时间：2023-06-06 09:32:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源部战略规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
发展良好的企业,一般而言都会制定企业的战略规划。企业的战略规划要得到实施,就必须充分考虑人力资源问题;人力资源问题得不到好的解决,则战略规划注定得不到好的实施。
角色二:企业的行政助理
要成为一名优秀的人力资源经理,行政方面的工作必须要做得滴水不漏。例:企业员工的各方面信息档案、企业的流程控制、员工的培训选拔、薪酬考核等。
一个企业的信息库是极为庞大的,虽然由于行业的特性,数据库的内容也各异,但有一点是非常一致的,那就是建构、分析、整理人力资源数据库。
角色三:人力资源专家
1、人力资源经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。对企业的所有岗位的工作进行分析、整理,从而设计合理的岗位;对所有岗位所需要的人数进行设计,并进行招聘工作,选择最适合这些岗位的员工。
2、员工招聘进来后,人力资源经理应当设计培训课程,并请适当的讲师来进行培训,同时也应该为员工制定职业发展的有效路径;设计合理的薪酬体系,务必实现公平、公正与公开,应设计有效的绩效考核体系,将员工的工作表现进行合理的评估,奖励先进,激励员工努力工作。
3、应当对公司与员工之间的劳动关系进行有效管理。
角色四:危机公关高手
人力资源部门是企业中最受气的部门。
1、管理层希望
人力资源部能够最大限度地开发员工潜力,员工希望企业能够最大限度地以物质形式对他们的贡献予以承认,希望员工能以企业为家,以企业奉献。
2、员工希望公司能给予自己更多的福利及保障;每个人都认为自己收获与付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那问题很大程度上就出在人力资源部门身上。
xx年，是公司五年战略规划的第一年，在这一年里，公司加大对人力资源部的授权，规范化人力资源管理的分工，从专业人力资源管理的角度出发， 详细内容请看下文公司人力资源个人年终总结。
在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级各级领导部门的具体指导和全部同志的共同努力下，深入贯彻落实科学发展观，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求，克服现阶段人力资源管理无序化，人力资源管理人员业余化等多重问题，以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新、发展的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，解放思想，与时俱进，开拓进取，立足本职，认真落实每一项工作，努力学习专业化知识，为公司经济和发展建设提供了人力资源保障。今年是公司管理突破年，也是人力资源部专业化建设的第一年，意味着公司的人力资源管理工作必须从业余到职业化转变，从零散到系统化转变，所以在今年的工作中，加强学习，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍是基础;明细分工，建设系统性的人力资源管理模式是原则;工作丰富化，建设多元化的人力资源管理是根本。在这一年里，人力资源部员工参加专业的人力资源管理培训班，增强人力资源管理专业化能力，参加成人再教育，夯实各类基础知识。在这一年里，人力资源部落实责任一对一，对各模块的工作明确主要负责人;再将各模块有机的结合，建设系统化的人力资源管理模式。在xx年，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，但是，在公司当前高速发展的态势下，人力资源部还有很多的东西要学习，还有很多的问题需要去解决。
(一)现阶段员工结构在信息化的时代
准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。1.截止今年11月24日，公司共有员工2239人，其中男性1299人，女性940人，进厂年限主要集中在1-5年和10-19年。总人数性别进厂时间段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司现有员工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中专及同等程度的员工有724人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。博士硕士本科大专高中中专初中小学13821493653591192883.公司现阶段人员年龄构成如下图。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
(二)招聘与配置
人员招聘情况分析招聘是补充公司新鲜血液最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的动力。在今年，人力资源部共受理招聘申请 起，需招聘 人，实际录用 人，招聘完成比 %。招聘次数应聘人数录用人数录用比招聘费用费用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，内部调整 人;招聘次数外聘次数内聘次数招聘完成比外部招聘人员中，本科文化程度 人，专科 人。本科大专高中初中，人员配置情况在部分岗位需要进行招聘的同时，合理安排富余生产一线员工。在今年下半年，对xx分公司富余人员进行调整，其中调整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共计 人。
内部招聘情况
内部聘用是今年人力资源部招聘人员的主要途径，在今年，根据用人需要，人力资源部在内部人员中进行招聘，降低招聘成本，并且在公司内部营造出一个人人有机会晋升，人人有机会更换工作环境的氛围，提高了员工的忠诚度，各用人单位所需要人员在新的岗位上适应较快，进一步地降低了管理成本，克服了外部招聘时间长，进入角色慢、招聘成本高，决策风险大，并影响内部员工积极性的弊端。
关键词：人力资源；战略角色
21世纪是知识经济时代，人是知识的重要载体和运用主体，因此“人才是我国经济社会发展的第一资源”（引自：《国家中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》）已成为新经济时代的社会共识。“人才资源”是“人力资源”中最为宝贵的一部分。根据以往社会发展的规律，第一资源必将是推动社会发展的最关键因素，其他资源都必须围绕第一资源来进行配置，以最大限度发挥第一资源的作用。因此，人力资源将成为未来决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。尤其是随着人力资源管理理论的不断发展和人力资源管理实践的不断深化，人力资源管理在企业中所扮演的战略角色也在不断朝着更加重要的方向发生变化。
一、人力资源管理角色的理论定位
（1）人力资源管理理念的提出。1954年管理大师彼得・德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。
（2）现代人力资源管理职能的划分。美国密歇根大学戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，非别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。[2]如图1所示。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。
图1 人力资源管理者所扮演的角色
（3）人力资源战略和组织战略的联系。在大多数情况下，理论界认为人力资源战略与企业战略的关系可以简单表述为：企业根据外部战略环境，包括：经济、政治、地域、竞争、对手和科技发展趋势等，以及企业内部的优势和劣势确定企业的战略定位，进而形成企业的战略规划，然后再根据企业的战略规划制定企业的人力资源战略来确保组织绩效的实现。人力资源战略规划与企业组织的战略间的关系。不难看出，在这样的关系定位下，人力资源战略是从属于企业的战略规划，是执行和实现企业战略的工具。
（4）人力资源管理的战略角色。进一步的研究把人力资源管理与企业的组织战略间的战略联系分为了四种类型，也可以说是人力资源管理所扮演战略角色的四个层次。[3] 1）行政事务类型，人力资源部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性行政事务工作，与企业的经营管理工作联系和对企业战略的贡献都很少。2）被动执行类型，人力资源部门参与企业战略实施，但不参与企业战略制定，而且往往是被动和应付性的，难以准确把握企业战略的本质特征。3）双向联系沟通类型，人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与企业战略的制定和执行过程。4）动态联系类型，人力资源部门成为各职能部门的战略合作伙伴，能随时根据企业战略要求，调整人力资源配置，为企业发展做出贡献。
二、人力资源管理的战略角色在实践中的尴尬
社会共识和人力资源的管理理论似乎都赋予了人力资源管理较高的战略地位，而在管理实践中人力资源管理的战略角色却面临很多的尴尬。
（1）人力资源管理者在战略决策过程中的参与度明显不足。在中智外服2013年7月的《变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》中提到，参与调查的企业中41%的企业人力资源部门很少或者不参与企业重大战略决策，仅有12%的企业的人力资源部门会完全投入到重大战略决策之中。应该注意到，该公司所调研的对象大多是相对更加重视人力资源管理的外企或大型企业集团，这些企业的人力资源部门在企业战略决策过程中的参与度尚且如此，那么就全社会而言，人力资源管理者参与战略决策的程度可见一斑。
（2）人力资源本身在企业战略决策中所受的关注度非常有限。企业在进行战略决策时往往较为关注市场资源、财务资源、技术资源、制造资源等方面的能力，对综合的人力资源优势、劣势的分析明显重视不足。笔者认为企业不注重人力资源分析的根本原因，是没有充分认识到人力资源与其他资源有着本质差异。从战略制订分析的角度，这些差异主要体现在：人力资源往往有着严重的投入产出滞后性，较强的投入产出不确定性和较强的流动性和不稳定性。因此，战略决策时，如果将人力资源与其他资源同等考虑，甚至忽视人力资源的重要性，就会面临人力资源无法对企业战略形成有力支撑的风险，甚至最终导致战略执行严重偏离原有计划和企业经营失败。
（3）对人力资源所承载的一些关键能力、企业文化等软性因素的研究更是严重缺失。一些企业在做出重大决策时也对人力资源进行了一定的分析，但更多是对人员规模、结构，人工成本等进行了静态或动态地分析，而忽视了对一些关键能力、企业文化等软性因素的研究分析。这样的忽视，对企业的伤害是巨大的。北京科技大学陶瑞博士就在对企业并购失败原因分析的论述中指出，企业在事前对自身并购能力的分析和并购后因文化冲突导致的整合困难都是企业并购失败的重要原因。而一些高速成长的企业，由于人力资源跟不上企业发展的需求而导致服务或产品质量下降，新建组织管理不善、优秀企业文化没有得到很好传承等弊端层出不穷，给企业的健康持续发展带来极大风险。
（4）真正围绕人力资源制定组织战略，并进行资源配置的企业更是寥寥无几。专业人才自主创业或许是围绕人力资源制定组织战略的典范，但是反观一般企业，很难有周期性地全面透彻分析组织的人力资源现状，更加谈不上与竞争对手进行比较分析，对组织战略提出对策建议；或者，在对内部人力资源的竞争优势进行充分分析的基础上，主动寻找在外部环境中存在的能够充分发挥自身人力资源竞争优势战略机遇，致使本可作为企业核心竞争力的宝贵人力资源闲置浪费，甚至成为企业的负担。
（5）企业高管团队中具有人力资源从业经验的不多。美国一家从事人力资源与职业转换的咨询公司――DBM，在一项对537名人力资源经理进行的职业生涯研究中发现，537名人力资源经理中最终有30位进入了公司的高级管理层，而这30人中又有11人成了首席执行官。而在另一项关于财务人员职业发展的研究中却发现美国100强企业的CEO中仅仅是具有财务从业背景的就至少在20%以上。由此可见，在企业核心决策层中真正对人力资源管理有系统深入了解及相关从业背景的管理人员与其他专业背景的人员比较起来寥寥无几，这也导致企业对人力资源本身及人力资源管理工作的重要性认识很难做到全面、具体，人力资源管理的战略地位自然无从提高。
三、强化人力资源管理战略角色的对策建议
（1）人力资源管理者需要加强对业务的了解。人力资源往往在企业做出重要决策时被忽略，部分原因是人力资源管理从业者对业务的了解不多，在企业的业务工作中参与度不高，在企业进行重要决策时难以提出具有较高价值的意见或建议，以至在战略决策时逐步被边缘化。因此，已经从事人力资源管理工作的人员必须加强对业务的了解。而从企业的人才培养和使用的角度，也应该加强业务部门和人力资源部门管理人员的交叉任职，对一些不具备业务部门工作经历的高潜质人力资源管理人员可采用短期挂职培训等方式进行有针对性的培养。
（2）加强对核心决策层管理人员的人力资源管理理论知识与最佳实践的培训。通过培训让决策层更加全面、具体地认识到人力资源管理对企业战略制订和执行的重要性，提高人力资源管理的战略地位。
（3）充分借助企业外部环境中的机遇和挑战，推动人力资源作为核心战略资源的变革。人力资源部门要对外部环境给企业组织战略的影响保持较高的敏感度，尤其是一些新的法规、政策的变化，以及外部人力资源市场的变化对组织战略可能产生重要影响时，要有能力和勇气承担企业战略伙伴的职责，辨识机遇和挑战，制订切实可行的方案并高效执行，以促进企业的发展，从而提升人力资源管理的战略地位。
（4）人力资源管理要有清晰的工作规划。目前的实践中，人力资源的战略角色更多处于被动执行的层次，如果人力资源管理没有清晰的工作规划，人力资源管理将更加容易被边缘化。因此人力资源部门应当根据企业的组织战略，制订完善的人力资源工作规划，并得到企业最高管理者的认可，甚至较为正式的在企业内，从而把人力资源转变为推动既有战略的重要资源，同时也是企业调整组织战略的约束条件，以促使企业在进行重要决策时把人力资源作为关键资源进行分析。
（5）人力资源战略角色的重新定位需要持之以恒、循序渐进。从人力资源战略角色的四个层次来看，要从行政事务类型和被动执行类型向双向联系沟通类型和动态联系类型转变，非一朝一夕之事，不仅仅需要人力资源部门和管理者自身能力的提高，人力资源管理的职能转变、结构调整，也需要整个企业在管理理念和文化上有所转变，更需要外部环境因素，如政策法规、人力资源市场等的影响和推动。因此，实现人力资源战略角色的根本转变必须持之以恒、循序渐进。
参考文献：
[1] 彼得・德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
[2] 吴冬梅.人力资源理论的五次创新[J].企业经济，2012（11）.
[3] 向欣，徐梅鑫，欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步与对策，2012（10）.
（一）战略规划与企业文化传播职能
企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。
（二）资源整合职能
集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
（三）监督协同职能
集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：
1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理
高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。
全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。
2．对成员企业人工成本总额的总量调控管理
通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。
3．对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。
4．对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。
（四）专业服务职能
集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。
在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。
（五）知识与信息共享职能
企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。
作为现在化企业能够生存发展的战略性资源，从根本上讲就是企业对人力资源的掌控，也是一个制约企业发展的核心因素之一，而企业内部的员工培训与淘汰机制的建立和完善则是人力资源管理的重要内容之一。如何建立与完善一个符合企业自身的以绩效考核为基础的淘汰机制，使人力资源的培训功能得到最大程度的发挥是现代企业特别是高速公路管理企业面临的一个严峻课题。
【关键词】
人力资源管理；员工培训机制；绩效考核机制；淘汰机制
随着我国不断加大社会基础设施的建设，相应的高速公路通车里程碑也在不断的刷新，如何针对企业自身的特点建立合理的员工培训与淘汰机制，是对高速公路管理企业在当前新形势下的一种探索、也是符合企业自身发展的一种必然条件。可以说在某种程度上员工培训与淘汰机制运作的好坏、人力资源管理机制健全程度的高低，也是决定高速公路管理企业兴衰的重要因素之一。由此可见，高速公路管理企业的人力资源管理部门如何运作企业内部员工培训与淘汰机制，就显得尤其重要；笔者认为，可以按照以下几个原则进行管理：
1 完善人力资源部门的职能
可以根据企业内如自身的运作条件，制定整个企业的人力资源规划，在企业内部与外部劳动力市场调研的基础上、通过人力资源部门制定的评估标准，评估企业内部的人力资源需求，契合实际的实行企业人员的雇用和抉择，从而保证企业对有用人才需求。建立企业的考核体系，通过学习企业战略规划方案，实行企业内部各部门和人员的日常考核，以公正、合理、客观的评价企业各部门和人员的工作绩效。人力管理部门合理制定公司培训的基本事项与政策，组织员工实行专业培训和技术技能培训，以绩效考核为评估基础，对企业员工实施竞争淘汰机制，实现企业对用工人员的合理雇佣，从而实现企业人力资源的有用增值。
2 完善以绩效考核为基础的淘汰机制
任何一个企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合企业成长和发展需要的员工释放于企业之外，同时将外部市场的压力传递到企业管理层，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。人力资源部门可以严格按照职位说明的要求，间接由上司为每个职位编制考核量表，可以通过企业制定的战略规划书，执行间接上司考核机制；高速公路管理企业与其他行业相比，对员工的绩效要求比较迟钝，但要求更加严格，因此必需逐渐对绩效评价的分级实行强制分配比例的实施，为企业内部员工按照绩效评价进行评审、和淘汰企业内部不合格员工提供制度的保证；人力资源部门建立规范与制度化的考核反应制度，以便利于考核的公正，并为绩效改革、员工自我管理、培训和生计管理提供良好的保障依据；人力资源部门可以适当简化相应的计划考核程序，免得考核烦琐影响效率和员工心境，从而达到通过完善绩效考核的标准化，为企业对员工进行淘汰机制的运作打下良好的基础。同时在进行绩效考核的时候也应当考虑到不要把绩效考核管理赋予太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；也不要因为绩效考核忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。
3 完善企业内各部门的培训机制
如果一个企业现有工作人员的常识结构和能力还不能适应企业长远的经营战略的要求，因此有必要制定企业内部全员进行培训规划，能够让企业员工自觉地认识到高速公路管理企业的美好发展与前景，进行进而通过企业这个平台，规划好员工自己在企业中所向往的未来职业目标，从而使员工的目标始终与企业的发展目标保持一致。在明确了企业的核心战略发展之后，人力资源部门应该协助各个部门，根据目前各个部门自身能力的不足，有针对性的提升相应的能力，并具体落实到相应的部门与岗位上。对不同部门的能力建设目标进行规划，对各岗位的能力构成进行明确，以此来建立企业的能力规划体系。并且企业可以通过“因材施教”这个宗旨，将绩效考核反应在各个培训部门，从而达到合理有效的竞争机制，促进企业内部员工对工作态度的积极性，继而提升企业自身的竞争力，达到企业长期的生存与发展。
4 建立以企业文化为核心的人力资源管理机制
任何一个企业最终想要的结果就是这个企业是否可以盈利，但企业通过何种方法可以凝聚员工把对企业的发展目标当成自己的发展目标呢，这就是高速管理企业不可缺少的企业文化，由此可见，企业的文化对企业员工的熏陶是企业成长的重要组成部分，由于企业文化的形态是无形的，但对企业的生存与发展所起到的作用却是不可估量的，人力资源部门可以通过员工培训与淘汰的管理机制，以绩效考核作为纽带，建立起合理有效的竞争机制，把企业自身的文化精神融入到员工的心中，还可以开展“微笑你我他，满意在高速”等多种多样的文明服务竞赛，进而打造企业文化氛围，突出企业的价值观，从而激发员工积极向上的服务精神。通常说管理是门科学，也是一门艺术，如何将企业文化为核心的人力资源管理机制融入到企业文化当中去，更是管理人的艺术，是管理人运用最科学的手段、灵活的制度调动员工对企业的情感和对工作积极性的艺术，也是企业发展的根本所在。
5 结束语
高速公路的企业管理者及人力部门一定要重视对员工的培训与激励，将“能者上，平者让，庸者下”作为用人的基本原则。在企业实行竞争上岗，每个岗位都对内公开，只要能力强就可上岗，设置岗位目标，进行目标激励，从而增强员工钻研业务知识、提高自身素质的紧迫感，淘汰有多种含义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。“淘汰机制”可以唤起人们的危机意识。对被淘汰者来说，眼前是有点失意，但长远来看，能使他们不断挑战自己的潜能，以便更好地适应市场的生存法则。对高速公路管理企业来说，可以促进高速公路管理企业向着更快、更好的方向发展。
【参考文献】
[1]李晓玥.现代企业员工培训机制研究[D].首都经济贸易大学，2009.
[2]田忠涛.高速公路企业社会责任评价指标体系研究[D].山东大学，2012.
Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.
关键词： 中小企业；人力资源管理；规划
Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02
0 引言
人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。
1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因
1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。
1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。
1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。
1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。
2 制定人力资源规划对企业的重要意义
2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。
2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。
2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。
3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点
3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。
3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。
3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。
3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式
切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。
3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。
古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。
参考文献：
[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.
（试行方案）
1、目的：
为促进公司各部门储备干部的成长，突出企业人文关怀，完善公司人才储备与开发管理，特制定本方案，以规范和指导新进储备干部的各项管理工作。
2、范畴：
公司各部门以储备人才（干部）引进的各职级人员。
3、定义：
储备干部：指公司为储备人才所招聘的应届专科以上学历毕业生，在相关职能部门挂职培训或工作，暂未授予实际行政职级的人员。
4、培训与管理规划方案：
1行政管理方案
1.1储备干部按办公室月薪制人员，确定其考勤与福利待遇。
.1.2储备干部公司优先协助其办理调干、调户、转接党团关系等事务。
.1.3储备干部存在生活、就餐等方面存在困难的，行政及时予以协助处理。
.2人力资源规划方案
.2.1定期培训
.2.1.1人力资源部应在每月《培训计划》中，安排4-8小时针对储备干部的培训项目，并跟进完成与考评培训效果。
.2.1.2储备干部培训项目应包括：
.2.1.2.1公司基础认知、公司发展简史与战略规划；
2.1.2.2公司管理理念与方针、iso9001：质量管理体系理论；
.2.1.2.3公司生产技术标准与核心岗位技能、印刷行业技术动态；
.2.1.2.4外部拓展训练与职业类专业培训。
2.1.3储备干部所在部门最高负责人为该储备干部的指导老师，负责储备干部的工作指导、岗位技能培训、管理与工作水平的提高，并负责跟进解决其工作与生活所面临的问题，确保储备干部的成长与开发。
4.2.1.4储备干部在职期间为提高学历考研，或为提高本职工作技能与水平，复习或参加外部培训时，公司适当安排休假。
.2.1.5公司确定的外部培训或外出考察、参展、人才交流学习时，优先组织安排储备干部参加，且参加人数不低于总人数的30%。
.2.1.6公司鼓励储备干部以所学专业的基础，参与公司培训工作，向其它部门员工培训或讲解印刷行业专业知识。
.2.2定期交流
2.2.1每月第一周由行政部安排储备干部座谈会，对公司所存的问题与发展，以及
储备干部对工作与生活的看法，进行深入沟通与交流。座谈会记要报送总经
理审阅。
.2.2.2对储备干部所提出的问题或生活工作中存在难点与困惑，行政部人力资源部应给予积极引导与处理。
.2.2.3对公司所存的重大问题或生产、工作的重要改革、改善方案，可采取书面形式上交行政部或人力资源部，必要时，可通过适当方式，直接向总经理提出或反映。
.2.3定期评价
.2.3.1人力资源部应每季度对公司各部门储备干部进行评价，以确定其在工作岗位上的表现与绩效，做好人力资源开发工作。
.2.3.2对储备干部的定期评价应以部门指导老师评价为基础，参照储备干部本人自我评价意见，客观、公正的对其能力增长、技术水平作出结论。
.2.3.3人力资源部根据每季度储备干部的评价结论，对储备干部的工作岗位，进一步培训方向、以及管理岗位的确定，提出合理意见报总经理审批后执行。
5、附则：
.1本方案由人力资源部制订、解释，并根据实际执行情况进行修订。
.2经运营总监审批后试行、实施。
运营总监：人力资源部：
CEO们总在宣称人才是公司最重要的资产，经理们也认为他们的首要职责之一就是找到并开发合适的人才。然而现实中，多数公司的运营方式并不重视员工。
博斯咨询公司（原博思艾伦咨询公司）经过对众多企业的研究发现:如果你有兴趣建立一个把人作为有价值资产的组织，那么必须关注这三个关键领域，它们是:公司董事会、人力资源管理以及信息系统。
不了解人力资源情况的董事们
当公司评估人力资本时，董事会需要得到专家经验和必要的信息来了解组织各个层级的人才问题。因此，董事会应有至少一名成员对人力资源管理、组织效率、继任计划以及学习和开发相关的研究有着准确、全面、深刻的理解，这是公司进行有效人力资本管理的基础。
董事会成员还应该定期接收关于本公司人才状况以及如何开发和配置人才的信息。而且，董事会在人力资本上投入的时间至少应该和其在财务资本以及实物资本上投入的一样多。董事会应该在高管职位继任计划上多花些时间，因为对于组织的未来，没有什么比组织内是否拥有最高领导者的继任者更重要的了。
当我问及董事会成员依靠谁来获得人力资源方面的专家经验时，他们通常说是董事会里某位或某几位CEO。他们认为CEO们有相当多的管理经验，因此在人力资本方面一定也有经验。但CEO们很少在人力资源管理方面有深入的专业知识。这和财务对比可以发现:多数CEO管理财务资产的经验至少和管人的经验一样多，但是在董事会，他们却很少在财务资本问题上作出专家决策。总之，多数董事会缺乏为招募、开发和评估公司人才等设置战略方向所需的专家意见和信息。
不足的人力资源投入
在任何相信人力资本是其最重要资产的组织，理论上来说人力资源部门应该是其最重要的部门。但多数大公司的人力资源部门很少参与战略的制定。人力资源部门也几乎得不到相关人才、资源、以及成为战略、变革管理、组织设计以及人才管理等方面的专家资源所需的知识。甚至最好的人力资源部门也难以达到这个标准。百事可乐公司、通用电气以及IBM常被称为人力资源调配的领军者，但即便是这些公司也没有系统地让他们的高管人才进入到人力资源部门轮职。
人力资源部门应该由那些理解业务，以及了解人力资本战略和管理系统错综复杂性的人来任职，而不是仅由那些只计划在人力资源部门工作的人来担任。
很少有公司的人力资源项目接受类似于公司其他重要资产所用的某种分析和效力测试。人力资源部门通常缺乏真正的“决策科学”流程（一种权重选择和得出优化结果的分析方法）。
在人才管理和报酬方面尤其匮乏分析。人力资源通常不计算与报酬相关的重要决策的回报，比如如何分配股票期权，何时改变福利计划，以及如何建立业绩报酬计划。关于人力资本的决策没有完善的数据，其通常建立在随机的或是直觉的基础上。
无用的信息系统
不仅董事会和经理需要人力资本信息。如果公司的无形资产使其总市值不断增加，投资者要求和接收组织人力资本的信息也很有意义。
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了XX。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我第一次在一个中国企业内担任职务。到XX的这个决定，有我的理想主义的色彩。这一年多来，我的经历丰富了很多，对中国和中国企业有了更深的了解。我很珍惜这一段经历，而且不后悔做了这个决定。
还有一个月的时间，我将离开XX。五月份时，这个信息将公开于众。 我们共同探讨XX人力资源管理的模式和人选，已经几个月的时间。您二位一直了解我自己的想法和计划。但是，在这几个月的工作中，您们仍然保持对我的信任，保密和敏感的工作仍然交付给我，让我看到您二位和XX的宽厚和胸怀。对此，我由衷地感谢!
人力资源是支撑XX未来持续发展的战略性因素。因此，不管我是否在XX，都希望您们以及集团总裁班子能够继续给予人力资源管理以强有力的支持。在今后的几年里，XX人力资源管理的基础工作需要做得更扎实。在我离开之前，有几件事情希望得到您们的关注：
今后两年左右，人力资源职能应该建立XX统一的职级系统。这个系统应该包括XX的各个产业，各个企业，各个地区，各个国家。只要是XX的企业，就应该纳入XX统一的职级系统。只有用统一的衡量标准，XX才能够比较公平地了解每个员工的职责大小。只有实行统一的职级系统，今后在薪酬福利的设计上，在员工职业发展上，在后备队伍培育上，才有一个清晰的尺度。集团人力资源部要在xx年年把XX职级系统在中国境内的制造企业推行实施。20XX年要把职级推进到burg，vanguard， 泰国，等等。
今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。多谢吴总的支持，整个集团现在开始意识到，共建团队愿景和年度计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，都有极大益处。xx年年能够开始把如何做计划的方法推动下去，能够按照统一的方法评价各级员工的工作计划完成情况和核心价值观的体现。今后几年，需要不断加强管理层的战略规划能力，预测能力，团队管理/激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。几个表格，几个程序，是无法代替有效管理的能力。
由此可以看出领导力提升的重要性。远航需要得到大力支持。“远航一”应该做为领导力提升的第一步。向多年前中国的“扫盲”运动一样，远航应该走到XX的每一个角落。让每一位管理者都参加，包括企业的总经理们，包括总裁班子。这样，XX可以把远航做为集团管理的喉舌，推动统一的管理理念，统一的解决问题方法。只有这样，才有可能达到上下左右，发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。集团人力资源部已经意识到，应该根据经营战略需要，分析应该具有的领导能力。今后应该启动“远航二”，“远航三”，等等。
此外，XX的人力资源职能，无论集团层面还是企业层面，都还没有能力提供及时，可靠，有效的人力资源信息，供管理团队做经营决策。首要两个原因是：人力资源人员的能力有限，人力资源信息系统没有实施推广。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统，加上有效的信息管理，可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息，同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级，统一的业绩管理体系，有效的信息系统，人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估，员工的职业发展通道，关键核心岗位的后备力量培养，以及支持经营策略的人力资源规划。
一旦管理人员的领导力提升，员工对企业的心灵契约能够加深， 企业和团队有凝聚力，上下左右协同程度提高，集团成为有机一体的可能性增强。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。
集团人力资源部在今后2-3年里，有很多基础工作要做。XX的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。让这个职能部门自己杀出一条路来，是不现实的。如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持，是无法行之有效的。同时，我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一，人力资源职能应该直接参与经营。
在XX目前的情况下，我不建议XX到外面去找一个有跨国公司经验的人力资源管理人员。XX更应该信任自己内部有能力有潜力的管理人员。把这些人真正用起来，激励起来。他们给XX带来的长远价值是远远比一个无法适应XX现状的空降兵要高。有些人不抱怨，不会哭，不愿意叫，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。
今天提出辞职书，是我经过认真思考，做出的决定。我决定离开，让我最最舍不得而且不愿意辜负伤害的是集团人力资源部的同事们，许多成员企业的人力资源同事，许多成员企业的总经理和许多总部的同事们，最后还有您二位。在这一年半的工作过程中，我结交了很多的朋友。同事们之间的支持和关心，中国人的那种情分，是我多年在国外比较难以得到的。
辞职人： XXX
20XX年X月X日
人事部经理辞职报告范文XXX总：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了XX。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。集团人力资源部已经意识到，应该根据经营战略需要，分析应该具有的领导能力。今后应该启动“远航二”，“远航三”，等等。
此外，XX的人力资源职能，无论集团层面还是企业层面，都还没有能力提供及时，可靠，有效的人力资源信息，供管理团队做经营决策。首要两个原因是：人力资源人员的能力有限，人力资源信息系统没有实施推广。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统，加上有效的信息管理，可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息，同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级，统一的业绩管理体系，有效的信息系统，人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估，员工的职业发展通道，关键核心岗位的后备力量培养，以及支持经营策略的人力资源规划。
一旦管理人员的领导力提升，员工对企业的心灵契约能够加深， 企业和团队有凝聚力，上下左右协同程度提高，集团成为有机一体的可能性增强。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。
集团人力资源部在今后2-3年里，有很多基础工作要做。XX的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。让这个职能部门自己杀出一条路来，是不现实的。如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持，是无法行之有效的。同时，我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一，人力资源职能应该直接参与经营。
在XX目前的情况下，我不建议XX到外面去找一个有跨国公司经验的人力资源管理人员。XX更应该信任自己内部有能力有潜力的管理人员。把这些人真正用起来，激励起来。他们给XX带来的长远价值是远远比一个无法适应XX现状的空降兵要高。有些人不抱怨，不会哭，不愿意叫，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。
辞职人： XXX
20XX年X月X日
人事部经理辞职报告范文XXX：
今天提出辞职书，是我经过认真思考，做出的决定。我决定离开，让我最最舍不得而且不愿意辜负伤害的是集团人力资源部的同事们，许多成员企业的人力资源同事，许多成员企业的总经理和许多总部的同事们，最后还有您二位。在这一年半的工作过程中，我结交了很多的朋友。同事们之间的支持和关心，中国人的那种情分，是我多年在国外比较难以得到的。
我很感谢二位在这一年多的时间里给我和人力资源部的支持。我希望今后二位能够更关切人力资源职能的发展。爱护一个刚刚成型的职能，帮助它的成长。同时，了解员工和各级管理人员的心态和心声。把人力资源部提供的员工满意度调查，离职面谈，申诉调查等等信息，做为了解员工的正当渠道。使用人力资源部提供的信息，将是对人力资源职能的最大认可。
非常感谢二位和XX的其他同事在这一年中给人力资源部的支持!我也祝愿XX早日达到一千亿的目标!我从内心祝愿XX越做越强，立于不败之地。
今后如果需要，我将很愿意用一种不同的方式，以不同的角色，继续帮助XX。
此致
敬礼
辞职人： XXX
20XX年X月X日
人事部经理辞职报告范文
XXX总：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了XX。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我设计上，在员工职业发展上，在后备队伍培育上，才有一个清晰的尺度。集团人力资源部要在xx年年把XX职级系统在中国境内的制造企业推行实施。20XX年要把职级推进到burg，vanguard， 泰国，等等。
今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。多谢吴总的支持，整个集团现在开始意识到，共建团队愿景和年度计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，都有极大益处。xx年年能够开始把如何做计划的方法推动下去，能够按照统一的方法评价各级员工的工作计划完成情况和核心价值观的体现。今后几年，需要不断加强管理层的战略规划能力，预测能力，团队管理/激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。几个表格，几个程序，是无法代替有效管理的能力。
由此可以看出领导力提升的重要性。远航需要得到大力支持。“远航一”应该做为领导力提升的xx年-20XX年，XX需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统，加上有效的信息管理，可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息，同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级，统一的业绩管理体系，有效的信息系统，人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估，员工的职业发展通道，关键核心岗位的后备力量培养，以及支持经营策略的人力资源规划。
一旦管理人员的领导力提升，员工对企业的心灵契约能够加深， 企业和团队有凝聚力，上下左右协同程度提高，集团成为有机一体的可能性增强。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。
集团人力资源部在今后2-3年里，有很多基础工作要做。XX的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。让这个职能部门自己杀出一条路来，是不现实的。如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持，是无法行之有效的。同时，我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一，人力资源职能应该直接参与经营。
在XX目前的情况下，我不建议XX到外面去找一个有跨国公司经验的人力资源管理人员。XX更应该信任自己内部有能力有潜力的管理人员。把这些人真正用起来，激励起来。他们给XX带来的长远价值是远远比一个无法适应XX现状的空降兵要高。有些人不抱怨，不会哭，不愿意叫，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。
今天提出辞职书，是我经过认真思考，做出的决定。我决定离开，让我最最舍不得而且不愿意辜负伤害的是集团人力资源部的同事们，许多成员企业的人力资源同事，许多成员企业的总经理和许多总部的同事们，最后还有您二位。在这一年半的工作过程中，我结交了很多的朋友。同事们之间的支持和关心，中国人的那种情分，是我多年在国外比较难以得到的。
我很感谢二位在这一年多的时间里给我和人力资源部的支持。我希望今后二位能够更关切人力资源职能的发展。爱护一个刚刚成型的职能，帮助它的成长。同时，了解员工和各级管理人员的心态和心声。把人力资源部提供的员工满意度调查，离职面谈，申诉调查等等信息，做为了解员工的正当渠道。使用人力资源部提供的信息，将是对人力资源职能的最大认可。
非常感谢二位和XX的其他同事在这一年中给人力资源部的支持!我也祝愿XX早日达到一千亿的目标!我从内心祝愿XX越做越强，立于不败之地。
今后如果需要，我将很愿意用一种不同的方式，以不同的角色，继续帮助XX。
此致
敬礼!
关键词：国有企业 战略人力资源管理 问题与对策
随着世界经济的快速发展，知识经济和创新经济已经成为当今世界的主题。企业要想在激烈的市场竞争中取得成功，最关键的就是拥有优秀的人才。作为我国市场经济的主体，国有企业也充分意识到“人才资源是第一资源”的重要性，也都把人力资源建设摆到了企业发展的优先环节。然而，我国国有企业在人才竞争中依然存在着较大的问题，成为制约我国国有企业发展的制约之一。因此，加强对我国国有企业人力资源管理进行研究，有着非常重要的意义。
1 国有企业人力资源管理的现状
当前，虽然进行过多次改革，但是从总体上看还是处于传统的人事管理阶段，大多数国有企业所采用的人事管理制度依然是计划经济体制下的人事制度，尚没有成立真正意义上的人力资源部，管理理念仍停留在传统的人事管理的阶段上。管理职能多为传统的人员晋升、培训、调配以及工资分配方案的制定等。人力资源理念和管理上的滞后，使得国有企业人力资源管理始终处于较为落后的局面。使得我国国有企业难以吸引外界优秀人才加盟，企业内部现有的人力资源没有充分挖掘，部分优秀人才没有得到重用，同时难以留住企业内部的优秀人才。另外，从人才队伍上来看，人力资源的结构比例失调现象严重，专业技术人员较为不足，高素质的领军人才更是严重不足，与之形成鲜明对比的是，普通型的人才大都人满为患。
2 国有企业人力资源管理存在的问题
2.1 对人力资源管理的重视程度不够 虽然近几年“以人为本”、“高度重视人力资本”已经成为一些国有企业的口号，但实际上在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则显得没那么重要。企业高层的这种短视以及对人力资源管理认识的不足是国有企业人力资源管理所面临的最严重的问题。
2.2 人力资源管理与公司的发展战略相脱节 国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司管理工作设置的，而不是为公司的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的行政管理性质，忽略了其战略服务性质。虽经多年改革，人力资源管理与公司发展战略脱节的现象仍没有得到根本改变。
2.3 缺乏一个现代化的人力资源管理机构 我国国有企业也大都组建了人力资源部，但大都只是形式上的改动，将原来的人事科、人事处换个招牌就组建为人力资源部，其实质是换汤不换药，与原来的人事管理并没有本质的差异，分配制度、人事制度、用工制度以及企业经营者的任用制度都沿用过去传统的方法。同时，人力资源从业者大部分是从生产一线转到人力资源部来的，企业并没有根据战略规划来对人力资源部的人员进行合理分工，缺乏现代企业人力资源管理的基本理论与操作实务，这在一定程度上影响了人力资源管理的战略支持作用的发挥。
2.4 缺乏行之有效的绩效薪酬激励体系 国有企业人力资源管理虽经改革，但人才管理模式还相当陈旧，没有建立富有竞争性的薪酬体系，无法体现出以业绩为导向的分配原则，导致了人才的埋没与流失。另外，国企的工资相对偏低，而且与岗位、业绩相关性小，难以产生激励的效果。国企的绩效激励方式一般为奖金，其激励效果不佳，时间间隔较长。且没有制定出合理的定量化、规范化的员工绩效考评体系，考核标准制定较为随意，主观因素大，不能公平公正的反映员工工作业绩，使得部分员工的工作积极性受到挫伤。
2.5 缺乏科学合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制 一是观念落后。虽然近年来国有企业对人才的重视力度与过去相比有所加大，但对人才关键作用的认识仍不足。二是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命，因此难以做到公平公正，择优录用。三是企业用人机制不灵活，出现人员能进不能出、职务能上不能下和待遇能高不能低的僵化模式。四是人才考核机制多流于形式，缺乏硬性指标的约束，考核不合理、不公平、不科学的现象比比皆是。
2.6 缺乏完善的人力资源开发和培养体系 由于现代科技的快速发展，国有企业要想在市场竞争中保持充分的竞争力，务必要积极吸取现代科技的最新成果。这使得国有企业在积极引进高素质人才的情况下，依然要加强对现有员工的培训培养，建立完善的人力资源开发和培养体系。这不仅可以提高员工的综合素质，也可以提升员工对公司的忠诚度，更好的促进企业的发展。
3 国有企业人力资源管理的解决对策
3.1 真正树立“以人为本”的管理思想 人才的竞争是现代企业的竞争的根本。一个企业能够真正建立“以人为本”的管理思想，直接关系到企业的人力资源管理战略能否得到有效实施。因此，我们应把人力资源管理纳入国有企业发展的核心战略中，真正确立“以人为本”的管理思想，将人力资源视作企业的关键资源和第一资源，企业尤其是企业领导要彻底转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想。
3.2 加强人力资源管理的战略规划与建设
3.2.1 提升人力资源管理人员的素质 现代企业对人力资源管理人员的需求将趋向于专业化和技术化，相对于人力资源管理经验来说，更看重其是否具有一些“硬”素质。因此提升人力资源管理人员的“硬”素质能有效地促进企业的发展和成功增值。
关键词：人力资源管理 现状 模式分析 企业
一、中小企业人力资源管理的现状
人力资源管理是企业管理的核心内容，对企业的发展有至关重要的作用，直接影响企业的兴衰成败。改革开放以来，我国企业的人力资源管理取得了巨大的进步，在管理水平和管理模式的选择上都得到了提高，人力资源管理在企业中的地位也越来越高。但是由于发展的时间太短，而且最初是借鉴和模仿一些西方发达国家的管理模式，因此也存在一些问题亟待解决。
1.人力资源规划认识不全面
人力资源规划对中小企业来说可谓是重中之重，是企业发展战略的重要组成部分之一，。从企业一开始制定战略规划，到对人力资源的规划以及人力资源管理体系的建立，这一系列的过程都需要对人力资源做出合理的规划。简单来说，人力资源的规划至少要包含人力资源管理体系的建立、具体的人员招聘使用计划、员工晋升、教育培训、评估激励、退休解聘等内容。而大多数的中小企业恰恰没有充分意识到这一点，在规划的制定以及具体的实施过程中都没有给予足够的认识。有一项调查显示，75%的中小企业内没有设置专门的人力资源部，更不用说进行人力资源的规划。这种情况下人力资源的管理作为其他部门的附属职能，根本不能得到足够的重视，当企业在制定其长远发展规划时也很难将人力资源的因素考虑在内，一个企业如果不能讲自身的发展与其员工密切的联系在一起，那么它的发展必然受到局限，员工也只能是作为一种简单劳动力的形式存在。
2.人力资源管理观念落后，机构设置不健全
知识经济时代的到来早就决定了现在的竞争更多的是人才的竞争，企业应当树立以人为本的人力资源管理观念。而事实上，大多数中小企业的管理层并没有完全接受这一观念。仍然是需要人才高新聘请所需人员，资金不足就寻找融资，并未自主培养人才和提升内部人员自愿列入公司的战略计划中。另外是人力资源部门设置的不健全，由于观念的滞后，导致人力部门对自身的定位不清晰，功能不明确，这又直接造成人力资源机构设置的不健全，以及人员配备的不合理。大多数的人力资源部门是由行政部门兼任的，这部分人由于没有受过专门的训练，只负责一些事务性的工作，如考勤、工资发放和保险等，并无法涉及到员工的管理和培训等。
3.劳资双方信任度低，员工培训投资小，风险大
中小企业在做重大决策时一般不允许普通员工参与，而员工对于企业的发展也漠不关心，并不能以同舟共济的态度对待企业的发展，双方的不信任对企业的长远发展必然是不利的。另一方面，由于公司的规模小，对员工的培训投资力度很小，固定的培训经费难以保证，培训的方式也多以“老带新”为主，培训的内容也主要是为了应急。造成中小企业投资不足的原因除了中小企业的资金不足，对人才的需求程度小外，另一个重要原因是惧怕风险，担心企业花重金培养出来的人才，出现流失，这又标明双方信任的缺乏。
二、中小企业人力资源管理的模式分析
1.中小企业人力资源管理模式的特点
目前我国人力资源的管理仍旧拘泥于传统的人事管理模式，存在管理模式缺乏前瞻新，计划性，人力资源管理的核心业务偏离企业的核心业务等问题。另外，中小企业的人事部门常被行政部门任务兼任，因此多忙于行政事务性的工作，而很少有人力资源管理的基础建设。
2.中小企业人力资源管理模式存在的问题
中小企业人力资源管理模式存在的问题主要有一下几方面：第一，缺乏长远的人才战略规划，即使有也欠科学性与合理性，并未与企业的长期发展紧密结合起来。第二，缺乏人才招聘完善正常的渠道，不注重企业自身人才的培养，造成企业用人时缺人，有人才留不住。第三，我国中小企业多为家族式管理，造成政令难统一，执行力混乱，员工缺乏归属感。
三、加强中小企业人力资源管理的对策
首先要建立完善人员培训制度，并加强与员工的沟通，帮助员工明确职业规划。针对中小企业人力资源素质整体不高的特点，中小企业应该加强人力资源的培训，提高人员的职业能力。同时与员工建立有效的沟通机制，使员工各方的需求、意见和建议得到有效的表达和传达，使员工有归属感，并有效防止人员流失。
其次是要完善中小企业人力资源管理模式。中小企业各种资源有限，应当有针对性的充分利用有效资源，建立以核心员工为基础的人力资源管理模式，开展人力资源管理活动。
最后是要结合企业发展制定人力资源战略计划。企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业的发展终究依赖人力资源的价值。这就要求企业必须高度重视人力资源的战略计划，以充分调动人员的主动性和积极性，为企业的长远发展做出贡献。
参考文献：
[1]苏中兴.重新审视资源基础理论——以人力资源为例[J].经济管理. 2009（07）
[2]宋典，袁勇志，彭纪生.战略人力资源管理、公司创业与企业绩效关系的实证研究[J].科学学与科学技术管理， 2009（12）
[关键词]人力资源管理；外包；社会化分工
一、效益：现实人力资源管理面临的困境
人力资源管理的最终目的是使企业通过人力资源的创造性工作为企业带来利润。所谓利润，通俗地说是指公司、企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。而尽可能地获取利润或者尽可能地增值是企业作为商业性组织追求的目标。降低成本是获取或提高利润的一个有效方法。人力资源是价值创造的源泉，也是一项重大的成本。人力资源管理既要考虑如何以更低的成本来获取人力资源价值的最大化，同时又能兼顾人力资源对企业发展的持续性、战略性支撑作用。
现实中，由于对人力资源管理的根本目的是什么以及如何用系统化的思维建立人力资源管理体系都不太清楚，导致很多企业在人力资源管理实践的过程中出现了急功近利的倾向，头痛医头，脚痛医脚，结果往往治标不治本。企业对人力资源的投资收效甚微，有些企业已经开始质疑人力资源部门是否是企业的“战略伙伴”关系了。
传统的企业在人力资源管理的整个过程当中，所有的业务流程都由自己控制，所有的价值活动都由自己执行，问题在于人力资源管理总是停留在事务处理层面，总是处于被动、滞后的局面，所谓的人力资源战略因为人力资源部门无法摆脱这些事务性的工作，很难把战略分解到可操作的层面，人力资源部门变成只有规划没有落实的尴尬部门。人力资源管理只有在传统事务服务与提供高附加价值的战略服务两种角色间都表现得很优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求，才能真正体现出人力资源管理的效益。然而，寸有所长，尺有所短，从效益／成本的角度来看，企业只有在适当的时候考虑把非核心业务分离出去，专心于核心业务，才能摆脱目前人力资源管理面临的困境。
二、外包：人力资源管理的现实选择
(一)人力资源管理外包的驱动因素
所谓人力资源管理外包，是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营策略。
人力资源管理外包成为一种世界范围的发展趋势，主要源于以下动因：
1．知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会化分工。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并成为产业链的一个中间部分。人力资源管理外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源管理外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济时，人力资源管理外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。
2．中小企业管理资源不足产生人力资源管理外包的客观需求。中小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，中小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人力资源管理外包的出现，使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
3．人力资源管理转型的需要。人力资源部的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。
4．企业构建核心竞争优势的需要。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。
5．企业改变管理体系的需要。比如企业要上市时，对正规运作有更高的要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是对本公司人员的培训和提高的过程。再如两个企业在合并与收购过程中，双方员工的薪酬、福利等整合起来会很复杂，很多信息也不便于透露给对方。这时如果委托给外包公司来做，就相对容易和公正得多。
6．企业业务流程再造的需要。企业进行彻底的流程再造，将决定权进一步下放到一线员工，使企业的职能部门成为一种为经营单位提供服务的机构。在这种新的组织形式下，其他部门对人力资源管理部门的服务就有了选择性，它们可以选择内部的人力资源部来提供想要的服务，也可以选择外部专门的人力资源机构。这种选择必将导致内部人力资源部门和外部人力资源机构在大部分可以外包的人力资源管理业务上的竞争。而竞争的关键将是服务的质量和价格，外部人力资源机构以其专业的服务和规模经营的低价格很可能在竞争中取胜。
从战略人力资源管理的观点出发，人力资源管理外包的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而可以借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。
(二)人力资源管理外包的价值体现
随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源外包能够给公司带来下列的收益：
1．聚焦主营业务。人力资源管理外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，于是这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。
企业可以将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。
2．使企业实现最佳资源配置。任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源、人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。
3．增进人力资源管理部门的效能。人力资源管理外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。
4．掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司采用人力资源管理外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需要调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。
5．持续性获取先进的专业技术。继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电子化人力资源管理程序，开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务。上述方面需要进行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。
