时间：2023-06-06 09:02:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司经营思想，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、概述
（一）工业企业经营管理的概念
工业企业经营管理的概念有狭义和广义。狭义的管理仅是指工业企业经营管理。工业企业经营活动和生产的所有的活动。经营活动是计划主要品种，处理企业和所发生的外部环境之间的相互关系，它具有外向性的特征，其基本要求是使企业的生产，技术，经济活动以适应企业外部环境的变化，根据环境和内部条件的变化，确定企业的目标，战略，策略，规划，组织和实施，使企业获得良好的经济和社会效益。生产活动主要是指企业内部的变革，即原材料到成品的一系列活动中，具有一定的向导性，其基本要求是充分利用企业内部的人力，物质资源，财政资源，技术和其他条件，以高质量的产品，最有效的方法，效率高，低消费的生产。根据这种观点，工业企业管理包括两个部分即经营管理和生产管理。
一般来说，在中国的宏观经济管理领域，大部分学者认为经营管理是广义的，即生产和管理；我国在微观经济管理领域里，经营管理的大多数是指狭义的，即是指管理经营活动，不包括生产管理里面。
在市场经济条件下，经营管理的思想在工业企业的管理中日益得到重视。中国企业以为：在市场经济条件下，经营管理在工业企业管理中具有重要的地位，而其核心所在在于经营决策。这是一个普遍的真理是由大量的企业管理实践证明的。它解释了经营管理的重要性，同时也指出了管理决策是管理的关键环节。
（二）经营思想
在工业企业的整个生产活动中其经营思想是贯彻始终的。它是对高层管理人员必须为企业的生产经营活动过程中发生的所有方面的知识和态度的总和。在国外，一般不具备“指导”，“管理”这种提法，如日本用经营理念；在美国则多用企业哲学，“信念”等。
工业企业经营思想是指企业生产经营活动的根本方向，就像一辆车的方向盘。同时，它也是企业哲学。因此，在企业的生存和发展起着决定性的作用。正确的管理理念，引导企业顺利成功；错误的管理理念，把企业引入歧途。
二、工业企业经营思想的作用和确立依据
（一）工业企业经营思想的作用
经营思想是引导和指挥企业人员及管理进行生产经营活动的基本方向，而如果经营思想是寻求未来的竞争优势，那么企业就会专注于长期投资，注重的方面可能是对于产品的长期改进，对于新产品的创新也比较重视，对于人才也会有相应的培养机制，在产品质量和企业的长期信誉等方面非常重视。也就是说，工业企业的管理和企业行为，直接取决于不同的经营理念，结果也截然不同。
企业经营思想是最高管理层估计在未来的市场需求和市场竞争的情况，中与企业生存和发展的方式和其他综合因素的一种思维产物。目的是为了确定企业未来的命运。在符合正确的事物发展规律的基础上实现正确的企业经营指导。它能引导企业成功。
经营理念可以培养员工，统一员工的思想和行为，从而增强企业的凝聚力，提高员工士气。从这个角度看，管理思想是企业管理的核心，是企业的灵魂。企业要树立正确的指导思想，使该公司的员工的信心倍增，齐心协力，自觉地规范自己的行为，有很强的能力来实现企业的目标。应该指出的是，树立正确的管理理念是重要的。
（二）确立工业企业经营思想的依据
工业企业应当根据什么确定其经营理念？在本质上，应根据企业管理工作规划的双重性原理，即在的社会属性决定的商品生产的特殊要求，商品的一般要求要符合工业企业的管理理念。
1、商品生产的一般要求
这是管理的本质所决定的，而不是因为企业和国家的社会制度和不同而发生改变。还必须满足商品生产社会化和市场经济体制的一般规律。它包括以下具体思路：面向市场，满足用户的需求；优生劣汰，适者生存；寻求长期竞争优势；创新思路，以新获取胜利；降低成本，价格低廉；勇于竞争，善于竞争；努力提高科学技术水平，使产品的科技含量增加；适度规模；服务至上，顾客满意；组团经营管理风险；随机应变，灵活操作；审时度势，基于长期的平台；与用户分享利益；一步一步，促进稳定；不随大流，创新经营等。
2、社会属性决定的特殊要求
它的企业所有权和国家的社会制度是密切相关的。国有工业企业和民营工业企业（个体和私营工业企业）有一个根本的不同。国有工业企业是国民经济的命脉，其经营理念是把人民的利益放在首位，要充分的体现国家利益，树立整体观念，严格，认真贯彻执行党的方针、政策、法律、国家法律、法规的规定等等。
而民营工业企业不同的是，他们的经营理念是在合法经营的范围内，首先它的自身利润是在第一位的。对于资本主义企业的经营理念，要对其言行进行观察，他们的经营理念是为资本增值的斗争。
（三）确立工业企业经营思想的原则
1、高瞻远瞩，立足于长远
一方面，企业经营理念的确立，审时度势，从长远来看。这是面向功能的管理思想的要求。它也是衡量高级管理人员的一个重要组成部分，看其有没有战略眼光和勇气。关注的中心问题是企业如何生存和成长。另一方面，管理层应该有长期稳定的经营思想，没有因业务上的变化而发生变化。这是很容易在民营企业中做到的事情，而对国有企业来讲，却有一定的难度，因为高层管理者将被取代。这将是稳定国有企业则要依靠，国有资产管理部门，来对其经营理念进行维持稳定。
2、体现行业特点和企业的个性
在企业管理思想的形成，我们必须把握行业特点，并找到的克敌制胜的关键。抓住了主要矛盾，其他业务问题就迎刃而解。每个企业都有每个企业的优势和问题，管理应充分考虑各企业的个性，别人无法复制。企业的管理思想是解决关键问题的指导思想，寻求长期的优势。它对一个企业来说，是一个最有效的动力，也是最大能量。
3、顺应时代和市场需求趋势的变化趋势
企业管理思想是高层管理者的主观思维和谋划的产物，但只有当它符合时代潮流和市场需求趋势，那么才会是有效的，并取得良好的效果。总之，企业管理人员的管理理念，建立使用他们的大脑思维缜密，而且集思广益，充分发挥集体的智慧，才能产生好的经营理念。
三、反映现代工业企业经营思想的主要观念
（一）创新观念
如今，随着科学技术的飞速发展。一个企业要想生存和发展，必须打破陈腐观念，因循守旧的观念也不能有，只能树立开拓思路，充分发挥创新能力。因此，企业不应该满足现状，总是看“明天”，努力开发新技术，新产品，新资源，新的市场和新的管理方法等。只有这样，企业才将繁荣的存在着。
（二）市场和竞争的概念
市场的概念随着发展在逐渐演变。通常可以划分为三个阶段：第一阶段是生产为中心型，以生产企业为中心，是卖方市场，以产量来决定销售；第二阶段是面向消费者为中心型，其特点是以消费者为中心，是买方市场，以营销来决定生产；第三阶段是动态平衡，其特征是企业不仅要满足消费者的需求，努力创造新的需求的消费者，生产者和用户的交互，并达到一个动态平衡。显然，第三阶段是市场的新概念。
市场竞争是社会资源合理配置的基本手段，它通过适者生存法则，迫使企业发挥主动性和创造性。管理者应该时刻关注市场竞争状况和发展趋势，并不断提高竞争力。
（三）开发和时间观念
现代管理必须有很强的时间观念，任何资源的开发必须快速，准时。把握市场趋势和信息科学技术的发展越来越快，新产品开发速度要快，产品的更新换代速度更要快，更快的流动资金周转，要使技术改造和设备更新速度。有些工作要准时：准时生产，按时交货，按时上市，准时的服务等。这样做，你可以成为时间的主人，可以在市场形势的剧烈的变化时，进行主动的竞争。”时间就是金钱，效率生命，这句话是完全适用于企业生存和经营的。
（四）全局和效益的观念
工业企业必须树立整体观念，这是企业的本质做出决定。工业企业必须把人民的利益和国家利益放在第一位，认真贯彻落实党和国家的政策，接受的宏观经济管理部门的指导和监督。一般来说，企业和国家的利益是统一的，有时会出现矛盾，在这种情况下，企业的局部利益，必须要服从于国家的整体利益。
从一般的理论来讲，企业获得越来越多的利润，就会交纳更多的税，这对社会的贡献也是巨大的。因此，企业的经济效益和社会效益以及经济效益，这三者之间是是统一的，并不是对立的。如果有冲突和矛盾，企业应自觉接受产业结构的宏观经济调整，放弃某项产品中所实现的利润，即停止生产。企业的管理者应该坚持“三者统一”的利益观，使企业的经济效益和社会效益，经济效益这三者达成有机统一，缺一不可。
为了适应时代潮流和企业发展的需要，当前西方各国企业都在寻求新的出路，开拓新的业务。下列几方面的新趋向值得注意的：
1．在经营思想上，注重“权利调整和社会责任”的问题
十五多年来，西方企业的经营思想有了根本性的变化，现已形成了以消费者为中心的经营思想。但是，其基点仍是以追求企业经济目的为归宿，以企业内部价值体系为行为准则，因而留下一个相当大的缺陷，这就是可满足使用者的需要，但附近居民会遭受热风的吹袭和噪音的困扰，因而会对厂商表示不满。因此，厂商由产品设计开始，直至售后服务，必须考虑到配合居民生活权利的要求，否则会被视为是一种企业的反社会行为而遭到批评和抵制。如果不与生活权利者采取调和的态度，则企业将难以维系。至于国际贸易，更是如此。不管个别企业采取何种战略战术，若不考虑国际协调的价值和国际间权利的调整，则国际贸易便无法推展。例如，阿拉伯产油国原油价格的大幅度增加，无可否认主要是发展中国家要求先进工业国权利调整才做出的行动。同样，美日贸易的摩擦，说明日本不能一味采取扩大产品输出的经营战略，必须做出调整，否则难以维持。因此，企业在发展新业务上，必须充分注意“权利调整和社会责任”的问题。
2．企业国际化与海外发展战略
第二次世界大战以后，西方国家尤其是日本，企业以其产品质量可靠、价格低廉。服务周到等特色而畅销于世界。但仅仅依靠商品输出，还不足以占领更多、更大的国际市场，而且会经常产生激烈的贸易摩擦。因此，自60年代初开始，以资金、技术、管理经验为资本，在国外设厂生产，就地销售，发展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新业务发展的新动向。
美国是研究企业国际化最早和发展最快的国家。其特点是以商品输出为起点，并很快从商品输出向发展海外企业作重心转移。至今，仍是以发展海外企业为基轴向前推进，并成为美国企业国际化的研究重点。
日本企业国际化的特点与美国不同。长期以来，日本是以商品输出为基轴展开，在世界各国广泛设立销售子公司，然后才逐步地转移到在发展中国家发展企业，再进一步发展到美国、欧洲去发展企业。近年来，日本与各国贸易摩擦愈来愈频繁、激烈，加之日元大幅度升值，已对日本的商品输出构成了极大的威胁。为了逃避国外贸易限制，日本正在加快发展海外企业的速度。而跨国公司这一新的企业形式的出现，正是西方企业国际化发展的最好体现。
3．企业多角化战略越来越受到经济界的重视
不论是在美国还是在日本，采取高度的多角化战略的企业日趋增加，这已形成一种潮流。追其原因，从外部因素来说，主要有如下三点：一是产品市场成长率长期徘徊不前，乃至有下降趋势，企业需要向新产品领域开拓；二是主导产品市场的集中度有了变化，高集中度产业的企业，为了追求更高的成长率、收益率，不能只在原有市场上打主意，而要在原业务以外的新领域想办法；三是对已有产品未来的市场需要难以明确掌握，企业为了分散风险，势必考虑向其它产品领域开拓，因而需要实行多角化战略。正是由于西方国家经济普遍进入低成长时期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出来，取得更快的发展和更好的经济效益，越来越多的企业都在研究和实施多角化发展战略的问题。
笔者不解，叫E把具体情况按笔者设计的表格填写再发给笔者。研究对比之后，发现了核心问题是E和她的团队在对理论应用的时候断章取义，思路上本身不当，然后笔者把正确的建议告诉E，E执行之后，效果比较好，告诉笔者说果然不错。因此，笔者想把这些整理出来，以期相关人员共同分享、参考、启发和借鉴。
行文之前，先把其中涉及的几个概念进行澄清。
一是关于企业营销DNA的概念。所谓DNA，按《高级汉语大词典》的解释是“DNA deoxyribonucleic acid 脱氧核糖核酸”。DNA(脱氧核糖核酸)是核酸的一类，因分子中含有脱氧核糖而得名。根据生物学的知识，
DNA分子极为庞大(分子量一般至少在百万以上)，主要组成成分是腺嘌呤脱氧核苷酸、鸟嘌呤脱氧核苷酸、胞嘧啶脱氧核苷酸和胸腺嘧啶脱氧核苷酸。DNA存在于细胞核、线粒体、叶绿体中，也可以以游离状态存在于某些细胞的细胞质中。大多数已知噬菌体、部分动物病毒和少数植物病毒中也含有DNA。除了RNA(核糖核酸)和噬菌体外，DNA是所有生物的遗传物质基础。生物体亲子之间的相似性和继承性即所谓遗传信息，都贮存在DNA分子中。1953年，詹姆斯沃森和弗朗西斯克里克描述了DNA的结构：由一对多核苷酸链相互盘绕组成双螺旋。他们因此与伦敦国家工学院的物理学家弗雷德里克威尔金斯共享了1962年的诺贝尔生理学或医学奖。
那么，根据上述背景知识，什么是企业营销DNA呢？所谓企业营销DNA，笔者给的定义是：企业在战略定位、产品定位、市场定位及营销定位的过程中，所依赖的企业经营最基础、最核心的思想因素，该思想因素普遍存在并表现在企业人事、财务、设备、行政、生产、采购、市场、物流、仓储、贸易等各个环节和细节之中。
二是关于模仿营销的概念。所闻模仿，根据《高级汉语大词典》的解释：“模仿 mófǎng [imitate;copy;model oneself on] 按照现成的样子做 一首模仿传统大学歌曲的讽刺歌”。所谓模仿营销，是指按同行或对手的样子去做。模仿营销有三个层次：一个层次是在模仿的基础上，根据自己的实际进行改造，这叫创新，也叫“站在巨人的肩膀上”行事；第二个层次是主观上想结合实际，但因为信息掌握不对称等方方面面的因素导致了客观效果是“四不象”；第三个层次是毫不分析的拿来主义，也叫东施效颦，邯郸学步，最后连路都不会走了。
二、 从案例看企业营销DNA的发挥作用情况
这里举两个案例。一个是台湾某作家研究人体胖瘦与否、健康与否的案例。该作家在研究中说，经过大量的研究后发现，人体胖瘦与否、健康与否的核心决定因素并不是饮食、吃荤吃素、抽烟喝酒、保健等，而是先天遗传的基因DNA。比如说有人不吃水果不怎么吃菜，但肠胃照样很好；有人水果和菜吃的不停，肠胃依然有问题；有人怎么吃都不胖，有人随便怎么吃就胖，等等。核心是遗传DNA在起决定作用。
第二个案例是某啤酒S品牌企业为了扩大自己啤酒的销售量，就广泛研究和模仿同行中啤酒销售比较好的D企业的销售模式和策略。2006年初，S企业的市场部经理A先生曾经把他的思路告诉笔者，征求笔者的意见。A先生的大意就是，学D企业，从广告，渠道，，分销等各个角度全盘学习，然后推广应用。笔者当时告诫A经理说，要他研究S企业和D企业的核心思路及企业文化方面MI差异，比较之后再执行。A先生没有重视笔者的建议，直接推行。四五个月下来，按S企业的模式运行的后果是，销售队伍大乱，精英的销售核心人员多半流失，企业的市场占有率严重受到破坏，销售业绩直线下滑近15%。
三、分析及启示
痛定思痛。挫败之后的A经理再次邀请笔者进行分析，笔者分析了四个层面一个中心：
第一层面：企业宣传广告投入的基础不同。D企业是在日本已经很成熟的企业，其经营模式是建立在其股东财团雄厚资金势力和强大的广告投入的基础上的。对D企业来说，销售人员的更多时间是在营业部接听电话，和客户沟通价格。而对S企业来说，属于草根出身，没有强大的资金投入到大量广告中去，许多客户的开发和维护主要靠业务员主动的出击和沟通，还要主动出去跑市场。而A经理忽视了这一区别，要求S企业业务员学D公司销售业务员的工作方式，以为S企业的营业部在没有强大市场广告支持的背景下也能和D企业一样能接到客户询盘的电话。
第二层面：企业外部市场渠道不同。D企业的渠道通畅，具备强大的物流支持系统和强大的CRM管理系统，各相应的支持系统能保证其渠道的通畅和运行。但S企业不具备相应的支持系统组织，在模仿D企业的渠道策略时也受到挫折。
第三层面：内部员工提成制度及信誉不同。D企业在员工提成及兑现方面比较规范，信誉度高。而S企业在这些方面有明显差距，导致有能力的员工寒心，相继离开公司，使公司力量大大损减。
第四层面：企业核心经营思想不同。D企业的经营目标是建设一流的品牌，控制东南亚市场。而S企业的目标就是啤酒销售有利润即可，也没有长远规划。
上述四个层面总结到一点，就是企业的营销DNA不同。不同的核心经营思想在外在经营方式和模型进行匹配的时候，和人体一样，也有排斥反映和兼容问题。
综上所述，企业营销在进行战略决策和策略运用的时候，应当注意：
一是企业核心经营理念（企业营销DNA）的认同性和一致性评估。这是个核心问题。这个评估也是营销售方式能不能和平移植的决定性参考。我们知道，许多连锁加盟店的复制，最核心是企业文化和管理思想的一致移植，是连DNA在内的统一移植，而不是单单外在经营模式的无根移植，比如KFC，等。
二是企业内部制度和企业实力的恰当评估与比较。如果实力评估差距过大，那制定的政策后果则不堪设想。
三是企业市场惯性等的评估。要根据企业习惯的思路等进行评估，力求准确。
四、结束语
关键词：现代企业；新经济；人力资源
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
作为山东最早从事白酒生产的私营企业之一，济南天一泉酒水有限公司已走过了十年的风雨历程，发展成为白酒生产行业中的佼佼者。从艰难的创业起步，再到蓬勃的创新发展，直至今天站在辉煌之路的遥望口，天一泉人自有一番感慨在心头!
艰难起步 夯实基础
济南天一泉酒水有限公司创建于1993年金秋，厂房依山傍水，风景秀丽。创建之初，满怀希望的天一泉人面临着诸多难题：资金不足、品牌不够、产品不多……然而敢为天下先的天一泉人并未因此退缩。公司总经理张德生和副总朱宝水亲自出马，一手抓生产和质量，一手抓产品销售。
一方面，根据公司实际制订切实的战略发展计划，聘请专家为生产出谋划策，积极探索一条适合自己的产品开发道路；另一方面，他们到各地召开产品信息会，通过互联网联系客户，邀请客户参观生产流程，实行送货上门的周到服务。有付出，必有收获。天一泉人凭借自己的热情、执着和努力，很快让业户接纳和认可了自己的产品，很快打开了市场，新产品不断涌现，消费群体逐步增加，产品销路越来越宽。
完善创新 蓬勃发展
公司经营步入正轨后，相辅的经营机制和管理理念的完善与发展被提上日程。受益于改革开放之路的天一泉公司，把目光瞄准了企业文化建设。解放思想，实事求是，以人为本，创新经营的企业文化精髓成了天一泉企业的真实写照。相信自我、挑战自我的创新经营思想极大地调动了员工的积极性，天一泉人开始了又一次飞跃!
产品是企业的生命，质量是企业的精髓，深谙此道的天一泉人将品牌产品作为突破口。高瞻远瞩的企业领导班子在全面考察了白酒产销市场之后，果断引进世界上最先进的大型酿酒机器设备，同时抽调精干力量研制开发新的酒类产品。在这样一个背景下，天一泉世纪星白酒一经推出上市即以其独特的口感和醇香赢得了消费者的信赖，销售业绩再创新高。在经营与市场体制相结合的从业之道上天一泉又一次露出胜利的微笑！
梦想之路 任重道远
走一条永远充满生命力的生产经营之路是天一泉企业的经营之道。没有一个强有力的领导班子也就没有企业的生存与发展，领航天一泉的张德生总经理和朱宝水副总对企业的发展前景已有了宏伟的规划，而此中之重则是全体天一泉人共同的努力……
望前方，路正长，梦也更长，在搏击前进的道路上，我们期待前进中的天一泉人再创新的辉煌！
关键词:集团公司 全面预算管理 整合和实现
整合是集团公司的管理核心，把员工、经营实体、下属分公司有效的联合起来，使其围绕企业的总体目标来进行运转。集团企业实现有效整合的一个必要措施就是全面预算管理的合理实施。集团企业的全面预算主要分为以下几个方面：预算的编制、预算的执行和预算的考核评价，也就是用预算的方式来对企业决策目标、战略意图以及资源配置进行量化，使之能够满足企业管理活动的要求。这样的安排和对相应利益的分配可以达到内部激励和监督的目的。当前，全面预算管理的观念已得到我国集团企业的广泛认同。然而因为其发展比较缓慢，还有很多的认识错误，所以需要不断进行完善。
一、集团公司的全面预算管理为一种多角度、全方位的管理模式
集团公司的全面预算管理在本质上是一种全周期、全公司、全职能、全过程、全系统、全局观的管理模式。集团公司在对价值进行最大化追求的过程中还必须照顾到其他利益相关者的权益。所以，集团公司的全部下属单位都是预算管理的实践者和利益的相关者，只有确保集团企业的全部下属单位都参与其中，才可能实现责、权、利的有效统一，真正把责任落实到实处，确保预算管理得到全面的实施。集团公司的全面预算主要分为月度预算和年度预算两种。同时，集团公司的全面预算管理还应该为全过程的管理。因为集团公司的全面预算管理内容涉及到企业的所有经济现象，它在本质上是一个动态的、多因素的、繁杂的系统，必须结合责任预算和全面预算才能得到实施。所以，集团公司要进行全面的预算管理就必须有专门的预算管理委员会来进行相关的工作，从而确保全面预算管理的工作实施。
同时，集团公司的全面预算管理也是一个全职能、全范围的管理模式。通过对职能责任中心的设立，可以确保企业建立起完善的责任体系，有效的实施预算控制、奖惩和绩效的考评制度。集团公司的全面预算管理是集团的经营方针、经营目标和经营计划的真实反映，对集团企业的各部门、公司、层次、个人责任和目标都进行了明确的规定。这种全面的预算管理，具有重要的作用：第一是引导的作用，也就是把企业的各项活动引导到预定的轨道上来运行，避免出现偏差的情况；第二便是激励的作用，也就是在最大的限度上使得企业员工积极性得到发挥，以实现经济效益的最大化。
此外，集团公司的全面预算管理还属于全局性的战略管理模式。首先，对于预算的目标进行定位时应对不同类型企业进行反应；其次，在选择预算模式时，也应该对不同时期企业的竞争战略进行体现。科学合理的预算管理包含着企业的经营思想和管理目标，是未来一定时期内集团公司的经营目标、经营思想、经营决策的约束依据，是集团公司的计划方案。如果缺乏导向性的预算管理，那么集团公司也就失去了灵魂。
最后，集团公司的全面预算管理属于全系统的科学管理模式，其基础是组织系统，所以应以全局为重，对集团公司的外部经济状况和组织系统进行综合性的分析。
二、目前集团公司全面预算管理存在的问题
(一)全面预算管理与公司战略之间存在脱节的情况
在我国，虽然集团企业的全面预算管理得到越来越多的重视，但是集团公司的战略和预算之间还存在着很严重的脱节现象。如果企业集团中没有战略环境，那么也就没有预算管理的存在空间，这是集团企业往往只注重短期活动，而不会注意到长期的目标，这样就会导致企业的长期发展战略和短期预算指标之间的矛盾加剧，预算的编制存在较差的衔接性。这样的状况会导致集团公司全面预算管理效果的减弱，可能还会出现预算影响战略目标的实现。有些集团公司即使制订了企业战略，但是仅将其看做是集团的一种文化、一种口号，并没有对预算管理工作进行实际的指导。
(二)预算的一般成本非常高、编制周期长、编制的过程会缺少协调性
因为参与预算的单位非常多，管理具有多层级性，这样会使得管理层级间得不到透明、顺畅的信息传递，这在一定的程度上会使得编制周期更加延长；在编制预算的过程中，各分公司和子公司之间没有交流和合作，对自己的预算进行各自的编制，而没有提前确认和沟通预算的前提。如果缺乏协调的预算编制，那么就容易在各部门之间产生资源分配之间的冲突。目前在很多企业之中，集团公司的全面预算编制工作一般没有有效、统一的机构组织来组织实施。没有各部门之间的沟通和协调机制，那么就会出现不实际、不科学的预算编制，甚至导致出现各部门之间的资源分配冲突。
(三)没有预算的完整指标体系，缺乏统一的编制方法
缺乏包括财务预算、业务预算、资本预算等内容的总预算，所以不能有效的把经营的各个阶段组织起来，形成对全局的科学预测。在预算的方法方面，一直以来采用的是增量预算法、基数法等，通常是过去水平的基础之上，进行相应的增减预算。这在一定程度上意味着对过去合理性的承认，认为实过去的不需要改进，这样会导致很多不合理开支会永久存在，出现预算的浪费，没有科学有效性。并且编制预算的主要方法仍为弹性预算、固定预算等，较少的使用滚动预算、零基预算等方法。目前集团公司面对的市场环境发生着迅速的变化，不科学的预算编制方法，会使得预算的偏差越来越大，如果集团公司的管控过于严格，那么就会导致预算编制的灵活性和质量大大降低。
从高度集中的计划经济体制进人市场经济体制,是一种历史性的进步,但绝对不应放弃政府在宏观经济调控方面固有的优势。在物流领域更应该利用早期发展的有利条件,发挥政府职能,进行物流领域的宏观规划。一张白纸,好画最新最美的蓝图。
我国从计划经济向市场经济过渡的过程中,随着传统的三级批发体制的崩溃,目前在国内物流领域里呈现出各自为战、无序竞争的混乱状态。这是打破原有体制后,流通领域结构重组,从无序趋于新的有序,从而建立现代流通体制的必然过程。
根据国际流通领域历史发展的规律,现阶段我国流通领域发展的主要特征包括摘要:①市场主导权从卖方市场向买方市场的迅速转移;②零售业的大型化和连锁化;③以商、物分流(商流和物流)实现流通环节的简化;④物流职能的专业化和社会化等。其中第一项特征决定了其余三项特征。
市场主导权从卖方市场向买方市场的转移,简单讲就是最终消费者左右零售商。零售商左右制造商。零售商一方面直接面对最终消费市场,能够准确把握市场动态;另一方面,随着制造业行业竞争的不断加剧以及国际贸易的发展,零售商方面拥有越来越大的进货选择余地。这些优势将使零售商对供给链的上游环节拥有越来越大的主导地位。
计划经济体制遗留下来的后遗症之一是企业大而全、小而全的经营体制。体现在物流领域里,就是物流职能和设施、设备分散存在于制造业、批发业、零售业以及物流业的各个行业、各个企业中,而且绝大部分是低水平的、传统意义的仓储功能的重复建设。体现在流通领域里,就是商。物同流的原始状态。这不但造成社会资源的巨大浪费,而且大大加剧了物流职能专业化。社会化的阻力。
从制造商方面来看,制造商本应集中精力和财力投入产品更新换代。新产品开发研制以及确保产品质量方面,由于传统经营思想作祟,以及专业社会化物流产业不发达的客观原因,大部分企业依然保存有自己庞大的仓储设施以及运输设备。加上市场主导权的转移,使制造业被迫对产品促销以及物流服务投人大量精力和财力,真是雪上加霜。这种目前状况严重阻碍着我国制造业产业结构重组,以及向高新技术产品过渡的进程,同时使物流成本隐含在制造商和供给商向零售商提供的商品价格中,往往造成零售商方面物流成本低廉的错觉。
从供给商方面来看,供给商本应主要承担产品促销。金融服务等商流功能,现在被迫承担非专业的物流业务。由于发生在供给商方面的物流业务比较零散,无法有效利用物流设施以及物流设备,同样造成社会资源的巨大浪费和高额的商品实际物流成本。
从零售商方面来看,首先,大中型零售企业本着大而全、小而全的传统经营思想,大多自建或租用仓储设施。其次,中小型零售企业虽然单次进货量小,但是其总量却占有零售市场的一个不可忽视的巨大比率。由于不具备独立进行配送的能力,对社会化专业配送尤其具有强烈的潜在需求。另一方面,随着零售业新军一连锁商业的迅速发展,代表产业特征的统一配送要求,促使连锁商业企业纷纷建立内部的配送中心。但由于我国连锁企业处于发展初期,个别连锁企业的经营规模尚未达到配送中心经济规模的要求,因此在造成不经济的小规模重复建设的同时,加大了连锁企业的物流成本。
从专业物流产业自身来看,从所有权形式及企业形态划分,可分为国营企业、私营企业、合资企业及外资独资企业等几种类型。固有的国营物流企业分别隶属铁道部、交通部、内贸局等系统,且大多为传统的、单一的仓储、运输企业,在缺乏物流业有效发展的情况下,人为割裂了物流过程的连续性。并且由于管理模式陈旧、设施设备陈旧以及历史负担较重等客观原因,经营状况艰难,很难由其发展为现代物流产业。私营物流企业往往规模较小,且技术、管理水平落后,亦难迅速形成经济规模以及提高技术和服务水平。合资以及外资独资物流企业在竞争优势上已经初露锋芒,表现出良好的发展前景一、对我国物流产业发展阶段的分析
我国作为发展中国家,自改革开放以来国民经济取得了长足的发展。物流领域也已经从导人期进人了蓬勃的产业发展时期。在这个阶段,我们尤其应该充分借鉴发达国家物流产业发展的成功经验和失败教训!。
从高度集中的计划经济体制进人市场经济体制,是一种历史性的进步,但绝对不应放弃政府在宏观经济调控方面固有的优势。在物流领域更应该利用早期发展的有利条件,发挥政府职能,进行物流领域的宏观规划。一张白纸,好画最新最美的蓝图。
我国从计划经济向市场经济过渡的过程中,随着传统的三级批发体制的崩溃,目前在国内物流领域里呈现出各自为战、无序竞争的混乱状态。这是打破原有体制后,流通领域结构重组,从无序趋于新的有序,从而建立现代流通体制的必然过程。
根据国际流通领域历史发展的规律,现阶段我国流通领域发展的主要特征包括摘要:①市场主导权从卖方市场向买方市场的迅速转移;②零售业的大型化和连锁化;③以商、物分流(商流和物流)实现流通环节的简化;④物流职能的专业化和社会化等。其中第一项特征决定了其余三项特征。
市场主导权从卖方市场向买方市场的转移,简单讲就是最终消费者左右零售商。零售商左右制造商。零售商一方面直接面对最终消费市场,能够准确把握市场动态;另一方面,随着制造业行业竞争的不断加剧以及国际贸易的发展,零售商方面拥有越来越大的进货选择余地。这些优势将使零售商对供给链的上游环节拥有越来越大的主导地位。
计划经济体制遗留下来的后遗症之一是企业大而全、小而全的经营体制。体现在物流领域里,就是物流职能和设施、设备分散存在于制造业、批发业、零售业以及物流业的各个行业、各个企业中,而且绝大部分是低水平的、传统意义的仓储功能的重复建设。体现在流通领域里,就是商。物同流的原始状态。这不但造成社会资源的巨大浪费,而且大大加剧了物流职能专业化。社会化的阻力。
从制造商方面来看,制造商本应集中精力和财力投入产品更新换代。新产品开发研制以及确保产品质量方面,由于传统经营思想作祟,以及专业社会化物流产业不发达的客观原因,大部分企业依然保存有自己庞大的仓储设施以及运输设备。加上市场主导权的转移,使制造业被迫对产品促销以及物流服务投人大量精力和财力,真是雪上加霜。这种目前状况严重阻碍着我国制造业产业结构重组,以及向高新技术产品过渡的进程,同时使物流成本隐含在制造商和供给商向零售商提供的商品价格中,往往造成零售商方面物流成本低廉的错觉。
从供给商方面来看,供给商本应主要承担产品促销。金融服务等商流功能,现在被迫承担非专业的物流业务。由于发生在供给商方面的物流业务比较零散,无法有效利用物流设施以及物流设备,同样造成社会资源的巨大浪费和高额的商品实际物流成本。
从零售商方面来看,首先,大中型零售企业本着大而全、小而全的传统经营思想,大多自建或租用仓储设施。其次,中小型零售企业虽然单次进货量小,但是其总量却占有零售市场的一个不可忽视的巨大比率。由于不具备独立进行配送的能力,对社会化专业配送尤其具有强烈的潜在需求。另一方面,随着零售业新军一连锁商业的迅速发展,代表产业特征的统一配送要求,促使连锁商业企业纷纷建立内部的配送中心。但由于我国连锁企业处于发展初期,个别连锁企业的经营规模尚未达到配送中心经济规模的要求,因此在造成不经济的小规模重复建设的同时,="left">
一、对我国物流产业发展阶段的分析
我国作为发展中国家,自改革开放以来国民经济取得了长足的发展。物流领域也已经从导人期进人了蓬勃的产业发展时期。在这个阶段,我们尤其应该充分借鉴发达国家物流产业发展的成功经验和失败教训!。
现在社会迫切需要出现社会化、现代化的专业物流产业,以充分发挥规模化。专业化、效率化的企业优势,使社会综合物流成本得到有效抑制,同时产生促进社会产业结构重组、促进零售市场发育、缓解城市交通阻塞等一系列附加经济效益。
从国际经济发展形式来看,一旦我国加人世贸组织。一旦国际大型物流企业自由进人中国物流市场,假如我们还停留在现有物流产业发展水平上,则传统经营方式的仓储、运输等物流产业都将被市场所淘汰。现在摆在我们面前的课题是,如何利用国家的宏观调控能力,发展能够发挥骨干功能的本土物流产业。
二、国内外经济环境对物流产业发展的要求
1.我国当前的消费市场状况摘要: 3.中国加入WTO对物流产业发展的影响 中国加人WTO的另一重要内容就是服务贸易的市场准人,包括批发、零售、贸易、连锁经营、售后服务等,中外合资外贸公司试点将从现在的上海和深圳扩大到若干城市和经济特区。商业零售合资企业也会从目前的11个城市扩大到所有的省会城市,直辖市和部分中心城市。另外还扩大对知识产权的保护范围,放宽对引进外资的限制。从而使国有企业失去中心政策的保护,经济特区也会失去各种优惠政策,同管理先进,科技领先,资本雄厚的外国公司,甚至跨国公司在同一起跑线上竞争。非凡是物流企业,更会碰到极大的挑战,促使我国物流配送的形成和发展,减少流通环节,缩短资金周转时间,降低物流成本,深挖“第三利润源”。
三、深圳市物流产业发展环境分析
关键词：财务 预算 作用
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
一、企业财务预算管理的特征
(一)战略性
财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
(二)系统性
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
(三)全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
二、财务预算管理在企业中的作用
(一)有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
关键词：利润最大化；企业家精神；企业社会责任
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）32-0163-04
一般情况下，人们认为谋求利润是企业的天职，而利润最大化更是顺理成章地成为默认的经营原则。自改革开放以来，在我国20多年的经济发展过程中，利润最大化这种经营理念占据了流通领域、生产领域、服务领域等经济活动的方方面面，悄然成为一种主导人们经营管理活动的基本默认前提。但是，在我国市场经济内涵日益成熟、市场经济体制日益健全、市场竞争日益国际化的今天，以利润最大化作为企业经营管理的主导思路，或者说不考虑利润最大化的时间跨度的经营思想已经暴露出中国企业在国内与国际市场上的竞争劣势。在这种背景下，植根于中国文化的企业家精神呼之欲出，以期化解中国企业的市场竞争劣势，塑造中国企业的核心竞争力。与此同时，企业家精神的提出也使人们开始更进一步地深刻领会中国企业所应当担负的社会责任。
考虑时间跨度的利润最大化原则不论经营主体大到跨国公司，还是小到个体经营户，都希望在最短的时间内获取最多的利润。但是这个原则在表述的过程中却漏掉了时间维度，只剩下了数量维度，因此被称为“利润最大化”原则。如果借助财务管理的基本表达工具，利润最大化原则的真正含义可以用下式概括：
这个公式中的P代表现值，，…代表企业每年的净现金流量，i代表折现率（方便讨论起见，假定为常数）。从这个公式我们可以看出，在传统的利润最大化思维的主导下，我们的企业往往希望把、（假如它们是正值）纳入到中，这样就可以在最短的时间内获取最多的利润。然而，在这种短视思想的驱使下，一旦比较靠后的正现金流被无原则地拽入较靠前的现金流，这就出现了我们通常所说的杀鸡取卵的经营现象，出现了打一枪换一个地方的经营策略，进而逐渐腐蚀了市场经济中的信用制度与信用氛围，使“利润最大化”原则更加主导人们的经营思想，进入一个新的恶性循环。反过来说，这个公式还可以表明：如果经营者希望实现基业长青，那么在负现金流的年数有限的情况下，由于期数无穷多，企业也将实现利润最大化。但是这时经营者的经营策略将会与前者大不相同，此刻经营者将会考虑鸡生蛋、蛋生鸡的策略以增大最终的产蛋量；此刻经营者将会考虑稳扎稳打、步步为营的经营策略；此刻经营者将会考虑信用就是生命、信用就是市场。
换句话说，如果经营的时间只有一天，或者说经营者只想赚一天的钱，那么最理性的经营方式就是拦路抢劫，一次博弈；如果经营时间无限长，或者说经营者希望永续经营，那么最理性的经营方式就是树立长期信用、培育高美誉度的品牌、持续地开发先进的生产技术、与各方面的利益相关者建立长期的合作关系。因此，同样在利润最大化原则的背景下，当经营者期望经营的时间跨度不同时，会导致截然不同的经营思想、经营策略以及经营手段。
1 中国企业长期以来的短期行为导致的缺陷
著名经济学家张维迎在2004中国民营企业发展论坛上打过这么一个比喻：“过去的中国市场，确实机会太多，就像一个山区，到处都是洞口，中国企业家就是起早点，勤快点，找个洞钻进去抢占一个位置，打扫两下，然后念几句经就变成了菩萨，后来的人都得去给其烧香、磕头、上布施，就能赚钱。现在情况是洞已被占满，没有现成的洞口供你占用了，那怎么办？你就得在岩石上凿一个洞，而我们大部分的中国企业没有凿洞的能力、没有凿洞的工具，只有钻洞的能力。”
关于企业理念问题，张维迎也指出：“在经历了20年的发展之后，许多中国企业并未很好地完成理念的变化。在过去，做企业首先想到的是怎么能够赚钱，而现在做企业不仅仅是赚钱的问题，而是干事业的问题。一个企业的持续成长，若没有一个崇高的目标、崇高的理念去支配它，仅仅是什么赚钱就去做什么，这样的企业从来就没有可能持续生存下来的。在今天做企业的人中，可以总结出两类人：一类人是赚钱为干事；另一类人是干事为赚钱。在过去，许多企业家是干事为赚钱，目标很明确，什么能赚钱就干什么事，所以他可以进行多元化经营，可以做贸易也可以做工业，就像游牧民族，哪儿有草就把羊群往哪儿赶，一个地方没草了，就把羊群赶到另一个地方去，所以不论过了多少年，仍然是从头做起，这样的企业家做不成大企业。要成为真正有持续增长力的企业，就必须转到赚钱为干事。”
张维迎的比喻生动地阐明了中国企业在过去20多年的发展过程中，由于受到短期利润最大化思维的主导，导致了今天很多中国企业未能培育出自身的核心竞争力，并且在进一步发展的过程中无奈地受到核心竞争力的瓶颈制约，最终在国际与国内的市场竞争中难以把握主动。在他关于企业理念的论述中，我们也可以清晰地看到由于短期利润最大化思维的主导，使得中国的企业家、经营者陷入短期逐利的恶性循环，仍未普遍建立起符合市场经济长期发展的企业家精神，从而进一步导致无法培养出企业的核心竞争力。
2 企业家精神
每个社会的企业家精神都植根于该社会的文化之中，无形中渗透着这个社会的道德传统、历史传统，乃至这个社会当时的主流精神信念。曾经备受瞩目的大午集团董事长孙大午，在一次与记者的访谈中关于企业家精神与企业的社会责任的表述令人深思。
孙大午在采访中说：“我认为，做企业和经商是两个概念，经商就是赢利，而企业是生产经营＋创造＋开发的集合，企业本身是社会的，它是由一种企业精神的支持，在创造思想，创造物质与精神财富。现代社会中，先进的思想、文化都赋予了今天的企业，而企业家本身就应该是思想家、政治家，这是其必备的基本素质，不会忧国、忧民、为国、为民的企业家就不是一个真正的现代企业家，他只能算是一个商人。企业生产的产品走向市场后，它实际上已被赋予了企业的人品、文化。”
“大午集团自1992年起，就有了自己的经营指导思想，即：不以赢利为目的，而以发展为目标，以共同富裕为归宿。‘不以赢利为目的’这句话，究竟该怎么理解？包括一些专家学者、政府官员都指出应将‘不’字去掉，而改成‘以赢利为目的’。但我不这么认为，打个比方，就像人要吃饭一样，但吃饭不是目的，吃饭仅仅是为了要生存，为了有精力来干其他的事情。那么企业赚钱是为了要发展，是为了这个社会，而不是单纯地为了赢利。大邱庄的‘只有向钱看，才能向前看’导致的失败恰恰有力地证明了这一点，即企业绝对不能仅以赢利为目的，否则，企业是做不长的，包括我们河北当地的一些企业，经营超过十年的就很少。而我们大午集团走到今天已经有十九个年头了。”
“商人捐款并不是企业家精神，而仅是一种善行。企业家精神就在于你能不能带出一支对社会负责任的队伍来。创造财富也要讲究一个手段问题。在损害别人利益的基础上积累自己的财富绝对不是企业家精神。”
在上述节选出来的三段论述中，孙大午首先阐述了他对企业内涵以及企业家必备素质的理解；然后重点揭示了大午集团的经营指导思想，并且与国内的普遍现状进行了对比分析；最后他着重说明了他对企业家精神的诠释。
从这三段论述中我们可以看出，大午集团对利润最大化的追求是以永续经营的时间跨度为前提的，而不是以“最短时间”为前提的，因此其经营指导思想强调“不以赢利为目的，而以发展为目标”。依据前述的资金净现值公式，一个以长期发展为目标的企业必然是希望净现金流入的期数无穷大的。然而，为了实现这一点，就需要与之相匹配的企业家精神使企业家放眼长远、统筹规划、协调合作、鼓励创新。对于中国目前的市场状况，相匹配的企业家精神正是孙大午所指出的：“企业家精神就在于你能不能带出一支对社会负责任的队伍来。”“企业家本身就应该是思想家、政治家，这是其必备的基本素质，不会忧国、忧民、为国、为民的企业家就不是一个真正的现代企业家，他只能算是一个商人。”
不论从张维迎论述的角度，还是从这两句话本身来看，这种对企业家精神的诠释都是我国目前市场经济发展状况所最急需的企业家精神的内涵。张维迎认为中国的企业普遍只具有钻洞的能力，不具有凿洞的能力以及中国企业的理念需要从干事为赚钱转向赚钱为干事。而如果一个具有企业家精神的领导者带出了一支对社会负责任的队伍，而且这支队伍有思想、懂政治，并且是忧国、忧民、为国、为民的。那么，这个企业必然能够在激烈的市场竞争中勤于思考、勇于拼搏，并且即使在处于竞争劣势的情况下也能够在市场缝隙中差异化出自身的经营特色，逐渐培养出自身的核心竞争力。此外，由于这样的企业家及其团队具有极强的社会责任感和社会发展意识，因此在经营理念上必然以赚钱为干事为主导思想，或者说以永久的时间跨度为前提来实现企业利润最大化。大午集团在孙大午这种信念的带领下历经19年的艰苦创业，从1985年的1000只鸡、50头猪到1992年的15万只鸡和现代化的饲料生产厂，从1995年被评为全国最大500家私营企业第344位到2002年员工超过1500人，固定资产达到1.1亿元以及在董事长、总经理、财务处长等20多位领导同时被扣押6个月的情况下大午集团仍然能够艰难地挺过来，这一切都证明这种企业家精神使大午集团逐步培养出了凿洞的能力，证明了从干事为赚钱转向赚钱为干事的正确性。
从这两句话本身来看，如果一个企业有一支对社会负责、有思想、懂政治、忧国忧民、为国为民的领导团队，那么这个企业就会致力于树立长期市场信用、培育高美誉度的品牌、持续地开发先进的生产技术、与各方面的利益相关者建立长期的合作关系。这种企业家精神在中国企业家中的普及程度将对我国信用体制和信用氛围的构建具有重大的现实意义与奠基作用。
3 企业的社会责任
企业的社会责任实际上是企业家精神的推论。不同的企业家对于企业家精神都有不同的理解与实践，因此不同企业所认同与实践的社会责任也是不同的。孙大午所认同的社会责任首先体现在他对企业家精神的诠释中：“企业家精神就在于你能不能带出一支对社会负责任的队伍来。”“一支对社会负责任的队伍”的含义非常深刻而广泛，而这种含义可以更进一步地从他对企业的理解中体现出来：“企业是生产经营＋创造＋开发的集合，企业本身是社会的，它是由一种企业精神的支持，在创造思想，创造物质与精神财富。现代社会中，先进的思想、文化都赋予了今天的企业。”“企业生产的产品走向市场后，它实际上已被赋予了企业的人品、文化。”从中可以看出，企业应所承担的社会责任，不仅仅包括物质财富，也包括创造思想与精神财富，而且企业的产品在走向市场后被赋予了企业的人品和文化，这更表明企业的品牌建设、信用水平以及企业所宣扬的生活理念等无时不刻地在渗透性地影响社会发展中的方方面面。因此，不论不同企业家对于企业的社会责任的理解有多大的差异，都不应忽视在这些方面企业通过其产品和媒体等很多渠道对社会的影响，从而承担起这种最基本的社会责任。具体说来，这些最基本的社会责任主要包括生活理念、教育理念、道德理念、民族理念、发展理念等，每一方面的理念中都有健康积极的方向与颓废消极的方向。作为企业，不论在产品设计、生产包装环节，还是广告宣传、市场销售、售后服务环节，都应当将健康积极的内涵融入其中，而避免将颓废消极的内容渗透其中。
4 中国需要与永续经营相匹配的企业家精神
综合来看，短期利润最大化思维导致了干事为赚钱的经营理念，并进一步导致盲目多元化以及不能专注于塑造企业的核心竞争力，同时也使企业倾向于逃避信用机制的约束，逃避基本的社会责任；相反地，长期利润最大化的思维孕育出赚钱为干事的经营理念，并进一步使企业主动寻找优势基础以培养独特的核心竞争力，同时也使企业努力构建市场信用与社会信用，主动承担基本的社会责任及其所理解的其他方面的社会责任。中国社会的发展需要以长期利润最大化为基础的经营思想，只有这样才能将个人的发展、企业的发展与社会的发展高度统一，实现全社会健康向上的可持续发展。
参考文献
[1] 张维迎．从制度环境看中国企业成长的极限[J]．企业管理，2004，（12）．
关键词：企业会计；政策选择
一、会计政策选择的必然性
企业会计政策选择是指在有关法规和会计准则范围内，根据本企业的生产经营目标和特点，对可供选用的会计原则、方法、程序进行分析、比较，进而拟订会计政策的过程。
1.经济业务和事项的不确定性和复杂性是产生会计政策选择的根源
现实的经济环境是较为复杂的，会计事项在不断地发生着变化，甚至存在于其中的一些因素需要在将来才能够得到证实，这样的话，就要对其做出相应的判断。随着现代企业制度的形成与发展，企业的经营自不断扩大，经营范围、业务种类趋向多样化，使企业与各方的经济关系日益复杂。这不仅拓宽了会计活动的范围，而且充实了会计业务的内容，也决定了企业必须在准则、制度允许的范围内，寻求和选择有利于具体反映企业会计实践，全面满足会计工作要求，且能正确处理企业与各方面经济关系的会计政策。
2.企业完成特定发展目标和贯彻经营思想对会计政策选择提出了要求
在会计规范中，会存在多种多样的会计主体，所以，要进行深入地概括、稳定，只有这样，在会计工作中，准则才能发挥应有的作用。会计政策更多的是从实际情况着手，在准则允许的范围内，为了能够将既定目的进行实现，然后进行选择，所以它具备着一定的完整性和灵活性，但是伴随着不断发生变化的实际情况，也随之发生着变化。在每个企业中都会制定自身的发展目标，就算是在同一个企业中，处在不同的发展阶段也会制定不同的目标。伴随着不断变化的经济环境，在一个企业中通常会在企业不同阶段选择不同的经营战略，有的时候会比较有稳定性，有的时候会得到很快速的发展。想要体现管理人员经营思想，实现企业经营目标，不仅要采取不同的经营战略和措施，而且还要借助会计政策的选择。
二、会计政策选择应遵循的原则
当前，在我国企业的会计政策选择中还是存在一些问题，例如，在进行会计政策选择的过程中规范性不强，在政策选择的效果上，没能够符合整体优化的目的等。究其原因，其中有会计规范建设还不够完善、外部约束机制还不够健全等企业外部原因，也有会计政策选择目标趋向不当、职业判断能力有待提高等企业内部原因。对于会计政策的选择，事实上就是一个不断持续的过程，它在企业整个经营活动中起着决定性的作用。但是，企业会计政策选择的过程会存在很大的复杂性，涉及很多因素和各个方面的利益，所以，要能够全方面的照顾到，在进行的时候也需要具有一定的谨慎性。为此，企业应在符合会计准则要求的基础上，遵循以下原则进行会计政策的选择：
1.利益的共享性
实物资产的集合已经不再能够满足现代企业的发展，在它其中已经开始向法律的方向发展，在这种基础上，在企业财富创造活动中它会使做出特殊投资的主体间的相互关系有一定的保障，政府、现有的股东、潜在的股东、债权人、供应商、顾客等都是其中包含的内容。而这些利益相关方和企业之间都存在着各自独立的利益，并且这些利益是完全不相同的，特别是在政府和企业利益相关性上显得更低一些。政府为了能够使各相关方的利益得到平衡，而且还能够按照相关的准则和制度进行活动，从而制定后的执行成本就会得到降低，所以，政府对于准则中一些经济业务事项的会计处理限定就会放松一些，这样的话，会计处理方法就会有更多的选择性。企业在进行会计政策选择的时候，对于各方面利益关系人的利益都应该进行重点考虑，而不是只站在管理局利益的角度上去看问题。企业会计政策选择的目标最主要的方向就是与众多利益相关方所组成的利益集团的需要有一定的满足。
2.适应性
会计政策想要将自身的作用进行充分地发挥，都是需要依靠适应性来实现的。一个会计政策具有特殊性，只能够存在于适当的环境中，选择适当的方式，这样的话，其中所产生的会计信息的相关性就会更加明显。企业要将自身的环境作为依据，找到与公司发展相匹配的会计政策。企业在进行会计政策选择的时候，首先一定要将企业规模和生产经营特点的需要作为依据。企业的规模、类型、生产经营特点存在不同，会计政策选择也应该是不同的。企业各方面特点是通过企业发展目标才能够得以体现的，制定会计政策选择也要与之相适应。公司的发展目标应该明确，这不仅使企业经营活动的开展更具有合理性，而且在选择会计政策的时候，也要在它的基础上进行。就像在谋求长足发展和准备经营的不同情况下，会计政策的选择也会出现很大的不一样。企业就应该将自身所处的环境和情况作为依据，在不会违反国家法律法规的条件下，选择出对企业各利益关系者都会有帮助的会计政策，并且还要针对不同时期出现变化的环境，对会计政策进行适当的调整。
3.公允性
需要将会计信息对外报告就要通过财务会计系统进行，在它之间所提供出来的信息应该具有真实性并且为大家所能接受的。企业的各利益关系方通常情况下在企业的经营管理中是能够直接参与的，但是需要企业将相关的信息提供出来，据此对财务状况和经营成果进行分析和研究，找出相应的决策。在这样的情况下，会计信息一定要公开被大家所接受就显得尤为重要。在大量的会计处理程序中，会计准则可以提供很多可选择的方法，例如，先进先出、加权平均、个别计价等都可以在发出存货的实际成本中得到很好的运用。在特殊的情况下，应该只有一种方法是大家最愿意接受的，剩下的方法通常都是不被大家所接受的或者相比之下会差一些。若是会计主体因为不合适的会计政策选择，会计信息就会出现不能被大家所接受的一面，所以，对会计信息使用者造成误导或者损失，这个责任都应该由企业管理当局进行承担。所以，企业在对会计政策进行选择的问题上，所提出的立场和观点都应该是被大家所能接受的。
参考文献：
1、销售任务完成情况
1)、第2季度轿车部共销售282台，我个人销售115台，其中赛豹19台，路宝15台，赛马21台，占轿车部总数的18%。
2)、结合总办销售工作安排，每位员工轮流到飞值班，在那边我一共接待113个有效客户，其中成交的有6个。有力的给竞争对手一个重要打击。
2、销售工作总结、分析
1）入职感言。在销售岗位上，首先我要提到两个人一个是总办林总监和销售部王经理，我要非常感谢他们俩人在工作上对我的帮助。我在接触汽车销售时，对汽车知识和销售知识非常缺乏，我的工作可以说是很难入手的。前两个月，我都是在王总监和莫经理的带领下进行客户谈判、分析客户情况的、所以在销售中遇到难谈下来的客户或对比车型优势对比的时候我总想到他们。正因为有了他们在销售技巧、谈判工作中的帮助，还有前期这些经验做铺垫，所以八月份我才能顺利的在岗位中独立开展工作，整个学习的过程，可以说完全是两个领导言传身教的结果。
2）职业心态的调整
销售员的一天应该从清晨睁开第一眼开始，每天早上我都会从自己定的欢快激进的闹铃声中醒来，然后以精神充沛、快乐的心态迎接一天的工作。如果我没有别人经验多，那么我和别人比诚信；如果我没有别人单子多，那么我和别人比服务。
3）重点客户的开展。我在这里想说一下：我们要把B类的客户当成A类来接待，就这样我们才比其他人多一个A类，多一个A类就多一个机会。拜访，对客户做到每周至少三次的拜访。我认为攻客户和制定目标是一样的，首先要集中精力去做一个客户，只有这样才能有收效，等重点客户认可了，我再将精力转移到第二重点客户上。
4）自己工作中的不足：
在销售工作中也有急于成交的表现，不但影响了自己销售业务的开展，也打击了自己的自信心。我想在以后的工作中会摒弃这些不良的做法，并积极学习、请教老销售员业务知识，尽快提高自己的销售技能。
二、第三季度的工作开展
公司在发展过程中，我认为要成为一名合格的销售员，首先要调整自己的理念，和公司统一思想、统一目标，明确公司的发展方向，才能充分溶入到公司的发展当中，才能更加有条不紊的开展工作。
首先，从理念上：我应该和公司保持一致的经营思想、经营理念，与公司高层统一目标和认识，协助公司促进企业文化方面的建设。
第二，业务上：了解客户的资料务、兴趣爱好、家庭情况等，挖掘客户需求，投其所好，搞好客户关系，随时掌握信息，a力争第4季度要比3季度翻一翻。
1.买方市场特点分析
90年代以来，中国经济在整体上已经发生了实质性变化。中国经济进入平稳增加时期，越来越多的产品特别是工业制成品变得供过于求，大量的生产能力过剩。大多数行业从卖方市场转变为买方市场。1997年下半年，根据对全国600余种主要商品供求情况的调查，供不应求的商品仅占1.6％；供求基本平衡的商品占66.6％；供过于求的商品占31.8％。（注：《经济日报》，1988年2月25日第1版。）说明中国经济整体上已经不再是短缺经济。今天的中国，购买者有钱可以买到任何产品和服务，货币恢复了其“一般等价物”的本性。按照计划指标或行政配额分配的产品占社会总产出的比重很低（10％以下）。这些根本性变化标志着短缺经济时代的基本结束。
我国的买方市场与西方高度发达的成熟市场相对比有所不同，并没有出现生产的相对过剩。买方市场主要是相对于短缺经济而言，并且主要是由于目前社会生产与社会需求之间积累起来严重的结构性矛盾造成的。问题的症结在于，目前我国需求结构已经发生了很大的变化，而供给结构基本上没有改变，这就出现了供给结构与需求结构的错位，供给结构方面工业发展缺乏新的增长点，现有的生产能力又没有继续扩张的市场空间，于是出现了产品卖不出去的现象。同时面临国外企业产品对我国市场的冲击，造成国内企业竞争力加剧。但是，值得强调的是，由于处于经济转轨时期，因而对企业来讲买方市场条件下存在的机会也很多，应该说风险与机遇是并存的。
2.企业面临的挑战
买方市场条件下，企业面临的环境更为复杂，更富有挑战性。首先，企业面临更为激烈的市场竞争。在买方市场的供求态势下，市场竞争越来越激烈，特别是非国有企业生产规模和经济实力的日益增强，世界最大500强中已有300多家进入中国市场，使国有企业同非国有企业之间，以及中外企业之间的市场竞争趋于白热化。这时，习惯于原来卖方市场下的企业行为已经很不适应市场环境的改变。国有企业面临的最大困难是竞争力不强的问题。
其次，企业平均利润水平下降，增长速度放慢。在激烈的市场竞争中，企业常采用降价策略。近几年来我国从生产企业到商业企业刮起的降价风，出现形形的价格战，企业平均利润不断降低，甚至出现了生产销售增长与盈利水平下降的反向运动。其结果必然造成企业的发展后劲乏力，亏损继续扩大。韩国企业过分扩张，负债经营教训是深刻的，我们的企业必须引以为戒。
第三，企业竞争领域和手段发生彻底变化。不仅一般竞争性行业的市场竞争加剧，甚至一些在传统上一直垄断经营的产业（例如通信业），其进入壁垒也被打破。即使是一些垄断性行业（例如铁路运输），也开始感受到相关行业（公路与航空运输）的竞争压力。竞争领域从生产密集型向资本、技术密集型过渡，不少企业向国家垄断性行业冲击，出现了全面竞争的新格局。竞争手段也发生了根本变化，不仅用价格战、回扣、仿制等方式，而且开始依靠资本实力、品牌、专利技术等优势来占领市场。有些属合法竞争，有些属恶性竞争，但最终只能是有真正实力的企业赢得胜利。
第四，消费者需求成为市场的中心。企业要在激烈的市场竞争中生存与发展，不仅要研究消费者的现实需求，更要研究消费者的潜在需求。消费者在市场经济中逐渐成熟起来，已经成为左右市场的主导力量。企业为获利而采取的一些对消费者不利的行为，如操纵消费者、夸耀性和欺骗性广告、售后服务差、环境污染等，将引起消费者的不满和抵制，从而对企业提出更高的要求。
第五，产品结构、产业结构逐步升级。在供求结构性矛盾下，生产传统的、市场日趋饱和的工业制成品的企业困难重重，日益受到来自国内外生产“创造需求”性的产品和高技术含量的产品的挑战。迫使企业改变传统的经营行为和经营思想，从而重视战略研究、研究与开发、品牌效应、市场营销和消费者的要求，同时在企业组织制度方面进行调整，优化企业组织结构，优化产业结构，培育新的经济增长点。使企业增长方式从注视数量转向质量的提高，从粗放型增长转向集约式增长，把满足市场多样化的需求，作为最核心最首要的问题。这样也带动了整个国民经济的结构调整，促使经济增长质量和效益的提高。
第六，企业间重组，进行组织结构调整成为一大特点。在市场竞争中，一些企业成长、壮大，成为实力强大的优胜者，并且有可能进一步超常发展；而竞争力不强的企业都日子越来越难过，陷入困境。因此，企业间的兼并、收购、重组、破产，成为近年来的一个引人瞩目的现象。据不完全统计，1997年全国涉及兼并、破产的企业有2980家，其中，大中型企业占70％，涉及资产总额达4155亿元。总之，市场竞争的加剧，是90年代以来中国产业组织和市场结构变化的显著特点之一。
可以说，买方市场条件下的竞争，包括国际竞争，已成为所有企业无法回避的现实。买方市场下企业如何获得竞争优势，企业的行为方式如何选择，本文认为企业除坚持传统上强调的生产、经营、管理、筹资等方面外，还应该从发展战略、结构调整、技术创新、制度创新等方面进行考虑，重新调整行为方式和经营理念，树立一个全新的企业形象。
二、买方市场下的企业行为特点
1.发展战略的制定选择至关重要
发展战略的选择至关重要，它是每一个企业的方向性和根本性的问题，关系着企业的兴衰。企业必须从根本上改变过去短缺经济条件下那种粗放型的成长方式，经常是重大投资决策带有很大的随意性和非理性，对整个企业发展战略及实施的可行性往往缺乏科学的论证。许多企业的发迹是瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一些企业家的一种思维定式，在决策时带有极强的赌搏性，粗放经营的特点明显。最为典型的案例是巨人集团。如果说前一阶段企业发展对战略问题及其选择还处于认识不足或非理性阶段的话，那么随着劳动密集型产业在国内市场趋于饱合，企业在决策过程中要更加理性、科学、谨慎，撞大运的时代一去不复返了，否则只能导致投资的失败。
发展战略大致包括市场和竞争对手的研究、发展领域和方向的选择、专业化和多元化的确定、产品结构和企业组织结构的调整、资本的筹措与投入等许多方面。制定发展战略时要考虑所在行业的特点，行业演化应作为某种投资机会增加或减少某个行业的基本吸引力，它要求企业根据所在行业的发展阶段如导入阶段、增长阶段、成熟阶段及衰退阶段进行战略调整。买方市场条件下企业多处于成熟阶段和衰退阶段，处于不同发展阶段应有不同的战略选择。在同一行业同一发展阶段，要考虑本企业所处的位置，不同的企业排序在竞争战略上应该是有所不同的，大企业与中小企业在经营战略上也应有所区别的。另外决策过程中的多种信息渠道、民主的程序、科学的决策方法在制定发展战略时是不可忽略的。总之企业发展战略是带有全局性、长远性和根本性的问题，制定发展战略目的不是为了争投资、争项目，而在于争夺市场；发展战略的确立基础不是少数人的主观臆断，而在于对市场、对宏观形势和对自身能力的分析和把握；发展战略的实施不仅有赖管理者的执行，而且在于有相应的管理功能和体系的推进。
2.结构调整势在必行
买方条件下有利于企业调整产品结构，带动国家整体产业升级。目前，经济结构不合理 已成为制约我国经济进一步发展的主要障碍。长期以来，我国经济结构总是以粗放型扩张为特征，“大而全”、“小而全”和低水平重复建设问题严重。结构调整不仅针对整个国民经济而言，每一产业及所在的企业都有一个产业结构高级化、适应现代其他产业配套互补发展的任务。
值得强调的是中国现在的发展阶段必须坚持以实业为基础。由于目前投资实业回报率太低，许多以工业为基础的企业过分强调多元化发展战略，而多元化中又主要强调金融、贸易这些非生产性领域，而对如何在本行业调整结构，使产品升级换代考虑不足。中国要实现两个转变，走现代化的道路，必须坚持以工业为基础进行本行业的结构调整，实现产业升级，这样发展起来的企业的竞争力才具有实实在在的内容。
3.技术创新刻不容缓
我国国有企业中三分之二的企业处于或明或暗的亏损状态，其中一个很关键的原因是企业缺乏技术创新能力。
纵观世界经济舞台，高新技术产业化后良好的商业前景使高新技术领域日益成为国外跨国公司竞相争夺的重点，企业要保持优势，关键要拥有先进的技术和工艺。世界著名企业几乎都在抢占新技术、新产品的制高点。美国电话电报公司100多年来所以能在竞争中始终保持优势，其根本原因就在于它始终具有领先于时代的新技术。在它扬名世界的贝尔试验室里聚集了5万名科学家，他们为公司创新了无数个世界第一，使公司在电信业称霸于世。世界几乎所有名牌企业都有自己的研究开发机构，从而使自己拥有先进技术和拳头产品。韩国的金融危机也使人们加深了对技术创新重要性的认识。韩国虽然有位于世界500强前列的大企业，但由于企业快速扩张是通过高投入，利用比较优势而来的，虽然也形成了一些高科技产品，但大都依赖外国资本和技术，而缺少自己的领先技术，因而难以取得优势地位，企业难以取得满意的投资回报率，还使本国银行体系承受不起，终为金融风暴的发生和恶化提供了条件。
我国尽管国家每年都投入巨资进行国有企业的技术改造和更新，但由于是国家投资，企业没有压力，没有风险，缺乏责任感，往往追求形式和表面的东西，忽视科学技术应用的本质内容和实现效果。对技术成果的评价不是看其带来的经济效益，而注重投入资金的多少，并且只重视硬件的引进，不注重对软件的研究和吸收，不注重先进技术的自我开发，不注重人才。目前尽管各地都以发展高新技术为目标，但主要问题是口号响，步子慢，引进多，自我开发不足，没有通过引进-消化-吸收-创新这一过程，达到形成自我开发能力的阶段。特别是国内一些家电等行业的大企业，热衷于通过收购兼并以扩大市场份额，而没有把立足点转到技术创新上来。在当今世界经济一体化的背景下，竞争手段已从低价倾销转向以技术创新为主的包括开发能力竞争、品牌竞争、服务竞争等综合实力的竞争上，我国企业不在技术和产品创新上下功夫，依然挡不住国外产品的冲击。企业是技术进步的主体，是促使科技成果转化为生产力的关键。提高工业企业的研究开发能力，国家应给予经济政策上的支持，但更重要的是企业自身应为此做出努力，强化企业在技术开发过程中的主体地位。我国企业应当重视引进培养高素质的科技人才，奠定技术创新的基础；并通过建立集团技术中心等研究机构，强化技术创新主体，开发新产品、新技术和新工艺，为未来发展储备技术，增强集团的开发后劲；另外还应坚持从每年的销售收入中提取2—3％的比例作为研究开发基金，在生产周期上要形成生产一代，开发一代，预研一代的梯队型格局，这样才能使集团的竞争力有坚实的后盾。实践证明，技术创新不仅是企业扭亏为盈的第一推动力，也是国有资产不断增值的第一推动力。
4.销售网络建设必须加以重视
在市场经济中，市场营销战略成功与否决定着企业的成败。我国传统的国有企业只注重生产，而对推销自己的产品重视不够，经验不足，对于创造市场需求更是非常陌生。许多国有企业陷入困境的主要原因并不在于其产品质量差，技术设备落后，而在于市场营销能力薄弱，营销体制不能适应市场经济激烈竞争的局面。目前我国成功经营的企业已经放弃了单纯产品推销的作法，而是确立以销定产的全方位市场营销。主要包括：高度重视品牌的作用；把技术骨干和优秀人才配置到营销环节；建立高效营销队伍、营销体制和网络；根据市场竞争态势、竞争对手和自身条件，选择不同的营销策略，包括产品定价策略、低成本进入策略、市场细分化和差别化策略等，增加市场适应和开拓能力，树立更好的企业形象。
我国三九集团重视技术创新和营销、品牌的作用，创立十多年来取得了迅速发展。企业总裁赵新先认为，生产环节由于实现了现代化，用人较少，企业经营的关键是强化研究与开发，强化营销体系。这样就形成了两头大、中间小的“哑铃”式经营模式。三九集团的发展充分说明了这种“哑铃”模式是成功的选择。三九的销售网络，是一个充分适应了中国医药市场经营过程中每个要素和环节要求的完整的销售网络，具备一般的国家医药专营机构无法比拟的优势。它是国内经营规模最大的销售网络，它的分支机构遍及国内医药市场的每个角落。通过自己的分支机构、控股公司和分销商构成了覆盖全国的销售网络。以三九医药贸易公司为主体的、遍布全国的销售网络的作法，极大地增强了企业的市场竞争力，扩大了三九产品的市场占有率，值得我国许多企业仿效。
5.组织结构调整和制度创新成为必然
买方市场的出现，国外跨国企业的冲击，仅靠企业自身的技术、人才、市场、生产等力量是不够的，要求对现有企业组织结构和体制进行重大调整。我国由于受传统体制条块分割的影响，单个企业的生产规模与经营规模普遍偏小，长期不能形成规模实力，导致规模不经济。解决的办法只能通过企业内部扩张或外部扩张来壮大实力，其中通过外部扩张即企业通过合并与收买能快速实现战略调整，实现组织结构优化，提高企业的竞争能力和发展速度。并且通常认为买方条件下存量调整比增量投入更能合理进行资源配置，且成本较低。企业的合并与收买是市场经济发展到一定程度时必然产生的，欧美国家已有100多年合并与收买的历史。近年来我国企业之间的购并也正在形成，集团化成为一种趋势，只有这样才能改变目前我国产业集中度低、行业分布分散、平均规模小、竞争力不强的局面。培育企业集团，以经过公司化改造、产权明晰、公司治理制度比较健全的企业集团为龙头，以资本联结纽带为基础，对行业内的其他国有企业实行购并。在购并后一方面进行组织管理体制改造，形成责任明确的母子公司体制，另一方面对整个企业集团进行资产重组，淘汰过时的设备，关闭无效的工厂，充实和加强有效的企业，大力进行技术改造，使之具备规模经济优势，这是现有形势下的必然选择。
企业在组织规模调整过程中应当注意三个方面的问题：一是兼并与重组必须与制度建设相结合。二是兼并不仅是为了把规模作大，更重要的是要使企业变得更强。企业进行结构调整的目标在于提高竞争力，而不应陷入规模扩张的误区。若随着规模扩大，出现生产能力闲置，产品积压滞销，利润率下降，则是规模不经济。三是处理好主业与多元化发展的关系。
6.企业间战略联盟、合资合作等方式应当引起重视
所谓战略联盟，是指两个或两个以上具有互补资源优势的企业，从自身目标出发，通过各种协议或契约而结成的风险共担、利益共享的松散型的联合体。目前，战略联盟在欧美企业界大量涌现。1990年以来，美国国内与跨国性质的战略联盟每年均以25％的速度快速增长。缔结国际战略联盟也成为跨国公司增强国际竞争力的重要手段。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％，合作范围包括从科研、开发到生产、销售和服务全过程。作为中国企业，也要了解国外企业组织创新的这一新动向，可考虑采取这一方式，有利于避免目前企业之间的过度竞争，减少企业为应付对手而付出的高昂的费用。另外，我国企业实力在资金、技术、管理水平、营销能力等方面较弱，资本市场不发达，企业产权不明晰，加上部门分割、地区分割和所有制分割、企业间的资本重组障碍还比较大，因此，组建国内战略联盟对于提高中国企业群体竞争力很重要，而且易于操作，面临国外企业的冲击，更具有现实意义。因而，应树立起战略联盟观念，尽快调整经营战略，以迎接市场竞争的挑战。
7.企业家在企业行为合理化中的作用更为重要
企业家理论认为，企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家能力及其发挥程度。国家作为所有者对国有企业的关心更多地体现在选派一批称职的优秀人才去经营企业，由他们自主决策，而不是替他们决策。企业的自主权空前膨胀，经营者将拥有空前大的权利和决策空间，有利于有经营才能的人才脱颖而出。因而目前要作的工作：
一方面是承认和尊重企业家的人力资本价值建立有效的激励机制，鼓励企业家先富起来。企业家无法成批量生产，因此，这种人才更为稀缺，其人力资本价值更高。对于成功的企业家要从政策上、制度上、舆论上给予肯定。特别是强调物质奖励。我们往往赞成重奖科技人员，但对经营者还做不到这一点。目前即使是业绩良好的国有企业集团，其总裁收入与一般职工的差距也不过3倍左右。应当清醒地认识到企业经营要求企业家有丰富的市场经济知识，能够正确分析、判断国内外宏观经济形势和市场发展趋势，有统揽和驾驭全局的能力，决策能力强，敢于负责。“千军易得，一将难求”，企业家才是企业中最具创造性、最能创造效益的人。必须把企业家报酬与一般职工、乃至高层经理人员拉开距离，鼓励企业家先富起来。如何建立长久有效的经营者激励机制呢？美国较普遍的作法是在高额年薪之外给予公司认股期权和限制性股票，当公司的预定战略目标实现，或者股东权益升高时，年薪和认股期权便得以兑现，有些限制性的股票要在经营者退休以后才予以兑现。目前我国深圳和上海一些企业试行经营者持业绩股的做法也值得肯定。
另一方面建立有效的权力制衡机制，使企业家健康成长。如果没有恰当的权力制衡，必然权力过度膨胀，导致腐败的产生，就无法保障股东和利益相关者的利益。国有企业内部人控制现象比较突出，于志安事件是一个典型案例。要解决这类问题，仅靠经营者加强道德修养是不够的，必须改变目前企业发展过分依赖个人、因一人而兴衰的局面，高度重视企业的制度建设和机制转换。因此，在向企业家提供自主决策的空间、建立激励机制的同时，要完善企业的治理机制，建立科学的决策体制，透明的财务体制，堵住资产流失的漏洞。根据国际经验和我们改革前后国有企业、国有股为主的股份制企业的运作经验，这方面可采取以下措施：一是变国有独资为股权多元化，培育多个利益主体，共同监督和制约经营者。二是完善董事会、监事会制度，明确外派董事的比例、权责，并建立董事会的辅设机构，如审计委员会、报酬与提名委员会等，使董事会权利、职责落到实处。三是完善信息披露制度，实行重大活动随时披露，企业业绩定期披露制度，同时规范中介机构，特别是会计师事务所的行为，对违反规定、合谋欺骗者，严格执法。
我们认为，要形成一批世界级的企业，就要有一批世界级的企业家。目前我国迫切需要建立一支稳定的职业企业家队伍。这方面最重要的工作是坚持“三个有利于”标准，打破“官本位”，建立“企业家本位”，形成全社会尊重企业家、大量人才竞作企业家的氛围。
8.利用市场细分原则或集中一点战略，开辟新的经济增长点
采用集中一点战略的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。企业通过对整个市场进行细致的划分，选择能够有效地发挥本公司长处的市场环节，在有限的范围内达到领先的目标。在这特定的环节上进行重点投资，是取得成功的关键。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、制造程序、流通渠道和技术状况来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。（注：《经营战略》，中国国际广播出版社1997年版）
但是在实际上，我国许多企业由于选择目标雷同，因而使用力量上较为分散，达不到预期效果。买方市场确立、国外市场竞争加剧的今天，要通过市场细分、产业细分，在市场上寻找新的经济增长点。在成熟产业寻找新的经济增长点的一个重要方式是将产业细分，就是说，根据产品的结构、功能等加以详细地区分，并通过产业的细分，将市场也加以细分，从而可能在整体上属于成熟的产业中，寻找新的经济增长点。如著名的乡镇企业万向集团把重点放在为汽车生产配件“万向节”上，在这个产品上不断提高技术含量，加强服务，使其产品在国内外市场上都有很高的知名度。我国计算机行业的企业总体实力上与西方企业相差甚远，但其中不乏一些利用自身优势取得成功的佼佼者，如联想集团等。许多国际著名的跨国公司，更是注重利用细分原则保持竞争优势，如著名的美国通用电气公司，其中的一项主营业务是制造飞机发动机。总之，企业要善于贴近市场，挖掘市场，了解“上帝”-消费者的新需求，学会细分市场，瞄准某个区域、某一消费层次的不同消费需求，集中一点，抢占市场制高点，以产品科技含量高、产品质量优为突破口，培养新的经济增长点。
9.经营思想上，西方转向注重“权利调整和社会责任”的新趋向值得借鉴
