时间：2023-06-06 09:31:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇班组长培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而对班组长定期进行有效的培训是提高班组长管理能力的一个重要途径。企业班组长的培训虽是企业培训工作的一个重要部分，但多年来有关对员工培训探究探索很少具体地涉及到班组这一层面，所以对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中、高级管理人员以及专业技术员工的，企业的很多培训也都是面向中高层管理人员。然而随着市场经济的深入发展，班组长地位和功能日益突出，探究班组长培训具有一定的现实意义。
一、班组长培训内容的定位
班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位。班组是企业组织结构的基石，虽然企业的种类繁多，大小不等，组织的层次和管理部门有多少不同，但班组大致分为生产班组、辅助班组、职能班组、服务班组四种。它具有“小”而“全”，“细”而“实”的特征。现代工业企业中班组的设置一般遵循运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。随着社会的不断发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位和功能主要体现在以下几个方面摘要：
（一）职业道德素质
班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要实事求是，老实质朴；更要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业道德素质的课程和内容。
（二）文化技术素质
班组长应熟练把握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量新问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和把握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。
（三）管理素质
班组长应具备管理意识和管理能力。要把握班组计划管理、生产管理、质量管理、平安管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧，确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员，除了要拥有一定的专业技术能力之外也要具备一定的管理能力。
（四）心理素质
班组长要懂一些心理学的知识，在生产和管理中注重协调人和人的关系，依据心理学原理，运专心理学的探究成果，实行人性化管理，在生产中通过调动人的积极性来共同实现企业目标。
二、提高班组长培训效果的策略分析
（一）做好班组长培训的需求调查分析，科学确定班组长培训重点
现代培训的一个突出的特征就是要有明确的目的性。即通过培训来实现和企业发展相适应的观念和态度的转变，增强文化素质，提高技术技能、开发智力和潜能等方面的目标。因此，班组长培训不仅要符合公司的统一要求，还必须结合企业实际需要来进行，只有这样才能做到有的放矢。为此，有必要在认真组织探究公司的统编培训大纲的基础上，对企业班组长培训实际需求进行具体的需求调查。一是根据企业发展战略和规划，非凡是企业人力资源开发和人才队伍建设规划的要求，了解企业对操作人员的素质和能力要求。二是了解企业生产班组长基本素质和能力目前状况以及按照公司要求存在的新问题和差距。三是了解企业生产班组长对未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上，按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则，进行培训需求整合，确定符合企业实际的培训内容和方案。
在对班组长培训做需求调查分析时一定要从班组长实际需求以及企业人力资源发展规划出发，切实能够把班组长的最新现实需要同企业短期或长期的发展规划结合起来，并根据这些调查资料来制定企业班组长培训计划。由于班组长的非凡性，要求他们具备双重技能，既要把握本工种技能，又要把握班组管理技能所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的，强调做好结训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，按照“缺什么、补什么”和实际的原则确定结训需求，制定班组长结训的目标，通过有针对性培训来弥补能力差距。
（二）精心设计班组长培训课程内容
培训标明确了，培训内容的确定就成了结训效果好坏的关键，班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训是没有现成教材的。为此，需要组织了精通教育教学规律的高级讲师。培训部门领导和车间领导组成课题开发小组，使业务专家和教育行家有机结合，优势互补，进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发，在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理创新思维和技术革新及班组长自我定位等四个培训模块
班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流和沟通；如何建立团队精神；如何正确决策的方法和步骤；班组长工作艺术，目的在于培训班组张管人理事的技能；班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及实地视察和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力；创新思维和技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性；班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的新问题，在培训中对班组长的价值观探索，班组长自我定位和素质要求承受挫折和压力能力的培养，以期能提高班组长的综合素质。
（三）采用灵活多样培训方法和手段
关键词：企业班组长 培训内容 培训方法
班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而对班组长定期进行有效的培训是提高班组长管理能力的一个重要途径。企业班组长的培训虽是企业培训工作的一个重要部分，但多年来有关对员工培训研究探讨很少具体地涉及到班组这一层面，所以对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中、高级管理人员以及专业技术员工的，企业的很多培训也都是面向中高层管理人员。然而随着市场经济的深入发展，班组长地位与作用日益突出，研究班组长培训具有一定的现实意义。
一、班组长培训内容的定位
班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位。班组是企业组织结构的基石，虽然企业的种类繁多，大小不等，组织的层次和管理部门有多少不同，但班组大致分为生产班组、辅助班组、职能班组、服务班组四种。它具有“小”而“全”，“细”而“实”的特点。现代工业企业中班组的设置一般遵循运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。随着社会的不断发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面：
（一）职业道德素质
班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要实事求是，诚实质朴；更要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业道德素质的课程和内容。
（二）文化技术素质
班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。
（三）管理素质
班组长应具备管理意识和管理能力。要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧，确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员，除了要拥有一定的专业技术能力之外也要具备一定的管理能力。
（四）心理素质
班组长要懂一些心理学的知识，在生产和管理中注意协调人和人的关系，依据心理学原理，运用心理学的研究成果，实行人性化管理，在生产中通过调动人的积极性来共同实现企业目标。
二、提高班组长培训效果的对策分析
（一）做好班组长培训的需求调查分析，科学确定班组长培训重点
现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目的性。即通过培训来实现与企业发展相适应的观念和态度的转变，增强文化素质，提高技术技能、开发智力和潜能等方面的目标。因此，班组长培训不仅要符合公司的统一要求，还必须结合企业实际需要来进行，只有这样才能做到有的放矢。为此，有必要在认真组织研究公司的统编培训大纲的基础上，对企业班组长培训实际需求进行详细的需求调查。一是根据企业发展战略和规划，特别是企业人力资源开发和人才队伍建设规划的要求，了解企业对操作人员的素质和能力要求。二是了解企业生产班组长基本素质和能力现状以及按照公司要求存在的问题和差距。三是了解企业生产班组长对未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上，按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则，进行培训需求整合，确定符合企业实际的培训内容和方案。
在对班组长培训做需求调查分析时一定要从班组长实际需求以及企业人力资源发展规划出发，切实能够把班组长的最新现实需要同企业短期或长期的发展规划结合起来，并根据这些调查资料来制定企业班组长培训计划。由于班组长的特殊性，要求他们具备双重技能，既要掌握本工种技能，又要掌握班组管理技能所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的，强调做好结训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，按照“缺什么、补什么”和实际的原则确定结训需求，制定班组长结训的目标，通过有针对性培训来弥补能力差距。
（二）精心设计班组长培训课程内容
培训标明确了，培训内容的确定就成了结训效果好坏的关键，班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训是没有现成教材的。为此，需要组织了精通教育教学规律的高级讲师。培训部门领导和车间领导组成课题开发小组，使业务专家与教育行家有机结合，优势互补，进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发，在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块
班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通；如何建立团队精神；如何正确决策的方法与步骤；班组长工作艺术，目的在于培训班组张管人理事的技能；班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及实地视察和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力；创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性；班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中对班组长的价值观探索，班组长自我定位和素质要求承受挫折和压力能力的培养，以期能提高班组长的综合素质。
（三）采用灵活多样培训方法和手段
班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。
在具体实践中，一是要求所有任课教师采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，相互培训，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。三是组织学员到企业先进班组现场考察。由企业优秀班组长介绍经验，现场解决班组管理中存在的问题。要改变那种“填鸭式”教学，使培训成为看得见、摸得着、具有很强的实际指导意义活动，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样才能受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。
参考文献
[1] 李秋 程锦山 班组长培训新模式和新方法[J] 现代班组，2007（4）
[2] 双亚萍 构建企业班组长培训思考[J] 企业研究，2007（5）
对于班组长的工作，很多人认为就是做做工，管管人，根本没有什么技巧可言，也不需要培训，只要能吃苦就可以上岗，就可以做好。诚然，吃苦耐劳是一个重要的条件，但班组长所要做的工作并不是如此简单。
在这次厂部组织的班组长培训中，我学到了很多知识，让我印象最深刻的是作为班组长应该具有的八种能力：
1、扎实的专业技术能力：班组长应该对自己的岗位熟悉，能够指导下属并向上级提供建议，帮助其正确判断。这是开展工作必备的能力。班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。
2、熟练的问题解决能力：班组长应该具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现问题，立即分析现状找到原因，要善于提出问题，全方位思考对策直至解决问题。
3、卓越的组织授权能力：为了使工作效率最大化，班组长应利用班组每一个成员的特点进行任务的分解与授权，相信他人也是相信自己，让他们发挥自己的长处，同心协力完成，使工作效率提升至最大。
4、培养下属能力：下属的培养是管理人员的重要任务之一。班组长应该熟悉每一个下属的需求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期的得到提高。
5、准确的传达，沟通能力：班组长作为一线指挥者上级传达的指示一定要认真领会，传达给下级一定要准确到位，否则容易产生歧义，造成工作中的失误乃至事故。
6、要有激励和减压能力：要让员工充分的发挥自己的才能努力工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，这就是激励带来的转变。作为一个班组长每天有很多繁杂的事物以及大量棘手的事情需要解决，其所要面对的压力可想而知。通过自我激励的方式可以把压力转化为动力，增强工作成功的信心。
7、自我约束能力：班组长应不沉湎于惰性及日常业务之中，应经常自律自己的行为，了解自己的长处与短处，努力增进自己的知识，人格的能力。
8、归纳和总结能力：工作中遇到的事情很多，学习的东西也很多，如果不具备归纳和总结能力，那么我们就会边学边忘，没有多大的收获。所以在实际的工作中，要努力亲身实践，不断摸索，归纳和总结才能提高自己的能力。
通过这次学习，使我认识到作为一名班组长，想要当好兵头将尾首先要有较强的责任心,其次还要有管理能力和沟通协调能力，班组长的素质和能力直接影响生产经营效率和安全生产状况。现场生产情况随时都在变化，随时可能出现这样那样的问题，我们也应该根据实际，随机应变。我要把培训看到的、听到的、学到的应用到实践中去，真正做到学有所用，学以致用，带好自己的班组，为我厂的三同时验收做出贡献。
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的班组长培训活动。本次培训的内容主要针对我们班组长工作需求，围绕各工作需求开展了赢在尊重胜在信任。人员管理（一）。人员管理（二）。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训，目的是培养我们这些缺乏工作经验解决实际问题的班组长。
转眼间离开学校以近四年了，当初因为没有考上学校而对学习失去信心的我，经过这些年的磨练，让我明白了生活中学习无处不在。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我更深刻的意识到：这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人。
亲爱的同事们，希望今年我们的工作都顺顺利利，事事都顺心，每天好运多多，心情每天如雪碧，月月乐百氏，希望我们都能做出更好的成绩来，都一起加油，一起奋斗哦！！相信我们的未来的不是梦，在不久的将来，希望我们都能混的很好哦。
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的赢在尊重胜在信任。人员管理（一）。人员管理（二）。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训活动，目的是培养我们的现场管理能力和管理方法，以及传授我们的工作管理经练。
经过这几堂课的学习，我明白了精益生产模式下“赋权”的重要性。它是给下属更大的工作责任，在他们的能力范围之内自己做决定，询纳他们的看法和建议，给他们分享我们的知识和技能。
记得在开课的时候kang liu老师这样问我们大家，你们几十名学员一起坐到这里学习的目的是什么？当时很多人都回答说是为了升职加薪。我认为不只是这样，更重要的是让我们自我完善，丰富自己的知识和积累更丰富的工作经练。
精益生产是一门流程管理哲学，主要来源于丰田制造系统，以最低的成本创造最大的价值。它的目的是消除一切浪费，追求精益求精与不断完善。学习这节课让我明白了lean在生产中的重要性，它不仅减少我们的生产浪费，而且提高了我们的生产效益，缩短了我们的交期。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我明白这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神和不断学习的热情，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人，如果有机会，一定要抓住每一个机会。坚持，坚持就是胜利！
刚才，区县局（产业）工会代表**航天局工会吴海中主席和班组长岗位培训教学点、授课教师、班组长的代表分别从不同的角度作了交流发言，表达了一个共同的愿望，那就是对班组长岗位培训充满了期待和信心，听了很受启发和鼓舞。市国资委党委吕永杰副书记、市工商联陈平田副主席、市质量协会唐晓芬会长分别授牌、送书，这说明**市班组长岗位培训的各项准备工作，都已就绪。市国资委党委副书记吕永杰同志对加强班组长岗位培训提出了新的要求，希望各有关单位结合实际，认真加以贯彻落实。
2016年，市总工会会同市经信工作党委、市国资委、市工商联，联合召开了**市加强班组建设航天现场推进会，联合制定下发了《关于进一步加强班组建设的实施意见》，明确提出了本市加强班组建设的总体要求和目标任务。今天，我们四家单位又联手启动班组长培训，这是对《实施意见》的具体落实、实质性推进，是对全市班组建设工作的再动员、再推动、再深化。下面，我就进一步加强和推进本市班组长岗位培训工作讲三点意见。
一、统一思想，充分认识加强班组长岗位培训的重要意义
为充分了解和掌握本市班组建设现状，切实加强和推进本市不同类型企业的班组建设工作健康发展，去年，市总工会会同市经信工作党委、市国资委、市工商联，委托市质量协会，对本市129个区县（局）产业工会、1000家企业工会和10000个班组进行了班组建设现状调查。从调查结果看，93.4%的企业开展了班组建设工作，88.3%的企业有班组建设的领导机构，87.1%的企业在开展班组建设中有规划、指导意见和规章制度。调查显示，本市班组建设工作全面推进，广泛覆盖制造业、服务业等各类业态和国有、非公等不同所有制企业；加强班组建设已成为企业管理的内在需要，在为企业发展凝心聚力、提升职工素质、夯实基础管理等方面起到了不可替代的作用。
班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，既是生产者，也是组织领导者。班组长的能力素质直接影响班组以至企业的发展。这次调查显示，26.8%的企业认为班组长队伍素质还不能适应企业的发展要求，46.6%的班组长迫切希望培训交流、提高能力，44.5%的班组长认为最困难的问题是工作太忙、没有时间。这反映了班组长队伍整体素质与企业发展要求还有一定的差距，还需要为班组长履行职责创造必要的条件和环境。因此，提升班组长综合素质，是**创新驱动、转型发展的需要。“十二五”期间，我们将全面实施“班组长培训计划”，每年培训不少于1万名班组长。各单位要根据企业实际，进一步建立健全班组长培养、选拔、任用、考核、激励机制，提高班组长的工作能力和综合素质，拓宽班组长成长发展的渠道。
二、精心组织，全面规划和统筹班组长岗位培训工作
2016年，根据《关于进一步加强班组建设的实施意见》精神，市总工会起草了《**市班组长岗位培训实施方案》，提出由市总工会、市经信工作党委、市国资委、市工商联成立班组长岗位培训领导小组，全面规划和统筹班组长岗位培训工作。各区县局（产业）工会建立联络员制度，全力做好组织发动工作，要将班组长接受教育培训的情况纳入工人先锋号、职工小家的评选内容之中。企业应根据本单位生产经营的实际，尽最大可能的分期分批安排班组长参加培训。从而形成上下联动、点面结合，分层推进、分步实施的班组长岗位培训工作格局。在培训中要做到“三个结合”、“五个统一”，即坚持培训讲课与班组长间交流学习结合、课堂培训与示范点参观结合、市级培训与区县局、企业培训结合；统一培训大纲、统一培训教材、统一收费标准，统一师资认可、统一考试颁证。参加培训的老师要精心备课、耐心讲解、用心总结、至心服务。
针对班组长的岗位职责和基本特点，市总工会会同市质量协会联合编写了《**市班组长岗位培训教程》。为加强培训的针对性和操作性，做到理论与实践相结合，我们在2016年**市团队创先特色班组中，遴选部分班组的先进经验，与市工人文化宫《主人》杂志编辑部共同组织编撰了《活力班组》??2016年**市团队创先特色班组案例集。在培训的同时，我们将建立班组长培训学员数据库，了解本市班组长队伍的变化情况，为推进和加强班组建设提供科学依据。将推行班组长能力和绩效跟踪评估，全面了解和掌握班组长通过培训后，在岗位上作用发挥及个人职业生涯发展情况。市总工会将在深入实施“班组培训计划”的同时，进一步搭建班组长交流平台，探索举办班组长论坛，在《劳动报》开辟“班组建设园地”，开设班组长网页，借助网络、媒体，拓展班组长学习渠道。成立**市班组长沙龙，组织优秀班组长参观考察班组建设示范基地等多种形式，帮助班组长进一步开阔视野，提升能力素质，促进班组长更好地成长，使班组的活力得到进一步增强。
三、发挥优势，扎实有效地推进班组长岗位培训工作
据调查，近70%的企业班组建设归口工会。各级工会要切实承担起工作职责，在各级党委的领导下，积极配合行政，发挥优势，主动作为，推动班组建设取得新进展。当前班组长培训工作是我们加强班组建设的重要抓手。各级工会在抓好班组长培训的同时，要积极探索班组长的选拔、培养、使用和管理的新举措，切实将群众威信高、综合素质强的职工推荐、选配到班组长岗位上来，给有能力、想干事、能干好的职工提供施展才华的舞台。要关心班组长的思想、学习、工作和生活，关注班组长的成长，积极帮助他们解决工作中的疑难问题，为他们开展工作、发挥作用创造有利条件。企业工会要建立班组长学习档案卡，记录班组长参加培训的时间、内容等相关信息。
【关键词】班组长 培训质量 有效途径
【中图分类号】G726 【文献标识码】A 【文章编号】1006-9682（2012）12-0250-02
基层班组是铁路运输企业实现高效管理、安全生产、健康发展的最基层组织，铁路班组长作为基层班组的核心人物，其政治思想素质、技术业务能力、生产组织能力、综合管理能力和突发事件的应急处理能力，将直接影响到铁路自控型班组的建设和铁路的安全生产稳定。尤其是我国迈入高铁时代的今天，对铁路班组长的素质和能力又提出了更高的要求。北京铁路局石家庄职工培训基地按照路局指示精神，在对班组长全面展开培训的同时，也积极探索出各种提高培训质量的有效途径，使经过培训后的班组长，在现有的岗位上表现得更出色，可以胜任更多的工作、承担更大的责任、满足现场更高层次的要求。
一、重视培训需求分析，优化培训内容。
为了确保班组长在有限的培训时间内学到自己想学的知识和技能，解决自己在工作中遇到的诸多问题，教师深入现场进行培训需求调查，掌握参培学员的岗位标准、专业素质和能力要求，并采用科学的方法和技术，对班组长的知识、技能、目标等进行系统的鉴别与分析，确认参培学员应有绩效与实际绩效之间的差距，从而明确培训需求。
根据现场的培训需求，综合考虑参培学员的年龄层次、学历层次、所在专业的岗位要求、现有的知识和技能水平以及个体差异等因素，优化培训内容，并确定培训内容的深度和广度，注重理论联系实际。培训内容的选择与取舍，紧密结合班组长的工作实际，并与铁路发展保持同步，同时注重铁路新理念、“四新”知识和“四新”技能、新规章、先进的作业方法或国内外先进经验等方面的培训，全方位提升班组长的专业素质和岗位工作能力。
二、立足现场，调整培训方案。
为了更好地实现培训目标，基地根据路局有关班组和班组长建设方面的文件精神，结合送培单位和往届班组长培训学员的反馈意见和建议，重新调整制订出一个以培训目标为指南的系统方案。
培训教材新颖、实用。教材以基础理论为主，以实践案例为辅，内容不但贴近现场实际，满足班组长的岗位需求，而且也便于班组长自学。
课程设置科学合理。一是对较实用的内容单独进行了课程安排，如沟通、文明礼仪、台账管理、自控型班组等；二是在教学计划中加大了案例分析、讨论、练习课程比例；三是为了强化班组长的安全风险意识，加强班组的安全风险管理，增加了安全心理学、班组安全管理等课程，确保班组长在素质和能力两方面得到全面提升。
师资安排严格把关。安排专业精通、现场经验丰富、教学能力较强的资深教师担任班组长的培训课程。
开展拓展培训，培养班组长的团队合作意识和创新精神。基地对班组长积极开展拓展培训，不但对班组长心理素质、团队精神、工作热情等的提升起到积极的推动和促进作用，而且还可以解决由于灌输型授课使学员感到枯燥乏味、培训效果不佳的问题。
三、紧跟铁路发展，强化师资队伍建设。
为了确保班组长的培训质量，培训基地采取各种有效措施加强师资队伍建设，为教师积极创造条件促进培训教师综合素质提升。
1.组织教师参加培训学习
基地采取“走出去”或“请进来”的办法，即派送教师参加铁道部、路局及大专院校组织的培训班，或请现场资深专家到基地为教师进行培训，确保教师的专业理论和专业技能与铁路发展保持同步。
2.安排教师深入现场进行调研
基地以教研组为单位安排教师到站段、设备厂家、施工现场等地进行调研或跟班学习，实现教师自身理论与现场实践的动态结合，确保教师的技能与现场同步。
3.开展教学、教研活动，以评促教。
基地积极开展各种教学、教研活动，一方面鼓励优秀教师脱颖而出，另一方面也对培训教学起到积极的推动作用。
第一，基地每年开展一次“教学骨干”评选活动，评选优秀教师为基地教学骨干。通过此项活动，在全体教师中营造出学先进、赶先进、当先进的良好氛围，激发了教师的教研工作热情。
第二，基地每年开展一次“优质课”评比活动，规定每名教师提供一门不少于4个课时课程参评，经基地评审委员会对参赛教师的教案、课件、说课进行初评，然后再聘请路内外知名专家担任评委，确定优质课一、二、三等奖，并对获奖者颁发了获奖证书和奖金。这项活动不仅增加了教师的自信，而且提升了基地的声誉。
第三，基地每年在全体专兼职教师队中开展教案、课件评比以及教学、教研成果征集活动，使教师在各项活动的历练中综合素质得到明显提升。
四、改进培训方法，增强培训效果。
在班组长培训中，引入现场观摩、参观学习、经验交流等学习方式。如在培训中，任课教师注重采用启发式教学方法，用电子课件授课，安全管理课程以案例分析为主，并将企业先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材，以增强学员的综合素质和非正常情况下应急处理能力；从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，相互培训，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”；聘请现场优秀班组长介绍经验、谈工作体会、现身说法，现场解答班组管理中遇到的问题；观看录像，学习先进的管理理念和管理艺术等，为当好一名班组长打下良好的基础。
五、严格管理，激发学习动力。
班组长培训，必须坚持高标准、严要求。每期培训班都选派有经验的教师担任班主任工作，并采取昼夜轮流值班制度，加强班级管理。坚持“开班动员讲纪律，培训管理有制度，学习情况有反馈，反馈意见有分析”的具体做法。学员管理方面坚持考勤制度、值日制度等，学员在培训班期间的表现和学习成绩都及时反馈到相关站段。要求学员珍惜学习机会、上课认真听讲、做好课堂笔记、考试独立完成。严格的要求和管理，保证了培训质量，使学员学有所获。
六、建立培训效果评估和反馈制度
培训反馈和评估是检验培训效果的手段之一，是改进培训工作的重要依据。由路局、站段、培训基地联合对参加过培训的班组长的工作情况进行调查、汇总、评估和反馈，坚持“两表”制度。一是制定《培训效果评估表》，二是制定《培训内容在班组管理中的应用计划》。一方面可以及时发现培训中存在的问题，以便在今后的培训中进行调整和完善，另一方面可以通过此种方式促进培训成果的转化和评估学员认知和行为的转变，让“学”和“用”达成统一，切实使培训转化成班组长管理水平的提高，同时让各站段进一步了解基层班组长培训的重要性和必要性。
七、热情服务，营造和谐氛围。
为了办好班组长培训班，基地召开各部门专题协调会，划分责任，各负其责，全力以赴为培训班服务。每期开班前宿舍管理员都要对宿舍进行彻底清扫，晾晒被褥，开窗通风。办班期间将职工食堂让给学员使用，食堂增加饭菜花色品种满足学员需求。并配备了象棋、扑克、羽毛球、乒乓球等体育活动用品并组织学员进行唱歌等娱乐活动，丰富了学员的业余生活。每期培训班都召开学员座谈会并发放意见反馈表，征求学员对教学组织、服务管理的意见和建议，据此不断改进基地的工作方式和服务内容，使学员对基地的教学管理和服务工作感到满意。
总之，班组长培训是高速铁路发展的必然要求，而提高班组长的培训质量是培训基地一成不变的追求，今后基地还将继续探索行之有效的途径，及时对培训工作进行调整和纠偏，不断提高班组长的培训质量，源源不断地为现场输送更多的优秀班组长。
参考文献
关键词：细化管理 机制建设 组织培训 方法途径
1.现实工作中班组长执行力的现状
1.1贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。
1.2班组内部管理失控，缺乏细化管理；班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。
1.3班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。
2.班组长执行力欠缺的原因
2.1班组长执行力意识较差；由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。
2.2班组长及班组成员的流动性较差；港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。
2.3班组长的交流与沟通能力；班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。
2.4班组长教育与培训；班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。
3.班组长教育培训的有效方式
3.1学习型班组长培训的针对性；创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。
3.2创新班组长培训的内容；创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”、“学”双方之间的互动性，如班组长培训可采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则。
3.3拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。学习和工作不能截然分开，俗话说，磨刀不误砍柴工，我们要引导员工树立“读书、思考、实践、总结”全新的学习理念。
4.持续提高班组长执行力的途径
4.1加快制度建设, 明确班组长执行力标准；班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则。
4.2建立有效的监督考核机制；有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。
4.3加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化；执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。
4.4提高班组长素养, 打造一流的执行团队；一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。
基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。
参考文献：
[1]《学习型班组创建指导读本》，2005.7
[2]《知识型职工培训读本》，2005.7
关键词：现代企业制度；复合型班组长；队伍梯次建设
中图分类号：F272.921 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）20-0015-03
一、背景
班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元。企业目标层层分解下达，最终依托基层班组来具体实施。班组长作为基层班组的“领头雁”、一线工作的指挥官，对企业健康发展起到至关重要的作用。要实现“两个转变”、建设“一强三优”的现代公司，深入推进“三集五大”体系建设，需要打造一支复合型的班组长队伍，创新班组管理模式，实施业务整合，提升班组长队伍综合素质，从而提高班组凝聚力、执行力和战斗力。
1.“三集五大”体制变革需要培养复合型人才。“三集五大”体系建设按照“集约化、扁平化、专业化”的变革方向，实现纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”业务模式，压缩管理层级，缩短管理链条，机构设置更加精简高效。“复合型”的班组模式已渐渐取代“单一型”班组模式，在新的形势下，班组所承担的任务更重，履行的责任更大。因此，对班组长的素质、能力、业务水平有了更高的要求，加强“复合型”班组长队伍的培养是大势所趋、势在必行。
2.“经验管理”不能满足精益化管理要求。实施复合型班组队伍建设前，班组长平均年龄偏大，年龄老化，知识结构水平不均衡，不少班组长已经在班组长岗位上工作了很多年，都是凭借着多年工作经验管理班组，管理中不能注入创新元素，管理观念相对滞后。实现公司发展方式的转变，必须按照“四化”管理要求，实施人、财、物集约化管理，班组的“经验管理”已不能满足精益化管理的要求。
3.“直接任命”影响班组员工工作积极性。实施复合型班组队伍建设前，班组长一般都是由各单位直接任命，没有通过竞聘上岗，不符合国网公司和省公司岗位管理有关要求，班组中没有形成竞争机制，班组成员主动学习专业知识、提升业务的意识不强，班组长的能力不能得到班组成员的认可，用人机制缺少公信度，影响员工的工作积极性。
4.“终身制”管理模式不利于人才培养。班组长是一线工作的组织者、指挥者，对班组长的业务技能和组织协调能力均有较高的要求。班组长岗位锻炼是培养人才的重要途径，班组长实行聘任制，实施竞聘上岗，有利于人才的培养和锻炼。“终身制”管理模式不能形成竞争机制，现有班组长不能退出班组长岗位，不能充分利用班组长岗位锻炼人才，青年人才得不到培养和锻炼，不利于人才队伍建设，影响企业健康持续发展。
二、内涵与特征
1.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的内涵。按照“三集五大”体系变革，从“培养、使用、考核、职业生涯规划”的闭环模式，构建“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制，建设一线班组职务梯次层级，创建“一岗多能、一专多能”的复合型班组长队伍，对队伍进行动态、循环管理，建立起竞争上岗的用人机制，推动企业队伍科学健康发展。
（1）复合型班组。“三集五大”体制变革提出“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大体系建设，按照集约化、扁平化、专业化的方向，优化业务流程，整合五大业务模式，实施调控一体化、检修专业化和运维一体化以及“一型五化”的大营销体系。公司根据“五大”体系模式，实施了班组业务整合，提出“复合型”大班组建设概念，班组安全生产和管理不再是“单一式”，班组长队伍实现从“单一式”业务向“一岗多能、一专多能”复合型素质转变。
（2）梯次建设。按照复合型班组模式，将班组的岗位职务层级按梯形建立，呈现纵向向上逐级提升、横向可相互贯通的梯次模式。
2.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的特征
（1）建立班组职务梯次层级。按照“三集五大”体系建设下的业务整合流程，全面梳理一线班组岗位职务层级，从岗位岗级、薪酬待遇等方面加大对生产一线岗位倾斜的渠道。生产一线班组岗位层级按生产岗位低、生产岗位中、生产岗位高、班组长的梯次层级，设定各层级职数。在绩效奖金上，对已聘技师、高级技师的奖金系数予以倾斜，对已取得技师、工程师资格但因职数限制未聘任的生产一线职工提高本岗位绩效奖金系数。
（2）多渠道培养班组长。按照企业改革发展需要，建立班组长培养机制，制定各种规章制度，加强后备班组长培养，为班组长队伍提供人才储备。紧密结合公司各项工作要求和班组业务发展需要，及时对现任班组长开展专项培训，提升班组长的履职能力。
（3）构建班组长“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制。班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞聘上岗。班组长由所在单位实施年度考核，每年考核一次，着重考核专业能力和管理能力，考核结果与个人薪酬待遇、任期届满评定直接挂钩。班组长队伍中男同志年满50周岁、女同志年满45周岁实行退出机制，即退出班组长岗位，聘期中有退出班组长岗位的，如新提任班组长，需通过竞聘上岗。
（4）规划班组长职业生涯。充分利用班组长岗位的重要性，加强青年人才培养和锻炼。结合班组长个人实际情况，从管理人员、专家人才等方面规划班组长职业发展，在相关岗位竞聘中充分考虑班组长岗位工作经历。后备干部推荐比例向生产一线倾斜，专家人才推荐中考虑班组长工作经历。
三、主要做法
复合型班组队伍梯次建设以制度建设为保障，构建多层体系，从班组长队伍的培养、用人、考核到职业生涯的规划进行全过程、全方位的管控，为优秀员工提供自我发展的空间和平台，为班组长搭建展示自我、实现自我的舞台，为建设优秀人力资源基层管理队伍，实现企业目标任务提供人力保障。
1.制定规章制度，保障班组长有效管理
出台《班组长管理办法》，明确班组长岗位职责及权限、任职条件，并对班组长任职、免职、考核、岗位待遇进行了明确规定，从制度上为班组长队伍建设提供制度保障。
2.拓宽培养渠道，强化班组长复合能力培养
通过增设非常设“副班长”，加大青年人才、后备人才的培养等一系列途径，为打造优秀的班组长队伍，提供优质的后备班组长力量储存人才资源。
（1）公司后备干部培养向基层一线倾斜。公司修订后备干部推荐办法，改变“公推公投”的推荐方式，而将推荐指标下达到基层单位，通过自下而上的方式推荐，极大地提高了基层一线班组后备干部的比例。在后备干部推荐比例上，公司要求基层单位推荐的全日制毕业生比例不得低于50%，以利于学历高、工作年限低的优秀人才脱颖而出，创建员工快速健康成才的通道。公司连续几年后备干部队伍中现任班组长比例都超过了20%，还有不少后备干部都具有班组长岗位工作经历。
（2）增设非常设“副班长”岗位，为后备人才提供岗位锻炼机会。公司为在生产一线的后备干部中增设“副班长”岗位，由公司纳入班组长队伍实施统一管理。增设非常设的“副班长”履行班组长岗位职责和权限，协助班长开展班组管理，进行岗位锻炼，同时在薪酬待遇上享受与副班长同样的待遇，为班组长后备人才提供保障。
（3）加大对青年人才的培养力度，班组长队伍结构向青年人才倾斜。公司拟定青年人才培养计划，建立青年人才储备库。公司班组长队伍建设中，对班组长人员配备，要求同等条件下优先配备一名35周岁以下、大专及以上学历的班组长。
（4）建立班组长培训常态机制。构建班组长队伍系统、常态的培训机制。公司每年开展班组长培训需求调查，以“提升管理技能、提高管理水平、增强整体素质、开发内在潜能”为目标，定期组织开展班组长培训班，同时还针对竞聘上岗的新任班组长，开展岗位适应性培训和任期培训。常态的培训机制已成为提升班组长专业与管理能力，提高领导力和执行力的有效途径。
3.构建四级机制，优化班组长队伍结构
（1）打破终身，实行班组长岗位聘任任期制。公司为打破班组长岗位“一任到底”的现象，建立了班组长岗位任期制，所有班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞争上岗。
（2）提升岗位价值，建立班组长岗位退出机制。为培养青年人才，选拔年富力强、高学历层次人员到班组长岗位上锻炼，为青年人才成长创造条件，公司建立班组长退出机制，规定在班组长任期中，男同志年满50周岁，女同志年满45周岁，退出班组长岗位。为继续发挥退出班组长的管理作用，将退出班组长岗位的人员聘任到班组工作负责人以上的岗位。对公司已聘为高级技师的，享受与班长同样的奖金系数，已聘技师的享受与副班长同样的奖金系数，有效发挥传帮带作用，提升班组长的岗位价值，营造出崇尚基层骨干的良好氛围。
（3）优胜劣汰，实行班组长岗位竞聘机制。班组长聘期届满后，所有班组长实行重新竞聘上岗，由公司统一部署、各单位具体实施竞聘上岗工作。竞聘分为公司级、基层级二级，基层负责在本单位内部开展班组长竞聘工作，公司负责跨单位的班组长竞聘工作。
（4）实行多维度任期考核制，提升班组长工作业绩。对班组长实行任期考核，以岗位工作分析评价为基础，建立考核指标体系库，以任期内每个年度一考核的方式开展。班组长考核由所在单位组织，结合国网公司的绩效考核理念，着重于关键指标和重点工作的考核。考核分为多个维度，分别为直接绩效经理人的考核、自下而上的考核以及互评等方面。其中，管理能力考核侧重于如何团结班组员工共同完成任务、调动本班组员工的积极性、合理调配人力、按时保质保量完成工作任务等方面；专业能力侧重于对于本班组员工的技能辅导、带头示范、员工对班组长专业技能认可程度等方面。
四、实施效果
1.班组长队伍结构进一步优化，人才队伍水平稳步提升
该公司已完成两届班组长岗位竞聘上岗工作，现班组长队伍的年龄、学历、技能等级、后备干部占比等指标得到了优化，人才当量密度稳步提升，平均年龄比原班组长平均年龄降低了3.52岁，35岁以下班组长比例增加36.28%。所有班组长均具有中专及以上文化程度，其中大学专科及以上文化程度增长10.3%。所有班组长均具有高级工或助理工程师以上资格，其中具有技师或工程师以上资格增长20%。
2.班组执行力有效提升，管理水平进一步增强
班组长实施聘任制后，实现了工作责任有效传递，增加了班组长的工作压力，班组长的工作责任心、组织协同能力、班组管理能力、自身业务技能有效提升。班组长实施竞聘上岗后，为优秀员工搭建了一个展示自我、实现自我的平台，提高员工工作积极性，班组执行力有效提升。近几年公司人员逐年呈负增长，但生产设备、工作任务却明显增加，管理的精细化要求也越来越高。班组长岗位动态管理机制的实施，使班组长的素质、能力、结构得到了有效的提升，班组管理水平和工作绩效得到了有效提高，提升了班组执行力，激发团队潜能，增强了团队意识，加大了优秀职工扎根一线、安心一线的决心。
关键词：班组长 执行力
班组是企业的细胞，是企业最基层、最活跃的组织，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理水平，检验执行力的落脚点。作为企业各项管理政策在基层的执行者，班组长核心作用的发挥对于落实企业的工作方针、带动广大职工工作热情、提高劳动效率等都具有积极的意义。因此，重视对基层班组长的教育培训，促进其执行力和领导力的提高是企业在进行人才培养是需要重点注意的。
1 现实工作中班组长执行力的现状
总体上来说，公司各单位班组长都能起到兵头将尾作用，带领班组成员按照要求，圆满完成公司及车间各项生产任务。但也存在一些不足。首先，在贯彻上级精神上有打折扣，有章不循，对待安全质量怀有侥幸心理；其次，班组管理的内容涉及很多方面，如日常生产管理、安全管理、后勤管理等方面。在实际的工作中，这些工作都是由班组长负责，最后由组员执行。表面看上去这些基层管理工作的难度并不是很大，但在执行上仍然存在问题，如作风拖沓，组织涣散等，班组内部容易出现管理失控；三是人格魅力不足，导致班组成员之间凝聚力不强，人心涣散，互帮，互学，互考、互问、互比、互赛氛围不浓。
2 班组长执行力欠缺的原因
首先，班组长执行力意识有待提高。在不少企业的基层班组中，班组长的文化层次不高，知识结构不完善，再加上受到业务水平等因素的限制，使得他们在执行企业管理层决策上欠缺行动力，从思想上忽视了个人或班组执行力对于企业生产目标、发展规划实现的影响，对于提高执行力在态度上较消极，不主动。其次，班组长日常沟通能力欠缺。这种沟通能力的欠缺主要表现在两个方面，一是过多地注重自己手头上、眼前的工作，缺乏与其他班组长的沟通，缺乏对工作改进的思考，不能很好地做到与他人的互通有无、交流工作经验或就一项任务的想法进行沟通。另一方面则表现在班组长与班组成员的沟通联系不够，对于员工在工作、生活中遇到的困难和需求不能做到及时了解掌握，不利于企业对员工的思想工作、帮扶工作的开展。同时班组长也忽视了成员对班组、对日常工作的建设性意见，不利于积极向上的工作氛围的形成。第三，班组长教育与培训不足。一些企业忽视了对于基层生产组织的建设，对作为基层领导班组中坚力量的班组长的教育培训力度不够，缺少针对性，没有做到“缺什么，补什么”。第四，班组长轮岗制制度没有落实到位。现代化生产更多采用机械作业及流水作业的方式，这决定了基层班组的生产工作要长期的循规蹈矩，较为枯燥乏味，容易使人产生倦怠心理。如果班长缺乏责任心，将工作、生活中的烦恼、不良情绪带进日常工作中，会对工作的规范性开展造成影响。
3 班组长教育培训的方式
作为基层生产组织的管理者和中坚力量，班组长作用的发挥很大程度上决定了班组的执行力如何。因为，只有班组长具有了高度的责任心、领导力和突出的业务技能才能将班组打造成一支具有执行力的队伍。在实际工作中，班组长以身作则，发挥榜样作用，以认真敬业的精神和过硬的技术能力来对班组成员产生积极影响，引领员工不断取得新的进步，促进班组整体执行力的提高。因此，打造一支思想文化素质高、基本管理技能精的班组长队伍就显得非常必要。这就要求我们必须从公司发展的角度，抓好班组长教育培训工作。首先，要将人才的培养作为人力资源开发的一项重要工作来抓。通过对班组长的培训，使得人才资源优势得到充分的发挥；其次，企业要转变观念，将对班组长培训的投入视为效益投入，加大人才培养的力度；第三，在班组长培训上，应该本着全方位培训的理念，着重于提高班组长的综合素质，使其知识结构实现由单一型向复合型的转变。班组长培训要以企业发展目标和生产计划为中心，根据实际需要，对培训内容进行科学设置，实现供需结合，做到“缺什么，补什么”。与此同时，本着“以培训带动班组建设、促进发展”的原则，通过对班组长的培训，带动班组队伍学习能力、执行能力、创新能力的提高。
4 提高班组长执行力的途径
首先，没有规矩，不成方圆，完整的规章制度，规范着每个人的工作行为。从某种程度上说，企业内部的规章制度在基层落实的程度如何，反映了基层班组长的执行能力强弱。但同时，制度越完善，在实际落实过程中遇到的阻力就会越小，所以要进一步完善制度建设，明确班组长执行力标准，为班组长开展工作打下良好基础。其次，完善细化班组内部管理，努力做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。第三，在明确班组管理职责的基础上，加强对班组建设的考核，通过建立有效的监督考核机制、制定对各班组长工作的考核管理办法，把班组长执行力建设列入部门业绩考核，增强部门和班组成员抓执行力的责任感，达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范。第四加强班组作风建设， 塑造企业执行力文化，没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体可以先进企业的管理经验，培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在班组中灌输企业文化管理，有效提高企业班组成员的执行力。第五要大力开展班组创新活动。针对不同的班组设定不同的创新目标，围绕自身核心工作，从思维方式、行动方式、工作流程等多方面实施创新、实现突破。同时，出台激励措施，鼓励班组开展创新实践，推广创新成果，选树创新标兵，激励创新热情。把创新作为班组特色文化建设的最重要内容之一，积极推进创新型班组文化建设，使班组创新成为一种自觉行动。第六要定期组织开展“班组技能比武”活动，可采取理论与实践相结合的形式，以此促进班组长同职工共同进步，共同学习，共同提高，变“要我学”为“我要学”，真正成为学习型班组。
5 结束语
总之，作为班组长，要有激情、责任心和事业心。在工作中，始终保持高昂的精气神，一往无前、永不停步。只有对事业保持强烈激情、对工作保持百倍热情，执行力才能提高，工作才能创出一流业绩。只有始终保持严谨的工作作风，恪尽职守，敢于担当，班组成员才能信服，班组工作才能不断开创新局面。只有始终保持正确的价值取向，忠于事业，勤于干事，把全部心思用在班组管理上，把心思用在完成公司生产任务上，把心思用在推动公司发展上，只争朝夕奋发工作，满怀追赶超越，班组长执行力才能得到提升，才能干出一番事业。
参考文献：
[1]杨学民.企业如何在实践中打造出优秀班组长[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（09）.
这些年来，新疆锂盐厂工会一直把抓班组建设工作做为工会的一项重点工作来抓。围绕企业的生产经营目标，不断探索和完善管理工作中方式方法，通过培训指导、树立典型、评审验收等，培养班组员工的认同感、信任感、自豪感、愉悦感。使班组建设工作日趋走向完善化、制度化、规范化轨道。
一、班组长协会的组建有力地推动了班组建设工作走向成熟化。不断实现班组建设、体制、活动方式的创新。
班组建设工作上的创新来源于思路上的创新，班组建设工作能否抓好，班组长起着至关重要的作用。基于这种认识，组建了班组长协会，制定了班组长协会章程。班组长协会的组建，使班组建设工作有了自己的运行模式。在班组长协会的领导下开展班组建设工作。多年来，在行政的大力支持和班组长协会的领导和带动下，班组建设工作有了长足的进步，班组长的行为职责得到进一步的规范，班组的整体素质有了明显的提高。特别是通过每年一至两次班组长协会年会的召开，给更多的班组长提供了一个学习、交流、切磋、增长才干的平台和机会，使班组长学到了许多班组管理的经验和做法，同时通过交流与对比，班组长们也看到了自己在班组管理工作中存在的不足；使班组长们从这里日趋走成熟。通过多年来的培养，现在有些班组长有的已步入了更高一层的管理工作岗位，成为多面手、管理者。
今年元月份，厂工会组织召开了一年一度的第十次班组长协会年会，厂各位行政领导都参加了这次会议，并对这次会议给予了高度的重视。厂长、党委书记分别对大会做了重要讲话，对班组长提出了殷切的希望，要求班组长在生产工作中，发挥好“兵头将尾”的作用，在企业的改革发展和稳定中做出更大的贡献。这次会议极具影响力和凝聚力，也为班组长们做好日后的班组工作提供了精神动力和工作干劲。
二、实行班组“三级”升级竞赛，使班组建设工作迈向新台阶。
班组“三级”升级竞赛的实行，是我们在班组建设工作上的一项举措，也是在总结了以往班组建设工作不足基础上的一种尝试，其目的在于加快班组工作上台阶。
班组“三级”升级竞赛主要实行开展合格班组、先进班组、红旗班组“三个”台阶的竞赛。
一是合格班组的竞赛，这是开展“三级”升级赛的基础，也就是说首先要达到合格班组（即安全标准化班组）竞赛条件，才能进一步的升级，为了避免多头竞赛，我们把合格班组和安全标准化班组达标结合一起开展。
二是先进班组竞赛，这是开展班组升级赛的中间环节，必须在已达到合格班组基础上进行升级，其升级的内容、要求更高于合格班组，这意味着班组工作又向前迈进了一步。
三是红旗班组竞赛，这是先进班组竞赛的延续，是开展“三级”升级赛的最高级别的班组升级竞赛。是否达到红旗班组是衡量班组工作有无深度的一个尺度，也是班组创优的一个标志。
自从开展班组“三级”升级赛以来，得到了较好的效果，有力的促进了班组与班组之间的互动和交流，增强了班组的竞争意识和创先意识。因为每一个级别的竞赛都是严格规定了升级条件，规范的考核细则，如果不经过努力是达不到升级考核目标的，这样以来，班长思想上就有了压力，他们必须要制定出自己班组创先计划，在什么时间内晋升到什么级别，从而跃上一个新高度。当然，在班组“三级”升级竞赛的每个环节，我们都力求做到严格把关，做到成熟一个，验收一个，命名一个，注重实际效果，而不是图数量看表面。目前全厂已有56个班组达到了合格班组，8个班组率先跨入了先进班组行列。并为达标的班组长及班员按月兑现。
三、开展创建学习型班组活动。
创建学习型班组是学习型企业的基石，我们在创建学习型班组建设中，一是立足抓员工的思想认识，让员工充分认识到学习的重要性，树立主动学习、终身学习的理念。倡导在学中干，在干中学的思想，培养员工的创新意识和创造性才能。厂工会根据“创争”工作要求，为各个班组配备了创建学习型班组读本，争当知识型职工读本、细节决定成败等书籍。规定了班组每周学习不少于一次，采取个人学习与班组集中学习相结合，有的员工还结合自己的专业进行专业知识学习。二是通过组织各种活动，如技能大赛、劳动竞赛、QC小组、技术讲座、给职工提供学习新知识和增进互相间的交流沟通的平台。在一个班组里如果职工之间的学习没有沟通，相互间不能通过学习达成工作中的默契，那么，就不会有班组的团队精神，企业的团队精神便无从谈起。
四、加强对班组长的培训，提升班组长的管理水平。
这些年来，厂工会在重视对班组长的培训方面，为每一位班组长提供受培训的机会，一是配合厂教育部门开展厂内的培训；二是外请老师来厂授课进行多方面的班组长培训；三是组织选送外出培训，参加自治区工运干校组织的培训；四是把优秀的人才输送到疆外培训。2006年我们选派了三名优秀的班组长参加了郑州长城铝举办的优秀班组长培训班，学习归回来的班组长们把自己所学的班组管理知识写成总结材料传授给其他的班组长，从而达到了以点带面的功效，无形中对全厂的班组长也从中受到了间接的学习。
今后，我们坚持按照集团公司工会及集团公司培训中心的安排，加大对班组长的培训力度，使更多的班组长能静下心来外出学习，进行班组管理专业知识的学习，切实提高班组长的管理能力、创新能力和工作能力，使其真正成为企业发展人才队伍建设和企业发展的中坚力量。
五、严抓班组长在班组建设中的标兵示范作用。
因为班组行为形象的好坏，班组长起着非常重要的作用。班组长的行为、形象都对班组产生一定影响。一方面，班内的人都看着这个“兵头将尾”的带头作用，另一方面，由于朝夕相处班组长所作所为都在班内员工的视线之内，所以，抓好班组长的标兵示范作用非常关键，在此方面我们的主要做法是要求班组长在工作中做到“六忌”：
一忌决策上专断独行；二忌行动上指手划脚；三忌分配上多占多得；四忌处理问题上左顾右盼；五忌对职工困难不闻不问；六忌言谈上揽功诿过。这样一来，加大了班组长在班员心目中的地位和班员对班组长的信任感和敬佩感，使班组长在管理中更具有权威性，工作起来更得心应手。
关键词：加强 班组管理 途径
煤矿生产主要是地下作业，劳动强度大，作业环境差，工作变化大，自然灾害多。在这种特殊的作业环境下生产，决定了煤矿班组结构小、任务重、管理实、工作细等鲜明的特点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。据大量事故案例分析，90％以上的事故发生在班组，因“三违”即违章指挥、违章作业和违反劳动纪律所发生的伤亡事故占事故总数的90％以上。因此，加强班组安全管理是企业加强安全生产管理的关键，也是减少伤亡和各类灾害事故最切实、最有效的办法。如何加强煤矿班组安全管理，笔者认为：
一、建立完善制度。强化班组安全管理
在班组管理制度方面要坚持传承和创新相结合，坚持以规范化、精细化管理为基础，形成一套闭合、量化的班组安全管理制度体系。建立健全班组安全生产责任制，明确班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，把与安全生产有关的各项工作同班组成员连接、协调起来，强化班组的安全管理组织体系，形成明确的分工，相互协作，从而达到规范和约束班组成员行为的目的，形成一个严密高效的安全管理责任系统。建立班组的安全管理组织体系和内部分担制度，切实改变班组安全的松散管理局面。班组安全管理组织体系可分为：班长是班组的安全第一负责人，负责全局。设立班长(工段)级的安全员，赋予安全员班长级别的权利，让安全员从配角变成主角，改变过去跑龙套的角色，切实认真负起责任。设立班组作业(区域)安全负责人。班组安全负责人由一些技术好、责任心强的人员承担，在平常的工作中有表率作用，在具体的生产实践中可规范并约束其他人员的不良行为。班组要形成由班组作业(区域)安全负责人、安全员、班长形成的三级安全管理体系，及时、有效地纠正班组在日常生产实践中的不良行为，提高安全管理的权威和效力。
二、选好兵头将尾。提高班组长素质
首先，要抓好班组长的选任工作。要明确规定班组长任职条件、选聘程序、任用期限、解聘方式等。对班组长的选聘，积极推行班组长竞争上岗和民主选举班组长制度，可采取由基层党支部研究报名，班组职工投票认可，矿(单位)审定，也可采取本人自荐、群众推荐和公开竞争等方式产生。对新拟聘人员须经过上级培训中心培训并考试合格，取得任职资格证后，由各区队聘用，矿工会登记造册并建立班组长管理档案，并报矿劳资、组织部门备案，同时落实工资待遇。班组长任期一般为两年，由区队党支部或车间工会组织职工对班组长每季度进行一次民主测评，测评结果一次不合格，给予警告，两次不合格者或通过月考核连续两个月被评为不合格班组长的应立即撤换。特别是在选任班组长时还要充分体现班组长队伍的年轻化、知识化。
其次，强化班组长培训。矿、区队(车间)要经常注重发现和培养有前途的班组长后备人才，建立班组长后备人才档案，积极为他们提供和创造多形式的学习培训和实践锻炼机会，在抓好安全生产和业务技能培训的基础上，加强班组长管理知识、管理方法培训和职业道德培训，促其快速健康成长。矿级职工培训中心和劳资等部门，每年均耍安排全矿班组长进行3-7天的脱产培训，培训内容以安全知识和岗位技能培训为主。同时鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，不断提高班组长队伍素质，以适应班组安全建设的需要。
第三。落实班组长政治、经济待遇，调动班组长积极性。要在入党、记功、分房和外出培训等方面优先考虑在生产中成绩突出的班组长。组织部门要建立了区队长后备人才库，将优秀班组长全部纳入后备干部档案，作为重点考察对象。在经济分配上向一线和苦脏累岗位的班组长倾斜，要形成组长为副班长的第一候选人，副班长为班长的首选人，班长为提拔区队干部的重点人选的人才选拔联琐机制。以此来充分调动班组长赶超先进的积极性。
三、建立激励机制。实行绩效考核
要加强班组安全建设，提高班组安全管理能力及班组长的素质，全面评价班组和班组长的工作绩效，必须制定细致的班组安全考核办法和班组长缋效考核办法，实行奖优罚劣。为确保考核质量，达到预期的效果，企业组织要设立专门班组安全建设奖励费用，成立考核工作领导小组，培训考核成员，安排考核日程，为考核工作的顺利进行做好前期准备和基础性工作。以班组安全建设百分制考核为标准，每月对各单位班组安全建设情况进行一次检查、考核，考核分不合格、合格、优秀、红旗四级，实行动态考核，年终经过综合评定后分别给予不同的奖励。对班组长的绩效考核，采取由班组长自我总结、自我评议、组织职工进行民主测评、考核小组成员深入班组长所在部门进行背靠背访谈、班组长所在部门领导评价的方法，从激情、能力、业绩三个方面全面听取意见，并对自我评议、民主测评、领导评价等项赋分，每月进行一次考核，从中评选出若干名左右优秀班组长给予奖励，连续三月被评为优秀班组长的再给予奖励。
四、抓重点创特色。推动班组安全建设
为贯彻集团公司班组建设工作的要求，全面推进强班组建设工作，将所有班组打造成团结、文明、向上的具有高度凝聚力、战斗力的基层团队，成为具有现代企业文明形象的员工之家，特制定班组建设实施方案。
一、指导思想
班组是企业的基石，班组建设的好坏将直接影响到企业生产经营的方方面面。结合班组实际情况制定班组建设实施方案，通过加强班组基础工作建设与各项管理，将班组核算紧密结合到班组建设工作中，加强班长及职工的学习培训工作，不断制定和完善班组建设、学习培训、管理考核等各项规定，通过推进、检查、评比、推广优秀经验、考核等各项措施，促进班组建设工作健康发展，完成公司下达的各项指标，推动的各项工作再上新台阶。
二、班组建设目标班组建设目标
通过学习和培训提高班组长队伍素质，提高班组全体成员技能水平和思想素质，提高班组基础管理水平；促进职工爱岗敬业，克难制胜，群策群力，对标挖潜，出色完成各项生产经营指标；建设文明企业的班组工作、生活硬环境，树立现代文明企业员工新形象。
三、班组建设内容及标准
（一）完善班组基础管理工作，建立起现代企业班组管理模式，逐步实现班组管理的科学化、标准化、规范化。
1、完善班组组织机构
班组全体成员参与管理，并建立岗位责任制。各作业区根据不同岗位的班组人员配置情况，建立相应的安全现场管理员、班组核算员、技术质量管理员、设备点检员、材料工具管理员、宣传员等“几大员”制度，明确职责。各班组可根据工作实际选择配置3—6人，使班组成员各司其责，共同协助班组长做好班组管理工作。
2、实现作业文件管理标准化
班组的安全、生产、成本核算、质量、技术、设备等各项管理文件（包括原始记录）严格按照东北特钢集团管理体系的《文件控制程序》要求执行。机关各科各司其责，根据公司要求对各项作业文件进行梳理，尽量压缩班组记录的数量，规范公司及分厂职能部门对班组执行文件的培训工作，便于班组有效执行。对班组生产、管理实现全过程标准化操作的推进，对影响班组推进工作的现象分厂将予以考核。
3、全面推进班组核算工作
各作业区所有班组结合班组生产实际指标制定并完善指标核算方法。班组核算工作可突出班组主要指标，适应生产经营工作，可根据班组的生产特点及时调整指标结构（须报请作业区批准），严格按照班组核算得分分配职工绩效工资，达到通过班组核算工作，调动班组、职工生产竞赛积极性，促进生产经营、促进对标挖潜的目的。机关各科根据班组核算工作的具体内容，及时填写有针对性的指导意见和措施。每月5日前统计出上月各作业区、班组的指标完成情况和对各作业区、班组的上月评比考核明细，报给推进专干，便于各作业区、班组每月指标的统计。
4、各作业区要建立够陶冶员工情操的文化园地，设置员工阅读的报刊架、杂志角。
各作业区制定张贴班组建设评比考核板，内容可结合班组建设和生产情况自行制定，做到指标明确，便于操作和考核。每月初各作业区、班组召开会议，分析总结上月班组管理、生产经营、班组核算、现场安全等各项工作情况，讨论制定本月完成各项指标的措施，宣传公司、分厂生产经营形势，落实分厂、作业区安排的工作任务，并记录在班组综合记录本上。（各作业区、班组每月10日前完成，做好记录）
（二）建设现代文明企业的班组工作、生活硬环境，、建设现代文明企业的班组工作、生活硬环境，树立现代文明企业员工新形象。树立现代文明企业员工新形象。创造一个文明优雅的工作和生活环境，改变传统钢铁企业工作环境脏乱状况和员工队伍形象。
1、严格按照《东北特钢集团现场管理标准》进行现场管理整治，建设现代企业生产工作文明环境。各作业区、班组首先对休息室、操纵室、生产现场进行自查，对脏乱差现象及不规范之处进行整改，自身无力整改的可上报作业区、分厂，分厂、作业区视情况给予改善。
2、综合科、安全科负责制定现场管理标准及日常检查，各作业区、班组按照要求划分现场及休息室区域，落实到人，并按照综合科、安全科的要求不断改善生产生活环境。
3、对统一配备的员工生活设施（包含操作室的空调、饮水机等设施），在统一标准化配齐的基础上，要加强管理维护，确保正常使用。（综合科、设备科分别制定规定，加强管理）
4、对全体员工的工作服、劳保鞋、安全帽等劳保护具的发放制度重新修订完善，确保全体员工劳保护具始终保持整洁。（安全科、综合科根据公司要求按进度完成）
5、重新装修洗衣房，改善设备设施，综合科制定洗衣房管理制度，为职工服务好，彻底改变职工工作服脏乱形象。
（三）提高班组全体成员思想和技能素质，培养造就一支高素质班组长队伍。
1、培养造就一支高素质班组长队伍。
（1）、根据要求建立集团公司、基地、子公司（生产厂）三级班组长培训体系。综合科要将全体班组长按岗位工作性质进行细分，按照公司的要求参加公司组织的分类培训。综合科结合各岗位实际
工作制定培训规划，抓好分厂级培训。机关各科室、各作业区派专人根据各岗位工作性质认真编写培训教材，按照规划和不同岗位对班组长进行思想素质、技术素质和管理素质等方面的实用性培训。20__年7月底前，全体在岗班组长必须经过基地以上专门培训一次，培训考试考核合格的班组长方能上岗。（2）、完善班组长培养选拔机制。对班组长和见习班组长的选拔要通过班组成员民主选举与上级任命相结合的办法，以提高班组成员对班组长的监督作用，提高班组长在员工中威信；对班组长队伍后备人才的培养拟定工作计划，有计划地对各岗位逐步选配文化水平较高、思想素质较好、年富力强的后备力量，对有的班组目前缺乏合格见习班组长人选的，应暂时空缺，宁缺勿滥。
（3）、完善班组长考评激励机制。制订班组长升级管理制度。根据班组的各项指标完成情况、各项管理工作完成情况、班组思想政治工作和企业文化建设等方面对班组长进行评级，作为班长津贴的一项主要考核依据。班组长评级分为一级班组长、二级班组长、三级班组长，按班组长相应的职责分类制定每一级别相应的考评标准，每月进行评比打分，每季进行级别评定。每年度对班组长和见习班组长的工作要通过班组民主测评和考核相结合的方式进行考评，对考评优秀的予以表彰和奖励，对考评不合格的极个别人员要调整。
2、提高班组成员（员工队伍）整体素质。
（1）、建立和完善员工学习技术、学习新知识的有效激励机制。根据公司要求在进一步完善、坚持现行的工人专家、技师评聘制的基础上，实行工人技术等级定期考评制，对同岗位员工通过技术考评定级，给予相应的等级津贴。同时要根据公司要求着手调查研究，适时实行以技术等级为基础的基本工资制度，以此激励员工学技术的积极性。
（2）、强化员工素质培训。重点要强化员工岗位技能培训，要参照班组长分专业培训办法，实行有针对性的专业工种技能培训。职工培训工作每月一次，每名职工记录在培训笔记本上。对现有职工，在5月前和年底前各进行一次考试。对在公司、分厂组织的考试中不及格的职工每月从绩效工资中予以考核（班长加倍考核）。对班组设置的几大员，相关科室要进行专门的岗位管理职责的培训，并对其履行管理职责的情况建立考核制度，进行评比考核，各科将培训、评比考核情况做好记录。
四、推进班组建设的具体方法：
根据公司班组建设工作方案和实施细则的要求，结合班组建设实际情况，制定如下措施，以确保班组建设工作按照公司的要求以及节点目标如期实现。望各科室、作业区结合实际认真执行，推进班组建设，促进各项工作再上新台阶。
1、各作业区结合生产情况、班组核算工作、班组建设情况制定班组建设竞赛考核方案，9月末前制定完成并开始实施。在原来班组建设的基础上不断完善，形成紧密联系班组实际、有自身特色的班组建设体系。
2、各作业区、班组查找自身在硬环境方面的不足并及时整改，无力整改的及时上报作业区、分厂。9月20日前完成整改上报工作。上报时明确说明已整改项目和未整改项目。
3、机关/！/各科室同作业区共同协作，做好分厂所有岗位的班长、职工培训规划，明确培训教师及每月培训内容，及时做好教案的编写，从10月份开始进行班长、职工培训，做好签到，参加培训的班长、职工认真将培训内容记录在培训笔记本上。班长、职工培训每月一次，分厂5月前和年底前分两次对班长、职工的培训学习情况进行考试（考试题由机关各科综合出题），既要了解班长、职工的学习掌握情况，又要把考试成绩做为班长评定级别、职工评定技术等级的一项重要条件。
