时间：2023-06-06 09:29:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场部经理职责，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1 市场部职能
2 市场部组织架构
3 市场部年度工作计划
4 市场部XX年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一 市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用：
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二 市场部工作计划
1 制定XX年销售工作计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定XX年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
销售人员职业道德培训
销售人员必备素质培训
应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iso- XX质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”,那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”,它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
案例：
李进原是C企业的市场部长，因为工作比较出色，被提拔总经理助理，但是过来了一段时间，他却乐不起来，原因，他一直找不到自己的定位，老板批评他没有履行好自己的职责，新来的市场部长又十分讨厌他，说他还贪恋市场部的权力，搞的他就像风箱里的老鼠，两边受气！
其次，因为总经理助理是个协助总经理处理相关事物，以及做好总经理的决策参谋的“闲职”，所以平时也没有多少实事干起来，这让当初李进做市场部长那个充实劲，刹不住车了。一下闲起来，李进心里都是慌的。李进认为营销职业人只有忙，才能为企业创造价值，才能为自己获取价值，这种心态也就造成了他老是抢市场部长的活干，因为这一块他毕竟是最熟最顺手，所以常此下去，造成了那种结局也就再所难免！
那么李进为什么会这样呢？症结在哪里呢？其实原因很简单，就是没有找准自己角色的定位，才酿成今天工作的被动。
演戏：市场部长
市场部长作为营销岗位中流砥柱，也是营销工作中的纽带，因为其的职责包含了战略规划、品牌规划、产品规划、产品推广、新闻传播、市场调研等等职责。而作为公司的市场部长，并且常期都处在一线演戏的角色，生旦净末丑，有时都要演到，所以做这个岗位，都会感觉或者放大自我的价值，并且会活得比较充实。
看戏：总经理助理
总经理助理作为公司的高层，除了任命中有分管项目，要不都是协助总经理处理一些相关事务，并为总经理做好决策参谋，而这个角色就是看戏角色。所以当你成看戏角色时，心态一定要转变，并且也要从一线退居二线，要创造平台给予别人展示，要学会听汇报，并在汇报中为总经理做好前期的参谋，提出自己合理的建议，这才是中层到高层角色转变的重大要素。
“演戏”到“看戏”的转变
综上所述，对两个岗位都进行了明确的定位，那么在以后的岗位上就不会乱了。
李进只要及时调整自己的角色，少参与市场部的实际事情中去，更要淡化市场部的管理，少跟原有市场部的老部下进行频繁接触，要有意腾出空间给予新任市场部长，而真正有事也只有找市场部长，交待新任市场部长处理，不要动不动就直接找原来的老部属。同时，李进要学会做高层领导，要尽快从心里转变过来，俗语说：“官不可无此味”，总经理助理作为公司高层，要学会慎独，并不是每天事情做的多，才能对于公司产生价值，其实有时能帮公司把好关，做好一个决策，其价值远远大于一件事。所以李进要尽快弥补从一线司令长官，转变成参谋总长的业务知识，这样才能做好总经理助理这个岗位，才能乐得其所！！！
在我的职业生涯中，常碰到有些初入江湖的晚辈为选择是做销售还是做市场发愁。遇到这种情况，我都会给他们一些参考建议。笔者今天想阐述的是，如果营销新人想从事市场型的工作，应该选择什么样行业与什么样企业的市场部？
谈这个题目也许会让很多营销人糊涂，特别是让一些初入江湖的营销人一头雾水。选择市场类职位，难道还要慎重选择行业与企业？其实这个问题的背后，笔者是想传达这样一种逻辑，即从事市场类工作的发展前景与个人的成长空间，选对行业与选对企业很重要！为什么这样说呢？
第一， 不同行业、不同企业市场部的地位不一样
有些行业普遍对市场部比较重视，而有些行业则不然。
哪些行业对市场部重视呢？就笔者的观察与经历。家电行业（黑电、白电），快销品（食品、日化、保健品、酒水等）行业比较重视市场部，在这些行业中市场部的地位会比较高。而在建材、工业品等行业中，市场部的地位会普遍偏低。纯粹市场部作用也不大。发展空间也有限。为什么家电、快销品行业市场部地位会比较高呢？主要与这些行业的市场发育程度与产品消费特性有关。家电（主要是大家电）与快销品的市场竞争一般比较激烈，市场发育程度高，在企业的营销行为中，不能简单的通过营销4P组合中的前3P来运作市场，必须想尽办法做促销（广义的促销）。这就给市场部的人员创造了较大的发挥空间。同时企业也愿意投入较多的资源去操作市场。
另外一方面，家电与快销行业的消费特性决定了企业市场部的地位会比较高。因为家电与快销品是消费者高关注度的产品，与消费者日常生活结合的较为紧密。消费者的品牌意识与品牌认可度会比较高。如日化中的洗发水，消费者在平时生活中会较多的关注，在购买时也会品牌认可度较高。不是海飞丝，即是飘柔等。一些杂牌的被选择空间并不大。 而建材与工业品行业的竞争虽然日趋激烈，但相对家电与日化行业来说，还是较为原始。更重要的是，建材与工业品的消费特殊性决定了他们是消费者低关注度的行业。消费者只有在购买时才会关注具体的品牌。所以，企业平时不可能花太多的精力与资源在市场推广上。而会更多的关注产品生产与渠道建设的投入上。同时建材与工业品有“生产资料”的属性，即他们是半成品，消费者的品牌意识不可能太强。
当然，同属一个行业，不同企业对市场部的重视程度也不一样，家电企业中的海尔、海信，由于是直接操控终端模式，所以对市场部的工作比较重视，企业市场部的功能也比较强大。而格力由于是厂商联营模式，企业在市场部的功能上，偏重于全国性的品牌塑造。而区域性的推广工作则交由当地联营公司去操作。因此，格力的市场部算是家电巨头中最弱的企业之一。类似的还有志高等，笔者不再赘述。而同属建材行业，企业对市场部的重视程度也差别很大。有些建材企业根本不搞市场部，有的所谓市场部干脆就是物料制作部，而有些建材企业的市场部在职责上包括制作、终端建设、推广、培训、市场研究多方面的职能。
唯有大平台才能有大作为，家电企业或快销企业（如宝洁）平台高，企业的一些市场推广行为往往成为大众注目的焦点，如蒙牛与湖南卫视策划的“超级女声”不仅使蒙牛影响力增强。企业的市场人员也有较大的成就感。而建材行业再怎么折腾，也仅限于行业内关注而己。
第二， 不同行业、不同企业资源投入不一样。
由于不同行业与不同企业市场部地位不一样，自然，资源的投入也就差别巨大。家电与快销品的消费特性与流通属性，决定了这类产品是消费者高关注的行业，因此企业会花较多的资源投入市场。比如投媒体广告、搞公关活动、搞事件营销、做终端建设、做导购员培训、做产品上市推广等。而建材品类的消费特性与流通属性，决定了这类产品必然是消费者低关注度的产品，因此，厂家的品牌投入占比不可能与家电与快销品同日而语。有限的市场资源投入，仅限于终端与专业媒介。投入的方式也较为单一。不象家电与快销行业，投入方式令人眼花缭乱，传播工具与推广工具还要注重组合策略。且美其名曰“整合传播”。
当然，同一行业的不同企业，资源投入差别也是很大的。在家电行业中，格力模式、志高模式投入的品牌资源相对较少。而海尔、海信的模式就投入较大。
为何资源投入对市场人员的成长很重要？说句不谦虚的话，市场部是花钱的部门，优秀的市场人员都是钱堆出来的。我在招聘面试市场人员的时候经常问的一个问题就是企业有多少推广费用。费用越高，当然投入越多，市场人员锻炼的机会与实战的机会自然更多。市场人员是在试错中学习与成长的。一个企业如果年几亿的广告费用，傻子也能成长。但如果年不足百万的广告费用，巧妇也会难为无米之炊。
第三， 不同行业与不同企业市场部职责范围不一样
不同行业市场部职责差别的原因以及市场部功能设置缘由上述两点均谈到，不再赘述。
就笔者的观察与经历，家电与快销行业的市场部，职责较为丰富，如大家电中的科龙、海尔大至可分为渠道与终端促销、公关、终端建设、市场研究、产品推广、导购员管理、媒介投入、渠道激励块职能（不同企业会略有差别）。格力的营销模式决定了他的市场部职责是比较单一的。
而建材行业所谓市场部，普遍功能较弱，职责单一。多数企业的市场部不过是物料制作部+终端建设部。少数有眼光的企业会增加培训、促销、市场推广等职责。不过，即使有这些所谓的职责，真正有效运作的企业也比较少。
结 论
写了这么多，想必读者已经明白了笔者想传达的思想，现将我的观点归纳如下：
1、初入江湖的营销人如果想从事市场工作，应尽量选择知名的家电企业或知名的快销品企业。在这些行业积累经验。特别是这些行业中的著名企业如宝洁、联合利华等，如果能进去镀金的话，对自己的职业成长有利。
2、选择企业最好是选择重视市场部，舍得花钱的企业。
可以说，市场部是影响和制约公司的最主要的权责部门，公司发展的好坏，快慢，可谓成也市场部，败也市场部。但是，综观关内诸多中小型企业，真正将市场部定位于这种高度职能部门的企业屈指可数。除国内各个行业的几大知名企业外，一些中小型企业几乎很少设置这样的职能部门，即便设置了，也定位不到这种高度，在具体的执行中，往往被动的忽略了前瞻性规划者的角色，渐渐变成了言听计从的不折不扣的执行者。进一步说，在很多中小型企业当中，更多的是将市场部直接定位于销售部的支持部门，并没有将市场部拔高到了公司的战略层面的高度，说得通俗点就是公司打杂的部门，而那些从事市场部工作的策划等专业人员，也逐渐沦为文员的角色。笔者在服务客户当中，曾不止一次的听到一些市场部人员，谈论他们所在公司市场部的尴尬的工作状况等问题，说“市场部人员，做着文员的活，拿着策划人员的不菲薪水”。听到这种现象，内心不免为存在这样现象的企业担忧，白白花费了财力，无形浪费了人力，仅停留在复制性工作的层面，并不能给公司带来有效的收益。
当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。
笔者通过考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：
一、职能定位的问题。
前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度，由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上，在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场部站在公司销售的层面开展工作，久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的意义和价值。
二、团队能力的问题。
在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业，因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管。由此，这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。
三、部门内部组织框架设置的问题。
相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架，却明显存在一些职责和岗位的缺失。笔者接触过几个中小企业的市场部，一般在3——5人之间，不足知名企业市场部的一半。虽然相对知名企业市场部来说，中小企业受自身发展区域、发展阶段、公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设置庞大的人员体系；但由于一些重要岗位的缺失，使得部门在人员职责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。职能设置不到位，将严重影响整体部门职能的发挥，为数不多的几个人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以，这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、务虚不务实的不良印象的因素之一。
四、部门工作统合和引导的问题。
一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析，以至于在工作推进中存在“工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义”的诸多声音。这种现象的发生和存在，至少表明大家各自仍在围绕各自的一亩三分地进行耕种，并没有形成集团作战的优势。这种问题突出表现在如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运行，相同阶段却做着不同的工作，加之部门之间又缺乏沟通和业务对接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合性；小的层面表现在部门人员的工作，进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个策略，缺乏深入一线，感受市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措施、成本与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的围绕两端价格及时反馈市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人员培训和营销指导服务等工作；调研人员则每天根据主管领导的临时安排无方向进行单一性的调研活动，不能结合产品主管、企划主管工作需要开展有针对性的系统性的调研活动，等等。可以说以上部门成员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。部门在制定下月工作计划前，主管经理首先应该进行计划前的引导工作，确定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面制定计划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进中，主管经理应站在营销中心的高度，对每个人员的工作推进状况及时进行点评和引导，避免少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。
五、部门之间协调的问题。
相信在市场部工作过的人员或主管人士，一定有这样一个很深的体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。如果将市场部首先设置在所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市场部要充分依托公司给予的权限和空间，尽快出成效，摆脱公司决曾和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。
从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能，加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕公司目标、部门计划，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量，围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、网络开发、新品上市与推广、促销策划与推广、品牌建设与推广等层面进行年度、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、市场部、管理中心分别从职能角度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的督促执行。在协调外部资源的同时，自身首先达到一种协调的步伐。
六、绩效考核的问题。
这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。我们前面提到市场部因职能定位原因更多是站在企业发展战略层面为企业和销售部门出谋划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指标一直难以有一个很好的评定标准和体系。在工作的推进中，一个方案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是否到位，等等，到最后，都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？各个岗位的绩效考核的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩，工作是否有成效，关键是否能有效通过营销指导、服务支持协助相关区域办事处提升当地市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外，还应从任务效率（能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意）、责任使命（有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务）、沟通协调（善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作）、授权指导（善于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务）等方面进行考核与评估；建议部门成员，除本职工作、直接与市场当月销售目标达成挂钩外外，还应从工作业绩（能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务）、合作精神（与他人或部门沟通协调很有成效）、市场认知（对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与协助当地办事处开拓市场较有成效）、信息管理（收集，整理市场信息积极主动）等方面进行评估。
七、理论和实践的问题。
在一些中小企业当中，市场部门出具有一个个政策或方案后，往往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后，已经通过，即抛给了销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但从某种程度上说，易使部门工作陷入被动局面，进而有可能同销售部在政策或方案执行一段时间后发生意见争执，相互推诿。到底是属于政策或方案的问题，还是属于后期执行的问题，短期内很难界定清楚。在这方面，笔者认为，为尽量规避这种工作的被动局面，不妨直接划归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的“练兵场”、“试验田”。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域进行试验和总结，通过改进和完善，陆续在其他区域进行推广。与此同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和把脉市场现状。市场部的工作不同其他职能部门的工作性质，实践出真知，方案需要从群众中来，到群众中去。
此前笔者曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌企业借鉴。
八、内外和外力整合的问题。
一些中小企业在发展到一定阶段，往往甚感力不从心，尤其是在一些重大事件行销活动或规模性的主题活动和品牌推广中，需要适时借用行业内知名品牌营销服务机构，助推企业企业达致各项营销指标。这是企业发展的必经阶段，也是有效整合行业资源的重要手段。而这期间，企业市场部往往是连接公司决策层和与品牌营销服务机构相互沟通和思想传达的主要关键性部门。在借用外部资源的同时，一些企业往往忽略的企业市场部的作用和功能，单纯或盲目一味的依靠外脑，陷入“外来和尚会念经”的怪圈。对企业来讲，“外脑”相对企业市场部虽有比较专业的知识和行业丰富的经验，但仅仅依靠短短一到两个月的时间了解公司的实际运营状况，还不够全面，真正谙熟公司内部相关资源状况的还是在公司服务多年的市场部门主要职责人员。所以，这就要求公司决策层正确而公正地进行内力和外力资源的调控和整合，取长补短，将资源效能发挥最大化，为企业量身制定比较“合身”的策略和指导。
案例撰写：上海容纳咨询机构
特邀专家：喻 祥 王维龙
挣扎在大企业病的漩涡中
国庆长假是大多数企业的黄金销售时段，但对付江涛来说，却多少有些惆怅。想到五一长假的那次推广活动，他仍心有余悸。从知名空调企业进入江森电动车担任市场部总监，已经快一年了，他没有睡过好觉，工作业绩却远没有达到自己想要的高度。
前些天，付江涛早早召集部门推广人员、企划人员、设计组和研究组，部署了关于国庆节促销的准备工作，要求各部门在一周内拿出所有促销方案、推广计划、宣传计划和终端物料样稿。
按理说国庆节还有近两个月，不必准备如此早。其实并不是不相信他们的能力，付江涛确实有难言之隐。
信息渠道不畅通，难言之痛
今年的五一长假促销可以说是付江涛挥之不去的痛。其实，他对之前的几次活动执行就颇有微词，只是这次尤甚。
付江涛在4月初布置了五一长假促销计划，并责成各部门4月19日前完成所有文案，4月20日正式启动。
付江涛自己也没有闲着，一刻不停地给区域市场人员打电话。因为本月爱玛、雅迪等几个竞争品牌在主要市场攻势很猛，给一直处于优势的江森造成了很大影响，经销商怨言很多。当总经理召集会议，要求市场部尽快拿出应对方案的时候，付江涛才知道事态的严重性。因为之前他并不知道这几个品牌的任何情况，也没有人向他汇报，他的办公室里可以说是太“风平浪静”了。
付江涛有些恼怒地给下属布置了工作，一是以邮件的方式通知市场人员，要求在晚上8点前反馈各区域爱玛、雅迪的活动情况；二是马上与客户响应中心对接，调取各区域经销商反馈的关于竞品的活动信息。
在与部分重点区域负责人通过电话后，付江涛知道了具体情况。爱玛等针对终端市场进行资源释放，大范围启动大店工程和终端广告落地，提升了品牌形象，然后在山东、河南、安徽、江苏等重点省份同时开始了不间断的特价促销活动，以吸引人气和提升市场占有率。
市场的瞬息变化都会导致竞争的失败，然而竞品如此长期且明显的动作，竟没有人反馈给他，反而是通过总经理的紧急会议才知道。付江涛暗暗悲哀。
部门配合难度大，谁的责任
在电话抽查了解情况之后，付江涛一直在思索进一步的方案和策略。他现在需要的是尽可能多、尽可能全的市场信息，因为对策需要有针对性，资源释放的力度会对后续的市场活动产生很大影响。
然而他等来的却是一张“关于为了解市场信息恳请相关部门给予配合的申请”的单子。
下属告诉他：“客响中心领导表示，这些信息是机密，不能随便给我们，让我们去找相关领导，只要有领导的签字，什么都好说。”
付江涛一边责备下属的无能，一边拨通了客响中心领导的电话，得到的回复是：反馈信息正在整理，等整理好之后会共享。
市场部在现有资源背景下，开始讨论市场的对策及执行方案，一直到深夜。
第二天，客响中心经理告诉付江涛，市场信息已经整理并上报总经理和董事长了。最后市场反馈信息是副总经理以邮件的形式转发给市场部的。然而得到的信息只有两个：竞品车好价格低、江森同档次车价格太高。没有消费者反应，没有主要品牌的卖车对比分析，没有车型的比较，没有对竞品活动的评估，只要求一点，江森主销车型马上降价。付江涛看着近70人的客响中心整理出的洋洋洒洒的报告，暗自苦笑，但还是传达给部门，并要求尽快拿出对策，当天要形成方案上报。
然而部门连日来加班又被无情打击一回，公司稽核人员拿着罚款确认单，要求相关人员签字。因为给市场人员指派工作的口径统一在总经理秘书组，并要取得总经理的同意和签字确认，市场部无权给市场人员指派工作。
决策太慢，决策多变的管理体系
最后公司决定，以五一长假促销为机遇，以多款常规车为特价资源，以新品、新技术为重点，全面推动产品体系的升级换代，彻底打击竞品。
付江涛拿着内部已经修改了5遍的初稿，提交给营销总公司讨论，总经理做出了以下回复：主推的新款车目前因技术问题尚未量产，广告和宣传是否欠妥：特价车型过多，在价位和配置上应该匹配促销礼品价值过高，要注意商家对方案的领悟和可操作性；资源配比政策的执行与监督，是否应对不同的客户和不同市场有不同的规定；促销主题不鲜明，操作过程过于复杂，执行效果怎么控制。同时表示，经与董事长研究决定，对本次活动给予前所未有的礼品支持，等财务定价后再通知大家研究执行细则。
市场部内部重新讨论，并由专人负责协调研发、生产和产品管理等部门。
当天中午，山东区域D经理、江苏区域L经理致电付江涛，希望能对该区域给予100台无配比特价车、其他礼品和人员支持等。
付江涛将申请压了下来，此时正是制定五一促销政策的关键时刻，如此大量的特价资源随意下放，会造成促销政策的无法执行，会有大批商家通过业务人员申请特殊政策，使市场陷入竞品布好的陷阱，而江森多年在市场建立的优势可能瞬间丢失。目前必须坚持以特价的方式打击竞品，因为江森的市场优势是有目共睹的，适当针对车型降价完全能狙击竞品的气势，同时利用特价资源将新品和新技术完全下沉到终端，使江森继续保持良好形象，同时能使车型搭配更加合理。
最后决定对特价资源实行弹性配比政策，强制优化终端产品结构，根据不同区域和客户以前的提货情况，特价车与常规车配比分别为1:2、1:1和2:1等几个政策，并对区域和商家的划分做了详细的说明，要求严格执行终端限价政策，违者将不予报销相关费用。
副总同意了资源支持方案，要求各级会签人员严格把关，但不赞同将该政策写入促销方案中，因为灵活性太大不便于操作和解释，会给市场人员带来很大被动。总经理也同意了副总的意见。会议基本通过了五一促销方案和礼品支持政策，但对多套活动的模板细节还要继续审核。
会后副总要求付江涛签批同意山东和江苏两份100台特价车申请，并尽快流转到下一环节。一连几天都有不少特价车无配比政策的申请“从上而下”流转，付江涛只能无奈签字同意。
整体策划案已经按正常程序审批签字，马上进入下发环节，此时总经理表示，6个活动操作模板应该以统一大活动主题进行传播，具体操作细节，商家自愿选择。于是活动指导书进行重新创意和修改，但物料全部要重新设计，并要求商家所有活动，必须一户一报，严格控制和把关，否则费用不予报销。
公司政策执行率太低
活动最终在五一长假前一周向全国，多少还是给了商家备货的时间。为了考核活动执行情况和真实反馈市场信息，公司一方面要求所有市场人员每天报告市场各品牌销量信息、商家活动开展执行进程，务必以指导书为基础，将终端氛围营造起来，终端广告画面全部切换，终端陈列结构全部优化等；另一方面要求市场部相关人员全部
下市场对商家进行指导和监督。
五一长假马上开始，但江森的很多市场活动并未真正启动，很多商家表示自己很无奈，订单前两天就下了，但特价车依然未到，同时物料设计稿也不知道在哪里，现在看来活动做到什么程度，只能听天由命了。
市场部紧急动员，协助商家将所有常规物料全部设计制作完毕，对各物料的陈列原则和氛围营造进行了指导。同时协商好宣传推广的形式和细节，并进行了确认。
五一当天，各地纷纷表示销售形势大好，给予竞品沉重的打击。然而市场部人员发现，按特价车终端限价政策，特价车在终端的价格应该比主要竞品高出50～100元，然而商家的特价车价位维持在常规水平，比公司要求的价格高出150～300元，与非特价时售价相比，降价幅度有限。由于江森的品牌效应，消费者看到有降价后，纷纷购买。而此时区域经理正在帮助商家向公司申请新一批特价政策支持，理由是竞品低价车横行，竞争压力大，江森目前也只能卖特价车，五一期间很好地打击了竞品，希望再接再厉。
所有的政策与当初市场部的应对方案完全背道而驰，但公司主要领导同意了大多数申请，因为他们给公司带来了可观的销量，同时对市场部提出了新的要求：快速进行促销活动效果评估，总结好的案例进行推广；新品和新技术的推广方案立即启动；五一活动费用分析报告尽快提交；报告竞品的新品动向及市场表现等。
机构臃肿，多头领导，赏罚不明
市场部又进入新一轮的挑灯夜战，所有人员按部就班，很快进入了角色。此时付江涛心中却很不平静。
市场部不断发展壮大，目前已有20多人，负责整个营销公司的策略支撑、终端考核和指导、市场费用的审批和考核、销售人员的日常管理和考核、终端店面的设计和装修考核等。
然而这样一个大而全的部门，在工作中只有可怜的话语权。
中午，渠道管理员小吴委屈地向付江涛汇报：江苏区的S经理，不走正常程序，对事先未申请确认的促销费用，要求马上走报销流程，对流程人员进行语言和短信谩骂，并向总经理投诉，对市场部工作造成了很不好的影响。付江涛无奈出面调解。
对五一促销效果的评估和考核正在紧锣密鼓地进行。今天部门间因为这事吵了起来，最后还是付江涛出面协调。五一促销的效果评估，需要五一期间每天的销售情况、产品销售比例、商家的费用使用及活动执行照片等证据，渠道管理员表示，自己只对其考核，无权命令，与秘书组协调，他们表示只认总经理签字。部门协调也不通畅，客响中心不愿提供相应数据，却希望市场部完善方案对策机制，在一周内拿出专业的市场异动应对方案。推广人员表示，五一促销政策执行不到位，丢失了对新品和新技术的推广机会，五一之后市场已经进入休整期，立即启动新产品和新技术的推广方案难度很大，尤其是对区域经理和商家的执行层面完全失控，希望成立转型工作组，有专人直接对总经理负责。
付江涛希望部门所有人员以公司大局为重，按照总经理的要求不折不扣地完成。但付江涛自己陷入了茫然，组织结构如此，他又能如何呢?
5月份销售形势喜人，公司决定对优秀人员进行表彰，给予一定的物质奖励。70％的业务人员受到表彰，30％客响部门的客户代表受到表彰，秘书组受表彰人员比例更是50％。然而市场部只有两个团队优秀奖。
中小企业的大企业病
付江涛在会后部门聚会上发表了一番感慨，表示企业在发展壮大，其管理构架的理论化和实际权限的矛盾必然会爆发出来，要相信企业在进步，同时希望大家能在工作中提升自己的业务水平和管理水平。
尽管提前两个月准备，但十一促销活动能按他的设想顺利到位执行么?鉴于上次的教训和目前的组织运行状况，付江涛自己都没有信心。
心动不如行动
案例贴切而生动地反映出很多企业市场部的现状和面临的问题：一是企业出现这些管理问题的原因，二是如何解决这类问题。
出现问题的原因
信息渠道不畅通 首先，保证组织运营效率，企业就一定要组织结构设置合理，精简和扁平是两个方向：其次，是责权利的对等设置，问其责，必授其权，给其利。信息不畅，如果是市场部的职责，那就授予市场部调研信息的权利，市场部就要做市场信息反馈系统建设，将相关部门用流程串接起来，明确各自的职责，同时市场部可以对系统的执行结果进行考核。
部门配合难度大 部门之间的配合与否，主要由意愿和制度来决定。基础是制度，没有清晰的责任分工和流程衔接及考核制度，仅仅靠意愿是无法达成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的沟通和良好的文化，需要企业创造一种良好的协作关系和协作文化。
决策太慢，决策多变的管理体系 这个主要是授权问题。企业的不同发展阶段采用的管理模式不同，当企业产生层级和组织时，授权就显得尤为重要，授权不到位或不充分，必然导致组织效率降低或混乱。
公司政策执行率太低 好的政策执行得面目全非，主要是两方面工作没做好：一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符，没有良好的事前沟通和足够的培训，执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。考核分为过程类和结果类，过程类考核涉及组织的支撑问题，很多企业做不到，但结果类考核一定要做，要长短期结合，比如价格和库存都是重要的考核指标。
机构臃肿、多头领导、赏罚不明 机构一定要根据需要和效率来设置，找到需要和效率的最佳结合点是机构设置的关键。多头领导的问题是岗位职责和权限设定及流程设置不够合理。赏罚不明则是没有良好的考核评估机制，或者有考核机制但没有遵照执行。
解决之道
上述问题每个企业都存在，只是程度不同而已。不能希望企业管理是一美的机器，毕竟管理是要靠人完成的。管理的复杂性就在于人的能动性。企业管理水平的高低首先表现在有无管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。这又涉及管理者的个人水平、被管理者的个性特征以及企业的管理文化等。要解决这个问题，决非朝夕之功。
那么，作为企业的个体或者单元，目前应该如何去做呢?积极面对，积极影响，做好本职，带动整体，才是真正的解决之道。在信息不畅时积极沟通，发现问题，找出解决方法，属于本部门权限的马上行动，不属于本部门权限的，在积极沟通的基础上，寻求上级权限领导的支持，以获得授权或签字下发的方式得到权限，达成最终目的，而不是坐等观望，怨天尤人，这是积极面对。积极影响是在积极面对的基础上，遇到问题研究问题，找出解决方案，然后上下沟通，积极去影响其他部门和组织，推动执行，最终达到改善管理的目的。积极影响首先是思想的解放，是从被动等待到积极行动的改变，是所谓的积极的管理思想。在这种积极面对、积极影响的思想下，本职工作自然做得出色，不但出色还会出彩，还可以创新。这才是实际
的解决之道和解决之本。
集权与分权的制衡
从权力分配的角度看，中小企业的快速成长很多时候得益于集权制。当管理界对集权制众说纷纭时，很多中小企业却在高度集权中迅速长大。
令人尴尬的事情总出现在企业由小型向中型发展的阶段。企业规模的变化带来组织规模的变化，这种变化体现在运营的各个环节中，简单的决策与实施已经不能适应企业长大后的要求，集权转向分权成为必然。中小企业的大企业病这时显得格外突出，成为提升企业效率的掣肘。
对于中小企业而言，伴随着企业规模的发展，有限的集权者已经难以决策企业一切事务，更难深入到执行过程，分权是必然的选择。当决策权分配到不同部门、不同管理者时，部门之间的协同成为难题。
案例中的企业，部门设置不可谓不合理，一切看上去都很美好，为什么在运作中总是别扭不断?关键还是在于分权之后的组织协同。小型企业向中型企业转型，过度分权并不合理，过度分权看似形成一个个职责清晰的组织，但会导致一个个独立权力中心，一旦这些权力中心的独立性过大，组织协同就会成为一句空话。
当分权成为必然的时候，如何解决组织的协同问题?集权与分权的制衡是对企业最高决策者的考验。有效的管理权力分配，实际上都不能回避集权与分权的制衡。分权明确了组织职责，集权保证了不同权力中心之间的运作协同。
案例中的主人公一旦遇到跨部门运作，就要在这些部门中不断协调，但效果总是差强人意，因为他协调的是不同权力中心的事宜。其他部门认真配合，是给你面子，马虎对付，你也没辙!
中小企业发生大企业病，企业老板都会埋怨各管理部门无能，事情却远不是那么简单。大企业病的发生，首先是企业最高管理者的问题。中小企业的最高管理者，大多是一个决策和执行的高手，不一定是管理好手。他们分权往往是精力不济时的无奈选择，并没有真正明白集权与分权的真谛。时常表现为以下状况：1、紧紧抓住决策权，将执行权下放，导致没有实现真正意义上的分权，组织效率很低。这样的企业，最常见的是：所有事情都要等老板决定，老板一忙，执行者就要等；2、不能区分决策权和执行权的差异，形成过多的权力中心，造成部门的对峙和扯皮。这样的企业更加够呛，企业不大，企业政治却弄得风生水起。
设想，如果在与市场部直接相关的部门之上，有一个集权的管理层或管理者，这一切是否能够迎刃而解?
所以在分权的时候，一定要界定权力的两个基本概念：决策权和执行权。决策权是对事务进行决策并对执行予以评估的权力，执行权是围绕决策坚决实施并接受评估的权力。明确了这两个基本概念，就找到了集权与分权制衡的依据。
对于中小企业而言，当分权势在必行的时候，对于决策权应该予以有限分杈，对于执行权可以适当宽泛分权。有限分配决策权，是保留组织集权的力量，让每个执行环节都有决策者和评估者，这是对执行中心最直接也是最有效的制衡。执行权适当放宽，是保证组织明细分工，并接受评估的有力措施，同时也保证了企业整体的反应速度。
产品经理的困惑
但入职的兴奋没有维持两个月就被另一个词“困惑”所代替了。小潘的困惑是由日常工作中的几个细节构成的。
一、 产品经理在企业中的地位绝没有他所想的那么高。这家企业的核心部门是销售部，而不是市场部，市场部的产品经理工资少得可怜，只有固定工资，没有提成，整体收入只有销售人员的五分之一。加班更是家常便饭，而且人员更替很快， 在公司产品经理任上最长的人员只有两年的工作经验，工资也是两年如一日。这表明企业对产品经理的定位是很低的。
二、 产品经理的工作内容远没有定义中的复杂。这家企业的市场部经理是一个从台资跳槽过来的女生。她大学毕业四年了。她给小潘他们的工作是每天在行业数据与市场反馈报表中进行分析与摘录，最后形成结论与报告。老实说，这种工作枯燥而乏味，市场经理总是在一些诸如错别字啦、PPT的美观与否上提要求，而且对市场的意见都是她的观点，小潘他们的工作主要就是把她的观点从行业的数据报告中找出佐证来印证，天知道在市场上会是什么样子的。
三、 市场部产品经理的是在公司挨骂最多的，每次小潘他们熬几个通宵做出的产品规划与活动方案都被销售部踢了回来或拒绝执行，市场部经理经常在小潘他们面前大骂销售部“执行力差”，但小潘隐约感觉市场与销售有些脱节了。最典型的事例就是市场部一年根本就没有几天去出差到市场上，原因是市场部经理认为没有必要，她原来的台资企业产品经理就根本不出差。
四、 产品项目的沟通工作远不是他所能胜任的。小潘这个产品经理不可避免的要去和生产、计划、财务、销售几个部门去沟通，但这个部门的大佬根本不买他们这些新人的账，往往在市场经理规划的工作时间内无法按期完成工作，为此，市场经理不知骂了小潘他们多少次，小潘他们也不知暗地流了多少眼泪。看到那些老销售人员一回来就和各部门人员谈笑风生的样子，小潘就羡慕不已。
五、 产品的感觉到底是什么？小潘们已经很努力了，辛辛苦苦推上市场的产品，不但没有良好的反映，而且遭到了市场上的经销商的一片投诉，从产品的外观，到产品的价格，竞争对手的应对等等，经销商们总而言之一个意思“他们对产品没感觉”。但产品的感觉是什么呢？难道那些数据与行业报告都在说谎？
困惑之源
综上所述，产品经理在很多企业里的从业状态是很不如人意的，他们资历浅，收入低，市场经验少，属于一个位置很尴尬的行业人群。
究其根源，主要是企业对产品经理的定位没有做好，正因为定位没有做好，在产品经理的人才结构、工作内容、工作职责、工作权限上没有进行合理配置。
上面小潘所工作的企业对产品经理的定位明显地引用了台资与日韩企业的定位方式，这种方式并不符合中国的国情和中国企业的现状。
这些外资企业对产品经理的定位是一个流水线上的操作员和数据分析员，和流水线上工作的工人没有区别。他的产品经理的主要工作是基于庞大的数据体系和市场报表的收集与分析上的。很多人都记得80-90年代像三星、松下、LG等外资企业的市场部中产品经理是怎样工作的，他们每天都忙于制表和收集报表，每天都会忙到深夜。这样辛苦的劳动换来却是他们在市场上节节败北，屡屡输给国产品牌，这些外资企业都将此失败归于中国市场的复杂性。但实际情况各地的分公司与销售人员每天都忙于报表，根本无法顾及市场，大部分人为了图方便都会伪造数据与报表，产品经理根本无法收到准确的信息。这样的产品经理的价值根本得不到体现。
中国市场地大物博，行政区划间的文化差别明显，信息收集无法达到发达国家的准确程度，很多行业数据与报告只能覆盖到大中城市的部分业态，对于中国不断增加的地方零售业态和广大的二三级市场基本无法进行有效的数据收集与监控，这就造成了信息不对称性。产品经理担负的责任变得更加重要，对消费者、经销商、渠道、产品的感知与把握能力变得及其关键。
如某外资家电企业一直经营国内的电饭煲市场，但其产品只做圆形煲，不做方形煲，他的理由是，两种煲的成本是一致的没有必要去再花钱开一套模具，但在市场上，国产品牌大做方煲，某知名国产家电企业方煲销售量已占整个饭煲生产量的80%，且利润比圆煲上升30%，，同样的产品，只是因为在消费者感知中的价值不同而有了新的商机，这些现实都是很难在外资企业中传统的成本与数据分析中找到投产的依据。
就此而言，盲目借鉴外资企业的产品经理定位模式是很有危害的。就目前现状而言，在中国大多数企业中更应该将产品经理定位成产品项目经理、产品品牌经理更合适些，在地位要更重要些，层级更高些，最好直接向企业的总经理汇报与负责。再也不能按流水线数据员来设置这一岗位了。
需要选择具备什么能力的人做产品经理？
要想真正发挥产品经理的主导作用，应先从产品经理人的选择上谈起。产品经理人定义为项目经理后，产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户。
他的最大的能力就是沟通能力与整体把握的管理能力。
沟通能力是非常重要的能力，但产品经理要在企业中能做到顺畅的沟通需要一个核心条件——就是个人的影响力。但个人的影响力不是一天就可以练成的，他需要这个人在企业中从业时间较长，对各部门熟悉，在企业中获得过荣誉，得到大部分人的认可。这样的人在销售人员中比例是最高的。
市场的整体把握能力也很关键，对消费者反应的感知，对经销商政策与销售方法的了解，对渠道的运作规律的了解，都是产品经理应该具备的必要能力。
还有一点也是非常重要的，就是对市场与产品的感觉。对于这点素质，很多人认为这好像很玄，而且有些不切实际，但事实上它确是一种非常重要的能力，我们可以看到乔布斯的产品感觉对苹果公司的重要性，从专业图文处理电脑到手机再到现在风靡天下的IPAD，无不透着乔布斯对市场准确把握的诡异智慧，这种神来之笔的感觉对一个优秀的产品经理来说是天生的，后天的培养很难，企业要找到这样的人只有通过长期观察和工作业绩和工作方式等方面的综合表现来寻觅。
这几个方面罗列完后，产品经理的来源渐渐勾勒清晰，它应该是企业的优秀销售人员，对企业了解，对市场与产品有感觉，有较强的个人影响力和各部门沟通能力。下一个问题就相应产生了，怎样让这样的人走上产品经理岗位呢？
优秀的产品经理是怎样塑造的？
一、 真正重视产品经理岗位，合理的定位与更高的权限；
产品经理在企业中的位置是如此重要，企业应提前在公司架构中提升企划部门的位置，提升产品经理的实际地位与工资水平。
企业还可以通过组织相关经理人职业生涯规划等培训课程对业务人员将来在企业中的发展做出引导性暗示；
对有意培养的为产品经理的业务人员，公司领导应提前与其沟通并做出相应承诺。让其理解做为产品经理是一个很重要的岗位，而且是一个有前途有潜力的岗位，而不是让他们退居二线。在相应工资上也要尽量保证与原先持平或略高。
在的优秀销售人员转化的过程中，企业可先将产品经理定义为产品项目经理，利用其强大的影响力与沟通能力建立起项目团队，定义其为管理者。针对其对生产技术等环节的了解还需要时间，可为其配一技术骨干做项目组副经理，辅助其做出判断；给其转化成合格产品经理前做一个过渡期。
二、 在日常工作中进行有目的引导；
对于产品经理人才培养规划较早的企业，还可以通过有目的有步聚的轮岗来培训有潜力的市场人员向产品经理岗位转化，如有目的的让优秀销售人员去工厂去挂职锻练，去了解生产流程，参与市场部具体工作，来了解市场部工作流程与各岗位职责。
聘请专业产品经理培训老师进行系统辅导，让优秀销售人员对产品经理岗位产生浓厚的兴趣，在此期间，企业最好成亲自参与培训过程，让参训人员感到企业对产品经理岗位的重视。
让可培养在员工参与企业的决策过程，以视信任并使其对产品经理企业中的核心作用有进一步认识。
那应该如何有效的管理导购员呢？
我们先来看看一个典型的企业组织架构图：
这是一个不成熟以销售为导向的企业组织架构，随着市场发展，也是当前各个企业要急需改变的。
在这种组织架构下的导购员，至少要接受市场部和销售部两个部门的指导和管理；也就是说，导购员要同时服从两个方向传来的指令，而这两个指令可能是重复的，也可能是相互冲突的；它所造成的危害不言而喻，这里就不多讨论了，关键是我们已经看到了对导购员的管理，在组织构架上会造成直接的影响。
同时，我们再看看导购员本身。导购员在工作中需要完成的任务有很多，比如像销售额、销售量、均价、维持终端的形象、管理库存、收集信息、维持与卖场的关系、维持与竟品的关系、处理顾客的投诉、销售报表的制作与管理、临时促销员的管理与使用……..等等这些工作都要靠导购员来完成。可见一个优秀的导购员每天除了要完成与一定数量顾客的接触外还要还不少时间在一些行政事务上，如果导购员无法有效的处理和安排这些工作的时间，就很可能形成每天的工作都无法按时完成的局面，造成终端工作的混乱和组织指令的无法有效执行和实施。
从管理上而言，管理者有责任和义务指导、帮助提高被管理者的工作技能和技巧，因而导购员的管理者应该也能够帮助导购员有效的安排工作。那么如何才能有效的安排导购员的工作呢？笔者认为这与组织在终端的目标有关：如果一个正在发展快速成长的企业，它的导购员最重要的任务可能是有效的完成与顾客的接触而快速成交，对导购员的管理也相应的会在销售额的考核上偏重较多；一个发展比较成熟希望维护和发展品牌形象的企业，它的导购员最总要的任务可能同时有几个方面，比如本身形象的建设、与顾客接触的方式、终端形象的维护等等，销售额的考核与其他方面的考核同时并重，对导购员的管理注重综合素质的培养。从以上分析笔者认为，不同市场目标、不同市场规划、不同发展阶段的组织对导购员管理的方向和侧重点都不相同，导购员管理权的归属和分配也不同。
在上面的组织构架中，导购员的直属上司有两个：一个是市场经理，另一个是导购主管。这两个上司的工作任务是什么呢？
市场经理除了要完成市场部的相关工作指令外，还要负责对终端的布置、对顾客消费心理的分析、对竟品信息的收集与分析、本品的推广和宣传活动、销售方式的策划、对市场的控制等等，这些工作里有很大一部分需要依靠导购员的配合或完成。举例而言，对竟品信息的收集有很大一部分就要靠导购员来完成，而终端的布置、新的销售方式的实施就要靠导购员来实现。市场所有这些工作归纳起来无外乎就是信息收集、信息分析、得出结论、制定计划、实施计划、过程监控、结果检讨、信息收集这么一个大循环，这个大循环的最终目的基本上只有两个：1.提升品牌，2.提升销售。也就是说市场经理的工作中有一部分工作与销售有关，甚至重合；相应的，这部分工作是否也会分配导购员身上了呢？答案也是不言而喻的。
现在我们再来看看导购主管的工作。导购主管在业务经理的直接管理之下，除了要完成诸如销售任务的分配与传达、销售报表的收发等销售部的工作外还要负责导购员的日常行政管理工作，此外还要负责终端物品的分配、管理，终端信息的汇总、促销品的管理等等，而这些工作与市场部的工作任务紧密相关。可见，导购主管的职位是一个组织内部的一个连接环节或是枢纽部门。这样的一个职位按照上述的组织构架来设置，似乎并未能真正发挥它的作用。同样的，市场经理在实际工作中与导购员的接触并不多，工作性质也更多的是指导性、间接性的，无论是工作沟通还是情感沟通都无法达到导购主管这一职位的直接和有效程度。
我们知道，一个有效的企业内部，它的各个部门之间的协同与沟通都会很有效，并且会建立起一种默契；一个成功的企业不仅仅只靠某两个部门的成功就会成功，一定是所有部门的配合与平衡的结果。导购员管理的好与坏同样反映了企业或组织内部的配合与平衡的好与坏。当我们把眼光专注于与导购员有较多直接工作联系的两个部门：市场部和销售部时，我们发现这两个部门的工作有很多都是彼此重合、彼此相依、彼此扶持的。比如市场部并不直接产生利润，所有的经费都靠销售部直接产生；销售部在实际的销售过程中需要市场部提供建议而生产出的新产品，也需要与这些新产品配合的新的销售方式……换句话说，市场部可以让销售部更好更轻松的产生更多的利润。从这点而言，这两个部门的沟通与配合不仅仅关系到导购员的管理，更直接影响到企业或组织的战略目标实现的根本了。
目前年薪：4-5万人民币 联系电话：
E-mail：
应聘方向
求职行业： 文字媒体/出版
应聘职位： 市场助理，销售助理，行政经理/主管/办公室主任，经理助理/秘书，公关/媒介助理
求职地点： 上海市 薪资要求： 面议
工作经历
2006/02—现在 ***公司
所属行业：文字媒体/出版
广告部 销售经理
主要职责：
负责平媒《中国医药工业杂志》与网媒“中国医药数字图书馆”在国内二、三级城市的广告销售，在稳固老客户的基础上成功开发了数家新客户，建立起良好的发展，年销售业绩20万左右。所属行业：计算机硬件
销售部 销售主管
公司是IBM，hp，MICROSOFT的授权经销商，主要负责开发新客户，维系老客户。现在主要成功开发了例如：先灵葆雅（中国）有限公司、美商NU SKIN集团、H&M国际有限公司上海代表处 等外资企业客户，成为他们的IT产品供应的首选经销商。
2003/02—2003/10 电脑有限公司
所属行业：计算机硬件
市场部 市场助理
主要职责：
负责上海地区的媒体公关。工作内容包括广告投放管理工作，收集和整理媒介资料，根据要求制作媒介计划，曾成功举办过几场Road Show，主要是在电脑商城和校园里搭台搞促销或新品推广活动，市场反响不错。
1999/07—2003/02 系统集成有限公司
所属行业：计算机软件
销售部 市场助理
主要职责：
负责协助市场部经理以及销售经理处理和大客户之间的日常商务工作，包括：询价、报价、下单、售后等流程事务。主要负责的客户有BAYER、三菱电梯、诺华等外资企业的采购部负责人。
教育培训
2002/09—2005/07 上海应用技术学院 电子商务 大专
1996/09—1999/07 上海市医药学校 计算机科学与技术 中专
本人具有较丰富的计算机软、硬件知识。能熟练操作Windows 操作系统及常用的办公软件（如：WORD、EXECL、WINFAX、IE、OUTLOOK等）。文字输入速度较快，并有较强的编辑能力。
职业技能
外 语： 英语：一般
计 算 机： Hardware 熟练 120月
MS Office 熟练 120月
证 书： 1999/10网络初级证书
1999/05计算机初级
1999/03全国公共英语等级考试 PETS
大家晚上好！
此时此刻，我有机会站在这里参加竞职讲演，深感荣幸，无论大家对我作出怎样的评价，最终对我作出怎样的结论，我都将衷心感谢各位领导和各位同仁对我的厚爱，信任与支持。
年前我走进了这支绿色的队伍，从报刊发行员，邮政营业员，储汇营业员，市场营销员一路走来。自年月起我在邮政支局长，函件分局长，发投分局长这些岗位上又整整磨爬滚打了年。不同岗位的锻炼，多年从事基层领导的经历，使我学会了组织与协调，策划与营销，关爱与支持，倾心尽力与尽职尽责。
值得一说的是在街支局这两年来，我深深地感受到市邮政局领导和同志们勇于创新，敢于超前，乐于争先的工作作风，在“团结、奋进、开拓、创新”的文化氛围中受益匪浅，使我更加热爱邮政企业，热爱我的岗位，树立了为邮政事业奋斗终身的人生目标。今天，我参与竞聘的岗位是市场部副经理。竞争这一岗位，我认为自己有以下优势：
一是策划活动和组织活动的能力强、政治素质高。日常工作中我积极参与并组织单位组织的各项活动，多次在单位全市性的各种大型活动或会议中担任主持人；无论是在基层、支局、班组；还是在机关，我始终注重自己政治理论知识的学习和意识的改造。能够始终保持坚定的政治立场和较高的政治敏锐性，并带头参加局机关举行的各项活动，并以优异成绩荣获全市邮政部门各类演讲比赛第一名、第二名、第三名和全省邮政部门演讲比赛一等奖。
二是有饱满的工作热情和不服输的敬业精神。组织的教养，培养了我“服从命令听指挥”，具有较强的执行力，为了把贺年卡拓展到乡镇，我采取“五加二”、“白加黑”的工作法。足迹不仅踏遍了团风县的每一个乡镇，而且还是乡镇长的家常客，就是以这种“流血流汗不流泪”和“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗”的品质，攻克了一个又一个难关，铸就了政府搭台我唱戏的贺年销售契机，这一年不仅刷新了团风贺卡销售量的历史，而且实现了翻番增长。并在全市邮政部门进行了交流，荣获了殊荣，受到了上级局充分肯定。
三是擅长各种营销活动特别是大客户、大项目的营销协调工作。年月调入街支行后，摆在我面前的是网点余额结构非常特殊和复杂，职工劝储高达84.8%，网点自然吸储能力严重不足，如何稳定好现有的余额并加速网点自身的发展，是我必须亟待破解的一个难题。一年多以来，在做好客户到期慰留工作和窗口服务的内功基础上，我重点开发市场，年我网点新增工资28家、公司业务帐户18家，目前累计工资49家，月均额750.90万元，沉淀资金500余万元；公司业务累计35家，月均余额400余万元；学校新生发卡2500张、中职学生资助卡1500余张、电费绿卡村建设签约850户，目前正在推进禹王电费绿卡村建设，理财业务287万、保险业务509万元，新增短信1353户，与09年同期比都是翻番增长。
四是具有较强的团队协作精神、善于融合团队力量。我认为企业的源泉，在劳动者中，这个源泉的闸门是否能打开，关键是我们所做的一切能不能代表员工的意志，懂不懂员工的感情，会不会调动员工的积极性和创造性，基于这种认识，每到一个岗位，每带领一个新的团队，我都坚持以人为本，把员工的利益作为出发点，关心员工的生活，为员工说话办事，实践证明，只要我们尊重人，关心人，爱护人，照顾好你的顾客，照顾好你的员工，那么市场就会对你备加照顾，同时团队的合力也会明显倍增。
多年来的勤奋与努力，使我形成了开拓创新，锐意进取的意识，也是我能够担当市场部副经理这一岗位的有利条件。假如我有幸能竞聘成功，我将不负众望，不辱使命，做到“以为争位以位促为”，并从以下几个方面开展工作，履行好岗位职责，完成好岗位赋予的各种任务。
第一、多思。思想是行动的先导，世上的事只有想不到的，没有做不到。市场部副经理这个岗位虽然是一个配角，但决不能被动的听从安排，要主动的去想，就是如何将上级的决策与本地工作实际结合起来，创新思路，找到工作的切入点，使上级的决策在本地实现工作成效的最大化，通过数据库建设与营销，渠道拓展与业务推介，促进业务发展，为企业又好又快发展，夯实坚实基础。
第二、多做。做实事是贯彻领导决策的最好行动，是发挥领导思想、意志在促进经营发展指挥作用的最好体现。作为市场部副经理，担当着市场策划、组织协调的职责，就必须深入客户、深入基层，多开展市场调查，多为基层拓展业务市场出招想办法。通过市场调查，知道客户在想什么、需要邮政做什么，把我们的业务与客户的需要结合起来，一方面改善邮政业务产品的功能，使我们的产品更能满足客户的需要；另一方面使客户使用邮政产品达到效益最大化，使其成为邮政的忠实客户。
第三，多学。社会在突飞猛进，知识在不断更新，市场在千变万化，在这竞争十分激烈的年代，企业要提高竞争实力，个人要提高胜任工作的能力，唯一的途径就是必须多学。通过学习，理解国家的方针政策，把握市场变化的基本规律，了解企业管理的最新动态，紧跟时代的发展步伐，用科学发展观不断充实自己，使自己更加胜任本职工作。
第四，多为。有为才有位，有为就是要敢于担当责任，尽职尽责的做好本职工作。在市场部副经理这个岗位上，一方面我将全力协助和积极配合好经理的工作，共同为做好市场经营工作尽心尽力；另一方面做到不缺位，不掉队，做到工作率先垂范，完成任务力拔领先。
一、信息网络管理
1. 建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。
2. 构架新型组织机构
3. 增加人员配置：
(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。
(2)市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。
4. 强化人员素质培训
春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
5. 加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。
6. 动态管理市场网络
市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。
7. 加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。
二、品牌推广
1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。
2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。
3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。
4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。
三、客户接待
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
四、内部管理
1、严格执行c版质量管理体系文件和管理体系标准文件，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，使市场部逐步成为执行型的团队。
2、进一步严格按照股份公司和营销系统所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。
3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主动能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高他们的工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
一、信息网络管理
1、建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。
2、构架新型组织机构
3、增加人员配置：
(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。
(2)市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。
4、强化人员素质培训
春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
5、加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。
6、动态管理市场网络
市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。
7、加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。
二、品牌推广
1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。
2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。
3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。
4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。
三、客户接待
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
四、内部管理
1、严格执行c版质量管理体系文件和管理体系标准文件，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，使市场部逐步成为执行型的团队。
2、进一步严格按照股份公司和营销系统所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。
3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主动能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高他们的工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
四年前，我走进了**县局（营销部）的大门，在领导的信任和同事们的帮助下，一年后我当上了清坪市场部主任兼任专卖所所长。岁月如梭，转眼已走过了四个春秋。蓦然回首，身后留下的脚印是坚定而执着的……
一、前进道路上，学习是我的第一要务
从2009年进公司的那一刻起，我就坚定了在行业奋斗的思想，不断学习和了解企业文化精髓。刚开始工作，我感到压力大，任务重，深知自身的业务素质急需提高，专卖法律意识还急待加强，由此利用业余时间不断为自己充电，学习卷烟营销、专卖法律及相关知识，积极参加单位组织的各种业务技能培训，关注行业动态，吸取先辈的工作经验。一年后，我被提拔为市场部主任兼专卖所所长，在深感荣幸地同时也感到身上的担子无比的沉重，深知这是领导的信任、职工的期望、工作的需要，同时也是对我自身能力和水平的考验。加强学习、带好队伍、完成任务、图谋发展成了我的第一责任，对于学习我更是丝毫不敢放松怠慢，而且学习范围更宽，涉及的知识面更广。在学习中我懂得了不少、把握了不少，也进步了不少，保持到现在，我依然荡漾在学习与收获的快慰之中。把学习、锻炼、提高放在生活工作的第一位，成了自身和团队发展进步的不竭源泉。
二、身先士卒，带领队伍积极向前奋进
身为企业中层干部，重要的一点就是要把队伍带活，朝着既定目标奋进，碰到困难和问题要身先士卒，冲在队伍的最前沿。在企业人事调动后的初期，很多工作相对散乱，部分客户经理业务不熟，经验不丰富，营销技巧和技能薄弱，销售任务量很难按时按期推进，畏难情绪渐渐滋生。对此我按照访销周期，把自己当做客户经理，和专管员一起分片突击解决，攻克主要问题和难关，在做经营户工作的同时也提高了客户经理对客户的拜访技巧，建立了销售市场基础。在深入市场突击销售的同时，加强对违法经营的检查打击，既净化了市场，实现了专卖治理目标，又促进了卷烟销售，完成了销售任务，既密切了卷烟经营户的关系，又树立了团队意识，加强了职工队伍团结。“把自己当成一名普通员工，冲在队伍的最前面”的思想定位，可谓是一举多得。在短短的几年时间里，清坪市场部（专卖所）不仅销售工作有了较大进步和突破，市场规范经营、销售网络建造、客户服务满足度等方面有了提升，而且塑造了一支讲团结、讲正气、讲文明、讲和谐的队伍，为企业不断发展奠定了基础。
三、更新思维，不断创新工作思路
治理工作在新的形势下，必须不断更新观念，按照行业要求，紧跟时代步伐，认真贯彻“在落实中创新，在创新中落实，在规范中增效，在增效中规范”的新观念。通过几年来的工作实践，我深深地领悟到加强学习、提高能力是履行好职责的基本条件，以身作则、身先士卒是带好队伍的要害，完善制度、严格考核是规范行为，促进长期发展的要求，警钟长鸣、加强安全教导治理是实现各项目标的保证，围绕总体目标，不断落实推进，创新发展是我们的核心任务。在近两年时间来，经总结提炼，清坪市场部（专卖所）形成了在以县局（部）治理制度为总体框架下的学习制度、工作纪律、行为规范和安全治理等治理制度，且执行效果好，工作效率高，队伍整体素质有了很大提升；以加强网建工作，解决空白村，提高卷烟市场占有率，提升客户服务质量为抓手，保障了卷烟销售按期稳步推进；通过抓市场监管，结合许可证换版工作，进一步优化了卷烟销售布局，清理了违规经营行为，提高了卷烟市场净化率，构建了健康的市场环境。
四、保持反省，继承努力向前发展
乘风破浪终有时，十年磨剑为发展。在取得了部分成绩的背后，影藏着不容忽视的问题和缺点，有自身的、也有治理不足所造成的。自身存在学习不够深入、要求不够严格；治理存在队伍思想教导抓得松、纪律执行不严厉，导致出现一些有损行业形象的现象发生，虽然及时得到了纠正解决，但影响不好。
在以后的工作中，我将继承保持学习锻炼、反省检查不足，不断提高综合素质；保持以身作则、严守纪律规定，带领队伍不断克难奋进；保持全面发展、加强教导治理，确保各项工作取得圆满胜利。各位领导同事，我的成长离不开你们的关心，我的进步蕴含着你们的付出，在今后的道路上，恳请你们继承给予支持和帮助！
谢谢！
