时间：2023-06-06 09:02:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目进度计划书，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 技术创新 项目管理 项目管理体系
中图分类号：TU71 文献标识码：A
一、引言
我国项目管理学科的发展是起源于华罗庚推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。随着鲁布革水电站建设中项目管理模式的成功应用，现代项目管理逐步在我国建设项目中全面推广开来，项目管理也由最初的工程管理发展成为一个较完整独立的学科体系，目前已成为企业及组织机构中一种非常有效和应用广泛的管理方法。
技术创新是指生产技术的创新，包括开发新技术，或者将已有的技术进行应用创新。对设计企业，除了提供高质量的设计成果，还必须不断进行技术创新，提高设计成果的科技含量，以增强企业自主创新能力与核心竞争力，在激烈的市场竞争中占得先机。因此技术创新是设计企业生存与发展的重要手段。在技术创新的过程中引入项目管理的概念及方法，将会在很大程度上提高设计企业技术创新管理的水平。
二、A设计企业技术创新现状管理模式
（一）技术创新项目的立项和决策。
该企业在每一年度的12月份由各生产科室填写技术创新项目计划申请表，上报主管部门。主管部门在汇总完毕各生产科室上报的项目后，组织企业的资深专家对申报的技术创新项目进行集体评审，结合企业的发展方向和行业内技术发展状况筛选出最终的项目名单。
（二） 技术创新项目团队组织。
该企业技术创新项目的项目负责人通常由科室或专业的技术主管担任，当一个项目只涉及一个生产科室时，由该科室的技术主管担任项目负责人。当一个项目涉及多个科室时，由主导专业所属科室的技术负责人担任项目负责人，再由该负责人与其他相关科室负责人沟通确定项目组的成员。
（三）技术创新项目进度管理。
该企业技术创新项目的进度管理主要由项目负责人确定和控制。
当申报的技术创新项目获得批准同意实施后，技术创新项目的负责人在项目实施计划书中需填写详细的工作安排与进度，包括每一个时间段内需完成什么样的工作、各项具体活动的定义、活动的排序、活动资源的估算、活动持续时间的估算等完全依赖于项目负责人的工作经验以及他对这个项目相关技术的熟悉程度。
（四）技术创新项目质量管理。
在技术创新项目的活动过程中，项目负责人通过填写技术创新项目实施计划中的“预期成果形式及内容深度”来确定项目最终将要达到的技术和质量要求，以此作为项目的质量目标，填写实施计划的过程也是项目质量规划的过程。
技术创新项目进行的过程中，通常先是项目负责人和项目校核人联合对项目产品进行校审，将产品内容与预定的内容深度进行比较，找出存在的偏差，提出解决偏差的办法并给与实施。最终项目成果由主管部门组织企业的资深专家进行最终的评审，判断是否满足项目预定质量要求及其他要求。
（五）技术创新项目成本管理。
该企业的项目成本管理相对简单，在技术创新项目实施计划书中由项目负责人填写经费预算及其明细表，包括人力资源成本、资料费、出差费、实验费、会议费、设备费等。主管部门根据每个项目上报的经费总额控制该项目的成本，所有需花销的费用均由项目负责人向主管部门先行申报，由该部门会签批准后通过财务将所需费用发至项目组。
三、A设计企业技术创新管理中的主要问题
（一）项目组织结构中存在的问题。
该设计企业目前的技术创新项目负责人由科室或专业的技术主管兼任，主要承担项目协调和监督的作用。这种组织结构利用了现有的企业组织结构管理体系，管理方便，人力资源利用灵活且成本较低。但是也存在不少的缺点。每个科室的部门行政主管不承担项目最终成果的责任和利益，难以协助进行项目的管理。因此项目的协调难度增大，项目组成员更容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时如没有部门行政领导的协助项目负责人很难进行协调。同时由于项目组的各成员是由各生产科室的人员临时抽调而组成，项目的参与人员处于项目组与生产科室的双重领导之下，且项目组人员受本科室主管领导的控制更强，因而将更多的精力用于本科室的工作上，导致技术创新项目与科室生产任务之间在工作次序与资源配置方面发生冲突。
（二）项目进度管理中存在的问题。
进度管理的主要问题一是缺少详细而有效的进度计划，项目负责人在项目实施计划书中填写了工作进度安排后就依据这个进度安排去控制项目过程，但没有更详细的进度计划，实际难以起到进度计划的作用。二是项目负责人对项目组成员难以实施有效的管理控制，进而影响到对项目进度的控制。
（三）项目质量管理中存在的问题。
目前该企业在技术创新管理方面，缺少总的技术创新质量方针和目标，即所有的技术创新项目最终应统一具有一个什么样的质量特性，没有明确的规定，这使得每一个技术创新项目的负责人在考虑自己项目的质量目标时，难免会出现参差不齐的现象，使得项目成果难以达到企业真正所需的质量效果。
其次在项目质量过程的管理过程中，项目负责人没有主动应用PDCA工作方法的意识，导致项目质量过程的管理被弱化，起不到应有的作用。
（四）项目成本管理中存在的问题。
虽然主管技术创新项目的部门负责对项目成本的控制和审核，但受能力有限不可能掌握每一个技术创新项目的性质和特点，因而对项目负责人上报的费用预算无法实施有效审核管理， 实际项目管理过程中，项目负责人对成本控制也不够重视，出差和收资的安排不够合理，造成一些不必要的浪费。人员计划和安排不够合理，有些项目执行到一半时发现需要增加人员，造成人员费用的增加和预算的超支。
四、针对A设计企业技术创新管理中应用项目管理的建议
（一）技术创新项目的管理建议。
加强项目负责人的权限控制，尽可能的授予其管理项目所需的人力资源管理权和成本控制权等，以便于加强管理过程控制。对科室主管领导以必要的考核机制推动其在技术创新项目管理中发挥积极主动的管理作用。必要时，项目负责人可以向企业内主管科技项目的部门申请，通过企业领导的批准，将分散在各个专业科室的项目参与人员在某段时间内集中起来进行项目的研究工作，这样能够加强各专业的配合工作，确保沟通的及时性和有效性，提高研究工作的效率和质量，保证项目按期完成并满足预期的质量要求。
（二）进度计划实施的管理建议。
项目负责人应制定详细的进度计划，在项目实施过程中实施全过程的进度跟踪。加强与项目参与人员、相关专业和科室的主管领导的沟通与协调。有意识的将PDCA方法应用在项目进度的管理工作中，根据实际工作进度与进度计划的偏差对进度计划进行及时的调整，对已经实施的项目工作进度计划要不断总结，在不断分析和总结项目进度计划管理工作实施经验教训的基础上，逐步提高项目进度的管理水平。
（三）技术创新项目质量管理模式建议。
建立健全具有较强操作性的技术创新项目质量管理规章制度或办法，设置常态化的技术创新项目质量评审和管理组织。制定的技术创新项目质量管理规章制度或办法需要切合实际，具有较好的可操作性。以制度保证科技项目参与人员的工作责任心，使得每个相关人员能积极主动的投入到技术创新项目的研究工作中。完善技术创新项目质量管理流程，从项目开始到项目结束，确保有足够的质量过程手段以达到项目的质量目标。
（四）技术创新项目成本管理模式建议。
项目负责人在前期进行工作内容分解时，应加强与项目人员的沟通，尽可能准确的测定完成创新项目研究的各项任务所需的资源种类数量，尽量减少后期工作过程中资源使用量的变化，使项目成本控制在预定目标内。
加强对项目实施计划书中成本费用的审核，尽量减少项目虚报或多报项目成本费用的可能。
建立积极的激励机制和合理的奖惩制度，以很好地调动设计人员的工作积极性，促使他们较好的完成项目研究工作。同时还能有效地控制项目研究成本，提高资源的利用效率。
五、结束语
1.人的因素。人是电力工程项目建没的实施者,是影响工程质量的首要因素。每个工作人员都直接或间接的影响着工程质量。它决定了其他几个因素,提高工程质量的关键在于提高人的素质。高质量的人及其高质量的工作就能带来高质量的产品。
2.材料。材料质量是工程质量的基础,材料质量不符合要求,工程质量就不能符合标准。所以,加强材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证,是创造正常施工条件,实现投资、进度控制的前提。对于电力工程,材料种类多,用量大,一种材料出现问题,就会对整个电力工程产生重大的影响。因此,对工程材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证。
3.机械设备。机械是指施工过程使用的各类机具设备,它们是施工生产的手段。机械设备对工程质量有重要影响。机械设备其产品质量优劣程度、施工设备、仪器的类型是否符合电力工程施工特点,性能是否先进稳定,操作是否方便安全等,都将会对施工质量有着直接的影响。所以在施工机械设备选型时,应注意经济上的合理性、技术上的先进性、操作和维护上的方便性等。
4.施工方法。施工方法是实现工程建设的重要手段,施工方案的正确与否,是直接影响工程项目进度、质量、投资三大目标控制能否顺利实现的关键。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度,影响质量,增加投资。施工单位在制定施工方案时,必须结合工程实际,从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析,综合考虑,力求做到经济合理,工艺先进,措施得力,操作方便,有利于提高质量,加快进度,降低成本。施工组织设计的编制、施工顺序的开展和操作要求、施工方案的制定、工艺的设计等,都必须以确保工程质量为目的,严加控制。
5.环境因素。影响工程项目质量的环境因素较多,有工程技术环境、工程管理环境、劳动环境,人文环境等环境因素对于工程质量的影响,具有复杂多变的特点,如气象条件变化万千,温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量。因此,应根据电力工程特点和具体的施工条件,与施工方案和技术措施紧密结合,对影响质量的环境因素,采取切实有效的措施严加控制。
二、电力工程项目的工期管理
在电力工程的施工过程中,要求施工方在确保工程质量、高效低成本的原则下可以预期完成项目。要做到这一点,科学合理的项目计划和施工方法的选择是必不可少的。
1.影响工期的因素分析。一般来说,电力工程分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究阶段、规划和设计阶段、制造与施工阶段、移交与投产阶段。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标,要找影响电力工程项目工期的原因,首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解,明确任务的性质以及任务间的相互关系,分析阻碍任务顺利完成的原因,找出制约任务进度的瓶径,从而发现影响电力工程项目工期的因素。总的来说呢,影响电力工程项目进度的因素是非常多的,这种其中包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等,每一项因素都是非常重要,不可或缺的。
2.进度计划的制定。电力工程项目的进度计划书是一种综合的施工进度计划,需要把参与各部门进行系统的统筹安排的安排和部署。按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算,考虑和解决局部与整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系,利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划,确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。毋庸置疑,不但是电力工程项目,其他的工程项目也是一样,都需要一部科学合理、能够协调统一安排各参与部门的互相配合的进度计划书。进度计划书的作用应该贯穿项目始终,涵盖资金管理、时间进度安排等等全面内容。在制定计划的过程中,要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解,明确所需的资源情况和具体的条件限制对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决,并标示出关键的工作。
3.工期的控制。只有完整的计划而缺乏实际的执行能力,电力工程项目的按期完成是没有保障的。要想保证工程顺利按期完成,首先需要严格地按照进度计划的执行,其次需要采用科学合理的方法,尤其是信息化和网络化的现代化手段进行管理和计划控制。如使用网络技术和计算机管理系统控制工程进度,或设置一定的时间段定期对项目进展进行监控,除此之外还要事先计划好当与工程进度相关的要素发生改变时的应对措施,以防延误工期。
要确保电力工程项目的如期完成,光有完美的计划是不够的,必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。对于电力工程的工期控制,具体的要求如下:对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,对实际进度与计划进度出现偏差时进行及时纠正,并控制整个计划的实施。
三、电力工程项目的质量管理
对于任何一个工程项目来说,完成质量的高低是整个工程的关键,所以历来都是工程管理中的重中之重。电力工程项目的质量管理大致上可分为计划编制、质量保证和质量控制三个层次。管理人员需在工程项目的实施过程中严格按照以上三个阶段进行,保证工程质量控制能顺利有效的落到实处。
对于电力工程项目而言,工程质量是项目成功与否的最重要指标。工程质量的重要性不言而喻,而具体到电力工程而言,其最终目标就是保证电站机组一次性成功点火,并在连续运行168小时后移交电厂投入使用。
1.质量分析。电力工程呈现出技术密集的特点:从设备方面看,电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备,从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备;从技术专业看,电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、计算机等多学科的技术。对于如此复杂的技术设备对象,需要项目的管理人员和技术人员事先要对这些对象进行归类和梳理。
2.质量保证与控制。电力工程项目的质量保证是确保电力工程可以高质量顺利完成的基础。而质量控制则是确保电力工程可以高质量顺利完成技术措施和方案,是项目完成的的关键所在,具体包括以下几种:时刻监测工程实施的进度和质量,当矛盾和问题产生时,协同技术施工人员科学合理的分析和探讨问题的根源所在,并制订可行性方案来解决问题。
四、提高电力工程施工质量的管理措施
1.加强领导,落实责任制。必须建立健全适应市场需求且能发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。全面落实责任制,明确单位领导、项目负责人、工程技术人员和具体工作人员责任,层层落实责任制,并加强监督和检查。按照电力规范和技术要求,出现质量问题,不管当事人发生什么变化,都要追究责任,即工程质量终身制,使工程人员真正负起责来。
关键词：建筑工程；工程管理；问题分析
Abstract: The construction project management from the start of the project to the completion of the project, the project planning and project control, so that the cost of the project objectives, schedule and quality goals can be achieved. This paper discusses the management and control of architectural engineering construction preparation, control, approval process.
Key words: construction project; project management; problem analysis
中图分类号：TU71
1 、工程管理前期规划与准备
1.1 人员的控制起作为保证施工质量的人，是直接参与施工工程的管理者和操作者，一方面要确保其在操作的过程中不产生或少产生失误，另一方面要具有充分调动各方面有利因素的能力。因此，第一，必须以态度—管理能力—技术—施工经验为次序精选合适人员;第二，以个人专长、生理及心理特点为依据对人员做出合理的组织安排，实施人性化管理，改善工作及生活条件，以确保工作人员处于最佳状态;第三，对所有工作人员要有计划地组织具有针对性的培训，提高其专业技能，以适应处于不断发展中的工艺、技术、设备和规范的要求;第四，最重要也是最基本的是健全和完善责任人签字制度、责任文件存档制度以及追究当事人责任等责任问责制度，不健全不完善的责任制度实际是在姑息和纵容工程质量低劣行为不改变这种状况，提高施工质量水平根本无从谈起。
1.2 建筑材料的质量控制建筑材料包括原材料、成品、半成品、配件等，这是施工的物质基础，其质量优劣对工程质量具有直接影响。对于材料的质量控制，首先要抓好源头控制，这一方面需要精选采购人员，挑选专业知识扎实，具有较高质量鉴定能力的人员负责各种材料的采购，另一方面要掌握各个厂家生产材料的详细信息，优选供货厂家。其次，材料进场时，要加强检查验收，对出厂合格证、出厂检验报告以及材料的数量和质量进行严格核对验收，并且要对材料做二次鉴定，鉴定不合格不能在施工中使用。再次，加强施工材料的现场管理，提前安排材料存放的布置规划以及运送路线，施工中，落实材料管理的责任制，本着“干什么，用什么，管什么”的原则，划片分区，责任到人，搞好材料平衡。
1.3 强化施工现场的机械设备管理设备是人的生产能力的延伸，是现代工程建设必要的物质保障。而机械设备的使用寿命、生产效率，一方面取决于设备本身的质量及性能，由此，机械设备管理首先要根据工艺特点及技术要求，选择质量达标的施工设备;另一方面取决于设备的使用情况，只要使用正确，保养良好，便能够降低磨损，使其工作效率得以稳定发挥，寿命得以延长，具体而言要做到如下两点：第一，使用正确是工程现场机械设备管理的中心环节。机械设备的使用规范及安全操作规程往往存在着概念模糊，内容空乏等问题，导致其得不到正确的使用。因此，必须对此加以明确，要明确操作人员在操作过程中必须注意的事项，包含现场清理、状态检查、使用者的技能要求、岗位责任、使用规范等多方面内容。第二，加强机械设备的检测和保养，这是设备管理的基础环节，对设备的工作效率的充分发挥起着奠基作用。这要根据生产和技术的不断变化的要求制定和修订设备维修保养制度并加以贯彻实施。要对设备进行日常的清洁、、紧固和调整;实行设备的分级保养;设备退场时，要利用工地的调转空隙，对设备进行整修，确保正常使用;定期对设备进行大修，使设备的所有技术指标达到既定的要求;同时要根据季节的变化而采取必要的维护措施。
1.4 施工方案的控制此处的方案控制，包含工程建设整个周期采用的技术措施、工艺流程、组织方法，检测手段等多方面内容。工程项目实施方案是否合理，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，都将对工程质量产生重大的影响，也可以说是质量控制能否顺利实现的关键。方案的制订和审核，应以技术可行，有利于施工难题的解决，经济合理为目标，因此必须以工程实际为基础，进行全面分析，综合考虑技术、工艺、操作、管理、经济等各方面的因素，来确保工程质量，加快进度。
1.5 环境控制对工程质量有影响的环境因素较多，如工程地质、水文、气象、噪音、通风、振动、污染、质量管理制度、劳动环境等多方面因素。环境对工程质量的影响复杂而且多变，如气象条件，变化万千，各种气象因素，如温度、湿度、空气流动速度、太阳光照强度等对工程质量具有直接影响;从空间角度来说，前一工序改变并且构成了后一工序的环境，譬如，随着前一工序的完成，后一工序的光照、大气流动速度以及地质应力等方面环境也相应发生改变。因此，应以工程特点和具体条件为依据，对工程质量的有影响的环境因素采取有效措施加以控制。此外，严寒季节、炎热季节以及梅雨季节，要采取季节性施工保障措施，以免工程遭受冻害、干裂、冲刷的危害。另外，要对现场的环境加以改善，健全施工现场管理制度，文明施工，减少施工对环境的污染。总之，对环境因素的控制，由于涉及面广，各因素之间也存在相互影响的关系，因此必须在全面考虑和综合分析基础上拟定控制方案和措施，只有这样才能达到有效控制质量的目的。
2、建筑工程项目管理关键问题的探讨
2.1 质量计划与质量控制
在项目工程实施之前，我们要制定相应的质量计划。按照整个项目的质量要求，对项目的材料进行分解，对于项目中的各个子项目工程进行质量目标计划，对于项目实施要求的工作人员、机械设备、应用原料、施工方法步骤以及质量检验等进行严格的计划。在计划制定以后，实际的施工过程中，我们要成立专业的质量控制小组以及质量监督小组。以项目经理为主要负责人。对质量控制小组和质量监督小组的工作人员进行责任的划分以及具体质量控制工作的安排。质量控制小组人员对于个人所负责的子项目的施工质量进行控制，对自己负责的项目负责。质量监督小组的工作人员需要真实的对项目进行监督和管理，如实的汇报项目中出现的质量问题，并且提出相应的改进建议。质量控制部门要对工作质量、原材料质量，机构设备质量、施工工序质量以及成品保护养护的质量等各个方面进行全面和全过程的质量控制，确保工程项目质量目标的实现。对于项目质量问题，质量管理小组要做好提前的预防，通过以往的工作经验以及施工现场的实际情况，尽可能的预计项目施工过程中可能出现的问题，并且事先准备好解决办法。这样在第一时间对项目进行挽救，以免造成质量问题带来的项目延期，同时质量控制部门要及时的发现施工中的问题，尽快解决问题，使整个质量的控制在项目质量部门的控制之内。
2.2 做好项目后期维护
项目完成以后，项目施工单位要保证对项目的后期管理，项目后期管理能够很好的保证与客户的良好合作关系，提升单位的信用。项目施工单位在后期的维护管理中，要以项目的质量为主，以客户的利益为主，不能单单考虑到个人的维修成本，一定要保证项目维护的质量，这对保证企业的信誉，维护长久的客户关系是非常重要的。同时还可以树立企业的良好形象，提升企业自身的信誉，在售后服务这个环节树立自己的特色，使其成为企业市场竞争的优势。企业在做后期维护时，要不断的提升企业的专业技能和人员素质，提升工程的技术含量，对出现问题的地方进行技术升级，提升客户的满意度，对于客户中个别的问题要进行单独的研究，确保客户问题的及时解决。要与客户进行不定期的沟通，听取客户的建议，通过访谈，联谊会等方式，了解到客户的进一步需求以及项目应该改进的措施，并加以执行。
2.3 项目进度控制
项目进度控制包括进度目标的分析和论证。在项目进度目标的分析之前，施工单位一定要搜集相关的资料。包括施工人员的能力、施工原料的供应、施工现场的条件、施工位置的天气影响等问题。这是一个复杂的过程，无论是自然因素还是人为因素都要考虑周全。通过对实际情况的信息搜集以及调研分析，制定出项目进度计划书。进度计划书中要考虑到各个子项目之间的联系，将可能出现问题的环节调整时间作出预留，这样能够更好的保证项目时间的精确性。同时在实际的施工过程中，项目进度控制计划要根据实际的项目进度进行阶段性调整，同时控制小组需要对项目的进度进行跟踪检查，一旦发现工作中出现了问题要及时的进行纠正，确定好新的控制点。通过对各个阶段的进度控制，来保证整个进度的正常。
2.4 信息化管理的建设
建设工程中包含了许多的部门，部门之间的信息沟通对整个项目的管理是非常重要的。因此在项目中要建立一个完善的计算机软件系统，方便每一个部门之间的数据交流与信息沟通。由于建设项目的数据库比较庞大，因此系统的维护以及应用非常的重要。各个部门的工作人员需要不断的提升个人的计算机系统应用能力。同时计算机系统维护部门一定要定期的对企业的系统进行维护和升级，以满足项目执行的需要。企业员工要对项目的各个阶段的数据进行及时的搜集与管理，将数据阶段性的录入数据库中以便信息的查询及时有效。这样的话，施工人员就能第一时间通过系统查阅到项目目前存在的问题。
关键词：工程项目管理;成本管理;安全与生产管理
1园林施工项目进度控制
1.1园林施工项目进度控制概述
园林施工项目进度控制是保证园林施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。园林施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查施工实际情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。
1.2园林施工项目进度控制措施
1.2.1园林施工项目进度控制的措施
园林施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、经济措施和信息管理措施等。
1.2.1.1组织措施
园林工程既然包括了多个单项工程，在施工中往往涉及到各项园林工程项目的协调和配合，因此，在施工过程中要做到统一领导，各部门、各项目要协调一致，使工程建设能够顺利进行，这也就是常说的施工组织。
2园林施工项目成本管理
园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。
2.1园林施工项目成本管理的意义和作用
随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，保证项目成本管理在成为园林施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了园林施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。
园林项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。园林成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。
2.2施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程
园林工程在市场经济的形式下不可能只讲究质量和艺术效果，控制成本也很重要。园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。 这些成本我们称之为显性成本，这是较为明显并容易控制的。而事实上，还有三大块成本我们常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升、经济效益下降。
2.2.1体制成本是项目管理体制落后、不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制，造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益低下，费用增加。所以建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和奖金五大市场是项目管理的基础和前提条件。保证项目有充分的自，做到生产要素优化配置、动态管理、才能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度利用项目资源，降低成本，确保工程项目效益最大化。
2.2.2机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱，决策失误，质量优劣等所造成经济损失而增加的成本。因此，健全完善管理机制，稳定项目管理制度，实行项目经理竞争上岗、项目负责制等措施是降低机制成本的重要环节。
2.2.3素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。项目管理人员应具备良好的思想政治素质、领导管理素质、技术素质和业务水平，并有高度的责任感和事业心及较强的市场竞争意识。应强化培训各级管理人员，采用多种方式从课堂培训到现场实践，使其有真才实学。同时要加强员工的思想政治工作和职业道德教育，关心员工的生活，充分调动员工的工作积极性和主动性。从而使员工有良好的思想道德素质，较强的技术业务水平。员工的综合素质提高了，就能使管理的工程项目以最小的投入，最高的效率，最低的成本，获得项目效益最大化。
2.3降低园林施工项目成本的措施
认真会审图纸，积极提出修改意见，在园林项目实施过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照甲方要求和项目所在地的自然地理条件（如水文地质情况等）设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足甲方要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。
3强化项目管理
由于社会新科技产品带来了更多的便利,因此管理手段也需要进行不断创新。随着中华人民共和国行业标准《城市绿化工程施工及验收规范》的颁布,为城市绿化工程施工与验收提供了详细具体的依据。按照规范,严格按标准的绿化工程设计及有关文件施工,对各项绿化工程的建设全过程实施全面的工程监理和质量控制。
3.1编制合理的目标责任成本
责任成本预算的编制是以投标预算为基础,根据不同情况可以适当调整。一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的。因此,必须在项目开工前将其完成,确保责任成本的合理性和可操作性,使管理层和项目层两方面的利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
3.2切实做好施工前准备工作
在掌握设计意图的基础上,依据设计图纸对现场进行核对,编制施工计划书,认真做好场地平整、定点放线、给排水工程设计等前期工作从而加快施工进度。
3.3 严格按设计图纸施工
绿化工程施工就是按设计要求艺术地种植植物并使其成活,设法使植物发挥绿化美化的作用。所以,设计是绿化工程的灵魂,否则绿化工程的施工将无从入手。如不严格按图施工,将会歪曲整个设计意念,影响绿化、美化效果。施工人员对设计意图的掌握、与设计单位的密切联系、按图施工的严格操作是保证绿化工程质量的基本前提。
3.4加强施工组织设计的应用
根据对施工现场的调查,确定各种需要量,编制施工组织计划,落实施工进度,并根据施工实际情况对进度计划进行适当调整,尽量缩短工期。这在工程量大、工期短的重点工程施工上有显著的作用。特别是招投标制度在园林工程上的实施,更加需要加强施工组织设计的应用。施工组织机构需明确工程分几个工程组完成,以及各工程组的所属关系及负责人,注意不要忽略养护组。人员安排要根据施工进度计划,按时间顺序安排。
3.5园林施工与养护有机结合
(1)园林养护应充分体现设计理念。园林设计是创造园林景观艺术的基础,在养护管理中贯彻设计的理念,是打造一个成功的园林作品对园林养护的必然要求。养护要全力促成园林设计理念的实现和延续。
(2)园林养护应贯穿施工全过程。园林绿化工程要保证树木种植的成活率,达到预想的绿化效果。为保证移栽树木的水分平衡,必须在树木起挖、运输、种植过程中减少根系受伤与树冠失水,对树冠进行必要的修剪,必要时用浸湿的草绳缠绕树干,采取适当的遮荫等养护措施。
(3)园林施工与养护均应合理安排资金。园林施工与养护均应编制详细的资金使用计划, 将全面预算管理工作充分结合到施工、养护的每一个环节。要根据资金安排把握施工、养护档次,合理选用工程材料,做好控制工程造价的关键环节,避免施工中随意更改设计,切忌厚此薄彼或削减养护资金,而影响后期养护效果。
2012年成都某建筑项目施工足足推迟了一个月才完工，后来业主和施工单位闹上了法庭。事实上，这就是典型的施工进度控制不到位纠纷。对于施工项目而言做好进度控制至关重要，是建设项目实现发挥投资效益、维持良好经济秩序以及提升企业经济效益三大目标重要措施。因此研究建设项目管理之中控制工程施工进度具有现实意义。
二、控制施工进程的重要意义
建设项目管理工程施工进度控制，主要包括建设项目的质量控制，资金控制与工程进度控制。对于各种不同的建设项目工程，尤其是大型重点项目，工期都非常紧迫，施工进度的压力很大，许多施工企业为了赶工期，实行加班或连班，很难使工程正常有序的进行，从而导致工程质量低下，施工安全隐患增大，也导致人力物力资金的投入加大。从而施工进度的有效控制，不仅仅是工程目标实现的关键，也是工程质量的关键。是施工企业项目管理之核心。
建设项目工程的施工进度控制是在建设过程中，对各个环节工作的内容，工作流程，工程所需要的时间以及各个环节之间的相互衔接过程，按照既定的目标及方案付诸实施，在工程进行的过程中检查督促工程进度是否按要求执行，对施工过程中出现的问题及偏差进行及时纠正与调整。工程项目进度控制的目标就是按预期的时间内，确保工程的准时投入使用。其重点就是实现总目标的总工期。
三、影响施工进度原因分析
工程建设项目本身就具有复杂性，周期性，参与企业多等特点。因而工程建设进度缓慢的原因很多，但是最主要还是由于参与建设企业的影响。
一是参与的政府部门与企业太多； 一个工程项目的建设是由上级主管总门，业主单位，监理人司等。比如从业主单位准备开工开始，到施工场地交给承建单位，在这个过程中，由于业主单位的前期准备工作不充分，手续未完善是影响工程进度的一部分。
二是原材料的影响；在工程开工之后，工程所需原材料不到位，或者到场的原材料不符合工程所需原材料的标准，工程所需的机械设备不齐全等也是影响工程进度的关键。
三是资金准备不充分；资金是工程正常运行保障，由于业主的资金准备不充分，直接影响项目工程的施工进度。如在工程开工之后，没有及时发放预付工程款，在工程进行的过程中，拖欠进度款，有的是承建方自己垫资，种种资金原因造成工程进度缓慢。
四是设计图纸对施工进度的影响；由于设计缺陷，在施工的过程中要对设计图纸进行更改，或是业主单位要求更改设计图纸，这样就造成一边设计，一边施工。特别是所谓的面子工程，形象工程，出现这种现象的特别多，造成工期延误。
五是外界因素的影响；建设项目工程根据施工条件，自然环境，气候等客观条件因素的影响，也是造成工期延误的重要因素之一。比如在施工的过程中，由于地质条件的影响，需要处理一些与工程无关的，但又影响工程正常使用的附加工程时，必然使工程进度受到影响。
六是各种不可抗拒的风险影响；所谓不可抗拒的风险，包括金融危机造成的资金链断裂，由于战争，罢工，地震，洪水等无法抗拒的自然因素都是影响工程进展的因素。
七是人为因素的影响；人为因素主要是由于施工过程中，由于管理缺陷，施工缺陷，预算，对施工过程中出现的问题处理不及时，不到位都是影响工程进展的客观因素。
三、项目工程进度的调整
四、建设项目管理中增强工程施工进度控制措施
从分析中发现，影响施工进度控制涉及到多方面因素，并不是某一个单方面因素，笔者依据实况提出具体控制措施。
第一，做好充分的施工准备。
施工准备非常重要，如果施工准备不到位必然会影响到工程进度和工期，还可能影响到工程质量，引发索赔问题出现，因此建设单位必须要紧密联系相关单位，做好准备工作。
一是编写出实施项目的总进度计划；为了体现施工进度控制就要编制出总进度计划，进而在该计划上确定与审核施工进度。进而在该依据上控制材料设备的供应进度，也资金及资源计划协调之依据。
二是组织建设项目的管理机构；事实上建立项目管理机构，也是建设项目所需，这样才能够进一步将责任落到实处。当然组建管理机构必须要选择经验丰富、协调能力较强及作风正派之人参与进去，这样才可能实现管理的真正目标。
三是地方政府加强行政调控力度；建筑工程项目涉及到了行政、法律问题，因此必须要依据政府的调控力度来解决问题，这样才能够实现进度控制。同时还要在相关政策基础上，制定出相关施工标准，确保按进度施工。
四是建立健全的项目管理模式；首先要制定出健全的项目管理制度，整个施工企业上下统一制定出一套规范流程、业务制度及施工操作程序，还要打造统一企业文化，提升施工企业的凝聚力。
第二，组织措施。
建设项目中工程施工进度控制能不能够顺利实施与完成，能不能够按期实现控制目标，这和有力的管理控制班子具有直接联系，项目部必须要明确下面各个管理人员的职责与分工，将任务和目标落到每个人头上。分解总目标，确定出各个阶段控制进度的目标。
第三，技术措施。
一是事前控制；要控制好工程施工进度必须要做好工期预控，就是事前控制进度，监理要依照工程监理规范要求，严格审查施工单位上报的施工进度计划书。审查施工单位编制的月、季、年施工进度计划，还要组织相关人员进行设计交底与图纸会审，避免设计中存在缺陷和设计修改，确保连续施工。
二是事中控制；要做好事中控制，其一就要实施年度检查、动态调整和控制，其二就要采取工程计量，给施工单位提供进度款，确保施工单位按期完成施工。
三是事后控制；当项目施工中实际进度和计划进度之前存在一定差异，而不能按期完成施工。就必须要分析不能按期完成的原因，并在该基础上对后期施工进行恰当改善。如改善劳动条件、改善外部配合条件及实施有力的调度等。同时还要调整相应施工计划、资金供应计划及材料设备供应计划等，组织新协调与平衡，确保最终按期施工。
四是经济措施；所谓经济措施就是运用恰当方法，为按期施工提供资金保障措施，包含了资金需求计划、经济激励措施及资金供应条件等，这是确保施工进度的必要条件。
关键词：工程项目管理成本管理安全与生产管理
1园林施工项目进度控制
1.1园林施工项目进度控制概述
园林施工项目进度控制是保证园林施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。园林施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查施工实际情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。
1.2园林施工项目进度控制措施
1.2.1园林施工项目进度控制的措施
园林施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、经济措施和信息管理措施等。
1.2.1.1组织措施
园林工程既然包括了多个单项工程，在施工中往往涉及到各项园林工程项目的协调和配合，因此，在施工过程中要做到统一领导，各部门、各项目要协调一致，使工程建设能够顺利进行，这也就是常说的施工组织。
2园林施工项目成本管理
园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。
2.1园林施工项目成本管理的意义和作用
随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。
园林项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。园林成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。
2.2施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程
园林工程在市场经济的形式下不可能只讲究质量和艺术效果，控制成本也很重要。园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成，还有三大块成本我们常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升、经济效益下降。
2.2.1体制成本是项目管理体制落后、不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制，造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益低下，费用增加。所以建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和奖金五大市场是项目管理的基础和前提条件。保证项目有充分的自，做到生产要素优化配置、动态管理、才能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度利用项目资源，降低成本，确保工程项目效益最大化。
2.2.2机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱，决策失误，质量优劣等所造成经济损失而增加的成本。因此，健全完善管理机制，稳定项目管理制度，实行项目经理竞争上岗、项目负责制等措施是降低机制成本的重要环节。
2.2.3素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。应强化培训各级管理人员，采用多种方式从课堂培训到现场实践，使其有真才实学。同时要加强员工的思想政治工作和职业道德教育，关心员工的生活，充分调动员工的工作积极性和主动性。员工的综合素质提高了，就能使管理的工程项目以最小的投入，最高的效率，最低的成本，获得项目效益最大化。
2.3降低园林施工项目成本的措施
认真会审图纸，积极提出修改意见，在园林项目实施过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照甲方要求和项目所在地的自然地理条件（如水文地质情况等）设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足甲方要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。
3强化项目管理
由于社会新科技产品带来了更多的便利,因此管理手段也需要进行不断创新。随着中华人民共和国行业标准《城市绿化工程施工及验收规范》的颁布,为城市绿化工程施工与验收提供了详细具体的依据。按照规范,严格按标准的绿化工程设计及有关文件施工,对各项绿化工程的建设全过程实施全面的工程监理和质量控制。
3.1编制合理的目标责任成本
责任成本预算的编制是以投标预算为基础,根据不同情况可以适当调整。一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的。因此,必须在项目开工前将其完成,确保责任成本的合理性和可操作性,使管理层和项目层两方面的利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
3.2切实做好施工前准备工作
在掌握设计意图的基础上,依据设计图纸对现场进行核对,编制施工计划书,认真做好场地平整、定点放线、给排水工程设计等前期工作从而加快施工进度。
3.3 严格按设计图纸施工
绿化工程施工就是按设计要求艺术地种植植物并使其成活,设法使植物发挥绿化美化的作用。所以,设计是绿化工程的灵魂,否则绿化工程的施工将无从入手。如不严格按图施工,将会歪曲整个设计意念,影响绿化、美化效果。施工人员对设计意图的掌握、与设计单位的密切联系、按图施工的严格操作是保证绿化工程质量的基本前提。
3.4加强施工组织设计的应用
根据对施工现场的调查,确定各种需要量,编制施工组织计划,落实施工进度,并根据施工实际情况对进度计划进行适当调整,尽量缩短工期。这在工程量大、工期短的重点工程施工上有显著的作用。
3.5园林施工与养护有机结合
(1)园林养护应充分体现设计理念。园林设计是创造园林景观艺术的基础,在养护管理中贯彻设计的理念,是打造一个成功的园林作品对园林养护的必然要求。养护要全力促成园林设计理念的实现和延续。
(2)园林养护应贯穿施工全过程。园林绿化工程要保证树木种植的成活率,达到预想的绿化效果。为保证移栽树木的水分平衡,必须在树木起挖、运输、种植过程中减少根系受伤与树冠失水,对树冠进行必要的修剪,必要时用浸湿的草绳缠绕树干,采取适当的遮荫等养护措施。
(3)园林施工与养护均应合理安排资金。园林施工与养护均应编制详细的资金使用计划, 将全面预算管理工作充分结合到施工、养护的每一个环节。
【关键词】道路 桥梁 施工 成本 管理
中图分类号：U41文献标识码： A
前言
随着现代化经济社会的快速发展，道路和桥梁工程的建设也在面临更多的机遇和挑战。道路桥梁工程中的施工管理与成本控制，关系着工程的施工质量、成本、工期，因此在道路和桥梁工程施工中，必须通过科学有效地管理，保证工程的施工质量和工期，提高社会效益。
一、道路桥梁工程的施工管理
1、工程施工中的安全管理
在道路桥梁建设的施工管理中，必须特别注重安全管理的问题。做好施工安全管理，不仅可以减少道路桥梁建设中事故的发生，降低施工事故成本，还能保证道路桥梁施工的进度顺利进行。可通过加强工程中施工人员的安全教育和培训，定期对施工中的人员进行现场的安全教育工作，普及工地施工中的安全知识，增强人员的防范意识，工地的所有上岗人员，必须通过三级安全教育（公司、项目、作业班组）之后，经考试合格者方可进入生产岗位，将安全管理的工作渗透到道路桥梁建设的每个区域、角落、岗位，提高员工对工程建设中的安全防范意识。
2、工程施工中的进度管理
道路桥梁施工中的进度管理，是施工方兑现工期承诺的保证。因此，在道路桥梁工程施工中项目经理应做好整个项目的需求预测工作，做好进度计划，通过绘制施工横道图、网络计划图等方法，将道路桥梁的施工进度按周、旬、月、季度、年度进行量化，科学合理的利用项目施工中的时间进度，依据实际的项目工期与施工资源供应等因素，安排好项目施工中的进度衔接计划。通过科学的项目进度管理，将项目进度细化，这样不仅有利于纠正项目施工中的进度偏差，还能确保项目可以在规定的期限内完工。
3、工程施工中的质量管理
在道路桥梁施工过程中，质量管理是施工管理的重中之重。进行施工质量管理工作，首先应根据有关规范要求编制质量保证计划，在计划书中，必须明确质量目标、确定管理体系与组织机构、质量管理措施、质量控制流程，严格按照计划书实施。实施质量计划时，应特别对以下方面进行重点控制：关键工序和特殊过程、质量缺陷、施工经验较差的分项工程、四新技术（新材料、新工艺、新技术、新设备）、实行分包的分项分部工程、隐蔽工程，这些施工过程极易发生质量问题，要特别引起注意，制定相应的保质措施。同时，在施工过程中坚持“质量第一，预防为主”的方针和实施GB/T19000 族标准的PDCA（计划-执行-检查-处理）循环工作方法，不断改进过程控制。
三、成本控制的具体内容
1、从施工工艺、工序上控制成本
项目成本控制主要取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，通过合理组织施工队伍，以施工队或班组为最基本的核算单元进行优化组合，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等来改进施工方法，充分调动挖潜降耗的积极性从而提高劳动效率，达到控制和降低成本的目的。
2、从质量、进度上控制成本
在施工过程中，正确处理质量控制、进度控制与成本控制的相互关系。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都会引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。加强工程质量检验，杜绝工程质量事故发生；合理安排制定进度计划，有序均衡生产在合理利用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3、从直接费和间接费控制成本
（1）材料费的控制。道路施工中材料费占工程比重较大，在成本控制中具有举足轻重的作用，有较大节约潜力。首先货比三家，保证质量的前提下，择优购买；就近购料，合理组织运输，降低运输成本，加强现场管理和规划，减少二次搬运；根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；确定材料消耗量，防止损耗、超耗和浪费，限额领料；特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料。
（2）机械费的控制。项目部根据工程规模大小，质量、进度的要求，合理配备施工机械。对于外租机械设备，分别采取台班、工作量或包月等不同的租赁形式租用。按油料消耗定额进行抽查。减少机械、机具的闲置；建立日常保养和检修制定，确保机械设备的完好，杜绝事故的发生，努力降低机械使用成本。
（3）人工费用的控制。对于人工成本的控制，主要从用工数量方面来控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则。提高员工的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动；内部建立竞聘上岗，工效挂钩的用工机制，做到事事有人做、人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例。
（4）对其他费用支出的控制。控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，避免因业主索赔导致额外损失。
四、道桥施工成本的控制策略
1、优化施工方案
道桥施工方案是对道桥工程的施工方法以及在施工过程中对道桥耗费的人力、物力、财力的分析。施工方案越具体，施工过程就越容易，施工的成本也就越低。然而，在制作施工方案时，工作人员忽视其重要性，没有实地考察，优化方案不能发挥指导作用，从而不能很好地控制费用。因此，在道桥的施工期，必须优化施工方案，使其能够为道桥工程建设服务。如在方案中应合理运用沙土资源，有的地方有多余的沙土，有的标段又缺少此类资源。由此，可把沙土丰富的标段运送到缺少的标段。
2、严格审核施工计划
承包商是根据审批的施工计划及组织设计来取得合同价款的。如果监理工程师赞同这样的施工，则在施工过程中要求业主能够履行义务，否则就会让承包商主动要求业主赔偿。如承包商不合理安排工期，工期内前紧后松，或者前松后紧。因此，在审批施工计划时应特别指出其合理工期，并尽可能的把应做好的工作完成。又如施工单位处理桩基问题时，不计桩基的长短（合同是以桩基的长度计算单价），全部采用重锤桩机，这就增大了施工的成本。另外，施工机械使用不合理。由于不能按照特定的施工顺序来建设道桥，使得施工设备在机械场内堆积，或者发生二次运输，最后不得不把多余的运送出去，或多进桩机来加快工程的进度。在审核施工计划时，必须慎重考虑其对工程的指挥作用，不能盲目地审批，使不合格的计划进入到道桥工程施工中。 原材料的质量也是审批时应该注意的，不能贪一时节约成本，原材料的质量是整个道桥工程质量的基础，基础牢固，道桥质量才能提高。如果不合格的原材料进入工程内，道桥因质量不高但而受破损，不但没有控制到工程的费用成本，相反还增加了施工费用。
3、掌握好施工的进度及质量
道桥工程的施工人员大多来自于农村，缺乏理论知识，缺少专业技能与技术，延长了整个工程的工期，且道桥质量得不到保证，增加了施工的成本。因此，必须培养施工人员的专业技能与基本技术，掌握先进的施工技术，从而减短工期，增加道桥质量，降低费用。另外，在保证总工期不变的条件下，尽力为每一道工艺提供合理的工期，并定期提醒业主及时对拆迁等事项付款。若业主有单方面要求，工程指挥者需站在专家的角度给出意见。一旦出现业主强调赶工现象或先通半幅度路面的现象，施工人员需把可能造成的浪费向业主反映，最后决定是否取消先通半幅路面的要求。
结论
综上所述，探讨路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内。
【参考文献】
关键词：Project软件；项目管理；网络计划
中图分类号：F840.32 文献标识码：A
1 引言
Microsoft Project软件是美国微软公司研制的基于网络计划技术基本原理的项目管理软件，可用于控制简单或复杂的项目。它能够帮助建立项目计划、对项目进行管理，并在执行过程中追踪所有活动，使用户实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。本文以抗滑桩工程施工为背景，介绍了Project软件在项目管理中的应用情况。
2 运用Project软件绘制进度图
2.1 创建项目
在打开Project软件前，首先根据项目施工工艺，将抗滑桩施工工程进行分解，编制一份Excel版项目计划书，将项目计划书导入Project文档中，或者通过Project模板打开已有类似项目文档，针对本项目的具体情况稍作修改即可完成项目各任务名称的输入。
2.2 项目组织结构
当项目的任务数量较多时，项目计划的结构越来越不明显。组织任务列表最好的方法是通过创建摘要任务和子任务来组织项目结构，即建立大纲。例如将抗滑桩施工工程的桩身开挖可以分为钻孔、爆破、排烟、出渣、护壁衬砌等几个子任务，可以将桩身开挖进行升级或将子任务进行降级，单击【项目】【大纲】【升级】/【降级】操作即可。
2.3 定义各任务工作时间
根据业主对项目的工期要求，以及抗滑桩施工的特点确定每项施工任务分配的时间。
2.4 确定各任务之间的逻辑关系
Project中的逻辑关系有FS、FF、SF、SS 4种，除此之外，Project还允许定义每种逻辑关系中的超前或滞后时间。因为在工程实践中，常常为达到缩短工期的目的，组织交叉作业，即各工作时间具有搭接关系，一项紧前工作还未全部完成，紧后工作就开始了，或者一项紧前工作完成后间隔一段时间，紧后工作再开始。例如，抗滑桩施工中，紧前工作（出渣）尚未结束时，紧后工作（弃渣外运）就可以开始了，这时就需要定义超前时间；同样，在抗滑桩施工中，护壁衬砌完成后需养护一定时间方能进行下一循环的施工，这时就要定义滞后时间。
3 运用Project软件对项目资源进行管理
3.1 资源概述
资源是推动项目的原动力，包括人力、物力、财力、机器和设备等。资源管理是Project软件的一个非常重要的内容，利用它可以管理项目中的每个资源的详尽信息，编制资源库，并按类别组织起来，把资源分配到各个任务上，同时帮助检查分配的资源是否超出了现有的强度，以及调配平衡资源。就Project而言，资源可以分为工时资源、材料资源、成本资源。
3.2 建立项目资源
在给任务分配资源前，首先要做的是设置这次的项目中用到哪些资源，然后就是如何有效的把这些任务分配给合适的资源。
Project中为分配资源，既可以手动输入资源，也可以利用项目向导从其他地方导入资源。其操作为【视图】【工具栏】【项目向导】【资源】【为项目指定人员和设备】，选取其中一种方式录入资源。
3.3 为任务分配资源
使用资源分配对话框给任务分配资源是Project中最方便也是最易理解的分配资源的方法。
首先切换到甘特图视图，选择要分配的资源，然后选择【工具】【分配资源】或点击常用工具栏上的分配资源按钮，出现资源分配对话框，在资源表格中选择要分配给选定任务的资源。对于工时资源，在单位域中输入该资源投入该任务的程度，如果一个工人在该任务中投入全部精力，则在单位中输入100%，否则按投入的实际时间输入；设备资源也属于工时资源，比如浇筑混凝土任务中，用到了3辆自卸汽车，则可以在单位中输入300%。对于材料资源，在单位中输入该资源的数量，比如钢筋资源1t。对于成本资源在成本项里输入该资源的费用，比如差旅费资源1000元。
当给所有任务都分配资源后，便可以查看各资源使用状况。执行【视图】【资源使用状况】命令，或在视图栏单击【资源使用状况】，出现资源使用状况表格，左侧显示哪些人分配了哪些任务，哪些任务还没有分配资源；右侧显示资源完成各项任务每个工作日的工时。如果想知道哪些任务分配给哪些人来执行，只需要切换到任务分配状况视图即可一目了然。
3.4 调整资源的过度分配
当向任务分配资源时，往往只看到了那个资源可用，而没有考虑到资源是否被分配给了其他的任务，从而导致资源的过度分配。资源的过度分配必然会造成项目任务的资源不到位，影响任务的正常进行。可以通过资源工作表或资源使用状况视图发现有红色文本标记的资源，同时在标记处也有一个感叹号，这就说明资源被过度分配。可以通过以下方法解决资源过度分配的问题：①推迟任务的开始时间；②增加或调整资源；③设置资源的加班工时；④调整资源日历；⑤调整资源的单位。
4 运用Project软件对项目成本进行管理
成本是项目管理的三大目标之一，它与项目的任务、资源一样，都是组成项目的要素之一。在甘特图视图插入成本域、实际成本、剩余成本、固定成本、完成百分比域，随着甘特图中域的增加，浏览和查找越来越不方便，因此可以将暂时不用的域隐藏起来。
在【完成百分比】一栏中，详细输入当前各项任务的完成百分比。经过软件自动计算，可以得到各项任务的实际成本，还可以累加得到项目实际成本的总额。通过这样简单的一个操作，就已经可以将项目投资、进度目标的执行情况与原定计划进行比较，从而对项目进行实时控制。
5 运用Project软件对项目进行跟踪管理
跟踪是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的情况进行比较，因此需要设置比较基准。
5.1 跟踪项目进度
创建日期并设立比较基准后，就应该频繁更新项目日程以达到监督进度所要求的频率。更新项目信息既可以是完整项目也可以是部分项目。
5.2 跟踪项目实际成本
实施跟踪项目成本，及时发现成本上的差异，并进行研究分析，以提出有效的纠正措施。在默认情况下，项目成本都是由Project软件自动计算的，资源成本与任务完成有直接联系。但在实际中，项目的实际成本并不一定直接与项目进度有关，这样就要手动输入成本。
查看任务成本是否与比较基准相符。通过使用比较基准计划创建一个预算并紧密跟踪项目成本，可以及早发行成本超支，并能对日程或预算做出相应的调整。
利用盈余分析表进行项目分析。可以设置项目的状态日期或以当前日期为基准计算盈余分析，通过该表可以发现实际成本与比较基准成本的差异。
5.3 跟踪资源分配状况
根据任务分配状况更改资源的实时工时。通过更新任务的完成工时来跟踪任务的进度，可以跟踪每个资源所花费的工时。查看资源的计划工时与实际工时是否相符。
6 项目报表管理
Project软件提供了丰富的可视报表模板，共6个类别：任务分配状况、资源使用状况、工作分配使用状况、任务摘要、资源摘要、工作分配摘要。执行报表可视报表命令即可打开报表。
7 结语
Project软件可以采用创建工作组的方式成立一个由业主、设计单位、监理工程师和承包商共同组成的项目组，使用软件提供的网络功能为项目组成员进行信息交流带来方便。还可以建立各种安全措施来保护项目组共享信息，通过在成员间按规定路线发送消息及文件来增强项目组自身的交流和参与能力。当各方意见不同时，可以很方便的通知各方。
Project软件具有操作简单，跟踪调整方便等特点，已得到了广泛的使用。在实际使用过程中，应将理论与实践相结合，形成了一种科学、可行的管理方法。我们应将Project软件作为完整意义的项目管理软件，而不仅仅是进度计划软件应灵活应用Project软件。全面掌握Project软件的功能，有助于推进我国的工程管理的改革，逐步与国际惯例接轨。
参考文献：
关键词：工程项目管理；工程监理；建设市场
中图分类号：U412.36+6 文章编码
一、工程项目管理的目的是项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。工工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务.工程程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。
二、工程项目管理的主要工作有：
l、工程项目计划管理和综合协调。主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制；工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。
4、投资控制及费用管理。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5、质量管理。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
6、人力资源管理和信息管理。
7、采购管理和项目风险管理。
三、工程监理的主要工作是：“三控”、“两管”、“一协调”
1、工程进度控制是指项目实施阶段(包括设计准备、设计、施工、使用前准备各阶段)的进度控制。其控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。
2、工程质量的控制，实际上是指监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程，这是监理工程师的一项重要职责。在履行这一职责的过程中，监理工程师不仅代表了建设单位的利益，同时也要对国家和社会负责。
3、工程投资控制不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。项目投资目标的控制是使该项目的实际投资小于或等于该项目的计划投资(业主所确定的投资目标值)。总之，要在计划投资范围内，通过控制的手段，以实现项目的功能、建筑的造型和质量的优化。
4、合同管理。建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程，目的是保证合同得到全面认真地履行。
5、信息管理。建设项目的监理工作是围绕着动态目标控制展开的，而信息则是目标控制的基础。信息管理就是以电子计算机为辅助手段对有关信息的收集、储存、处理等。信息管理的内容是：信息流程结构图(反应各参加单位间的信息关系)；信息目录表(包括信息名称、信息提供者、提供时间、信息接受者、信息的形式)；会议制度(包括会议的名称、主持人、参加人、会议举行的时间)；信息的编码系统；信息的收集、整理及保存制度。
6、协调是建设监理能否成功的关键。协调的范围可分为内部的协调和外部的协调。内部的协调主要是工程项目系统内部人员、组织关系、各种需求关系的协调。外部的协调包括与业主有合同关系的施工单位、设计单位的协调和与业主没有合同关系的政府有关部门、社会团体及人员的协调。
四、工程项目管理和工程监理之间的区别
工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责. 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行. 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。
五、工程项目管理的意义
工程项目管理是建设市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升. 目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的. 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情. 正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径. 这也是工程项目管理得以发展的基础. 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。
六、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程监理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。主要原因有：
1、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作"政府监督、社会监理"的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件。目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的"三控，二管，一协调"，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
4、千军万马齐挤独木桥。工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中，也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业，绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。
七、结束语
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型. 除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。
参考文献:
[1] 谢坚勋. 浅谈工程监理与项目管理接轨[J ] . 建设监理,2004 (2)
关键词：工程监理 项目管理 关系 分析
工程监理作为工程项目建设业务中的一个组成部分,如何在与国内外同行的竞争中立于不败之地,并得到长足发展,已成为我国监理企业面临的严峻挑战。由于我国监理起步较迟、定位较低,管理水平低,缺乏国际监理经验,缺少健全有效的体制和先进的管理技术,且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识,同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。目前,监理行业尚可维持,入世之后,外资企业的进入和勘察、设计、施工企业的改制,都会对我们监理企业造成极大的冲击。如果没有危机感,不提前思考我们的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新,监理企业的发展前途不可想象。 一、工程项目管理内涵
1、工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪,工作过程中千变万化,没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息,汇总并制定一份连贯、一致的计划书,在项目实施过程中,要根据现场变化情况,及时、有效地调整计划,加强控制,以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现,必须将工程项目所涉及的全部工作细化,分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息,分析、调整、控制,以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购,能介质供应,生产人员、技术、物资准备等等。
4、投资控制及费用管理。投资控制的目的,是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。
5、质量管理。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目进展情况,以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心,跟据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生的因素。
6、人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。
7、沟通信息。确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息,是工程项目所必须的联络方式,任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。
8、采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目目标的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标、签订合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险,分析和应对风险,及时调整对策,使正面事件影响扩大,把负面事件影响减到最小。
二、工程项目管理公司的特点
要承担大型工程项目管理任务,项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品,各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程,所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程,从而使产品达到优质,满足用户需求。
(1)独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方,不负责筹借资金,但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作,一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他因素干扰和干预,认真细致地履行职责,运用科学分析的方法和手段,做出符合实际的结论,使工程项目经得起历史检验,取得最佳经济效益和社会效益。
(2)灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响,必须有灵活机动的思维方式,面对实际,及时处理,任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
(3)系统性。工程项目从立项到建成使用,都是一个庞大的系统工程,涉及面广,要能运用系统工程理论,随时平衡各种条件,调整各方关系,不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式,使项目管理单位企业化,服务社会化,管理结果商品化。
三、当前工程监理与项目管理的差距及原因
推行工程监理制,其本意就是推行工程项目管理,也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。
虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务,也是不全面,不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢?有如下几点原因:
(1)监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的管理项目理制,在计划经济影响仍十分顽固的情况下,项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。
(2)目前监理企业良莠不齐,形式各异。有挂靠的,有出资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的,等等,在社会上形成不良影响。因而,相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目,业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往,除少数有利的监理公司外,都将被社会所淘汰。
(3)尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本上局限于施工队伍的“三控,二管,一协调”,大都不承担前期科研和采购工作,与真正意义上的项目管理有差距。
(4)多数监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和投资估算人才,融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。
(5)由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争,不仅人员素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难,很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
四、监理公司走向项目管理公司的几个问题
(1)高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出:积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设组织实施方式变革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要,是有关企业调整经营结构,加快和国际接轨的需要,是贯彻“走出去”发展战略,积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。
(2)关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字,可以从两个角度理解:一个是工程项目的全过程管理,即由项目策划,可行性研究,一直到项目完成和进行项目后评价,另一个指工程实施过程中某一方的项目管理,如业主方的项目管理和承包商方的项目管理,在国外一般说到“项目管理”(Project Management)均指业主方的项目管理。
关键词：ESCO EMC项目特点EMC项目管理
一、引言
公司开展EMC事业已经走过了4个年头，完成项目接近40个，项目的规模越来越大，涉及的领域包括：电子工厂、制药厂、写字楼、酒店等行业，我们所提供的技术服务更加专业，系统功能更加完善，产品质量更加稳定可靠。通过这些项目的实施，持续提高自身的管理水平，达实公司正在逐渐成为国内ESCO（能源服务企业）的领头羊，对项目管理能力的要求更高。如何做好EMC的项目管理，我认为应先知道EMC项目有什么特点，了解这些特点是做好EMC项目管理的基础。
二、EMC模式的特点
对节能改造客户而言，其节能项目的审计、方案设计、融资、材料及设备采购、施工等均由ESCO负责。项目管理的全部需由ESCO一条龙完成。
客户不需要额外投资，便可得到ESCO的服务及先进的节能设备等。
客户付给ESCO公司的报酬是节能效益的一部分，是节省出来的费用。
节能项目实施后只有产生了节能效益，客户才会将节能效益的一部分支付给ESCO。
客户没有项目设计、施工及节能成败等技术与资金方面的风险。
节能项目的准备、实施等，客户亦无需特别操心，ESCO为企业完成“交钥匙工程”，并负责对节能设备的调试、运行及维护等，直至合同期满，同时将节能设备无偿移交给企业。因此，节能改造客户的EMC项目可基本实现零投资、零风险及免操心等。EMC项目的周期较长，一般为10年，需要ESCO能够提高持续的运营服务。
EMC模式对ESCO而言是一种资金的先投入，因此具有投资性。
EMC模式的应用领域比较广泛，就目前了解的信息，在电子厂、发电厂、写字楼、酒店等行业已采用EMC模式进行节能改造。具体的节能改造对象有中央空调系统、照明系统、电厂机组凝结水系统、RO水系统等。
达实公司EMC项目的改造对象是以中央空调系统节能改造为主，其他为辅，主要是因为中央空调系统的能耗在一个考量的对象中所占比重较大，一般都在50%以上。经节能改造后客户的整体能耗会大大降低，效果明显。
三、EMC的项目管理
结合项目和以上EMC项目的特点，就在EMC项目管理过程中的心得体会与大家分享。项目管理的九大要素，整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理及项目收尾。EMC的项目管理同样依据九大要素进行，我着重从范围管理、进度管理结合项目进行探讨。
1、范围管理
新建项目的范围管理，项目组主要是消化项目的招投、标文件、合同、补充协议等，一般通过这些文件都可以明确项目的范围。然后进行项目的深化设计，是项目开工会后项目组管理项目的重要节点，好的节点开始，为项目的顺利实施会打下一个好的基础。EMC项目的一个重要特点对ESCO而言，其项目的审计、方案设计、融资、材料及设备采购、施工等均由ESCO负责。但目前EMC项目进行招标的较少，一般都是商务和甲方直接签订EMC合同。项目组能拿到的资料有EMC合同、技术方案、项目评审报告等。一般的小项目根据以上资料就能完成深化设计，但在项目较大较复杂时，就不那么容易准确得到深化设计所需的项目信息。今年在中山古镇国贸酒店中央空调系统节能改造项目就出现这个问题，从项目的基本资料中分析得出该项目是标准化项目，项目组进行现场勘察时和甲方管理人员进行沟通时，当提到系统的控制功能时，甲方管理人员明确提出经节能改造后的新系统应具有系统群控功能，甲方的理由是他们现有系统具备群控功能，经过达实改造后系统的功能不能退步吧？而从项目资料中看不到任何有关系统群控功能的相关说明，与之前项目是标准化的判断区别较大。
明确甲方现场需求后，项目组组织相关各方召开临时会议，讨论项目的系统功能是按照标准实施还是应甲方要求增加群控功能，经讨论，本项目按照甲方要求进行深化设计和实施，系统增加群控功能。项目组制定的质量计划书需重新制定，现场需重新勘察，因系统增加群控功能后，项目的范围发生改变，中央空调水系统群控功是对系统中的所有设备，冷冻水泵、冷却水泵、冷却塔、管路上的阀门、冷水主机能依据末端负荷自动加减载，设备故障时可以实现自动切换。重新勘察现场后，进行深化设计。
项目在调试阶段甲方对B区的系统功能，提出疑义，认为我们的系统群功能不完善。从范围上讲我们的功能没有任务问题，B区系统的改造对象为更换一台冷水主机，实现冷冻水泵和冷却水泵的变频和远程自动起停。那为什么甲方会有疑问呢？B区水系统的完整的配置为：2台冷水主机，一用一备，3台冷冻水泵，3台冷却水泵，各两用一备。实际的运行配置为：1台冷水主机，1台冷冻水泵，1台冷却水泵，我们确认的改造范围满足系统运行条件。客户的疑问是按照我们的系统功能，正常运行时是没有问题的，如果任何一个设备发生故障，值班人员未能及时发现，那么B区的中央空调系统就处于瘫痪状态，造成的后果会很严重。依据之前确定的范围是没有问题，但并不能说明我们的系统功能是完善的，经和甲方协商后，增加对未改造主机和水泵的控制，满足系统故障时的故障切换。遇到这类问题时，需要在深化设计阶段需要考虑全面。
通过以上的问题，我们不难看出，EMC模式下的项目范围确认比新建项目要难于把握，这也是EMC项目现场的改造特点，项目的能源审计、深化设计、实施都由我们来完成，从该项目中我的体会是，项目前期的技术方案，到EMC合同，能明确项目的范围，从源头上解决问题。从项目组在接手项目后对项目范围和甲方再确认，包含硬件设备的改造和系统功能实现两部分范围。
项目范围的改变，使得该项目成为EMC成立以来第一个中央空调系统群控节能改造项目，促进了EMC节能控制系统在功能上了一个台阶，为其他类似项目积累了技术和现场经验。项目在9月份正式投入使用，群控系统运行稳定可靠，节能效果明显，得到客户的充分肯定。
2、进度管理
EMC项目设备材料的采购，现场的施工，都全部由ESCO先进行资金、人力物力的投入，因而具有投资性特点。所以进度管理在EMC项目管理中显的尤为重要。既然是投资就要关注投资的回收期，早节能，早收益，客户和ESCOD的目标是一致的。EMC项目的工期从150计划到120计划，甚至90计划。目前施工阶段的工期是影响项目整个进度的重要因素。造成超计划的原因主要是，对项目在施工阶段部分的认知不够，所做进度计划欠妥当，EMC项目行业的多样性，酒店、工厂、写字楼、都有不同的特点，了解清楚后才能制定合理的项目进度，并对现场进行进度管理。
请参考上海天马RO水节能改造项目的进度计划与实际进度对比：
从表中可以看出计划和实际差异最大的是进施工阶段，这个阶段实际所用时间比计划多一倍还多，是什么原因呢？现场复杂还是现场进度管理不好？
主要原因是改造的对象是RO水系统的增压水泵，是第一个涉及到RO水的节能改造项目，其系统的工艺性要求很高，控制的逻辑性很强，不允许对系统中的任何一个设备进行单独的操作，而改造的最基本原则是不能影响系统的正常运行和车间正常生产，进场后涉及到与甲方原有设备对接部分的施工时，给我们的时间有限，在现场勘察时已经注意到这个问题，计划的应对措施是通过夜间施工来解决这个问题，实际进场后虽经多次努力和甲方进行协商，但甲方管理人员以有影响系统的风险太高为由，不同意夜间施工，了解到情况是对RO水系统工艺只有一个专职工程师，负责系统的日常维护。夜间没有人员在现场配合。向甲方工程师请教工后才理解了工艺的特殊性。RO水工艺性的要求与标准中央空调水系统相比，系统的更复杂，逻辑性更强。现场的给我们可以时间较少，只能以RO水系统的运行情况和车间生产情况进行临时短时间停机。
关键词：建筑施工，项目管理，关键模块
中图分类号： TU7 文献标识码： A
施工项目管理是在完成建筑项目时，凭借管理手段对项目的实施期限、质量、成本、等等因素进行规划、协调的管理过程。建筑项目管理是利用专业的建筑施工理论和方法进行的系统化的管理，是一个完整的、严谨的专业化管理。对于每一个建筑项目，都要根据项目本身的特征、要求、结构等等要素进行合理、合适的项目管理，所以每一个项目都是独立的。同时，项目管理的范围非常广泛，涉及面很广。施工项目涵盖的面也很广泛，从头至尾的外延都很大，是一个很宽泛的系统。
一建筑施工项目管理的主体模块
1 项目进度管理
完成整个施工项目所用的时间指的就是施工项目进度，施工进度也是衡量项目施工的重要指标，有效的进度管理对于较大的工程和工程的经济效益都特别重要。较大建筑工程一般具有工期长、工程繁琐、工作任务繁重的诸多特点，因此，在施工中的影响进度的因素也相应的会很多。影响进度的因素主要有：相关单位的干扰、施工中技术不足、施工调配管理不利、施工条件变化、意外事故。
所以要在施工期限内完成项目，一定要对项目有完整的项目施工计划。首先是在施工项目的施工期限基础上，确定工程的各个阶段，包括从基础到扫尾的整个过程。明确不同阶段不同部门的职能，进行专业化的施工。再根据现有的资源和施工理论编制施工计划，完整的施工计划应该包含不同阶段、不同方面的施工细节。其次，制定的计划也要经过多方审核。不仅要从工程师得到施工计划，还要有相关单位和专业人士的审核，工期、材料、设备、施工、成本、效益等等方面做详细规划。进度管理要求掌握施工项目过程中各个部分的施工内容、步骤、时间限制和项目规划的实施，并且在进度管理的过程中时刻检查施工是否按照施工规划实施，及时的做出施工补救，在施工期限内保证项目的完成质量。
2 项目质量管理
建筑施工项目的质量就是建筑产品的质量，也是企业对于质量管理的出发点，代表了企业施工质量。政府也非常重视建筑项目的施工质量，所以要着重于项目的质量管理，优势的项目质量管理可以保证项目质量和项目的完成。但是项目的质量管理有着诸多因素的影响：人、材料、设备、技术、环境等等。把这些因素一一考虑到质量管理里面，优化质量管理模块。
项目施工中存在很多的问题，管理方法和理论都落后于发达国家，所以要优化质量管理的措施，加强工程施工质量管理的环节。从现实施工中看，主要措施有：加强施工参与工作人员的质量意识，极力宣传中央和政府对工程质量的政策和方针；健全从政府部门到建筑企业和建筑工人的质量管理机动性网络，可以积极调配人才和资源；建立健全项目的质量责任负责制；改善项目质量管理机制；夯实企业管理基础，为项目质量管理打下基础；控制施工质量安全，做好危机补救；工程完成后，加强对工程质量的检测；建立施工质量的奖罚机制。
同时，凡是有意外，要预防施工事故的发生以及施工事故发生后的举措。对于预防施工事故，首先要严惩造成质量事故的责任方，建立责任制；再者，利用政府的管理部门监管；管理机制里面明确内部管理关系；分立施工项目阶段部门，设立负责的经理管理制。
3 项目成本管理
施工企业完成建筑产品的投入成本就是施工项目的成本，每一个独立的建筑项目都要有各自的工程成本。项目成本管理和质量管理、进度管理是一个系统的，目的都是要以保证质量、工期期限内、低成本完成项目。项目施工要建立在经济基础上进行，所以成本管理才是项目管理的核心和重点。
施工项目成本管理的主体是工程施工过程中不同阶段形成成本的部分、施工项目分立不同部门和生产队的成本管理、企业项目的对外合作作为成本管理。以项目和企业的角度，和经费有关的成本管理都是项目成本管理的对象。成本管理又分为前期、期间、验收三个阶段。前期作为施工的准备时期，又分为三个时期：项目竞标，提出投标项目提议，成功后再确定成本目标和下达；施工准备，有专业工程师做出施工方案；预算准备，项目确定后，由企业财会人员做出项目的专门项目预算。
在施工项目的成本管理中，还存在着不足，还有明显的缺陷，对应着优化的项目成本管理的对策。转变传统的成本管理观念，坚持追求高效低能的目标。树立市场品牌，以质量为基础的成本管理。凭借科学决议，减缓投资风险。综上策略，都是要更新成本管理的理念。
二建筑施工项目的风险管理和生产要素管理
1 项目风险管理
风险具有客观性、普遍性，且并不以主观转移；风险也有偶然性、不定性。既然是风险，就是危机和机遇并存的。施工项目中的风险管理也蕴含者生机，能有效的促进项目的完成。风险管理作为主动管理方法，就是主观的准备好以后可能的问题，并为可能存在的问题提供补救措施，以减少存在的风险。企业的施工项目不但施工周期长，而且限制条件很多，在项目开始的时候就评定项目风险很困难，就需要把风险管理运用到现实施工过程当中。
全面识别建筑施工遇到的风险，在查阅充分的材料基础上，制作图表、头脑风暴法、专家言论来统计施工现场遇到的风险，类别多样。在多种的风险中划分程度类别，风险权数W，风险的等级C，计算W*C为风险，一个项目的风险是各类风险之和。面对风险，工程项目风险管理规划方式、处理方式有：回避、分散、转移、自留、利用、损失控制等，并且对风险进行监督，随时采取措施。
2 项目生产要素管理
施工项目是变化的过程，生产要素在其中也在变化。项目的完成必须要各种生产要素的搭配作用，不断地与成本、质量、进度等管理因素协调。生产要素的动态管理，目的就是要优化资源配置和充分发挥资源的作用，达到机动调配和有效利用。优化生产要素管理的作用就是发挥生产要素功能，以优化的资源组强化规模，在可行的要素环境下满足项目供给，已到达经济效益。
另外，在建筑也发展脚步下，施工项目管理中，还有很多发挥重要作用的管理模块，如安全管理、现场管理、合同管理等等。
三项目管理机制和应用分析
1 项目管理机制
经济的发展下，建筑市场不再单一化，简单的管理机制已不被市场认可，亟需要新的管理机制代替。在多个模块的共同作用下，管理机制才能起作用，才能更好发挥管理的职能。同时，不仅要紧握关键的管理模块，还要根据施工企业的内部、外部的实际环境来探究适合企业自身实情和发展的新管理机制。目前市场上创新的管理模式主要有：经理责任制、全承责包、加盟级特许经营三种机制。三者都是建立在科学合理的基点上的，作用不同，各有所长。
2 项目管理应用
以中海水岸建筑项目为例，分析施工项目的管理的应用。中海水岸是长春某房地产公司的三期项目，从施工准备阶段开始，编制了项目的施工组织设计。内容包括对项目的概括、施工条件、工程平面绘图、方案选择、进度计划、资源准备、质量及安全技术、技术经济指标。因施工自制设计内容过多，独立工程细化程序来看包括了：施工顺序、组织、各部门施工方法、质量技术提供等等。
四结语
在实际的施工过程中，项目管理的门类多样，且地位很高。制定的项目组织设计书中从头至尾、从准备到结尾都有不同管理安排，细节更是数不甚数，说明这是一项繁复的工作，需要严谨的管理系统。在项目管理中，进度、成本、质量是三大关键管理模块，联系紧密、缺一不可。还有其他很多管理手段和模块也很重要，在实际施工过程中，完整、合理、科学的施工计划书是非常重要的。同时，创新项目管理机制也迫在眉睫，这将会推进建筑行业发展，项目施工也将事半功倍。
参考文献：
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