时间：2023-06-06 09:01:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益生产合理化建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]精益管理 持续改善 现状与对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0265-01
一、 持续改善的基本概述
持续改善方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。遵照PDCA循环，侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的。是一种通过自主改善和焦点改善活动，来打造企业改善文化，提升企业改善力，持续改善企业关键数据指标，从而整体提升企业竞争力的服务。其目的，是为了减少资源浪费，减少不良品，减少变数，最终达成客户百分之百满意。
丰田的成功经验告诉我们，持续改善主要由全员参与的改善提案制度，中高层的课题改善制度，全员的发表会制度，专家诊断、总经理/董事长的诊断制度以及相关改善工具的全员培训构成。无数成功企业的实践证明，如果一个企业建立了精益生产改善体制，不需要去强调，不需要去检查，这个企业也是一个非常有活力、有创造性的企业。
二、当前企业持续改善的现状
一是领导重视不够。俗话说：火车跑得快全靠车头带。所以说，领导重视是关键。在实际工作，有的领导不主动参与精益管理、QC、体系培训，总是把工作忙、任务重挂在嘴边，忽视了先进理念的学习；有的领导不开展、不参加评审会和工作例会，对做得好的员工、部门不表扬、不奖励，缺乏正向激励机制和行为；还有的领导错误地认为QC、对标、体系、精益等工作可有可无，是额外的负担，没有认识到新形势下的烟草行业引入先进管理方式的重要性和必要性。
二是参与热情不高。有的牵头部门一直未真正开展专项精益管理活动；有的部门虽开展了活动，但没有精益目标的跟踪、验证，没成果总结，就谈不上提升了。在基层单位常常听到这样的声音：“QC不是我们部门的事，是他的事”、“越搞精益，我们的工作越繁琐”、“现阶段销售压头，没时间搞这些QC、体系、对标、精益”......致使员工发现问题、解决问题的意识不强，学习管理知识的主动性和自觉性不够，持续改善能力不足，合理化建议提报数量少，参与率低。
三是制度仍不够健全。首先是缺少改善提案制度，这是全员参与持续改善的基础。所谓改善提案就是先改善后提案，从全员的削减浪费开始；其次是缺少中高层的课题改善制度，致使流程改善、资源优化等方面的大课题、大改善未能有效开展实施；再次是合理化建议、QC课题、对标课题和精益课题这几种持续改善方式之间的关系未梳理清楚。如笔者所在单位，虽在《持续改进管理控制程序》中，明确由合理化建议引出QC课题和精益改善课题，但未明确什么样的课题确立为QC课题，什么样的课题确立为精益课题，缺少一个标准。
四是制度执行不到位。比如，不举办QC会，员工缺少沟通交流和展示的平台，好的经验、做法得不到有效推广；例会制度、评审制度没有真正落实，评比、奖励少，不能发挥正向作用。审核暴露的问题越来越多，同一问题重复发生，对不符合项分析时，过多强调客观原因，不是主动查找自身存在的问题，且整改措施抽象不具体。
正是这些问题的存在使得企业不能形成良好的持续改善文化，精益管理也就难以发挥作用。
三、有效开展持续改善的对策和方法
管理是企业永恒的主题，改善是永无止境的。
（一）持续培育精益文化，提升凝聚力。
精益生产离不开持续改善形成的改善文化、群体的改善意识。精益文化建设需要领导层、管理层和全体员工上下联动形成合力，循序渐进地推进。一是要突出领导作用。中高层领导要率先垂范，带头学习、领会精益思想和精髓，并将精益理念贯穿于经营管理的全过程，通过培训会、专题会、工作例会以及动员会等形式，逐层级传递至每一位员工，为企业持续改进创造一个宽松、和谐、有序的工作环境。二是要创新宣传方式。充分发挥“互联网+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣传精益理念、精益故事和精益成果。通过举办“精益大讲堂”、“精益管理大家谈”、“金点子”、典型案例和先进事迹的交流分享等活动，营造浓厚的持续改善氛围。三是要注重文化融合。总结提炼精益管理经验，不断融入、完善企业文化，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，用精益文化来统领企业的发展理念，通过精益文化的形成，培养干部员工主动改善的意识、行为，从而提升企业管理水平。
（二）持续完善精益体系，提升驱动力。
通过逐步完善精益管理的组织领导机制、持续改善机制、成果固化机制、教育培训机制和激励晋升机制，将精益管理的工作要求切实转化为各部门、各业务板块的行为准则和规范并执行到位，才能推进精益管理在企业落地生根。同时，要注重对合理化建议、QC课题、精益改善课题及改善个人的评审和激励，通过会，为优秀员工提供一个展示自我的舞台。通过推进会、表彰会，邀请领导参加并讲话，对优秀员工进行鼓励，号召大家向他们学习，从而起到事半功倍的效果，为精益管理的推进带来更大的动力和助力。
（三）持续开展合理化建议，提升改善力。
群众性合理化建议活动是员工参与企业管理的重要渠道。要把合理化建议活动作为一项提升管理水平的重要契机，立足精益这一根本，充分调动广大员工的积极性，找出现场或者本职工作中存在的问题并持续改善。一是要讲求方式。通过宣传、培训、引导等方式，加强干部员工对合理化建议工作的理解与认识，提振信心，点燃建言献策的激情。二是要讲求方法。通过查找身边的“浪费”，对照关键目标指标、对标指标以及标杆单位的做法等手段，查找短板，找准改善路径和突破口，其中解决办法就是合理化建议。三是要讲求效果。在活动开展过程中，要充分发挥领导的示范作用，对合理化建议及提案人进行奖励，营造正向激励氛围，从而推动此项工作的持续开展。
（四）持续抓好课题带动，提升内生动力。
一是要理清持续改进方式的关系。当前，企业并存的改进方式主要有合理化建议、QC、对标课题和精益改善课题。员工可通过合理化建议找到改进点，解决“点”的问题；再通过QC、对标课题和精益改善课题找到改进方法，解决“线或面”的问题。从问题点的来源分析，对标课题是对比标杆指标、做法，找到差距而建立的课题；精益改善课题应是立足浪费而建立的课题；QC课题主要来源于企业战略、方针目标在本部门落实的关键点，现场或小组本身存在的问题以及顾客（也包括下工序）抱怨或投诉的问题。从运用的统计方法分析，QC课题有严格的活动程序，运用新老七种QC统计工具；对标课题多运用对比法、水平分析法；精益改善课题运用价值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清课题思路。以合理化建议为出发点，以课题改善为切入点，将流程再造和管理中的小改革统筹起来，运用价值流分析、A3报告等工具全面梳理流程，识别浪费，针对难点和重点问题，开展精益改善课题、QC课题和对标课题。中高层领导干部要带头参与课题研究，定期开展评审和表彰活动，发动全员积极投身精益改善活动。三是要理清“解题”方法。所有课题的开展都要尊重事实，做到用数据说话，有对比、有方法、有结果。
摘 要 2016年，央企的头号任务，毋庸置疑，是提质增效。然而，提质增效的抓手在哪里？华电国际邹县发电厂实施“三横四纵”劳动竞赛模式，交上了助推企业提质增效的完美答卷。
关键词 三横四纵 央企 提质增效
邹县电厂现拥有4台33.5万千瓦、2台63.5万千瓦和2台100万千瓦机组，总装机容量461万千瓦，职工2400人。该厂充分发挥工会组织优势，紧紧围绕“强基”主线，深化精益管理，实施“三横四纵”劳动竞赛模式，为推动企业提质增效，提升职工队伍素质发挥了积极作用。企业两次荣获全国“五一”劳动奖状，12次荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业称号。
一、建立健全劳动竞赛运作机制
（一）健全组织领导机制
成立竞赛委员会和竞赛工作考评小组，明确工会的主导地位和各部门的相关职责，形成了党委领导、工会负责、相关职能部室配合、职工广泛参与的劳动竞赛格局。以大修劳动竞赛为例，成立由厂长任组长，工会主席、生产厂长任副组长，生技部、安监部、工会、检修公司等部门负责人为成员的领导小组，负责竞赛的组织、协调和考评工作。活动办公室设在工会，负责劳动竞赛的日常管理和综合协调。
（二）创新教育培训机制
每年根据中心工作和竞赛项目设置各具特色、具有针对性的知识竞赛、技术比武和岗位练兵活动。例如，在#5机组大修劳动竞赛中开展了“‘竞和’劳模创新工作室+高学历人才协作网”培训攻关模式，实现了高学历人才理论知识与劳模创新实践的完美融合。还组织开展了导师带徒、“369”培训等活动，有效调动和激发了职工学习的积极性。
（三）完善竞赛保障机制
健全完善《机组大修劳动竞赛管理标准》《技术比武奖励办法》《合理化建议管理标准》等管理制度，内容涵盖劳动竞赛范围、内容、要求和奖惩等，并配套制定详细、可操作的考评细则，为劳动竞赛顺利开展提供了重要的制度保障。制定《劳动竞赛经费管理办法》，每年严格按照规定标准提取劳动竞赛奖励经费，为竞赛活动开展提供了坚实的物质保障。
二、突出抓好劳动竞赛实施环节
（一）抓宣传，营造浓厚的竞赛氛围
一方面，通过动员会、誓师会、推进会、签订责任状等形式，让职工深刻认识开展劳动竞赛的重要性。一方面，利用网站、宣传栏和微信等形式，广泛宣传竞赛的方案、进展和典型，充分调动职工参与竞赛的激情和热情。另一方面，寓教于乐，征集格言警句、竞赛标志和徽标，建成“文化长廊”，供职工学习交流，劳动竞赛迸发出蓬勃的生命力。
（二）抓管理，提升劳动竞赛精益水平
一是做好调研。每次下达竞赛方案之前，工会都会深入基层，广泛征求相关职能部室和广大职工的意见，确保了竞赛方案科学可行，务实有效。二是动态精益管理。高度重视竞赛的过程控制，定期召开推进会，进行阶段性总结和评比。以机组大修“星级作业区”评比活动为例，制定了涵盖20大项100小项的《“精益检修”星级作业区考核办法》，实施日巡视，周检查，每10天现场考评的管理模式，评选出三星、四星、五星级作业区，授予流动红旗并颁发奖金，有效保证了劳动竞赛的质量和水平。
（三）抓结合，凝聚劳动竞赛强大合力
坚持将劳动竞赛与企业中心任务、工人先锋号创建、职工创新创效活动相结合，例如，2016年组织开展了“查身边隐患、保职工安全、促企业发展”群众性安全生产活动，精心设计了专项合理化建议征集、职工安全技能大赛、最美安全卫士评选等丰富多彩的竞赛项目，消除各类隐患2147项，评选“最美安全卫士”10人，吸引2200余人参与，在全厂营造了关注安全、关爱生命的浓厚氛围。
（四）抓考评，激发劳动竞赛的热情
实施常规劳动竞赛月检查、季评比、年总评和专题竞赛阶段性奖励的综合考评方式。例如，在“安康杯”竞赛中，分别给予年度前5名10000元、8000元、6000元、4000元、2000元的奖励；在个人技能竞赛比武中，分别给予第一名、第二名、第三名1000元、800元、600元奖励，并在技能评定、岗位晋升等中优先考虑，大大激发了基层部门和职工参与劳动竞赛的积极性和热情。
三、着力提升劳动竞赛成效
（一）促进企业提质增效
坚持把劳动竞赛融入强基、精益化管理等重点工作中，组织开展的“我为提质增效做贡献”合理化建议征集、运行值班员对标竞赛等活动，有效促进了企业提质增效。顺利完成4台机组超低排放改造任务，总结提炼出“精益检修”“精益运行”两项邹电特色管理模式。仅值班员对标评价竞赛一项，每年可节约资金1700万元。
（二）推动企业技术管理创新
竞赛过程中，职工围绕急难险重工作，开展合理化建议征集、技术革新、操作法推广等攻关创新和竞赛活动，大大促进了企业技术和管理创新。《三维可视化设备诊断与管理的研究应用》荣获全国设备管理创新成果一等奖，《发电企业数字化决策支持系统的开发与实践》荣获中国智慧电厂创新成果奖。在今年全国火电机组竞赛中，全厂8台机组共有7台获奖。
关键词：精益生产；失败原因；对策
前言：
进入21世纪，随着全球一体化经济的不断深入，市场竞争日趋激烈，同时经济危机的影响使得制造业遭遇到资金和资源短缺的局面，全球制造企业在相互激烈的竞争中进入微利时代，大多数企业发展面临困境。面对当前少量多品种及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足发展需要，实施精益生产方式，适时适量生产、走低成本发展之路成了大多数企业的必然选择。
1.精益生产产生的背景
1950年，在战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇的环境下，鉴于日本和美国的文化差异，日本的丰田英二没有照搬美国的大量生产方式，而是按照日本的国情，另谋出路，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究总结出这一先进的生产方式――精益生产，并很快风靡全世界。
2.精益生产方式的本质及特点
2.1 精益生产的本质
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化；实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
2.2 精益生产方式的特点
（1）精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动
（2）精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力
（3）精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
（4）精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标
3.精益生产失败的主要原因分析
3.1 思想观念未转变
推行精益生产是对传统管理思想的重大变革，因此管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式。
3.2 只学工具方法不学思想
仅仅学习工具方法其实只学到了表面没有学到根本，只是简单照搬照抄其工具和方法，而没有深入研究这种方式产生的环境和国家之间的文化差异，必然导致水土不服，往往流于形式最后半途而废。
3.3 急功近利，不能坚持
大多数企业把精益生产看成了具有起死回生功效的灵丹妙药，以为实施了精益生产就可起到立竿见影的效果。这些企业个人往往急功近利，无法忍受刚开始的缓慢的变化，在实施了一段时期后发现发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃了，回到了原来的老路上去，没有继续坚持推行下去。
3.4 缺乏专业技术人才
精益生产从发现问题到分析问题再到解决问题，整个链中需要一些专业的人掌握与应用一些专业的工具，能够快速为员工解决一些遇到的问题。而大多数企业因为内外部各种制约因素的影响，人力资源整体知识储备难以满足这种需求。
3.5 不能做到以人为本
精益生产中最重要的因素是人。 在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念，主要是企业没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来，在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，员工缺乏主观能动性，不能主动提出合理化建议，因此改善不能持久。
4.精益生产成功实施的对策
4.1 高层管理者的重视与参与
推行精益生产是一项管理变革，因此企业高层管理者必须具有变革管理意识，并坚定地推进精益生产，才能使精益生产实施所需的人力、物力、财力等资源得到保证，才能扫除实施过程中一些关键的障碍。
4.2 对员工进行培训，转变员工观念
精益生产是一项全员参与的变革，因此应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育使精益精神、精益理念、价值观念为全体员工所认同，员工才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。
4.3 建立精益生产推行团队
为保证精益项目顺利推进，企业需要建立精益生产推进团队，这个团队是一个跨部门的组织，最好由部门的经理和骨干组成。他们经培训后成为精益生产的专家，在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，它负责制订具体可执行的规划，负责项目实施过程中问题的协调与改善等。
4.4 建立人本文化
人的智慧是企业重要的无形资产，企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。因此企业要尊重员工，要充分信任员工，真正建立起以“人”为中心的人本文化。具体要做到：
1）尊重员工，高度信任员工。
2）增强员工责任感和整体意识。
3）鼓励员工提出合理化建议。
4）鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。
4.5 循序渐进，重点实施
精益生产的推行最好不要一下子全盘展开。通过现场的诊断和数据分析，对公司的改进机会排定优先级，以某个主要的产品线为切入点，全面改进价值流和现场管理水平，树立起精益生产的样板，提高员工的信心，激发员工的热情。改进需要循序渐进，改进的工具也可以由简到繁。优先推行5S、目视化管理、标准化作业。标准化是改进的基础，没有标准化就没有改进。从车间开始，每个部门、每个流程都要进行标准化。
通用汽车还为它能为那么多人提供工作岗位而骄傲。而其实，以NUMMI的实际操作经验来分析，这种员工人数的压力就阻止了企业效率的提高。精益生产方式就是以最低的成本去生产出高质量的产品。无论中国劳动力成本多么低廉，它都是成本。冗员的存在，会导致工作努力的员工的斗志受到打击，同时无所事事的或效率的员工会影响高效率勤劳工作的员工的工作，节奏就会在无形之中放慢，效率就会降低。在NUMMI的时候，我们要求每个员工完成自己份内的工作时，就不要帮别人。通过这种方式，团队的领导者就能很清楚地看出在根据不同工种、人不同能力分配工作时的不平衡现象，就可以进行改善，那，整个团队的工作量就会慢慢平衡。当然，能力强的人的入也是同他的工作量成正比的。通过这种方式的改进，原来通用有6500个员工，平均每天生产350辆车，最多达到450辆。而NUMMI只有2500名员工，却能在运作两条生产时，每天生产出850辆车。工作时间还是每天2班，但效率却成倍增加了，最后皆大欢喜。
所以，如果工厂只需要300人，而现有500人，200人就不应该上班；宁愿把他们放在家里养着。
处罚和恐吓不是好的管理手段。国内的企业中，经常听到员工上班迟到，就不断地处罚；员工做错事情，要扣工资奖金；员工没有完成工作指标，就要用下岗或开来威吓等等。其实，这些现象是精益生产方式中所排除的手段。
在NUMMI成功后，丰田又在美国的肯德基州建厂时，我被委派做生产管理负责人。在我与现任丰田汽车的社长张富士夫共事的半年中，我经常听到张先生指出改变处和恐吓员工的管理手段的重要性。这其实是从日本工业之父戴明的十四点理论中延伸出来的。
这一点NUMMI得很好，据我的同事介绍，上海通用也做得很不错。因为精益生产方式是以人为本，中国是以人为本的国家，和精益生产方式基本观点还是相符的。员工犯错，最终责任应该是经理负，而不应该是员工负。惩罚和恐吓手段，只能起一点短暂的作用。从长远看，管理人员要想尽办法帮助员工一起讨论，不再重犯原来的过错，需要鼓励员工对自己的工作和公司的工作大胆发问，提出问题，或表达意见。
同时，培训很重要。通过培训，不仅能提高员工的工作技能，对公司管理制度的深入了解，加强过失管理的防范意识，而且能从根本上解决员工犯错的概率，消除无法完成指标的顾虑等一切妨碍基层员工工作畅顺的因素。
按照精益生产方式，质量是生产出来非检验出来的原则，上海通用授予每个工人停止生产线的权力，调动每个工人来完善质量管理，一旦发现质量问题，就停止生产线。当然，停止生产线对每天能生产168辆车的上海通用来说会造成效率降低的损失，但质量和效率比眼前的损失更重要。及时依靠每个工人做检验员解决质量问题，其损失的成本要远远小于质量缺陷越滚越大带来的成本耗费。精益生方式的观念就无处不在地体现在上海通用的每个环节上。用陈虹总经理的话来说，就是“精益是一种哲学、一种理念”。同时，上海通用积极调动员工的积极性，鼓励员工参与到公司管理中来。在生产和办公区域，设置建议箱，到处都有合理化建议。被最终采纳的建议都会得到奖励。从2000年5月开始，已采纳建议1.3万多条，节约成本近亿元，88%的员工参与了这项活动。公司不仅从较高层次招聘员工，而且为每位员工提供培训和再培训，设立一定的培训课时。
世界著名咨询公司麦肯锡公司最近建议跨国汽车制造商停止对中国汽车行业的大规模资本投入。因为在汽车行业几十亿美元的固定资产投入，资本回报率并不高。麦肯锡建议把制造外包给中国企业，通过传授制造和管理技术来加强一直在被强化的工厂，而自己全力注重产品设计研发、销售、服务和品牌推广。我知道这种方式已经在欧美使用，而且效果很不错。
如果麦肯锡的建议被那些世界汽车巨头逐渐采用的话，虽然从长远来讲，对中国也有负面的影响。但是，对中国民族汽车迅速掌握世界一流的制造和管理技术来说，却是难得的好机会，有了加入WTO后的缓冲期，有更多的时间去摸索一条防止被世界汽车巨头吞并之路。如果那个机遇到来以前，中国的民族汽车企业就能够在原有的精益生产的基础上不断改进存在的问题、盲点和误区，做好了准备，那么我相信：当机遇真正到来的时候，中国的民族汽车企业一定能够保持“民族的骨气”，以“民族的责任感”与使命感去探索出一条中国民族汽车工业的”“阳光大道”！
徐鹏，生于1988年9月，山西省太谷县小白乡人。2006年9月考入山西大同大学煤炭工程技术学院，学习机械设计制造及其自动化专业。在四年的大学生涯中，他刻苦钻研矿山机电、矿井通风与安全知识，立志要将青春奉献到煤炭事业上。
2009年，集团公司在全省煤炭资源整合的新形势下，注重选拨、培养具有煤炭专业知识的青年骨干，于同年12月在大同大学煤炭工程技术学院举办了应届毕业生招聘会。在这次人才济济的海选活动中，徐鹏凭着自己丰富的煤矿专业知识和过硬的综合素质，顺利地应聘为技术员。2010年7月，徐鹏大学毕业后被集团公司分配到晋中寿阳富东煤业工作。
2011年1月，因工作需要，23岁的徐鹏满怀着对事业的追求与向往，由富东煤业调至__煤业任该矿通风区技术员，主要从事矿井专业化瓦斯治理工作。
从到__煤业上班的第一天起，他就虚心向区队里的师傅认真学习矿井通风及瓦斯治理的相关经验、技术，积极将在校时学习掌握的理论知识与工作实践紧密结合起来，边学边干，学以致用，很快就进入了工作状态，并且针对通风专业工作，经常会提出一些合理化的意见和建议。仅仅半年时间，他就在工作中做到了得心应手，成为区队里年轻人中的一名佼佼者，得到了领导和同事们的肯定和认可。他每个月下井二十多个班，从未叫苦叫累过，每次下井都要对通风系统和瓦斯抽采系统进行一次全面细致的检查，对各工作面瓦斯数据认真观测分析，并且对发现的隐患问题认真梳理汇总后，制定出整改措施，在下个班前会上做详细安排，明确责任人，限时整改治理。
由于他任职于通风技术员关键岗位，所以每天工作很忙。他把每天的时间都看的非常宝贵，除了认真做好本职工作外，只要有一点空暇时间，他就不忘翻看专业书籍，认真查阅资料，诚恳耐心地和同事们沟通交流、研究探讨工作，不断汲取知识营养，从点点滴滴积累工作经验，力求塑造完美的自我形象。每当有人问到他：作为一名大学生，为啥不留在大城市工作，而偏偏要选择又苦又累的煤炭行业时，他总是笑呵呵的说：“三百六十行，行行出状元。基层工作能够培养人、锻炼人和塑造人，年轻人就应该到最基层、最一线的岗位吃苦奉献，施展才华。广阔天地大有作为，既然选择了这份工作，就应该干一行爱一行。”
__煤业为90万吨/年基建矿井，共有员工500余名。矿井瓦斯高、地质条件复杂、安全管理工作任务大，瓦斯治理一直是该矿的一项重点工作。__年徐鹏被任命为通风区技术主管，他和3名同事共同组成瓦斯治理小组，重点开展矿井瓦斯研究和治理工作，着力为加快矿井建设进度，提供有力的技术支撑和安全保障。工作中，他通过井下实地观察，查阅有关资料，反复研判论证，发现过去旧的瓦斯治理方案施工钻孔周期长，钻孔抽采时间短，严重影响到工作面的正常循环进度，直接制约到矿井安全生产建设。针对存在的一系列问题，他积极向矿领导作了汇报说明，在经过多次会议研究讨论后，最终形成了统一的瓦斯治理规划及意见。
为了能够准确掌握矿井瓦斯数据，编制科学合理的瓦斯治理方案及措施，他坚持每月下井二十余次，亲自深入钻孔施工现场，认真观察施工过程及每天的瓦斯变化情况，对施工钻孔参数测定进行认真比对，并做好详细记录。经过两个月时间的数据统计、分析，并查阅有关资料，他和同事们一道积极研究符合矿井实际的瓦斯治理新方案，并且严格按照“先抽后采、抽采达标”的要求，不断优化钻孔抽采设计，着力提高瓦斯治理效果。特别是在矿井进、回风下山掘进期间，将传统的“点对点”单一瓦斯治理方法，改为“点对面”综合瓦斯治理，其根本就是掘进期间使用一条顺槽施工抽采钻孔来覆盖其它顺槽，这样既可以提高瓦斯抽采率，又能够减少单条顺槽钻场的布置量。2014、__两年间共计减少钻场施工70余个，节约资金340余万元，既减少了工程量，降低了生产成本，又保证了瓦斯治理效果，达到了高瓦斯矿井低瓦斯开采的安全条件。
徐鹏所在的通风区，共有69名员工，作为一名技术主管，完善管理制度，提升队伍素质，促进安全生产是他应尽的一份责任和义务。他结合工作实际，在反复征求意见的基础上，多次对本部门的各岗位责任制及岗位操作规程进行补充修订；经常利用班前会、每周专题学习会议为瓦斯员、防突员、瓦斯抽采工讲解瓦斯治理新知识、新技术，亲自深入井下现场指导防突操作规范，为实现瓦斯抽采达标，促进矿井瓦斯治理工作不断迈上新台阶，履行了一名青年技术人员应尽的责任。
“徐鹏在日常的工作学习中，始终有着一种敢为人先、拼搏进取的精神和心系企业、乐于助人的优良品质。由于精通业务，素质过硬，他多次在各种技能比武、知识竞赛、科技创新等各类比赛活动中获得殊荣，逐步成为了全矿青年职工学习的榜样。”通风区区长张玉锁如是说。
2012年9月在集团公司组织开展的“引深技术创新、技能登高
海洋风电公司劳动模范事迹材料
X同志自X年X月担任制造兼营销负责人以来，一直以高标准严格要求自己，以身作则，踏实工作，务实创新，为了改变企业现状，从科学转型、开拓市场、务实高效等多方面进行建议改革，对公司发展做出了卓越贡献。
一、科学转型，高瞻远瞩，谋划企业新发展。针对目前的市场动向以及国内外市场的复杂情况，他结合公司现有的生产设备、设施情况，人员情况等软硬件条件，坚持以科学发展观，根据国家的“十三五”规划，快速敏捷的建议公司经营重点转向了国内的海上风电市场，先后为公司承接了从海上风电的钢管桩，到自升式海上风电安装平台船再到后期风场维护所使用风电运维船等产品；致力于将公司打造成国内风电行业产业链领先的企业。
二、勤奋敬业，敢于担当，争先创优作表率。工作上他是拼命三郎，一心扑在工作上，对所有承接项目从前期商务洽谈、生产制造、到项目交付及售后服务，面面俱到，事无巨细。上班的每一天都会去生产现场检查项目的运行推进情况。在压力和责任前，他总是一马当先，任劳任怨，为整个团队做榜样树标杆，培养了一支责任心强、战斗力强的高素质团队。
三、从无到有，开拓市场，企业站稳新领域。公司在转型初期在风电行业及特种钢构算是新手，他身先士卒，带领营销团队全国各地进行客户拜访、寻求订单。为了公司的生存而努力，经过不断努力，公司先后承接了X等多家知名企业的项目，X年公司在海上风电及钢结构领域新承接订单超过X吨；通过努力，公司已经顺利进入石化模块领域并正在积极的与客户进行沟通以获取更大的市场份额。
四、苦练内功，务实创新，提高公司竞争力。他向公司提议组织结构优化方案，实施后公司部门编制由原来的X个调整至X个，实行了扁平化管理，有效提高了沟通效率、工作效率和决策效率。针对生产车间人员编制压缩的现状，推行一专多能制，充分挖掘人员潜能，提高工作效率，有效解决人员不足问题。
五、严抓质量，安全生产，质量安全不放松。他反复强调，质量就是企业的生命，质量就是无声的推销员，没有对产品技术、质量的精益求精，产品就不可能有竞争力，提高国际竞争力也是不可能的。他在企业确立“顾客主宰质量”、“质量从设计开始”和“产品质量取决于公司的人员质量”的质量理念。他建立完善的生产调度指挥制度，建立质量预警系统，畅通质量信息网络，把异常情况及时反馈到生产中去，不定期对公司产品关键区域进行内审，发现异常情况及时通报。加大质量管理的绩效考核力度，做到有奖有罚，充分调动广大职工的质量管理积极性。他创新的提出区域负责制，要求各区域主管及时解决区域施工队提出的问题，缩短施工周期，降低人工成本。
他倡导并组织“工艺改进、五小发明、合理化建议”等改善活动，凡能“降低成本、节约能耗、提高工作效率、简便操作”的活动，对员工进行激励，形成了全员积极参与进言献策、积极参与创新与改善的良好氛围。如，MX风电桩成功运用无碳刨工艺；MX反应器项目接管由原先手工焊改进为自动焊，节省了近一半人工，提高工作效率；钢结构桥梁运用整体建造方案，保证了分段整体精度，得到业主的一致好评，为公司后续订单的签订提供了质量保障。
一、工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不积极主动配合办公室其它事务。导致平时看着人家在忙的团团转，而自己却经常无所事事。
二、平时总是处于一种“要我做”而不是“我要做”的工作状态，工作有拖拉现象，例如集团公司或者其它地方需要稿件或者资料，非要拖到规定的时间，等领导催了，自己才急急忙忙的要赶着做。为此写出的稿件以及收集的资料质量都是不太高。
三、由于自己专业水平的局限，上半年对润浦的企业文化宣传工作还有很多未做到位，没有达到集团公司以及本公司既定的宣传效果。
四、对日常劳动纪律要求不是太严格，例如偶尔会发生不穿工作就上班。
五、缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间，存在怕吃苦的思想。导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。
对以上几点自身所存在的问题，已切实地影响到自己的本职工作，作为一名的公司秘书，我感到十分内疚。但过去的都已成为过去，学习先进找差距，总结不足求上进，为此，我将认真总结，实实在在分析原因，找出存在的问题，从中吸取经验和教训，并在以后的工作中不断改进，以下为下半年我决心做好的几个方面：
一、 遵守厂纪厂规，及时并保质保量的完成上级领导交办的各项任务。
二、 充分发挥个人的专业特长，做一名合格的秘书。当好公司领导的助手，充分发挥自己所学。
三、搞好企业文化宣传工作，使润浦的企业文化更深入基层、深入人心，更能体现出企业的特色。
四、深入实际，多跑现场，掌握车间反映的各种信息，并积极向集团《科讯简报》投稿，及时做好公司对内对外的宣传报道工作。
一、工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不积极主动配合办公室其它事务。导致平时看着人家在忙的团团转，而自己却经常无所事事。
二、平时总是处于一种“要我做”而不是“我要做”的工作状态，工作有拖拉现象，例如集团公司或者其它地方需要稿件或者资料，非要拖到规定的时间，等领导催了，自己才急急忙忙的要赶着做。为此写出的稿件以及收集的资料质量都是不太高。
三、由于自己专业水平的局限，上半年对润浦的企业文化宣传工作还有很多未做到位，没有达到集团公司以及本公司既定的宣传效果。
四、对日常劳动纪律要求不是太严格，例如偶尔会发生不穿工作就上班。
五、缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间，存在怕吃苦的思想。导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。 对以上几点自身所存在的问题，已切实地影响到自己的本职工作，作为一名的公司秘书，我感到十分内疚。但过去的都已成为过去，学习先进找差距，总结不足求上进，为此，我将认真总结，实实在在分析原因，找出存在的问题，从中吸取经验和教训，并在以后的工作中不断改进，以下为下半年我决心做好的几个方面：
一、 遵守厂纪厂规，及时并保质保量的完成上级领导交办的各项任务。
二、 充分发挥个人的专业特长，做一名合格的秘书。当好公司领导的助手，充分发挥自己所学。
三、搞好企业文化宣传工作，使润浦的企业文化更深入基层、深入人心，更能体现出企业的特色。
四、深入实际，多跑现场，掌握车间反映的各种信息，并积极向集团《科讯简报》投稿，及时做好公司对内对外的宣传报道工作。
一、工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不积极主动配合办公室其它事务。导致平时看着人家在忙的团团转，而自己却经常无所事事。
二、平时总是处于一种“要我做”而不是“我要做”的工作状态，工作有拖拉现象，例如集团公司或者其它地方需要稿件或者资料，非要拖到规定的时间，等领导催了，自己才急急忙忙的要赶着做。为此写出的稿件以及收集的资料质量都是不太高。
三、由于自己专业水平的局限，上半年对润浦的企业文化宣传工作还有很多未做到位，没有达到集团公司以及本公司既定的宣传效果。
四、对日常劳动纪律要求不是太严格，例如偶尔会发生不穿工作就上班。
五、缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间，存在怕吃苦的思想。导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。
对以上几点自身所存在的问题，已切实地影响到自己的本职工作，作为一名的公司秘书，我感到十分内疚。但过去的都已成为过去，学习先进找差距，总结不足求上进，为此，我将认真总结，实实在在分析原因，找出存在的问题，从中吸取经验和教训，并在以后的工作中不断改进，以下为下半年我决心做好的几个方面：
一、 遵守厂纪厂规，及时并保质保量的完成上级领导交办的各项任务。
二、 充分发挥个人的专业特长，做一名合格的秘书。当好公司领导的助手，充分发挥自己所学。
三、搞好企业文化宣传工作，使润浦的企业文化更深入基层、深入人心，更能体现出企业的特色。
四、深入实际，多跑现场，掌握车间反映的各种信息，并积极向集团《科讯简报》投稿，及时做好公司对内对外的宣传报道工作。
一、工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不积极主动配合办公室其它事务。导致平时看着人家在忙的团团转，而自己却经常无所事事。
二、平时总是处于一种“要我做”而不是“我要做”的工作状态，工作有拖拉现象，例如集团公司或者其它地方需要稿件或者资料，非要拖到规定的时间，等领导催了，自己才急急忙忙的要赶着做。为此写出的稿件以及收集的资料质量都是不太高。
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四、对日常劳动纪律要求不是太严格，例如偶尔会发生不穿工作就上班。
五、缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间，存在怕吃苦的思想。导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。
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一、遵守厂纪厂规，及时并保质保量的完成上级领导交办的各项任务。
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四、深入实际，多跑现场，掌握车间反映的各种信息，并积极向集团《科讯简报》投稿，及时做好公司对内对外的宣传报道工作。
一、工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不积极主动配合办公室其它事务。原创：导致平时看着人家在忙的团团转，而自己却经常无所事事。
二、平时总是处于一种“要我做”而不是“我要做”的工作状态，工作有拖拉现象，例如集团公司或者其它地方需要稿件或者资料，非要拖到规定的时间，等领导催了，自己才急急忙忙的要赶着做。为此写出的稿件以及收集的资料质量都是不太高。
三、由于自己专业水平的局限，上半年对润浦的企业文化宣传工作还有很多未做到位，没有达到集团公司以及本公司既定的宣传效果。
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五、缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间，存在怕吃苦的思想。导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。
对以上几点自身所存在的问题，已切实地影响到自己的本职工作，作为一名的公司秘书，我感到十分内疚。但过去的都已成为过去，学习先进找差距，总结不足求上进，为此，我将认真总结，实实在在分析原因，找出存在的问题，从中吸取经验和教训，并在以后的工作中不断改进，以下为下半年我决心做好的几个方面：
一、遵守厂纪厂规，及时并保质保量的完成上级领导交办的各项任务。
二、充分发挥个人的专业特长，做一名合格的秘书。当好公司领导的助手，充分发挥自己所学。
三、搞好企业文化宣传工作，使润浦的企业文化更深入基层、深入人心，更能体现出企业的特色。
四、深入实际，多跑现场，掌握车间反映的各种信息，并积极向集团《科讯简报》投稿，及时做好公司对内对外的宣传报道工作。
班组是企业的细胞，是企业生产经营活动最基层的组织单元。班组长作为班组的核心和灵魂，是企业一线生产管理的直接指挥者和组织者，在企业生产经营活动中具有举足轻重的作用。让大学生到企业班组接受锻炼，建设一支大学生班组长队伍，对夯实企业班组基础工作，提升企业基础管理水平，培养优秀年轻后备管理人才，完善大学生职业成长通道等都具有十分重要的意义。
大学生到一线工作，有利于夯实班组工作基础，促进企业基础管理水平提升。青年大学生是企业中最富有活力，最富有创造性的群体。青年大学生走上班组长岗位，在实践中经受磨炼、积累经验，有利于加强班组的各项基础管理工作。一是可发挥大学生的创新优势，为班组建设注入新的活力。青年大学生具有年龄优势和专业优势，思维敏捷，创新意识强。通过建设大学生班组长队伍，激发大学生的创新意识和工作激情，使青年大学生不断地完善自己、丰富自己，促进“星级班组”创建活动，推动企业技术创新、管理创新。二是推动企业精益生产和精细管理工作更好地落实，提升企业基础管理水平。班组长作为班组的带头人，是一线“指挥员”。通过建设大学生班组长队伍，发挥他们接受新鲜事物快、思想活跃的优势，引导他们全面掌握精益生产和精细管理的思想、方法、工具，推动精益生产、精细管理和合理化建议活动在基层班组深入、持续、扎实开展，不断提升班组基础管理水平。
坚持在实践中锻炼成长，畅通优秀青年大学生职业发展通道。选拔大学生到生产一线当班组长，为他们搭建干事创业和个人职业发展的事业平台。一是培养优秀年轻后备管理人才。大学生到一线当班组长，从基层做起、从小事做起，在实践中得到锻炼，为他们搭建职业发展的事业平台，从根源上解决优秀年轻后备管理人才的源头问题。二是激励青年大学生从基层做起，在一线建功立业。通过探索建立一支大学生班组长队伍，引导大学生深入基层一线，了解基层、熟悉基层，通过在解决生产一线各种困难和问题中砥砺意志，升华思想，提升能力，完善自己的职业生涯规划。
立足体系化设计，推进大学生班组长队伍建设。建设大学生班组长队伍是一个系统工程，要从选拔、培养、考核、激励等方面系统设计。一是要抓好选拔与任用，做到优中选优。要通过组织推荐、自荐、竞聘等方式，将那些有志于立足一线成才，责任心强，具有良好群众基础，有较高业务技能的大学生，选拔到班组长岗位上来。二是要抓好培养和使用，促进岗位成才。既要压担子、大胆使用，又要注重培养、培训，要量身定做培养培训计划，要有组织、有计划地让大学生班组长在不同班组任职，开阔视野，提升素质，成长成才。三是要抓好管理和考核，规范管理。要规范、完善班组长管理办法，加强绩效考核和综合评价，促进大学生班组长建设的科学化、规范化和制度化。四是要建立激励机制，提高积极性。对大学生班组长要在政治上给予关心，畅通大学生班组长的成长成才通道，使他们有地位、有作为、有奔头。要通过完善制订班组长管理办法，明确“大学生班组长”一定的待遇、津贴标准，使大学生班组长在经济上得到实惠。
探索建立一支大学生班组长队伍，引导大学生立足一线建功立业、成长成才，培养更多更好的一线管理人才，着力打造一支思想素质好、懂经营、会管理、业务技术强、奉献敬业的优秀年轻后备管理人才。
