时间：2023-06-06 09:31:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业科技项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：TU546 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0106-01
引言
随着经济全球化进程不断加快和市场经济机制不断完善，企业是经济活动的主体，企业根据实际需要和市场需求，不断设立技术创新的科技项目，提升自主创新能力和水平，并发挥财政对社会资金的拉动作用，可以使科技开发有的放矢，减少科研浪费，达到事半功倍的效果。随着科学技术的不断深入发展，科技成为企业发展的重要手段，因此，越来越多的企业根据市场需求情况不断设立更多的科技项目来提高企业的创新能力。
一、企业科技项目的概念
科技项目是-个系统工程，其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。针对在项目可行性论证中，企业科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案，规划的项目目标既要在技术上具有先进性，又要注意在项目实施过程中具有可行性；项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜，并能更好地发挥项目的建设效益；目标应该有主次之分，按照项目的重要程度进行实施，突出关键性目标，以便使得实施者抓住重点；科技项目实施的目标应实施动态协调平衡，项目经过一段时期，对于不符合项目实施的目标，要及时进行调整，提高项目的竞争性、可行性和先进性。
二、科技项目管理对企业发展的重要作用
2.1 加强项目管理有利于企业制定和实施发展战略
发展战略的正确与否是决定企业生死存亡的关键因素，项目管理的好坏对企业发展战略的实施效果又具有重要作用，特别是重大项目的管理更是如此。从实践中可以看到，项目管理从投资机会研究、项目可行性分析评价、资金筹措、商务谈判等各个阶段，都需要根据实际进行技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和必要的风险评估，都需要有一套严格的管理程序和监控措施。
2.2 加强项目管理有利于提高员工工作效率
将整个项目的责任直接归属到一个部门，一旦出现了问题则可以直接找到相关的负责团队或者是负责人，这样不仅仅提高了整个项目运行过程中对于成本的控制，也防止了由于过去分散实行而导致的效率下降，使得物尽其用、人尽其才，实现让资源的效用的最大化。
2.3 加强项目管理有利于企业提高产品质量，提高经济效益
项目管理的好坏直接体现为企业产品质量和成本、效益的高低。目前，有些企业仍然不太重视成本、资金、质量等方面的管理，所以，积极学习和推广项目管理中有关采购、费用、风险和质量管理等方面的知识与方法势在必行。
三、制定企业科技项目管理的原则
3.1 体现企业战略的项目管理
项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。因此，需要在企业组织机构内部设置长期的固定的项目管理组织，以协调企业战略、运营管理与项目管理之间的关系，保证企业长期目标的实现。
3.2 全寿命期的项目管理
企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾问题。一般企业的全寿命期项目管理可分为三个阶段，分别是决策阶段、实施阶段以及运营和服务阶段。
3.3 多项目管理
企业项目管理的另一个特点是管理多个处于不同寿命期阶段的项目。除了应用单个项目管理的技术、方法以外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。
四、企业科技项目管理方法的应用
4.1 合作创新战略
合作创新战略是指加强企业、科研院所、高校之间的联合创新，是项目管理方法中的一个重要方法。它是以合作为基础，资源互补为条件，创新为目标的一种创新方式。企业相对于高校和科研院所来说，其技术能力基础比较差，创新的能力有限，如果单凭企业自身的资源能力来进行科技的创新需要的周期较长，而且对于技术水平和生产效率来说，在短时间内加以提高难度较大。而在创新资源的分配方面，高校和科研院所却具有很大的优势。如果企业、高校、科研院校三者各行其是，对于企业来说，其创新性不能及时的满足市场需求；对于高校和科研院所来说，研究和开发与市场需求相脱离，创新不能及时的取得市场效应，造成科技的进步和经济的发展相脱节。合作创新战略正是对创新资源的优化合理的配置，实现了资源的互补，使创新的有效性得到提高，很好的解决了资源分布不均的问题。合作创新战略将科技发展建立在市场经济的基础之上，使科技创新满足市场的需求，弥补了企业在科技创新中的不足。将创新资源进行整合，不仅是创新成本得以降低，创新周期得以缩短，同时也使创新向更高级别发展，提高企业的竞争力。
4.2 信息化战略
信息化战略作为现代企业项目管理的重要方法，将企业的整体发展和信息化建设相结合。首先，企业的对自身拥有的各种资源充分加以利用，建立功能齐全，操作简单的企业信息系统。其次，企业将地域信息资源加以充分利用，使企业的信息化系统的建立与社会环境相适应。再次，企业要将现代先进的信息网络手段充分加以利用，注重人才的培养和开发，积极引入具有高技术能力的人才。最后，政府要充分认识自身在科技创新体系中所处的重要地位，重视信息化工作的开展。信息网络不仅要在企业中建立和完善，更要在全社会进行信息网络知识的应用和推广，重视信息服务业的发展，积极推进信息网络的社会化发展，形成多行业多格局的信息化网络工程。另外，做好建立科技传播平台，提高全民科技认识。
4.3 风险防范战略
要针对科技项目制定科学的风险防范机制，避免科技项目受到风险的影响，造成不必要的损失，影响科技项目的成功率。树立风险管理意识，对科技项目进行全过程的风险管理，做好风险规划、控制以及监测工作，定期评审，跟踪风险，对每一阶段的风险管理制定风险管理报告，完善风险反馈机制，将识别的风险反馈给项目管理负责人，并采取科学的措施对科技项目进行及时的调整。强化人力资源的风险管理，不仅要对科技项目参与者的教育培训与考核，还需要对科技项目人员的身体情况、实际的工作能力、对职位的满意度等进行充分的了解，对科技项目管理人员的流动情况进行事先的估计，然后明确人员流动的理由，在风险控制中明确人员流动的原因，完善档案管理，避免技术人员跳槽带来风险。同时强化人员的问责制，保证科技项目人员能够认真工作。
结语
随着我国经济社会的快速发展，企业作为创新主体，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的自主创新新体制。在企业做大做强的过程中，科技项目发挥了重要作用。因此，企业应提高科技项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，进一步增强市场竞争和项目管理能力，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体、创新成果运用的主体，全面提升自主创新能力。
参考文献
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要促进科技创新项目的发展，除了技术发明的提高外，其管理水平的提升是关键。但目前仍存在着以下问题。
1.1管理人员队伍建设亟待加强且对项目绩效评估的手段缺乏
随着采煤机制造产业规模的不断扩大，对于企业内部的科技创新项目进行管理存在两个比较突出的问题，一是基于历史原因及行业的发展起点较低等因素，企业对于科技创新项目的绩效评估重视度不够，且缺乏有效的工具，致使这类项目的作用难以体现;二是科技创新项目的管理人才队伍人员年轻、结构单一，缺乏既懂技术又懂管理的人才，另外还存在着管理人员的数量严重不足的情况，管理部门大部分人员和时间都用在了技术服务支持工作上，缺乏从整体上对科技创新项目的规划与实施监督等，这严重影响了科技创新项目的质量和进度。和国外同行业相比，国内采煤机制造企业科技创新管理部门的人员数量相对偏少，据统计，国外先进国家，如美国与日本，其主要采煤机生产企业的科技创新管理团队均超过20人，有的企业已超过100人，根据经验，只有当科技创新管理团队占具体科研人员的数目达到10%以上，才能保证科技创新项目管理工作有序进行，因此加快人才引进和培养的速度是当务之急。
1.2缺乏系统完善的管理体系且相对有效的现代管理方法
突出表现在以下几个方面:
(1)当前的采煤机企业，往往缺乏完善的科技创新项目的管理系统，没有实现从研发到销售，从设计到生产的信息系统，故难以有规范的科研开发管理、经费使用、资源调配等制度和流程。
(2)管理体系混乱，职责不清，缺乏有效针对项目的管理方法。采煤机制造企业的科技创新项目，往往由生产部或研发部负责，但有时也设有专门的科技创新部门，这样导致各部门的职责不够明确，越权管理和管理缺失问题比较突出，并且还没有普及运用项目经理负责制等现代管理方法。
(3)流程紊乱。负责进行采煤机制造企业的科技创新项目的研发中心，缺乏有效的内部管理制度和方法，缺乏流程设计，更谈不上运用项目管理的理念与方法来优化原有的项目流程。
(4)企业还未建立起一套与科研开发工作相适应的，能够充分体现“多劳多得”原则的薪酬和奖惩体系，缺乏科学的绩效考评方法。
2运用平衡计分卡及项目管理理论方法进行科技创新项目管理
2.1运用平衡计分卡加强科技创新项目的绩效管理及人才队伍建设
平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要观念是以平衡为中心，并将评估指标分为财务、客户、内部运营、学习与成长四大层面，探讨企业制定的策略与关键性绩效评估指标相互结合，并在短期与长期目标下，对财务与非财务性、外部构面与内部构面、落后指标与领先指标，以及主观面与客观面等具体绩效指标间，取得平衡的策略性管理工具。采煤机制造企业运用平衡计分卡，可以科学地评价科技创新项目管理工作的绩效。事实上，运用平衡计分卡可以帮助解决采煤机制造企业的科技创新项目的绩效评估与人才队伍建设问题。一个科技创新项目是否带来绩效的表现或带来多大的绩效，可以从平衡计分卡的四个层面来体现:
(1)在财务层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它能否给股东带来收益。所以在科技创新项目的管理中，首先要挑选真正有经济价值的项目立项。例如，管理人员要注重掌握采煤机行业的技术发展趋势，科学制定企业技术发展规划。调研国内煤矿行业的快速发展对采煤机的高标准要求，把高标准、高可靠性自动化研发成果融入新设计的产品，这样的科技创新项目才是企业所需要的项目。
(2)在客户层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否能使客户满意。这就要使立项的创新项目最大限度地满足用户需求，具体要做好以下工作:
1)调研并掌握国内各采煤机生产厂商的产品品种构成情况、产品的性能结构水平、技术人员构成情况、相关管理政策。知晓目前企业产品在国内同行中所处的位置水平，确保本企业产品长期保持国内领先地位。
2)了解国外采煤机行业技术发展的现状、技术发展的趋势和存在的问题，全面科学地制定企业的科研发展规划，使企业科技创新项目的科研开发技术水平在国内长期处于领先地位。例如:可以采用高端战略，力争采煤机产品做到在采高范围、煤层倾角、难采煤层的开采、电气控制系统及自动化技术方面处于国内领先地位，缩小与国外先进采煤机在可靠性、控制技术、工况监测和故障诊断技术等方面的差距。
3)目前在国内，采煤机制造企业科技创新项目的改进都是在用户正式提出需求后才着手开始，有些技术改动甚至要到产品出厂调试期才进行，成本高、周期长。这些问题的根源在于现在没有形成系统的客户需求分析及储备技术研发库，试想一下，如果这些技改需求，提早知道，提前研发出成果，形成技术储备，就会缩短与用户需求的距离。所以，企业科技创新项目要对收集的信息进行技术分析和分类，形成至少多个研发课题、项目及可实施方案，并提供相关成本预算，开展科技攻关活动，在设备功能提升、新装置设计、结构优化、设备稳定性以及提升质量等方面起到积极的推动作用。
(3)在内部运营层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它内部管理流程是否合理。在实际操作中，采煤机行业的科技创新项目往往缺乏相关的管理流程和机制，主要依靠领导的关心、专人跟踪来推动项目实施;未纳入有效的管理体系，业务规范性不强，不便于推广与拓展。笔者建议:在具体的科技创新项目的管理上运用信息化平台，进行通用性的流程设计，保证流程顺畅，为优化和调整预留空间。例如:可以在采煤机科技创新项目上完善产品三维设计开发平台和电子电路开发平台，投资建设产品寿命周期分析的工程分析平台和产品可靠性评价分析平台，完善和推广产品数据管理平台，建设开发采掘机械产品质量数据管理平台等。
(4)在学习与成长层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否可进步与可改善，看它是否可以帮组员工成长。例如:可以在具体的科技创新项目的管理中设置专门的管理部门及建立项目经理负责制。采煤机可设置专门的科技管理部门，要不断总结和吸取行业内外的科技创新项目的管理经验与教训，提出相应的改进建议。另外，要建立项目经理负责制，项目经理要根据新技术新领域工作开展情况，分析每个项目的特点和其他优秀项目中值得借鉴的地方，为科技创新项目的管理流程和制度建设提出改进建议，提升市场化竞争能力与活力。最后，可实施绩效考核制，充分调动项目负责人及成员的积极性。采煤机制造企业，首先，应明确科技创新项目管理部门的职责，明示部门人员绩效衡量指标;其次，应建立适应自身需求的关键绩效指标(KPI)体系，使绩效考评建立在量化的基础之上。
2.2运用项目管理的方法指导科技创新管理工作
(1)采用项目经理负责制对科技创新项目进行管理。采煤机制造企业应该以项目管理为主线，积极推动科技管理体制改革。实施项目经理负责制和绩效考核制，带动科技创新项目管理工作的开展，具体来说，要做好以下工作:
1)细化项目管理，强化过程控制。以项目管理的方式细化研发工作的管理，以技术项目管理作业规定中技术项目实施任务单的形式为主线，项目管理人员以项目任务分解和进度表中的时间节点对项目进行过程考核。
2)设置专门的科技创新管理部门。以往的科技创新项目的管理部门是固定设置的，但科技创新项目小组却是临时组建的，这样科技创新管理部门缺乏对单个科技创新项目的深入了解，所以，要实行科技创新管理部门下面的各个项目的经理负责制，以有效地实现单个项目的专项管理，对项目的进度、费用和质量进行控制和监督。
(2)结合项目管理的五大过程与产品开发的生命周期进行管理。为了便于科技创新项目的运作，通常会将项目过程分为几个阶段，从起始阶段，中间阶段，到最后阶段，而项目管理理论，则将项目分为启动、计划、执行、控制、结束五大过程。为方便管理，在项目管理上常将项目细分成好几个阶段，以提供较好的管理与控制，并适当结合其组织内常态性的运作。因此将项目各个阶段过程集合在一起，即称为项目的生命周期。而在每个项目阶段因其受到不同的工作任务及时间与预算的限制。因此每个阶段都可看作一个独立单一的项目或次项目，它各自包含五大过程。其周期关系分布。根据以上两者的关系，说明在进行科技创新项目管理时，完全可以按照该项目本身产品开发周期来进行，而项目管理的周期比原先的产品开发周期划分的更为细致和系统，有助于管理事项的精细化。
(3)采用项目管理的九大知识范畴整合科技创新项目将会使其管理系统化。在采煤机制造企业的科技创新项目的管理中，很多与新产品开发管理相关的工作往往需要项目管理知识，技术，工具和方法的使用，以及有效的解决方案。整个科技创新项目的管理作业，可以运用项目管理的知识体系，整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等管理，制订管理计划。例如，可以对具体的科技创新项目流程进行细化，在科技创新项目的开发流程完成初步设计后，针对不同业务的区别，有针对性地进行子流程设计，还可以对业务操作过程中需要明确的输入、输出、时间节点等进行规范，使流程可操作性更强。在管理的过程中，对每个项目的进度、成本、质量、风险等运用各种管理工具进行分析，最后形成系统的文本及程序，并将其既有的研发流程系统及文件流程电子化，同时将项目信息透明化。
3结语
伴随着我国社会的不断发展和科学技术的不断进步，各行各业在科技创新项目上均取得了非常显著的成效，突破了各个行业的技术难关并逐步依据实际情况进行下一步的投入和研究力度，旨在更好的解决企业管理的实际问题。虽然当前，各个企业总体来说都能够不断加大对科研管理制度的建设和关注力度，也取得了一定的阶段性成果，但是不同企业的发展实际各不相同，难免在制度建设和管理过程中遇到这样或者那样的问题。对此，各个企业必须更加重视科研项目的管理和建设力度，以求更好的发展自身、完善自身。
一、项目管理相关内容概述
企业项目管理系统的主要目标是企业人事管理。具体来说，就是要管理相关人员，涉及岗位规划，员工工作的标准化规范；而是对各种事务的内部管理，涉及到各个岗位和环节应遵循指导方针，具体过程，具体内容，达到程度等。虽然管理的对象是人，但是管理的主体也是由人构成的，在管理者管理项目的实际过程中，管理制度发挥着不可忽视的重要作用。
项目管理制度的主要原则是：第一，规范化原则。对于一个大的系统来说，其最大的作用是对各种职位的企业员工的业务活动建立标准化要求，从而实现企业的动态稳定发展。在具体的企业科研项目管理活动方面，项目管理标准的变化和科技创新制度的自身改变不能解释规范本身的科学性和合理性，因此，必须要调整项目发展和变化的稳定性标准。在企业经营管理过程中，管理标准必须根据企业的实际需要进行阶段评估调整，以满足企业发展的实际需要。二，效能化原则。由于各个业务正在不断发展，但取得的成果不尽相同，项目管理体系也必须不断创新，确保工作活动的稳定性和可持续性。同时企业根据自身发展情况不断创新，是项目管理体系实现合理化和科学依据的重要实践。随着管理活动的规范化和各种创新活动的实施，项目管理体系本身需要不断完善，企业管理体系的发展需要以一定的标准为基础，将管理体系和主体的使用范围必须加强作用标准化不断创新的标准。
二、科研项目中科技微创新制度的应用
通常情况下，我们所讲的科技微创新制度指的是涉及到科研课题、生产技术以及微型创新技术等方面的管理制度。有相关报道指出，当前因缺乏制度导致技术活动无法落实而导致的资源浪费已经成为制约企业发展的重要因素。在造成资源浪费的同时，也会对企业职工的工作热情做成极大的消极作用。针对这一问题，企业要结合各自发展的实际情况，在激发员工的创新潜能方面加大投入力度，不断加强监管，从而形成长效、合理的微创新制度、新规范，并在动态中不断修正、完善；同时，不断调整经费使用和硬件设施的配备结构，从而推动科技微创各项新活动的发展与进步，为活动开展打下良好的基础，从而有效地保证各项管理工作的有效落实。为了更好的制定项目管理制度，保障制度运行，我们需要注意以下几个方面的问题。
一是制定合理的支出制度。科研项目的项目立项和成果均有资金的支持，为企业消除资金方面的担忧。但是在没有立项和取得结果之前，技术研究是没有经济支持的，这对企业员工来说不利于动员他们的积极性。因此企业应以科技型微创新项目为目标，制定适当的资金体系和使用计划，给予科技创新体系相应的财政支持，这不仅有利于科技项目的发展，更有利于动员工作人员的热情，从而从人员上保障制度的运行。
二是完善科技激励机制。研究指出，微观创新机制在企业科研项目管理中的应用及效果是非常可观的。在工作人员取得微创创新项目成果的同时，不仅能够为科技发展提供保障，而且?楹笮?获得企业研究项目奠定了良好的基础。对此，企业可以通过奖金、岗位提升等激励措施，制定适当的激励机制，鼓励员工进行科技创新研究。这不仅能激发员工的积极性，鼓励员工进行创新，也为公司带来新的动态发展和科技创新成果。
总体来说，先进的科学技术是企业顺利发展的关键因素。如果企业只关注已经建立的研究项目，尽管目前有了重大的发展，但后期并没有新的立项课题或者研究动力，那么企业实现可持续发展还是很困难的。因此，为了进行技术研究项目开发适当的支持体系，不仅可以充分利用资源，而且还要推动技术升级，实现企业的可持续发展，提供强有力的科技支撑。总之，科技创新新项目是企业创新的重要组成部分，企业要想长足发展必须要从实际出发，从制度建设开始，支持科技微创新项目的发展，为科研项目成果的取得奠定良好的基础，才能促进企业科技核心的进步，最终实现企业的可持续良好发展。
1现代科技项目管理中存在的问题
1.1可行性分析不到位
科技项目的可行性分析和论证不到位，科技项目的可行性论证主要是对项目的可行、可靠、是否先进以及社会经济效益等进行分析论证，目前科技项目论证不足主要是因为科技项目管理人员没有对科技项目的可行性以及应用情况进行全面细致的分析，急功近利，没有对科技项目的承担单位进行科学、全面以及细致的考察，不了解相关单位的经营条件、信用以及组织管理等。而且一些项目管理人员的自我预期比较高，盲目扩大预期的目标，对自身技术水平评价过高。
1.2缺乏科学的项目监控
由于科技项目比较复杂，需要多个部门共同完成一个科技项目，在科技项目的完成过程中存在着很多不确定性的因素，所以需要调动不同经历以及组织人员实现科技项目的管理和控制。然而目前科技项目管理人员不够重视项目实施过程中的进度、成本以及质量等，即使有些项目进行了节点控制，但是由于节点设计和控制数量过多，使其已经与原有的控制相偏离，不能对科技项目进行科学的控制，使得项目管理出现一系列问题。
1.3科技项目管理的信息化不到位
利用信息化的技术手段进行管理，能够促进科技项目管理效果以及水平的提升，实现科技成果的共享和应用。当前，网络信息化的管理已经在大部分市级以上的科技项目中得到了应用，能够实现网上申请、提交、沟通、评议等管理，实现了科技项目信息的科学收集与分析，促进项目评估、跟踪以及管理的科学进行。作为科技项目的企业也需要努力实现信息化管理，解决好科技资料丢失、分散，缺乏统一管理等问题，避免影响科技项目的进度以及管理质量，阻碍科技成果的应用。
1.险管理认识不足
当前，很多企业存在着重技术，轻管理的现象，科技项目立项后没有专门的人员进行监督，后续工作开展受到严重的制约，科技项目管理也受到严重影响，一般情况下企业只是在领导的指示下对科技项目进行简单的验收，科技项目管理中的风险意识不足，风险管理的计划不到位，项目分析和识别的技术方法缺失，导致科技项目管理中的诸多不确定性因素得不到有效地评估，影响项目管理目标的实现。
2现代科技项目管理的创新与发展
2.1创新科技项目的组织管理模式
要积极转变现有的科技项目管理模式，使管理方式与项目管理相适应。科技项目的组织管理模式应从战略目标出发，对科技项目进行战略性的规划与管理，做好科技项目的立项以及项目撤销等工作，对科技项目的进度以及成本等进行科学的评审。对于科技项目管理过程中的重大决定要进行科学的评价，对于不同的科技项目情况，其相应的规范标准要根据项目的人才培养、知识产权以及人员考核等进行确定。实现以科技项目为主的管理，建立完善组织管理模式。同时应根据科技项目管理的实际情况建立科学的组织管理机构，更好的促进科技项目管理效果的实现。
2.2完善科技项目监控机制
在科技项目管理中，应有的完善科技项目监控机制，实现科技项目的全面监管，能够更加准确的了解科技项目的运行情况，为科技项目的进一步研究提供科学的依据，促进项目管理目标的顺利实现。在科技项目管理中，项目实施要受到进度、质量以及成本等的限制，使得科技项目的管理受到一定的影响。要提高科技项目管理人员的素质能力，促进项目管理质量的提升，积极发挥人的作用，完善岗位责任以及工作的规范标准等，保证科技项目管理的顺利进行。同时，建立完善的质量责任机制，这是促进科技项目质量的重要手段，明确科技项目管理中各个机构以及人员的责权利，使每一位项目管理人员都明确自身的管理职责，将质量管理落实到具体的工作中。此外，还应加强成本控制，由于科技项目的成本控制要求不高，因此，管理人员的成本控制意识也不强，需要积极转变管理理念，提高对成本管理的意识，建立完善的成本管理体制，促进成本管理效果的顺利实现。采用科学的管理方法，利用计算机对成本进行科学的计算和控制，缩短科技项目互动的时间以及费用，节约成本支出。
2.3做好风险防范工作
要针对科技项目制定科学的风险防范机制，避免科技项目受到风险的影响，造成不必要的损失，影响科技项目的成功率。树立风险管理意识，对科技项目进行全过程的风险管理，做好风险规划、控制以及监测工作，定期评审，跟踪风险，对每一阶段的风险管理制定风险管理报告，完善风险反馈机制，将识别的风险反馈给项目管理负责人，并采取科学的措施对科技项目进行及时的调整。强化人力资源的风险管理，不仅要对科技项目参与者的教育培训与考核，还需要对科技项目人员的身体情况、实际的工作能力、对职位的满意度等进行充分的了解，对科技项目管理人员的流动情况进行事先的估计，然后明确人员流动的理由，在风险控制中明确人员流动的原因，完善档案管理，避免技术人员跳槽带来风险。同时强化人员的问责制，保证科技项目人员能够认真工作。
2.4实现信息化的管理
应努力实现信息化的科技项目管理，建立完善的信息化管理平台，实现信息的共享，促进管理效果的顺利实现。建立项目管理数据库，为系统的长期保管提供基础，促进系统管理的完整。同时强化科技项目信息以及财务管理，实现合同、资源、质量以及风险管理等，实现科技项目的全面管理。
3结束语
关键词：大数据时代；科技项目管理；策略
中图分类号：G311 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-00-01
大数据时代的到来对社会的发展能够起到极大的促进作用，而科技管理项目管理紧随时展步伐，通过实践不断融入大数据，在管理方法和运作上面更为合理，进一步突显科技项目管理的优势效能，本文中研究了大数据时代科技项目管理的现状，提出相应的优化方案，以期获得更好的管理效果。
一、政策制定管理
于科技政策制定而言，从本质上分析属于典型宏观行为，这其中涵盖的管理信息量相对较大，尤其是数据信息量，所以必须构建相应的管理模型，大数据到来为其提供技术支撑，构建数据模型，并且能够融合宏观经济数据，将其作为数据模型的参数，而针对模型分析结果来说，是政策制定的重要数据依据。主要参数具体如下：首先，产业发展目标。国家宏观经济，将其作为发展规划参考指标，借以明确产业目标，而对产业的选择既可以是行业底层，亦或是待扶持鼓励产业；其次，蝴蝶效应。所谓蝴蝶效应分析，需要借助海量数据，大数据分析具有自身的优势，相较于传统数据分析彰显自身海量数据处理能力。针对所有政策蝴蝶效应，需要在制定之前明确，并且进行全面的分析；再次，产业发展成熟度。政策在制定过程中，需要具有超前控制，而扶持的企业主要是以处于发展阶段，或是兼具未来前景产业；最后，关于企业行为分析，其一，是需要查看是否有效引导，其二是泛滥行为控制。
二、政策执行管理
针对科技政策执行来说，必须加以有效控制，大数据分析的引入在某种程度上促使数据更为精准，控制效果更加，在对模型分析过程中，需要参考如下参数：第一，综合面分析。从综合角度进行对比分析，主要参考是历年政策扶持数据，联合区域经济水平，除此之外，还需要查看目标企业群的如下信息：综合产值、资产、技术、人才等等，继而汇总成为区域政策微观分析数据；第二，目标企业分析。需要从以下基础数据着手：社会信用、利润税收、人才管理、效益产能等等，从综合角度对企业进行分析，由此明确企业整体形象，判断企业优劣；第三，局部价值分析。需要联合企业动态数据，分析扶持效能，并且吸收数据来源，然后整理分析数据，并进行适当的分类，这些都会成为企业扶持价值参数。
三、政策执行效果管理
政策连续执行效果是非常显著的，但是却是难以达到行之有效的效果，在实施过程中存在一定的难度，然而这种管理却也是非常必要的，是政策修改调整参考理论。从大数据分析层面来说，对效果管理能够得以实现。分析模型具体参数包括：首先，宏观价值。这可以是全国性，同时也可以是局部特定区域，时间跨度相对而言较长，如果不能达到模型周期的前提下，局部可以进行正向模拟，然后逐步补全；其次，微观价值。既属于某企业群，某行业群，也能是具体典型企业，重点分析如下价值变化：技术、经济、市场等等。
四、管理
科技项目管理是促使其良好发展的基本保障，这其中管理是其中非常重要的内容，在管理内容上也是极为丰富的。各类技术人员、各类技术专家、项目评审专家、技术难题等等，这些都属于科技项目管理内容，而对于具体的管理模型来说，一般来说可以细分为若干范畴。通常斫舶含如下内容：首先，产学研对接。需要对其进行有效的管理，子参数包含诸多内容，具体来说主要有：科研机构分析、项目层次、对接企业类型、资金需求、人才需求等等；其次，人才引进管理。通常情况下，是需要考虑企业人才结构，或是人才稳定性，再到人才来源及流动性，人才层次，还有政策扶持，这些参数都是非常重要的依据；最后，项目评审管理。项目涉及到的内容相对较多，如专家信息库、先进技术数据库、专利数据库、项目信息库等等，这些都是评审管理基础数据参数。
五、大数据时代管理存在的弊端
虽然大数据的到来给科技项目管理带来极好的发展契机，促使项目管理更为优化准确，但是在应用过程中不可避免会出现管理的难点，在今后的大数据分析过程中需要引起极高的重视。具体表现在三点：首先，重视度不够。针对科技项目来说，其属于长期持续的任务，而且不会立竿见影，很难达到更多的关注，重视度不够导致其应用出现弊端，特别是在大数据时代背景下，管理者在接受度也具有困境，他们的知识面决定他们接受新事物的能力。其次，有效投资无法做到集中管理。不同数据库完善工作，或是不同模型建立，还有数据分析结果应用，都必须增加大量人力与物力，在资金投入环节，不仅要追求数量，更需要追求质量。最后，缺乏前瞻性，受到多重因素的影响，科技项目管理收效甚微，往往流于形式，被动应付，主要是以解决当前问题为主体，前瞻性设想基本上没有列入考虑范畴。
六、结语
总体来说，大数据时代下科技项目管理不仅面临着发展机遇，同时也存在发展挑战，如何借助大数据分析完善科技项目管理是当前需要思考的问题，本文从多个层面阐述了大数据时代的科技项目管理的具体实施过程，并简单概述了大数据时代科技项目管理存在的困难，以促进科技项目管理能够不断完善。
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【?P键词】创新科技管理；煤炭企业；技术进步
【Keywords】 innovation and technology management； coal enterprises； technological progress
【中图分类号】F426.21 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0108-02
1 科技管理创新，体系建设是基础
在“科技是第一生产力”的时代，科技水平的高低决定企业能否屹立于市场之林，它的作用很多，比如它可以增加产量、提高质量以及减少损耗，所以加强科技管理力度，有效提高科技研发水平，使科技管理体系具备实用和高效的双重品质就越来越重要。
首先建立健全科技创新机构，明确职责和分工。技术在不断的发展进步，企业应加大建设健全技术创新体系的力度，使其具备科学合理和高效运作的双重优势，只有做到这些，才能使重大技术研发工作决策具有科学性、适时性以及准确性的优点。对于大型煤炭企业来说，需要建立企业技术委员会，因为只有采用这种形式才能在会议决策环节以“技术委员会”为核心。企业若想使某些重大决策具有科学性与准确性，则需要不断创新“专家委员会”，其组成对象包括专业技术领导和企业内部专家以及资深专家。企业的权威技术咨询机构就是“专家委员会”，它是企业技术的核心，研发项目的技术评估是其主要工作，并且还要开展专题技术探讨会、学术论坛与报告会等，“专家委员会”定期参与到重大科研项目的技术咨询与论证会中，可以使其工作更具权威性、科学性以及合理性[1]。企业总工程师可以担任主任委员，副主任委员可以由企业技术中心主任来担任，其他职位进行合理匹配即可。对于科技创新，领导不能只当它是一种被动的责任，而是要在思想上引起相应的重视，只有这样才能真正把科技创新这一企业重任落实到行动上。企业技术创新过程中某些比较重要的事情需要企业高层主管共同参与决策，从而使决策的全面性与执行力得以保障。
其次，加强和完善科技管理制度建设。制度是根本，没有制度创新，即使发明、引进了新技术，其在管理不善、体制不合理的情况下也发挥不了作用。加强和完善科技管理制度建设，需要根据国家各级相关政策法规，制定符合本企业实际情况的科技管理制度，并明确各机构的职权，规范科技管理流程，制定合理的评价指标和考核办法。
最后，保障科技管理制度的落实。制度建设要起到实效，促进企业科技进步，其最终决定权在人。只有科技管理者从思想上高度重视科技管理制度，认识到制度建设的重要性，把制度落实到具体工作中，按制度办事，科技管理工作才能促进煤炭企业的科技进步。
2 加强科技创新工作，项目管理是关键
2.1 做好调研工作和项目立项管理工作
谋划的基础是调研，只有通过广泛的调研，主动谋划具体工作，才能提高科技工作的效率，这方面的工作也是科技项目立项的基础。工作者经过广泛调研可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态与前沿信息；对于科研选题和立项以及发展方向等工作，科技人员可以对这些工作做出正确的判断和评价，也可以全面掌握企业的科技发展现状和技术需求。对于企业重点研发项目来说，牵头工作需要由企业技术中心来完成，并和计划以及企管等部门进行共同管理，而且应当组织其他项目单位来共同实施。“课题组”的形式能起到很好的作用，因此相关项目单位应成立课题组，选好第一责任人，与企业签订《目标责任书》，此外还要编写《课题研究实施方案》等立项资料，从而能够顺利开展项目启动工作。
2.2 加大项目实施过程的监管力度
项目立项工作完成之后，倘若不加大对其过程的监管力度，项目就可能不能真正落到实处，宛如虚设，因此加大项目的监管力度，决定着研发项目能否顺利实施；用另一种说法来讲，项目的监管过程不同于其他过程，它是具有服务性质的，监管项目并不是把一个人限制不动，而是旨在提出具有建设性的意义。在执行项目工作过程中，会遇到一些预料之外的因素，这些因素通常在是设计初期没有预料到的，对项目执行质量具有直接的影响，因此管理人员要采取及时有效的措施做出变更处理，协助科技工作者处理在具体工作当中设计初期没有预料到的因素，如具体工作有不符合项目合同要求的环节，应对其进行合理调整，必要时可以中止项目执行。
2.3 加大项目管理培训工作的力度
科技管理部门的管理质量除了对科技项目的效益有影响之外，同时它还影响着项目承担单位项目管理质量的水平。当前我国许多单位没有较高的项目管理水平，主要表现为企业的粗放型项目管理，这是导致科技项目效益不高的一大重要因素[2]。因此，定期组织相关工作者参加与项目管理相关的培训课程，对于承担单位项目管理水平的提高具有良好效果，培训课程类型较多，例如成本管理和资源管理以及投资机会研究等，此外还有很多，就不一一举例了。项目管理培训的具体作用是不言而喻的，它可以使项目管理的水平得以提高，提高项目的整体效益，且对不断完善项目管理体制与机制也具有促进作用，此外，其培养出的管理人才综合素质水平更高，对企业科研开发工作起到积极影响。
石油企业在项目管理方面面临着较大的挑战，对项目管理的创新是目前石油企业发展的重点之一，目前科学规范的管理措施解决了企业发展中的很多的问题，并取得了较好的效果。
1 科技项目管理的流程
在进行油田项目管理过程中应注意工作中的安全性、经济效益等，在实际生产的基础上，对其实施严格的监督管理。
(1)立项管理。在项目实施之前，做好项目的立项调查是非常重要的，这个环节主要是对生产中的工艺工具等实际问题进行考查，做好前期调差工作可以发现问题的根源，并能准确的解决问题。做好前期调查以及分析，并作出相应的数据统计分析，这样立项就会更加准确，促进项目的顺利开展。
(2)实施管理。项目一旦确定需要对项目进行全面的开题设计，在项目实施过程中，应提前做好计划安排，科学合理的运行计划可以为项目的顺利实施打下良好的基础，进而可以保障项目的顺利进行。
在项目实施的控制过程中，应依据项目进度计划，及时发现实施过程中的问题，并提出解决方案，并提交报告。其中的中期评估是指对阶段性研究报告和自我评估以文件的形式提交，依据运行计划提出修改或终止研究的申请，根据管理或科委会专家评审结果做出中期评估意见。
(3)验收管理。验收管理过程中需要以成果报告的形式呈现出来，其中成果报告是根据项目开展过程中基础资料，将取得的成果、技术创新、经济评价及费用的投入产出等情况进行分析总结，比较详细的成果报告可以为以后工作做参考使用。其中成果验收的主要内容包括验收申请的提交、技术成果报告及核心技术资料的存档等。
(4)成果管理。研发的成果及技术，应做好知识产权的保护工作，做好申请专利等工作。在做好知识产权保护的同时，就需要将项目应用于生产实践中，并且将项目进行推广，一个比较成功的项目具有较大的推广及应用价值，可以为企业的发展带来更多的经济效益。项目最终都要应用于生产实践中，因此，应将项目的推广就应用重视起来，要做到项目的一体化管理，其中项目成果的转化率关系到项目的应用价值。
经过推广并应用于生产实践中的项目应由实际应用单位对项目的应用效果进行评定，分析其中的弊端及优势，项目研发单位可以根据评定结果，对科研成果进行全面的分析研究，逐渐改进成果，使得成果可以很好的发挥作用，并将成果的实际应用以报告的形式呈现出来。
2 项目管理过程中应注意的事项
(1)加强项目管理者的培训。目前石油企业的科技项目管理者主要是从企业内部选的优秀人才，但是选的管理者一般专业技术比较扎实，在管理方面缺乏经验，在项目管理过程会由于管理不当为造成项目的失败。石油企业可以积极听取外聘专家的指导建议，但是由于外聘专家对项目内部管理的实际情况了解不多，对于其中的管理问题也难以起到一定的作用。因此，石油企业应逐渐培养既有专业知识又具备管理能力的复合型人才，建立完善的培训机制，对项目管理人员进行培训及再教育工作，提高管理人员的管理水平，在培训内容中包括项目进度管理、项目资源管理、项目成本管理及项目控制方法等，通过考核等方式，真正培养出复合型的专业人才。
(2)完善项目管理激励制度。在对科技项目研发人员的激励，应从他们的工作特点出发，建立激励机制，例如，在充分了解工作人员的个人需求及职业发展目标等基础上，将员工的个人发展与企业的发展紧密结合起来，为员工提供良好的发展空间，进而调动员工工作的积极性，让员工在工作中体现自身的价值。另外，企业还应注重对员工的投资培养，建立健全人才培养机制，为员工提供良好的学习空间，提升自身的技能。在给你做设计中，应给他们创造良好的工作环境及更大的空间，给予他们更多的自主权，丰富工作形式，提供更多的具有挑战性的工作。在科技研发人员的酬薪方面，企业一般采用的是长期的酬薪激励方式，激发科研人员的创新精神及积极性。
(3)健全项目考核体系。完善对研发人员绩效的考核体系。在进行科技项目的技术研发工作的过程中，其工作比较复杂并且难度较高，对个人的考核应建立在整个研发团队的基础是上，个人的研发成果需要通过整个项目成果反映出来。因此在对各人考核时应结合团队的考核，这样可以比较真实的反映考核成绩。因此在对科研人员进行考核时不仅仅从科研结果来分析，可以结合员工的平时过程进行综合评价。
3 结 语
综上所述，在石油企业的发展过程中，应从本企业的实际情况出发，充分发挥科研人员的积极作用，实施产学研一体化的发展模式，积极为企业带来较多的创新项目。逐渐完善项目管理机制，改善项目管理方法，进一步提高项目管理水平，是目前石油企业发展科技项目比较重要的途径。
关键词：建筑施工； 项目管理； 实效性
中图分类号：TU7文献标识码： A
一、前言
从建筑工程的实际施工过程来看，项目管理既是建筑工程施工过程的重要管理手段，同时也是满足建筑工程实际需要的重要措施，对建筑施工具有促进作用，是提高建筑施工管理效果的必要方法。基于这一认识，在建筑施工过程中，我们应对项目管理引起足够的重视，并结合建筑施工项目管理实际，制定具体的项目管理方案，确保项目管理工作能够得到有效开展，使项目管理的实效性得到全面提高，为建筑工程提供有力的管理手段，确保建筑工程能够得到有效开展，提升建筑施工管理的实效性。
二、建筑施工项目管理应理顺企业与项目的利益关系
在建筑施工项目管理中，建筑施工企业只有理顺与项目的利益关系，才能保证项目管理工作得到全面有效的开展，并提高项目管理的实效性。结合当前建筑施工项目管理实际，建筑施工企业应正确认识企业与项目之间存在的利益关系。
企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。
同时，建筑施工企业在项目管理过程中，还要做好以下几方面工作：
首先，建筑施工企业应对项目管理工作引起足够的重视。
项目管理对建筑施工企业而言具有重要作用，建筑施工企业只有对项目管理工作引起足够的重视，才能保证项目管理工作得到有效开展。
其次，建筑施工企业应认识到项目管理与企业之间存在的利益联系。
建筑施工企业的项目管理，是提升施工企业管理水平，满足施工企业管理需要的重要手段，对施工企业整体利益有着密切的关系。
再次，建筑施工企业应加强对项目管理工作的控制。
考虑到项目管理是建筑施工企业的重要工作内容，建筑施工企业只有加强对项目管理工作的控制，才能保证项目管理工作的整体效果，满足企业发展需要。
三、建筑施工项目管理应建立完善的项目管理机构
项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。
基于这一认识，建筑施工项目管理要想取得积极效果，就要建立完善的项目管理机构，并推动项目管理机构建设，应重点做好以下几个方面工作：
1、建立完善的项目管理机构
在建筑施工过程中，项目管理工作内容多、管理过程复杂，要想保证项目管理的整体效果，就要建立完善的项目管理机构，保证项目管理能够得到全面推进，满足项目管理需要。
2、明确项目管理机构的层级
项目管理机构是推动项目管理工作进行的重要组织，由于管理人员多，管理程序复杂，只有明确项目管理机构的层级，才能保证项目管理的整体效果满足实际需要，提高项目管理效果。
3、明确项目管理机构中各职能部门人员职责
除了明确项目管理机构的层级之外，我们还要明确项目管理机构中各职能部门人员的职责，为每一个管理人员制定具体的管理制度，使管理人员的职能作用得到充分发挥。
四、建筑施工项目管理应确保项目管理资源的优化配置
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的
一大关键。
在建筑施工项目管理过程中，影响项目管理实效性的因素较多，项目管理所涉及的资源也比较多，只有实现各种管理资源的优化配置，才能保证建筑施工项目管理取得积极效果，满足建筑施工项目管理实际。从这一点来看，建筑施工项目管理资源的优化配置尤为重要，具体应做好以下几个方面工作：
1、对建筑施工项目管理的所有资源进行深入了解
通过对建筑施工项目管理中的资源条件进行了解之后，能够为建筑施工项目管理提供一定的思路参考，对建筑施工项目管理的开展具有重要作用。
2、将资源优化配置与项目管理工作结合在一起考虑
项目管理工作与资源优化配置是相互依存密不可分的，只有将二者结合在一起考虑，才能保证项目管理取得实效。因此，资源优化配置对项目管理工作的开展产生了重要影响。
3、把握项目管理工作原则，做好资源的优化配置
在项目管理工作开展过程中，资源的优化配置既是项目管理工作的重要内容，同时也保证项目管理有效开展的重要因素。因此，应根据项目管理实际，做好资源的优化配置。
五、建筑施工项目管理应制定具体的成本控制措施
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。
对于施工单位而言，建筑施工成本的控制，既是项目管理的重要内容，也是提高建筑施工企业整体效益的重要手段。为此，在项目管理中，要想提高项目管理的实效性，就要对成本控制引起足够的重视，并从以下几点重点做好成本控制工作：
首先，应明确成本控制的作用。只有对成本控制有全面正确的认识，才能保证项目管理有的放矢，进而提高项目管理实效，使项目管理工作能够保证全面性。
其次，制定具体的成本控制措施，形成对建筑施工项目成本的有效控制，提高成本控制效果，为成本控制提供有力的制度保障。
再次，把握成本控制原则，做好材料成本、施工成本、管理成本的有效控制，满足成本管理需求。
六、结论
通过本文的分析可知，在建筑施工过程中，项目管理作为施工管理的重要内容，要想提高其实效性，就要从理顺企业与项目的利益关系、建立完善的项目管理机构、确保项目管理资源的优化配置和制定具体的成本控制措施入手，满足项目管理需要，为项目管理提供有力支持。
参考文献：
[1] 徐美华;赵海渊;沈锦华;;探讨建筑土建施工过程中的质量控制措施[J];科技传播;2012年08期
[2] 唐正哲;;土建工程施工管理措施探讨[J];现代物业(上旬刊);2012年04期
[3] 白洋;;建筑土建施工过程中的质量控制方法研究[J];城市建筑;2013年16期
[4] 赵通;;电气设备安装工程与土建施工工程的配合探讨[J];科技传播;2013年19期
关键词:建筑工程；安全质量；管理措施
Abstractproject management as a construction project at the beginning and end of the important content, is significant for quality, safety and progress of the whole project. Where the construction project management system, the implementation of the project management, improve project management efficiency and level, outlined their views.
中图分类号：TU3 文献标识码：A
近年来, 我国经济的不断发展, 国家加大宏观调控力度, 国内经济进人紧缩期,致使建筑市场竞争异常激烈,呈现白热化趋势。因此,施工企业要保持稳定,实现优质发展, 就必须以提升项目管理水平为驱动, 系统设计, 有序推进,坚持走质量效益型的内涵式发展道路。
1系统设计, 构建项目管理体系
目前,施工企业, 由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别,各有差异, 但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的下程项目单元组成的, 工程项目的流动性、分散性和单件性的特点,要求施工企业加强项目管理,必须构建和完善项目管理的体系, 并使其有效运行。
1.1 制定明确的管理方针和目标
项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”, 项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的,并与方针保持一致。施工企业项目管理方针应包括:优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。
1.2 建立完善的管理制度体系
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源,各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的,表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时,全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审,确保有效衔接和无缝对接,形成一个闭环的体系。
1.3 系统规范工程项目管理标准
工程项目是个“系统”,对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理, 目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。
2 突出重点, 落实项目管理措施
项目管理是一项系统工程, 企业要抓住主要矛盾, 突出重点, 在关键处着力。在项目管理上要突出三项原则, 即:突出流程管理, 确保落实标准不走样；突出问题管理, 确保形成闭合不反复；突出安全质量管理, 确保在建项目不失控。同时,在施工组织、安全质量和技术管理上,还应采取一系列行之有效的措施,促进项目管理水平的提升。
2.1 在安全质量上, 突出抓好责任落实。
（1）建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书, 使安全质量责任层层分解, 逐级落实到项目的每名管理、作业人员,并根据工程的类别、规模、特点, 约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金,促使其责任落实。
（2）完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点, 施工企业要成立稽查大队, 分区域组建稽查队,有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导, 督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点,将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。
（3）优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权,对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来, 以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度,以提高安质人员的荣誉感和责任意识。
2.2 在技术管理上, 突出抓好方案落实
技术管理是项目管理的基础,是保障安全质量、提高管理效率、增强企业竞争力的重要途径。
（1）狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨,施工组织设计要确定总体思路, 按照项目风险等级,分级组织审批, 征求多方面的意见, 以达到优化方案的目的。施组和技术方案,一经确立,要求项目部必须严格执行。
（2）狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线, 要落实测量复核计划和试验检测检查计划,督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验, 定期通报, 推动项目质量管理的规范化。
（3）开展科技攻关,总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源, 开展横向联合, 依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题, 要超前谋划,深度指导,做好研究策划和过程管理,及时收集分析, 总结提炼成果报告,提升科技成果质量。要加强工法、专利开发,注重科技成果的积累,增强科技研究的系统性和专业性,逐步形成企业的产品优势和技术优势,增强企业核心竞争力, 满足企业长远发展需要。
3 精管严控,提升项目管理效益
加强过程精管严控,及时进行纠偏, 是保证项目管理效果,提升企业效益和水平的重要途径。
3.1 抓好责任成本下达监控
企业要本着全员、全过程动态管理的原则,建立健全责任成本监控体系。
（1）提高责任成本编制的质量。加强对企业、项目部工程经济管理人员的业务培训,指导督促各成员企业本着“合理、节约、实际”的原则,及时编制责任成本,做到依据充分、资料详实、贴近实际。
（2）及时下达责任成本。项目情况有变化,可以中间做调整和修改,充分发挥责任成本的约束作用。
（3）加强成本检查与预警。企业要建立项目季度毛利率动态报表, 按季度对项目责任成本执行情况进行检查考核。
3.2 强化经济活动分析制度
经济活动分析是企业了解和控制项目运行、管理情况的重要方式。
（1）严格经济活动分析的频次。施工企业每年至少召开两次经济活动分析会,下属成员企业每季度召开一次,项目部每月召开一次,对经济运行进行过程控制、纠正偏差。
（2）保证经济活动分析的质量。经济活动分析会必须由项目经理牵头组织召开, 相关部门参加,分析的结果一定要真实,成果要共享,存在问题及整改措施要明确,切实发挥指导作用。
（3）对项目经济活动分析会召开情况进行抽查。对不及时召开经济活动分析会的项目要严查, 发现项目经济状况出现不利苗头,要及时安排审计.对发现的问题进行跟踪整改,及时进行纠偏。
3.3 适时跟进项目过程审计
过程审计是防范和规避项目管理风险的重要手段。在项目管理中, 施工企业要注重对在建项目开展过程审计,加强事前、事中管控, 确保项目收益。
（1）明确审计重点。重点从项目内控制度、合同评审、效益指标、施工现场、材料设备费用、工程款结算、安全质量措施等方面开展过程审计。
（2）把握审计时机。重点项目在完成总量30%时必审,有疑问的项目必审,以未雨绸缪,预防风险,加强事中管理。
（3）抓好审计成果转化。对审计中发现的问题,重点抓好审计建议的跟踪落实, 促进项目管理水平的提升。
3.4 严格实行管理问责制度
企业要坚持定期召开现场管理推进会、项管会、安委会等查找分析重点项目在管理等方面存在的问题,及时制定解决措施。对管理工作突出的项目, 要及时总结经验、推广交流。对工期进度、安全质量、业主投诉的项目负责人实行问责制。特别是要加强对重点项目安全质量的分析和预控, 只要触碰安全生产红线,不管涉及到什么人, 都要严肃问责, 不仅要起到警示作用, 而且要建立长效监督机制,确保企业的长治久安。
关键词：建筑工程；工程管理
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
前言
随着社会经济的快速发展，工程项目管理由粗放型向现代项目管理转变。目前，工程大部分具体施工任务还是由项目部将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化程度低、劳务队伍素质不稳定、项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。
1、工程项目管理系统
技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案和施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、技术创新是提高技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为业主提供优质服务的前提和基础也是体现企业核心竞争力的根本。
组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素，建立以项目经理责任制为核心，灵活高效的组织体系是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)、保证工程项目管理三大目标(合同目标、成本目标和现场管理目标)实现的必要条件。项目管理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目部能够集中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产，优质完成工程任务至关重要。
经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏，通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。
工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、材、机及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下:过少的投入又会导致工程进度的延误和工程质量的受损。因此，确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。
2、创新机制，提升三大系统运行质量
2．1创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。
2．1．1 以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。
建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为铺助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中要通过项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践，敢于创新的良好氛围。
2．1．2、积极应用新技术，培养科技尖兵。积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键，核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。
2．1．3加大技术管理力度，伎术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究，不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员盯岗到位。同时加强技术交底，图纸会审和技术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量以质量促技术的创新。
2．1．4 项目经理承包制为主体，专业分承包队伍为主力，牢固组织中枢系统。建立以项目经理承包责任制为核心的项目班子，组织高效的项目管理体系。项目经理承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，从工程项目开工到竣工验收交付使用，一次性全过程的施工承包经营管理。
项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，既合同目标，成本目标和现场管理目标。项目经理承包责任制的主题是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体承包，有利于进一步明确项目管理、企业、职工三者之间的责、权、利、效之间的关系，强化了项目法制的管理。在项目经理责任制的前提下，项目经理才能实现人员的优化组织和资源的合理配置。项目管理体系的简历要本着“精干高效、运作有序”的原则，建立起灵活的组织机制。应在项目上建立以副总经理为核心的计划、施工、安全生产的现场管理体系;以项目总工程师为核心的技术、质量运行体系;以总经济师为核心的成本预算、监督、控制的成本运行体系;以总会计师为核心的成本核算，分析、核定的成本审计体系;以项目书记为核心的企业宣传、文明施工的企业形象运行体系。同时配置业务精、素质高、作风硬的管理骨干，通过激励、约束机制实行市场化的用人机制、分配机制、考核机制来调动管理人员的积极性和创造性，确保项目部整体战斗能力。
2．1．5选择专业化程度高的分承包队、劳务作业队组建专业实力雄厚具有较强竞争力的分承包作业队伍。工程项目分承包是建筑市场竞争加剧，提高工程建设效率，更好服务业主的必然要求。将具体施工任务分包，项目部专门从事管理工作，形成专业化的管理和专业化的分包是今后工程建设和工程管理发展的必然趋势。目前我们工程建设领域采取自己负责技术、设备、材料，实行劳务分包管理的形式。在今后的工程建设行业，专业化管理和组建专业分包队伍将是工程建设的发展趋势，因此分承包管理、劳务队伍管理将在项目管理中占据特殊位置。针对目前大多数实行劳务分包的工程建设项目，在项目管理过程中，要在劳务分包对中有选择性的使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的工程队，成立若干技术型专业化施工队，使劳务队中优秀的管理和技术人员逐渐稳定下来，成为固定的职业人员。将劳务队逐步分化为大大小小的专业分包队伍，使专业施工队成为企业劳务作业层主体，尽快形成“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理机构，为最终实现专业化管理和专业化分包施工打下基础。对于目前少量专业化的分承包队伍，我们通过严格合同管理，合理加大分承包商权利，将质量、工期、安全文明施工目标逐级分解，来加强分包队伍管理，使项目管理职能更加专业化，从而提高工程项目自身管理能力和生产效率，为业主提供周到的服务。
2．2 项目成本核算为先导，成本承包为基础，控制经济命脉系统。
2．2．1 落实项目成本核算，进行成本承包。项目成本核算是项目成本承包制的前提，也是项目取得经济效益的直接来源。成本核算、成本承包的管理重点为:一是从实际出发，按照图纸清单和承包价格在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本，确定合理的日标利润和上交指标。二是建立健全工程项目成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本层层分解，横向分解到单位工程，分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制并签订成本承包责任合同，强化责任风险。三是加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失。根据现场施工性质，同作业层签订材料、机械包干使用合同，采取激励和约束机制，把作业层纳入到项目成本管理中来。四是对项目经理管理层、分承包队伍、劳务队进行成本承包，使成本控制落到实处。
2．2．2强化成本管理措施，开源节流，挖潜增效。成本管理措施直接关系到项目成本控制的效果和项目经济运行的质量。成本管理措施包括技术措施、经济措施。技术措施包括:一是制定先进的、合理的施工方案，施工方案包含施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案，可以缩短工期，提高工程质量，以达到降低成本的目的。二是利用先进技术，强化成本管理，降低工程成本。采用新技术，利用计算机技术分析控制成本，为成本控制注入新活力。经济措施是遵循优化配置的原则，按照工程项目需要结构性质、合同要求、施工周期，以市场运作的方式，合理配置项目人工、机械设备、材料等资源，严格人工费、材料费、机械费及非生产性开支费用。控制管理，实现投入产出的最佳结合。主要是提高人员工作效率，减少窝工，控制非生产人员的比例;减少各环节的材料损耗，实行大宗材料招标制，节约采购费用，严格进场验收和限额领料制度，合理使用材料;正确选配合理利用机械设备，提高机械设备的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费，同时节约施工管理费用，控制非生产性开支。
关键词：高速公路；工程项目；施工管理
0引言
工程项目管理，就是施工企业按工程项目设置施工组织机构，在公路施工中起着重要作用，施工单位通过组建施工队伍，对项目工程进行科学的计划和管理。现阶段，大量的公路工程建设投入施工，但其中存在的问题确是多样复杂，加上公路工程施工企业的市场竞争异常激烈，导致不少施工质量问题的出现。而实践证明，企业要发展，要生产，必须重视项目管理，从源头控制质量，提高工程的使用性能，为企业树立良好的信誉度，促进施工企业快速发展。
1公路工程项目管理的内容
1.1安全管理
安全管理是公路建设项目管理中最重要的任务，它与使用者的人生安全有着直接影响，而信息管理、投资控制、质量控制和进度控制等主要涉及到物质管理。工程质量和施工安全同是工程建设两大永恒主题。施工单位应及时成立安全管理小组，建立健全安全生产管理组织机构，落实安全管理制度，并定期进行安全生产教育。必须按照 “安全第一、预防为主”和坚持“管生产必须管安全”的原则加强安全管理，做到生产与安全工作同时计划、布置、检查、总结和评比。实践证明，安全设施必须坚持与主体工程“三同时”的原则，即：同时设计、审批，同时施工，同时验收、使用。定期召开安全生产调度会，组织对施工单位施工现场安全、安全生产日志检查，监督施工单位及时处理发现的各种安全隐患。
1.2合同管理
合同管理应该说在公路建设项目管理中的地位是不言而喻的重要，离开它，项目管理就无从谈起，合同是项目管理的依据。项目管理人员要理解和熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱，当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。加强对监理、施工合同的监督和跟踪，按专用条款约定的时间做好增减、变更项目工程量的确认签证工作，特别是隐蔽工程验收签证，涉及工期、费用记录要记录清楚，减少因各种原因引起的纠纷，以保证工程建设的顺利进行。做好公路工程项目合同档案管理工作，合同资料收集要及时并做好记录，原始资料必须整理形成工程报表和报告文件，建立合同管理资料文档系统，规范合同资料的查阅和使用。
1.3 做好竣工验收工作
竣工验收是工程建设的最后一个环节，也是整个工程项目管理成效的综合体现，主要要做好以下几点工作：①项目的资料需要及时归档和整理，由于公路工程的项目较大，关于工程的技术资料整理工作就显得较为复杂，项目部工作人员必须克服大量的资料整理难度，并重视资料的整理，真正做好工程资料的收集和积累，及时有效的做好工程资料的整理和归档工作。②工作人员要对竣工工程进行不断的验收，对于发现的问题要及时解决，采取有效措施，对于破损和有问题的部分进行修护。③拆除临时设施，恢复临时占地，对建设材料进行回收，组织机械退场。④工程结算工作要做好，保证核算的科学性。
1.4成本管理
要让公路工程创造出更好的经济效益和社会效益，必须重视成本管理工作。公路工程与其它工程不同，它特点突出，复杂性大，施工周期长，需要的工程投资费用高，因此，加强公路工程的成本管理是公路工程项目施工增加效益的有效途径。成本管理是一项工程项目管理的灵魂，施工企业必须在保证工期的情况下加强质量管理，同时还要将成本控制在合理的范围之内，为企业创造更大的经济效益。
在接到施工任务后，项目管理人员就要开始计划成本管理，根据工程实际，编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划方案，严格控制成本支出，降低成本的技术组织措施计划表，把计划成本作为目标成本。
2依靠科技进步和技术创新，不断提升项目管理的科技水平
项目管理的创新关键还在于科技创新，利用先进的科学技术对项目工程进行管理，可以有效提高管理水平。在工程实践中，首先要注意几个问题：重视工程关键技术和前瞻性技术研究，结合项目的特点和实际，制定科学的研究方向和建设目标。重视实际技术的运用，高科技的使用必须是实用的，如新型筑路材料及施工工艺的开发应用，湿陷性黄土压实技术、膨胀土防治技术、软土地基处理技术及土石混填技术的研究等。
3结束语
综上所述，管理是一种财富，是企业生产发展的重点，它在提升项目管理整体质量水平的过程中发挥着积极的作用。实现高速公路新的跨越式发展，不仅是简单数字意义上的增加，还要落实项目直接管理，在思想和行为上都要有新的突破，真正实现项目的科学化管理。
参考文献
[1]王早生等。建设工程项目管理[M]。建筑工业出版社，2004
[2]孟晓琪.建筑工程施工管理和科学应对[J].中国西部科技，2001（2）.
中图分类号：F22F06 文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）04-0145-01
随着我国市场经济的快速发展。我国的道路交通基础设施建设取得了长足的进步，特别是公路建设发展迅猛。随着我国的建筑市场的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，新的形式必将带来新的挑战，市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
目前在建设项目管理特别是公路建设项目管理中所奉行的制度和操作规范已经难以适应高水平项目管理需要，而且其诸多弊端也日益明显：
一是缺乏专业化。由使用单位组建临时的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响。
二是缺乏职业化。在传统模式下，政府和业主自己管理得多。一个工程项目建成后，项目管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证。
三是成本效益受到影响。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高、理想目标是很难实现的。据调查，一般由建设单位自行承担项目管理，其用于项目班子的总费用约占工程总投资的8％至10％。
面对存在问题可在具体操作中采取以下尝试：
一、建立“专业化、职业化”公路建设项目管理公司或者管理部门
随着国内国际两大市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理的模式已经不再适应市场的需要。因此，市场迫切需要改革目前的工程建设管理制度，采用项目管理，即选择专业化、职业化独立的第三者――代建的项目管理公司显然是降低和转移风险的最佳方案之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大、投资业主提供的资产担保能力越低，项目管理更能体现它的优势。
二、依靠科技进步和技术创新，不断提升项目管理的科技水平
科技是第一生产力，也是项目管理赖以发展的重要基础。近年来，随着高速公路建设规模的不断扩大，国内外先进技术的不断引进和推广，新技术、新材料、新工艺的广泛应用，工程建设的“技术含量”有了明显提高。依靠技术创新，加强科研攻关，全面提升项目的科技水平已成为支撑工程建设质量，实现跨越式发展的主要手段和强大动力。实现项目管理创新，技术支持是关键。在工程实践中，要注重解决和处理好以下几个环节：一是要重视工程关键技术和前瞻性技术研究，依托工程建设，结合项目特点，确定研究方向、研究重点和控制目标，如高墩大跨径新结构桥梁技术，长大隧道施工和运营管理技术等。把解决当前与谋划长远有机结合，为高速公路建设的跨越式发展，可持续发展提供强有力的技术支持。二是注重工程实用技术的研究，如新型筑路材料及施工工艺的开发应用，湿陷性黄土压实技术。三是注重工程质量通病的治理，如路基不均匀沉陷病害防治技术，路面抗车辙技术、高边坡生物防护技术，干旱半干旱地区绿化技术等。四是注重跟踪和引进国内外先进技术和工艺，如排水性路面技术，特大型桥隧监控管理技术。?
三、把“低成本、高质量”作为考察项目管理公司的一个重要指标
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。
目前，大多数业主都是在自己亲自控制成本，这样即分散了精力另一方面由于自身经验的缺失，不具备项目管理的能力和经验，在一些问题上一味的追求，低成本，高速度，这样就很容易出现工程质量问题。由专业的项目管理公司对整个项目包括资金进行管理，由专业的监理公司对管理公司的工作进行监理，不仅可以避免不必要的浪费，减少成本输出，也可以避免因为追求低成本而带来的工程质量问题。当然这不是一个工程师、一个管理企业、一个建立企业能够完成的，这需要这个行业乃至市场、政府、监管部门的共同努力才能推动我国建筑市场向健康、安全、高效、低耗的方向发展。
