时间：2023-06-06 09:31:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场竞争战略管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：竞争战略战略管理竞争情报
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
【关键词】传统管理会计 战略管理会计 现代企业 运营
随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。
一、传统管理会计局限性日益凸显
（一）传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要
随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。
（二）传统管理会计观念落后，缺少对高新技术发展的适应性
自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。
（三）传统管理会计对外部环境的战略观念重视不足
外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。
二、企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计
随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境―――企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境―――包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。
三、战略管理会计的新时代特征
（一）战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息
战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（二）战略管理会计提供了更全面的会计资料
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。
（三）战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度
传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
四、战略管理会计在现代企业中的应用
（一）制定战略目标
战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
（二）实施战略成本管理
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（三）开发人力资本，加强对无形资产的管理
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。
参考文献：
[1]郑玲战.战略管理会计初探[J].株洲工学院学报，2002.
[关键词] 战略管理过程 战略理论 战略选择
在21世纪，现代企业所面临的是一个与以往完全不同的社会环境，信息网络化、经济全球化和知识经济是当前竞争环境的主要特点。面对高度复杂和迅速变化的生存环境，现代企业为了生存和达到盈利的目标，必须对外部和内部的各种信息进行搜集和分析，把握环境的变化和发展趋势，通过优化内部资源配置以达到内外部各种资源的动态平衡。这也正是现代企业战略管理所要解决的核心问题。在企业经营管理活动中，企业战略管理要将企业的主要目标、政策和行为整合起来，使其成为有内在有机联系的整体模式或规划。
一、现代企业战略管理过程
现代企业战略管理可以归为战略分析、战略制定与战略实施三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上，战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。目前战略管理研究发展的一个趋势是对战略实施的研究越来越重视。这里的战略实施主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在战略的实施过程中，为了使预期的目标能够实现，必须对战略的实施进行控制。换句话就是说将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当这种偏移出现的时候，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
二、现代企业战略管理中理论的新发展
对于现代企业的战略管理，在理论研究方面得到了更全面的和更深入的发展，并在实践的应用过程中发挥了重要作用。
1.以环境为基点的战略管理理论。以环境为基点的战略管理理论形成主要以钱德勒《战略与结构》的出版为起点，通过分析环境、战略、结构三者之间的相互关系。他认为企业的经营战略应当适应环境，满足市场的需要，同时组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在其后，就战略构造问题的研究，形成了设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯及其同仁为代表，他们主张经营战略是在使组织自身条件与环境机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定和实施两个部分的基本模型。计划学派以安索夫为代表，他认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等，企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须要对高层管理者负责。
2.以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特在其出版的《竞争战略》中，阐述了竞争战略理论的基本思路，“是将产业组织理论中的结构一行为一绩效这一范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。”这一理论在一定程度上弥补了经典战略忽视企业对竞争环境进行分析与选择的缺陷。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于:(1)选择潜在利润率高的产业。不同的产业的利润率和发展潜力是不同的,因为企业所选择的那个产业的内在盈利能力决定了企业获利能力与机会。(2)在已选择的产业中确立自己的竞争战略地位。在一个产业中，不管它的吸引力,以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确的选择有吸引力的产业,以及给自己的竞争优势定位，必须要对将进入的一个和几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
3.以资源、知识为基础的核心竞争力理论。由于市场竞争程度的加强和环境的快速变化使企业面临更多的挑战。战略理论研究的眼光从企业的外部转向了企业内部，并强调能带来价值的独特性资源和知识。因此，这一时期的企业战略理论称为以资源、知识为基础的核心竞争力理论。该理论假设企业具有不同的资源，构成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，而且其他的企业很难复制某企业特有的资源；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。理论的主要内容是企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
三、现代企业战略选择应注意的问题
现代企业是在一定的环境下生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。现代企业在制定战略时，要正确处理这种相互关系基础上,分析自己所处的环境发及现有的经营资源能力,而且要动态地分析在战略实施过程中各经营资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争能力的影响，以保证实现自己的战略目标。企业在制定战略时，还要分清战略决策与业务决策的区别。最后，企业在进行战略决策时,应注意以下问题:
1.决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。
2.制定战略决策要考虑企业获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案。
3.战略决策必须要可行，即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。
4.制定战略决策要考虑社会责任，企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。
四、结论
企业竞争是市场经济件下企业生存和发展的发动机和推进器。企业要想在激烈的竞争中能立于不败之地，就必须树立竞争观念，强化竞争意识，制定正确的企业战略，并抓住有利时机，集中企业各方面的优势，取得竞争的主动权。
参考文献:
[3]赵黎明:现代企业管理学.天津大学出版社, 2002
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
(一)战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
(二)战略管理会计的特点
与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。
(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
(一)战略管理会计的主要内容
关键词：战略；质量成本；价值链
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、前言
在市场经济大背景下，客户需求的多样化、个性化在当代经济生活中表现的越来越明显，由此导致的企业间的竞争也越来越激烈。求生存、谋发展，最大限度地提高自身的盈利能力是当今企业亟待解决的问题。质量管理作为经营战略管理中的重要组成部分，对企业核心竞争力的塑造起到了关键作用。目前，不少企业已经在企业内部实施了全面质量管理，但由于缺乏战略规划，导致质量管理目标和企业整体的战略目标出现了某种程度的不协调，因其忽视了质量提高的同时也带来了质量成本的提高，所以实施后的成效并不显著。“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”这句话形象地说明了战略管理对企业的重要性。基于企业的战略视角，质量主要从两个方面影响企业的效益：成本与收益。质量成本控制应以提高顾客满意度和企业收益率为目标，管理层也应根据战略规划，在产品的整个寿命周期内植入质量成本控制理念，从而最大限度地提高企业自身价值。
二、战略定位分析――质量成本控制的前提
一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。把质量成本管理会计提升到战略层次，从根源上实施质量成本管理，改变了传统质量成本管理以“产品”为对象的管理方式，根据不同的战略定位，采取不同的对策，为优化质量成本提供战略定位的分析框架。
美国战略管理学者迈克尔・波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，企业应根据具体情况，选择适宜的质量成本战略，以获取竞争优势。例如，在成本领先的竞争战略下，企业质量成本控制的重点是在产品设计到生产的各个阶段，在保持产品质量的前提下，通过有效的成本控制，挖掘降低成本的潜力，以实现和维持行业内的成本最低。企业可制定目标质量成本，将目标质量成本指标落实到责任单位，建立质量成本控制体系，确保目标质量成本的实现。而在差异化的竞争战略下，企业成本管理的重点则在于产品的设计阶段，更加注重产品的功能分析和顾客的个性化需求，标新立异至关重要，然而实施的直接后果就是有可能导致成本上升并最终带来商品销售价格的上升。企业在质量成本控制中推行差异化战略，关键要做好成本与收益的权衡。企业要想持久地保持成本领先和差异领先的地位是有一定难度的，通过战略分析，企业可选择目标集聚战略。目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分段或某个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。
三、价值链管理――质量成本控制的拓展
价值链分析是战略成本管理的有效工具之一，是指通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系的分析，通过区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响来为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。传统的成本分析只是局限于企业的内部，开始于材料采购，结束于产品销售。可以说是，开始的太迟，结束的太早，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。
价值链质量成本管理是一种从产品设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念。在实施价值链质量成本管理过程中，质量标准的设定因时因地而异，要不断改进。产品设计、生产与售后服务质量并重，实施产品生命周期全过程的质量控制。在企业实施全面质量成本管理即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计，生产流程的确定，产品的生产、销售各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制实现故障的实时消失。运用战略管理原理，管理质量成本，提高本企业竞争优势。
四、提高企业收益率――质量成本控制的核心
产品质量和成本是企业生存和发展的两个轮子，能否协调好两者关系，直接影响到企业经济效益的提高。企业生产经营活动的最终目的是使自己的产品满足特定用户的特定需求并获取最大利润。顾客满意又能减少过高质量所带来的不经济现象为判断标准的“合理质量”的管理观念越来越受到青睐。对企业来说，开展质量成本管理，关键问题就是通过不断实践和优化，找到适宜的质量成本结构，在满足产品符合性、适用性质量的前提下，最大限度地降低产品成本中的质量成本。
降低成本和提高收益是企业最关心的问题，企业在整个产品生命周期的质量控制过程中都应关注成本和收益的均衡，以“高收益率”为企业质量管理的导向。基于质量成本的质量集成控制追求是以提高顾客满意度和收益率为目标而采用的质量改进方法和技术。在产品设计阶段，以顾客需求为中心，挖掘顾客潜在需求，运用质量功能配置、系统可靠性设计、产品成本与投资收益预测等方法和手段，以全面满足顾客需求为目标进行产品设计。在产品生产阶段，采用“功能整合”的思想，尽可能利用大批量生产的优势降低成本；对整个生产过程进行严格监控，减少不合格品；同时，严格控制质量过剩造成的成本损失。在产品的市场销售阶段，尽可能采用企业原有的销售渠道，以维系老顾客、吸引新顾客为主，在成本和收益权衡的基础上提高售后服务水平。
五、结束语
在市场竞争激烈、产品生命周期缩短以及新的制造环境等条件下，传统质量成本管理的缺陷已表现得越来越明显，战略管理的重要性则被提升到前所未有的高度，质量成本控制的战略管理价值也正被更多的企业所认识。本文以战略管理为立足点，探讨了质量控制的前提、拓展、核心，以期企业管理层树立战略管理意识，在企业内部建立健全的质量成本控制体系，最终提高企业价值。
（作者单位：河南大学工商管理学院）
主要参考文献：
[关键词] 战略性激励战略优势制度激励管理激励
一、现代人力资源管理的核心理念
基于西方学者多年来对人力资源管理理论研究成果，前瞻企业管理实际发展大趋势，在知识经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以概括为“战略性激励”，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。
所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素共同作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人密不可分，其他人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理战略性问题。
二、现代人力资源管理的战略目标
人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中卓越行动、得天独厚的条件和雄厚扎实的要素能力等的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。一般来说，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和人力资源全球化战略三种基本方式来获取。
第一，企业低成本战略。其核心思想是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。
第二，产品差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的核心思想是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些与人力资源管理直接相关。只有在企业内部推行以人为本的人力资源管理政策和投资方略，满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应，才能在企业内部形成凝聚力，有条不紊地应对外部竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
第三，人力资源全球化战略。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，企业拥有全球经济霸权的标志是看是否掌握核心知识产权和专业化人力资本，在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨企业管理水平，实现全球化的人力资源战略目标，是企业取得竞争战略优势的关键问题。
三、现代人力资源激励体系的两个基本层面
实现人力资源战略管理目标的主要途径，就是合理构建有效的现代人力资源激励体系。企业人力资源激励体系包括制度激励与管理激励两个方面，在实践中辨证地整合在一起。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
由于存在东西方文化背景的差异，现代企业在人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，注重“管理激励”，强调员工从业者，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式，更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
无论是在理论还是实践上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。
四、现代人力资源战略性激励体系的三次整合
传统的人力资源管理理论体系的大都是按照基本管理职能来安排理论体系，难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。以“战略性激励”为核心，本文通过三个基本层面的整合激励使企业保持战略的竞争力，探索人力资源管理理论新模式。
1．基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时招募和选拔企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。
2．产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式。因此，现代企业应按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的完成和通过市场的长期考验。
但是孤立地讨论蓝海战略是不可取的。
在探讨《蓝海战略》得失之前，应该避免两种态度：一味吹捧或一棒子打死。吹捧或棒打只能增加戏剧性的热闹，但于科学的理论研究毫无裨益。我想，正确的方法，仍然是坐下来像自然科学家那样认真研究其理论体系，发现其价值，为我所用；同时也洞察其不足，避免误入歧途。
《蓝海战略》何以风靡全球
《蓝海战略》成为财经畅销书有其必然原因。一个原因是在全球范围内，企业战略实践在不断地向前发展，企业界和理论界客观上对创新战略理论有着很强的需求；二是此书作者敏感地意识到了这一需求，吸纳、整合、深化、发展了企业经营管理战略领域的已有成果，取得了突破。
正如作者所说，自从波特的以产业竞争为分析基础、以三大竞争策略为核心内容的竞争战略理论发表以来，几乎每年都有新的研究成果，比较著名的战略理论有：供应链理论、价值链理论、客户价值理论、7S战略分析法、社会营销理论、人力资本理论、品牌战略理伦、领导理论、核心竞争力理论，等等，但总的来讲，没有在理论框架上取得重大突破。另一方面，企业的经营管理实践在不断发展，企业不断面临着新的问题，许多企业已经明显感到原有的战略理论无法指导其实践。为了激烈的竞争中突围，这些企业在从战略事务中大胆运用了新思路。那些敏感的战略理论研究者注意到了这一点，并从中发现了战略新大陆。
例如在战略营销理论方面，无论是在国外还是在国内，近几年出现了一种新的营销理论，国外称之为游击营销理论，在中国则被称为式营销、低成本超增长营销或爆破点营销、靶点营销、超限战略营销，科特勒也推出了《水平营销》一书。所有这些营销理论都有一个共同点，那就是对传统战略思维的质疑和大胆突破，而且在理论与实践上都得到了许多营销人的认可。
在全球化的竞争环境和市场态势下，创新、突破是企业界和理论界共同面对的挑战。而《蓝海战略》的及时出版，顺应并满足了企业界和理论界对于战略经营理论的现实需求。《蓝海战略》非凡的商业智慧和生动活泼的文风，很快便吸引了读者的目光，引起了业界的高度关注。《蓝海战略》在战略经营理论上的确取得了独特的理论成就，成为财经畅销书也就是情理之中的事。那么，《蓝海战略》到底在哪些方面取得了成就呢?
《蓝海战略》的理论成就
《蓝海战略》在以下几个方面取得了突破性成果。
首先，《蓝海战略》成功整合了客户价值、客户导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的战略管理系统。 《蓝海战略》首先列举事实，然后从100多个案例中逐步推导出理论观点，沿用的是西方传统的实证主义研究法。与中国人常用的纯粹推理的演绎方法相比，这种方法确保了研究结果的客观性，即使最终的结论不一定完全正确，但其分析、归纳的过程仍能给人带来启示。《蓝海战略》本身就是一个研究范本：理论要创新，研究者必须从全新的视角切入研究领域。《蓝海战略》在考察传统的战略理论时就突破了原有的理论框架和战略视野：不仅仅关注赢得竞争，更关注怎样超越竞争。
研究战略的人很多，但很多人无非是对传统的理论修修补补。修补当然也是必要的，但拓宽思路、另辟蹊径更有价值。《蓝海战略》不像《定位》那样否认传统理论的价值，而是认可并整合所有相关理论的精华，消化吸收，为我所用，进而形成了独特的实战型战略理论。它在增长型业务和战略性新业务开发，即所谓的蓝海业务研究上，建构了一个操作性很强、学理色彩浓重的战略理论。《蓝海战略》建立起来的三工具(战略布局图、四步操作框架、四象限战略视觉图)、六原则(重建市场边界、关注全景而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略)构成了一个完整的实战型战略制定、执行系统。这就是《蓝海战略》在学术上取得的最大成就。
其次，《蓝海战略》在市场分析、战略突破口选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上进行了深入研究，并取得了突破。
《蓝海战略》针对客户分析概念提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。我认为，这的确具有非常明显的战略创新价值。这一符合市场导向、顾客价值的理论创新，为正在苦苦寻找战略突破的企业指明了方向。
更为可贵的是，《蓝海战略》不仅为寻求突破性增长的企业指明方向，而且为它们提供了如何寻找突破口的六大具体方法：放眼替代性行业，放眼行业内的不同战略类型，放眼客户链，放眼互补性产品或服务，放眼客户的功能性或情感性诉求，20放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六个方面突破了传统的战略思维框架，在战略思想上颇多创新。而这个六个方面综合起来，基本上覆盖了企业在业务突破性增长战略的所有突破口，的确能为企业战略创新提供切实可行的新思路。这是《蓝海战略》取得的第二个重要理论成就。
《蓝海战略》提出的蓝海概念，及其对于如何构建一项蓝海业务的系统论述，其实已经在无意中提出了两个全新的战略业务概念，一个是突破性增长业务，一个是战略性新业务开发。作者用蓝海指示“企业目前未知的市场”。作者的意图是这样的：首先将所有市场划分为企业已经进入的市场，即红海；和企业尚未进入甚至尚未发现的市场，即蓝海。然后重点论述蓝海如何才能被发现、识别和占有。最后，通过具体的分析过程，加深人们对于蓝海及其开发战略的理解。
再次，《蓝海战略》将增长概念、创新概念与企业经营战略理论进行了卓有成效的理论结合，突显了企业增长战略这一新战略类型对于企业经营的实战价值。
正如上文所述，如果我们对《蓝海战略》进行深入研究，就能发现：蓝海就市场而言，是指“未知市场”；就企业业务组合而言，则包括对于企业生存、发展具有重要意义的两块增长型业务：突破性增长业务和战略性新业务开发。虽然作者未能明确指出这两个概念，但其战略思想已经涉及了这两个概念。因此，可以说《蓝海战略》已经率先在这两个增长型业务领域开辟了新的研究道路。
除此之外，《蓝海战略》还给了企业由蓝海概念带来的突破性增长业务、战
略性新业务开发两方面的启示。《蓝海战略》的理论出发点是高利润增长，战略业务创新是其主要思路，系统的战略管理过程掌控则是其创新理论得以实施的方法：只有依靠战略性创新，企业才能突破原有的思维局限，开发出增长型业务；只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，创新的成功概率才能得到保证，创新行为才能获得系统支撑；只有意识到企业发展战略思想和战略方法上有可能突破，企业才能找到获得战略思维的灵感，才能通过新方法找到增长型业务的突破口，成功开创新业务或履行旧业务。可以说，《蓝海战略》第一次对企业所有业务类型中增长型业务做出了系统研究，这是《蓝海战略》取得的第三个重要成就。
《蓝海战略》的理论偏失
《蓝海战略》虽然具有创新性理论价值，但并非完璧。在我个人看来，其偏失之处主要在以下几个部分。
首先，在整体战略建构上，未能对市场竞争的基本特性有更深入的理解并准确把握。
《蓝海战略》批评波特产业竞争战略及其他战略思想围绕竞争而展开，甚至认为企业发展战略以竞争为其中的一个维度来展开足错的。显然，波特的竞争战略理论与科特勒的营销理论一样，应该是一个通用理论，总体上不存在大的错误，其理论也是可以继续细化研究的。《蓝海战略》片面攻击竞争理论是不可取的，也是错误的。事实上，就任何一家企业的业务构成来说，主营业务一定是市场竞争型业务，是红海业务，而蓝海业务中的一个类型――突破性增长业务，不过是对红海业务改换颜色。蓝海业务中的战略性新业务开发则是企业产业细分甚至跨产业发展业务，其目的仍然是围绕竞争而展开的，区别仅仅在于它是想暂时避开竞争，即以先行者的身份进入另一市场，而不是直接面对面展开竞争。
从以上对蓝海战略的分析可以看出，无论红海、蓝海，无论企业采取红海或蓝海战略，客观存在的市场永远足以竞争为其基本特性的，并不以企业和专家的意志为转移。红海、蓝海战略的重大区别只在于以不同的方式、角度来看待、处理竞争问题，仅此而已。事实上，它们要处理的对象是一样的，即怎么在市场竞争中获得优势地位，从而获得更多的利润和发展机会。
进一步深入分析，我们又会发现，蓝海战略并不足像作者所宣称的那样，与竞争战略是完全对立的。恰恰相反，它们在理论思想上完全是一致的：蓝海战略是对三大竞争战略(成本领先、集中化、差异化)的细化和发展，尤其是对差异化战略在突破性增长业务和战略性新业务开发领域的理论深化、细化。
在市场经济条件下，蓝海市场迟早要变成红海市场，蓝海战略迟早要过渡到红海战略。这一事实也证明这两个战略理论并非是风马牛不相及，而是表现形式不一样的同质异构战略而已。总之，市场永远是竞争的市场，企业永远足竞争的企业，业务永远是竞争的业务，企业不可能通过某种战略创造一个没有竞争的市场：独占是暂时的，竞争是永恒的。
其次，在市场分析框架上，作者未对红海。蓝海市场做实质性的理论区分。
《蓝海战略》在分析市场界定时，对红海、蓝海的区分也足十分粗糙的，没有在理论上进行深入细致的思考。但对市场的认识、对市场的区分是所有市场营销理论、企业管理理论、企业战略理论的基础，在这一问题的认识上不清晰甚至模糊，必然对其理论形态、结构产生负面影响。
由于对红海(已经开发的市场)缺乏深入研究，作者没有意识到，红海之中其实隐藏着许多个“暗海”，即人们暂时还没有发现但其实已经存在的市场，而这些“暗海”正是企业现在和将来可以开发、进入的蓝海中的―部分。套用一下《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分“暗海”称之为“海中蓝海”。“海中蓝海”一词可以形象地表现“红中孕蓝、由红变蓝、红中有蓝”的市场特征和战略思想。
由于对蓝海(未知市场)市场缺乏深入思考，作者没有指出真正的完整的蓝海由三个部分组成：其一，与红海同一产业中“海中蓝海”，如电脑发展史上个人电脑的出现；其二，与红海产业有部分交叉但又结合了其他产业的特点杂交而产生的“关联产业蓝海”，如快递行业，以前分属邮政、货物运送业，但通过模式及服务产品创新，创造了一个新产业；其三，与红海产业不相关的“新产业蓝海”，如电脑、网络的出现，迪斯尼世界公园的出现。
最后，在战略管理上，《蓝海战略》未能清晰区分传统业务、旧业务突破性增长和战略性新业务开发对企业管理所产生的不同要求。
[关键词] 中小商业银行 竞争战略 研究 意义 现状
随着我国社会主义市场经济体制改革的深入，我国已打破了国有银行一统天下的局面。近年来，中小商业银行越来越多的出现在了公众面前，成为整个金融体系的重要组成部分。他们的存在不仅极大地改变了原有金融业的垄断格局，而且极大地活跃和丰富了整个金融市场，也加速了金融业由卖方市场向买方市场更彻底的转变。
一、中小商业银行竞争战略选择研究的意义
我国中小商业银行涵盖的范围较广、层次较多，包括具有中等规模的交通银行、实力相对较强的中信、光大和招商银行，尚属小银行的华夏、民生、广东发展、深圳发展、福建兴业、上海浦发银行，还有区域性较强的城市商业银行。虽然这些银行资产规模相当有限，但由于其灵活的机制，相对快速的市场反应性，处理客户关系上的细腻手法，较高的决策与经营效率等，还是在金融市场上占得了一定的市场份额。
目前来看我国中小商业银行都没有采取真正的竞争战略管理，只是采取了一些竞争方式。首先，金融商品本身具有同质性、易模仿性和无专利权的特性。这些特性的存在使得金融业的竞争更趋激烈，并在一定程度上决定了金融产品的趋同性。其次，中小商业银行的实际情况也决定了必须采取与众不同的战略对策。我国的中小商业银行应该采取主动与四大银行形成一定差异的特色化发展战略，以力求避免在同一层次上、同一范围内、无特色的且不具优势的产品与四大银行进行的低层次竞争。中小商业银行可以说是规模有限、资源有限、精力有限、能力有限，这一切都决定了中小商业银行在业务上还不能进行“全面开花”式的业务拓展。因此，根据自身的实际情况与特点，选择一定范围的市场，集中优势与资源，开发一些针对性强的、具有成本优势的产品并提供某些特别的优质服务才是中小商业银行当前发展的正确策略。为了改变目前中小商业银行的盲目竞争状况，提高其盈利能力与水平，以使其能抵御外资金融企业的冲击，中小商业银行应重新审视自己的发展战略及市场竞争战略。
二、中小商业银行竞争战略的国外研究现状
1.最早提出竞争战略构想的是哈佛商学院教授迈克尔・波特。迈克尔・波特认为竞争是市场经济条件下企业必须面对的生存法则，而竞争致胜的全部基础在于经营绩效的提高。因此，竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，一是运营效率，二是战略定位。运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。另外他还提出了差异化战略。差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略, 这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。按照波特教授的一般性企业竞争战略原则去思考一些中国银行业的战略定位问题, 不难看出, 有效的差异化战略能够帮助银行摆脱同质化竞争的压力, 提高利润水平, 赢得细分市场的客户,从而最终为银行在竞争中赢得优势。
2.美国服务市场营销学专家格鲁诺斯(Christian Cronroos)分析了银行的差异化营销战略。他首先总结了服务产品的基本特征，并与银行实际相结合，对银行服务的特征进行了分析:(1)银行服务是非实体的服务。(2)银行服务是一种或一系列行为，而不是物品。(3)银行服务在某种程度上讲生产与消费是同时进行的。(4)银行顾客在一定程度上是参与生产的。(5)银行服务营销是两极营销。银行的差异化营销应该是两极的差异化营销模式。
3.对中小商业银行规模经济、管理效率与绩效的研究。Berger (1995)、 Roussakis (1997)等一批知名的西方学者，对中小商业银行的规模经济进行了大量的理论和实证研究。Berger(1995)通过对银行规模与银行赢利之间的关系，认为规模并不能算作银行盈利的充分条件。Roussakis (1997)同样认为，虽然“规模大小是一个银行具备功能的大小和多样性的重要决定因素”，但是比银行资产和流动性项目更有意义的是“一项累积的、综合的资产负债平衡表”基础上的“累积收入”的评价。他的研究结论说明银行成功的关键因素是“有效管理”而非规模，强调收入或经营效益更多地与成本管理和经营策略有关。
4.国外中小商业银行的市场竞争战略。(1)市场细分与选择目标市场。国外中小商业银行广泛采用市场细分,交叉使用多种策略确定目标市场;(2)营销组和策略。从服务营销的观点来看,银行营销组合主要有产品、促销、渠道、价格等因素。国外银行的销售渠道策略强调多样化和系统化。
国外不少银行还重视品牌塑造，并取得了一定的成效。花旗银行已树立全世界最受尊敬的银行服务为理念，其目标是在世界世界100个国家建立高效、方便、高质量的卓越品牌形象。在品牌创立过程中，花旗银行坚持以客户为中心，了解客户需求，改善银行的服务态度，提高银行信誉。在形象方面，在世界各地的分行都是用同样的标记和业务程序，树立了银行整齐、统一的形象。
三、中小商业银行竞争战略的国内研究现状
从中小银行的股权结构角度出发，分析研究现有中小银行“一股独大”的缺点，并探讨解决问题的途径。张吉光指出，中小银行中的地方金融机构大多存在地方政府“一股独大”的现象，由此引起的产权不清晰、所有者缺位问题。
从我国经济发展的现状分析，认为我国目前中小商业银行为中小企业发展做出了巨大贡献。为此，从推动我国经济发展的角度出发，应大力支持民营中小银行的发展。如吴敬琏指出，银行改革应“两条腿走路”。
从中小商业银行的发展战略定位来分析，认为中小商业银行应有不同于大银行的客户定位。其中有从客户市场出发的，把目标市场定位于中小客户的;有从业务产品分析的，认为应该把产品定于中间业务和零售业务的，如薛莉《中小商业银行市场定位战略研究》中论述的;从市场策略定位选择上，应该定位于求异型、市场追随战略等。如青岛大学经贸学院李延敏在《中小商业银行应求异型市场定位》一文中提出，所谓求异型市场定位，是银行在金融产品提供、金融服务方式、目标客户选择和主要竞争方式的确定上都没有显示出与众不同的特性。
研究分析中小商业银行业务发展所受的限制，参考国外支持中小商业银行发展的经验，建议监管当局应当给予中小商业银行更为宽松的税收、监管等方面的政策。如武汉大学商学院毕先萍认为，在现代市场经济条件下，银行要想获得长足发展，必须在充分发挥市场机制基础性资源配置作用的前提下，有效发挥政府对市场机制的“拾遗补缺”的作用，纠正“市场失灵”。尤其在向市场经济转轨过程中，中小银行在产权、管理等制度安排上处于不断深化的过程中，需要政府提供适宜的制度环境。如统一的资金清算体系、规范的社会信用秩序、存款保险制度等等。
对于商业银行的市场竞争，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松(2005年)指出，目前商业银行的竞争已经从原来的规模竞争开始向创新竞争转化，而且差异化越来越明显。今后预计各商业银行将通过对自己的仔细分析制定不同的战略定位选择，包括区域竞争战略、产品竞争战略和客户竞争战略。
浙商银行行长龚方乐(2005年)认为，资本约束的增强要求股份制商业银行从不断扩充资本的外延增长模式，转向在有限的资本条件下，以资本回报为核心的集约增长方式。上海银行董事长傅建华(2005年)指出，我国的市场已开始走向差异化，消费者的偏好和选择也日趋多样化，金融深化程度的不断提高使得消费者对金融服务的需求也呈现出多层次的状态。同时，作为市场定位的基础，应不断发展客户分类和管理技术，选择中小客户作为业务发展重点，按客户对银行的贡献度划分一般客户与优质客户，积极争取高端个人客户，建立和实行差异化服务;巩固优势业务，加快业务创新，打造特色业务和产品体系。
上述成果有效推动我国商业银行竞争战略的研究由理论层面进入政策层面，有力地推动了中小商业银行在内的核心竞争力的提高，同时也为中小商业银行日后如何选择竞争战略及其在竞争中取胜提供了理论基础。
参考文献:
[1]迈克尔・波特:竞争战略.华夏出版社,1997年版
[2][美]弗雷德・R・戴维:战略管理.经济科学出版社,2006.2
【关键词】 财务管理 企业战略 战略管理会计 地位 作用
一、传统财务管理的缺陷与不足
我国加入WTO后，为了适应经营环境的变化，很多企业已经意识到必须转变以往粗放型的经营观念。如何选择竞争战略，如何创造和保持竞争优势，成为各企业必须研究的课题。财务部门作为企业战略决策的重要支持部门，由于其传统财务管理工作存在着许多不足与缺陷，在对企业战略的决策上显得支持力不够。
1、会计信息系统整体滞后
传统的企业会计信息系统针对的是手工会计职能的自动化，事后收集和反映会计数据是其主要特点，决策支持和管理控制功能薄弱。总分公司管理模式下管理层次多、间距长，而集约化经营又要求权限的相对集中，信息系统基础落后必然使大量的数据采集、上报、汇总等工作需手工完成，导致效率低下和人力浪费。企业财务管理不仅需要企业内部各部门的信息，还需要外部的金融市场、宏观政策、行业分析和同业竞争等有关信息。目前国内信息系统基础还相当薄弱，经营管理急需的外部市场信息难以收集。
2、成本资料的缺乏和财务分析的欠缺
对成本效益的分析和管理，是企业财务管理的中心。从国外的资料来看，他们十分注重分产品、分部门和分地区的盈利能力报告。而目前国内的企业要做到这一点，还面临着许多困难。从实务的角度来说，原有的企业会计工作流程没有区分上述成本，难以归集分产品和分部门的成本和费用，也就难以与相应的收益相配比。从理论的角度来说，企业自身业务开展的特点也造成传统的会计核算方法难以提供准确的成本信息，再加上现行的银行财务管理要为核算、报表等工作，所以财务分析侧重于对传统会计核算结果的分析，而对于深层次的原因无法细分。随着金融创新的不断深化，会出现越来越多的金融产品，成本资料的缺乏、财务分析不足的现象将更为突出。
3、传统管理会计的最终目标是利润最大化
为追求利润最大化，企业往往急功近利，搞短期行为。而战略管理会计则将企业价值最大化作为其最终目标，立足于企业的长远发展，克服了利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，有利于企业规避风险。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现，因此，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，是有利于企业的长远发展的。
4、激励约束机制的不完善
“一级法人、分级管理”是目前我国企业常用的管理体制。普遍的“人”问题是这种体制的一大特点。由于激励约束机制的不完善，总公司核定的计划往往指令化、硬性化；而分公司的经营活动多为短期行为，带有被动完成总公司核定计划的倾向。在策略方案选择上，“逆向选择”或“道德风险”不能得到有效控制。这种机制下的财务管理工作，分公司的重点、难点在于如何用足指标、用好指标，总公司的重点则是监控指标，这与集约经营的决策支持要求相距甚远。
二、财务管理为企业战略决策提供重要依据
1、战略管理会计的形成
针对传统财务管理的不足，不少企业开始进行财务改革，并逐步推行应用管理会计。例如，进行预算管理、差异分析、量本利分析、内部转移定价等。这些基础管理会计的应用，改变了粗放型经营的模式，从企业内部看成本结构，通过成本的归集和分配，将费用、成本按部门、产品进行细分。从这些年使用来看，企业已从管理会计的初步应用中，感受到其对提高企业综合竞争力的作用。但是，现行企业管理会计的应用，还主要局限于内部，仅是对已发生的费用、成本进行归集和分配，有些甚至是零星的、不系统的，远不能满足充分竞争环境下企业经营的需要。
在新的经营环境下，企业之间更多地体现在综合竞争实力、管理水平、战略目标、竞争优势等方面。企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将资金、客户、网点、设备和网络等经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各种动态信息，监控经营成本和资金流向，提高对政策、市场反应的灵活性和财务效率。为了适应企业发展的需要，国内外学者提出战略管理会计这一概念。战略管理会计的形成是以企业生存环境的不确定性的加强为背景，它关注的焦点在于市场和竞争对手，是站在战略高度为企业寻求比较优势，为企业在新形势下迎接新的机遇和挑战创造良好的条件，运用战略管理会计的理论和方法，有助于企业在当今日趋激烈的国内外市场竞争中立于不败之地。
2、战略管理会计的功能
推行支持战略决策的财务管理，使得财务工作的内容由目前的交易处理、优化税务状祝、准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财务作业流程、提供具有附加价值的企业营运分析、评估企业风险与机会，发展企业的绩效管理架构等战略性工作。战略管理会计的功能下要体现在五个方面。
（1）制定战略目标。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为二个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；而职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
（2）完善财务作业基本流程。当前，企业技术进步和电子化的作用，已得到广泛认同，但其应用的深度和广度还需进一步挖掘。随着业务部门人员计算机知识水平的提高，国外企业引入了所谓的流程再造技术，即通过引入计算机、通信等现代化手段，以完善计算机应用流程为目标，将传统的手工工作流程加以改造，以提高整个系统的工作效率，进而提高经济效益。在国内，也有这样一种趋势，即期望通过信息化赢得市场中的竞争优势。推行战略管理会计也必须利用这个潮流，借鉴流程再造的思想，将实现决策支持功能作为系统需求，融入正在或即将开始的计算机系统重构工作中，以突破现有的信息系统基础薄弱、原始信息极度欠缺的困境。
（3）提供具有较高附加价值的营运分析。价值链分析是支持战略决策财务管理最常用的分析方法之一。推行支持战略决策的财务管理，需要将企业业务流程按产品或项目重新划分，以确定其价值链，并进行经济价值增值分析。通过衡量价值对所有的成本，包括资金成本的增值程度、对业绩的贡献程度，知道现行价值链中哪些环节是增值的、哪些是不增值的；通过分析，能进一步评估：哪种产品、服务以及哪个经营环节或经营活动能够产生较高的价值，是竞争优势所在，需要增加何种资源投入。对于不增值的产品，企业应减少投入甚至取消。在分析企业内部价值链的同时，需要扩展价值链，将其向外部延仲，分析竞争对手，对影响银行竞争优势的各种外部因素进行综合分析。
（4）着重进行事前风险评估。盈利性、流动性、安全性是企业经营必须遵循的三性原则。传统的财务管理中，对风险的管理有很大局限性，多是事后管理。而战略管理会计，改变了原来风险管理的旧模式，财务人员需要更多地参与风险管理。风险管理不再是某一部门的事，而是每一个员工都必须负责的。对风险的评估应该是持续的，需要风险管理部和各部门相互合作。战略管理会计着重事前风险评估，尤其在新产品开发、新客户拓展时，风险和回报都必须认真计量、确认，并以此评估经营机会，最终作为决策依据。
（5）开发人力资本，加强对无形资产的管理。传统管理会计，通过划分责任中心进行绩效考核，也通过综合考评等方式改进绩效考核体系。但这种绩效考核仍侧重于财务数据，考核结果往往是事后的、静态的反映。而基于新型管理信息系统的绩效考核体系，增加了更多的非财务因素，更侧重于外部性、长期性因素，它使得企业的决策能够持续并前后一致地贯彻，使企业能够确保业务流程与决策保持一致及密切配合。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。因此，这种绩效评估，更准确地反映了经营水平，也更好地保障了总体目标的实现。
三、提供企业战略决策支持，财务管理改革需重视
战略管理会计的前景非常诱人，但是对财务系统进行大幅度的改进需要时间，而且会遇到许多困难。财务变革是一个转型的大变革，在进行财务变革时不可避免地会遇到各种各样的障碍，诸如企业机制、领导能力、组织结构、企业文化等。这些问题大多是全行业性的重大问题，甚至是社会问题。因此，要有充分思想准备，推行战略管理会计应循序渐进。
1、加强财务管理人员的技能提高
随着财务部门功能的转换，财务人员必须具备绩效衡量、价值链分析、经济资本管理等方面的专长，适应和推动组织转变的能力，同时具有综合分析信息的能力。为了适应新的要求，财务人员还必须加强对产品及市场知识、各业务环节相互联系的理解以及交流技巧。加强对现有财务管理人员的培训和引进适应新型财务管理的复合型人才，是推行改革的必要准备。
2、建立和完善会计信息系统
会计信息系统的建立和完善是战略管理会计的另一条件，即实现信息资源采集、加工和分析的计算机加工处理，并将新的成本核算法融入银行的财务系统和绩效测评体系中。大部分企业现行系统的数据资源是分散的，信息关联性较差。各企业新一代计算机系统的使用和实现数据集中，为实施策略性财务管理提供了良机。在新一代系统中，会计信息系统不仅要满足会计核算的需要，还应有能力为计划、控制、决策及业绩评价等部门提供信息。在新系统的逐步实施中，财务部门要积极参与系统需求讨论。只有信息系统的进一步完善，全面推行战略管理会计才更有实际可行性。
3、改革需循序渐进
当前可从财务管理部门自身开始进行改革。在现行管理会计应用的基础上，应进一步拓展管理会计的观念和应用范围，可在小范围内应用战略管理会计中的一些理论和方法。例如，可先从资本性支出投入、机构重组、产品定价等方面入手；可根据业务流程确定内部价值链，从而进行分析决策。随着会计信息系统的建立和完善，财务部门应将重心逐步转移到策略性分析上来，真正为企业业务经营起到风险评估、绩效考核和决策支持的作用。
【参考文献】
[1] 郑玲：战略管理会计初探[J].株洲工学院学报，2002（5）.
[2] 孙学军：论企业财务战略管理[J].财会通讯，2001（11）.
[3] 尹晨：绩效阀：企业战略决策的新标准[J].中外管理导报，2001（9）.
[4] 徐二明：企业战略管理[M].中国经济出版社，1998.
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
「参考文献
1.徐二明、王智慧：《企业战略管理理论的发展与创新》，《首都经济贸易大学学报》1999年第1期。
2.武亚军：《90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势》，《南开管理评论》1999年第2期。
3.、陈劲、许庆瑞：《企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析》，《管理科学学报》2000年第9期。
4.宝贡敏：《以知识为基础的竞争战略》，《南开管理评论》2001年第2期。
5.李雪欣：《竞争战略是企业制胜的利器》，《辽宁大学学报》1996年第6期。
6.徐二明、张初愚：《中国人民大学工商管理案例企业战略管理》，中国人民大学出版社1998年版。
7.宋云、陈超：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社2000年版。
8.迈克尔。波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。
9.泰勒尔著，张维迎等译：《产业组织理论》，中国人民大学出版社1997年版。
10.W.ChanKim，ReneeMauborgne：Strategy，ValueInnovation，andtheKnowledgeEconomy，SloanManagementReview，Spring1999.
关键词：中小企业；企业战略管理；模式
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.245
1 引言
目前，国内存在一种理论，即战略管理主要是针对大型企业的，对中小企业来说言过其实。其实，制定和实施战略对中小企业来说，同样是必要的，而且同样可以给小企业带来意想不到的收益。由于当前中小企业在战略管理方面存在各种各样的问题，已经影响了中小企业的正常运行和进一步发展。因此，制定一个科学的战略管理模式已成为中小企业迫在眉睫的任务。
2 研究意义
对中小企业战略管理在理论和实践方面都存在深刻的研究意义。
2.1 理论意义
（1）对中小企业战略管理能力的研究，拓宽的研究领域。本文从中小企业管理模式和实施途径来研究，丰富了研究视角，完善了战略管理的理论研究。（2）本文将中小企业战略管理能力作为研究对象，并概述我国中小企业的战略管理能力现状和现阶段主要的几种战略管理模式，为下一步的研究提出依据。
2.2 实践意义
我国是从20世纪70年代末80年代初开始引入战略管理的。经过这些年的发展，我国在战略管理研究方面取得了很大的进展。本文有助于中小企业战略管理能力的提高，为企业的改善提供依据，同时也可为政府部门的科学管理提供依据。
3 中小企业战略管理存在的主要问题
战略管理是一个持续的动态过程，中小企业由于资源和能力有限，在战略管理方面面临的困难更多。
（1）管理不规范，缺乏战略管理基础；（2）战略主导不足； （3）战略管理与环境适用性不高；（4）企业战略意识淡薄，战略意图不明确；（5）企业缺乏经营理念，战略定位模糊；（6）盲目扩张发展，企业资源与战略不符；（7）战略分析制定缺少员工参与度，应该全员参与。
4 中小企业战略管理的模式与实现途径
4.1 中小企业实施战略管理的几种模式
为适应激烈的市场竞争，提高企业产品的市场占有率并提高企业的经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行战略管理策略。目前，我国中小企业选择的战略一般有以下几种：
（1）专业优势战略。它是根据中小企业的规模小，可用资源有限而制定的战略。实行此战略要有效的找到企业的优势，通过进入能够有效发挥企业优势的细分市场进行专业化经营，形成企业特色产品，提高市场占有率。这样既可以提升自己的品牌形象，又可以避免与大企业竞争，市场受到挤压与占领。
（2）市场空白战略。中小企业可以根据“人无我有，人有我快”的原则，寻找产品市场的空白根据船小好调头的特点，快速的占有空白市场；遇到同类大企业的产品迅速撤离。例如，塑料管材由于运输困难等原因本身就不适合大企业生产，小企业可以根据需求地的划分，迅速占领市场。待需求地供大于求，则可迅速撤离。
（3）技术优势战略。所谓技术优势战略是指以专有技术为导向来推动企业经营发展的战略。中小企业通过在某一产品上的创新和发明，进入市场。这样既可以占有市场，也可以培育自己的无形产品，提升企业知名度。
（4）企业联合战略。这是根据中小企业力量单薄，产品我坏奶氐阒贫ǖ姆⒄拐铰浴O喙夭品的企业可以在平等互利的基础上结成同盟，生产配套产品，共同开发市场，以此与大企业竞争，占领市场份额。
4.2 实现途径
（1）抓住战略基石：核心能力和竞争优势。中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，获得竞争优势，因此抓住战略基石的关键在于，制定出适合企业的战略管理策略。
（2）低成本战略：要求企业在达到有效规模的生产能力时，根据以往生产的基础全力以赴降低成本，最大限度地减少废品造成的费用和生产浪费等方面的费用。
（3）市场战略：积极面向国内外两个市场，开发领域内的新产品，强化管理，创造符合自己特色的品牌。
（4）人才战略：中小企业开展多方面的招聘渠道，不拘一格的多层次选拔各种优秀人才，最便捷的就是广泛招聘优秀大中专毕业生，要以考察能力为主，学历、证书为辅。
（5）专业化战略：过专注于某一点带动公司的成长。核心业务构成了公司的基本骨架。
（6）创新战略：中小型企业要有一定的创新能力和改革意识，取得某种产品的专利或某一核心技术的独有权，形成自己的技术优势，发展企业的核心竞争力，
5 结论
战略管理策略的实施是我国中小型企业发展必不可少的。选择适合中小型企业的战略管理模式，一方面可以满足中小企业的发展需求，也可以满足促进经济增长和改革与发展的需求。在选择战略管理模式要考虑自己的特色，不能影响企业的正常运行，全员参与，加快动态战略实施过程，使中小企业在激烈的市场竞争中能够生存，并不断发展壮大。
参考文献：
[1]孙泊.管理哲学视野下企业战略管理问题探析[D].苏州大学，2005.
[2]张立春.经济全球化条件下加强我国企业战略管理的对策[D]. 厦门大学，2002.
[3]李君.新形势下优化中小型企业战略管理的创新研究[J].天津职业院校联合学报，2015，17（01）：100-102.
[4]林黔.中小型企业战略管理问题研究―以H丫Q科技有限公司为例[D].贵州大学，2008.
关键词：环境信息 竞争战略 方法研究
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）04（b）-0222-01
1 研究的背景和意义
现代市场最有标志性的特征就是竞争。任何一家企业处于市场环境中都不可避免的面临着竞争，从而也都需要制定竞争战略，当然中国企业也不例外。中国作为一个泱泱大国，其企业所处的环境尤为复杂、特殊。尤其在世界市场爆发了全球金融危机，中国加入WTO以后，如何才能让企业在变化莫测的外部环境和日益加剧的激烈竞争中立于不败之地？如何制定合理策略建立长远竞争优势，使企业在市场竞争中稳步发展？这就需要企业根据所处的外部竞争环境，在结合自身资源优势，制定出适合企业长期发展的、不可复制性高的、可操作性强的竞争战略。
2 外部环境与企业战略的关系
企业和外部环境是密切相关的。系统论的观点指出：在社会这个大的整体系统中，企业与外部环境虽然各是一个单独的子系统，但是它们之间相互联系、相互支撑，不断进行着物质、资源、信息以及能量的交换，从而共同变化、发展。企业的经营活动与外部环境有着非常紧密的联系，外部的环境因素会对企业的正常运营和企业的绩效产生直接而深远的影响。在一个有着大量不稳定、不确定因素的外部环境中，企业的战略调整就显得尤为复杂和迫切。只有对外部环境进行深入的分析，牢牢的把握住宏观环境发展变化趋势，精确预测宏观竞争状况和准确定位企业在市场中的地位，深入了解竞争对手的动态，明确竞争成功的关键因素所在，不断发现新的商机和将要面临的新的挑战，并快速准确的制定出科学的应对之策，重新调整企业战略，才是一个企业的能够健康、稳定、向上的发展的途径所在。
3 外部环境分析对企业的作用
任何一个企业的生存和发展都要受到其所在的外部环境的影响，受到变化莫测的外部环境信息的制约。我们所研究的企业的外部环境分析包括：国家政治经济环境、市场环境以及科学技术环境等。而我们对企业外部环境的作用主要有以下三个方面。
（1）回避企业风险。根据准确的信息分析制定出的战略决策可以帮助企业减少盲目性。一个企业只有经过准确的信息分析，才能对整个行业市场动向有一个正确的了解，才能做出正确的决策安排，从而保证切也的各项活动能够取得良好的效果。
（2）优化企业决策。信息分析是企业决策的前提和基础，只有进行了正确的信息分析，企业才可能制定出科学合理的决策，企业才有可能不断向着健康的方向发展。
（3）提高企业的核心竞争力。一个企业能否在所处行业中占有一席之地，企业的核心竞争力起着关键性的作用。外部环境的信息分析，帮助企业决策者们不断的调整战略，使他们的决策更加的精准，从而提高企业的核心竞争力。
4 竞争战略的概念及其制定意义
所谓竞争战略，指的就是在某一产业里制定政策从而占有一个有利可图并且持续稳定的地位。选择和制定竞争战略对企业的长久的生存及健康的发展有着重大而深远的意义。
一是有利于企业了解自己所处的外部环境因素，明确自身优势劣势以及在市场竞争中所处的地位，从而能够制定出有效的经营战略，强化企业的竞争能力。
二是有利于企业提高自身获利的能力，实现企业利润的最大化。
三是有利于企业制定正确的奋斗目标、明确长远的发展方向，建立长远的竞争优势，提高企业的核心竞争力，来维持自身的生存和促进企业的向上发展。
5 三种基本竞争战略概述
目前被企业广泛采取的竞争战略有以下三种：成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略，这是由现代管理学之父波特提出的。以下分别对三种竞争战略做以下概述。
（1）成本领先战略。成本领先战略也被称为低成本战略。就是指企业利用一切手段使自身全部的成本低于行业内其他竞争对手的成本，甚至是使自身成本在同行业中成为最低的成本，从而获取竞争优势的一种竞争战略。
（2）差异化战略。差异化战略就是指使自己企业的产品与同行业的竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的独特性的一种竞争战略。
（3）目标聚集战略。目标聚集战略也被称为集中化战略，是指企业在准确分析产品和市场的基础上，通过对市场进行细分，集中企业核心资源，主攻某一特定的客户群，或是主攻某一个特定的市场等。
6 竞争战略制定步骤及几种分析工具简介
企业竞争战略的制定一般分为以下四个步骤：企业外部环境的分析、企业内部环境的分析、构造SWOT矩阵，最后制定竞争战略。
企业竞争战略制定过程中需要借助必要的分析工具，以保证研究的科学性、准确性和可靠性。信息分析工具有许多种，本文重点介绍的分析工具是PEST分析、 SWOT分析。
（1）PEST分析。PEST分析是指通过政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）和技术（Technological）等因素进行分析，来确定这些因素的变化对企业战略管理过程的影响。
（2）SWOT分析。所谓SWOT，即对企业的优势（Strength）、弱势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats analysis）的全面评估。从内因和外因两方面来分析企业在竞争中的优势S、劣势W、机会O、威胁T以及竞争地位。
通过SWOT分析工具来制定战略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，规避威胁因素。我们需考虑的各种环境因素相互匹配起来并加以组合，得出的不同组合来制定公司未来竞争战略对策。
SWOT分析工具所能得到的对策组合包括以下四种。
一是WT对策即最小与最小对策。这种对策所需考虑弱势因素W和威胁因素T，目的是使这些因素都趋于最小。
二是WO对策即最小与最大对策。考虑弱点因素W和机会因素O，其目的是努力使弱点因素趋于最小，使机会因素趋于最大。
三是ST对策即最大与最小对策。着重研究优势因素S和威胁因素T，目的是努力使优势因素趋于最大，使得威胁因素趋于最小。
四是S0对策即最大与最大对策。着重考虑优势因素S和机会因素O，目的在于努力使这两种因素都趋于最大化。
7 结论与展望
在竞争战略制定过程中起着决定性影响的因素是外部环境，主要包括宏观的经济环境和企业所处的行业环境，而这两者是变化多端的。尽管大多的宏观因素是有一定的可预知性的，但始终还是存在着一个未知的风险系数，它往往一开始并不被人们所重视，可一旦爆发，其破坏力将是不可估量甚至是毁灭性的。如何对此类的风险系数进行尽可能的预测和规避将成为企业竞争战略选择过程中最大的难题。外部环境是瞬息万变的，企业不仅应该设立自身的风险控制部门，进行对外部环境因素实时监控。更应该建立联动系统，保证各行业间的信息畅通，定期组织行业外的讨论峰会，合力提高风险意识。
参考文献
[1] 王晓芳.外部环境分析中的企业战略调整[J].中国商人（经济理论研究），2005（4）：59-61.
