时间：2023-06-06 09:31:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营承包责任制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 本文通过辽阳石化矿区薪酬管理的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。
关键词 薪酬分配问题 薪酬分配方案 薪酬管控措施
一、现行薪酬分配状况
一直以来，辽化公司薪酬分配管理都是认真贯彻执行总部关于工资总额宏观调控的精神，严格按照总部核定的工资总额计划进行分配的。在保持工资合理、适度增长的同时，进一步深化和完善经营承包责任制，实行工效挂钩，将工资总额与单位的经济效益挂钩，同时根据其他考核指标的完成情况确定各单位的工资增量，合理调整收入差距，促进企业生产经营的发展，保持职工队伍的稳定。即体现了适度公平的原则，又根据效益情况进行了调控，起到了激励的作用。
2010年管理岗位人员人均收入7.65万元，其中：正处级岗位人员为15.27万元、副处级岗位人员为12.19万元、正科级（高级主管）岗位人员为8.21万元、副科级（主管）岗位人员为6.91万元、主办岗位人员为6.01万元、助理主办岗位人员为5.69万元。
专业技术岗位人员人均收入6.14万元，其中：高级岗位人员为7.24万元、中级岗位人员为6.42万元、助级岗位人员为5.79万元、员级岗位人员为5.72万元。
操作服务岗位人员人均收入5.45万元，其中：技师岗位人员为6.27万元、班长岗位人员为5.69万元。
从上述数据看，同级别的管理人员与专业技术人员收入基本相当，操作服务岗位人员略低，差距主要体现在岗位（岗技）和奖金上。各类人员根据级别不同收入依次拉开，整体表现比较合理。
收入结构中，工资内收入占人均总收入的89.5%，其中奖金占总收入比：管理岗位人员为52.36%、专业技术岗位人员为46.7%、操作服务岗位人员为47.45%。工资结构基本合理，固定收入与工作量和效益挂钩的奖金在不同人员间的比例略有不同，能够起到一定的激励作用。
二、薪酬分配实质及采用方案
回到基本面重新审视薪酬总额，我认为可以从两个基本方面理解薪酬总额的实质是什么：
一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给工人发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬、雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。这就构成了一个硬约束。
公司每年根据总部下达的工资总额，坚持“量入为出、瞻前顾后”的原则，在考虑正常支出项目和额度，留足备用金的基础上，编制工资总额执行计划，分配到各所属单位。在管理上，对工资总额实行归口管理，工资总额的审批权归口公司劳资部门，无公司劳资部门审批单，财务不予进帐。在具体执行过程中，我们加强对各单位工资总额提取和发放情况的监督检查，建立了劳资、财务对帐制度。在日常工资管理工作中，严格执行基本工资制度、工资动态运行政策，规范津补贴管理，保证执行政策的统一性，杜绝违规操作。通过上述措施，有效地控制了工资总额的使用。
另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励花更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束；但仍要遵循“两低于”原则，即工资总额的增长要低于销售额的增长、人均工资的增长要低于人均销售额的增长。
而这个激励机制在现阶段已经成为我们主要关注的薪酬组成部分。我们对各单位考核兑现时实行预兑现，每月预兑现时根据效益、营运、服务和人员四类指标进行考核。
我们建立的组织绩效考核遵循以下原则：
（1）坚持奖金分配与经营成果和分担责任相挂钩的原则。严格按各单位业绩完成情况考核兑现，使激励与约束并重，实现贡献与利益对等，体现竞争公平性；
（2）坚持事业部宏观指导与层级管理相结合的原则。建立事业部、厂、车间三级绩效考核体系，围绕事业部发展战略和年度业绩目标及工作重点，将事业部整体目标层层分解落实；
（3）坚持“效益优先，兼顾公平”的原则。在按贡献分配、向一线倾斜、适当拉开差距的同时，兼顾全体员工奖金水平的平衡和同步提高；
（4）坚持利益共享、风险共担的原则。事业部机关处室奖金与生产经营单位经营成果联利挂钩。
同时，我们正在积极探索建立员工个人绩效考核，通过制定绩效计划，把组织的战略目标和岗位工作任务化为员工的目标和行动，并通过绩效计划执行、绩效结果评估、绩效反馈与改进、绩效结果应用等环节，最终达成预期绩效目标，实现组织和员工的共同发展。
三、薪酬管控措施
在当下企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图加强对薪酬总额的控制，从毛巾里挤出水滴来。合理控制人工成本是企业加强工资宏观调控，降低劳动消耗，提高经济效益，增强市场竞争力的重要措施。我们在加强企业内部管理，控制人工成本方面的主要措施是：
1.严格控制职工人数，降低无效劳动支出。严格控制人数，首先从源头抓起，控制新增职工人数；其次，加大分离分流力度，通过多种渠道进行减员；同时，强化编制定员管理，实施管理流程再造，合理设置岗位定员，调整职工队伍结构。
2.加强培训，提高职工素质和技术水平，提高劳动生产率。2010年我们开展了各类培训班，有近15000人次参加了培训，其中管理和技术人员1151人、操作服务人员1671人。通过培训，提高了管理水平和技术水平，工作效率得到了提高。
3.严格控制工资总额的发放，按照公司核定的工资总额计划进行分配，在保持职工工资合理、适度增长的同时，坚持效益优先、兼顾公平的原则，进一步完善和深化经营承包责任制，实行工效挂钩，将工资总额与单位的经济效益挂钩，同时根据其他考核指标的完成情况确定各单位的工资增量，合理调整收入差距，促进企业生产经营的发展，保持职工队伍的稳定。
明确发展目标，确定科学发展思路
进入90年代以来，我们同其它县（市）国有商业一样，受到了市场经济的强力冲击，多种经济成份商业的兴起，打破了国有商业一统天下的局面。1994年亏损企业达到90％，职工思想极不稳定，失去了发展的信心。
面对严峻的形势，我们新一届领导班子深深感到：思想守旧，维持现状，等靠要是没有出路的，只有发挥自身优势，加大改革力度，加快发展步伐，调整经营结构才有希望。我们本着“有所为、有所不为”的原则，明确了3年实现当年经营不亏损，5年实现全行业扭亏为盈的发展目标；确定了以改革为先导，以项目为支撑，壮大龙头企业和支柱产业，带动全行业走出低谷的经济发展战略。几年来，经过努力达到了既定目标，实现了由商品经营为主向资产经营为主的转变和由商品流通为主向产业开发为主的转变，新开发的五大产业项目初具规模，年创效益100多万元。1998年实现了全行业止亏，2000年实现了全行业盈利100万元。确保了1700多劳保人员按时开支和离退休人员生活待遇的及时兑现。局连续三年被评为朝阳市扭亏增盈先进单位。
不断深化企业改革，使商贸企业在适当改革形式上定位
几年来，我们按照“三个有利于”的要求，因企制宜，因企施策，大刀阔斧地进行了产权制度改革。一是对企业闲置多年的无效资产和边小微亏网点进行一次性产权出售，盘活资产1300多万元。二是实行股份制改革，将新开发的肉鸡养殖加工产业和超簿饼干加工项目从原企业中分离出来，建立国有控股的股份制企业。三是抓租赁经营。对于资金短缺的六大零售商场和两个批发企业，实行退出商品经营，柜组、营业场所全部实行职工租赁，个人经营商品，企业经营资产，压缩费用支出。四是对部分有效益的集体经营企业不断完善经营承包责任制和法人代表负责制，在内部进行人事、用工、分配三项制度改革，调动职工积极性。五是商办工业车间，按品牌实行经营承包。六是实行资产重组，以优势企业兼并劣势企业。
转变经济增长方式，培育新的经济增长点
转变以商论商、以流通论流通的旧观念，发挥优势向产业化转移，跨行业、跨区域、多层次、多角度寻找发展的突破口，是我们国有商业摆脱困境的出路所在。多年来，我们始终坚持跨行业发展，培育新的经济增长点，走出了一条较成功的发展道路。
1995年以来，在资金十分短缺的情况下，我们先后投资1300多万元，5年开发了6个项目，又自筹资金300多万元，兴建了全市最大的华隆副食品商业城。1996年投资70多万元改造了南山宾馆，改造后以优质服务，取得了较好的经济效益。1997年投资200万元，建成了辽西一流的冰淇淋厂，年创产值200万元。同年，利用食品公司原有小型兔加工车间开发了肉鸡养殖加工产业项目。几年来，在各级政府的关怀下，我们坚持走“公司＋农户”的产业化模式和低成本扩张的发展道路，取得了较好的经济效益和社会效益。目前已拥有种鸡场4个，2个孵化厂，1个现代化屠宰加工厂，1个肉鸡发展事业部。全市发展了9个养殖基地乡镇，700户养殖户。公司坚持以订单减少农户风险，建立了完善的服务防疫体系，以服务和培训减少养殖风险，极大地调动了农户养殖积极性。目前已在全国20多个省市建立了稳固的销售网络，产销率达95％。该产业还安置下岗职工240人，消化农村剩余劳动力1000多人，并带动了运输、包装等相关行业的发展。1999年，投资50多万元，食品厂对原糕点生产线进行改造，开发了超薄饼干生产项目。食品厂利用闲置多年的生产车间，投资300多万元，引进荷兰先进的生产设备，开发了低温火腿肠生产加工项目。今年又投资230万元，引进先进的罐装饮料生产线，年加工益源牌绿豆饮料系列产品2000吨。产品上市后，深受消费者欢迎。这些产业项目的开发，为全系统走出困境奠定了基础，也为今后的发展增添了后劲。
加大招商引资工作力度，推动全系统经济快速发展
2000年，我们先后引进招商项目51项，引进资金1788万元，其中大型生产性项目4项，引资额600多万元，开发了肉食品收购加工生产项目、肉鹅加工、孵化产业项目；三产业项目47项，开发闲置经营场地15000平方米，盘活存量资产100多万元，较好地推动了全系统经济发展。
转换内部经营管理机制，增强干部职工紧迫感和危机感
我们在企业内部大胆地进行了三项制度改革。一是用工上一律打破干部职工界线和终身制，实行全员聘任制。二是工资待遇打破原有国营档案工资，一律实行按岗位、按贡献分配。车间实行联产、联责、联质计件工资制，管理人员一律实行岗位弹性工资制，总经理、副总经理实行年薪制，形成了岗位靠竞争，收入看贡献的良性循环机制。
几年来坚持改革与发展的几点体会
产权制度改革是振兴国有商业的必由之路。通过产权制度改革实践，使我们体会到：在市场经济形势下，多家经商的竞争局面日趋激烈，国有商业企业只有通过改革在市场中及时定位，才能在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，求得发展。
开拓产业化项目是振兴国有商业的有效途径。实践证明，在经营中，跳出一步，积极开拓产业化项目，就会海阔天空。尤其是县域国有商业，依靠自身优势和农村资源，开发农业产业化项目，是占尽天时地利的好项目，企业发挥龙头作用，一头连接市场，一头连接农户，化解农户市场风险，调动农户积极性，使产业化项目能够得到快速发展，并能取得较好的经济效益。同时，必须走规模化、集约化发展道路，优先培育壮大龙头企业，实施牵动战略，营造大船，闯大市场，提高抑制市场风险的能力。
转换企业经营管理机制是搞活国有商业的根本保证。在市场经济的新形势下，企业要发展，必须打破原有的经营管理模式。再好的企业，再有前途的项目，没有新的机制作保障，也不会有生机，也不会有更大的发展。因此，必须深化三项制度改革，形成新的运行机制。
一、油田经营考核调整历程的回顾与认识
适应油田改革发展的调整需要，从20世纪80年代起，油田经营考核工作经历了四个阶段。
第一阶段以实物量为中心（1981―1987年）。考核的侧重点是原油产量、钻井进尺、建安工作量、机械加工量和运输任务等生产任务指标。
第二阶段是经济效益与生产任务并重的生产经营绩效考核阶段（1988―1996年）。油田把生产承包责任制改进为以效益为中心兼顾生产任务的生产经营承包责任制。管理局和二级单位之间单纯的行政隶属关系转化为责、权、利相结合的承包经营关系；二级单位之间单纯的协作配合、提品和服务关系，转化为以内部市场运作、甲乙方合同为纽带的有偿服务关系。
第三阶段以资产经营责任制为中心（1997―1998年）。油田对采油厂、施工作业、辅助生产、机修运输和局属经济实体等近40个主要生产经营单位实行了内部资产经营责任制，促使各单位增收节支、优化增量资产和盘活存量资产。
第四阶段实行以经济效益考核为中心，兼顾生产任务、成本控制、外闯市场、降本增效的经营目标责任制考核（1999―2011年）。石油石化系统重组后，油田根据集团公司实行的“母子公司、三个中心”的经营管理体制。结合油田实际，胜利油田在全局采取了内控成本、外闯市场、降本增效的经营运行机制，无论是从广度还是从深度上都有了新的提高，对全局减本降费、增加经济总量起到了至关重要的作用。
总体上看，油田的考核政策调整始终遵循国家及总部的政策导向变化，并紧密结合油田的生产经营实际，考核指标与配套办法越来越细化，经济效益的中心地位愈加突出。
二、油田经营考核现状与存在问题
胜利油田在经营运行上已形成了四种机制，一是以目标成本管理、投资项目管理为主要内容的管理与控制机制。对采油厂、社区突出强化成本费用控制这个重点，对投资按项目管理模式进行控制。二是以内外部市场为导向的市场经营机制。分公司各单位以关联交易协议为依据，规范约束油田内部市场各种经济关系。管理局各单位加大外部市场开拓力度，增加外部市场收入，促使其提高外部创收质量和盈利水平。三是激励与约束相结合的分配机制。完善考核兑现程序，对二级单位实行效益工资奖惩制度，基本做到了严考核硬兑现；对各单位经营班子成员实行风险业绩奖惩制度，并执行经营业绩问责制以及责任追溯制度。四是事前控制与事后监督相结合的分析监控机制。油田自上而下建立起月度、季度经营活动分析制度，了解、发现生产经营运行过程中的问题与不足，并采取有效措施及时加以解决。
尽管经营考核机制历经调整完善，但在个别方面仍不能满足油田经营管理工作的需要。从分公司近几年的生产经营情况看，投资效率降低和成本上升成为较为突出的问题，尽管有其客观原因，但经营管理运行机制的不完善也是一个重要原因。例如投资管理上存在着“要钱”机制，投资绩效的激励约束机制有待完善；勘探开发一体化运行机制尚没有建立起来，勘探与开发部门存在着目标和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激励考核机制不完善，导致生产单位追求短期利益，忽视长效投入等长期利益。
三、创新完善经营考核机制需要把握的几个关键环节
第一，坚持“统筹结合”。坚持总体目标与绩效考核相结合、单位绩效与领导绩效相结合、结果考核与过程评价相结合、考核结果与激励约束相互结合、内部市场与外部市场相结合，持续调整完善经营考核政策，充分调动油田内部单位及职工的生产经营积极性。
第二，坚持“持续改善”。根据国家政策导向、中石化战略调整以及油田自身发展的需求，持续调整经营考核机制，有效应对内外部经营环境变化，发挥好经营运行机制在勘探开发、外部市场、加强管理、提高工作质量等油田重点工作中的导向作用。
第三，坚持“全程监控”。充分发挥内控、ERP、审计、法律事务、效能监察的监督作用，把所有指标纳入考核，把所有经营活动纳入有效监管，把所有关键程序纳入内控体系，形成全方位覆盖与全过程监控的网络监督体系，保障油田绩效考核工作的平稳运行。
四、油田创新完善经营考核机制的主要做法
（一）进一步调整完善指标体系
指标体系反映的是经营考核的目标导向，不断丰富、完善考核指标体系是经营考核的一项工作。尽管油田已经分板块建立了考核指标体系，但考核指标还没有做到全面覆盖，下一步的工作：一是围绕增产增效、降本增效、加快发展，丰富完善以内部利润、资产收益、外部市场创收、运行成本和费用补贴等为主的效益指标体系。二是围绕建设环境友好型油田、体现以人为本的和谐发展理念，丰富完善以安全环保、节能降耗为主的社会责任指标体系。三是围绕提高服务质量、夯实发展基础、改善民生等，丰富完善以工作目标、服务满意率为主的工作质量指标体系。四是围绕精细管理和科学管理，丰富完善以开发管理、财务管理为主的基础管理指标体系。
（二）进一步完善预算分解工作
一是针对油田不同板块、单位的具体特点，采取要素法与水平法相结合、正算与倒算相结合、经营与生产相结合等方式，科学合理地分解指标。分公司按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务完成”的原则进行经营指标分解，管理局按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行指标分解。年度预算指标一旦确定，年内尽量不做调整，减少认账因素，从而维护预算和考核的严肃性、权威性。二是进一步加强对专项资金的管理及考核力度。对社区维修改造、技改、科研、节能、信息等专项资金，实行项目管理，做到专款专用。其中对技改、科研、节能等专项投入，按照一定的回报率落实投入回报，并相应提高单位上交水平或核减费用补贴指标。三是强化对成本的管理及控制。持续压缩各单位非生产性支出（扣除固定及相对固定费用如折旧、工资等），并相应核减单位补贴指标或提高上交水平。
（三）建立全过程控制与管理机制
一是建立季度考核及排名机制。将各单位类别效益工资从工资中分离出来，按照各部门提供的专项指标完成情况，进行季度考核。因季度完不成指标而扣罚的类别效益工资，年终兑现时，只补发已扣部分的90%，其余10%沉没。对主要生产经营指标探索实施季度排名，将物质激励与精神激励相结合。每季度末，对总交油气量、单位综合成本、内部利润、费用补贴、外部市场创收、吨油气综合能耗、居民服务有效投诉率等指标进行排名，并采取在油田季度工作会上进行信息滚屏、领导点评、发通报等方式，将排名结果进行公布。二是强化经济活动分析制度。按照“通过数据看问题、透过问题看实质、发现问题找措施”的原则，完善一体化的经济活动分析平台。采取上市与存续同一平台、财务部门与职能部门共同参与的模式，重点从勘探开发到石油工程服务、从计划投资释放到关联交易结算等方面进行一条龙式分析，形成 “分专业、分专题、分重点”的分析模式。勘探开发板块重点分析产量、成本、投资、效益；石油工程板块以单井和单项分析为基础，钻测录和井下作业实施单井分析，物化探和工程施工实施单向分析；公用工程板块以单耗为基础，进行水电暖成本消耗分析；社区服务板块以班组为基础，将成本实际发生情况和预算下达情况进行对比分析。三是进一步健全内部监控管理制度。将内控制度与ERP、审计、法律事务、效能监察相互融合，作为油田的“家规”和内部管理法典。修订完善内控责任管理办法、授权委托管理办法、权限指引实施细则等管理制度，把业务流程的执行责任分解落实到责任部门和责任人；加强内控执行、权限审批和评价考核，将“内控制度执行率”指标纳入经营承包责任书的考核内容；强化“内控审批”，在确保正常生产性费用投入的前提下，有效降低办公费、维修费、材料费、技术服务费等费用。
参考文献：
①章彰. 岗位绩效目标与考核实务手册[M]．北京：中国人民大学出版社，2007
②高玉辉. 创新经营管理机制实施精细化考核[J]. 经济问题研究，2008（5）：27―32
③冉新权，曲广学．长庆油田企业经营管理[M]．北京：石油工业出版社，2010
关键词：旅游管理；体制改革；问题探析
在改革开放逐步深入的时代背景下，我国在旅游管理体制改革的方面也得到了快速的发展。因此怎样对旅游管理体系进行改革，以更好的符合旅游业的长远发展，已经引起了理论界的广泛关注。对旅游管理体系进行改革不仅是时代创新的一个重要体现，更是顺应经济发展的必然趋势，同时其也可以更好的符合旅游行业形式变化、发展的实际需求，更是各个旅游企业提升服务质量的必经之路。
一、旅游管理的定义和必要性
所谓的旅游管理就是指旅游行业的管理者为了提升旅游活动的整体质量，以为旅游者提升更为优质的服务，从而运用自身所具有的各个职能，对旅游行业中的各项资源进行计划、指挥、调节以及监督等一系列的相关活动。关于旅游管理的必要性，首先，旅游管理所开展的根本目的就是为了将旅游部门和国内、外旅游业以及旅游市场之间的关系进行更好的协调。旅游业不仅是一个单独的部门，更是国民经济中的重要组成部分，同时其又是一个较为综合的专业，和国民经济中的诸多部门有着不可分割的密切联系。其次，旅游管理也是协调旅游行业内部与其他部门以及企业关系的实际需求。在旅游行业中，各个部门以及各个企业都是开展经济活动的组织，同时也是开展经济活动的基础单位。
二、现阶段旅游管理体制改革存在的主要问题
（一）缺少宏观管理
旅游业属于我国的第三产业，随着其发展的迅速加快，很多单位以及部门也相继成立了饭店、交通服务以及旅行社等企业，这些企业的人事权以及企业产权也归属于不同的部门。在旅游行业中，除了青旅、中旅、国旅之外，几乎各个旅行社都处于同一个系统，这种现状也就导致了旅游行业的系统出现各自为政以及多头建设等情况。特别是在市场疲软以及客源不足的情况下，造成各个旅游企业之间的竞争力加大，从而导致了市场混乱以及内部矛盾等诸多的问题。
（二）产业结构严重失衡
首先是商品业整体的开发滞后。商品在旅游创汇中占有着重要的位置，其往往具有劳动密集、成本低以及利益大等诸多优势，同时也能够有效的推动工商业的整体发展。但是由于在生产以及销售体制上缺少完善性，使旅工商出现了严重的不协调，一些旅游商品长期的处在自发状态，在产品品种上也存在着单调、创新不足以及老化等诸多问题，导致其优势不能够充分的得以发挥。其次，在旅游交通上也存在着很大的问题，旅游交通由于受到了短线制约，所以长期以来都处于较为紧张的局面。自90年代以来，出现了客源形式良好的局面，在国际航班中也出现了大量的来华游客，因此也就出现了“一票难求”等诸多的状况，另外在交通口岸的发展以及配置方面也存在着严重滞后的问题。
三、完善旅游管理体制改革的有效对策
（一）增强行业整体的管理体制
对旅游行业整体进行体制改革已成为现阶段的必然趋势，旅游管理要求政府的相关主管部门直接的对所属企业所开展的相关活动进行管理，但是目前这一要求显然早已不能符合现阶段国民经济迅速发展的时代背景。因此只有真正将部门的相关管理体制转换成行业整体的管理体系，才能更好的适应目前旅游业发展的实际需求[3]。行业管理可以按照劳务及产品所具有的特点来对企业进行划分，之后再由政府的相关部分对其开展归口管理。也可以说，不管旅游企业是处于哪一部门下，从行业整体上看，都是统一归属旅游局所进行管理的。与此同时这一行业管理也应合理的转换主管部门的相关职能，以实现三方面的改革，分别是由微观转为宏观，直接转为间接、部门转为行业，从而更好的增强旅游行业整体的管理体制。
（二）完善企业个体的管理体制
首先旅游部门应与有关部门进行协商，以清理掉一些不符合成立条件而创办的旅游企业，从将政企分开更好的得以推行，已使企业成为自负亏盈的主体。同时也应积极的推进政企分开，以形成一种大型国民企业主导，而中小企业有序发展的格局。从而对企业经营环境进行更好的优化，以创造出企业之间公平竞争的良好条件，并统一进行税负，灵活制定用工条件，以更深层次的完善和推进企业的经营承包责任制，并以股份制改革为主要方式，对旅游企业进行经营方式的创新变革，根据其所在区域设置相应的经营试点。
四、结论
综上所述，现阶段我国在旅游管理体制改革的过程中还存在着缺少宏观管理和产业结构严重失衡等问题。因此行业的管理者可以通过增强行业整体的管理体制以及完善企业个体的管理体制等途径进行合理的改善和解决，以有效的提升旅游企业的服务水平，从而为旅游行业的整体发展起到一定的促进作用。更多关于完善旅游管理体制改革的有效策略让我们在未来的实践中一起探索吧。
参考文献：
[1]孙树风.关于国有煤炭企业干部人事管理体制改革问题的探讨[J].现代工业经济和信息化,2017,(06):108-110.
[2]杨文德,张拓.甘肃省地方司法体制改革中关于法院人员分类管理改革的问题及建议[J].赤子(上中旬),2015,(01):183-184.
关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672－3198(2009)04－0198－02
1 施工项目成本管理中主要出现的问题
1.1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1.2成本管理没形成制度、指标没有量化，成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理-定量不准确，项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1.3人员素质不高，管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严置
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严。遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1.5管理环节松散，没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中。常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1.6成本管理没有做到责权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人。更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2 优化项目成本的对策
2.1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2.2优化成本核算制度。建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善。以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系；①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等。制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节
约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁农”的效果。
2.3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队伍要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2.4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2.5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程置结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余。因管理失控。超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
关键词；施工企业；工程项目；成本管理
Abstract：Along with market economy gradually improve, the project management in domestic many economic fields promotes gradually, the construction project cost management become the construction project management is one of the edges of heart content. How to strengthen the project cost management, is all construction enterprises are very concern. This paper the current construction enterprise project cost management problems and countermeasures of a simple discussion.
Key words; Construction enterprise; Engineering project; Cost management
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号
引言
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈。加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低．施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空问也很有限。导致企业经济效益下滑。建筑施工企业的成本管理。主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、汁划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
1.当前建筑施工企业项目成本管理的现状
1.1施工项目成本管理体制不健全
目前，建筑施工企业项目成本管理尚未形成完善的体系，各个部门缺乏相互配合与支持，普遍存在着没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。成本涉及项目施工的每一个阶段，是一项综合指标，虽然施工项目成本是以货币形式表现的，但它不单单是财务上的问题，仅靠财务部门并不能有效地解决成本控制，但是现在很多建筑施工企业并没有成立相关的成本管理部，以至于施工企业在施工过程中块少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。建筑施工的生产过程具有一次性的特点，在进行工程成本控制的时候仅依靠事后控制是不全面的。同时也应加强对事前的预控和事中的过程控制。然而当前很多建筑施工企业仅在项目。
1.2单位领导在工程项目管理认识上有误区
工程项目成本管理是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和现场施工人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本控制就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任归于项目成本主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本控制责任。试想，如果施工生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好施工合同成本的控制工作。
1.3责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。
1.4缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对己发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
1.5缺乏质量成本管理和控制。
目前，我国建筑施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。有很多建筑施工企业在施工规模上升的同时，并没有相应的工程项目质量成本的风险监控体系，容易发生对工程项目质量监控不力的现象，致使项目工程的质量低劣，造成巨大的损失，有时甚至危及生命安全。如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响了建筑施工企业工程项目的质量。
2. 工程项目成本管理中存在问题的解决途径
工程项目成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，要抓住影响成本费用发生的各个环节采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落的实处。
2.1提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度
以项目经理为首的项目经营班子，素质高低是项目经营能否成功的关键，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目经营班子的整体素质，通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励；对弄虚作假、造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员参与成本控制的积极性。
2．2建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止造成责任事故时，相互推脱，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
2.3建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。
2.4加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。受惯性思维的影响，我们的人多数管理人员的经营思想和管理方式一度停留在计划经济的水平上。而当前的市场状况是：低标价中标，高水平管理。在投标阶段，为了中标，不得不被动地压低标价。如果我们对项目的期望值依然停留在定额计价的高度，中标之后，由于标价低，自然会强调亏损的理由，而不去考虑如何以市场成本为标准降低公司自身成本问题，亏损就成了正常的事情，更谈不上项目效益。我们必须建立这样一个思想，就是以市场价格为标准，确立项目成本、项目效益观念。围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，还应加强教育，使每位员工树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2.5进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案。为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局．即使发生误差，也已经来不及纠正．因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题．采取措施，控制成本。
2.6确定适宜的质量成本
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。
3.结语
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献
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关键词：施工企业 财务风险 防范措施
中图分类号：F275.2
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）11-146-02
一、施工企业的主要财务风险
影响施工企业的因素很多，除了有市场环境变化，竞争加剧、结构调整和技术进步等外部原因外，很多程度上还是由于施工企业内部管理不力。
1.投资风险。随着市场竞争的加剧，低价中标模式的出现，施工企业经济效益下降已是不争的事实。施工企业为了中标，往往把标价越压越低，承接到合同价较低的项目，管理稍一放松则可能发生亏损，甚至出现项目承接到手就意味要发生亏损，企业处在做不是，不做也不是的两难境地。在这种的情况下，如果施工企业没有一整套行之有效的成本控制措施，不能彻底消化压价让利因素，潜在的利润风险极大。投资决策是上层领导对外经营的策略之一，属风险因素较大的经济运作活动，一旦决策有误或既定条件发生变化，就有可能形成投资风险。
2.融资风险。施工企业的资金来源主要有三个方面：自有资金、收回的工程款和外部金融机构贷款。向金融机构大额借款，一旦资金转不过来将面临巨大压力，很可能导致续贷或借新债还旧债的恶性循环，这样必然会给施工企业带来更大的财务风险。
3.垫资风险。许多工程项目，甲方为了自身的利益，利用建筑市场僧多粥少、竞争激烈的机会，迫使施工企业签下了不平等的施工合同。比如垫资施工，一些甲方是没有资金争着上，有了资金也尽量不给或少给，施工企业为了争取到工程的施工权，不得不垫资施工、贷款施工，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营举步维艰。承接垫资工程，就可能遇到工程完工却无法收回垫付资金的风险。
4.款项回收风险。建设方由于种种原因不能履行合同，拖欠大额工程款，往往给施工企业带来巨大的风险。特别是施工项目竣工后，如不能及时办理工程竣工验收、编制工程竣工结算，就可能造成项目财务结算滞后，不能及时回收工程结算尾款，致使施工企业贻误了及时催讨工程款的最佳时机。巨额的工程拖欠款带给施工企业的风险是：利息负担沉重，资金周围困难，坏账风险增大，直接影响企业的生存发展。
5.诉讼风险。建设单位不能及时支付工程款，施工企业就只能拖欠分包工程款和供料货款。拖欠之风蔓延，一拖再拖，日积月累，数额大了，施工企业随时都面临被分包商和供应商诉讼的风险，还有一些工程项目因施工环境保护、民工工资等可引发多起经济纠纷，这类诉讼危及施工企业的商业信誉和正常的生产经营活动。
6.成本控制风险。相当一部分施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员效率低下，管理漏洞较多。比如，现场管理混乱，材料浪费丢失，材料消耗与预算脱节；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；工程预结算工作松散，该向甲方要的要不回来；分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失。粗放型管理是老牌施工企业积蓄已久的弊端，它带来的直接后果就是加大工程成本，利润流失，企业效益低下。
二、施工企业防范财务风险的应对措施
财务风险存在于财务管理工作的各个环节，不同的财务风险产生的具体原因不尽相同。因而，施工企业应根据产生财务风险的具体原因采用防范措施，防范企业财务风险，化解财务风险，以实现财务管理目标。
1.建立投标风险评估机制，合理承接工程任务。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，企业要科学合理地筛选投标项目，而不是饥不择食、不分良莠，见标就跟踪，见标就投，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损，从源头上做好工程项目的投资控制工作。施工企业取得招标文件后，应当进行深入研究和分析，全面考虑风险成本，正确理解招标文件，把握业主的意图和要求，全面分析投标人需知，详细深查图纸，复核工作量，分析合同文本，建立起投标风险评估机制，从企业自身实力和项目投资盈亏预测企业的风险承受度，最后再决定企业是否投标以及以何种标价投标。另外，要坚持业主资金不到位的工程不能揽，大量垫资的工程不能揽，边勘察、边设计、边施工的工程不能揽，避免投资的盲目性，降低投资风险，防止投资失败，提高投资的有效性。
2.发挥财务的监控和预警作用，强化资金管理，防范和化解财务风险。在企业的财务活动中，资金始终是值得重视的、高流动性的资产，是企业进行生产、经营的源泉，没有足够的资金，企业的生产、经营就不可能正常运转，企业的经济效益也无从谈起，加强资金管理是防范企业财务风险的重要手段。
施工企业应推行全面预算管理，强化资金预算管理，要建立和完善预算编制、审批、监督、考核的全面预算控制体系，预算范围由单一的经营性资金收支计划，扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算，加强资金周转各环节的可控性，对企业的现金流量实施全程管理和预算控制，高度重视企业支付风险和资产流动性风险；严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动、筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。针对施工项目高度分散的现实，探索实施资金集中管理的办法，积极规避财务风险。建立内部结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现资金的集中统一和有效监控，降低企业的财务风险。
3.精细化管理，克服粗放型管理带来的效益风险。施工企业要改变过去单纯依赖简单的规模扩展的粗放管理模式，加大精细化管理的执行力度，为经营状况的根本好转奠定良好的基础。一要对工程材料实行精细化管理，首先要制定缜密的材料采购规程，工程预算部门根据施工图纸、施工组织部门编制材料计划并进行审批，物资部门根据批准的材料计划，对材料进行市场调查，货比三家，合理采购。二要在材料供应流程管理上要建立严格的领发料制度，按照实际施工进度所需的材料领料，对于有消耗定额的材料，实行限额领料制度。项目部要建立健全出库、入库台账，还要定期组织对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，为成本分析提高可靠的资料。在材料保管、使用方面进行考核管理，具体到每个施工环节，每个岗位及每个工作人员，奖惩分明，减少材料在施工过程中的消耗量从而降低成本。三要对施工设备、工器具精细化管理，由资产管理部门对其购置、调配、维修、保养、报废等全面负责。四要对人力资源精细化管理，在整个施工过程中，对人力资源进行统筹安排，合理组织，减少窝工浪费，人力资源部门还要及时了解员工需要，设置激励机制，防止人才流失。五是对施工过程的精细化管理，加强在合同、质量与安全技术、工程进度方面精细化管理。总之，精细化管理工作应贯穿于整个施工过程，并不断循环反复，使工程实际成本不断向目标成本接近，并最终实现工程利润最大化。
4.加强应收账款管理，克服巨额拖欠带来的财务风险。企业对应收账款的管理，首先要从源头做起，加强对应收账款形成事前控制，一要坚决选择开发战略、资信状况好、拨款比例高的建设单位投标。二要认真研究施工合同，把相关条文明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础。三要及时上报施工预算，并按照合同催收工程款。四要建立和完善项目经营承包责任制，将应收账款周转率纳入责任人主要考核指标，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理。五要注意对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度。六要由专职部门或人员及时建立应收账款台账，对重点外欠款，必须与清收责任人签订责任书，按清收难度分等级，根据其对应的难度系数和清欠金额进行奖惩；对恶意拖欠的单位，采取诉讼或仲裁的方式清收。七要实行资金融通，加速应收账款的变现，企业可将应收账款作为抵押，在规定的期限取得一定额度借款的资金融通方式，加速应收账款周转率。也可将应收帐款让售，即企业将应收账款出让给专门收购应收账款为业的金融公司。企业只要采用科学有效的应收账款管理措施，应收账款的风险是可以防范和降低的。
5.提高财务管理人员的素质，树立风险意识。施工企业应选用忠于企业、业务素质高、责任心强的人担任集团公司和分公司、子公司的财务管理人员。会计人员必须具有管理财务、处理信息技术、自我监督和监督企业经济活动的能力。在现行的市场经济中，如果会计人员缺乏管理财务的能力，就不能充分发挥参谋、助手的作用。会计人员要运用平时积累的实践经验和专业知识，对信息进行客观的处理，及时发现潜在的风险，最大限度地降低决策可能带来的风险。高素质的财务人员应对财务风险具备准确的职业判断能力，能够准确、及时发现和估计潜在的财务风险。
总之，在竞争日益激烈的今天，施工企业经营是一项具有很大不确定性和充满风险的事业。施工企业只有增强风险意识，完善风险机制，加强风险防范，才有可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得市场。
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关键词：负债经营；财务结构；财务杠杆；负债规模
一、负债经营的方式及成因
负债经营，是企业在已有的自有资金基础上，为了维系企业的正常营运、扩大经营规模、开创新事业等，所产生的财务需求、发生现金流量不足时，经由各种筹资管道，以负债方式，向企业外界筹措资金，使企业所需要的资金及时到位，企业能顺畅运作，达到经营目标的一种经营方式。
（一）负债经营常见的方式
1、贷款是负债经营的主要形式。贷款是以偿还为条件并支付一定利息的一种借贷行为。贷款手续方便，举债所需时间较短；方式灵活，期限可长可短，数额也可根据所需而定；购买上也比较方便，举债人拿到货款可根据需要和市场情况，自由选择所需的设备和物资。当然成本也较高，风险较大，贷款条件一般也比较严。
2、债券融资。企业可以发行债券从资本市场直接融资，所获得的资金除了满足生产经营扩大的需要外，还可以进行兼并收购，直接在市场上获得生产性资源和非生产资源。
3、租赁。租赁是“借鸡下蛋，卖蛋还钱，还钱得鸡”的经营举债形式，企业只需支付一小部分租金，就能得到所需要的设备；在设备投产后，以其收入分期偿还租金，因而既节省了资金，又提高了资金的使用效益。
4、商业信用。商业信用是商品生产者之间在商品交易中，以商品形式提供的一种短期信用，是负债经营者之间经济往来中的举债形式，也被看作是与租赁并列的一种融资举债手段。
以上负债经营形式，被当代国内外企业界公认为并列的负债经营举债手段，其共同点都是债权人不参加负债经营者分红，不承担负债经营者的经营风险。
（二）负债经营的成因
1、资本金配置不到位。我国企业长期以来在国家高度计划经济条件下运行，国家对企业实行“统收统支”或“半统收统支”政策，从20世纪80年代开始，国家对独立核算的工、商企业由拨改贷，而企业自身资本积累、自我造血机制没有形成，企业在经济高度增长的情况下为求生存、谋发展只有在原相对较高负债率的基础上继续举债，造成负债率越来越高。
2、名誉负债率和实际负债率有较大差异。企业在长期经营中一方面部分金额或绝大部分金额上缴国家，为国家经济建设做出了贡献，但另一方面企业自身的消耗得不到完全补偿。固定资产磨损价值远远高于为补偿其消耗而计提的折旧额；企业的存货由于近年来产品更新换代的加速等原因，其实有价值也严重失真；结算资金由于长期以来得不到清理而谨慎性原则又无法真正体现，造成资产不实。如果目前对企业资产质量进行认真解剖，实际负债率远远高于名誉负债率。
3、企业自身造血功能不健全。近年来，国家为提高企业的造血机制，采取了一系列措施，如税前还贷、税后留利补充流动资金、调整折旧方式等办法。但这几年来企业的运行机制一直采用经营承包责任制的方法。主要考核指标是以利润为中心，造成部分经营者急功近利的短期行为，出现了该使用的政策不到位，该补充的资本金未补充，造成企业资本金严重不足等一系列问题。
二、负债经营的好处
负债经营不仅具有可以调剂资金余缺的功能且资金成本低、速度快、非常灵活，还有以下优点：
（一）扩大自有资本利润率，对企业投资报酬率有加速扩大的作用
在一项投资活动中，若在所投入的资本中，投资者本人所占的资本比例愈小，则其本人在投资活动中所获的利润率就愈大，这就是人们实际上都知道的，借本钱开张的买卖的利润率实际上最高。当投资活动的利润率超过银行利率时，投资收益愈多，则它对企业所具有的那部分资本就愈有利，因为付给银行的利息是不变的。这是投资活动中一个很重要的概念。
（二）为投资所有者带来杠杆效应并且具有节税功能
杠杆效应主要体现在降低资金成本及提高权益资本收益率等方面；节税功能反映为负债利息计入财务费用抵扣应税所得额，从而相对减少应纳所得税。在息税前利润大于负债成本的前提下，负债额度越大，节税作用越明显。
（三）加速增强企业的经济实力，提高竞争能力
在商品经济条件下，企业经济增长势力的大小和发展速度的快慢，已成为衡量企业竞争能力强弱的一项重要标志。假定企业实行负债经营，通过大胆举债，就能使企业生产和建设所需资金，迅速得到积聚和增加，这无疑为企业的生存和发展提供了必要的先决条件，因此，负债经营是推动企业经济势力的增长和促进企业发展的“加速器”。
（四）提高企业在资金使用上的责任心和压力，使之能自觉地把钱用到点子上
由于负债经营有还本付息的外部压力，这就使投资者以经济的观点来看待投资项目，注重投资的经济效益评价，克服追求贪大求洋和非生产项目的建设，也促使经营者不断改善经营管理，以缩小投资的风险。
（五）充分利用社会资金，缓解企业资金紧张
负债实质上是企业充分利用社会资金的有效手段。通过负债把社会闲散资金利用起来，补足企业的资金短缺，使企业得以健康发展。
（六）减轻通货膨胀的损失
并不是所有费用都会完全反映通货膨胀的变化，目前，贷款利息和还贷就不受通货膨胀的影响。因此，用贷款购建的资产，由于通货膨胀，其重置价值可能已经增加，但还贷付息不受通货膨胀的影响，故使用贷款是合适的。同时，在通货膨胀率较高的情况下，企业无法避免与克服通货膨胀对折旧费用的贬值影响。假如投资资金是来自银行贷款，则企业可以将折旧费用受通货膨胀影响而贬值的后果，转嫁给银行。
三、负债经营的弊端
如果资金利润率尚不足以抵偿贷款利率，则负债经营正如饮鸩止渴，负债越重，则祸害越深，终致公司或企业破产。
如果资金利润率等于贷款利率，对资本主虽无害可言，但就整个经济社会而言，却等于以有限的资源作无增值的浪费。
如果资金利润率大于贷款利率时，负债经营虽可使资本主投资报酬率扩大，但同时亦使财务风险加速提高。
扩大企业的财务风险。财务风险是指企业由于利用财务杠杆（即负债经营）而使企业可能丧失偿债能力，最终导致企业破产的风险，或者使得股东收益发生较大变动的风险。财务风险只发生在负责企业，就其产生的原因来看，负债风险具有两种表现形式：现金性财务风险，即在特定时日，现金流出量超过现金流入量产生的到期不能偿付债务本息的风险；收支性财务风险，即企业在收不抵支情况下出现的不能偿还到期债务本息的风险。企业如果一味追求获取财务杠杆的利益，便会加大企业的负债筹资。负债增加使公司的财务风险增大，债权人因此无法按期得到利息的风险相应增大，债权人将要求公司对增加的负债提供风险溢酬，这就导致企业定期支出的利息等固定费用增加，同时企业投资者也因企业风险的增大而要求更高的报酬率，作为对可能产生风险的一种补偿，便会使企业发行股票、债券和借款酬资的酬资成本大大提高。
可见如果负债经营不当，会使企业陷入高投入、高负债、高风险、低效益、不堪重“负”，甚至是破产的境地。国外公司老板破产跳楼的新闻，国内一些企业资不抵债、明盈实亏、企业之间三角债务恶性循环，导致最终破产的案例不胜枚举。
企业作为参与市场竞争的独立主体，举债过多都会面临巨大的负债经营风险。如何进行适度负债经营，有效地利用负债经营来捕捉投资机会，既获得最大盈利又不至于面临破产的风险是现代企业一直很重视的问题。
四、如何做好负债经营
（一）资金利润率必须大于贷款利率
在一般情况下，负债成本必须低于投资项目预期回报额，否则，经营无利可图，任何优惠的筹资条件和诱人的投资项目都是不可取的。因此，最大限度地提高企业经济效益是负债投入的总原则，合适的负债成本是负债经营的前提条件。资金利润率必须大于贷款利率，否则负债经营无利可图。这就要求投资之前，必须进行周密的可行性分析，要有得力的经营班子和经营措施，以保证负债经营的项目有利可图。
（二）适度负债
所谓适度负债就是按需举债，量力而行，不超越自身的偿债能力。首先，把握好负债率指标；其次，引入偿债能力指标；再次，还应考虑一定时期内整个企业营业现金净增加额，它体现了企业本期为下期提供随时可支付的财务资源，在一定程度上反映其支付能力。因为企业债务的清偿要依据营业现金流转情况。
（三）保持财务结构的合理性，经营企业必须要有一笔稳妥可靠的自有资金
固定资产与长期负债必须保持适当的比率，流动资产与流动负债也要保持适当的比率，融通工具要有效掌握。企业经营不能建立在依赖经济“持续繁荣”的基础上。一般说来，为维持同业之财务风险，成长率高的公司，其负债比可较高，否则应较低。利润率较稳定的公司，其负债比可较高，否则应较低。贷款利息愈高，则负债比应愈低，反之可较高。竞争剧烈之行业，其负债比应较低。为维持适当的竞争能力，公司的负债比不宜比同业一般水准突出。本公司产品处于成长期、成熟期或衰退期，也是考虑能否用较高负债比的一个因素。
（四）正确运用财务杠杆原理，提高自有资金收益率
财务杠杆原理，是指企业使用一定规模的负债经营，可以提高企业自有资金收益率。这是因为企业税前收益率的较小变化可以使自有资金收益率发生较大变化。但是财务杠杆也有好坏两个方面的作用，它既可以使企业获得较高的收益，也可以使企业遭受较大的损失。所以正确运用财务杠杆的关键在于合理地确定负债规模，确定负债规模与自有资金之间的比例，一般认为6∶4或7∶3较为妥当。正确运用财务杠杆，不仅可以提高企业自有资金收益率，而且能有效地增强企业的偿债能力。
（五）加强对营运资金的管理
借入资金的投向结构不同，产生效益的时间和水平也不同。一般来说负债经营，一类用于企业长期投入，如固定资产投入；另一类用于日常经营性投入。在决策长期投入时我们要善于利用投资净现值法、内含报酬率法和现值指数法等相关投资决策方法认真分析项目的可行性。
（六）掌握最佳负债规模，选择一种比较稳健的筹资模型
企业应兼顾财务杠杆利益和财务风险，充分考虑企业未来时期销售收入的增长幅度及稳定程度，企业所处行业竞争的情况等因素，以确定最佳负债规模，保持权益资金和负债之间适当的比例关系。这里可以用速动比率、流动比率等指标体系来控制。从理论上讲，速动比率控制在1：1比较适宜，流动比率控制在2：1较为适宜。
（七）优化资产结构，建立控制、抵御风险机制
为化解风险，建立行之有效的抵御风险机制。如投入固定资产，技术改造等应采取提取税前风险补偿金，加速折旧补偿等办法。如短期经营性负债，在具体实施过程中应提取削价准备金，产品开发基金，坏账准备金等，如企业资金不足，存货过多就应该采取措施积极销售产成品，降低原材料库存；如应收账款过大，就应成立专班，催收欠款；如长期投资不合理，就应检查合同和协议，及时进行调整，收回投资。
在当今负债经营过程中，还应该培植良好的公共关系。良好的公共关系和善于交际的能力，是现代企业不可缺少的。而公共关系的核心是诚实无欺、讲信誉、守信用，是企业的良好形象和魅力，是企业的无形资产，能更好地建立机制，控制和抵御风险。
一、国有资产管理的回顾
国有资产是指所有权归公民全体而不归任何个人或法人的由国家依法取得和认定的或者由于资金投入及其收益、拨入经费、接受馈赠等形式形成的各种形态的资产。尽管世界各国制度不同、体制各异、国情也千差万别，但都有一定数量的国有资产。
西方发达国家的国有资产主要是在第二次世界大战前后的国有化浪潮中迅速建立和起来的。国有资产从产至今管理方式发生了很大的变化，从其共同性看，国有资产管理体制发展过程可分为三个时期，即：以扩大国有资产数量为主的集权管理时期，这一时期国家集中财力优先发展了一些行业，国有资产数量迅速增大；从集权管理到集权、分权管理相结合的时期；然后又从集、权、分权管理相结合时期发展到如今以控股经营为主多种经济成分和管理方式作为补充的新型管理时期（两时期主要为了提高国有资产的经营效益）。
二、经济学与国有资产管理
西方国有资产管理方式的变化，与西方经济发展有一定的关联。在重商主义时期，以国家干预为主，代表人是托马斯·曼，代表作为《英国得自对外贸易的财富》。后来，英国经济学家亚当·斯密以其《国富论》为代表的“看不见的手”确立了市场调节，奠定了西方传统经济学的理论基础。二战的爆发，使资本主义生产力和生产关系的矛盾发展为战争对抗，凯恩斯“国家干预论”应运而生。凯恩斯从有效需求不足出发，否认了萨伊的供给创造需求及瓦尔拉斯的市场调节自动实现经济均衡的传统经济学“市场自发论”，提出了以国民收入决定论为中心，以国家干预政策为基调的宏观经济学体系，被后人称之为凯恩斯革命。但长期推行扩张性的财政政策导致财政赤字不断扩大，结果导致西方国家长期持续的通货膨胀，也导致了凯恩斯主义危机。以美国弗里德曼为首的货币学派、卢卡斯的合理预期学派及萨伊供给学派的新自由主义“市场自发论”的兴起，产生了当代经济学。国有控股公司的普遍出现使世界范围内的国有资产管理体制出现了新变革，使国家与企业的单一产权关系变为多层产权关系，促进了国有资产与非国有资产在企业一级组织上的相互融合和渗透，形成了多元投资主体并存的国有资产经营格局。
三、我国国有资产管理的演变发展
我国社会主义国有资产产生于时期，是在革命根据地投资建设时开始萌芽的。新建立前后，通过没收官僚买办资本形成了建国初期我国社会主义国有资产的基本组成部分。，我国国有资产主要有四部分：
1、国家对全民所有制单位投资形成的资产，以及以全民所有制企业负债经营所获得的净资产。
2、根据国家主权原则国家依法占有的资源，如领海、领空、领土及其所属的自然资源。
3、国内外捐赠的资产和国家依法无偿占有的资产。
4、国有资产的附属物（如土地上的林木），伴随物（如商誉），孽息物（如资产溢价和自然生长）等，也是国有资产形成的来源。
在国有资产管理体制改革上，我国国有资产管理体制大体可划分为两个阶段：
第一阶段（建国至1978年），以产品经济为特点的国有资产管理体制时期。此阶段中，国有资产所有权和经营权都由政府各部门实行高度集中统一管理，国有企业的生产经营活动（产、供、销、人、财、物）由政府通过各经济主管部门以指令性计划方式直接安排，投资政府无偿供给，收益全部上交政府，亏损由财政承担，资产配置上政府通过行政方式无偿划拨。这种体制的特点是国家行政计划管理强而有力。但随着经济规模的扩大，国有资产存量的增加，弊端则越来越突出。这种体制下，企业为各级行政机构的附属物，缺乏经营自主权，资产配置上条块分割、不能灵活流动，不能形成合理的社会化协作。各地、各部门为本地、本部门争投资、追求资产占有最大化。
第二阶段（从1979年至今），国有资产管理体制改革时期。党的以后，我国对原有经济管理体制开始进行改革。初期，主要是对企业放权、让利，逐步减少指导令性计划，实行价格的“双轨制”等，后来又进一步提出“两权分离”的政策，全面推行经营承包责任制。这些措施在一定程度上扩大了企业经营自主权，调动了企业积极性，企业活力有所增强。但由于政府各经济部门的职能还未达到按照发展社会主义市场经济的真正要求从微观、直接的管理向宏观、间接管理为主的方向转变，对企业也未真正地解决所有权与经营权适当分离，许多企业经营权没有得到落实，国家的所有权也未得到保证，因此又进一步提出了国有资产管理体制改革、创新问题。在这种背景下，企业集团国有资产授权经营应运而生。
我国企业集团是由企业间横向联合发展而来的。最典型的就是东风汽车集团、第一汽车集团等。这是以大型企业为核心，以系列产品为龙头组建的企业集团模式。除此之外还有围绕某个产品项目，按照专业化分工，实现规模经营方式组建的企业集团模式；有以成龙配套关系为纽带组建的企业集团模式；有以贸工、贸科、贸贸结合为纽带组建的综合商社式企业集团模式等，但不同模式的企业集团都是以技术、经济、产品、成套、流程为纽带发展起来的。由于市场经济环境的形成要求企业集团不断按照市场需要调整产品结构和企业组织结构，对存量资产进行合理配置和重组，通过增量调整存量结构，市场经济还要求一定的生产集中度、资产集中度和要素的集约化，这样仅以横向联合为基础的集团内企业间关系十分脆弱，当市场疲软时，企业相互依靠，市场膨胀时，则各奔东西。产生这些问题的原因归结到一点，就是集团企业间仅以横向联合为基础，仅有产品技术协作等纽带是不够的，还需要以产权为纽带。
在计划经济体制下，企业无论大小都直接与各级政府建立行政隶属关系，而企业间只有生产协作关系，无其他联结纽带。市场经济发达的国家，经过上百年的企业兼并、联合、分立、破产，以产权联结主要纽带的企业集团已成为市场竞争的主体，这是市场经济发展的必然趋势。我国企业经过20年改革，企业间关系发生了剧烈的变化。
在我国，资源的配置尤其是国有企业资产的合理配置，产权的重组，企业组织结构的调整，是否只能通过完全市场化的企业兼并的四种方式，即以现金购买资本；以现金购买股票；以股票购买资本；以股票购买股票来实现。在体制转轨、改革深化的过程中，东风汽车集团、第一汽车集团、五矿集团等我国组建和发育较早的企业集团就遇到和提出了这样的问题：同是国有企业，一方是优势企业，有良好的市场前景，需要扩大生产规模，拓展经营领域；另一方是劣势企业，由于种种原因，面临微利、亏损局面，市场前景暗淡或有潜在危机，双方都有联合的需要，都希望进行产权重组，由优势企业兼并劣势企业，实现资产、经营一体化。重组后给双方带来的利益是显而易见的。实现一体化后，劣势企业可以实现产品更新换代，赢得市场，扭亏为盈，生产得到迅速发展；优势企业可以减少重复投资，迅速扩大规模，提高市场占有率。总体上讲，资源得到合理配置、资本效益提高。但这样一个对国有和企业都可以受益的企业兼并行为，如果固守完全市场化的方式，就需要优势企业出资购买。据调查，这些劣势企业的净资产的帐面值都达到上千万元，甚至上亿元。若按重置成本法进行资产评估，价值还会大幅度升值。这样大的金额即使对实力雄厚的企业来说也是无法承受的。在这种情况下，由国家授权集团公司持有其他企业的股权，通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体，形成一个核心企业并与紧密层企业之间应建立资产控股关系，有核心企业进行资产经营显得尤为必要。
企业集团国有资产授权经营是个新生事物。从世界范围看，国有资产管理主要集中在两个方面：
第一，资产所有权和经营权如何分离。这问题中，如何从保障所有权、落实经营权的角度确立两者内含是问题的核心。如果所有权和经营权的界限划不清楚，企业要么效益低下，要么国有资产得不到合理控制。我国经过近10年的争论，现提出了将国家所有权分立为最终所有权与企业法人经营权的思路。在这种思路下，国家只对国有资产及其权益行使终极所有权，而企业则对构成企业法人的全部财产行使经营意义上的权利。从上看，这种提法保护了企业法人产权的完整性和不可侵犯性，而国家作为所有者不直接拥有企业法人财产，只能依据产权关系，对投入的资本及其权益进行管理。
第二，国有资产管理的运行机制问题。这方面国外研究得比较多，有主张国家经营的、有完全租赁经营的，有独立法人经营的、有按系统工程形式承包的、有控股经营的、还有包含私有化混合经营的等等。这诸多经营方式中，H、K、Radice出适用于所有权资产经营的经理管理控制和所有权控制两种管理方式。通过经验研究提出：经理管理控制能够得到快的增长率，所有权控制能够获得高额利润。
国有资产授权经营是指国家国有资产管理部门将企业集团中紧密层企业的国有资产统一授权给核心企业（集团公司）经营和管理，以授权经营国有资产的方式建立起核心企业与紧密层企业之间的产权纽带，使紧密层企业成为核心企业的全资子公司或控股子公司。核心企业是国家国有资产的代表，拥有核心企业的法人财产权和紧密层企业的国有资产所有权。核心企业依据国家授权以国有资产所有者的身份推动和实现国有资产的重组，达到使国有资产保值、增值的目的，从而改变过去与密层企业一样的法人身份，成为既是法人又是所有者的二合身份。国有资产授权经营的实质是调整企业内部运行机制，客观上表现出企业不属国家所有，国有资产属于国有，国家只对国有资产及其权益行使所有权，改变了过去国有企业的内涵，使企业属于国有变成国有企业的资产及其权益属于国有。
企业集团国有资产授权经营是中国的发明专利，从其特点上来说，最主要是国有资产授权经营的经营性特点。
目前，我国企业集团国有资产经营主要面临有两大难题。
1、集团内部企业法人界限及法人利益协调问题。集团目前存在着两级法人体制，核心企业为一级法人，代表国家行使企业集团国有资产所有权；所属紧密层企业又为一级法人，依法具有企业国有资产法人财产权。由于集团内紧密层企业生产发展不平衡，有的企业盈利、有的企业亏损，盈利非常好的企业国有资产力量不足，需要扩大再生产，但由于筹集不到足够的资金，使生产规模难以扩大，或扩大不到应达到的程度，其效益进一步提高；而亏损企业国有资产闲置得不到利用，因此造成资产闲置浪费。核心企业能否调整集团内企业的国有资产，依据什么调整，怎样调整才能协调好两级、三位法人之间的关系，这是当前核心企业面临的一大难题。
2、集团产品结构调整问题。在集团内部，产品结构调整多是通过技术改造的途径来实现的。而现技术改造操作上是由下至上组织实施的。下面报计划，上面批资金。这种操作方式，不宜形成民品的规模经济。客观上，集团产品技术改造按这种方式操作，形成了目前集团每个工厂都生产同类产品，集团整体却没有产品，且每项产品由1至2个工厂生产，形成了中小产品的生产规模，中低档民用产品的状况。这种技改投资方式，把集团肢解成了以厂为单位的许多小块，限制了集团整体力量的发挥。当然这是在过去历史背景下形成的，是当时历史阶段的产物，由于企业的发展，由于市场的变化，这种组织方式已不适应了。可否找到一种调整机制，能够引导资金投向，作到有重点的投资，优化国有资产的配置。这是核心企业面临的第二大难题。
党的十二届三中全会提出国有资产管理应遵循所有权与经营权适当分离。提出这一改革国有资产管理原则的目的是为了落实国有企业的经营自主权，促使企业成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者。“两权”分离，对企业集团国有资产授权经营具有两方面的含义。
（1）“两权”分离是企业内部所有制结构关系的变革。在市场经济条件下，无论企业经济效益情况怎样，从生产关系来考察，企业总是资产所有者、经营者和生产者的集合，所不同的只是三者之间的组合方式，以及由此形成的经营机制。例如，在资本主义商品经济发展初期，企业是一定资产基础上的资本家和雇工的集合，并不存在经营者，经营者是由作为所有者的资本家同时兼任。“两权”分离首先是指所有者与经营者这间的分离，这种分离意味着资产所有权已不再成为执行企业资产经营管理权的必备前提，因而在企业生产经营活动中出现了不具有或不完全具有资产所有权的经营者。但是，这种分离并不是对企业所有权（无论是法律意义上的还是经济意义上的）与经营权的绝对分离，而是实现二者之间有机结合的一种更为高级的组织形式，或者说是更高生产力水平基础上的一种企业资产所有权实现方式。事实上，对于一个企业来说，“两权”分离并不是对企业资产所有权约束的否定，而是通过企业资产组织形式的改变（如从独资企业转为股份企业），使原来以集所有者、经营者职能于资本家本人一身为特点的经营管理机制发展成为所有者与经营管理者分工协作为特点的经营管理机制。
（2）“两权”分离赋予了企业劳动集体以国有资产经营权。如前所述，“两权”分离是就企业内部所有制结构关系而言的。在这一点上，授权经营企业集团内国有资产的核心企业作为所有者是置身于企业内部经济关系之中的，而不是游离于企业之外，是企业内部作为资产所有者与集团紧密层企业作为资产使用者之间的关系（所有与使用的关系），是指国家通过核心企业赋予集团内紧密层企业劳动集体以国有资产经营权，而不是赋予它以国有资产所有权。
从法律角度看，产权是财产的法权形态，是指受法律确认和保护的主体对物质财富排它性的归属关系，即财产所有权和经营权的关系。这种关系一是资产原始产权，即资产所有权。资产所有者凭借资产所有权对自己的财产享有占有、使用、收益、处分的权力（反映为隶属关系）；二是法人财产权，资产经营者（企业法人代表）根据资产所有者的授予和委托由其对经营管理的资产行使所有、使用及依法处分的权力。
从经济角度看，财产所有权经济权力的集中与分配很重要，其中关键是收益的控制权。资产使用着眼点是取得收益，而不是规模。
从管理角度看，财产所有权的另一个重要方面是其权力的正确使用，使用的力度体现在控制权上。控制权力度的大小应能使法人财产权的拥有者做一些其自身如果没有这种控制而不能正确做的事。控制，避免不了权力集中，但如集中过度，机制不活，管理方式又回到原来老路上去了；集中不够，失去控制，国有资产会发生流失。所以，集中的“度”是财产所有权管理的核心。资产所有权与法人财产权二者关系为：
（1）主从关系。法人财产权是由原始产权派生的。出资方为原始产权主体，受资方为法人产权主体。法人产权以法人的形成为前提，财产所有权在性质上处于先导地位。由于原始产权的增减、转移对法人产权具有决定意义，而法人产权的扩大或缩减归根到底会影响原始产权，所以客观上原始产权与法人财产权利益共享。
（2）转换关系。产权是以商品经济为基础的，商品经济自身发展使商品交换的双方成为不同所有者的对立，财产所有权的——占有、使用、收益和处分权就会自然交由双方企业法人来行使。财产所有权人由于不直接参与交换活动，所以它的权力也必须要由经营者行使，权力的转移是必然的。
当前企业国有资产管理体制和企业运行的外部环境强调法人财产权，强调企业法人依法对企业的国有资产享有占有、使用、收益和处分的相应权力。根据企业经营内容不同，“四项权力”可进行不同的组合。占有、使用和依法处分构成企业经营权；占有、使用和收益构成承包经营权；占有和使用构成使用权。但是当法人企业依据企业法人财产权对其经营的资产享有相应的权力时，国有资产固化现象出现了。例如，某企业即使效益不好，发生亏损，企业人员过剩，设备闲置，但如企业不愿向外界流出资产，任何人不能在企业破产前干涉其法人财产；同样，盈利企业，当企业需要投资扩大再生产时，由于企业具有法人产权，企业有权可以不利用集团内其他企业的闲置资产，而重新购置设备。
由于在市场竞争中效益不可能是常量，时好时坏的事是常有发生的。所以对企业已有的国有资产来说，即使国家把它分配到各个企业法人手中，也不应“一次分配定终身”，企业的国有资产存量也不应是常量，应随着企业的经营情况发生流动。从计划到商品经济继而到主义市场经济体制的过程中，企业由原政府部门的附属物变为自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的商品生产者与经营者，企业财产的法权形态也从原经营权与所有权合一的方式发展为企业法人财产权与财产所有权分离的方式，出现了“两权”分离。从前后联系上看，今天的两权分离是在过去两权合一的基础上发展起来的，企业法人财产权不是孤立、自发地产生的，是在生产关系与生产力发展相互适应的矛盾运动过程中产生的。今天，对于处于企业集团核心地位并代表国家经营集团内国有资产的核心企业来说，它不是一个仓库保管员，机械地、被动地看管集团内的国有资产。由于集团内的国有资产在企业中经营效益不一致，作为国家所有者代表的核心企业有责任促使国有资产从低效益企业向高效益企业流动。若国有资产不能流动或由于原企业法人财产权的限制而不能流动，这样就又造成了新的生产关系与生产力发展水平的不适应。因此，企业法人财产权的客体或服务主体应是变化的。然而这种操作应在国有资产授权经营的企业集团内部由核心企业根据企业法人财产权客体所对应的经济效益在一定期间后实行。
四、企业集团资产优化配置机制
企业集团国有资产优化配置，主要是在明确资产关系后对物质、资财的安排，即固定资本和流动资本的安排。企业集团资产经营可分成存量资本和增量资本经营。
存量资本是以物质资料（主要是固定资产包括厂房、机器、设备等）形态存在的资本，它是生产得以进行的基本要素之一，存量资本对生产发展的主要表现在以下三个方面：
第一，存量资本的规模决定着生产的规模。假定资本－劳动比例不变，劳动投入量以及生产所需原材料的数量能够随着生产的扩展而扩大，则资本存量的规模越大，生产的规模也越大。但是，如果存量资本的规模脱离了资本－劳动之间的客观技术关系要求和其他生产要素应提供的客观可能性，如存量资本规模扩张过度，反而会导致存量资本的规模收益递减，出现存量资本内部不经济。
第二，存量资本结构决定着生产从而进一步决定企业集团的生产增长。如果存量资本分布不合理导致资本闲置或不足，或被低效益的生产所占用，或高效益的产品资产占有不足，都会损害资本效率从而影响生产发展。
第三，存量资本边际效益递减。存量资本的投入，对生产增长的贡献是逐渐递减的，如果没有其他因素的注入，不能保持生产总处于较高的增长水平。
因此存量资本在企业集团内部流动时，应充分考虑上述三方面因素的影响。上述三方面决定着资产存量优化的基本操作。存量资本在企业集团内部的调整和转移应主要是指资本存量在集团内部的调整和转移，是以企业集团经济效益为中心的资本结构、生产布局的重组过程，这一过程伴随着存量资本在集团的企业法人财产权客体变更，地点位移或服务主体的改变。
从法人财产权的角度看，资源配置是由与交易相关的因素所决定的，其可由如下两个基本原则构成：
（1）每一交易参加者的决策原则。这些原则引导着资源配置。
（2）参加者全体及内部各成员之间的相互关系，即成员原则。
在市场机制下，资源配置机制可用向量（M1，M2）表示，其中M1代表自主利益最大化导向，决策是以价格或其他等价变量为主要信息媒界自主做出的。M2代表自主进入或退出主体参加还是不参加市场交易，是由各主体自主作出的，各主体之间完全独立自主。
在组织机制下，资源配置机制可用向量（01，02）表示，其中01代表以权威为基础引导公共利益增至最大限度的导向，且决策是由等级组织权威以使整体利益增至最大限度为目标而作出的。02代表稳定而连续的内部关系，组织行为由占支配地位的组织所控制。参加组织即意味着成为组织成员全体的组成部分。
除了M1、M2、01、02以外，M1＋01和M2＋02也有特定的意义。
对于M1＋01，它可指两种情况。一是交易的决策最终是权威认可的，但形成决策的程序却包含着M1类型的因素。这种情况对于国有独资多层法人型的企业集团来说，有利的一方面是引入了自主利益因素。二是交易的最终决策是在M1的环境中自由交换所决定的，但决策的程序要受01型的影响。这种情况类似于企业集团内部企业间的自主联系，即类似于政府指导下的自由交易。
对于M2＋02，它亦指两种情况。一是原则上讲是02类型的，具有稳定的内部成员关系，但M2的因素是存在的。这种情况相当于企业集团内部企业之间订立合同合作，其中存在着中断的可能。二是以M2为基本形式，参加者可以自由进入和退出，组织约束少。
企业集团是一种包含有“组织机制”、“类市场组织机制”和“类组织市场机制”的企业组织群体。就国有、独资企业集团（如贵航集团）来说，已存在“组织机制”、“类组织市场机制”。但是由于以往企业法人财产权的限制及企业在兼并过程中无力承受的交易费用，使国有资产在集团内整体上没有发挥出最大效益，出现了一些效益好的企业资产不足（活干不完）；效益差或经营不善的企业没活干、资产闲置。因此有必要发展“类市场组织机制”方式。
从企业集团的组织结构上看，企业集团有核心层、紧密层、半紧密层、松散层。从降低交易费用角度出发核心企业具有相关企业兼并一体化取向；但从降低组织费用出发，又有以协议、合同等形式联合相关企业进行生产的取向。两种取向的合成决定了核心企业在资产优化机制目的上既不是将所有企业一体化，也不是同所有企业都以协议、合同形式联合进行生产，而是区分出不同层次，以不同产权纽带进行结合。
国有资产存量优化是企业集团国有资产授权经营过程中最基本也是最主要的问题，它不但涉及到资产经营效益而且还关系到企业现有生产的安排、设备的管理、维护及法人财产所有权等一系列问题。国有资产存量优化是企业生存和发展的客观需要。企业集团国有资产存量优化主要指：
（1）存量资本的结构优化。优化目的是解决存量国有资产分布不合理或被低效益企业、产品占用的问题。
（2）存量资本的规模优化。即在国有资产存量优化过程中，将没有规模经济效益的资产调减，将由于资产占有不足还未达到规模经济效益的资产补足。
在优化过程中，存量资本的规模效益递减到一定程度时是优化的界限。对存量资本结构优化时，首先要对集团内企业的经济效益进行逐一评价，然后根据平均值所处的位置及其余平均数值的大小确定存量资产优化配置的对象组，最后在对拟调增资产配置企业的存量资本与收入增长情况等问题进行的基础上，确定资产调整、资产调整的配对对象。
国有资产增量优化配置是高一层次的国有资产配置问题，除涉及到集团内、外部情况外，还具有风险性。它是一个资金是否投入、向哪里投入、投入多少、以什么形式投入的问题，多属于事前运筹，因此又具有更大的自由性及操作性。
企业集团国有资产增量优化，除需要考虑上述问题外，还更多地具有战略性质，它能够凭借集团的融资能力，进行整体产品结构调整。因此，企业集团增量国有资产优化配置在具有一般企业增量投资决策特性的同时，还有自身的特点：
增量国有资产的提高注重整体效益，注重以大资金、解决大问题，服从大战略。
决策的基本依据是政府信息，国家产业政策导向。
运用投资组合方式集资，讲究资金成本，更注意投资决策前的基础和决策秩序。
投资分析是决策是否投资、投资多少、何时投资的根据。由于企业集团的投资数量大、持续时间长、多具有战略调整性质，所以企业集团在投资决策时着重投资分析。
企业集团资产优化的内部管理，在两权分离的情况下，企业经营主要动机是追求企业增长最大化，而不是利润最大化。
在所有权与经营权分离的企业中，提出了所有权对经营权的控制问题。理想的控制情况是企业即能有一个合适的经营规模，资产所有者又能得到合理的收益。
所有权对经营权的控制。有效的所有权控制关键在于产权结构的构成和企业集团内部的管理方式。过于分散的所有权（如果没有一定的限制条件）和管理方式会导致控制力削弱。而过于集中的所有权和管理方式会引起经营效率的下降。日本和英国的管理经验，所有权对经营权的管理应采取如下作法：
（1） 设立集团管理组织、集中管理事业部。
（2） 通过人事控制、业务控制、资本控制，建立适当的业务考核体系。
（3） 对于经济效益突出的企业，以经理管理控制为主，管理控制的重点在于把握企业有一个合适的发展速度（一般控制在G点附近）。对于经济效益偏差其经营管理水平低于平均水平的企业，以所有权控制为主，控制的重点在于获得最大利润（将其发展控制在P点附近）。
（4） 对覆盖面大的产品以所有权控制为主。
五、资产控制和管理
资产控制和管理目前着力点是放在提高资金使用效率上，长远着眼点应集中于改善资本结构及筹资决策上。受计划经济习惯势力的影响，多数企业在筹资问题上习惯于眼睛向外：向银行、向上级、向国家要钱，缺乏并忽视了企业自身通过内部挖潜、改变投资组合来改变企业资本结构，通过资本结构的动态改变，促使企业的资金成本不断降低，从而缓解或解决企业资金不足的问题。
企业内部挖潜，首先应作好企业经济效益评价工作，根据经济效益评价的结果，有针对性地制定整改措施。
调整企业资本结构，资本结构是指企业长期资本的构成形态，也是企业资产负债表中长期负债，优先股、普通股等权益结构（不包括短期负债），它指的是一个企业长期的资本构成。
在现实中，决定资本结构的因素很多，除了资本成本，财力风险两个主要因素外，还有如下一些重要因素：
企业经营的长期稳定性。
管理人员所持的态度。如管理人员不愿使公司的控制权旁落，则可能不愿增发新股，而尽量采用债务融资。相反，如果管理人员不愿冒风险，可能较少利用财务扛杆，尽量降低债务资本的比例。
贷款人和信用评级机构的态度。通常，企业都会与贷款人和信用评级机构商讨其资本结构，并且对他们提出的意见予以充分重视。如果企业过高地运用财务杠杆，贷款人未必接受超额贷款要求，或者只在相当高的利率条件下才同意增加贷款，这样增加了企业额外负担。
保持借债能力。对于一个经营好的企业，适当增加负债权益比率（改善资本结构），可以增加权益报酬。从短期上看，企业的资产负债比较低，企业给人以较好的财务形象，但从经营上看，资本的平均成本较高，这并非是一种好的决策。由此看来，如何掌握负债权益比率还有一个“度”的问题。
企业增长率。在其他因素相同的情况下，发展速度低可能只通过留用利润补充资本，而发展速度较快的企业必须依赖于外部筹资。所以增长率高的企业与低的企业相比，会趋向于使用更多的债务。
企业的获利能力。一般具有很高投资利润率的企业很少使用债务，因其可以利用较多的留用利润来解决筹资问题。我认为如果仅用资金使用数量是否够用来作为是否筹资的标准的话，这样做可以。但是，如果从资金使用成本的角度来看，这样还不够，应该通过发行债券，购买股票等形式，这样既完成了筹资任务，同时也达到了改善资本结构的目的。
