，是监理公司对外的窗口，项目监理部服务质量的好与坏，直接影响到监理公司的声誉。因此，监理公司做好对项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。
1.1推行监理项目的考核制度
监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。
1.2 监理单位应建立公平、完善的激励机制。
根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、 “先进监理工程师” 的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。
2监理一体化管理模式的实施与管控措施
2.1企业内部管理制度
企业内部部对项目监理组织的监督、检查、考核、指导，督促项目监理部完成规定工作内容，使其工作处于受控状态，防止出现过大偏差。没有严格的、可操作的检查考核制度作为保障，项目监理部也得不到理想的自由管理空间。项目监理考核制度的建立与运行是监理服务质量得以保证的最有力的措施。对激励员工提高工作绩效、鼓励全体员工进步与提高起到了较大的作用。
2.2内部、外部的组织协调
监理一体化项目组织对外接口较多，尤其是企业内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中，因此必须处理好内部各专业之间的冲突、矛盾点，同时加强与外界的沟通与协调，增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，将会是监理一体化顺利实施的关键。
2.3监理内部学习、人员组织情况
培训是提高监理服务质量的有效途径，也是企业人力资源管理的重要内容。人才作为监理企业的重要资源，已成为决定监理企业发展的重要因素。而目前，许多监理企业均被人员流动大、人员结构不合理、人员素质不能满足要求等问题所困扰。对此，解决的办法除改进公司组织管理机制、改进分配制度外，本着“稳定现有员工与提拔优秀员工、吸引优秀人才与自主培养人才”相结合的策略，关心员工成长，倡导学习与进步，建立健全企业培训制度是非常必要和有效的措施。同时要加强员工培训：一是培训工作一定要有计划；二是组织要严密、适宜，讲授要深入浅出，既要有理论，更要重视实践经验和案例，要具有可操作性；三是要注重培训的效果，考试、知识竞赛、通过实践及时进行业务讲评等手段是巩固培训效果的较好方法。针对不同时期不同层次员工的情况，我们的培训分以下几种：
2.3.1岗前培训
公司对新聘用人员的培训。内容主要是学习企业管理体系、规章制度、企业精神、企业文化、基本的监理知识、基本的专业知识及现场监理基本要求、现场监理工作程序、绩效考核要求等。
2.3.2新技术培训
目前，普遍来说，监理人员对新的工程监理、技术知识的学习不够重视，而通信领域的技术进步非常快，新技术、新工艺、新设备、新材料不断涌现，如果不及时了解、学习和掌握，将难以胜任目前的监理工作。关于新技术的培训，我们采取了公司引导、分组培训学校、召开学习讨论会、结合实践自学与及时全面总结相结合的方式，并鼓励监理人员在学习应用的基础上形成知识库，并将较成熟的文件收入公司作业指导书，将学习成果最大程度地应用于实践中和公司内部的共享。
2.3.3管理知识培训
监理企业本身就是一支专业的管理队伍，监理人员都有必要系统全面地学习管理知识，特别是关于组织原理、控制理论及信息管理等方面的知识。对管理知识的学习与理解程度直接关系到我们的工作能力。
2.3.4文件、资料管理的改善
通过一体化监理队伍的建立，设备和管线专业人才之间可以取长补短，互相学习文件、资料管理中的优势，同时发挥设备专业高素质的优势做好整个项目监理组织的文件、资料的细节，提高监理资料质量，将内容更加充实、文字表达更加准确到位，同时可以缓解管线专业资料量大的压力。
2.3.5 员工工作、学习积极性的提升
通过一体化监理队伍内部的交流、学习，可以提升整个团队的工作、学习积极性。因为在这样的团队中，每个员工都有机会学习其他专业的知识、技能和监理方法。同时，不同专业间也可以互相学习提高，例如设备专业人员可以通过对管线专业的协调、锻炼，提高个人情商，实现协调能力的提升；管线专业人员可以学习更多有关设备技术方面的专业知识，拓宽知识面，增强工作积极性和自信心，为以后的个人事业发展奠定更大更坚实的基础；
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调能力得到全面提升时，每一位都可以成为独当一面或独当一片的能手，这是监理企业就不用再为市场拓展过程中人员力量紧缺或人员调动过程中出现捉襟见肘的尴尬情况。这时就可以利用一体化监理实施后节约出的哪些综合素质很强的人员力量去支持市场拓展，以实现整个监理企业人员利用率的稳步提升。
实施一体化监理组织的综合项目管理，可以实现项目监理部的综合水平均有较大提高，骨干人员稳定，员工工作积极性高，业主反映良好的目的。
【关键词】基建一体化；管理职责；管理模式
1.落实基建一体化管理职责
按照南网基建一体化总体管理模式，建设管理单位的建设管理任务由各业主项目部承担，原则上所有发电项目和10kV及以上的输变电项目都要有明确的业主项目部进行建设管理。因此，按照电网公司对业主项目管理有关要求，成立了电网规划建设领域一体化管理专项工作小组，负责落实南网公司、电网公司关于电网规划建设管理一体化推进工作方案，确定重大问题的具体操作程序，负责审定各专业小组的工作计划和推进工作所需人力、资金、物力的保障，以及协调各项工作统一按计划开展。同时迅速成立业主项目部，明确了业主项目部工作职责，落实业主项目部管理人员的职责，并将基建一体化管理十二个方面的重点工作、进度及责任分工进行细化，分级负责，分口把关，以确保各项工作按节点有序推进。
2.深化宣贯工作，提高认识
什么是基建一体化？在南方电网公司“集团化管理模式、一体化管理制度，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”的管理理念的指导下，逐步实现进度管理、技术管理、安全管理、质量管理、造价管理、项目管理“六项管理”，以及信息系统、指标体系、作业标准、技术标准、管理制度、业务流程、组织架构“七个一体化”，从而达到“向生产移交一个规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷的基建工程”的目标。南网各省区业务高度相似，具有较大的稳定性和可复制性，适合统一、规范的管理，这个特点决定了要把共性的管理要素集约起来，形成合力，提高全网的协同效应，从而提高整体的管理水平。可见，推进一体化管理是我们供电企业自身发展的现实需要。
3.面临的机遇与挑战
南网基建管控模式的转变对我们地市供电局相关业务的发展方向、市场拓展、内部管理等方面将产生重大而深远的影响，面临这些机遇与挑战，我们要抓着这次结构调整机遇，转变传统基建管理思念，不断强化基建“六个管理”（项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理），持续提升基建管理水平，提高我们地市供电局可持续发展能力。
3.1设计方面
2012年以前，南网总部之前并未涉及具体基建项目初步设计、施工图设计及预算的评审与批复，相关职能属于各省级电网公司。按“七+六”管理要求，南网基建部将负责220千伏及以上电网基建工程初步设计、施工图预算评审及批复，各分子公司负责110千伏及以下电网建设工程初步设计、施工图预算评审及批复，建设单位（业主项目部）负责组织审查施工图设计。由此可见，随着“七+六”管理工作的逐步推进，设计纳入基建一体化管理，设计方案将严格执行《南方电网标准设计细化方案》，有利于提高设计与施工的工程质量，与此同时，设计人员将贯彻南网公司WHS质量控制作业标准，按照规程、规范、技术标准和强制性条文进行设计，有利于杜绝因设计疏漏导致安全生产和质量事故的发生。对我们地市供电局而言，无需过于担心部分体制内设计、施工、监理企业对市场的影响，农网、配网工程施工图设计深度不够、设计质量不高的问题将能得到根本性的控制，扭转过去存在因设计深度不够而频频发生设计变更的情况。
3.2实施过程管理
目前由业主项目部代表建设单位对基建工程建设实施全过程管理，并按照电网公司的要求成立了业主项目部，每个工程指定项目经理，树立由项目经理代表业主全程管理、协调，对安全、质量、进度、造价负责的管理思路，并制定统一的项目部工作手册。而2012年之前，各施工建设单位都有一套自己的管理制度，处于“各自为政”的状态。在南方电网实施“一体化”的发展战略之后，按照一体化的思路，在制度方面形成了A、B类制度。A类制度是总纲性的管理规定，要求各分公司直至各建设单位一贯到底严格执行，B类制度则由网公司牵头制定，根据各分省公司的实际情况不同，允许存在一定的差异。两类制度之间的关系是A大于B，未来A将越来越大，这也是“一体化”管理制度上的思路。就建设单位而言，就是以执行网公司一体化的各项制度为主，尽量少制定其他制度，在一个统一的标准下，逐步将各项工作规范统一起来，从而实现“一体化”的目标。目前业主项目部以一个管理制度，一个工作手册为主，管理制度要求在实际工作中一贯到底，而工作手册就相当于作业指导手册。与以往业主大都只负责开工和投产这两个环节，中间的施工过程则交由施工单位来安排的情况不同，业主主导不仅负责工程进度计划，在一个基建项目建设之前，业主项目部要根据整个工程的情况做出一个系统策划，还要跟进整个施工过程，实施过程管理。
3.3安全管理
从南网中长期规划来讲，贯彻一体化，重点还是要突出质量安全，目前根据安全质量部前段时间开展的安风体系的检查情况来看，各公司基建系统安全生产风险管理体系的了解、认知、研究和应用等方面仍然存在较大欠缺，因此，我们地市供电局要以推进一体化管理为契机，进一步提高前瞻性，将安风体系建设作为一项重点列入工作计划。一是加强安全质量督查，提高规章制度的执行力。成立由基建部、安监部、县供电公司、监理单位、施工单位组成的“基建安全质量督导组”，不定期对各施工作业现场进行安全检查；二是加强基建项目施工安全风险及质量控制，推行每周一次的业主项目部例会制度。要求各项目的施工负责人、监理、设计人员参加会议。总结上周的施工安全风险控制及质量控制的落实情况。分析本周施工的安全风险，制订控制措施并落实到具体实施人员；三是开展岗前安全培训。要对进入基建项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员；四是严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。
3.4工期管理
由于电网项目多、工期紧，影响基建项目进度的因素非常多，其中包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等，暴露了工程建设中的前期工作不细，没有做到依法建设等，针对以上难点，我局落实以南方电网公司一体化管理制度为中心，一是进一步细化工程工作计划，将各项重点工作落实到位；二是前期工作按照一体化要求尽量做到规范，同时积极与政府沟通联系，发挥政府主管能动性和强化县局属地管理的责任意识；三是加强城网前期工作，城网要与农网一起共同开展；四是围绕投资完成率、指标考核和设备投运率三大指标，认真研读和吃透南网基建一体化管理的精神和内涵，坚持“一加强三提高”电网建设思路，按一体化管理的模式开展工作，多从管理上认真总结经验，梳理存在的问题，思考有效的管理方式，按“业主项目部”管理模式，落实实施主体责任，建立绩效考核机制，提出考核节点，加强对内对外的考核，充分发挥各有关部门的作用，确保工程项目如期投运，全面完成全年电网建设投资计划。
3.5质量控制
近年来，电网建设工程任务繁重，面临项目多，管理的重点往往放在了立项上和竣工决算上，放松了对中间建设过程的管理，对非代业主项目的安全、质量、进度的监督存在一些管理上的漏洞，南方电网公司基建一体化管理中增加了业主项目部的建设和基建工程质量控制作业标准，更加注重基建工程的过程管理，极大提升了工程质量。因此，我们地市供电公司应高度重视并组织重点落实已颁布实施的六项一体化作业标准（除业主项目部工作手册外），这六项作业标准为：施工作业指导书；质量控制作业标准；监理典型表式；基建工程验收标准；基建安全文明施工检查评价标准表式；业主项目部工作手册。注重精细化质量管控，关键点监控，实现管理向一体化、精益化转变。
3.6人力资源方面
根据南网公司的要求，每个500千伏项目均应成立业主项目部，并对业主项目部的人员配置进行了严格要求，公司人力资源不足的问题日益加剧，人员配置不论从年龄还是从专业结构上都已远不能满足需求。在整个公司系统内，业主项目部人员短缺是一个普遍问题。此外，人员的专业结构参差不齐以及对“一体化”的理解等方面存在的差异，也给一体化的推进带来了一定的压力。因此，在下阶段的工作中，一是着力加强人才队伍建设，通过组织培训，培养一批熟悉管理制度，对安全、质量、进度、造价眼光犀利的项目经理，并逐步做到持证上岗；二是根据工程实施情况，完善对业主项目部的管理综合考核评价制度，定期对各项目经理和项目部进行考核，充分发挥业主项目部和参建施工、监理单位工程管理人员的主观能动性，提升电网建设人才支持能力。
总而言之，电网基建一体化无论是在基层还是南网公司层面都属于摸着石头过河，基建一体化模式的推行还需要一个慢慢理解与改进的过程，在这个过程中应该结合工作实际，提出基建工作思路，培养管理一体化管理技术人才，加强一体化管理模式等方面的改进策略，通过“七个一体化”管理基础的构建，不断强化基建“六个管理”，持续提升基建管理水平。因此，各级基建人员要认识到电网基建一体化管理的积极作用，要有不惧困难的决心和信心，扎实工作，采取有效措施使其大力推行。 [科]
【参考文献】
【关键词】故障；通信；监理；系统工程
1.项目概括
通信建设工程监理工作具有技术管理、经济管理、合同管理、组织管理和工程协调等多项业务职能。可以协助建设单位进行工程可行性研究，优选设计方案、设计单位和承包单位，审查设计文件，控制工程质量、造价和工期，监督、管理通信建设工程合同的履行，以及协调建设单位与通信工程建设有关各方的工作关系等。本项目为满足某酒店提供信号覆盖，本次覆盖区域为会议室、楼层、地下室及电梯等，站点开通之后，覆盖区域出现了局部网络质量下降情况，出现话音模糊、掉话等情况，维护测试人员发现该酒店KTV信号泄漏严重，离大楼10米，室内信号在-60dBm左右，根据室内信号盖要求：离楼宇10米以外，室内泄漏信号电平应在-85dBm以下，但实际情况是信号电平较高且杂乱，疑室内分布系统出现信号泄漏问题。
2.通信监理管理控制原则及方法
2.1工程施工控制原则
对施工项目而言，质量控制就是为了确保合同，规范所规定的质量标准，所采取的一系列检测，监控措施，手段和方法，在进行施工项目质量控制过程中，应遵循如下几点原则：
（1）坚持“质量第一，用户至上”；
（2）“以人为核心”；
（3）“以预防为主”；
（4）坚持质量标准严格检查，一切用数据说话；
（5）贯彻科学、公正、守法的职业规范。
2.2通信监理管理控制方法
（1）影响施工项目质量因素主要有人、材料、机械、方法、环境等，事前对上述因素严加控制，是保证工程质量的关键。
（2）工程项目质量的控制，要有一个总的指导方针，明确各施工阶段质量控制的重点，切实抓好工程项目事前、事中、事后的的三个阶段的控制。
（3）通过审核有关技术文件，报告和直接进行现场检查等方法来实施施工项目的质量控制，因而对技术资质证明文件，开工、施工方案、施工组织设计，器材质量检验的报告，工序质量动态统计资料和控制图表，工程质量检查，问题的处理报告，是项目经理对工程质量进行全面控制的重要手段。
3.本次故障解决情况分析概述
通过具体测试分析，造成该酒店信号泄漏的主要原因为：
3.1网络信号故障分析
在维护过程中，发现有较多的站点由于设计或施工方面的原因造成室内信号覆盖楼宇信号泄漏。主要有以下几种情况容易造成信号泄漏：特殊区域的天线安装不合理或电平过高，主要为楼宇大门口外墙体为玻璃结构，楼面狭长过道正对窗口等区域；有源设备未经调试或调试不当，造成楼层信号过强；早期室内覆盖站点，由于设计天线电平口功率过高，造成楼宇整体信号偏强；楼宇结构不同问题造成信号泄漏；施工过程由于没有按照设计位置安装，造成信号分布不均。
3.2特殊区域（大堂）天线设计不合理，且天线功率过高
针对信号泄漏的区域，我们进行了布线系统调整，调整的思路和措施如下：
部分天线安装过于靠近窗口，由于酒店不同意天线挪位，所以我们通过调整布线器件，将天线功率进行重新分配，增强电梯厅信号电平，降低窗口信号电平至-70dBm左右。通过调整器件，降低部分天线功率的同时，也可能增强了其它天线的功率，有时会造成新的泄漏源。为避免这种情况的发生，我们一般选取覆盖区域不宜造成泄漏的天线作为多余功率的转移点，比如：覆盖电梯的天线（井道、楼宇中间电梯厅）、覆盖地下室的天线。有时，楼宇整体功率过高，我们可以通过降低主机输出功率，来控制泄漏问题。单副天线造成泄漏，我们可以增加衰减器来降低天线功率。但是在降低功率的同时，保证楼层信号覆盖符合要求。
3.3特殊区域信号泄漏
该酒店门口泄漏严重，主要由于大堂内全向吸顶天线覆盖，且天线功率较高（9dBm）。由于酒店大堂比较空旷，外墙都是玻璃，对信号衰减很小，比较容易造成信号泄漏。我们可以考虑以下几种方法：将大堂天线挪位，使不正对大门或离大门距离稍远（可以利用大堂柱或其它物体）；降低大堂天线功率；改变覆盖天线类型，可以采用单向或定向天线，来控制门口信号泄漏。
4.排障监理应对措施
该政企客户作为VIP客户，关联部门较多，建设单位领导相当重视，我们公司立即安排了经验丰富的监理人员担任此次协调工作。
4.1文档一体化管理控制
文档一体化管理控制，也就是档案的全程管理，比任何时代都显得更加重要。深入档案前端控制，采用文档一体化管理模式逐渐成为现代档案管理的大势所趋。工程项目文档管理（控制）从档案全程管理的角度来看，就是工程档案前端控制的具体表现。工程项目文控工作质量的优劣在相当大的程度上决定着档案后续管理的水平。因此，我们把握住该项工作的关键环节，发挥出档案前端控制的冲击力，达到文档一体化管理的真正目的。
4.2监理和施工方的衔接
在一体化监理总控管理模式中，监理单位协助建设方作为工程建设的总体管理角色，组织统筹全专业施工方建设为主要管理任务，监理单位与施工单位主要的衔接点在于任务工作的下发与建设过程监理单位的监督管理、多专业过渡中监理的统筹安排上，监理单位与施工单位的更主要的衔接工作体现在工作任务组织安排的及时性，减低建设成本、保证工程建设进度。
4.3内外部组织协调的优化
监理一体化项目组织对外接口较多，尤其是企业内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中，因此必须处理好内部各专业之间的冲突、矛盾点，同时加强与外界的沟通与协调，增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，将会是监理一体化顺利实施的关键。另外对外的组织形式可以设置为多个“a、b角”和“实习员工”培养的方法，一方面可以起到从原有组织形式向一体化组织形式的稳步过渡，另一方面，可以减轻外部人员安排的协调压力。
4.4人员利用率及监理工作效能的提升
实施一体化监理，可以实现项目监理组织的综合水平均有较大提高，骨干人员稳定，员工工作积极性高，业主满意度提升的目的。如在旧的监理组织模式下，新建某无线基站单项工程原需要4名左右的现场监理，现实行一体化监理后，则只需1名一体化专业监理人员就可以完成工程建设任务，很大程度提升了监理的管理效能。
5.建议
通信工程监理遇到此类情况，重点是做好协调工作，需要成员们积极灵活应对，准备要充分、全局观念、考虑问题要有前瞻性，并及时总结分析，积累经验。通信工程施工必须坚持安全第一，预防为主的方针。管理精细化可以减小事故的发生几率，甚至避免事故的发生。监理人员必须有良好的专业素质，熟悉施工规程，做好预先的控制，并在突发事故时，能够及时处理，措施得当，提出合理的应变方案，确保任务按时按量的完成。
6.结语
总而言之，如今的监理工作已经成为工程建设工作不可缺少的一部分。但是监理如何能够更快、更好、更高效的完成好建设工程的监理任务，取得优异的监理成绩，发挥监理的职业水准，是每个监理单位和监理工程师应该考虑和探讨的问题。
参考文献：
[1] 洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2013（08）
1.1实现经济、技术的一体化和资源共享
工程项目建设很长一段时间都使用比较传统的管理方式，但根据现在我国工程项目的特点，显然，传统的方法已不再适用。而且在管理中，一些技术人员缺乏相关专业知识，管理水平十分有限，所以会导致在管理中出现很多不必要的麻烦。计算机科学与技术应用于工程项目当中，可以使各个部门紧密的联系在一起，在工作当中，各个部门可以通过网络互相交换信息、互相学习彼此的技术和经验，由此工程项目可以在经济和技术方面实现一体化。除此之外，计算机科学与技术的应用还可以让资源共享。工程项目中，若要有良好的管理，就要对信息进行及时的跟踪、收集和处理等措施，其过程十分繁杂，而且涉及的内容很多，只依赖技术人员的管理很容易使信息丢失。但计算机对信息进行处理时则不会出现这样的情况，计算机可以快速、精确的对各类信息进行整理以及分类。这样，不但可以根据不同部门的具体要求来实现资源的共享，还可以让建设工程中的每个部门紧密联合到一起，逐步可以实现一体化管理。
1.2控制物资，实现现代化管理
计算机科学与技术在建设项目中应用不仅可以了解到物资管理的具体情况，同时也可以根据这些情况对物质进行合理的调整。在对工程进行施工的过程中，采购工程材料是一项十分重要的内容，使用计算机对买购的条件进行编辑，可以准确的掌握购买量和需求量是否一致，并可再采取一定的方法，降低项目的投入成本，赚取更多的利润。同时，计算机的使用还可以对资金进行有效的管理，计算机科学与技术的应用可以实现对工程结算、验工计价等项目的一体化管理，这样不仅可以使管理更有序，同时可以降低工程的整体成本。我国当前在管理方面的水平较之于发达国家还有比较悬殊的差距，但随着计算机技术的应用以及和各个国家合作交流的机会不断增多，我国的工程项目的管理水平也在不断地进步。
2计算机科学与技术在工程建设项目中的应用
计算机科学与技术在工程项目管理中有着至关重要的作用，工程建设项目中，很多工作内容极其复杂而且工作量很大，技术人员的操作会浪费精力和时间同时也不可避免地带来很多错误。将计算机科学与技术应用于工程建设的项目之中，让其进行预算、评标、审计和监理等工作，可以显著提高工程建设的管理水平。不仅如此，还可以减少人力和时间上的浪费，提高整体的效率。
2.1采用计算机进行项目预算
预算在整个工程项目中扮演着至关重要的角色，它是建筑企业获利的关键性环节，在以往的预算过程，由于数目多工作量大，工作人员经常会在预算中出现差错，不仅耗费了很多的时间以及精力，往往得到的成果并不理想。计算机科学与技术的应用可以有效的解决这一问题。首先对工程项目进行大概的预算编制、审核等一些工作，达到要求之后直接将概预算数据打印出来，这样可以大大提高工作效率，而且会有效的降低数据的错误率。不仅如此，预算人员的工作量和压力也可以大大减少，这样就可以将更多的精力投入到经济的分析方面。计算机在经济的分析方面准确率接近100%，除此之外，其在预算过程中的安全性和完整性也得到人们更多的青睐。操作的简单可以让预算人员节约很多时间，不仅提高了效率，而且工作的质量也有所提高。
2.2计算机科学与技术评标工作
建设工程项目在进行施工之间，需要进行一系列的工作，如：投标、标前的评审、造价询问等，在这些工作中使用计算机，可将评标电子化。在项目过程中，主要有招标和投标，招标一方需要使用计算机来制作招标的电子文件，与以往的纸质文件相比，安全性和方便性可以为招标方减少很多不必要的麻烦。招标人员根据相关文件以及相关程序进行招标。投标方根据招标方的具体要求进行填写进行投标，填写完毕保存、提交后就会有一份较详细的记录。这样招标文件不但真实，而且不容易丢失。根据这份电子版的投标文件招标方进行招标，这样不但公平、公正，还能使整个招标更加公开更加透明，同时也可以减少在招标过程中出现的一些混乱和错误。计算机科学与技术的应用可以对技术进行较精准的分析，由此可以不断提高评审的水平，逐渐发展可以增强评审的科学性。招标这一重要的环节加上计算机的应用可以有效提高工作效率，也可以使整个工作更加公平也更加规范。
2.3计算机科学与技术在审计和监理中的运用
计算机科学与技术在企业中各个方面都起着重要作用。现如今，计算机的水平也在不断发展，并且很多领域也有更多更广泛的运用。建设项目工程在审计和监理中也有应用，工作中主要包括对投资的检查和核对以及对工程量的检查和核对。整个建筑工程项目工作总量很大，而且十分复杂。所以说，在此使用计算机，可以有效地提高工作效率。不仅如此，计算机还可以在审计之中起着监督和审查的作用，已经竣工的建设项目需要进行准确的审查，对已结束的工期也要进行严格的审核。同时，计算机也被广泛应用到监理之中。计算机的应用，可以使监理工作更加规范化，而且各项监理工作可以更加稳定健康的发展下去。相比老式的监理方法，计算机的使用无疑会大大提高工作效率，由此会给企业带来更多的经济效益。计算机的应用使我国的监理工作有了飞速的发展，取得很多令人欣喜的成就，而且逐步走向国际化。总结说来，计算机在审计和监理中的使用，会让这两项十分复杂的工作变得更有效率，不仅可以有效地减少人为的错误，更有助于建筑业的健康、快速发展。
3结束语
【关键词】财务管理 煤电一体项目化 措施
所谓的煤电一体化从广义上来讲就是指煤与电之间的联系，从狭义的角度上讲就是指电厂的资产与煤矿之间进行联合的经营，形成联营的电厂。那么对于煤电一体项目化的基建工程来说，我们只有对资金的投入做好控制，不断的对资金的管理进行优化，才能处理好煤电一体项目化的基建工程，使得各方面的投资收益都发挥到最大，本文就主要对煤电一体项目化基建的财务管理现状以及其管理的策略做简单的分析。
一、煤电一体项目化基建工程中财务管理的发展现状
就目前的发展而言，煤电一体项目化基建工程中的财务管理信息系统在总体的建设方面缺乏统一的部署和规划，财务管理中的会计电算化网络的应用仅仅局限在财务部门的局域网范围之内，还不能够从企业管理全局的角度出发，不能够从更高的角度对财务管理软件及其开发和应用做充分的考虑。而煤电一体项目化基建工程中的财务管理必须要建立在一个严格和科学的资金的管理和筹集、成本的审计和分析以及风险的控制和管理的机制，从而对煤电一体项目化基建工程中财务管理的科学性做到有效的保证。
二、煤电一体项目化基建财务管理中相关的管理策略
（一）对煤电一体项目化基建中的资金进行筹集和管理
煤电一体项目化基建工程中需要启动资金，因此在建设和采煤以及到后来的发电和对电力进行输出的过程当中，我们必须及时的对资金进行回收；而当工程中资金的运转比较困难的时候，我们也需要一定的资金作为补充。煤电一体化项目中的资金来源首先主要就是项目的投资主体所投入给该项目的资本金，还有就是在该项目在建设的过程当中，材料的采购和招标以及主要和辅助的设备过程当中暂扣的安全保证金和尾款，以及收取的各项保证金等等，再有就是在项目的生产过程当中所获得的利润。
对于煤电一体化的企业来说，其项目在建成之后所涉及到的主要的生产和经营的过程有煤炭的开发和运输以及之后用于发电的过程，这些过程中所占用的资金基本都不大，其资金用于投资的回报率比较高。
对于项目管理来说，其中最关键的环节就在于在煤电一体化的项目基建工程的前期设计和研究的阶段，要努力的寻求适合电力项目建设的电源点，从而对与该项目配套的煤炭资源进行确定。
（二）对煤电一体项目化基建财务管理中的资金的流量和成本进行分析
一般情况下，进行项目建设的资金短缺，是制约着项目建设总体进度的关键所在，因此，对于项目建设的成本和现金流量的管理和控制以及对项目建设的节点进行约束是非常有必要的。
我们可以按照项目建设的节点控制以及其投资的计划，从而编制出年度的投资预算，对月、季度的资金计划进行确立，并合理的对资金进行安排，通过合理的对银行的存款中短期的资金进行划分，我们可以充分的利用投资者所投入到该项目中的资本金，然后利用银行的存款中的利差，对资金进行有效的运作，同时可以为项目的建设提供一些额外的现金，这样做有利于缓解项目的建设中资金短缺的情况。除此之外，基建项目的管理还必须时刻关注其市场的变化，根据市场的变化采取相应的有效的措施，从而避免不必要的资金流失。比如说在预测中材料的价格可能会上涨，我们就应当适当的加大相应的材料库存量，从而减少在项目的建设过程中材料所采购的成本。
基建项目的建设和管理应该充分的重视基建工程中成本的分析，项目的建设和管理部门应该坚持按月对项目的成本进行分析，按季度进行重点的分析，同时还要对单项的工程节点做总结性的分析，这样做可以随时对工程项目中的投资情况进行了解和掌握，与目标的成本相比较，我们要做到心中有数。经过研究和分析，我们可以了解到优化施工的方案和技术的改革创新在项目的经济效益中的体现，这些可以鞭策和激励着我们不断的对项目工程建设中的技术和管理进行改革和创新，有利于我们对项目工程的设计修改、变更以及增加工程的数量进行确定，经过实践的认证和分析，加强基建工程项目的成本分析，可以让我们充分的了解到工程的盈亏，以及工程项目盈亏的主观原因和客观原因，从而给我们在今后的施工过程中提供宝贵的经验，也可以为今后的招标和投标工作提供一些有利的参考资料。
（三）煤电一体项目化基建中我们还需建立并完善企业相关的资金管理和结算的机制
现在的企业管理主要是以财务管理为管理的核心，但是财务管理却是以资金的管理为重点，而资金的管理就要以现金的流量为中心，只有以这样的经营管理理念，才能够为煤电一体项目化基建的财务管理在企业管理中奠定一定的基础。煤电一体项目化基建的工程建设必须要以资金的流向、资金的流量以及资金的管理作为重点，同时要加强对资金统一和集中的管理，对内部财务资金的管理和结算中心进行相关的规范。建立并完善企业的资金管理和结算的中心制度，它是目前大型的企业改善和加强财务中资金管理的一种有效的手段，同时它也是企业能够适应现代的集团公司中严格的规范制度，尤其是对财务管理制度的严格规范，以及强化了对分公司和子公司的监控所形成的必然的要求。
（四）煤电一体项目化基建财务管理中要建立和完善风险管理的机制
我们要努力的对自身的管理水平进行有效的提升，加大对基建项目建设资金的成本其深度和广度进行分析，从而建立起多层次的相关管理的报告分析体系，进而更好地满足基建项目的建设中管理重点的变化对财务信息方面的需求；从财务分析的角度来看，我们对项目建设中内部的管理所存在的风险以及问题进行分析和研究，可以更好地为基建项目的建设中决策者和管理者提供有力的支持。
（五）煤电一体项目化的基建财务管理中我们还要建立并完善审计的制度
煤电一体项目化的基建工程中财务的评价是对项目的可行性进行判断的有效手段，它为相关的金融机构提供了贷款，同时为相关的政府部门进行项目的审批提供了依据，也为国内外的私人的资本介入等等提供了一些重要的手段和依据。
那么在煤电一体项目化基建工程中建立和完善基建项目的审计制度，同时加强项目实施后评价的工作，可以有利于国家相关的建设和管理部门能够有效的提高项目的建设和管理水平。
三、总结
综合以上对煤电一体项目化基建财务管理方面的分析，我们可以从战略发展的角度分析，煤电一体项目化的基建工程项目中财务的管理需要建立一整套完整的科学的有效的财务管理体制，这样不仅仅可以有效的保证基建项目工程建设中的盈利，同时还可以有效的缓解电荒，从而促进社会的稳定和经济的可持续发展。
参考文献
[1]张杰.煤电一体项目化基建财务管理浅议[J].中国商界，2011（8）.
[2]张杰.煤电一体化项目基建财务风险控制探讨[J].中国外资，2011（20）.
Abstract： With the deepening of enterprise modernization reform process， the management of the enterprise is becoming more and more extensive. Taking the supply chain management of mechanical engineering project as an example， the paper describes the concept， the content and the characteristics of supply chain management， and analyzes its necessary and problems； in the end， it puts forward the countermeasures.
关键词： 工程项目供应链管理；问题；对策
Key words： supply chain management of project；problem；countermeasures
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0023-02
0 引言
随着世界经济一体化脚步的加快，我国企业面临的竞争压力也越来越大。如何增强机械工程企业的竞争力，提高市场占有率，成为了当今机械工程企业的主要研究方向[1]。机械工程企业的主要涉及领域就是机械工程项目建造领域，机械工程项目建设有自身的特点，其时间跨度大，涉及的单位、人员较多，物流、人流、资金流较大。面对这种情况机械工程企业加强对工程项目的供应链管理势在必行。可以发现工程项目供应链管理可以有效降低企业成本，提高企业经济效益，并且极大的减少相关项目建设过程中的不确定因素，保证工程项目质量安全。
1 机械工程项目供应链管理概念和特点分析
供应链管理理念是上个世纪末提出的，在之后得到了广泛的关注和认同，时至今日，已成为企业管理工作中的重要环节。通常人们将供应链管理界定为对整个供应链系统进行协调、计划、操作、控制以及优化的各种活动[2]。其目标是实现顾客满意，是以恰当的产品，在恰当的时间，通过恰当的运输方法和时间，花费恰当的成本送到恰当的顾客手中。供应链管理是对物流一体化的系统管理，所谓的物流一体化是指不同企业或者不同部门之间通过相互的物流合作，达到最大化的物流效率和最小化的物流成本效果。
供应链管理以信息管理为核心内容，随着电子商务管理的深入，企业能否快速而准确的获得信息，并及时做出反应，这决定了企业的核心竞争能力。供应链管理具有以下优势：企业通过建设完善的信息交流网络，开发和借鉴相关的信息技术，及时而有效的获得供应链参与各方的客户信息，并且及时的对信息做出反应，满足客户需求，从而有效的缩短订货和交货时间，提高整体服务水平。
1.1 机械工程项目特点分析
机械工程项目建设具有自身的特性，其都需经过设计、采购、建造等相关程序，并且机械项目工程建设需在一定时间内完成，其成本是在成本预算约束下进行分配。机械工程项目建设往往需要各个子项目和多个生产部门合作完成，彼此相互合作，相互监督。通常情况下，机械工程项目生产模式是设计—制造，即由项目客户委托生产方进行设计，生产方在根据设计要求进行实际建造。相关工程材料采购需由生产方自行与供应方签订合同，其中材料的系统联系较为松散，这必然影响资源的分配效率，影响机械工程建设效率。
1.2 工程项目供应链管理分析
通过以上的机械工程项目特点分析，可以发现机械工程项目供应链管理需从客户需求出发，以生产方为核心，对信息流、资金流、物流进行系统控制。生产方从开始的设计到施工，在到竣工验收以及该过程中与材料供应商、机械设备供应商、客户、零部件供应商等组成一个系统的网链型结构。
机械工程项目供应链主要有两种形式：一、基本供应，这指的是材料供应商和零部件商根据自身负责的工程范围进行相关材料的供应、运输以及存储。这部分供应链主要参与方为零部件厂或者零部件供应商，其涉及单位较单一，较易管理。二、支持供应链，这部分供应链指的是机械设备供应商、材料供应商、零部件供应商、劳动力供应商等参与方为满足工程项目不同需求而进行相关参与操作。该部分供应链设计的单位广泛，人员较多。不确定因素也相对较多，是以较难控制。
2 机械工程项目供应链管理中存在问题分析
2.1 材料供应商供货延迟
在机械工程项目供应链中，材料供应商、零部件供应商表现如何，直接关系到整个供应链的效率。机械工程项目需求的材料种类繁多，包括零件、钢材、相关的部件等。这些材料是整个机械工程项目制造质量的根本保障，可以发现材料供应商、零部件供应商在供应链中的地位极其显著。由于机械故障、供应商和采购方纠纷、上游供货延迟等情况，材料供应商的供货并不能按时供应，这进而影响整个供应链的有效延续。
2.2 工程施工与物流配送衔接偏差
由于机械项目工程时间跨度较大、需求材料较多，材料的分属地域范围也不同，其运输、配送过程易受到自然灾害和相关的机械、人为因素影响，机械工程建造与物流配送会存在一定的衔接偏差。物流配送是供应链管理主要瓶颈之一，其易受时间和空间的影响。通常供应链管理中，物流配送延迟是主要的问题，并且供应链作为一种链式模式，一旦某个节点出现问题，将逐步延伸到下一个环节中，并且在这个过程中，误差会逐级扩大。物流配送的影响因素较多，如交通事故、道路维修、交通堵塞、自然灾害等等都会影响正常的物流效益，这些影响将供应时间延迟，并且累积到下一个环节中，最后作用在机械工程项目的进度和工程竣工时间上，影响客户对机械工程项目的满意度。
2.3 上下游信息不对称
机械工程项目建设的时间跨度较大，并且需求材料地域跨度也较大，供应链上下游存在一定的信息偏差。信息无法及时有效的反应市场需求。并且某一节点的信息出现偏差，将会逐步的放大，到了最后供应方的市场信息与实际市场需求信息存在的偏差累积极大。与此同时。供应链下游客户喜好的易变性也会影响供应链的不正常波动，需求的不确定性会导致上游供应商的市场预测偏差，增加了供应链管理的不确定性。
3 对策分析
3.1 良好机械工程项目供应链管理战略的建立
机械工程项目供应链管理战略的主要内容有：①有效的人力资源管理；②横向一体化的战略经营理念，积极提高企业的核心竞争力；③与材料供应商和零部件供应商构建长期稳定的战略合作伙伴关系[3]；④信息的共享互通，供应链管理强调的是在供应链上的各个节点相互之间的信息互通。工程项目供应链上的各个节点之间的信息互通，可以有效保证工程各参与方及时有效的调整经营和生产，保证机械工程项目建设进度和建设质量。信息的共享互通需积极利用计算机网络技术，保证信息传递的及时性和准确性；⑤构建良好的供应链管理机制和绩效衡量体系，机械工程项目供应链的链式结构决定了其必然存在不确定性，并且某个节点的偏差会逐级放大。是以，要工程项目参与方积极构建良好的供应链管理机制，同时对各方的管理效果进行评价。
3.2 合理的确定库存量
3.2.1 机械项目工程施工企业需保证一定制造材料库存量，以应对供应链突况。机械工程项目供应链的不确定性传播方式较为复杂，极其难以精确的预测和计算。在这个前提下，机械工程项目建设企业需加强分析以往的建设经验，合理的进行材料库存量的控制。合理的库存量设置是保证机械制造企业的应对供应链风险，保证正常施工进度的重要方法。
3.2.2 供应商的库存量控制需根据制造企业的工程项目规模以及以往的材料需求情况，并及时有效的分析供应链上游供应商的延迟数据，再进行库存量的确定。
3.2.3 采购方和供应方需加强相互之间的信息渠道建设，保证供应方可以及时有效的共享采购方需求信息，提高供应商的应变能力，降低因信息失真而导致的供应链不确定性因素。采购部门是联系供应商和建设单位的纽带，在实际的采购中，需选用专业人员进行采购，并且采用集中式采购和分散采购相结合的方式，减少供应链的不确定性。与此同时，还需建立稳定的采购关系，以免出现多头采购情况，增加供应链的不确定性。
3.3 机械工程采购供应信息系统的构建
机械工程项目供应链参与方需积极构建采购供应信息系统，通过引入计算机网络技术，构建一个完善的信息平台。信息平台服务于供应链的上下游，包括原材料供应商、物流公司、制造单位、客户以及相关的业务合作伙伴等。信息平台的建立可以有效保证信息的传递和共享，保证供应链的上下游都可以及时而有效的明确市场变法情况，进而针对性的采取措施。该信息平台的购进可以有效避免因供应链信息失真而导致的供应链波动，有效保证了供应链上下游的正常衔接，最终保证工程项目的顺利进行。
4 结语
供应链管理是现代化企业管理的重要内容，也是我国项目制造企业的重要管理内容。加强对机械工程项目供应链管理工作需要整个供应链参与方共同完成，从材料供应方到物流企业、再到制造企业及客户。所有的供应链参与方需积极进行信息的共享，明确市场需求，保证供应链的正常运作，最后保证工程项目的顺利进行。
参考文献：
[1]徐大海，王元明，赵道致.项目供应链风险传递对策之模块化[J].工业技术经济，2009（04）.
