时间：2023-06-06 09:30:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇奠基仪式流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
奠基长沙
“康宝莱在中国建立自己的原材料采购供应基地，是为了实现原材料供应链的一体化，‘从种子到餐桌’，为康宝菜的产品质量提供严格的保障。实现对原材料质量和纯度的控制，使所有产品都有源可循。”康宝莱国际首席营运官顾理诗先生在奠基仪式上发言说到。
就在奠基仪式的前一天，第四届中国科技成果转化交易会在长沙开幕，康宝莱全球原料生产基地项目作为重要议程于当日签约。
据了解，从2009年开始，康宝莱就开始与蕾硕医药化工(长沙)有限公司就天然产物原料供应方面探讨合作，并于今年2月完成初步构想，在长沙经济开发区合资组建年产500吨至1000吨规模的大型天然产品中国生产基地。
康宝莱国际高层也十分重视，分别于今年的1月和3月两次来长沙进行实地考察，详细了解了长沙经开区和长沙国家生物产业基地的投资环境和有关政策。除此之外，考察团还前往湖南湘丰茶厂进行考察座谈，了解了原料的供应情况。
郑群怡博士早在1998年就涉足到了这个行业，拥有非常丰富的行业经验，而且他也是全世界比较著名的科学家之一。这是郑群怡与康宝莱的首次合作，但是与康宝莱已经接触了有数年之久。
康宝莱表示，他们希望长沙的原材料基地首先对康宝莱提供原材料，使得康宝莱的产品有质量保证，也使康宝莱的顾客能够得到实惠。而且，康宝莱还希望得到郑博士和他的科研团队的支持。包括他的新泽西的公司，中国公司雷硕，他们有一流的研究人员和科学家来帮助康宝莱进行实验。
在康宝莱全球首席营运官顾理诗先生看来，长沙作为湖南省省会，地处长江流域，坐拥世界许多草药和植物，在中草药、生物资源方面有很强的优势。另外，在加工制造方面，长沙也具备实力。将长沙作为康宝莱的全球原料基地，向美国、欧洲、巴西、印度等地的生产基地提供原材料，可以将双方的合作推向国际化。
康宝莱中国区总裁李延亮表示，康宝莱草本生活的健康理念源自中国，在中国建立康宝莱自己的原材料采购供应基地，满足全球原材料的需求，一方面与康宝菜40多亿美元的销售额相匹配，另一方面就是要从种子开始直到消费者的餐桌这整个产业链的每一环都严格控制食品质量安全，实现“从种子到餐桌”的质量安全管理和纯度的控制，精简生产产业链，达到所有产品都具备可追溯性，中国是康宝莱全球性生产采购基地的不二选择。
据悉，基地将于2011年3月竣工投产，正式面向康宝莱全球73个国家和地区市场输送一流质量的原材料。此项目建成投产后，可形成年产1000吨左右天然植物提取物的生产规模。基地将会建造专门的提取车间来完成对天然植物的萃取和对粉末的提炼，保持提取过程的纯净、优质。并采用国际最新“连续逆流”提取法，确保高效、环保、优质的产品供应。
十年计划
在奠基仪式后的媒体见面会上，有记者问到康宝莱的五年计划。顾理诗表示康宝莱不仅有五年计划，还有十年计划。
顾理诗称，康宝莱推行的十年计划简称为黄金十年。这个十年计划非但是针对康宝莱基地，也不仅是针对中国市场，而且是针对康宝莱全球的。康宝莱预计在十年之内，在业绩方面将会有3倍的增长。
顾理诗表示，湖南长沙这个基地对于康宝莱是至关重要的，因为它能保证康宝莱对质量管理的全程控制。众所周知，湖南盛产康宝莱的植物原材料。而且植物和草本也对应了康宝莱的草本(herbal)。康宝莱的原材料生产、提炼这些流程和工序对康宝莱的现在，甚至包括对未来来说都是至关重要的。他认为，现在在湖南的原料基地的奠基是强强合作，非但借助湖南长沙的天时地利，而且还和郑博士合作，利用他在科学技术方面的优势。
郑群恰则表示，原料基地目前阶段原材料只向康宝莱公司提供，但随着公司的发展合作的进一步拓展，也会向其他的大公司提供他们的产品。
自1998年开始在中国的投资以来，康宝莱已累计投入了超过3750万美元，包括建立面积达1.7万平米的苏州生产基地，供应中国、台湾、东南亚等市场的产品需求。而此次原料采购基地的投入又将这一数字刷新至近4亿人民币。
对于原料基地一期高达6000万人民币的投资，顾理诗在之后的媒体见面会上称，这一投资数字仅包括了康宝莱对于产品设备和科技能源的投资，并不包括土地和厂房的投资。
从拥有了加利福尼亚的湖滨森林自己的工厂到在中国苏州投资建立生产基地，康宝莱公司―直努力精简生产环节和过程，在节约成本的同时，完成对生产环节的监控，并保证产品拥有可追溯性。通常情况下，产品由植物加工提取最后至成品要经几道工序，在多个经销商手中流转，而康宝莱湖南原料生产基地建成后，将使原材料从农场直接通过提取车间到达康宝莱制造工厂或第三方制造商的工厂。从而强化了康宝莱对产品每个环节的质量控制。原料生产基地将满足康宝莱公司各个产品提取物的供应需求，包括甘菊、花椰菜和越桔。
对于长沙的选址，基地负责人郑群怡表示，中国的四个工厂中，只有长沙这一个是工厂，其他三个都是制造产品的工厂。而这几者之间的关系是，长沙这个基地只是为所有的制造工厂提供原料的，跟其他的工厂性质不一样。在全球他们有很多原料，不光是植物原料，而长沙原料基地的大豆等都是从美国来的原料。在天然产业这方面，湖南就是最大的一个基地。康宝莱所有的精力都花在上面。他说，现在长沙原料基地暂时是唯一的一个，今后是不是发展其他的还要看目体的规模和效果。天然产物，植物提取物，便是康宝莱的打算，而这些现在就是在长沙完成的。
中国市场展望
8月2日，康宝莱集团财报，今年第二季度利润飙升至0.819亿美元，而去年二季度这个数字仅为0.483亿美元。截止6月30日康宝莱全球总收入6.89亿美元，与去年同期的5.72亿相比增长21％。
李延亮领军的中国区业绩达4100万美元，较去年同期增长25.7％，已经稳居康宝莱第五大市场。
在今年初的2010厦门会议上，李延亮曾表示，康宝莱中国市场持续增长，会有一天超越墨西哥。
在这次奠基仪式后，顾理诗也向媒体表达了对中国市场的期望。
顾理诗称，康宝莱对于中国市场的未来充满信心，相信中国市场的前途一片辉煌。他表示，奠基仪式结束后他就会到苏州去，去看一下苏州工厂二期的扩建，这也是康宝莱在中国投资的一个缩影。他说，康宝莱会不断地在中国市场加强投资和支持力度来保证康宝莱的产品是最好的，也保证康宝莱的产品能随时满足市场发展需要。这不仅是对于中国市场而言，而且是对于其全球市场的一个承诺。
去年7月至今，引进投资过亿元项目27个，17个项目开工建设，10多个项目建成投产，完成固定资产投资40.6亿元，初步形成精细磷化工、多晶硅及光伏产业、装备制造、生物医药、新材料等产业集群，全部投产后规模将超过1500亿元。
“××速度”
在近1000亩的土地上，望不到边的钢构建筑如森林般向上生长，蔚为壮观。这是总投资110亿元，年产量500万吨、产值300亿元的三峡全通涂镀板项目施工现场。
这个××有史以来最大的招商引资项目，创下了被客商誉为“可与××速度相媲美”的“××速度”。
去年11月18日，××开发区管委会主任××得悉××一大型企业将在内地选址建设该项目，立即带领招商专班登门拜访；紧接着，××市委书记郭有明又带队北上，诚邀客商落户××。三峡人真诚的态度、严谨的论证分析，给客商留下深刻印象。
一周后，××投资方决策层率领30位专家抵达××考察，××工业园的产业配套能力和××的环境获得一致认可。
12月18日，三峡全通涂镀板项目投资协议正式签订。这个大项目从得知信息到正式落户，用时仅30天！
“产业第一，企业家老大！”××市召开专题办公会，成立6个项目服务专班，实行倒计时工作制，确保60天内项目开工建设。为此，市长李乐成等领导到武汉等地为项目跑审批、办手续。时值春节，项目选址地的干部群众打破腊月不搬家的传统，50天内完成4个村的251户村民搬迁，腾出1320亩项目用地。村民姚书宜患胰腺癌正在住院治疗。为支持项目建设，他挂着吊瓶赶到居委会签订搬迁协议。
××上下一心，以超常规的速度完成项目工商注册、税务登记、立项备案、征地拆迁等各项前期准备工作。
今年2月28日，全通涂镀板项目按计划准时开工建设。奠基仪式上，项目负责人感动地说：“××人说到做到，做的比说的更好！”
如今，全通涂镀板项目施工进展神速，4个月已完成投资30多亿元，预计8月底可以试生产，再次创造了项目建设的“加速度”。
活力迸发的新平台
“××领改革开放之先，创造了速度与效率的奇迹。××建设××工业园，不是为了贴个好看的标签，而是要真正把××的先进理念和机制引进来，打造更加充满活力的发展平台。”××市领导时时告诫各级干部切实转变观念和作风。
工业园所在的××开发区，把“亲商”理念落实到“全方位、全过程、全天候、零距离”的“保姆式”服务之中。
6月19日，在××电池项目工地，刚从××飞过来的董事长黄德勇博士指着正在施工的4万多平方米厂房告诉记者：“我们去年11月开工，今年10月就可投产，与国外大客户销售合同都签好了。”
××××生产的磷酸铁锂电池，拥有国内领先的专利技术。黄德勇等人去年7月3日应邀前来参加××工业园奠基，被××的投资环境吸引，当天就敲定了投资3亿元的项目协议。此后，××再没有派人到××。而××方面则安排开发区招商局副局长邹燕专人负责，协调各部门替业主办完各种申报、注册、审批等事务。
黄德勇形象地说：“我们就是拿着种子的农民，哪里的土壤好，我们就选择在哪里播种。××就是一块最理想的土壤。”“大事不含糊，小事做到位，是这里服务的特色。”全通涂镀板项目负责人告诉记者，开工后，××总部派来的工作班子进驻工地。开发区招商局考虑到他们人生地不熟，专门派来女干部姚雪担任生活顾问和向导，陪他们上街逛市场，寻找采购北方需要的生活物资。
一年来，××全面开展“行政审批服务流程再造”，出台扶持企业做强做大等10多项优惠政策，使服务“软环境”得到新的提升。
化危为机创奇迹
珠江长江携手，粤鄂深宜共赢。去年7月3日，××工业园在××开发区奠基时，全球金融危机正愈演愈烈。“克难奋进，××工业园要成为××化危为机的重要支撑！”市委书记郭有明充满信心地发出动员令。
一年来，在规划总面积34.29平方公里的土地上，××开发区实行“政府投资、企业带资、银行融资、招商引资”等多措并举，一年内筹资近10亿元，全面展开水、电、气、路和各种管网等配套基础设施建设，先后完成横十一路排洪箱涵、迎宾大道综合改造、金岭路延伸段等工程建设，综合改造道路6.1公里，完成土地成片开发2900多亩。“危中有机，要到‘冰层下抓大鱼’。”市委书记郭有明、市长李乐成等领导带队东进南下，各种招商活动同步展开。
一、工作计划完成情况：
1、项目策划目标、计划、行动卓见成效。根据XXXX项目发展的总体要求，本部今年在总经理的指导下，顺利完成了XXXX项目定位、方案修编、概念提升、相关业态运营机构评选、营销策划机构评选等主要工作，为该项目高效、有序推进提供了重要的专业支持。
2、商业策划、定位顾问评审工作稳步、协调、快速完成。至201x年底，本部在总经理指导下评选、审定、督导XXXX项目定位及其商业部分定位和设计优化，评选相关顾问公司及机构共计38家。其中，适合该项目合作的机构6家，且同时具备项目策划、定位、设计优化及招商运营优秀能力的机构有2家，与之合作深度和工作成效堪为优良。
3、制度建设取得显著成效。本部从年初开始，充分发挥和学习老一辈领导的“敬业精神和实战经验”，在XX总及综合办公室的督导及大力协助下，将《XXXX部门管理制度》、《部门职责》、《职务说明书》等相关制度建设得以建章建制并实施使用，为本部的科学化、规范化管理起到了重要的指导作用。
4、新项目拓展及策划高效、高质。本年既是我集团实际业务开展和实施的元年，又是我们在产业结构扩张及探索发展的一年。面对局势多变的政策及市场环境，我部树立“办法总比问题多”的工作理念，在集团领导的带领下，重点针对XXXX项目、XXXX项目、XXX项目等做出了深入、具体、高效的项目策划及研究方案。为我集团在未来不断的产业发展及资源累积提供了大量的实战经验。
5、XXXX仪式筹备完满顺利。本年度XXXX月间，我部在集团领导的督导下、在全体同仁及兄弟姐妹的高度配合下，发挥出“不要钱、不要命”的从业信念。面临时间紧、任务重等诸多不利因素，心往一处想、力往一处使，在公司既定的开业、奠基筹备时间内，圆满地完成了“XXXX有限公司”开业相关物料的设计、制作及安装，并顺利地完成了开业典礼的策划和组织工作，为我集团在金融产业板块的展业之路打响了响亮的“一炮”。与此同时，结合XXXX项目现实发展状况，我部在集团领导及全体同仁的重托和协助下，发挥集体的力量，成功地完成了“XXXX”奠基仪式，借助该奠基仪式的成功举办，为我们在自己策划及执行大型活动经验上奠定了坚实的基础。
6、公共关系维护得力、顺畅。按照集团近期的战略发展方向和相关产业公共资源需要。本着“每位XXXX人都是集团的形象大使”之工作理念，我部在本年度与国家相关局、办及职能人员，以及相关产业合作伙伴、专业人士访谈等取得了良好的公关成效。同时，在公共关系协调、产业信息收集等方面，结合实际需求得当、有效地为公司在社会树立了良好的口碑效应。
二、重大突破和工作亮点：
201x年，是我部门伴随集团共同拓步、迅猛发展的一年，但对于总体产业环境可谓“严冬之年”，本部何以能在这寒冬中在我集团的带领下，立足XX市红旗招展呢?总结起来主要有以下几点：
一是靠上级的正确领导。年初我集团确定的“XXXX”的指导思想和工作方针，事实证明这是一个既揽全局又具有切实指导意义的工作方针，同时上级领导经常结合本部的实际工作内容了解情况，排忧解难、献计献策并给予了正确的工作指导，这些都极大地鼓舞了我部员工的积极性和士气，有力地推动了我部业务的发展。在上级的正确领导下，本部在XXXX项目定位评审，XXXX奠基仪式，XXXX有限公司开业典礼等策划和组织上，取得了良好的成果。
二是指导思想正确。自从年初集团确定了总体战略方向和工作方针后，我部就结合本部实际情况，确定了“以业为大、以事为先、以勤为荣、以司为家”的指导思想。并结合项目发展实际需要订立了“一个中心，两个立足点，两个计划”。一个中心是把“项目策划”作为本部全年工作的中心，实行“宏观不漏项、微观要精准”的工作原则。两个立足点是既立足于市场开拓，又立足于专业提升。通过一手抓开拓，一手抓专业，在促进市场开拓的同时，也更加注重职能专业水平的提高。两个计划就是《部门年度计划》和《个人职业生涯计划》。产业经营的最终目的是实现资本收益的最大化，把握了《部门年度计划》就等于把握了项目的发展方向，而《个人职业生涯计划》是实现《部门年度计划》的有力保证。所以切实做好并执行好《部门年度计划》、《个人职业生涯计划》是实现集团经营目标的可靠保障。本部在201x年始终贯彻了“一个中心，两个立足点，两个计划”的指导思想，事实证明了这具指导思想是正确的。至2011年我部共计完成集团交与的重点任务共计21项，其中好评率90%以上。这些都无不说明本部“一个中心，两个立足点，两个计划”的指导思想是卓有成效的。
三是对形势分析准确，业务措施得当，工作部署到位。我集团及我部员工多是外地来XX发展事业的精兵，面临我们在XX还属新兴的集团公司，业务开拓环境具有一定的局限性，如果不清楚内、外部形势就会没有明确的市场导向和正确的工作定位，这就会导致本部工作一盘散沙，打乱仗。因此，我部高度重视调查研究和学习，认清工作环境，打有准备的仗。201x年做的第一项工作就是搞好“四个研究”，即：
1、研究分析区域内的经济发展情况，政策、产业和发展规划;
2、研究分析同行业的发展情况，明确竞争对手，认清形势;
3、研究分析项目定位、推广等达到资本最大化所需要的条件;
4、研究自身的策划对策。
三、有待改进和不足之处：
在上述一年中，我部虽有良好的业绩表现，却在实际工作当中发现了一些不足和有待下一年工作中改善之处。其中：
问题一、项目及活动策划：项目策划的过程是项目灵魂注入的过程，更是集团无形资本和有型价值能否保证最大价值提升的关键。本部针对XXXX项目策划及定位的过程中，虽延续常规项目策划的工作思路和方法，但在宏观政策解读和区域经济展望的理解和深化程度仍然不够精准及透彻。在201x年本部策划工作的重心就是，要深度研策本项目的核心价值及未来产业和产品的发展趋势，为该项目入市前做好效益最大化的充足准备。同时，在今年各项活动策划中存在最大的问题是，对活动筹备前的准备不够充分，以及活动策划和组织的统筹力度不够。在201x年，本部将就其上述有待改进问题深度剖析活动策划和组织的核心内容、核心内涵条件，在前瞻性及规范性上重点突破改进。
问题二、商业顾问及运营：XXXX的商业部分既是商业地产的核心部分，又是我集团总体产业战略的关键部分。在今年本部担纲该项目商业部分的筹划和管理工作期间，虽在顾问机构筛选及各项工作量化上有所成效，但在行业经验、宏观把控、产业研究、资源累计上还存在诸多不足。在201x年，本部将就其不足之处深入地、有计划地从提升人员能力和专业素质上“苦练内功”，在我集团提供的学习和成长的“熔炉里”迅速打造成行业内的精英团队，向集团领导及一路陪伴我们成长的各位领导和兄弟姐妹递交一份满意的答卷。
问题三、新项目拓展策划：为了“又快又好”地为我集团在珠三角产业扩张奠定坚实的储备资源，本部的核心任务还有新项目拓展及研策。在201x年，本部在新项目拓展及研策的质和量还是不够充分，同时，对于本部的长项“项目前期开发”工作投入程度不佳。为此，我们将在201x年，重点针对集团既定的产业扩张型项目进行深度、有效地工作开展，为我集团在“风险小、少投入、多控制”等资源获取中取得优秀的战果。
问题四、组织架构及管理：本部于今年上半年，在集团领导的正确指导下，将部门管理制度进行了合理的制定，也为我们在工作开展中提供了正确的方向和纲领。而制度的有效执行和产业发展的有效结合就成为了科学化管理的核心内容。在201x年的工作当中，我部全员“埋头苦干”的同时，偶有“走偏”之时，这就是制度运用不够规范。在制度执行过程中发现现实工作推进不够顺畅，这也是制度建设不够完善。所以，本部在201x年的制度建设工作中将常抓不懈，不断地在“实践中制度建设、制度中规范实践”，将制度建设、组织管理真正地落实到实际效益的产出和资本价值最大化。
四、建设性建议：
一个企业乃至一个国家，能够“战无不胜”、“基业长青”的根本条件是“笺言”文化，而令我们引以为荣的是，我们“XX家族”无处不流淌着“融智”的血脉。也正是这样的企业文化使我们每位“家庭成员”无不感到,为我们蓝琴献计献策是如此的骄傲和荣耀。我们蓝琴在未来的发展中还有很长的路要走，为了我们能够走得更好、走得更远，本部特对我集团在未来的工作建议做以汇报：
建议一、拓宽“融智”途径，加强行业交流：在以往公司内部的培训和外部考察、学习的基础上，根据职务内容需要，有针对性地增加和拓宽行业经验交流及行业信息收集的渠道。201x年是我集团项目开发进入实质性推进重要的一年，也是我们全员素质迅速提升和产业发展信息大量累积的关键一年。而外出学习、考察、交流则是我们项目发展至关重要的“养料源泉”，“没有调查就没有发言权”、“知己知彼百战百胜”等先辈的教诲是毋容置疑的成功要素。所以，本部建议明年的工作进程中尽可能多增加考察和学习的机会，本部也会十分珍惜每次学习和成长的机会，将将所学、所感形成规范的报告，并坚持“学到、悟道、做到”的原则，将“扬弃”的精髓在公司推而广之，为集团无形资本的累积“添砖加瓦”。
建议二、开展“你最棒的地方!”主题活动：工作中最重要的是“重点、效率和速度”，最要命的是“偏执、愚钝和拖沓”。而问题是为什么总有人不想做“要命”的那一个，却一直在做“要命”的那一个呢?就好比“好钢看刀刃，好马看牙齿”。每个人都有其人性和价值的“长、短板”，不是每个人都能够结合职业生涯找对自身的“长板”将潜能在工作中发挥到极致，有些自己可以发掘，有些则需要身边的领导、同事或朋友可以发掘，这就是有的人“在工作中是幸福的”和有的人“在工作中是无奈的”本质差异。所以，本部建议在集团内部定期开展“你最棒的地方!”主题活动，每个人都对身边兄弟姐妹身上的优点进行发掘和提炼。形成每个人都能够明确“自己的长项究竟是什么?自己到底要什么?自己要达到的目标多久可以实现?在公司如何可以实现?”。明确了自己的职业生涯，不但有利于自己的人生成长，更加有利于领导对其“才尽其用”、“唯才是举”“有的放矢”。
五、总结：
201x年是集团奠定珠三角事业根基重要的一年，能够悉心共创我司的峥嵘岁月，也是本人及本部门同仁难得的成长机遇。为此，心怀感恩之情，我协同本部向集团各位领导及所有同仁致敬!感谢各位领导一直以来给予我们的点拨和支持，感谢各位同仁的精诚合作，感谢我部兄弟姐妹的锐意进取!也正是这些，我部才有今天取得的小小成绩，这些成绩和成长是与每位领导和同事密不可分的!
“既来之，则为之”。201x年，我们将一如既往、再接再厉，充分运用XXXX的发展平台，共创共享我们的XXXX伟业。为集团创造更大的价值是我们的目标，为团队缔造更多的佳绩是我们的责任，为蓝琴打造更好的项目是我们的使命。在此，我们有理由相信在集团领导的带领下，通过本部及所有同仁坚持不懈地共同努力，力争在新的年度取得突破性的成绩!
新的一年，新的起点，新的开始，最后，本人协同部门全体向集团领导及所有的兄弟姐妹拜个早年!祝大家：携手共进龙腾盛世，集团发展气壮云天!
财务部门工作总结二
一、完成日常各项财务核算及财务管理工作
1、对日常的财务工作流程熟练掌握，及时完成对各种原始凭证单据的审核及相关账务处理，并按照会计基础规范化的规定和要求，完成对金蝶EAS系统及纸制会计凭证审核、复核、过账等一系列基本工作，能够做到有条不紊、条理清晰、账实相符。从原始发票的取得到填制凭证，从会计报表编制到凭证的装订和保存，从经济合同的审核到各种基础财务资料的收集，都达到了正规化、标准化。收集、整理、装订、归档，一律按照财务档案管理制度执行，使得财务部成为公司的信息库。201x年处理有关原始凭证和会计凭证约2500份，及时打印、整理、装订和保存会计凭证40本。
常规性的财务工作是最平常最繁琐的工作内容，分公司财务部在人员较少的情况下，能够轻重缓急妥善处理各项工作，及时为各项经济活动提供有力的支持和配合，基本上满足了各部门对我部的财务要求。
2、加强库存现金、银行存款账户的管理，做到日清月结，帐实相符;及时编制现金盘点表和银行存款余额调节表共24份。
3、加强对各项收支的管理，做到账账相符，账实相符;考虑各项支出的合理性，做到出有凭，入有据;严格执行各有关费用报销规定，并保证报销具有真实性和实效性，做到手续齐全，监督有力，对于不合理的开支完全予以杜绝。
4、加强对有关业务合同和对外支付款项的审核及管理，保证款项的支付、资金的使用安全合理。
5、认真审核职工薪酬发放表，做到准确及时支付各项职工薪酬;较好完成了代扣代缴个人所得税的相关工作。
6、按照规定编制和报送年度、季度、月度国资委快报、分公司相关财务报表和财务分析报告，做到数据的真实准确，并及时向公司领导汇报相关情况。
7、能较好配合及协助公司其他部门的相关工作。协同经营部做好购销结算及货款收支;协助配合生产部门在生产数据的收集、整理、统计、生产报表编制;协助综合部在社会保险业务办理、各项费用支出控制;配合品管部在物资出入库、盘点、各项资产管理等相关工作。
8、完成20**年财务预算相关工作;
9、加强采购业务、销售业务票据的管理，协同经营部门及时催收采购业务票据，及时准确的开具销售结算发票;按规定做好增值税发票的审核、认证、保管;及时编制和报送纳税申报表，较好完成纳税申报等有关工作。
二、完成各有关专项工作
1、提前完成金蝶EAS系统新帐套的建帐和启用工作，并能保证新账套的完善和安全运行，使财务工作上了一个新台阶。
2、较好地完成与各兄弟单位在采购销售运输等有关业务的结算、款项收支等工作;
3、积极配合和完成上级公司在资产评估、会计基础规范化检查、小金库专项治理、货币资金内控检查、审计等方面的工作;
4、加强与主管税务部门在纳税申报、税务协查等业务方面的沟通与交流;保持与银行部门在资金收支、账户管理等方面的良好合作关系。
三、存在的不足与缺点
1、存货管理及盘点工作在管理制度的实施上比较薄弱，参与度仍需加强;与仓库对帐工作仍有不足。
2、有关生产成本统计数据的收集、汇总、分析等存在薄弱环节。
3、在办公用品、劳保用品、食堂采购等费用支出的监督和管理上仍需加强。
四、20**年主要工作计划
1、进一步提高部门业务工作的效率和质量，为公司经营决策提供及时准确的会计信息;在加强核算职能的同时，积极发挥财务部门的管理职能。
2、改进在存货管理与盘点工作、生产数据收集分析、财务仓库对帐等工作上存在的问题和不足;加强对各项费用支出的监督与管理。
3、完善生产成本报表的编制与成本费用分析。
4、加强固定资产验收、交付、核算等工作的管理，对镍粉设备不良资产的处理及时提出合理意见和建议。
本报讯 在11月20～21日于北京国家会议中心举办的SAP中国商业同略会期间，SAP与中国电信深化战略合作，正式开展在云计算领域的合作，通过SAP与中国电信集团旗下的中国通信服务股份有限公司此前成立的合资企业中数通信息有限公司，共同推进SAP云产品在中国不同规模企业中的部署应用。
此次合作标志着SAP与中国电信集团的伙伴关系再度升级。继2011年开展合作以来，双方继续深化和提升伙伴关系，推动移动应用创新和移动设备管理，并且以“云”为界标，从IDC等基础资源合作、上升到云产品和应用服务合作，达到了崭新的里程碑。基于此次合作，托管在中国电信IDC的第一个产品将是完整的、先进的SuccessFactors（SAP子公司）人力资本管理 （HCM）解决方案。此举使得SAP成为中国首家提供整合的HCM产品的国际化软件公司。SuccessFactors是业内提供基于云的、整合的HCM套件的供应商，可以有助于管理完整的员工生命周期（从聘用到退休）。中国通信服务将成为首家通过中国的数据中心订购SAP SuccessFactors云服务的企业，预计将有近12000名用户。（邱燕娜）
赛迪顾问《LTE技术演进白皮书》
本报讯 11月20日，赛迪顾问《LTE技术演进白皮书》。此白皮书的是为了更深入地分析LTE产业、技术现状及未来发展前景，推动LTE产业研究。
《LTE技术演进白皮书》对LTE的历史及演进、关键技术、LTE-TDD和LTE-FDD以及LTE未来商机进行了深入的分析。LTE技术具有高数据速率、分组传送、延迟降低、广域覆盖和向下兼容等优点，正逐渐融入各种行业应用，前景广阔。LTE网络建成之后，人们可以使用移动智能终端随时随地接入互联网，共享丰富的资源和服务。面对LTE带来的市场商机，本土企业在短期内可瞄准国内市场实现业务的快速增长，而从长期发展来看，全球化部署的LTE网络将为本土企业走向海外市场创造良好的机会。
赛迪顾问此次携手专业合作伙伴，秉承“战略性、权威性、专业性、广泛性”的一贯特色，召开此次会，展现了全球LTE产业现状及其未来发展前景。《LTE技术演进白皮书》将成为政府、企业和研究机构深入了解LTE，把握行业发展的重要资料。（周寿英）
帝联CDN服务保障“双十一”电商交易
本报讯 “双十一”期间，国内专业CDN网络优化服务平台提供商帝联科技通过网络加速服务确保了淘宝、京东、当当、苏宁、国美、一号店、易迅、唯品会等电商网络交易的顺利实现。
帝联CDN后台数据显示，从11月9日开始，各大电商网站的流量就频频上涨。“双十一”当日，帝联科技CDN平台上电商网站页面加速服务的日峰值带宽已近600GB。
而确保各大电商平台的高突发和大流量稳定实现的，正是帝联科技独立的加速平台方案。帝联科技还配备专用的加速Cache系统、云分发综合服务平台、CDN数据分析平台、专用VIP绿色通道以及专业服务团队，通过全程监测网站流量动态，保证网页在打开与支付过程中，更加快速的响应。只有用户在购买过程中享受到“绿色、通畅”的浏览、购买和支付体验后，各大电商网站才算打完了线上这场无烟的“硝烟之战”。
帝联科技作为中国CDN行业的标杆企业，一直为互联网企业提供专业并且适合的CDN解决方案。（王沛霖）
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中兴通讯nubia（努比亚）2013冬季新品
11月19日，nubia新一代旗舰新品正式，包括Z5S大牛、Z5S mini小牛2以及对应的LTE版本。Z5S大牛采用高通骁龙800四核处理器，主频高达2.3GHz。该款手机搭载2GB RAM和16GB ROM，采用5.0英寸的夏普 1080P高清屏幕。Z5S大牛传承了nubia品牌的招牌功能“3G全网通”。Z5S 大牛还加入了红外遥控功能，能够智能遥控超过98%的电器，未列入数据库的遥控产品也能通过“自学”的方式完成遥控。Z5S大牛前置摄像头升级至500万像素，1300万像素堆栈式结构主摄像头采用第二代SONY RS系列感光元件。Z5S LTE全球首家实现了4G全网通，除支持TD-SCDMA、WCDMA、EVDO三种3G网络外，更是全面支持LTE。 Z5S LTE还引入光学防抖技术，保证8倍以上的进光量和稳定性。Z5S mini及Z5S mini LTE定位于年轻、时尚人群，在外形上与Z5S系列相映成趣。（金小鹿）
动态
11月18日，第十八届中创软件基金颁奖仪式暨学术报告会在南京举行。清华大学崔勇、国防科技大学吴庆波、上海交通大学陈翌佳、中国科学院魏峻荣获2013年度“中创软件基金人才奖”。该基金由中创软件集团于1995年出资设立，已评选出57名中创软件人才奖获得者，出版了5部软件学术专著。（邱燕娜）
11月18日，腾讯网联合BDTi（美国伯克利设计技术公司）在京移动终端用户体验评价体系——Certimo移动体验指数。该指数让消费者有一个可靠的方式来评估不同厂商的智能手机。在全部基于真实世界的工作条件下，它通过标准化的测量，包括应用程序的性能、网页浏览、短信、多媒体信息娱乐系统，显示手机质量和电池寿命。（金小鹿）
近日，金山软件亮相第15届中国国际高新技术成果交易会。金山此次重点展示的是WPS Office 与金山快盘，这两款产品的移动办公体验将高协同、跨平台、便捷高效等特点展现得淋漓尽致。在展会上，金山办公软件对WPS移动版进行了全面的展示。（王娟）
近日，柯尼卡美能达彩色数码复合机bizhub C284在BLI（买家实验室）2013夏季评选中，凭借着多项卓越的节能环保性能荣膺BLI 2013“节能环保杰出成就奖”。这是柯尼卡美能达继连续三年获得BLI“年度A3杰出全系列产品奖”后获得的又一项殊荣。（张楠）
近日，Bluetooth SIG 和无线充电联盟宣布签署合作备忘录，建立正式合作关系。Bluetooth SIG 已向A4WP 通用唯一识别码（UUID），用于后者的基线系统规范（BSS）。A4WP BSS 使用Bluetooth Smart 无线电标准协调A4WP 充电站和A4WP 认证设备之间的充电管理和电源控制。（张楠）
近日，精工爱普生公司向市场推出了应对700MHz以下高频的高精度、小型差分输出PLL晶体振荡器SG3225 / 5032 / 7050。本系列商品中，除了可大幅削减顾客电子设备安装面积的3.2mm×2.5mm的小尺寸晶体振荡器外，还有市场需求较多的5.0mm×3.2mm和7.0mm×5.0mm尺寸的晶体振荡器。（张楠）
11月15日，2013年度数据中心工程标准化建设年度论坛在北京召开。本次论坛由中国工程建设标准化协会信息通信专业委员会主办，中国数据中心工作组（CDCC）、综合布线工作组联合承办。会上颁发了“2013年度中国优秀数据中心”以及“2013年度中国综合布线十大品牌”奖项。（郭涛）
近日，上海电通信息服务有限公司（ISID上海）专为在2013年11月在上海举办的中国国际工业博览会信息与通信技术应用展提供一款官方版应用程序“工博会信息展”APP。该APP采用ISID集团的Wi-Fi室内定位技术，为参加大型活动或展览会的来访者，提供便利以及丰富的参观体验。（王沛霖）
近日，万国数据电子城数据中心奠基仪式在朝阳区电子城科技园举行。作为万国数据在北京以及北方地区最大的一个数据中心，也是其第5座自建数据中心，电子城数据中心将通过高标准的数据中心基础设施，以及高可用的数据中心服务体系，发挥对于国内市场特别是华北地区数据服务的支撑作用。（郭涛）
近日，360安全中心《网络投资理财诈骗现状及防范措施报告》。该报告显示，2012年全年360安全中心截获的新增金融投资类钓鱼网站是4.5万个，而2013年前三季度，已截获的新增金融投资类钓鱼网站为6.4万个。今年第三季度，360安全中心拦截的金融投资类钓鱼共计6474万次。（程彦博）
近日，InformaticaInformatica Cloud系列产品的最新版Informatica Cloud Winter 2014。凭借业界首发且唯一的Informatica Vibe——嵌入式虚拟机（VDM）技术，Informatica Cloud Winter 2014将提升多个相关领域内的业务与数据集成效率，包括： 云数据、云服务、流程整合、云主数据管理、云测试数据管理和云流程自动化。（郭涛）
1998年,俄罗斯进行了互联网用户普查。调查结果显示,1998年俄罗斯互联网使用人数仅为100万。同时,据新华社报道,到2001年,俄罗斯的网民比例不足3%,信息产业在国内生产总值中也仅占0.61%。这一数据让俄罗斯在与欧美强国的信息化竞赛中败下阵来。
强势的俄罗斯政府无法听任这一现状继续下去。于是,一场“电子大战”风风火火地打响了。2002年1月,俄罗斯政府批准了“2002年至2010年电子俄罗斯”计划。同年4月,该计划正式启动。计划规定,由通信和信息化部,经济发展和贸易部,工业、科学和技术部,教育部,控制系统局,航空航天局,以及直属于总统的联邦政府通信和信息总署这 7 个部门共同负责具体项目的实施。
强化硬件基础
2002年,在“俄罗斯国际互联网发展现状及前景”的国际研讨会上,俄罗斯通信和信息部的一位官员描述了俄罗斯信息产业一个无法忽视的现状:通信基础设施落后。有了这一硬伤,再好的软条件也无法实现。于是,建设、完善硬件基础成为电子俄罗斯计划的首要目标。
政府首先动用财政力量,大刀阔斧,兴建互联网接入点、蜂窝等基础设施。同时,为提高互联网的使用率,政府采取了一系列措施,如增加公共上网场所数量,推动教育机构互联网接入率,降低上网费用,借助邮政网点开展因特网服务等。另外,政府还通过减少安装费用、加强服务等方式,促进电话的安装与使用。
而俄罗斯的一个强项――航天技术也成了信息产业发展的推动器。俄罗斯通过发射更多的通信卫星,提高通信质量,满足用户的通信需求。
为了促进电脑的普及,政府推行了国产个人电脑低价策略,并要求厂商提供更优质的服务,如一般区域一周内到货,大城市一天内到货等。
俄罗斯政府的这些举措取得了明显的成效。俄罗斯通信和信息化部的统计显示,2002年,在政府的财政投入与政策支持下,俄罗斯全国共安装了300万部电话,其中,农用电话26万部。而俄罗斯互联网注册用户也在2002年达到600万,比2001年增长了40%。这一数字随着计划的深入进一步提高。截至2003年4月底,俄罗斯注册网民数量已飞升至1020万,仅8个月之后,这一数量又升到了1850万。到2007年,在互联网上遨游的俄罗斯“军团”数量已经接近3000万。
巧借外力 补己之短
的确,在电子俄罗斯计划实施的几年中,俄罗斯在通信与信息领域取得了显著的成就。这与政府的大力投资是分不开的。但在这些成就背后,还有着俄罗斯政府另一项明智的决定。
由于长期倚重重工业,俄罗斯信息领域的部分技术相对落后。但是,要快速发展信息产业就必须在短时间内弥补这些短板。如何实现这一目标?俄罗斯选择主动向外国企业伸出合作之手。
2004年以前,按照旧版法规规定,外国公司要想获得俄罗斯生产商地位,必须在俄罗斯境内建立部门齐全的生产企业,该生产企业应包含从零配件制造到设备测试的整个生产流程。但为了吸引外来技术和资金,2004年1月,这条规定被废除,同时被废除的还有优先购买国产通信设备的规定。
另外,俄罗斯政府采取了对本国通信设备整机制造商进口配件减免关税或缓征增值税的措施,鼓励国内企业引进外国的先进产品。之后,政府又制定了限制外资进入领域的名单,以引导外商的投资方向。
如今,俄罗斯与IBM、英特尔、思科等大公司积极开展合作。俄罗斯通信和信息化部的一位官员表示:在2003年,信息技术领域的合作就已经成为俄美两国经济技术合作的主要方面。
借助外力是一项有效的措施,它可以在短时间内为俄罗斯信息化建设提供必要的先进技术和产品,但是,依靠外力并非长久之计,拥有自主研发核心技术才是关键,而人才正是这关键中的关键。然而,人才流失已经成为俄罗斯的一块心病。
早在电子俄罗斯计划实施的初期,俄罗斯通信与信息产业部的一位官员就曾惋惜地表示:“俄罗斯的高级工程师流失率在全球的比例是相当高的。”
为此,2005年,以通信与信息产业部为主的有关政府机构,开始计划在新西伯利亚城、下新城、莫斯科州和圣彼得堡建立4个IT科技园。2006年1月,圣彼得堡科技园举行了建园的奠基仪式。该园区计划投资10亿美元,占地面积44公顷,设有办公区、科研中心、会议厅、实验生产车间、电脑中心等功能区域。2008年到2010年,技术园将进入大规模生产期。
俄罗斯政府很看好IT科技园,他们相信,这些措施将产生足够的吸引力,以阻止俄罗斯IT专业人才的流失。
政府先行 由点及面
在政府财政、税收、法律等支持下,硬件设施建设得到了长足发展,但这远远不够。要全面推动信息化,软实力是关键。俄罗斯政府认识到,必须找到一个突破口,以点带面,推动信息产品和技术的广泛使用。而这个突破口在哪儿呢?显然,在政府部门内实现信息化是最容易操作的。
于是,在电子俄罗斯计划实施伊始,俄罗斯政府就将电子政务列为重点项目。在电子俄罗斯计划确定的 68 个专项计划中,涉及电子政务的项目就多达 24 项。
政府建立了信息化管理和协调机构,还在政府部门内广泛推行信息技术和信息化管理方式,以此简化公共管理部门的业务流程。
2004年,俄罗斯已开始建立制作和办理使用生物信息技术的护照和签证技术系统、国家人口库系统、国家信息中心和电子签名系统等。同时,由总统直属的联邦政府通信和信息总署与俄罗斯社会网络研究所共同组成专门的监管机构,负责对政府信息化所涉及的技术推进、法规政策等事务进行研究。
发展电子政务只是政府带头推动信息化的手段之一。俄罗斯政府似乎迷上了政府打头阵这种方式。
在68个专项中,有7个涉及到电子商务,俄罗斯政府定下了一个宏伟的目标――建成遍及全俄的网络销售体系。于是,俄罗斯政府带头,开始建立、完善国家采购网,推动国家部分物品采购网络化,进而推动国内电子商务的发展。
但是,仅仅依靠政府似乎有些不足。在把政府部门作为信息化发展突破口的同时,俄罗斯政府还在不断寻觅其他发展目标。传统媒体就是被“相中”的对象之一。
政府通过财政拨款,帮助媒体使用国际信息资源,创办网络版并培养媒体从业人员使用信息技术设备的能力。
其实,在该计划推行期间,各个地方政府也推出了相应的信息产业发展计划,如莫斯科市的“电子莫斯科计划”、滨海边疆区的“电子滨海计划”等。随之产生了一个全国范围内的信息化建设评估指标体系,用来评估各区域的信息化建设成果。
随着信息时代的到来,信息技术已经成为助推产业发展的有效手段。俄罗斯政府也正是看到了这一点,开始在全国范围内掀起信息技术和产品普及的热潮。俄罗斯通过弥补自身缺陷、寻找突破口的方式,成功地走出了信息产业发展的第一步。
编者按:2001年,俄罗斯的网民比例还不到3%,信息产业在国内生产总值中也仅占0.61%。作为一个地大物博、倚重重工业发展的国家,2001年,俄罗斯开始在通信与信息领域发力。它基于本国的具体国情,采取特殊策略,成功地走出了信息产业发展的第一步。
电子俄罗斯计划的主要任务
三个阶段
阶段一(2002年)对影响信息技术应用的问题、经济信息化水平和外国实施此类计划的经验等进行全面分析,为计划的实施创造先决条件
印度,一个迷一样的国度。
众多的人口,惊人的经济增速以及城乡之间的巨大差距和不断增长的国内需求,使得印度成为很多跨国企业海外投资的垂涎之地。而汽车则是其中最炙手可热的行业。据统计,印度2011年新车销量为195万辆,预计2012年乘用车销量还将同比增长9%至11%。印度重工业部长普拉福尔·帕特尔之前表示:根据预测,到2016年,印度汽车及零部件产业总产值将达1450亿美元。
这块庞大的蛋糕,早就吸引众多车企布局印度,中国自然不例外。而福田汽车,就是第一家在印度建立整车生产厂的商用车中国品牌。
“我们的印度工厂已经准备发力!”福田汽车集团党委副书记赵景光向《中外管理》表示:总投资为24.71亿元的印度工厂筹备工作已基本完成,预计明年7月竣工。按预定规划,印度工厂初期生产的车型为重卡和轻卡,以后产品将延伸至福田全系,设计初期产能为10万辆左右。
事实上,早在3年前,这一项目已经开始筹备。如今的印度工厂不仅是福田汽车投产海外的最大项目之一,还关乎着未来几年福田的整体销售目标是否能如期完成。众所周知,商用车行业的销售数据可以看作是一国经济的晴雨表。福田在十六年的历程中,经历了中国经济的高速成长期,但如今连续两年行业销量负增长,使得它必须放眼国际,寻找自己的黄金新大陆。而印度正是这样的一个目的地。
本地化,只为更好的复制成功
“之所以选取印度作为第一站,就是因为他们和曾经的中国很像。”特别是在印度的乡间,看到那些勤劳的农民和崎岖不平的小路,让赵景光不禁想起福田创业初期,穿梭在大江南北售卖轻卡产品的情景。
那时整个市场处于蓬勃成长的时期,而福田的轻卡产品性价比很高,“很多买不上车的老乡,干脆拿块石头把展车的车窗砸破,然后认领买下。”回忆起那个火红年代,赵景光依然感触颇深。从最初的轻卡到中重卡再到重型机械,福田16年的跨越式发展有赖于中国经济的飞速发展,而印度的今天,正处于那样的爆发初期。福田的轻卡价格一般在2万元至10万元左右,性价比较好,在如今的印度市场上很受欢迎。
但福田进军印度的消息一传出,质疑的声音也相继而起。由于语言和问题,再加上印度特殊的人文地理环境,福田汽车是否真的可以顺利地吃下这第一只螃蟹,还有很多变数。首当其冲的一个因素,就是人。
其实对这一点,福田从筹备印度工厂时就已经开始琢磨。
去年,福田在东非肯尼亚建立组装工厂,赵景光亲历了奠基仪式。“我们的员工90%都是本地的,这其实也是目前福田在海外的一条通行策略,完全本土化。”赵景光强调:与以往建立海外公司不同,福田采取了双团队的模式,中方有一个管理团队,印方也有一个。其中印方的主管来自当地汽车协会,成员大都来自印度当地的跨国企业。在实际运营中,中方团队只在前期输出福田内部的管理模式。等完全投产后,印方团队将实际管理整体工厂运作。
这也是由于印度特殊的竞争环境所导致的。近年来,印度卡车市场销量高速增长,根据印度媒体报道,2010年印度重卡销量达26.2万辆,同比增长65%。分析者预计,到2013年、2014年,印度重卡销量将突破50万辆。面对发展如此迅猛的市场,印度政府这些年越来越重视本国汽车产业的发展,对国外汽车产品设置了较高的壁垒,比如:从配套体系来看,印度政府会要求在当地建厂的中国公司采用一定比例本土零部件企业的产品。此外,印度国内采取英制的技术标准,对于汽车排放的标准也比较高,这都使得福田不能仅仅复制在国内的成功模式,必须从技术到整个供应流程为印度市场度身定制。更何况,国际国内想要抢占印度市场的竞争对手大有人在,这都对福田未来的印度之旅埋下伏笔。鉴于此,只有获取更加了解印度市场的人才和管理者,才有希望真正复制福田在过往中国国内市场的成功。
真正因地适宜
此次在印度是直接投资建厂,而之前福田已经在近20个国家建立了组装工厂,产品销往80个国家和地区,早先在肯尼亚的组装工厂就可以说是因地适宜创新的一次小型练兵。
与成熟市场不同,肯尼亚当地路况比较差,没有自己国家的汽车工业。而且由于当地的经济条件制约,销售的车辆都是其他国家的二手车。这样一个市场看来都没有什么销售前景,但福田通过大量本地调研后发现:由于政府法规宽松,当地二手车价格并不低,但售后服务却很差。这也意味着,当地民众还是有一定的购车能力,但其需求并没有被真正满足。
因此,福田汽车对产品做了大量适应性开发。如,针对当地长距离运输较多而加油站较少的情况,加大商用车的油箱容积,加强了车辆的保险杠等。此外在服务领域,同时设立维修车间和服务站,还为销售到当地的车辆提供2年的质保服务。相较于其他品牌新车大都只提供1年或5万公里的质保,这些政策一出,福田销量持续攀升,如今其商用车已经占到当地近10%的份额。
新兴市场的魅力
如今,在整个新兴市场,福田都已经加速了自己的全球化进程。就在刚刚过去的的9月7日,福田汽车巴西子公司Foton Motors do Brazil与巴伊亚州政府签署正式协议,将在汽车产业集中的巴伊亚州卡玛萨里市建立工厂。预计新工厂将在2013年年底投产,到2017年产能可达3万辆/年。根据意向书,工厂占地面积将达100万平方米,预计生产两款商用车,投资规模为3亿美元。
这与之前的印度工厂消息共同印证了福田一直为人称道的企业执行力。在刚刚出炉的公司2020年战略中,福田用了几个简单的数字来描绘自己的海外蓝图:“5+3+1”。“5”是要在俄罗斯、印度、巴西、墨西哥和印尼等五个国家分别建立海外工厂;“3”即通过生产高端整车和发动机,突破北美、欧盟和日韩3个全球最高端汽车市场;“1”指在北京建设福田汽车全球创新中心、管理和运营中心。赵景光表示,如今福田的目标是再通过10年努力,把福田汽车打造成世界级主流汽车企业。到2020年,福田汽车年产销量将超过400万辆,进入世界汽车企业前十强。而这一切都有赖于海外市场未来的优异表现。
整合全球资源
在赵景光看来,此项战略中的5个国家的产能初期都将超过10万台,他们对之后福田跻身全球商用车企领导者行列具有举足轻重的作用。但这个新兴市场怎样才能抓到,还依赖于后面关键的两个环节,即世界品牌的打造和研发能力的持续提升。
2012年8月28日,福田成立16年纪念日当天,福田和德国戴姆勒公司的合资项目终于落地。双方各持股50%成立的北京福田戴姆勒汽车将正式展开运营,双方的合资公司今后将是“欧曼”单品牌运作,生产福田欧曼的中重卡产品以及戴姆勒的重卡发动机。合资企业生产的欧曼品牌产品可以通过戴姆勒的销售体系进行海外销售;同时,国产的戴姆勒重卡发动机将装备到欧曼重卡上,提升欧曼重卡在中国及新兴市场的竞争力。
“与之前大家看到的合资模式不同,我们首先是基于全球市场在战略层面进行合作,其次才是产品层面的合作。这种合作是以自主品牌的全球化为目标。”赵景光表示,合资公司成立后,总经理由中方担任,实际运营工作中方将成为主力,改变了中国汽车行业合资以外方导入车型和品牌为主的模式。赵景光认为,福田一直强调自己要做世界级的产品,在国际化的进程中,就必须借力打力,与优势企业强强联合。
与此同时,在销售市场领域,从去年开始,福田首次在澳大利亚、肯尼亚以及印度尼西亚、巴西等地分批建立独资销售公司,并将完整复制福田国内的营销服务网络在当地落户。如此一来,整个福田的国际化棋局已经初定。
大运汽车、联合卡车、徐工科技、长安重汽、力帆骏马、广汽日野、恒天重工、精工汽车、云顶重卡、赵龙重卡……不管你听没听说过，他们大多在近三年内进入人们的视线，尽管他们之前在造摩托车、轿车、农用车、零部件，有的甚至跟汽车毫无关系，但他们的目标一致：进军重卡！
虽有春兰、凌野失败的前车之鉴，这些重卡新军依然对前途充满信心，但事实上重卡制造领域人丁兴旺的背后，却各有各的不幸，也各自怀有不同的目的。
而在这一轮重卡冲击波之后，造车冲动下的重卡新军要想突围，在别人已经打拼多年的领域跑马圈地，甚至进入“前十俱乐部”并没那么容易。
文=本刊记者 杨锋磊
无疑，目前重卡市场的竞争已与十年前不可同日而语，这些重卡新军要想站稳脚跟的难度可想而知，在产品同质化的趋势下，他们必须在营销和品牌打造以及差异化的产品策略方面亮出各自的招数。
不管以后能否取得真正的成功，在这一拨重卡新军中，大运重卡和联合卡车等的表现给人们留下了深刻印象。
大运急行军
“风驰电掣，大运摩托”的宣传语曾经充斥各大电视台的广告，这让人们记住了“大运”这个品牌，不过只知道大运就是做摩托车的企业。
事实上，早在2 0 0 5年大运摩托投产之前，大运汽车工业园已在2004年开建，但由于种种原因，大运汽车的计划暂时搁浅，直到2007年山西大运汽车制造有限公司才正式成立。
显然，相比摩托车而言，造汽车更有利可图。大运集团董事长远勤山对此的解释是：“选择进军卡车市场，也不止是有利可图这么简单，更是因为这个行业的竞争还不够激烈，尚有大运汽车的用武之地！”
在2009年大运重卡投产之前的五年时间，大运一直在做“基础课”：建成具有国内先进水平的冲压、焊装、涂装和总装四大工艺生产线，提高工艺水平，同时对重卡产品不断试验、完善，而这些工作一直在悄悄进行。直到年大运重卡的自卸车、平板车和牵引车三款产品在北京车展上亮相，人们才恍然大悟：这家做卡车的企业原来就是那个做摩托车的。
之前对大运摩托的经营已经取得成功，销量已稳居国内前十名，且出口到了很多国家的摩托车市场。在树立品牌方面，远勤山欲再复制大运摩托的模式，即强势的广告投放以及推动生产力的“营销革命”。
在大运之前，重卡产品的宣传主要针对特定人群开展，各厂家主要选择在专业汽车刊物技术类测评、高速路上设置巨幅广告牌、以及在煤矿和工地集中的区域市场举办巡展活动等。大运打破这种常规，除了以上述方式宣传，也在普通大众群体宣传，如参加车展并重金投放电视广告，据悉大运重卡在产品上市当年就投入1.5亿元巨资广告费塑造品牌，这在全国重卡领域还是首家。
于是，在各个电视台上又经常看到了大运重卡的广告。在大运汽车的官网上，甚至详细列出了大运重卡在各大卫视的广告排期表。据远勤山介绍，在中央台黄金时段，每天晚上都有大运的广告，除了重大活动以外，365天起码有天都有。
这种密集的广告投放，除了给消费者树立大运汽车的品牌形象和产品印象外，也吸引了全国各地的优秀经销商加盟，目前经销商已达300多家，其一级服务和二级服务网总数达到1000多个。为留住经销商，大运汽车为他们提供了更优惠的商务政策，未来三年甚至不惜亏损5亿元。
在出口方面，远勤山也似乎有效仿大运摩托之意，准备走国内国外市场双管齐下的发展路线，由于多年以来都在国外销售摩托车，所以其在国外市场的渠道网络比较齐全，大运汽车与埃及易卜拉辛公司曾经一次性签订了1万辆的重卡订单，出口金额高达25亿元。大运汽车的产品通过发展本土商的模式，已经在埃及、阿尔及利亚、厄瓜多尔等地迅速“蔓延”。远勤山定下的目标是，大运汽车尽量做到出口、内销各一半。这对于一家新的汽车公司，如此模式的确有点独特。
在这样密集轰炸式的品牌推广方式下，大运重卡取得了不错的业绩，年以1.36万辆的销量跻身国内重卡第十名，对于一家新入行的重卡企业，这一业绩似乎带上了点传奇色彩。
不过，这样一来，问题就来了，在产品大规模上量和出口的同时，如果产品质量和服务出现问题，对于品牌的损害将是致命的，甚至会一击即溃。
对此，据远勤山介绍，在产品质量方面，他们采取的是“楔子战略”――集中力量做精品。以自卸车产品为例，大运装配的是市场上最认可的：大马力潍柴WP10系列发动机、法士特变速箱、汉德前后桥等。“愿与大运汽车同规格、同期出场的重卡产品进行对比碰撞试验，如果大运重卡落败的话，支付给对方100万元。”这是在一次媒体会上大运汽车董事长远勤山针对大运汽车安全性的说明，足见其对产品质量的自信。
不仅如此，在树立起品牌之后，大运迅速进行了扩张。2011年5月8日，大运集团（成都）生产基地建设项目举行了奠基仪式，据悉该工厂的建设主要定位为立足西南，在达到一定规模后，更好地辐射全世界，并且这个工厂将可能生产大运的全系卡车产品，从而降低面向全国销售的运输成本。这是实现远勤山提出的“布局南北、挺进全国、走向世界”的战略规划的重要步骤。
如此，大运已形成了三个生产基地：位于运城的山西大运，主要是生产重卡；成都大运主要是生产轻卡和一部分中卡；位于湖北十堰的川路汽车主要是生产中卡，兼顾一部分重卡。
不过，对于大运汽车这种快速发展的形势和扩张，业内人士认为，其找到了一条适合自己的发展模式，但是否能维持这种势头，还将随着产品保有量的增加和其对质量的把控而面临考验。
集瑞高端尴尬
在众多重卡自主品牌中，集瑞联合卡车是一个很特别的企业。集瑞，即中集集团和奇瑞汽车，这一合作据说源于中集董事长麦伯良与奇瑞董事长尹同跃的一次偶然相遇，双方都有进军卡车的打算，而双方的互补性很强，奇瑞有造车经验，中集有下游市场和销售渠道，于是双方一拍即合，随后便开始酝酿成立合资公司。
显然，集瑞的软肋在于双方都不直接拥有重卡制造技术和工艺，还有重卡的研发能力也很重要，此外，拥有一个包括发动机、车桥、变速箱等组成的完整供应链越来越成为重卡制造企业的竞争之本，例如陕汽就是凭借有着自己的黄金供应链而成为这两年来发展最快的重卡企业。
于是，集瑞又拉上了玉柴、法士特和富华重工，一起成立了集瑞联合重工有限公司来共同进军卡车领域。显然，联合卡车将争夺市场的“宝”押在了“打造重卡产业链”上，凭借其“联合模式”的优势，基本上打通了上下游的关节，动力总成有了保障，又有了改装企业做后盾，最重要的是还拥有直接客户中集集团。
这一切看起来是个非常不错的起点，但事实上，联合卡车之路至少目前看来没那么平坦。
2010年12月18日，联合卡车携手联合动力举行了隆重的品牌暨产品上市仪式，联合卡车现场了旗舰级高端牵引车U460，并交付到首台车主手中。至此，经过三年多的精心筹备，专为用户量身定制、集智能高效于一体的联合卡车正式吹响了进军市场的号角。
不过，这个新出现的中国重卡品牌，并没有像其他自主品牌那样，走低价入市、扩张上量的路子，而是一起步就定位于高端，并近乎执着地坚持着自己的品牌之路。
目前中国重卡市场按照价格大致可以分为两大区间，一类是40万元以下，这是国产车的阵营，另一类则是80万元以上，这都是进口车的领域。因此，万元～80万元是一个价格真空区，国内市场除了广汽日野，几乎没有与之相对应的产品。联合卡车所主打的就是该区域的产品。
集瑞联合卡车营销服务有限公司总经理涂小岳认为，“中国市场不缺普通卡车，如果我们按传统模式做，无非就是为中国的卡车市场每年增加几万辆的产能。联合卡车需要做的是能与奔驰、沃尔沃、斯堪尼亚等品牌相抗衡的真正意义的全球高端卡车。”
当然， 走高端得有走高端的理由。联合卡车将产品定位于“智能、高效”，因为其采用了全新的“UE”平台，区别于主流的“斯太尔平台”，“UE平台”具有完全的自主知识产权，具备“智能、高效”的特点，这成为联合卡车迎接挑战、成就梦想的基础。
全新UE平台上，生产流程采用较高机械化水平，实现了模块化和柔性化生产；联合卡车打破原有商业模式，创建了一体化解决方案供应商：在整车制造、产品营销、产品服务三个层面，分别利用了中集集团强大的资源整合能力、中集车辆完善的渠道布局和良好的客户关系，特别是能源化工运输领域突出的竞争力、中集改装的专业化优势、中集财务和奇瑞汽车金融公司的金融支持方案。
通过这种营销模式的创新，联合卡车希望改变常规重卡销售中“卖车挣钱售后维修挣钱”的模式，而将用户和企业结成利益共同体，在帮助用户创业的同时，也可以填补45万元～70万元这段国产重卡和进口重卡之间的市场空白。
然而，事实上，这一模式并没有迅速得到市场的认可，去年全年联合卡车仅销售了1000辆卡车，仅完成其全年目标的十分之一，这其中还包括中集购买的部分。
令联合卡车尴尬的是，这1 0 0 0辆的销售中，绝大部分的价格在30万元左右，因此，至少从价格上来看，并不属于高端的区间。这是否意味着联合卡车高端战略的失败或者说超前？
尽管如此，集瑞联合卡车新闻发言人许兆一向《汽车观察》记者表示，联合卡车的战略为“制造高端产品，提供优质服务、创立一流品牌”，会坚定不移地坚持高端战略。”
他告诉记者，从去年下半年开始，公司层面就对发展方向做了“回顾”，并请咨询公司进行了分析研究，明确了方向，即把高端进行细分，相对同类产品提供最佳客户体验和创造更多商业价值。
许兆一告诉《汽车观察》记者，年联合卡车将聚焦品质提升与系统优化，产品关键词为：LNG、轻量化、油耗降低。市场策略方面，将继续定位高端，但不在一个细分市场上与竞争对手拼上量、拼成本、拼价格、拼促销，而是采取差异化竞争策略，在需求行业选择、终端客户选择、商品资源规划、销售模式设计等方面体现差异。
另据许兆一介绍，至2011年年底，联合卡车的销售渠道已经覆盖国内28个省、自治区、直辖市，约100余家。服务站网络已经覆盖除了台湾以外的31个省、自治区、直辖市，近400余家；并拥有数家配件区域中心库，近20家省区周转库。
《汽车观察》认为，18万元～80万元的集瑞重卡的价格范围之广，超过了国内所有主流的重卡产品，全方位覆盖了低、中、高端市场，超过了国内所有主流的重卡产品。因此走“高端做品牌，中端做销售”的“高开低走”策略才是明智之举。因为高端起步有利于在消费者中占据有利地位，特别是在中国市场缺失高端产品时更具一呼百应的感染力。
在中国重卡市场的现阶段，一味坚持高端而不知变通将步履维艰。
新军各施招数
除了山西大运、联合卡车外，这一拨重卡新军可谓千姿百态，有借进军重卡而虚晃一枪、“挂羊头卖狗肉”实则有圈地嫌疑的，有转行进军汽车业的等等。
实际上随着经济的高速发展、社会分工细化与城市化进程的加快，重卡的细分市场越来越强，除载货车、牵引车之外，工程车、搅拌车、自卸车等专用车、改装车的市场份额逐年扩大，这也为众多重卡新军提供了一定的发展空间。各个新入行的企业也开始各自亮出找出，寻找发展的空间。
2008年9月23日，徐州科技宣布以亿元的价格收购南京春兰汽车制造有限公司60%的股权。2011年年初，徐工集团宣布投资百亿在徐州高新技术产业开发区兴建南京徐工重型汽车项目。以制造工程机械著称的徐工之所以接手春兰汽车，其用意十分明显，就是以此为平台拓宽产品线，进入重型汽车领域，而拥有重型汽车又有利于促进工程机械产品的销售，同时也可对其工程机械产品的整体水平提升带来积极作用。
但汽车行业分析师夏树认为，从近一年来徐工重卡上市销售情况来看，其产品品系管理方面值得商榷。目前，徐工重卡的产品在牵引车、改装车等方面全面开花，销售动作亦无明显取舍策略。网络布局同样没有显示出徐工在工程机械方面的老到经验，和其他重卡行业“新扎师兄”相比全无新意。更糟糕的是：工程机械的服务网络和重型卡车的服务网络很难兼容，徐工重卡试图借力工程机械服务网络恐成镜花水月。这与此前福田欧曼重卡诞生之后，主打细分市场、灵活多变的营销策略相比，徐工重卡的营销管理还有很多事情要做。
太原长安重汽是长安汽车于2007年在重组山西汽车工业集团的基础上成立的，是山西最大的商用车生产基地。长安重汽落户太原一是看重了煤炭大省山西本地的需求，山西由于其特殊的地理位置，市场巨大，历来是兵家必争之地，很多企业都将目光瞄向这块巨大的蛋糕。因此，群雄割据，没有一家独大的情况。长安重汽希望凭借自身技术、服务方面的优势，打破现有格局。另外，长安也欲借此剑走偏锋，建立一个大的自卸车、专用车等重型汽车基地，因为国内这方面的需求量很大。接下来，长安重汽将以山西为基点，呈放射性向外扩张，除山西外，重点发展区域还有内蒙、河南、山东等地。
云南力帆骏马车辆有限公司是大理骏马工贸集团和重庆力帆集团合资组建的有限公司。
力帆骏马重卡的经营思路是“先有市场，后建工厂”，看重的也是云南这块市场，在营销方面的特色是建立直销制度，目的就是要在市场营销、市场开拓、产品安全、资金安全等方面进行有效的管理，以点带面，拓展一级、二级、三级，甚至更多的分销商，分销商执行全买断制，强化服务保障。
有实力才有未来
“一团茅草乱蓬蓬，蓦地烧天蓦地空。”这句宋朝诗人的诗句用在这里，可以很形象地预示，只追求眼前利益、匆忙上项目的重卡新军未来在市场竞争中只会是昙花一现。
尤其国内重卡市场集中度很高，前六名企业的市场占有率达到90%以上，已经形成了3+3的竞争格局，中国重汽、东风汽车和一汽解放占据的60%以上的市场份额短期内不大可能被打破；而福田汽车、陕汽集团发展速度稳健上行，上汽依维柯红岩也“睡狮已醒”，因此，作为后来者的重卡新军要撼动目前的重卡市场格局并不现实。
当年福田欧曼和华菱通过资源整合成功地进入了重卡行业，成为上一轮重卡新军的榜样企业。福田、华菱进入的时机，正是中国重卡市场刚刚进入高速增长的起步阶段。例如当福田欧曼重卡在2002年正式上市时，正好赶上2001年至2004年中国重卡行业少有的连续高速增长期，上市几个月就销售3000多辆，紧跟着2003年销售接近1.48万辆，年神奇地达到4.4万辆。尽管2005年行业整体下滑，2006年就迅速恢复，2007年直到2008年上半年，更是达到了井喷。市场的高速增长让第一波的重卡新军不但站稳了脚跟，甚至超过了一些老牌重卡生产企业。而如今已然时过境迁，政策、市场的不确定性、GDP的下调等因素，从2011年起重卡市场的低迷都为重卡新军的成长提供了不利的环境。
资深汽车市场分析人士杨再舜大胆预测，未来5年之后，除重汽、解放、东风、福田、上汽依维柯红岩、北奔、陕汽七大重卡车企尚有一拼外，其他新进入的众多山寨版重卡车企面临的不是被淘汰出局就是被兼并收购或是象春兰、凌野自生自灭的命运。
另一种论调会让重卡新军听起来悦耳，汽车行业分析师夏树表示，市场的格局是建立在国内重卡运营市场组织化水平低，管理不系统的前提之下。任何一个完善产业链条建设、注重车辆品质管理、精耕细分市场营销的后来者，都有可能在未来的市场变革中脱颖而出。
显然，重卡新军要想生存下来，前提是要靠企业的实力。
2010年1 0月1 8日，工信部了《商用车生产企业及产品准入管理规则》征求意见稿（简称《商用车准入规则》）和《低速汽车生产企业及产品准入管理规则》征求意见稿（简称《低速汽车准入规则》）。《商用车准入规则》对新建商用车企业的投资、产能、产品设计开发能力、生产一致性保证能力等提出具体要求。该规则对新建商用车生产企业的投资项目总额、研发投入、产能门槛都做了详细规定。
如此，未来的不符合规定的重卡进入者的大门也将被关闭，重卡新军的名单将会越来越短。
结束语：
《汽车观察》杂志“大国崛起”商用车专题重卡篇的报道即将告一段落。
多年来，无论市场是好是坏，中国重卡市场的格局并未发生重大变化，第一梯队为东风商用车、一汽解放、中国重汽；第二梯队为陕汽、北汽福田欧曼；第三梯队为北奔重汽、上汽依维柯红岩、华菱、江淮、三环专用汽车（或大运汽车）。
也许从这样的话里便不难理解，短短十年的时间里，沈培荣是如何培育打造出一家现代化再生纤维纱线的王牌企业的。
19岁开始的纺织人生
上世纪八十年代，19岁的沈培荣进入吴江南麻丝织厂工作，负责机配件的采购。当时的沈培荣很珍惜这份工作，所有的心思都放在工作，一心想把工作做好。过年时厂里整修设备需要采购机配件，沈培荣一个人从江阴的村办企业采购重达一百多斤的配件，挑在两个筐里担在肩上，从村里走到汽车站，从汽车站到达长途客运站，坐长途车到无锡火车站后乘火车到苏州，苏州再转公交车到轮船码头，最后坐轮船回到南麻。这一路需要一整天的时间。那个时候的沈培荣一点没觉得苦，他认为，工作就应该这样做。
与机械配件打交道一年，厂领导看中了这个年轻人的认真，在那个原料供应紧张的年代，将采购原料的工作交给了沈培荣。后来，厂里的销售出现了困难的情况，沈培荣又被调去做销售救场，其间还曾经站过柜台卖过布。随后的几年里，沈培荣顺理成章地成为经营厂长，1988年，沈培荣负责搞起了一家做服装的合资企业。
1991年，正是外贸加工订单在中国起步的年代，当时国外客户的订单从将款式交给国内乡镇企业开始，到交货为止最少需要三个月的时间。而当一位美国客户的订单被拿到沈培荣手上时，一个款式从版样拿来，到交货，沈培荣一个月交出了一万件真丝服装，且质量款式各方面都很好。就这样，美国方面的订单纷至沓来。当时在镇里的路面上，拉面料的、接染料的、拉坯布的，沈培荣一个人同时指挥着八台车在路上跑。当时的吴江还没有能做国际贸易的支行，也没有任何银行能接信用证，沈培荣跑到苏州去找银行办理，拿到20万美元的信用证。就这样，沈培荣用32台缝纫机，6个月的时间，做了260万美元的生意，是中国乡镇企业出口丝绸服装到美国的第一家。
260万美元到账时，沈培荣并没有立刻将这笔钱换回人民币。当时汇率是1美元兑换5.3元人民币，转过年时，汇率变成了10.7。这个变动让这笔生意直接多赚了一千多万元人民币。随后沈培荣又组织建立了一家专业的真丝印染厂，延伸了产业链。就这样沈培荣经营管理的几家乡镇企业在那几年为当地创造了巨大的效益。后来，进入1995年，真丝服装产能逐步过剩，进入困境，迫于压力，公司在1997年时结束了真丝生意。
“经营企业的话，无论做什么，都会有起有落，这是很正常的。但是在体制内，就会要求你一直有增长一直在上升。而我觉得要做好一个品牌，可能需要几十年甚至几代人的努力，不可能一蹴而就。市场波动里赢亏都是正常的，不能一个领域一时亏了就急于退出，那样是打造不出一个好品牌的。”沈培荣因此感觉有所束缚，认识到当时的体制可能并不适合自己的发展。
1997年，沈培荣决定从体制内辞职，放弃了很多人眼里是金饭碗的公务员身份，下海拼搏。到97年辞职为止，沈培荣一直身处纺织行业。做过原料采购员、销售员，做过经营厂长，还加工过丝绸服装。这个过程里的每一个岗位上，沈培荣都很用心，始终不断在摸索，努力去了解这个行业的整体情况。
辞职后，沈培荣帮助朋友经营木材生意，做了五年，到2002年时，有朋友问他现在怎么样，他坦诚相告：“真正领会到了，隔行如隔山。”2002年11月，沈培荣决定放弃木材生意。当时的沈培荣感觉人一下子就轻松了，他开始意识到，自己其实早已经是一个纺织人。当决定再次投身纺织行业，建立起震纶棉纺时，沈培荣下定决心：这辈子再也不会转行，一定要将棉纺这一行做到底。
“运气”靠的是自己
在震纶成立至今的十年里，沈培荣的运气看起来相当好。有一次泰国有一批粘胶原料想供应到国内市场，这边却没有人要，沈培荣就以16000元左右每吨的价格全都要了，总量大概三千吨。合约在周六签订，周一粘胶行业会议在北京召开，粘胶原料涨价，在随后的几个月时间里，粘胶短纤价格一路上涨，到达了历史最高的三万多元每吨，比沈培荣购进时的价格翻了一番。
这样的巧合造就了企业更多的发展机遇，说是运气，其实并不尽然。这样的决策里包含着沈培荣对市场长时间的观察研究，是在深入了解市场规律和习性的基础上做出的决定。销售价格不是企业说了算，是客户和市场说了算，而企业唯一的主动权是对原料价格的掌握。要始终了解市场的规模和行情，这样才会了解原料价格在什么情况下已经是价位低点，什么时候应该进入。沈培荣总会持续关注行业上下游的各种情况，了解全产业链的市场现状。
“当你站在凳子上往下跳的时候，距离能有多远，你又能受多重的伤？也就是说，假如原料价格已经低到一定程度，那么就算是再低个五百一千，我们企业也可以消化得掉。”实际上并不止原料价格这一个问题，在“站在凳子上往下跳”的理论指导下，沈培荣对于企业经营生产过程中需要决断的各类事宜，其实都是心中有底，绝不是随性为之。而在这样的决定下获得的各种发展机遇，与其说是运气，不如说是必然。
沈培荣的儿子，目前在公司担任副总经理的沈耀华曾经说过，在别的家族式企业里，可能会是父辈相对稳健保守，而年轻一辈相对激进。但是在震纶，情况却正相反。儿子相对保守，父亲的想法和点子却是接连不断。如果能将父亲的想法实现一半，企业的发展就已经是不可估量了。
对待既是亲人也是下属的儿子的看法，沈培荣也有自己的解读。他认为自己自参加工作这些年来，虽然有段时间曾经不在纺织行业，但事实上，人一直没有真正离开过这个行业。包括这个行业的过去和将来，全球纺织这几十年来的变化，沈培荣对这些都非常了解。因此会时刻产生很多新想法是很正常的，关于行业的大方向在哪里，震纶今后应该发展到哪里去，沈培荣看得非常清楚。
“我的想法很多，方向应该也是对的，但是下面部门完成的进度可能会慢一些，这让儿子他们常觉得跟不上我的思路，我觉得这是正常的。”沈培荣认为，作为企业的老板，就是要把思路提出来，把方案和想法给下面的管理层和员工，然后一步步慢慢实现。“包括儿子在内的年轻一代管理层，我是眼看着他们成长起来的。把事情交给他们去完成，我很放心。”
在沈培荣看来，一个好的企业家要对行业有信心，有了解，在此基础上建立起一个好的团队，而好的团队则建立在良好的企业平台以及合理的激励机制上。
“我在公司是‘甩手掌柜的’，平时总经理和管理层都有决定权，他们对事务有全权处理的权力。”对于企业的管理，沈培荣早已将权限下放分立，“专业的事情应该专业的人去做，我不可能去每个部门去做决定，一个企业有太多部门，专业的事情要交给专业的人去动脑筋，单靠老板一个人是不行的。一个企业的管理者应该放开权力，做好自己该做的决断和事情就可以了。作为一家现代化企业，应该做到，老板三个月不到公司，公司都可以正常运转没问题。”
做企业就是交朋友
“你必须交朋友。”
沈培荣爱交朋友，在他看来，经营好一家企业，主要是处理好五大关系：企业员工、设备供应商、原料供应商、资金供应商以及客户关系。而这五大关系要处理好，归根结底就是“交朋友”。要和本行业的人交朋友，还要和其他行业的人交朋友，从这些朋友身上可以学到很多东西，对企业的发展影响巨大。
震纶成立十年来，企业团队越来越稳定，经验也日益充足，已经成为一支扎实稳健的团队。沈培荣眼里，这个团队里的所有人都是他的朋友，而他们的本事都比自己大。
有一位已经七十有余的老员工，从年初到年尾都坚持在公司工作，自己独立研发出一套安全标准方案，没花费一分钱用请人帮忙制作材料就通过安检部门验收，还为企业获得了八万元的政府奖励。
还有一位沈培荣的老朋友，被他请来帮助检查下脚料的工作，三个月的时间里，他把车间所有下脚料，包括断头、断纱全部分类整理，实现了所有下脚料再次利用，节省了大量原料成本。
沈培荣还主张“英雄不问出处”，无论来到震纶之前你是做什么的，只要有能力又肯干，任何专业出身的员工都可能被提拔成为工段长、教练员。在这样的激励机制下，有很多原来非本专业的普通员工，在工作中发光发热，为企业创出了大量效益。
就是在这样的过程里，沈培荣的朋友们帮助他实现了企业一次又一次的跨越，而沈培荣对他们的尊重，发自内心。他从不苛责员工，他说，只要员工们都在努力，在这个过程里出了问题也是很正常的。
在儿子进入震纶开始工作的时候，沈培荣这样对他说：“对震纶现在的团队，你只有一个词，尊重。”而在儿子结婚时，沈培荣更是请了全公司的员工参加婚礼，他说，公司就是一个家，有高兴的事情，要请家里所有人来庆祝见证。
也因为有这些朋友家人的齐心协力，经营管理震纶至今，沈培荣的体会是：老板应该是最“闲”的人。这一个“闲”字，意味深长。作为一家企业的管理者，是需要作出决策承担压力最大的人，他负责的专业事务应该很少，更多的时间要用来多看多学多思考，以具备掌握大势方针的决断能力。
在震纶几次重要的工程奠基仪式上，沈培荣对自己的总经理这样说：“这里一个桩打下去，我要考虑的就是，几个亿的资金拿出去，这几个亿投下去，什么时候能还银行，什么时候能收回来，什么时候才能为企业创造效益。”
“沈总有很多想法，有些我们当时不明白，但过一段时间，就自然能明白。他的超前和眼光，让我们受益匪浅。”谈起沈培荣这个豪爽实干的领头人，震纶副总经理吴建坤如是说。
沈培荣的目光永远投射在发展前方的路上，像一盏引路的灯。他对中国纺织行业的热情和关切，深植于内心。对于棉纺这个传统行业目前面临的种种困境，沈培荣显得心平气和，他说：“这个行业肯定将会一直存在，但一个企业能不能继续存在，就要看你自己了。”
从年少到人过中年，对于沈培荣来说，从未离开今后也将一直投身其中的纺织行业，也许最适当的一个词就是――与有荣焉。
十年，迈步从头越
十年――投入10个亿，扎实跨出转型升级三大步，驶入发展的快车道。从建厂初1680纱锭生产能力的小厂，发展成为目前生产规模40万纱锭，具有国际一流设备的现代化纺纱企业。
十年――坚持走生产集约化的道路，向“二化”（连续化、自动化）“三高”（高速度、高效率、高质量）的现代化企业发展。万锭用工从150人减少到35人，节约用工77%，减少厂房占地面积50%，单位能耗降低20%左右，极大地提高了生产效率。
十年――在产品创新、升级换代中取得了丰硕成果。研发一系列绿色、环保、时尚、新颖的再生纤维素纤维纱线，不断提高产品差异化程度。产品从单一的粘胶竹节纱，发展到粘胶系列、竹纤维系列、天丝系列、莫代尔系列、涤粘混纺系列五大类一百多个品种，全面提升产品的科技含量、档次及附加值。
2013年，适逢苏州震纶棉纺有限公司成立十周年。十年里，震纶人在董事长沈培荣的带领下，“在游泳中学游泳”，艰苦创业，风雨兼程。十年结出的数据，硕果累累，品牌影响力与日俱增，而十年来站上的这个高度，又是一个全新的起点。属于震纶棉纺的数字和故事，仍在持续刷新中。
产业高端，从制造到创造
苏州震纶棉纺有限公司座落于江苏省历史文化名镇吴江震泽，是专业生产各类高品质再生纤维纱线及坯布的现代化企业。总占地面积20万平方米，建筑面积15万平方米，员工1000余人。旗下另辖江苏苏纶特棉纺有限公司，苏州南光生态材料有限公司两家全资子公司。近年来，震纶棉纺紧紧把握市场发展机遇，专心致力于生产再生纤维素系列纱线，产品不仅在国内供不应求，在国外的巴西、美国、欧洲等市场也都具备良好的口碑。
其中，苏州震纶棉纺有限公司现有国际领先的赛络纺设备9万锭，赛络紧密纺设备3万锭，涡流纺15台。年产粘胶、竹纤维、莫代尔、天丝等再生纤维纱线近2.5万吨。苏州南光生态材料有限公司现有环锭纺2万锭，赛络纺3万锭，欧瑞康赐来福转杯纺纱机24台，专业生产各类粘胶纱。其针织车间拥有国内先进的针织大圆机50台，专业生产各类粘胶汗布，年产量六千吨。江苏苏纶特棉纺有限公司现有环锭纺2万锭，专业生产涤纶粘胶混纺纱，先进的欧瑞康赐来福转杯纺纱机32台，专业生产纯粘胶和涤粘混纺气流纺纱。
时间回溯至2002年，当时粘胶纱线生产在全中国的总规模还只有100万吨，规模并不大。沈培荣考察了国内很多大的粘胶供应厂商，认为早在上世纪90年代已经在美国广泛生产的粘胶针织纱，在国内的发展还很不足，粘胶纺纱这个行业总的趋势在应用领域上发展空间仍然很大，所以选择了粘胶再生纤维纺纱。
2002年，只有四台细纱机、二十几个工人的沈培荣开始创立公司，当时整个吴江没有什么棉纺企业，公司的技术管理等各方面工作都很困难。开会的时候沈培荣说，既然选择了棉纺，就会一生把这个行业做到底，而可以告诉大家的是，只要把产品质量做好，就一定有发展。虽然初创立时各项条件都很差，但震纶从最初的坚持便已经确立：一心一意把产品做好。虽然棉纺织不是高端产业，但是震纶一定要走高新技术之路，做到产业高端。在发展的前几年里，因为技术管理还跟不上，达不到理想的水平状态，沈培荣宁可将纺机车速放慢，牺牲产量，也要保证产品质量。就这样，产品很快在市场上闯出名堂，04、05两年里，震纶获得了快速发展扩张。
到2006年，中国的粘胶，尤其是民营企业的粘胶产品，几乎还没有具备可出口的条件。沈培荣清楚，国产纺机设备与国际水平有相当大的差距，产品要拿到国际市场上竞争，还是需要引进先进的设备。
2006年6月，震纶引进第一批日本村田自动络筒机，跨出了转型升级、技术改造的第一步。这是震纶首次引进进口纺机，沈培荣曾经有过担心，当时整个吴江地区都没有使用这种纺机的企业，到哪里去找零配件，一旦出问题到哪里去找维修。而120万元一台的自络筒机，在当时来说已经是个大数目。但是风险沈培荣并不怕，他相信自己的判断，下定决心引进了15台。而当作为设备供应商的日方厂家来进行机械安装时，包括挡车工、小组长、工段长、车间主任和分管生产的教练，厂家全部负责进行培训。沈培荣发现，虽然价格比国内纺机贵一倍，但是用下来的效益一点不差，管理上还便捷很多。
那之后，纺机的引进步伐就没有停过。2008年初，震纶投资2个多亿，引进德国特吕茨勒清梳联和在线检测并条机，日本村田托盘型全自动络筒机，同时引进国内首个经纬纺机1520型1200锭带集体落纱功能的细纱长车。2010年3月，震纶棉纺继续引进国际上更为先进的纺纱设备，德国青泽赛络纺细纱长车、日本丰田赛络紧密纺细纱长车、日本村田NO.861涡流纺纱机等。可以说，能够通过机械节省人力和能耗成本的地方，震纶几乎已经全部运用到了极致。
十年里震纶的几次技术升级设备更新，资金问题显得至关重要。沈培荣则坦言，资金问题并没有难住他，震纶发展这样快，有很重要的一点，就是一个“租”字。
2003年企业刚成立时，沈培荣口袋里的钱并不多，而从04年到05企业效益很好，准备将产能从2万锭扩增到4万锭。“但这个扩张如果要买土地的话成本就高了，买完土地还要规划建厂房，这过程起码就是两年。两年里你的投资就要几千万，资金就没了。”沈培荣于是想到租赁现成的厂房，这样，既节省资金，也抢到了时间。沈培荣说，在国外，制造业采用租赁的方式发展是很常见的，比例可能达到百分之四五十，飞机大炮都可以租。中国制造业的观念就有点陈旧，一定要融资才能发展，其实并不一定。“租对于企业发展来说，就是一个良好的杠杆。”
同时，在与欧瑞康、丰田等多家国际大公司接触的过程中，震纶学到了很多。这些国际企业每年对全球纤维变化研究很透彻，从机械对纤维技术的带动方面，反而有一个引领作用。沈培荣认识到，良好的市场判断能力来自于长期的积累，企业做到一定程度，就要长期关注市场，关注整个行业，以及国内国际的行情如何。
在震纶成立的这十年里，粘胶纤维是成长最快的纤维类型，从全国总量100万吨成长到目前的300万吨，比其它化纤增长都快，是纤维中的黑马。沈培荣分析，粘胶产品的特点是吸水性强、吸汗性能强，生产的服装在夏天穿着非常舒适；另外，粘胶对皮肤没有伤害，是可再生纤维，还可以节省棉花。目前欧洲市场的女士时装里，天丝莫代尔使用量都非常大，对粘胶需求量很大。在再生纤维领域里，粘胶纺纱倍受市场青睐。
这其中，“震纶是粘胶纺纱里成长最快的。”沈培荣不无骄傲地讲述了震纶打开粘胶出口巴西市场的故事。2006年，巴西市场对粘胶纱的需求量很大，当有客户到震纶进行考察后，发现震纶现场管理极好，而震纶的主打产品，粘胶针织纱正针对巴西市场T恤的生产需求。2007年，震纶与巴西客户签下出口订单，但在接下订单后不久，原料市场价格出现陡增，当时接下巴西订单的企业，毁约的很多，唯独震纶，订单全部按期交付。那一年出口巴西的产品比内销产品的收入差了近一倍。但沈培荣说，一家企业开在这里，信誉不能有任何损毁，签了的合约就一定要按期交付。
“客户只要提要求，我们都可以满足。”从传统制造到高端创造，震纶以始终清晰的产品定位，赢得了市场。
打造“傻瓜工厂”
震纶刚成立时，17000锭用工300人，沈培荣回忆，那个时候车间里“每天都是人山人海”。设备不改造，管理会出现困难，工资成本也吃不消。当年每个工人的工资只有八九百，现在已经翻了几番，“十年里工资从一千涨到四千，那今后十年呢？还要涨，你的企业还做不做？按万个纱锭一天生产5吨纱计算，一个月也就150吨，假如工人用到100个以上，那工资就要多少？而且工资是每年仍在逐年上涨，你是没办法控制的。”
沈培荣深知，不将劳动力解放出来是不行的，人力减少，工资增加也仍然可以降低财务成本。2007年底，国家新劳动法出台，增加职工收入已是大势所趋，企业必须适应这个潮流，就只能从自身改变。沈培荣掐指算算，假如40万锭还是要用工4000人，那这个企业就可以别做了。坚持做高端产品的定位就此彻底确定下来，继续对设备进行全方位的更新换代。
2007年，震纶开始采用特吕茨勒的清梳联，空调采用全进口设备，从年初一到年三十，全年保持车间厂房恒温恒湿。当时行业里有人说：震纶的老板是个傻子，使用这些最好的高档设备除了增加成本看来似乎毫无意义。但是到2009年，震纶的车间已经成为特吕茨勒在国内的样板车间。工人的劳动环境变好，产品质量也得到更好地保证，震纶品牌的产品在国内市场长期供不应求。
“现在80、90后的员工和以前的员工不一样，原来的时代师傅让干什么就干什么，现在的工人找工作，注重工作环境的好坏，工作强度如何，工资如何，如果劳动强度过大，人家很可能第二天就不来上班。让现在的年轻人用三年时间去评一个优级操作手，已经是不可能完成的任务。”
因此，沈培荣的目标，就是致力打造“傻瓜工厂”。也就是不需要过多管理的操控，而是以合理的制度流程本身使工厂正常生产运转。而大批先进设备的应用，在大大提高生产效率的同时，正在逐步实现这个目标。万锭用工从150多人减少到目前35人，节约用工77%，减少厂房占用面积50%，单位能耗降低20%左右，初步实现了生产智能化、连续化、高效化。
这样优秀的现场管理在当地都具备了标杆效应，建设银行和交通银行的两位行长曾经带着营业部的人到震纶车间参观，学习震纶的现场管理。沈培荣笑着回忆当时的情景：“他们说，看看震纶的生产车间，车间的玻璃比你们营业部的都干净。”
到2012年，震纶的一线工人保持在一千左右，万锭用工不超过35人。工人年龄结构普遍比较年轻，整个队伍结构稳定，激励机制良好，工人的工作热情很高。从2012年来看，虽然工资一直在增加，但震纶的财务成本却在逐年下降，工人的工资是增长的，但吨纱工资是下降的，这就得益于设备的自动化。2012年全年，震纶没有多放过一天假，保持高效率的满负荷运转，产品在国内始终供不应求。
而沈培荣表示，万锭用工还要再降，三个厂的一线工人要降到一千人以内。
转型升级，迈步从头越
目前，震纶的产品结构是立体式构成。产品的种类丰富，包括莫代尔、天丝、竹纤维和各类粘胶产品。机型上有环锭纺、涡流纺、气流纺、赛络纺、赛络紧密纺，而赛络紧密纺纱竹节纱产品更是全国独有。集团架构上，三个公司财务核算各自独立，但对原料采购、产品开发、生产调度进行统一管理。2013年开始，震纶准备向集团式经营方向发展。
“做企业不能有短期行为和短期思维出现，不然，人无远虑必有近忧。”沈培荣认为，衣服一直有人要穿，市场上无论发生什么情况，都是没办法去改变的，唯一有效的做法只能是改变自己。十年来，震纶的技术改造已经基本全部到位，队伍建设和技术管理扎实，已经具备既要效率又要质量的条件，接下来就到了要效益的时候。
去年，沈培荣对所有车间厂房每一个角落进行了一次大清理，使公司各方面都进一步驶入正轨。而在财务管理上，虽然震纶不是上市公司，但各方面都非常规范。沈培荣对于财务管理的态度是：“前门敞开，后门关紧”，公司所有财务流程一清二楚，没有任何暗箱违规操作。这样清晰顺畅的企业内部财务架构，使震纶的发展更加如虎添翼。
2012年，震纶真正达到所有产能满负荷运转。即使是在这样特别困难的一年里，仍然有效实现生产效益，全年销售额达到12亿元左右。同时，最高端的设备效益最好，产品价格虽高，但仍然供不应求。“目前国内消费者的服装品牌意识越来越强，年轻女孩子对服装面料要求越来越高，而面料要求高对纱线要求自然就高。”因此，现阶段震纶的目标很明确，坚持继续提升产品质量。
在沈培荣看来，目前棉纺行业面临很大的压力，化纤对棉纺的替代性越来越强，中国的棉花政策又影响着整个棉纺行业，棉花价格及配额政策，严重影响棉纺行业的生产发展。但是，这些都是身为企业无法改变的。目前的现状是，整个行业在短期内出现比以往好的形势的可能性，几乎没有。按照沈培荣的说法，就是要“勒紧腰带”，不要去动其他脑筋，只考虑如何砍成本、增效率，将产品质量做好，与客户建立好关系，保持采供销的平衡，保证现金流充足。沈培荣认为，2013年的形势仍然会很难，但是应该说，最困难的12年已经过去了。
提到转型升级，在沈培荣看来，其实很简单。“创新和一直向前的思路，这其实是逼出来的。我们的产品与日本韩国欧洲有很大的差距，要想进入国际市场，只有提升产品技术含量和质量。上世纪末我们棉纺万锭用工都在百人以上，现在就必须要提高设备的使用效率。设备档次提升，配套高品质的生产管理，产品质量自然也会提高。纺织行业今后的专业工人会越来越少，不减少用工提高产能是没有出路的。这就是转型升级基础里的基础，没有其他途径。”
哪里可以省钱，哪里能少用半个人，沈培荣要求，把所有能节约的办法都提出来。震纶每年有两次“金点子”评比，鼓励员工进行技术改造，节约了大量资金和人力。去年，工人们提出的一个装置改装方案，每年直接为企业节省200万度电。现在，震纶一年能够实现十几项对进口机械设备的有效改造，这些改造使设备在生产过程中更加稳定，方便保养，降低劳动强度，实现多方面的提升。
十年来，震纶的发展始终建立在可持续发展环境保护的基础之上。粘胶本身可以降解，生产下脚料的粉末放置在农田里两个月以后就会消失，因此震纶目前是污染零排放企业。“我们的企业从不做任何对政府产生负面影响的事，对员工、对客户、对社会，也不做任何不负责任的事。不给社会造成负面影响是一个企业的底线。”
放眼未来，沈培荣坦言，震纶面临的问题是如何寻找扩展的动力。由于制造业对能耗的需求极高，因此必须进行产业转移，找到土地和能源成本最有竞争力的地方。作为已经具备一定规模的集团式企业，接下来的重点就在于坚持有效拓展。目前，震纶已经将在山西等地建立纺织产业园区的计划提上日程。