时间：2023-06-06 09:02:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同内控管理关键点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业内控管理指的就是企业的内部管理，主要包括企业制定、实施并完善各种管理制度的过程。自中国加入WTO以后，经济全球化趋势日益显著，中国进入快速发展经济的阶段，市场竞争也随之越来越激烈，企业要想在当今机遇、风险并存的时代不断发展，就必须加强内控管理，有效防范财务风险，以便提高市场竞争力。
一、企业加强内控管理对于防范财务风险的重要性
内控管理是企业财务管理的核心。当下，为更好地促进企业可持续发展，财政部门连续颁布实施《会计法》、《内部会计控制规范》等法律法规制度，其中对企业内控管理有多项规定，不但明文规定要保护企业资产，还要求企业完善建立内控管理体系，保证会计信息的真实与准确。所以加强内控管理是法律法规对企业的要求[1]。同时，加强企业内控管理对企业健全财务管理制度有帮助。科学的、健全的财务管理制度是企业开展财务管理工作的基础，否则将大大削弱管理效果，而一旦企业的财务失去内控保障，就会失去其应有作用，所以加强内控管理对企业防范财务风险有重要意义。另外，加强内控管理是企业内部管理的客观需要，是防范财务风险的基础条件。加强内控管理能促使企业规范实施各项管理活动、最大限度降低各种风险、保证财务数据更加准确、安全、真实，有助于企业更好地实现高效管理，同时在内控管理中发现不法行为，及时有效处理，满足现代化管理需求。鉴于此，加强企业内控管理对企业有效防范财务风险有重要作用，必须引起足够的重视并加以实践。
二、加强企业内控管理以有效防范财务风险的措施
（一）构建良好企业内控管理和财务风险防范环境
企业内部控制环境是关系到能否实现财务风险控制及防范的重要因素之一，在企业整个内部控制体系以及财务风险防范重发挥着举足轻重的作用。为保证企业更好地改善内控管理效果、提高财务风险防范的有效性，企业需结合自身实际，致力于打造适合内控管理与财务风险防范的内部控制环境以及相应的机制体制[2]。一是企业领导者应保持管理观念与内控管理意识的与时俱进，充分认识加强企业内控管理对于有效防范财务风险的重要性。二是完善建立企业与内控管理相关的制度与考查机制，促使企业的内控管理与财务风险防范均得到行之有效的监督，同时做到奖惩分明，激发出相关部门及人员开展内控管理工作的主动性。三是企业要大力培养以内控管理与财务风险防范等为基础的企业文化，要求全体人员都做到注重内控、办事讲究程序等原则，在制定企业年度预算方案、重大决策以及签订重要合同时要实行集体决策以及群众监督，从而更好地实现企业加强内控管理与有效防范财务风险的目标。
（二）加强对企业会计风险与资金风险的有效控制
为有效防范财务风险，企业需进行一系列内部管理活动，尤其要重视开展内控活动，针对企业会计风险、资金风险等主要财务风险提出切实可行的内控制度，提高财务风险防范质量。一是针对企业会计工作中的风险，要专门设立相应的机构，加强成本管理，负责预测、控制成本，负责审核会计信息，并有效监督会计工作人员等等。与此同时，企业要大力培训会计人员，提高其业务水平以及职业道德修养；在重要的会计工作岗位上多配备一些职业道德水平高、业务能力强的人，并积极实行轮岗制度，尽量在一年内更换重要岗位的会计人员，加强企业各会计人员之间的沟通、交流，降低协同作弊的可能性。二是针对企业的资金风险，企业应完善建立资金预算审批制度、资金支付控制制度、资金安全管理制度、投资管理制度、融资管理制度等重要制度，从而加大管理每一笔资金使用情况的力度，有效防范企业资金风险。企业还要有效管理并控制资金的投放、回收，准确估测投资、融资以及筹资等过程，确保企业决策的科学性，防范财务风险。
（三）切实增强企业内部管理与控制活动的有效性
一是分离不相容的岗位。企业管理者在设置工作岗位时要体现出不相容职务分离、岗位分离的基本原则，做到分割权力、相互牵制、稽核对证；关键岗位要做到任人唯贤，在保证人员能力满足岗位需求的同时真正发挥出不同岗位的互相监督、互相牵制的作用，使内控活动更有效。二是严格实行授权审批。企业管理者要严格遵循风险受控、分级管理、权责对等以及管理有效等原则，全面??施分级授权制度，严格管理授权的程序，通过权限指引的颁布明确各项业务以及事项的分级授权与划分权限的标准。管理者在进行决策或开展业务活动时应禁止越权办理，务必获得授权；享有审批权力的人则要求严格依据规定行使权力，禁止越级审批、不履行责任，更不能违反规定把权力授予他人；各级领导则要加大监督权力行使的力度，防止随意行使权力或滥用职权；决策时要按照规定进行审批，避免财务决策失误，有效防范财务风险。三是实行全面预算管理。企业管理者要引导企业实行全面预算管理，依托执行预算的好坏合理判断内控管理的效果和防范财务风险目标的差距，并及时修正、补充[3]。在该环节，管理者要科学设置企业现金流量管理、实施绩效考核、跟进预算执行等关键点，要求各个经营管理环节的责任人按规定签订责任书，对预算的执行进行约束，保证企业全面预算管理的科学性、严肃性。
1.内部控制及财务内控的含义
内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制是企业管理体系中重要的组成部分，内部控制在企业的生产经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。财政部等五部委于2008年和2010年廉和《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系已初步建成。
《企业内部控制基本规范》所定义的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。财务内部控制包含会计系统控制与收款环节的内部控制，是企业内部控制体系建设中的一项重要内容。有效的财务内部控制措施可以规范企业经营和收款行为，防范可能出现的各种财务风险。因此，做好财务内部控制对于企业整体内部控制系统的建立起着举足轻重的作用。
2.航道勘察设计企业经营的主要风险
《企业内部控制应用指引》中对企业经营的主要风险进行了归纳总结，对照企指引中有关内容，结合公司多年来的实际业务开展情况，航道勘察设计企业项目经营中应注意重点防控以下几项风险：
首先，项目经营策略过于宽松、定价单一，导致项目盈利不足。航道勘察设计企业的客户市场地域跨度大、经营范围广。项目经营策略全部采用“垫资施工”方式，即代垫货款并给予一定结算账期。这种宽松的“垫资施工”策略造成公司大量资金被占用，资金成本居高不下，同时丧失部分外部市场获利机会。项目定价方式相对固定，缺乏应对市场变化的灵活性。以疏浚工程定价为例，项目价格均采用以当地造价下浮一定比例的方式结算。但项目建设施工合同存在时间跨度长，一般合同执行期均在1-2年，甚至更长，在此期间，市场变化难以准确预测。相对固定的定价方式往往在材料市场价格上调时会显得难堪，导致盈利空间不足，甚至亏损。
其次，结算方式选择余地小，回款措施乏力，导致应收账款金额大，回收速度慢。因现阶段勘察设计施工市场竞争激烈，在业务谈判、结算方式上勘察设计企业并不占据主动，经常面临结算方式可选择余地小，容易陷入财务资金周转难，如结算周期长，按比例结算，使得勘察设计企业始终处于滚动垫资状态，造成公司营运压力大，应收账款金额随着项目增加而大幅攀升。此外，在合同实际执行过程中，公司对于客户逾期付款行为缺乏有效的法律约束，造成款项逾期回收的现象经常发生，严重影响公司资金周转速度与使用效率，制约公司正常经营发展。
再次，施工过程存在管理监督不到位，导致公司利益受损。针对关键环节的控制，勘察设计企业目前缺乏完善的制度管理和监督机制。具体表现在以下几点：一是在项目策略、定价、信用的确定上缺乏充分的市场分析与科学的决策程序，导致项目经营策略及定价方式局限性强，难以适应市场变化和公司发展需要；二是合同谈判、签订过程中缺乏规范性、严谨性，对可能发生的特殊事项考虑不足，相关条款缺失或未加以明确说明，易形成潜在的财务风险；三是为加大市场开发，放松客户信用审查和评级，合同签订与客户信用管理脱节，加大后期回款难度；四是在开发、施工、结算环节缺乏稽核、复审程序，易导致差错或舞弊行为，给公司带来经济损失；五是应收账款催收力度不够，奖惩措施未能有效实施，导致公司应收账款金额大，回收时间长，使企业利益受损，财务风险增加。
3.加强航道勘察设计企业财务内部控制管理体系的建设举措
财务管理是规范内控体系中的重要组成部分，应根据企业实际业务活动内容建立财务内控体系，结合企业内外部运营环境，充分评估企业的财务风险，制定有效的控制措施，同时必须依靠有效的信息沟通与内部监督来保证各项控制措施的顺利实施。针对勘察设计企业现阶段实际情况，笔者认为完善财务内控管理体系建设应重点围绕以制度管理为基础，以内部监督为保障，以业务流程为主线，加强涉及财务活动的控制管理。具体措施建议如下：
3.1全面梳理规范项目经营流程，完善相关管理制度
公司应全面梳理各业务流程，清晰划分每个重要环节内容，涉及的相关部门和岗位，明确职责和权限；甄别每个环节中可能存在的风险因素，制定相应的控制措施；完善项目管理制度，重点抓好财务内控管理工作，以制度规范行为，以流程管控效率。
3.2实施不相容职务分离控制，强化机构设计和内部监督
对那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行业的职务实施分离控制。为有效防范错误和舞弊行为的产生，公司应在内控管理系统设计时，首先确定哪些岗位和职务是不相容的，同时明确规定各部门和岗位的职责权限，建立起不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约的制衡机制。重点实施分离控制的不相容职务包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、业务经办与稽核检查等。
3.3重点控制作业环节与收款环节关键点
经营项目过程包括实施环节和收款环节，运营过程中的控制活动主要涉及以下几方面内容：一是运营策略、定价机制、信用方式的制定与选择；二是合同谈判、审批及签订；三是客户信用及服务管理；四是项目开发、施工、收款环节的职责、审批权限的界定以及会计系统控制；五是应收账款的管理。
3.3.1合理确定项目开发策略、定价机制、信用方式。项目开发策略、定价机制、信用方式的确定是作业环节的源头，良好的财务内部控制对该企业任何一项经营活动能否顺利开展至关重要。公司应在加强市场调查与预测的基础上，成立专门机构，研究、制定项目开发策略、价格机制及信用方式。力争做到研究充分、制定合理、决策科学、使用灵活，适应市场变化及时，符合公司发展需要。
3.3.2加强合同谈判、审批、签订管理。经营行为中的合同管理涉及谈判、审批、签订三个环节，每个环节重点控制的内容如下：一是合同谈判，公司应重点关注客户信用状况，在了解、评估客户信用等级的基础上，确定适合的项目定价以及结算方式。二是合同审批，公司业务合同必须严格按照规定的程序进行会签审批。对于重大的销售业务，公司应听取财务、法律部门的意见，并进行集体决策，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。三是合同签订，公司应建立标准合同范本，规范条款内容，避免条款内容不清或权利义务不对等等情况发生。对可能发生的特殊事项应给予充分考虑，进行相关条款补充或加以说明，防范潜在的财务风险发生。
3.3.3加强客户审核管理。客户审核管理应分为客户信息管理和客户信用管理两部分。信息管理记录所有客户的基本信息，包括客户名称、地址，联系人，银行账号，相关证照、资质证明、信用记录等综合内容。信用管理是指对客户进行资信评估，根据资信评估结果设定信用额度和信用期，决定销售定价和折让。公司应加强客户信用审查和评级工作，并将客户信用状况视为业务洽谈中重点关注的内容之一。
3.3.4加强开发、运营、结算环节之间的稽核管理。公司施工部门应当严格执行项目合同，严格按照所列项目组织实施。完工后各部门与结算部门进行三方单据及数据核对，如果出现单据不齐或数据有差异等情况，应及时查明原因并予以纠正。如果发生重大差错或舞弊行为，公司应按规定对责任人实施处罚措施。
摘要2010年4月财政部《企业内部控制配套指引》，该配套指引连同2008年5月的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。很多企业很重视内控管理并对相关工作大力支持和推进；制定了全面的管理制度文件，为提高执行力特意设置了督查办，但内部管理仍然存在严重问题。
关键词企业内部控制上市公司 风险评估
一、国内上市公司内控制度相关内容
2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。 该配套指引连同2008年5月的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。
内部控制体系范围主要包括三部分：
1）内部环境类控制包括：组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任；
2）控制活动类：包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等九个指引；
3）控制手段类指引包括：全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统四项。
二、上市企业普遍存在的内控问题举例及相关对策分析
很多企业很重视内控管理并对相关工作大力支持和推进；制定了全面的管理制度文件，为提高执行力而特意设置了督查办，但内部管理仍然存在严重问题。
笔者查阅了15家上市公司2010年和2011年的年报，注意到以下内控问题具有普遍性，在年报中重点描述为“完善”和“提高”，也说明这些事项具有重大管控风险，是企业完善提高内控制度的关键点：
1.泰达股份
年报中有关内控描述摘要如下：由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化，可能导致原有控制活动不适用或出现偏差。对此公司将在今后的工作中，不断完善内部控制体系，提高公司规范运作水平，增强公司透明度，提高公司董事、监事、高级管理人员规范化运作和风险意识，切实提高公司科学决策能力，促使公司在规范运作下获得持续、健康、稳定发展，为财务报告的真实性、完整性，以及公司战略、经营等目标的实现提供合理保障。
评论：年报中重点提出“提高公司董事、监事、高级管理人员规范化运作和风险意识”。说明不重视甚至不遵守内部制度主要是高管，或者高管的不作为将正常事项拖延成高风险事项。
这也是很多企业普遍存在的问题，董事、高管们是公司制度的制定者和推行者，他们的经营决策和管理态度对企业影响巨大。他们是本部门的权威和管理专家，整个公司的运营是需要相互配合和协调的，但往往是他们对其他部门的建议、要求、检查监督不作为，如果这些“不作为”长期得不到解决必然演变成不规范化运作导致高风险。
2.南海发展
年报中有关内控描述摘要如下：建立内控责任追究机制：公司现行的内部控制制度中未制定相应责任追究条款，责任追究措施难以落实。公司今后一方面将继续完善有关内控制度，明确有关责任人，另一方面将建立内控责任追究机制，以保障内控工作的有效实施和责任落实。
评论：年报中重点提出“建立内控责任追究机制”，说明该公司管理存在执行力很差的问题，可能工作计划和责任都很明确，但各种内外部因素导致没有有效实施。能自觉遵守制度人不多，不遵守制度人的往往会找借口抱怨制度太复杂。各部门如评估有关制度是完善的，就应该认真实施，并建立持续的、有效的监督机制，其中最有效的、力度最大的就是建立内控责任追究机制。
3.新疆城建
年报中有关内控描述摘要如下：公司依据内控制度，采取业务部门自查，内审人员复查的形式对公司及控股子公司的经营活动、财务收支等进行内部跟踪监督，并将引进外部专业机构进行全面风险评估，形成三者有机结合的内部控制检查监督体系。通过风险辨识，查找公司重要经营活动、重要业务流程存在的风险，以及这些风险对企业经营目标的影响程度。针对具体问题督促相关部门进行整改，保障内控制度执行的有效性，巩固内控执行成果。
评论：年报中重点提出业务部门自查、内审复查、引进外部专业机构全面风险评估。其实很多企业都知道这个道理，但因各种所谓的“机密”而不便于请外部人员监督，其实这些所谓的“机密”往往都是一些不阳光的经营理念，这本身就是最大的管理风险，因为这些不阳光的事情，使得公司内部的监督受到很多限制，很多管理环节不能有效监督造成“很多无法言明的原因”导致的损失，舞弊现象逐步演变成常态化，无形的管理损失将远大于计划的截留利润，所以规范化是最好的内控制度。
其实外部机构不一定比内部人员专业，只是外部机构不受内部各种人事影响，对事不对人，可以更好的推进工作。有些管理制度本身就相互矛盾，人、时间、资金等各种资源都是有限的，董事、高管、特别是监督部门应该关注重要风险和重要事项。
三、建议企业加强以下管控力度
1.辩识、评估现阶段重要经营活动、重要业务流程的风险，并及时重点监督。
关键词：项目管理；责任成本控制；关键因素；策略
随着我国经济的稳步增长，建筑工程的项目管理方式发生了重大的改变。其中，对责任成本的控制成为了当前首要解决的问题，因此要不断完善和创新管理的方法，对内在的关键因素进行细化和补充。笔者根据多年的建筑工程管理经验，对项目责任成本控制的策略有一些浅见，下面就来说一说其中的要点，如有不当之处，敬请广大朋友多多指导。
一、明确项目的相关负责人
根据合同的签署流程，要实行合同与责权共发展的形式，即谁签合同谁负责的原则，明确成本控制的责任方。在这其中，项目长成为了成本控制管理的一手负责人，全面负责管理的全过程，将各种项目和指标下发给下属部门，让所有的单位和人员都参与成本控制，实现全员管理，共享管理资源。这样做，既可以激发工作人员的积极性，使他们各司其职，做好本职工作，也可以完善成本控制体系的建设，做到管理过程的透明化。具体来讲，项目长要根据与客户签署的合同内容，预算出承包的方式，协调好各方的经济利益关系，做好相关的准备工作。要实现工程方的考核兑现，在项目部门的指导下，加大对成本控制风险的规避，从更深的层次上提高责任成本控制的有效性。
二、改进与完善工程的施工方式
现有的建筑工程项目单位，对整体的成本控制采取一定的审查方式，以此规范施工的行为，对施工过程中存在的不合理因素进行有效的解决。施工的方法必须要得到项目长的认可后，方可运用。有些施工的文件和条例要经过审批后，才可以进入下一步的工序中。首先，要认真依照施工的计划，进行合理的施工策略，用创新的方式加强对成本的控制，尽可能的减少施工的成本，使投资做到最优化，从而全面实现资源的合理配置。其次，施工人员要树立良好的成本控制观念，注重施工的每一个细节，从小的方面做起，不断积累管理的经验，从而有效解决施工过程中存在的各种问题。再次，要本着节约的思想，进一步优化和完善管理的方法，在现场施工中多做比较，寻求最优的管理方式。比如注重项目的调控资金使用，对表现突出的人员予以奖励。
三、进一步细化项目责任中心
这一机构的设立务必根据施工的实际情况而定，按照可控性的原则，完成好有关的清单核算工作。其控制的范围要广而深，广指的是成本控制的领域要深入到社会生活的方方面面，包括预算成本、投资成本、风险成本以及收益成本等等；深指的是控制的效果要明显，各环节的管理要一步到位，务必精准和有效。责任中心要强调现场施工管理的效果，对于大的项目要优先考虑，必要时采取分级管理的方式。以往的成本控制部门过于强调经济效益，而忽视对成本的管理，造成了一定资源和财力上的浪费。而责任中心的设立大大缓解了浪费的现象，使成本控制更加科学、合理，符合可持续发展的要求。
四、合理编排项目责任预算
要积极运用当前国际上最为领先的预算机制——两级预算编制。工程负责人要对预算环节进行合理的调整，根据成本控制的特征划分为两大管理模式。其一是根据以往的施工经验，用常规的方法对成本进行有效的控制，这一方式主要适用于分支项目的管理当中。其二是根据施工的工序另辟蹊径，对变化的情况进行创新式的成本控制，以期适应新的发展要求，它主要体现在核心项目的管理当中。具体来讲，要从上而下规定责任预算的各个步骤，加强对有关内容的调查，要将编制与控制提到管理工作的日程上来。小到预算图纸，大到项目建设，都必须经过科学的预算，才可以明确各方的职责和利益，做好施工前的准备工作。其实，责任预算要在实施的过程当中，视工作量的大小以及范围的浮动，作出相对应的调整，真正解决成本控制当中有关于预算的问题。这样一来，动态性及灵活性较强的预算管理会成为高利润承包体制的实施前提与保障。
五、严格控制项目工程的数量
各工程项目都需要一定规模的建设数量，然而并不是工程数目越多就越好。我们普遍认为工程数量与经济效益成正比例关系，即数量越大，所带来的经济利润也就越丰厚。其实不然，数量过多会造成工程的冗杂，发挥不出项目的实效，违背了建设时的初衷；数量过少，又会降低后期的收益，使大量的人力、物力和财力资源得不到“用武之地”。因此，要成立数量控制机构，严格把好工程的数量关。工程在数量上要实行双向的控制，责任中心也要积极的配合数量控制工作，建立工程数量控制总账，对工程数量严格核对。在这里解释一下总账与明细账的关系：工程数量总账包括三个部分，一是各成本中心工程数量的明细账总和，二是项目调控的量差部分，三是技术部门的变更部分。
六、积极拓宽项目内控方式
工程项目的内控管理是保证成本控制得以顺利实施的一把“金钥匙”，有助于优化成本控制的细节，做到精细化管理。首先，要完善各种内控的制度，依照总体管理要求，实现内控管理的有效性和稳定性。可以进一步深化成本管理的实施细则，对施工技术方案进行预控，采取一定的计价管理模式以及外部劳务管理的方法，实现成本控制的高效运转。其次，要运用计算机网络技术，提高成本控制的效率，实现全面的信息化管理。比如可以利用P3技术、Time Line等加强成本数据库的建设，不断扩充管理的资源。再次，要加大对内控管理的投入力度，利用现有的资源进行智能化、自动化的成本控制，对这方面的建设予以充足的资金支持。
七、做好竣工验收阶段的成本控制
要对施工技术的相关资料进行采集、分析、整理、储存等，保证工程在竣工前可以具备较高的性能。要仔细处理好现场计量和具体的认证工作，财会部门要积极配合成本控制部门，共同致力于成本管理工作。同时，要对成本进行最后的总结，分析资金的使用情况和动向，从而减少不必要的开支，有效降低施工的成本。重要的是，有关部门要合理调度资金，使得项目外资金使用的成本有所降低。
总结：
总而言之，对成本的合理控制是工程项目责任管理的重要方面。提高成本控制的力度，必须建立起科学的控制管理意识，按照相关的施工程序进行合理的作业。一方面，要建立健全相关的责任制度，以规范的形式为成本管理创造良好的发展环境，另一方面，要构建相应的管理部门，深化成本控制的方式方法，努力解决好在成本控制过程中出现的问题，做到早预防、早发现、早解决。相信在工作人员的不断努力之下，工程项目责任成本控制的质量与效果一定会有更大的飞跃。
参考文献：
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[4]曹小琳.韩冰.工程项目管理目标系统的建立与控制[J].重庆大学学报（自然科学版），2002（07）.
会计信息系统和传统手工会计系统不同，它建立在现代网络和计算机技术之上，通过软件和数据库技术，打破了传统手工会计系统受时间和空间限制的缺点，把企业财务和业务整合到一起，形成了一体化智能平台。在内部控制上，会计信息系统虽然遵循了手工系统内部控制制度的大多基本原则，但由于程序控制替代了人工控制，其控制范围更广，要求更为严格，管理也更加智能，从而体现出有别于原始手工系统控制的显著特点。
1.控制对象信息化
会计信息系统主要由计算机硬件设备（服务器、计算机终端、网络设备、打印机等）、系统软件（操作系统、数据库管理系统）、应用软件（企业ERP软件）三大部分组成。所以会计信息系统内部控制对象除了原始会计系统中的人员、岗位、职责、流程之外，又增加了信息化设备以及应用软件及自动化流程。
2.财务业务一体化
整个信息系统的融合，把企业的财务核算管理与企业的经营决策整合到了一起，使其摆脱了时间上和空间上的限制，企业整个财务和经济业务交织成一体。
3.管理模式扁平化
依托于高速的网络和计算机处理速度，财务主管可以实现真正意义上实时管理和在线管理，安排和部署无缝衔接，沟通和交流近在咫尺。会计电算化大大减轻了财务核算工作的强度，使会计管理职能可以相对集中到更高层次，使管理层次呈现扁平化。
4.业务过程数字化
首先，不同于手工会计记账，会计信息系统所有的数据都保存在磁盘或其他存储介质上，全部以数字形式存储。其次，除原始凭证和记账凭证外，会计的其他工作基本上实现了无纸化，既节约了时间，又降低了成本。再次，会计业务中的好多流程实现了自动化和智能化，不用进行人为干预，就能自动处理数据，进行记账，生成报表。
二、会计信息系统内部控制存在问题及建设
1.企业内控管理意识不到位
《企业内部控制配套指引》是在2010年4月26日由财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会共同的，连同以前的《企业内部控制基本规范》，标志着中国企业内部控制规范体系基本建成。为确保企业内控规范体系顺利实施，财政部等五部门要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司率先执行企业内控规范体系。几年来，虽然也有非上市公司开始逐渐实施，但也只停留在纸面上，企业本身内控意识并不是很强。对于会计信息系统内控，更多的是把工作职能下放到相关部门，例如财务部门或者信息化部门，而上层没有整体管控，造成内控制度形同虚设，流于形式，部门间相互扯皮，互相推诿。所以要想会计信息系统内部控制真正起到作用，第一要务就是企业领导决策层必须重视和正视企业内部控制制度，保证其执行力，这也是会计信息系统内部控制建设的前提和基础。
2.信息化系统安全防范意识欠缺
由于会计信息系统是建立在计算机网络环境上的，所以计算机网络系统的安全和稳定就成为会计信息系统正常运行的前提。首先要健全用户认证及系统准入制度，加强对用户名及密码的管理，防止用户仿冒登陆，同时加密业务数据，防止数据泄露。其次，实行内外网安全隔离措施，从外部网络访问内部网络时，进行更加严格的身份和设备验证，确保内部网络不被外部入侵。第三，建立信息设备专人负责制，定期对设备进行轮检，对系统进行漏洞安全检查，对核心设备和网络建立容灾备份机制，最大限度地减少网络信息设备对业务的影响。第四，强化软件采购制度，根据用户需求有针对性的采购软件，同时加强信息化培训，提升会计信息化系统运作效率。
3.会计处理差错被忽略
由于会计信息系统采用计算机处理数据，在人们的意识里自然而然地产生了一种意识：不会出错。但恰恰相反，正是由于会计信息系统自动处理数据，一旦在数据输入或定制化处理时产生错误，那么和他相关的流程都会出错，并且不易察觉，最终会造成整体财务数据失真或错误。例如，在制作记账凭证录入数据时，如果重复录入，就会导致从会计科目到报表全部出错。所以，在会计关键环节，比如原始数据录入环节、会计凭证审核环节，月末会计科目自动转账环节，会计报表生成环节等其他关键性环节，不能只依赖系统进行自动化处理，必须进行人工介入，以防止人为数据出错造成会计报告失真或者错误。
4.职权分离落实不到位
由于会计信息系统很多流程都是计算机自动智能处理的，带来的最大好处就是可以精简机构和人员，传统手工会计系统中的很多岗位可以精简和合并，手续也可进行简化，随之而来的就是很多授权被合并到某个人身上，如果授权不合理，就会给舞弊和欺诈创造条件。为此，人员职能必须适当分工，明确每个岗位的指责，防止对处理过程的权限滥用。
5.缺少风险应对措施
摘要：自从成功加入世界贸易组织后，我国经济就迈入了一个崭新的开放时代，因此，我们一定要适应好当下的经济大环境，从企业自身的内部控制抓起，使企业得以平稳、健康的发展。本文着重从内部控制的定义、快速消费品行业现状、内部控制在应用过程中存在的问题等方面入手，从财务管理角度对快速消费品企业应如何进行营销内控管理提出个人见解，希望能为相关财务管理人员的实务工作提供参考。
关键词 ：内部控制；快速消费品企业；现状；营销内控
内部控制是指企业为实现营利目的，通过制定相关制度和具体措施，规定严格的执行标准，从而提高经营效率和效果，实现企业发展战略。一个企业的经营发展，销售部门是龙头，生产部门是执行，财务部门是保障，综合部门是后勤依托。而对于快速消费品行业而言，大多数商家秉承薄利多销的销售理念，这样的理念就要求企业所提供的产品和服务能在最短的时间内到达客户并让其欣然接受，因此，快速销售、快速周转就成为了企业竞争成败的关键。因此企业内部控制机制的建立，内部控制的管理与执行，对企业的长期稳定发展具有举足轻重的作用。
一、快速消费品企业的现状
快速消费品主要是指与人们生活息息相关的，消费速度快，使用寿命短的消费品，包括食品、日用品、烟酒及饮料等各个方面；快速消费品的绝对利润相对较低，但因大多企业秉承薄利多销的销售理念，不断地扩大其销售量，故快速消费品的累积利润可以达到很高。
随着市场经济的不断发展，以及人们对生活质量和产品多元化的需求的不断提升，越来越多的商人、企业甚至包括外国企业涌入快速消费品行业。由于产品同质化现象严重，市场竞争异常激烈。而企业为保持市场份额往往会将业务重点关注在市场拓展上，通过营销致胜策略带动规模化的市场销售，以获得更多利润和实现企业经济价值。如何能更好地制定企业发展方向，如何使企业领导者在忙于市场激战应对的同时有效管控企业整体运作，引入以“内部控制机制”为代表的先进企业管理理念已势在必行。
二、快速消费品企业内部控制过程中存在的问题
（一）内部控制的环境不完善
1.组织结构不合理。例如：有些中小型企业，由于股份私有化集中，导致一人独大，在内部管理上执行“一言堂”或“一支笔”，内控机制在这类企业往往名存实无，为企业的经营管理带来极大风险。
2.风险管理与内部控制意识薄弱。目前很多快速消费品企业的管理者对于企业是否有完善的内部控制机制、内控机制是否与经营管理有效衔接、内控是否落实到位并不关心，造成业务人员在为完成销量目标的同时滥用信用、盲目赊销，加大了应收账款回款风险，资金使用效率下降，严重影响了企业的正常经营与再发展。
3.企业文化建设不到位。企业文化作为企业的一种软资源，它会促进员工个人利益与企业以及社会利益保持一致，发挥整个内控机制作用。然而很多企业忽视了企业文化建设，企业缺少了向心力就会滋生出很多问题。
4.人力资源与绩效激励不到位。有效的内部控制需要由高素质的员工来贯彻执行，但是很多快速消费品企业并没能很好的运用人力资源，例如有的企业招聘时不把应聘者的能力素质放首位，没有为员工开展系统性培训活动，没有制定完善及公平合理的考核、晋升与奖励制度等等，这些很容易导致个人利益得不到满足而出现损害企业利益的情况。
（二）企业内部控制活动不完善
业务授权、不相容岗位、业务流程和操作规范、业务记录、规章制度、独立检查和控制标准等等，这些是企业运营的关键控制点，这些内容的操作与执行需要企业内部所有职能部门的参与和协同运作。而目前不少企业在其中一个或多个关键点存在不合理的情况，企业内部控制根本无法贯彻执行，导致财务部门无法正确、真实和完整的反映企业经济运营情况。
（三）企业内部监督机制不完善
目前很多快速消费品企业并没有形成有效的内部控制监督机制，有些企业虽设立了内部审计部门，但部门的独立性较差，日常工作又集中在对财务核算的检查，无法有效的发挥内部控制的监督作用。
三、从财务管理角度看快速消费品企业的营销内控
（一）市场投入预算控制
目前快速消费品企业经营一般有三个渠道，即现代通路、传统通路和电商特渠。企业为扩大市场份额提升销量，往往会在这些渠道投入大量的资金，用于广告、陈列展示、推广、促销、买赠、品尝、返利等活动。这其中会涉及各种物料的采购、人员的使用、场地的租借、陈列的投放、产品价格的制定等等。快速消费品企业的市场费用的投入可以占到企业总经营费用的80%以上，并且由于市场变动不受控，时常会发生临时追加投入的情况。因此，需要企业编制年度营销预算，包括市场固定费用预算、推广活动费用预算等，并严格按预算执行，避免出现费用黑洞，影响企业正常经营。
市场投入预算控制关注点：（1 ）业务部门根据市场预测提报年度活动申请和市场渠道常规费用投入，规划年度总费用；（2）市场活动及物料等投放如涉及招投标的，必须按招投标程序执行；（3）所有市场费用投入必须要有合同支持，严格按合同审批流程执行；（4）按企业事权规定进行费用审批；(5)提报财务部审核备案；(6)费用执行按预算标准，任何超支、变动需重新走申报审批流程；(7)成立专门的市场巡查部门检测监督费用执行情况；(8)业务部门需对活动作结案报告，评估反馈活动效果；（9）市场费用核销必须一一对应，财务部门定期根据业务部门提供的费用投入区域、人员、时间范围、客户等资料形成营销费用统计报表，分析核算投入产出，为以后的市场运作做出指导意见；（10）年度各运营渠道分客户签订经销合同，合同涉及的所有费用、扣点必须经严格审批流程，正本协议或复印件上交财务部备案登记。
（二）应收账款风险控制
快速消费品企业应加强风险意识，提高风险控制，尤其是对应收账款风险的管控。因为快速消费品企业的运作讲究的就是要“快”，资产周转要快，资金回笼要快，市场应变更要快。但由于企业为迎合市场竞争需要，基本都会给予客户一定的赊销期，这就需要企业在赊销所带来的收益与资金占用成本之间做出权衡，企业赊销业务内部控制制度的建立在结合销售的实际情况下，需综合评价客户情况，防止过度赊销、盲目赊销。
应收账款风险控制关注点：（1 ）建立销售与收款的内部控制体系，所有销售业务必须进入公司erp管理系统，每笔销售必须详细记录客户、数量、金额、出货日期、发运方式、地点等；负责核准赊销条件的人员不能同时负责客户资信调查；财务部门负责统一核价，销售部门负责统一收款等；（2）业务人员根据客户资信情况制定不同赊销政策和信用额度，按企业事权程序审批，变更信用额度和赊销期必须严格按审批流程执行；（3）财务部适时出具账龄分析，及时向业务部门反馈超期应收账款，同时加强预警机制，对严重超期客户需取消销售资格，并及时通知相关部门停止发货、催款收账；（4）业务人员必须登记销售台账，跟踪应收账款回款情况，定期与财务部核对确认往来；（5）对于以账扣形式兑现的市场费用，业务人员应及时从客户手中取回账扣发票，按事权审批流程签字确认后，到财务部核销到期应收账款；（6）对于呆账，财务部和业务部共同成立清账小组，并将应收款核销纳入业务部门绩效考核范围；（7）对于坏账，严格执行审批流程，并追究相关业务人员责任。
（三）存货内部控制
快速消费品企业在商品采购和销售过程中都会遇到免费赠品的情况。存货内部控制的关注点：（1 ）企业采购的商品必须办理入库，按品项、数量、金额输入ERP系统；（2）企业在收到赠品时（包括供应商提供的途损），也必须按规定办理入库；入库单隔天必须传递至财务部，财务部及时按品项与供应商核对确认；（3）仓库根据业务员的销售报单发货（免费赠品必须在出库单/送货单上单列），送货单经客户签收确认后，必须传递至财务部；（4）财务部根据ERP 系统中出库数据比对客户签收单，查找并调整差异，为后期开具销售发票做前期准备；（5）对于其他非销售出库，必须由专人根据审批后的申请单输入ERP 系统，单据上必须明确标注品名、数量、金额、申请人、是否收款、用途等；（6）每月财务部会同仓库按品项全面盘点，出具盘点报告。
（四）其他内部控制
快速消费品企业在日常企业内部控制中还需关注：（1）职务、岗位轮换，杜绝隐患、防止舞弊；（2）加强内部审计控制职能，及时发现和堵塞漏洞，保证各项业务的真实、准确；（3）健全内部控制制度，加大执行力度，提高全员对内部控制机制重要性的认识；（4）制定有效的人力资源和激励绩效制度，充分调动员工积极性，提升员工素质。
总之，快速消费品企业需要在营销管理中合理的引入内部控制机制，使其更好的为企业服务。从长期看，建立一套完整有效的内部控制机制，尽可能在销售环节杜绝出现弊端，保证营销效率有效提高，为企业创造更大的经济效益，使企业在日益激烈的竞争中脱颖而出，立于不败之地。
参考文献：
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在我国目前医疗体系下，大型医疗基建项目多由医疗单位自筹资金建设。相较普通公共建筑，大型医疗建筑功能复杂，投资大，建设周期长，建成后产出社会效益巨大，对医院的运行成本和医院长远发展影响巨大；同时工程建设领域一直是腐败问题比较集中的易发多发领域，也是近年来党风廉政建设和反腐败工作的重点领域之一，因此，合理的工程造价管理对控制工程总投资，遏制工程总投资严重超概乱象，防止滋生腐败，防范钱权交易，促进廉政建设有着重要作用。结合实践工作，本文试探讨建设方从领导思想重视、组织机构、内控制度、招标控制、财政评审控制、预算控制、工程变更及现场签证的审查与控制、工程主材市场询价机制、进度款支付审查等几个方面加强医疗卫生建筑工程造价管理控制。
1领导重视，加强思想教育基建项目管理属于高风险高敏感的岗位，建筑市场从业人员鱼龙混杂，同时由于资本逐利的天性，建筑市场处处充满风险和利益。近年来，不断有大型项目的工程管理人员在项目运行中因为权钱交易落水。在如此严峻的现实下，领导班子应最大限度提高对基建项目的重视，项目负责人应全程对项目运行关键点进行有效控制，保障项目安全运行。根据基建项目管理需求，组建原则性强、自律廉洁、综合素质高的基建管理队伍，严明纪律，加强对基建项目从业人员的思想道德教育，要求管理干部在基建管理工作中，严格遵守廉政行为规定，始终廉洁自律，确保基建管理工作平稳、健康、顺利进行。
2建立项目管理组织机构，形成相互促进、相互牵制的工作机制大型项目的动建及运行影响巨大，医院管理责任重大。由于大型项目特别是卫生建筑，功能复杂，涉及专业面广，牵涉到医院多个职能部门。总结实践经验，成立专门的项目领导小组及项目办公室机构符合基建项目运行的管理需求。具体为，院领导班子成员组成项目领导小组，抽调相关职能部门人员，组建项目办公室。项目办机构常设在基建办公室，由设备科、网络办、院办、纪检监察、财务、审计相关人员及基建办全科人员组成，成员按工作职责分成几个工作组，形成相互促进、相互牵制的工作机制。纪检监察、审计人员参与过程监督，监督检查项目运行是否按规范运行，防范在项目建设中滋生腐败和不正之风。①项目办主任岗位：负责医院基本建设规划管理工作，组织编制基本建设总体规划和年度基本建设计划，及时向院领导汇报工作进展，定期向卫生主管部门、发改委、重点办等上级机关上报工程进度情况。负责组织人员做好勘察、设计、监理、施工单位招标、合同签订及造价管理工作，组织分工各技术岗位发行各项管理职能，负责同省重点办、发改委、财政厅、规划设计院、消防、质检站等相关部门保持畅通的沟通、协调渠道，组织大楼使用科室与设计院进行充分沟通，确定各科室布局及使用流程。组织相关部门监督控制工程质量，做好各阶段工程验收工作，办理竣工交付使用等各项管理工作。②专业技术组：协助主任办理工程前期筹备各项工作,施工期间的现场管理工作，负责施工的阶段性验收，组织竣工验收；协助主任做好勘察、设计、监理、施工单位招标、合同签订；协助主任进行建设项目的管理，参与图纸会审，对施工质量进行监督管理。设备科相关人员负责对医疗设备配置进行统筹安排。专业技术人员依照合同，监督工程的质量、造价、工期等，保证施工质量、工期、造价等达到预期目标；完成院领导和主任交办的其他工作。③财经组：严格遵守和执行国家和省(市)基建资金管理的有关规章制度，对工程进度款支付进行审核把关；根据工程进度支付工程款及各项费用；负责汇总编制项目资金使用计划并及时上报；负责申报项目资金的调配，确保项目建设顺利进行；负责整理项目财务资料，办理工程财务竣工决算。④纪检：参与项目勘察、设计、监理、施工各环节的招标监督工作；对建设过程的质量管理、重大变更、重大设备及材料采购、资金使用、竣工验收等进行有效监督。⑤宣传：负责筹备至竣工投入使用全过程的书面、影像资料的采集、宣传工作。⑥档案管理：负责各项工程图纸、技术资料、竣工图以及与工程有关的文件资料的收集、整理，做好向档案馆移交归档工作。
3建立健全工程项目管理内控制度健全的内控管理制度，是有效控制工程造价、保证工程质量，保证基建项目顺利运行的前提条件。健全完善的项目管理制度应包含：项目管理人员项目办工作制度、岗位职责、廉政建设行为规范、签证管理制度、工程主材市场询价制度、质量管理、安全生产管理等各项管理制度，其中签证和询价制度直接影响到工程造价，是施工过程中工程造价控制的关键控制点。在实际项目管理中，经常因为签证事项内容模糊，计价依据不清，双方分歧事项长期悬而不决，造成长期拖延竣工决算审计时间，甚至造成无法结算的后果。为规范变更及现场签证，有效控制工程总投资，应制定签证管理制度，对项目的设计变更及现场签证的范围、审批权限、签证程序、签证时限、签证内容、签证价款调整依据、签证档案管理等方面，根据建设方实际情况做出详细、切实可行的规定，作为实施变更和签证的依据。工程主材市场上，材料品牌、规格、型号、产品级别五花八门，而主材的质量优劣直接影响工程质量，主材单价则直接影响工程总造价。受利益驱使，施工方往往利用主材以次充好或其他违规行为赚取高额利润，故制订合理的工程主材市场询价制度，对工程主材的质量、价格进行合理控制尤显重要。
4重大项目严格执行公开招投标制度公开招标因其竞争充分，信息公布公开透明，成为目前为止较为公开、公平、公正的交易方式，可以在较大程度上避免招标活动中的违法行为。实际项目运行时，须严格按照政府相关规定及项目审批机构批复意见，对勘察、设计、监理及建筑公司等重要参建单位及其招标机构的选择在建设交易中心实行公开招投标。院纪检监察部门参与所有招标项目的过程监督,从源头上对工程的评标办法、业绩及资质设定等进行全面了解，监督重大事项有无经集体研究决定，实施中有无存在“暗箱”操作，有无存在串标、陪标、指令发包、人情标、暗中指定投标人等等违法行为，从源头上防止腐败，杜绝行业不正之风。
5严格执行财政预算评审及结算审计制度财政评审中心作为不同于第三方中介的官方机构，以其官方的认真、严谨、权威，得到各方信任。作为使用财政资金的大型公共卫生项目，应严格执行财政预算评审和竣工结算审计，最大限度降低项目风险。工程预算评审、竣工结算审计是工程造价控制的最初及最后一个环节，是控制工程总投资的两道重要关口。经财政评审中心审核的工程预算，作为对外公开招标的投资控制价，保证从源头环节确保投资总价控制在合理范围内。工程结算报经财政评审，便于财政部门对工程的概算、预算、调概及工程变更全过程进行全面审计，最大限度保证资金安全，合理控制造价，减少舞弊风险。#p#分页标题#e#
6造价管理关口前移，加强预算控制实际工程项目管理中，对于工程造价的管理往往只注重事后审计，对于造价管理前端关口，往往失于控制，造成建设方在工程前期预算定价阶段对工程主材、设备的质量、价格认识不到位，在施工管理阶段出现被施工方牵着鼻子走的被动局面。为更好控制工程造价，宜将造价管理关口前移，在工程项目预算阶段，建设方适时参与造价管理。在预算编制前，项目办组织人员对造价咨询公司编制的工程主材、设备品牌、规格、质量等级、价格等主要指标进行市场调研，确定工程主要设备材料三种以上同档次备选品牌及具体参数，交予造价咨询公司编制预算，并经财政评审中心审核把关，作为造价管理执行依据。比如，我们在大楼预算编制前期，根据总投资预算及院领导班子设定的大楼档次定位、使用功能等框架范围内，组织人员进行市场调研，在充分调研基础上，与工程监理、预算编制单位多次沟通，确定工程主材的品牌、规格、产品级别，并提交书面汇报资料，交院领导班子讨论审议，从源头上堵住建筑安装市场工程主材定价混乱、施工过程中随意变更材料的乱象，遏制施工方为逐利恶意使用低质高价产品现象，以保证工程质量。
7严格工程变更及现场签证的审查与控制在多年项目管理中，我们发现，在工程施工中，施工方为利益驱使，经常使出浑身解数，要求变更主材或设计，以获取最大利益。在实践中，施工方或手段隐蔽，或采取利益诱惑，建设方项目管理人员受蒙蔽、或主观故意违规签证，变更施工工序或设备、主材，造成工程造价飙升、严重超概的现象屡屡发生。因此，在实际项目管理中，应严格按招标文件、控制价、投标报价等相关文件控制投资数额，对工程建设过程中的变更及现场签证严格按“签证管理制度”审批权限、审批程序进行签证行为，纪检、审计适时参与过程签证过程，对签证合理性进行监督把关。针对签证事项，主要关键点应控制如下：⑴签证审批权限：规定一次签证事项涉及经济金额(或变更差额)在一定金额以下，由项目现场代表在监理审核基础上进行审批签字。一次签证事项涉及经济金额超出上述范围的由分管领导报项目建设领导小组研究审批。如遇特殊事项，分管领导可视情况先予处理，后报项目建设领导小组；重大变更必须报项目建设领导小组研究决定。⑵签证程序：承包方(项目施工单位)提交经济签证报告(需含计价依据)，监理人员审核，经项目办会议讨论，由项目现场代表签字确认；超出现场代表权限范围的，按发包方(项目建设单位)审批权限审批签证报告，返还给承包方和监理。⑶签证时间要求：根据财政部、建设部制定的《建设工程价款结算暂行办法》等规定，承包方应在签证事项实施完成后14天内提交签证报告，监理人员在收到承包方签证报告的3天内作出初审并报送发包方，发包方在接到签证报告14天内应完成签证审批。重大工程变更确认时限由发、承包双方协商确定。如遇特殊事项，项目办主任可向分管院长口头汇报同意后，视现场情况先行处理，但必须按审批程序及时补办签证手续。⑷签证内容要求：签证报告应具体描述签证事项或附上工作联系单，签证报告内容应含：①事件的由来，包括时间、地点、事件的简要情况。②计量、计价依据及金额，其中材料签证须注明产品名称、品牌、产地、规格、质量等级、数量、单价等内容。③发包方、监理、承包方共同签字确认。④签证价款调整依据：合同中已有适用于签证项目的价格，按合同已有的价格进行签证；合同中只有类似于签证项目的价格，可以参照类似价格进行签证；合同中没有适用或类似于签证项目的价格，由承包方或发包方提出适当的变更价格，经对方确认后执行。如双方不能达成一致的，双方可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。
8实行工程主材市场询价制度大型医疗建筑，涉及材料及设备品种成千上百，由于设计、施工及现场变更等各种因素，在实际工程施工中，主材及设备变更不可避免。要控制好变更设备和材料价格，确保合理控制工程总投资，除项目组应严格执行签证管理制度外，还应有合理机制对工程主材市场询价进行相应控制。根据公开、透明、互相牵制原则，询价小组应由发包方、承包方、监理人员共同组成。询价小组负责进行市场调研，并形成询价过程书面纪要，详细记录调研过程。询价纪要应包括事由、询价时间、地点、询价过程、比选结果等内容。询价纪要经项目办确认，作为工程签证主要依据。对工程影响较大或影响造价金额较重大的主材、设备，项目办主任应根据工作进展情况，提前召集项目办对工程主材、设备进行研究。项目办应至少选择三家以上供应商或生产厂家，比较研究各供应商或厂家的资质、规模、市场用户量或业绩、产品材质、价格等指标，并形成书面意见，提交项目建设领导小组研究决定。
【关键词】公路施工企业 成本控制
随着我国国民经济的快速发展，公路工程建设步伐日益加快。2011年交通运输部《交通运输“十二五”发展规划》，计划于“十二五”期间，正式建成国家高速公路网，将高速公路里程增长至10.8万公里，力求覆盖全国90%以上的中小城市。这不仅为我国公路施工企业的规模化、专业化发展带来了新的发展机遇，同时也会导致公路工程市场中的竞争进一步加剧。同时，由于建材价格调整、现金保证金及最低价中标制度等因素的影响，公路施工企业同样也面临着严峻的市场挑战。如何加强企业内控管理，控制项目建设成本，以更有效地提高经济效益，成为当前公路建设单位普遍关注的问题。
一、公路建设工程项目成本控制的原则
（一）全面成本控制原则
公路建设是一项复杂、庞大的系统工程，要求全员、全过程的管理。在以项目经理为核心的工程成本控制体系中，成本目标必须依照岗责匹配原则分解落实至各业务部门、班组、具体操作者做到人人有责、人人参与。在工程施工的不同阶段（施工准备、施工、竣工）要求成本控制工作始终保持严格、审慎的运行，不能时紧时松，也不能出现任何疏漏。
（二）动态控制原则
公路建设工程的施工阶段是工程实体形成的主要阶段，也是成本控制的重心所在。但施工准备阶段与竣工阶段的成本控制工作同样也不容忽视，前者需要依据施工组织设计科学编制成本目标与成本计划，为施工阶段的成本控制提供管理依据；后者需要及时办理竣工结算，回笼资金，维护企业资金链的正常运行。
（三）目标管理原则
公路建设工程是由多个单项工程组成的，单项工程也可继续分解为分段工程，将项目工程总成本目标细化分解落实至各工段、工序施工班组，责任到位。通过成本管理的分解执行，督促业务部门、操作者自上而下地执行成本管理工作，并通过成本管理目标的执行、评价与修正目标，形成目标管理的良性循环，最终实现公路建设成本控制的总体目标。
（四）成本最低化原则
公路施工企业成本控制的最终目的，就在于通过成本的合理最低化，实现经济效益与社会效益的最优化。这要求企业要借助科学的管理技术深入发掘成本控制的潜力，使成本控制由可能性变为现实；同时立足于市场实际，制定切实可行的成本控制方案，通过主观努力是公路建设成本合理的最低化。
二、公路施工企业成本控制的关键点分析
公路施工企业实施成本管理需要经过成本预测――成本计划――成本控制――成本核算――成本分析的一整套流程，通过对各个关键点的控制、核算来实现整个成本控制区的全面把握。具体来讲，公路施工企业成本控制的关键的主要包括事前控制、事中控制、事后控制三部分内容。
（一）重视事前控制，强调项目预控成本目标与经济核算
1.编制项目成本计划，确定成本控制目标，“先算后干，心中有数”。在考察调研公路工程功能与和材料性能的基础上，结合工图预算成本数据、成本预算指标、施工组织设计和物、机调度利用情况等资料，由项目经理牵头，组织财务、物资、施工技术人员讨论成本计划编制依据，确定施工管理费、材料费、机械使用费等目标成本，保证工程成本控制在预算范围内，实现预期目标效益。
2.重视施工项目各项指标的经济核算，深入发掘物化劳动、活劳动消耗成本控制潜力，重点落实两项工作：一是施工图预算与成本预算两算对比，将项目工程量、工期、物资消耗量及设备使用台数等指标作比较分析，防止漏算、及时纠正预算中存在问题，保证企业的合理收入；并借此确实掌握工程生产要素准备状况，使项目管理部对工程经济效益“心里有底”。二是实行内部承包核算，以单位工程与施工预算、劳动定额指标相统一，将工资总额与项目产值、效益直接挂钩，依照合同规定的系数提取，在工程施工队伍中普遍形成质量管理、成本管理意识。
（二）做好事中控制，落实项目成本检查
施工阶段是工程产品与成本形成的主体过程，除进一步落实质量管理、工期管理以控制成本费用外，重点是要强化生产要素的成本控制，“边做边算，切实控制”，运用科学的管理手段挖潜增效。
1.材料费用的控制。材料费用控制是工程成本控制的重心，占到工程费总额的65%～75%，应当重点加强采购环节与施工环节的成本控制。采购环节：严格执行采购与付款业务岗位分离、相互制约的财务制度；建立健全采购授权批准制度，在财务审计、价格信息部门与采购部门形成动态长效的询价机制，保证材料采购费用的透明度；筛选高资质、高信誉度的材料供应商，建立长期的战略合作伙伴关系，争取在大宗材料订采购获得更优惠的价格折扣或延期付款条件。施工环节：依据项目成本计划，提出材料用量预算控制红色指标，通过限额领料、配比发料等措施严格控制材料非正常损耗；依照周转材料损耗率与各分部工程单位签订奖惩协议，节约有奖，超额则罚。
2.人工费用的控制。人工费用通常占到工程费用的10%左右，且随着民工荒的加剧，人工费用仍有进一步上涨的趋势，因此，人工费用的成本控制不容忽视。人工用量控制方面：参照施工组织设计与分项工程进度计划，依照平面流水、立体交叉的作业效率原则，科学编制出公路工程施工网络设计，确保工作面、工序作业不间断施工；精心统筹安排劳动力资源有序作业和进退场次序，防止发生窝工现象。人工价格控制方面：采取按件计价、工程量用工包干制度，激发工人的工作热情，并结合劳动力资源的市场流动性适时调节人工费用成本。
3.机械费用的控制。项目部编制施工组织设计方案时，应统筹安排机械设备进退场顺序，通过施工现场的合理布局和不同作业面的工序交叉安排来有效提升进场机械的综合利用效率，紧密衔接机械的工序作业，防止因设备闲置产生浪费现象。同时，配备机械应重视日常维护、保养，保障设备的利用率和完好率，防止因操作、养护不当造成部分设备停止运转、工段停工，以致工程成本增加。
4.间接费用的控制。所谓间接费用，主要指的是公路建设工程的项目管理经费，该部分费用约占总成本的15%～20%左右。项目部应控制非生产性人员编制，通过指标控制、一支笔审批等集约化管理手段，最大限度地压缩项目管理成本费用，将其控制在预算范围内；对于业务招待费、差旅费、通讯费等现场管理经费可采取总额包干的形式，限制非生产性费用支出比例；对于现场管理费用中办公用途的必需品、消耗品，应当规范采购、领用、保管制度，控制费用支出；按月、季度统计汇总现场经费支出和节超情况，提出针对性的整改意见，对相关责任人实行奖罚并举的措施。
5.加强事后控制检查，分析评价工程成本盈亏因素。公路施工企业的事后成本控制首先应当及时办理竣工决算与成本核算。完整地整理、汇总工程相关技术资料如材料实耗、人工费等，查漏补缺，为合同双方竣工结算和明确债、权、利关系提供可靠依据。并安排专门财务人员与建设单位洽谈，尽快回笼资金，保证施工企业资金链的正常运行。如甲方无法短期内清偿债务，应当协商签订还款协议，明确违约责任、还款期限等，依法履行企业的经济权益。
其次，公路施工企业必须增强对于工程项目成本构成要素的分析、考核，这是对工程项目成本控制成果的科学、公正评价，对于企业未来工程建设的成本管理工作可提供有益的借鉴和指导方向，为类似招投标工程的成本预测提供可靠的参考数据。其主要检查内容应包括：单位工程预算成本与目标成本的对比、分析；单位工程目标成本计划执行与实际成本盈亏的比较情况；单位工程阶段成本盈亏原因的分析说明及目标成本预控、中期调整的效果。
再次，应依照目标成本管理计划和执行效果，落实事前制定的考核制度，奖优罚劣，对相关业务部门、责任人分别作出奖励或处罚的决定，在组织进一步强化节约成本的意识。
三、结语
总之，在发展机遇与挑战并存的市场形势下，公路施工企业必须全员形成正确的成本管理意识，全面落实，全过程、全方位地执行，责、权、利分明，通过集约化管理来深入挖掘内部成本控制潜力，力求在优质工程与经济合理中掌握到最佳契合点，实现企业经济效益与社会效益最大化的双重目标。
参考文献
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随着企业经营业态多元发展，生产规模持续扩张，产业链条不断延伸，管理粗放问题也随之凸显。 “工欲善其事，必先利其器。”信息化为解决建筑企业管理难题，推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革发挥着不可或缺的作用，日渐成为企业核心竞争力提升、国际化经营的基础性支撑，其水平高低也已成为企业能否达到世界 流管理水平的重要标志。
近两年来，中铁电气化局集团以下简称“电气化局集团” 按照”建设精益财务，推动管理提升”的指导思想和“顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动”的理念及“业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化”的方向，组织构建了以全面预算为龙头，集中管控为核心，资金支付为关口，协同办公、业务管理、财务管理、分析预警“四位一体”的业务财务 体化综合管理信息共享平台，有力地推动了企业管理和经济运行质量的再提升，为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供了借鉴。
信息化不是单一的T系统，而是一个极其复杂的人机系统集成，不但涉及到对现有制度、标准和流程等进行再造，而且还要改变依赖“线下”与“近距离”的操作习惯；同时要处理好企业内外和上下级等各种关系，消除害怕信息公开透明、远程处理业务引发风险及削弱基层权力的顾虑，将不可避免地触及企业部门利益，需要改变原有的管理观念和模式。与此同时，如何扩展功能、升级系统，始终满足企业发展需要；如何充分发挥优化资源配置、降低运行成本的作用；如何最有效地促进内控管理、防范经营风险；如何把技术与管理有机融合，实现应用价值最大化等，仍将是大多数企业面临的挑战。
调动一切积极因素，确保信息化建设目标的实现。我们通过审视传统会计电算化存在的缺陷，研究世界一流企业“财务共享服务中心”的理念和模式，得出当前建造行业财务信息化存在的六个方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度执行不到位；四是财务职能未能充分发挥；五是决策信息质量不高；六是风险隐患堪忧。同时，我们将管理信息共享理念与施工企业实际需求认真对比分析后认为，施工企业特别是“四电”集成施工业务的特点和商业模式与制造、通信、一般服务等行业有着本质差异。工程项目不具备制造业产品工厂流水线作业的可复制性，不具备制造业批量产品的生产重复性和高度同质化，不具备制造业产品技术、工艺的标准化程度，不同于通信、服务等行业侧重于费用管控的模式，面临的客户行业分类和产品需求比制造、通信行业更具多样化。
符合企业实际是信息化建设的根本。目前，国内建筑施工企业推行业务财务一体化共享服务中心尚没有成功案例可以借鉴。电气化局集团从事铁路“四电”工程，工期紧、周期短、设计标准高、客户需求多样化，物资成本比重普遍在70%以上，成本发生地点极其分散，完全依附工程项目所在区域，其业务活动的关键点、集结点及控制点与施工现场高度关联，业务与财务需要整合。如果脱离业务财务 体化，构建财务共享服务中心将会导致以下情况发生，一是难以发挥财务管控功能：二是增加了迎审迎检风险及成本；三是“法人管项目”制度难以落地；四是业务财务不能有机融合。如果没有业务财务 体化作为基础，实施管控借助于组织架构和物理地点，业务活动与系统运行分离，则难以解决业务分散运行，相关系统不集成， “多张皮”相互排斥，以及信息孤岛、资源不能共享等问题，更无法满足企业管理提升和价值创造的需要。
为确保业务财务一体化综合管理信息共享平台适应企业长远发展需要，在电气化局集团的统筹部署下，从提升管理功能，满足就地审计、就地缴税和业主监管等需要出发，分析行业特点、业务特性、成本管控、业财融合等因素，按照“建设精益财务，推动管理提升”的指导思想和业务处理流程化、流程控制自动化、控制标准数字化、数字采集表单化的方向，及“一条主线、两个基础、三个转变、四位一体”的建设方针和“顶层设计、自主研发、协同建设、分步推进、全面应用、持续优化”的建设原则，制定了以全面预算为龙头、集中管控为核心、资金支付为关口和“四大系统、二十九个模块、六大目标”为内容的综合管理信息共享平台建设规划。
成立专业的研发团队。按照平台建设规划，电气化局集团联合软件公司成立了项目研发组，以理论研究为指导，按照“需求调研、设计方案、梳理业务、定制功能”的路径和一键式操作的“傻瓜相机”原理，集中业务和技术骨干上万人，召开各类研讨会议上千次，梳理流程2000多条，定制表单上万张，固化植入系统，联通业务数据，统一对接口径，优化处理规则，完善系统功能。目前平台门户搭建成功，四大系统无缝对接，二十九个模块有序上线。
该平台建设带给我们的深刻体会是：信息共享平台要高效运行。首先，推行财务信息化需因企而宜。虽然财务信息化是 种先进的工具，但未必服每个企业的水土。特别是不能买来软件公司产品就用，需要量身定做、切合实际、满足需求。其次，建设平台需要融入制度、流程、标准。构建业务财务一体化综合管理信息共享平台，需要夯实“流程再造、制度完善、标准统一”三大基础，并融入平台，从而实现以业务活动驱动财务管控，以财务管控倒逼业务活动规范的效果。再次，部门联动是业财融合的前提。要有效推进业财融合，必须以财务引领，各业务部门联动，才能为构建信息共享平台奠定基础。最后，安全管理不容忽视。平台存储了企业经营活动形成的大量财务与业务数据，安全保密至关重要，需要按照国家有关信息安全保密规定及技术规范，健全信息化安全保障体系。
财务人员得以解放，向管理会计、战略财务转变。对于企业日常事务性管理工作，财务人员正向“业务人员解决事务性问题、管理者解决技术性问题、领导层解决挑战性司题”的管理会计、战略财务转变，正符合经营管理型会计利用有关信息预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动的功能。可以自豪地说，以业务活动驱动财务管控，以财务管控倒逼业务活动规范的良性互动局面在电气化局集团各个业务层面开始显现。
助推管理理念转变，精益求精的企业文化逐步形成。我们认为，精益管理是 种理念，更是一种文化。推行精益管理的重要前提是实现管理理念上的转变，在全员中营造精益求精的文化。电气化局集团通过全员应用系统，逐步强化员工“主动参与、精益管理”的理念，正在培育“全员参与、持续改进、精益求精、追求卓越”的企业文化。
打造出复合型人才和精细化管理团队，确保了精益管理举措落地。电气化局集团结合信息化建设和应用工程，细化业务分工，狠抓队伍培养，正在成长出一批具备先进理念、掌握T技术、通晓专业技能的复合型人才和 支精细化管理团队，确保了精益管理举措落地。
精益管理转型效果显现，企业管理和经济运行质量显著提升。电气化局集团按照分步实施、稳步推进、试点引路、全面推广原则，在选择代表性工程承包板块试点的基础上，随即在电气化局集团所属企业全面推广，成绩有目共睹．一是会计核算账套由571个整合为20个、对外报表自动生成率达90%以上、50%以上财会人员转变工作职能，同时，实现了零时差、零距离管理和一站式、标准化服务；二是确保了所有上线模块全部应用、所有单位上线使用、所有业务线上办理、所有支付凭证自动生成的“四个所有”，满足了就地业主监管、税务稽查、国家审计等要求；三是实现了账表、业务活动与财务运行、 “法人 套账”与集中管控、资金支付与成本费用控制、信息共享与分析预警、平台运行与精益财务的“六个一体化”；四是实现了工作效率、信息质量、预算管控、制度执行力、集中管控、资源配置效率、法人管项目水平目标的“七个提升”；促进了业务部门职能从事后反映型向价值管理型转变，经济运行从粗放管理向精益管理转变。
精益管理为企业发展提供了一条新路，信息系统与企业管理的有机结合无疑是最直接有效的工具。面对新的市场机遇和挑战，电气化局集团将在五个维度全面推行精益化管理工作。
财务组织精益化。一是成立财务共享中心，设置预算考核、资金结算、集中核算、监察内控四个分中心42个岗位，优化权限设置，集中出纳业务，上收网银密钥，远程处理业务，强化集中管控。二是以核算单元视角，细化业务分工，转岗会计人员，优化岗位职能，明确会计岗位与业务活动的对应关系，促使工作目标更加明确、内容更加具体、分工更加专业化、权责更加明晰化、业绩考核更加定量化。三是结合财务信息化建设，加快队伍建设，优化会计结构，培养集信息技术与专业知识于一体的管理角色的复合型人才。
全面预算精益化。一是从组织架构和预算编制、执行、分析、监控、考核等环节入手，完善配套制度，明确职责分工，建立各部门参与的协同联动机制。二是按照“自下而上、逐级审核、自上而下、层层分解”原则，统一编制规则，统一表单格式，统一数据口径，综合考虑影响成本效益的因素，夯实编制基础，解决预算编制数据不准确、编报不及时、业务量大等问题。三是借助系统模块，优化全面预算管理的事前预测、业务指引、过程控制、动态监测等功能，保证全链条的预算闭环管理得到落实。
成本管理精益化。完善内部定额，统 预算编制标准，逐级分解预算，层层交底责任，确保预算切合实际、责任落实到终端。系统融入先算后干、先批后支、单机单车、单项合同等管控理念和投标、采购、设计、生产、物流、服务等技术手段，优化责任单元划分、数量统计、价格平台、预算编制、核算分析、过程监控、科目转换、费用还原等功能。以单项合同和九大费用为基础，以责任单元为对象，支持多维度成本核算、控制、分析、评价，促进成本预算、核算、控制、分析精细化。
业务核算精益化。以提供精确信息、支持精细管理为目标，细分核算单元，完善辅助科目体系，规范业务处理。统一管理政策、核算制度、工作标准，优化基础设置。定制业务活动与会计记录同步处理、自动对账抵销、自动生成凭证、穿透提取、追溯联查等功能，统一数据采集、处理、交换等规则及核算口径与标准，支持业务单据自动生成会计凭证，业务数据自动转化会计数据。借助辅助核算功能，细分核算单元，支持成本、费用、劳务、物资、资产、薪酬、债权、债务、现金流等每笔业务、每个单元精细核算，提高业务和会计信息的准确性、时效性和完整性。
分析评价精益化。一是围绕经济运行主线，构建一套精细有效的监督检查、分析评价、考核奖罚体系，促使全员算经济账、全员落实责任、全过程控制风险。根据各部门、各层级管理需求，设置多视角、多维度、多元化的监督、分析、评价、考核等指标，构建经济运行“晴雨表”指标体系。二是以每项业务、每道工序、每个岗位、每项作业、每个环节为对象，统一规范评价标准，建立面向全员、全业务活动的监督考核机制，保证人人、事事、时时、处处有目标、有责任、有监督、有考核。在精细预算、精确核算的基础上，对各责任主体工作业绩进行过程监督、分析、评价、考核，促使个人价值与企业价值趋同，激发企业活力。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”信息化建设只有起点没有终点。为实现信息技术与企业管理的完美融合，中国铁建电气化人将持之以恒加快信息化建设，与时俱进，开拓创新，持续推动管理提升，实现企业跨越发展，成就中国铁建之梦。
【关键词】物流企业；财务管理；挑战与对策
现代物流的发展不断向物流企业财务提出新的管理需求，需要财务创新。在财务管理创新过程中，如何应对物流企业发展所面临的挑战？会计师们应该采取怎样的解决措施？笔者就现代物流企业财务管理面临的挑战与对策进行相关研究探讨，以供参考。
一、从物流的发展认识现代物流企业财务管理所面临的挑战
我国国家标准《物流术语》的定义曾指出：“物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。”而现代物流不仅单纯地考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
由此，物流企业财务管理必然会面临不小的挑战与压力。
1.物流从简单到复杂、由点到点或线到线到全面整合的发展，给财务管理提出了新的挑战，这主要表现在物流会计信息管理、资金管理、风险控制管理和决策管理等方面。此时，财务从简单物流会计起步到综合的发展完善势所必然。20世纪中叶到80年代中期，传统物流的起步阶段采用无统一标准的人工的单一管理方式。此时，会计核算相对简单，物流财务会计工作主要是完成货物收、发、存以及事后的获利分析，满足购、销、存所需流动资金的基本保障。
从80年代中期开始，在“Logistics”占主导的时候，人们称之为“现代物流”。“现代物流”将企业内部存货管理与在制品的流通，企业与企业的供需联络，乃至整个流通过程中物质资料的运输、存储、包装、装卸、搬运、配送、流通加工、信息处理等活动都整合起来，从降低成本、加快流通速度、提高整体效率和系统控制能力等角度处理各种物流问题。此时，财务从会计向管理延伸，使财务管理发生质的变化将是不可避免的，财务从后台走向及前台，即从基础财务管理走向综合财务管理。诸如优化库存、加速货款回笼、整合资金及资产资源、流程再造、编制物流营运战略、设置风险控制方案等企业管理决策无不要求财务参与，并随时提供相关财务会计信息、财务预算和可行性建议，作为企业高层决策依据。
2.财务承担着宏观形势给物流企业的压力。当前，宏观层面经济增长幅度有继续回落的可能，探底或底部运行过程也会持续不短的时间，企业面临着效益压力进一步加大的困难。面对宏观形势给物流企业的压力，物流企业的财务团队必须积极创新，全面参与企业经营管理，及时解决存货、资金、效益等方面所遇到的挑战，促进企业在物流经营中渡过关难、抓住机遇、健康发展。
二、运用会计信息新技术提高现代物流财务管理水平
随着物流业务从就地的实物调配向异地（或空间）的网络运营延伸，传统的会计核算报账算账工具，已不能适用于网络物流管理要求，需配套完善、跟进管理、夯实基础，从源头上、技术上解决物流运行中的财务管理基础问题。由此可见，发展现代物流，信息是根本。建设信息化、网络化发展模式的物流平台，信息化建设必然起着重要作用。财务与网络信息的相互渗透，利用网络信息进行各种核算、控制和管理，成为财务管理的一大特色。
现代物流高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和即时更新，且在物流业务中，从客户资料取得和定单处理的数据库化、代码化，物流信息处理的电子化和计算机化，到信息传递的实时化和标准化，信息化渗透到物流业的每一个领域。财务主动运用信息化新技术从会计核算系统中研发、提升财务管理功能，并和业务紧密融合，利用整合的业务流和会计信息流，反映物流业务在各个环节实时情况。
1.做好会计基础数据分析为物流实务操作服务。在做好会计期间数据（收入、利润、存货等）常规指标分析的同时，结合物流管理的不同阶段进行重点数据特色分析。如：
物流结构变动分析：
（1）品种构成总量分析——境内ABC品种——境外ABC…品种细化分析
（2）异常情况分析——实物及虚拟存量——主客观因素分析
物流成本变动分析：
（1）成本售价分析——期初期末价值对比——移动对比、循环对比分析
（2）潜盈潜亏分析——进出货原因——不同区间原因
2.做好动态流量时点报告分析，促进物流管理。在做好经营活动现金流、投资活动现金流和融资活动现金流总量分析的同时，结合物流动态，重点揭示关键数据的时点动态。如：
债权债务时点动态分析：
（1）应收账款时点分析——信用期内应收——信用期外应收
（2）预付账款时点分析——货到票未到预付——货票都未到预付
（3）有争议账款的时点分析——主客观因素引起——授信合理合规性
效率效益动态分析：
（1）流动速度分析——正常周转速度——非正常周转速度
（2）机会效益分析——实物调配及网络运营机会效益——内外在潜力
近年来，国内物流企业纷纷投入大额资金建设信息化（如ERP＼SAP等），植入财务管理信息化技术与业务信息化配套运用，随时反应本企业物流各环节的流动量、价值量，反馈决策所需的各项基础动态信息，揭示物流管理的薄弱环节，指引物流资源有效配置。
据了解，作为浙江首家世界五百强企业的浙江物产集团正着力打造一个以大宗商品现货电子交易为基础，实体交易市场与网上电子商务虚实相结合，实现商流、物流、资金流、信息流“四流”联动的电子商务平台。通过清晰具有物产特色的运营模式、盈利模式和管理模式，形成虚拟机制下的整体运行管控体系，打造“网络物产”，达到降低物流成本、优化运力资源配置、系统实现全流程管控以及创新物流金融产品的目的。这体现了我国大型物流企业发展的方向。
三、财务管理转型升级增强当前解决物流管理新问题能力
为适应物流业务不断发展的管理需要，财务管理需要转型升级，实现从“账房先生”到“财务管理”再到“管理财务”转型。要把重心转移到参与物流运营的全过程管理上，承担起提供财务预测、引导经营决策、参与系统控制等综合管理职能。在当前物流财务管理所面临的众多挑战中，重点需要解决以下四个方面的问题：
1.参与营销边际贡献分析，解决物流经营快捷决策问题，获得机会效益。在固有的会计账表及定期的财务报告的基础上，寻求突破口，使财务管理措施与之相适应。如，会计师们在实行严格的经济核算的同时，结合现代物流具体经营所采用的市场机制，建立边际贡献管理模型，贴近市场测算某项物流业务的盈亏平衡点，及时报告库存结构变动，指导物流经营。使企业经营者能借财务之力，结合市场变化做出促销决策，在经济环境遇冷时，解决因压库而产生的减值潜亏；在有市场机遇时，抓住机会效益。
据不完全调查分析，国际国内物流企业比较而言，物流的社会化、专业化已经占到主流，财务管理的方法优化有利于物流经营的最佳选择。
2.贴近市场变化做好实时成本分析，解决服务与成本问题，争取客户资源。透过物流企业的发展，我们关注到现代物流有其提供增值服务，实施信息管理，采用标准化、网络化、系统化管控等特点。无论是企业自己组织物流，还是委托社会化物流企业承担物流任务，都以“服务与成本”的最佳配合为总目标，谁能提供最佳的“服务与成本”组合，就找谁服务。同时，现代物流还具有节约流通时间、有利于开展现代贸易、有利于缩短经济联系空间、有利于减少社会库存量和减少流通费用等优势。正是这样，现代物流在运营过程中，将谋求“最高的服务水平和最低的物流成本”设定为合理化目标。在这高水平服务和低层次成本之间存在着一种“交替损益”的关系，即高水平、高标准的“双高”服务要求有大量的库存、足够的运费，这些势必产生较高的物流成本。
财务顺应市场化发展规律，真实反映物流过程各环节成本，主动提供与物流方案配套的变动成本方案，使业务经理掌握物流动态成本、费用。防止企业进货与出货市场逆转，而导致相关流程节点联动不到位而产生新一轮库存积压，有效控制运营成本。为此，必须夯实财务基础工作，统一会计核算口径，实现核算工作的规范化，为经营管理者提供了有效、可靠的数据支持，使经营管理者能清晰地了解收入、费用、利润及亏损金额及变动情况，便于动态把握，进行经营管理决策。
3.注重财务与风险管控，建立高效内部风险管理体系。物流进入快速扩张期以后，管理变得复杂多变，财务风险也越来越大。为全面、有效防范风险，应结合企业实际，突出风险控制的关键点。同时，还应建立起风险预警系统，建立健全各项财务管理的规章制度，使财务风险得以进一步控制。如，企业的款项往来就是一项应予重点关注的关键控制点。因而，应关注供应链动态做好债权债务分析，解决信用管理问题，避免效益流失。要随时反映合作者信用结算情况，提示企业经营者优选上下游客户，化解经营不慎造成呆账以及减少因清欠不力而造成坏账损失的风险。
4.运用内部考核机制做好责任绩效分析，解决内控管理问题，消除内耗。深入内部控制系统研究，贴近实体架构设计绩效分析模型，揭示异常情况，预警不同主体之间协作“博弈”现象和所带来的物流循环非常态。消除实务流、票据流与财务信息流的三流差异，提高物流业务综合效率效益。
四、借力金融创新，做好物流企业筹融资，化解资金链风险
现代物流企业阶段性高存货带来高资金占用，存在引发财务管理的资金链风险问题。在现代物流运行中，企业自有资金来源及单一的银行借贷，远远不能满足多元物流业务的资金需求。因此，财务筹融资工作，必须从简单的流动资金借贷方式向综合的多元结构资金融资转换，并且进行筹融资策略安排。现阶段，物流企业需多举措拓展筹资渠道，探索帮助企业趟过高存货压力和降低财务风险，可采取以下办法：
1.集中自有资金资源维护基本业务。集团型物流企业，可以适时采用对下属单位的流动资金集中管理，建立集团资金池模式（实际资金池或虚拟资金池），利用各下属单位此增彼减、此收彼支的时间差，实现资金资源共享，充分发挥集团经营优势。此办法可以重点满足日常经营的基本资金需求。
2.联合战略合作金融机构调整企业债务结构。与金融业专家开展银企合作研究，选择适合物流企业自身的融资产品，改进原有的融资负债结构。如适时选择中期票据、银团贷款、短期融资券等金融产品，择机运用，实行短、中、长期融资品种结合。该举措能分散集中的高负债，缓解近期紧张的资金链。
