时间：2023-06-06 09:32:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场部绩效考核指标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.
关键词： WBS；多项目管理；绩效考核；平衡计分卡
Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card
中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）06-0126-04
0 引言
随着企业项目化管理进程的推进，企业逐渐会从小规模单一项目经营走向大规模多项目的经营；与此同时一些职能型组织管理模式企业也逐步向项目化管理模式转变，越来越多的企业将面临对多项目管理的难题。对项目的评价，企业真正关注的是多项目完成后，企业是否通过这些项目实现了企业的战略目标。但是企业中传统的部门绩效考核方案在其应用中出现了一些弊端，以岗位为基础建立的绩效考核指标不利于项目整体的运营，因此，在多项目管理环境下如何建立与之相适应的部门绩效考核方法的研究也就具有很重要的现实意义了。
在以往的研究中，国内外学者都将注意力放在对单一项目管理的绩效考核当中，而随着企业多项目管理的趋势需求，关注随之增加，现在多项目管理的研究较多集中在多项目间的资源分配[1～3]、进度优化[4，5]以及多项目的组织问题[6，7]方面。相对而言，关于多项目管理的绩效考核或评价研究较少，但国内学者也做了一些探讨，韩索民等[8] 提出一种基于改进模糊综合评价法的多项目优先级评价方法，根据影响多项目的多种因素，利用模糊数学理论最终确定多项目运行过程中的优先关系。杨晓娜等引用时下流行的平衡计分卡（BSC）思想在多项目管理环境下设计了企业整体绩效考核模型 [9]。
1 部门绩效考核模型设计
1.1 总体思路 部门绩效考核应与企业发展战略、企业目标相一致，对于项目型企业而言，项目是实现企业战略目标的载体，在企业管理工作实践中，企业战略目标可拆解成若干个项目。面对多项目同时进行时，绩效考核将各个项目联系在一起，通过对项目的绩效评估来确保每个项目目标的顺利实现，在各个项目目标都实现之后，企业目标也就自然而然达到了。
企业各部门的工作与项目密不可分，对部门绩效考核的方案设计，需要把项目管理与人力资源管理基本原理相结合。在任务分解结构（WBS）基础上划分的工作包既是项目的基本工作单元，也是部门的真实工作对象，进一步成为部门绩效考核的基础。
工作分解结构（WBS）是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS最后构成一份层次清晰可以具体作为组织项目实施的工作依据[10]。
本文对部门进行考核的研究思路是，选取建立符合企业具体运营情况的项目管理考核指标库，将项目的费用、 进度、质量和安全等目标沿着项目的工作分解结构由上到下分解到各部门，直到工作分解结构的基本单元工作包，从而将企业的战略目标层层分解，结合不同部门的岗位职责性质，通过可量化的指标落地于各个部门，逐级量化考核，按照权重分配，形成一套科学可行的“企业――部门”级的绩效考核体系，其思路和原理如图1所示。
1.2 构建部门绩效指标体系
1.2.1 体系指标设计 本文从企业的战略角度出发，结合多项目同时运行的特点，引用时下流行的平衡记分卡（BSC）的方法设计“企业――部门”级的绩效指标体系，遵循平衡计分卡的四个维度对企业战略目标进行公司到部门的分解。每个维度目标的实现是依靠多个项目的执行，而这多个项目的执行是依靠分解到部门的工作包来完成的，对工作包中各个活动的考核是依据各个活动对四个维度下分解的各项指标的贡献来确定的。该体系通过指标分解与WBS分解工作紧密的结合，实现对各部门的绩效考核（如图2）。
图2仅为部门考核指标体系的基本框架设计，其中具体指标以及分解应依据企业的自身特点进行分析、提取和确定，在下一章的应用实例中将会详细说明。
1.2.2 指标权重的设置 针对项目型企业，应该从企业的发展战略角度和多项目角度两个维度来讨论。战略方面来说，即是四大维度下各层级之间指标权重的确定，企业内可进行问卷调查，层次分析法（AHP）等来获取相关指标及其权重的信息，具体的分析过程和指标无量纲化的研究目前是比较成熟的，此处不作细述。
而另一方面，由于多项目的管理环境特点，项目以及分解下的子任务的权重是不得忽略的重点。在整个企业范围下，不同的项目所占的比重是不同的，对多个项目综合考虑进度、质量和成本三大要素作为对项目以及它的子任务的权重影响因素，在一般情况的模型下，可以认为项目的时间越长，规模越大，技术难度越高，则决定其在企业中的地位越重要，权重也就越大。除此之外，通过WBS步骤分解将项目总体任务变成了具体的工作，我们也应同样根据完成不同任务的逻辑次序、任务间的关系及子任务对总体任务的比重赋予相应的权重，还有对于关键节点的任务的考量，如里程碑活动的重要度就要高于一般任务活动。而且因为是对部门完成任务的考核，权重设计还应考虑部门的参与程度，部门的人员配备和承接任务的工作量来平衡权重。
2 应用实例
本文根据某航空企业的实际情况，将提出的部门绩效考核方案设计应用于该企业，以BSC四大维度中的一个维度（财务维度）为例，进行企业到部门级的指标分解以及各权重确定，实现对某一部门（如民品市场部）的绩效考核。
2.1 指标的分解与确定 由于不同部门之间业务功能不同，在设计指标时应对不同部门不同层级设计不同的指标。表1为该企业制定的企业级的财务维度的指标分解，各部门以此为依据，根据自身部门特点得出部门级指标，表2 为民品市场部的财务维度的指标分解。
2.2 各级指标权重的确定 部门的绩效考核指标确定后，需要对各指标赋予权重，即确定出同一层次指标相对于其上层指标的重要程度，对层次性指标权重的确定方法比较权威的主要有德尔菲法（专家意见法）、相关性权重法、系统效应权重法和层次分析法（AHP）等。
2.2.1 项目级权重 该级的权重分配采用德尔菲法，由企业成立的专家小组对各部门承担的项目以及下分的工作包进行评判和打分确定权重。根据调研了解，该企业对项目的评判主要依据项目的规模、成本、以及质量三大方面以及部门的参与程度考量，下分的子任务以及工作包则加以依据该任务对其项目的重要度，民品市场部承担的工作任务权重分配如表3。
2.2.2 平衡计分卡各级权重 BSC的三级指标权重由该企业的规划发展部和专家小组共同确定采用AHP法为各级指标分配权重，民品市场部的平衡计分卡指标权重分布如表4（二、三级展开指标仅以财务指标为例）。
2.3 形成四级考核指标体系以及计算评分 项目底层的工作包对应于BSC的底层各项指标，将其一一对应后则可认为工作包是三级指标下的第四级指标，其权重通过数据标准化后放入平衡计分卡指标体系的第四层中，再由上面三层指标计算得出工作包的综合权重。这一层可认为是动态变化的指标底层。由此形成一套四级考核指标体系，通过该体系实现目标分解和WBS分解的真正结合，考核依据所承担的工作包对于对应指标的贡献进行打分。结合该四级体系考核量表设计和得分见表5。
对部门进行考核设定满分为100分，100-90为优秀，90-80为良好，80-70为良，70-60合格，60以下为不合格。那么根据权重财务维度的满分为57分，如表5统计民品市场部承担各工作包的对应指标的加权得分，该部门在财务维度的得分为50.7263分。同理可得到该部门在客户维度的得分为22.5230分（满分25分），内部流程维度为9.0582分（满分12），学习成长维度为3.016分（满分6分），总和该部门总得分为85.3235分，考核评定属于优秀。
3 结论
本文主要运用WBS的理论和方法，结合平衡积分卡评价方法，分析设计了项目型企业在多项目环境下企业部门级的绩效考核体系，构建了部门绩效考核模型，并以某航空类企业为例实行对其某个部门的绩效考核。把部门的职责分析、绩效考核有机的结合起来，建立了项目的工作分解与部门的绩效考核之间的逻辑关系，通过科学有效的绩效考核方案引导和推进各个项目的完成，确保实现企业的战略目标。
在多项目环境下的实践运作中，对部门进行考核还需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客观分解项目任务，把握好权重的分配及考核指标的可操作性，保证严格的执行力度和公平性。只有在实践中不断改进，作为一个高效合理的绩效考核方案才能更好的为企业服务，切实有利的提高企业效益和核心竞争力。
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【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 电信企业
一、引言
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，也是提高企业效益的重要途径。但是当前多数企业在绩效管理实施中存在着诸多困难，其中最重要的是管理缺乏量化及明确的工作绩效评价指标，绩效评价不现实，从而使整个企业绩效管理体系形同虚设，达不到管理的预期目标。因此，建立切合企业实际的绩效考核指标体系就显得尤为重要。
二、电信企业绩效考核现状
选择业绩评价标准，全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。可是，现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一考核指标。这样的考核指标体系与具体工作的相关性不强、操作性差且过于单一。一方面考核指标体系被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等。可见，电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。
三、电信企业绩效考核方法的有机整合
绩效考核方法有多种，每种方法都不可能尽善尽美。若采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合，故选择和综合采用适合企业的多种考核方法，是绩效考核工作的重点。电信企业要想取得良好的效果，在实践中应注意量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际特点，平衡众多绩效考核方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。
（一）平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡简称BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。该方法是企业从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。每个企业要根据自己的具体情况，从上述四个维度设计适合自己的具体评价指标。综合平衡计分卡的四个维度：
1.从顾客角度（customer perspective）一般可选取市场占有率、顾客满意度、客户保持程度、新客户的获得、顾客获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额等指标进行评价。
2.内部经营过程方面（internal business process perspective）：包含创新、经营和售后服务。从内部营运角度可以选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。
3.从学习与成长角度（learning and growth perspective）可以选取员工潜力的增加，雇员满意程度、雇员保特、雇员培训、雇员技术，信息系统能力的增加，激励、权责和目标一致性的增强等指标进行评价。
4.从财务角度（financial perspective）一般可选取三类指标进行评价：
（1）收入增长与构成指标。如各部门的销售成长率，新产品、新服务及新顾客的构成百分比，顾客与生产线的获利能力等。
（2）成本降低和生产力改进指标。如全员劳动生产率、成本降低率等指标。
（3）资产利用与投资指标。如投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资产利用率以及投资回收期等指标。
企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为，使战略目标有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。
（二）关键绩效指标（KPI）
KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，能使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取提高绩效水平的改进措施。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
业绩指标的设定，应该结合电信企业、部门实际以及岗位要求，还有相关的工作环境、工作联系等因素进行全面权衡。这其中指标的针对性、量化性和目标的可达性尤为重要。业绩考核指标的针对性确保了绩效考核指标有的放矢，防止考核出现目标偏差；业绩考核指标的量化性便于执行人员作为考评标准，充分开展考评的各项工作，易操作，防止考核出现主观偏差；业绩指标的目标可达性能确保绩效考核具有实际意义，防止考核出现实用偏差。
（三）建立“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系
电信企业应采用“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系。由于电信企业是国有大型企业，大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度，因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能，进而通过平衡计分卡提取“KPI”，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。另外，在电信企业不同部门中，其管理体系往往是不一样的。电信企业整体上把所有的部门分为三类：第一类是前端部门，如政企客户部、市场部、号码百事通、增值业务部等部门，这些部门更强调高效；第二类是后端部门，如网络部、维护部、工程建设中心、财务部等部门，这些部门更趋于严谨；第三类是管控部门，如工会、综合管理部、党群部、纪检监察部等部门，这些部门则是比较人文和综合的。设计考核指标时一定要把不同工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，方能避免单立门户和多头管理，避免造成体系混乱，互相推诿。下面以前端、后端、管控三类部门代表为例展示基于平衡计分卡的KPI体系设计。
1.前端部门（以市场部为例，如表1）
2.后端部门（以网络部为例，如表2）
3.管控部门（以综合管理部为例，如表3）
从以上三类部门的考核指标可以看出，在考核内容的设计上不仅要丰富，而且要做到重点突出。一方面要对经营、维护等部门核心职能的考核加大权重；另一方面要认真评估考评标准，努力使考核结果真实反映部门业绩；对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游部门又特别重要的内容，以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核工作更加全面、真实、有效；要完善数据统计上报规定，通过对考核指标的统计方法、指标解释、统计周期等作出明确的界定，从而规范责任部门在数据资料搜集、整理、报送等方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效，防止出现指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况发生。
四、结束语
在当今信息化时代，电信企业面临全新的经营环境，全新条件下如何构建合理的绩效考核体系已成为当前电信企业深入推进转型需要关注的焦点课题。目前电信企业要构建一套完整、科学的绩效考核指标体系仍需要不断与时俱进的改善和优化，所以电信企业要在绩效考核的工作实践中，针对不同的考核层面和特点，具体问题具体分析，不断吸收先进的管理思想和考核方法，使其在企业的市场竞争和可持续发展中发挥重要作用。
【参考文献】
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关键词 平衡记分卡；公司；绩效考核；设计；实现
中图分类号 R197
文献标识码 A
文章编号 （2014）13-0151-01
20世纪90年代以前，财务指标被认为是企业绩效考核指标中最公正合理的指标变量。随着社会的发展，企业也在逐步发展，财务指标相对于现代企业已变得不完善，这就使得众多学者开始研究新的绩效考核方法，其中影响力最大的是由卡“平衡记分卡”模型。平衡计分卡是企业战略目标和绩效结合的工具，它能够将企业战略目标和绩效管理有效地结合起来，而且能够对战略的实现程度进行测评。
一、公司绩效考核
绩效考核就是指企业根据职务工作要求，采用科学系统的方法，从实现目标出发，检查和评定在一段时期内企业员工对职位所规定的职责的履行程度和对企业的实际贡献。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标和指标评价体系、评价标准以及评价方法等内容，做到人尽其才和使人力资源的作用发挥到极致是其本质，促进公司获得能力的提高和综合实力的增强是其核心。明确绩效考核的概念，就可以明确绩效考核的本质和核心，再把绩效考核目标分阶段分解到各部门和公司各人员身上，就可以更好的完成企业制定的战略发展目标，增强公司的综合实力。
二、平衡记分卡原理
平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿提出的企业为实现战略目标而采用的一套管理系统，是一种衡量和评价企业综合计分指标的体系。它不是单纯的财务指标，而是财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标相结合的综合体。其核心是一系列指标之间的平衡，它将企业的使命和战略转化为一套由财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面构成的业绩评价体系，并从这四个方面来衡量公司的业绩，实现了从对结果的反馈和思考转向对原因的实时分析。它可以分析出完成企业使命关键因素的指标并对其做出评价，并且通过不间断的检验和审核来最终确定企业实现绩效考核的关键因素。
三、平衡记分卡的原则
（一）紧密结合自身情况实施
每个公司所处的环境不一样，资源不一样，战略就自然不一样，平衡记分卡体系也不一样。公司在设计平衡记分卡体系时，不能一味地照抄照搬，而应因地制宜，结合公司的实际情况来进行平衡记分卡的绩效管理。
（二）切实可行的任务分解到各部门，最终落实到每个员工身上
根据各部门的工作性质和标准把公司任务分配到各部门，如营业部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。如果不落实到每个人身上，
公司绩效考核就实施不起来，从而影响公司的绩效管理和公司的总体财务结果。
（三）评价结果要反馈
绩效考核结果应向被考核员工反馈，这其中包括自上而下的规划，自下而上的执行以及横向的协调与互动，比如听取员工建议，通过与员工的沟通，可以使管理者及时了解员工需求和实际工作情况，也可以使员工了解领导对自己工作的评价及要求并及时采取纠正措施。
（四）明确评价标准和增加评价的民主性
为了考核、测定和记录，评价标准尽可能量化并且要避免主观随意性。在制定的考绩标准时要听取员工的意见，要保障员工申诉与解释的权利。考绩要使企业员工心服口服，诚心接受，考核结果要向员工公布。
四、平衡记分卡下的企业绩效考核指标体系的设计与实现
（一）财务绩效指标
财务性指标是大多数公司常采用的传统绩效评价指标，它能够综合地反映企业业绩，平衡记分卡同样保留了财务性指标。公司可以根据自身的实际情况，选择最适宜的财务指标，反映企业收益、成本控制和风险控制等方面的情况。财务绩效是其他几个指标的出发点和落脚点。首先，公司改进内部流程，提高公司运行效率，为财务指标的完成提供支持；另外，积极改善与企业在社会中的形象、知名度和社会责任，这些因素与财务目标的实现有关。
（二）客户层面绩效指标
随着市场竞争日益加剧，企业活动走上了以顾客和市场为导向、关注目标客户需求和客户满意度的道路上来。客户层面关注的重点是希望获得的是客户部分还是市场部分，当公司确定以后，就应设立相应的绩效指标系统。公司应根据实际情况，选择市场份额和顾客满意度等指标作为顾客层面的评价指标，提高顾客的满意度，进而提升企业的知名度，有利于财务指标的实现。
（三）内部业务绩效指标
内部流程是平衡记分卡评价体系的核心，在4个指标中起到承上启下的作用，对这部分的分析有助于改善业务流程、降低成本和提高顾客满意度。内部业务流程的重点是吸引并留住目标市场的客户和满足大多数股东的财务回报率期望，最终目的是实现企业的可持续健康发展。一般而言，平衡记分卡把对企业内部业务流程的评价指标定位在创新、经营、售后服务等方面。企业的学习创新、健全的经营制度和有效的质量控制体系有利于企业在社会上树立良好的形象，增强企业的竞争力。
（四）学习与成长绩效指标
这个指标为其他几个指标提供了基础。面对日趋激烈的全球化竞争，现代企业只有不断地进行学习和成长，才能应对不断变化的外界环境，维持其在全球范围内的核心竞争力。学习与成长的核心衡量指标包括员工满意度、员工延续率及员工生产效率，而其特定的影响因素包括员工技能、基础科技设施和诱导员工行动的气氛。因此，企业必须加强对员工技能的培训的投资。
五、结语
平衡记分卡实现了联系和发展的哲学思想，是管理方法和劳动工具发展的一次飞跃，为公司绩效考核的设计和实现提供了一种完美的形式。在肯定平衡记分卡体系的同时，我们也要看到，随着企业的发展强大，基于平衡记分卡的公司绩效考核指标并不是一成不变的，公司要对其经常进行修正，这是公司得以持续发展的必然要求。
参考文献
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关键词: 药包材企业; 平衡计分卡; 绩效指标
DB药包材公司是专业从事设计、开发、生产药用高品质软质铝管中外合资企业，生产高档优质软铝管，中方控股，技术领先，近年销售额增速14.31%；期间费用增长28.64%，
净利润仅增长了4.89%，下降10%，市场占有率下降3%，遇到发展瓶颈，面临二次崛起问题。完善公司绩效考核体系是化解难题的重要路径选择，因此，对于构建企业平衡计分卡考核体系具有重要的现实意义。
一、DB公司绩效考核现状分析
（一）现有考核体系。
考核指标分为年度经营绩效考核指标和分类管理考核指标。年度经营绩效考核指标占80%，指标内容为利润总额、净资产收益率、流动资产周转率（次）、销售收入四项任务；分类指标主要针对企业管理能力考核，综合企业技术创新能力、资源和环保、可持续发展能力、核心竞争优势等因素确定的定性指标，具体为重大建设项目进度、资本市场融资额等指标。考核组采取“听、查、访、测、评”的方法进行打分，年终考核结果作为晋升和资金奖励依据。2010年DB公司考核结果为基础指标满分80分，其中利润指标、净资产收益率、流动资产周转率、销售收入均超额完成任务，综合得分122分，获得A级卓越等次奖励；分类指标结果C级，公司管理水平处于中等水平，当年无重大项目，获得基本奖励等次。综合评分后，DB公司级年终考核结果为优秀等次，集团给公司以总额资金奖励，员工获得了人均优秀等次奖励。从结果看，公司情况让人满意，各取所需，但持续发展遇到业绩下滑和市场长远竞争力下降现实问题，存在战略竞争风险。需改进考核体系，增强竞争力。
（二）存在问题及成因。
通过分析，发现公司市场竞争力下降，隐藏着潜在威胁和管理漏洞，与长期发展目标相脱节，未考虑竞争对手和竞争环境，没有明确该指标贡献和关联程度，未考虑平衡持续发展能力；指标设计未反映控制过程及相互驱动因素，重心在财务成果，未全面反映工作成果、结果的控制和影响因素；公司级指标未对部门级指标起到应有的指导和支撑作用，缺乏关联关系；考核指标与预算管理未能紧密结合；缺乏绩效沟通和反馈机制，缺乏过程的监控、诊断、反馈与改进环节，未充分发挥激励作用，阻碍了公司战略实施。
二、运用SWOT分析，确定发展战略。
合理的战略能够使公司获得最有力的竞争优势，并能保持一定时间【1】，公司必须结合外部环境和内部资源优劣势因素分析，把握机会，利用资源，合理制定DB公司发展战略。特邀请管理层和外部专家开展问卷调查活动汇总，形成得分矩阵。显示结果如下：
确定战略为：扩大销售份额，发挥技术设备规模优势；加强预算管理，提高成本控制能力，获得最大的利润；加大市场开发力度，加快产品研发力度和进度，适应不同客户需求，保持持续发展能力；引进科学管理，优化内部流程，完善质量体系，增强核心竞争力；改进绩效考核方法，关心员工成长，调动各方积极性。
三、建立DB公司平衡计分卡考核体系
（一）考核指标确定
首先进行利益相关者需求分析【2】、确定战略重点、形成相应的关键绩效指标，找出关键流程与实现战略目标的驱动因素，筛选关键绩效指标，通过公司因果关系链分析，战略目标转换、进行指标架构，并经高层发起人会议讨论确定最终关键指标。四个维度主要绩效考核指标为：财务维度：净资产收益率、主营业务现金比率、销售增长比率指标来源年度财务报表。客户维度：客户满意度来源行政人事部客户满意度调查，供货及时率、产品综合优良率来源市场部客服中心全年合同执行结果和客服中心提供SPC检验控制追溯系统数据。内部业务流程：原材料一次验合格率来源工程技术部物流处检验合同结果，设备效率来源生产部门产品入库统计表和工时统计表，综合质量评审不合格率来源质量部门综合质量评审统计表，新产品开发适用率来源新产品开发应用统计表，流动资产周转率来源年度财务会计报表提取相关报表数。学习与成长维度：员工目标任务完成率来源生产部门目标任务完成情况考核统计表，员工满意度来源行政人事部员工满意度情况调查表汇总表，关键岗位员工技术资格达标率来源行政人事部员工技术资格达标考核统计表，员工培训完成率来源行政人事部员工培训考核情况统计表。
（二）引入层次分析法和模糊评价法确定指标权重
依据层次分析法（AHP【3】）建立指标体系见表，发送调查问卷21份，收回18分，对平衡计分卡四个维度及每个维度所属各项指标的重要性进行两两比较打分，构建判断矩阵，形成指标体系框架。
通过矩阵判断一致性评判(限于篇幅，计算过程略)，确定DB公司的BSC绩效考核体系指标权重，形成了绩效考核指标体系框架，提交团队报批。表1-2为DB公司BSC考核指标体系框架，参考历史经验数据，确定公司考核目标值。
四、实施绩效考核
（一）考核周期。绩效考核周期按分为月度、季度、半年和年度考核四种。月度考核有净资产收益率指标、年度指标主营业务现金比率，可半年考核一次。调查满意度根据季度指标核定，人员培训、关键技术岗位按照年度工作计划考核。各项目负责人应提出书面考核报告，分析目标实现、经营绩效进展情况。
（二）数据采集。由考核办负责各成员单位按照流程取数。定量指标直接根据统计报表和财务报表获取，定性指标根据调查结果填报，及时反馈相关部门。
（三）评分结果
数量指标采取功效系数进行计分，综合化处理计算各项目考核分数。形成四维矩阵，进行一级和二级模糊综合评判，得出综合考核表。
从考核结果看出，综合绩效处于中等偏上水平：财务维度执行相对好，公司重视利润总额和销售收入增长，现金流量比率维持较高水平，说明发挥技术设备先进和维持大客户作用；客户流程表现中等偏上水平，客户满意度较高，供货及时率和产品优良率得到了客户认可，说明公司在质量保证体系、销售和客户支持方面做的相对好；内部流程反映中等偏下水平，原材料交验合格率和设备效率维持稳定水平，质量保证措施得力，新产品开发不足，公司流动资产周转得到加强，提高利润总额；学习成长维度反映中等偏下水平，其中员工目标任务完成率、员工资格及员工培训水平表现较好，但员工满意度表现一般，说明忽略对个人能力发展和个人积极性调动。因此内部流程和学习成长维度反映问题涉及DB公司长远发展战略问题，公司要专题检查，加以改进。
该综合考核结果与建卡前分析结果基本吻合，符合公司考核条件，方法可行。
（四）考核维护
平衡计分卡指标体系完成后，需建立实施保障体系，定期进行平衡计分卡维护【4】。实行保障体系包括团队建设、培训前期准备工作、建立考核组织结构，明确工作程序，做好组织保障工作。
五、结论。
本文利用平衡计分卡工具，从DB药用包材公司绩效考核现状出发，分析DB公司级、部门级绩效考核状况，指出D.B公司绩效考核体系存在问题，运用相关利益相关者需求分析、目标转换、关系链分析等方法，将战略目标转化为DB公司级平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四维度的绩效考核关键指标，依据层次分析法确定权重，并以2010年数据进行公司级模拟考核测评，在此基础上以生产部门和财务部门为例，分解获得部门级考核指标。对探索平衡计分卡在药包材行业发展中的应用研究，发挥借鉴作用。
【参考文献】
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【3】 靳小钊 ,王新来.企业危机预警指标体系筛选探究J.经济问题.2007,9：69-71.
【关键词】国有企业；职能部门；绩效管理；改善途径
【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01－0056－03
【作者简介】舒琪琳，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为人力资源开发与管理；陈 明，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为员工绩效考核。(江西南昌330043)
随着经济全球化和知识信息化的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的适应力和竞争力，许多企业都在探索和寻找自己如何立于不败之地的出路。具备完善的绩效管理制度是企业成为“常青树”的重要法宝之一，而有效地评价职能部门员工又成为绩效管理工作中极其重要的部分。
一、案例背景
某国有企业是1家1999年成立的上市公司，其主营业务为航空产品的开发与研制、生产与销售，航空制造技术的开发、咨询、服务等。目前，该公司有员工1900多人，各类专业技术人员560人，组织机构由生产厂、职能部门、分公司三大类组成。而职能管理部门又由经理部、财务部、人力资源部、生产经营部、科研技术部、投资证券部、营销市场部、质量保证部、资产改造部九大部门组成，职能管理部门人数将近100人。2004年，公司正处于发展壮大阶段，为了加强职能部门的人员管理工作，提高工作效率，打破“大锅钣”制度，激励员工更加努力工作，合理的拉开差距，经总经理会议研究决定，对职能部门全体人员实行绩效考核工作，其方案如下：
1．成立考评小组。为了便于工作，公司成立了一个由人事副总经理、职能部门工会主席以及各部门部长为成员的职能部门考评小组，负责日常的考核评分、统计分数、测算奖金金额等工作。
2．制定考核内容。根据部门员工的岗位职责描述情况，制定每位员工的绩效考核评分表，主要由工作业绩(满分40分)、工作能力(满分30分)和工作态度(满分30分)三项指标组成。部长和副部长为中层管理人员，其他员工为一般管理人员和后勤服务人员。要求每月对部门员工进行考评，根据员工的评分，进行一定额度的奖励。
3．具体考核步骤。公司所有人员的分数由两部分组成，详见如下公式：
F总分=(X1+X2)×30％+X3×70％
X1――(1)一般管理人员自己不评分，由部长根据一般管理人员本月工作表现直接评分；(2)中层管理人员需对自己进行评分，再交主管副总经理参考，主管副总经理对中层管理人员进行最终评分(满分90分)。
X2――职能部门考评小组对员工每月的劳动纪律表现情况进行评分(满分lO分)。
X3――总经理对职能部门全体员工进行评分(满分100分)。
4．对照员工业绩评分表(表1)、员工能力评分表(表2)、员工态度评分表(表3)进行评分汇总。
二、问题诊断及启示
案例企业职能部门员工的绩效管理工作还不完善，具体表现在以下几个方面：
1．考核目标不完善。该国有企业设计职能部门员工绩效考核表时，只对员工个人的工作业绩、工作态度、工作能力等制定了考核评价表，没有将员工个人考核指标与部门工作考核指标挂钩，不能考核该部门所有员工的团队合作情况，以及部长作为主要负责人指导、监督、协调员工之间的工作情况。尤其是部门员工个人出现工作差错时，该部门部长负有一定的责任，但该公司没有此项考核内容。
2．考核标准不科学。该国有企业职能部门绩效考核表中的评价标准表设计不够科学，表现为评价标准欠缺、操作性差或主观性太强、不能量化等，如有的标准设计不合理，考核者只能凭主观印象或感觉，结果评分成为评人际关系，从而使考核结果大打折扣。
3．考核主体不合理。绩效考核过程中，先有上级对下属进行审查式考核评价，随意性较大。首先，考评者作为员工的直接上司，容易根据其个人喜好、私人感情等主观因素对员工进行评分。其次，是考评小组对员工劳动纪律的执行情况进行总分10分的评价，而考评小组却为了不突出个人，尽量缩小员工之间的差距。然后由总经理评分，而总经理由于不能对职能部门所有员工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，导致给员工评分的主体太多，部门正常的管理秩序遭到破坏。
4．考核结果无反馈。职能部门的绩效考核工作没有公开，每个员工的考核评分情况都处于保密状态，很容易让人对考核者产生质疑，认为考核是一种暗箱操作，考核过程不公平。大部分员工仅仅从工资条中知道自己此月绩效考核奖金为多少，但自己对考核评定结果一概不知。由于绩效考核结果没有反馈，员工极有可能继续执行错误的工作行为或方式，对员工的个人成长无明显促进作用。
启示一：考核方案和指标体系设计科学、合理是考核工作的前提和基础
由于职能部门大部分员工每月所做的工作都是比较有规律的，每个岗位基本上是一个人，员工与员工之间没有可比性。因此，根据职位说明书，每个员工的业绩考核指标都不同。我们可以从关键业绩指标、日常业绩指标、例外指标三方面考虑：关键业绩指标是员工本月的重点工作(带有重要性，与公司战略目标和部门工作目标有紧密的联系)；日常业绩指标是员工日常所进行的工作(几乎每个月都必须做得)；例外指标是个人突出贡献或严重差错，即通常所说得加分项或扣分项。关键指标需每月进行变动，而日常业绩指标不需要月月修改。而原来制定的工作能力和工作态度考核评分表可以取消。并建议工作能力、工作态度指标每半年考核一次。
启示二：考核指标的量化程度是考核工作可操作性的关键
职能部门的绩效考核指标需进行量化是难点，因为职能部门的工作基本上是定性的多，定量的少。如何设计可以量化、可衡量的职能部门目标呢?我们可以确定几个原则，即能量化的量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。同时，对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上这些类型中来体现。通过考核指标的量化，任何人都可以根据这些硬指标对员工评分，考核结果也就不可能存在个人主观因素，就没有感情分。
启示三：公开考核过程和及时反馈考核结果是考核工作的必要环节
关键词：企业集团 目标成本管理 效益
目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。
目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。
一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足
（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一
企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。
（二）企业集团专业部门间协同不足
目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。
（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制
企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。
（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度
企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。
（六）绩效考核效果不明显
企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。
二、深化企业集团目标成本管理，提升企业整体效益
（一）分类分层管理，考核指标细化
针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。
同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。
（二）加强企业集团专业管理部门协同
明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。
企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。
企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。
（三）建立管理经验共享机制
为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。
（四）以考核指标为依据，强化信息化融合
整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。
（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现
要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。
改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。
三、结语
通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。
关键词：管理会计；精细化管理；多维度
一、利率市场化下农村商业银行面临的挑战
(一)利率市场化加快，盈利能力持续下滑
自2012年6月央行放宽存款利率浮动上限后，2013年放开贷款利率管制，2015年取消存款利率浮动上限，利率市场化改革基本完成。在保持原有资产负债结构不变的情况下，农村商业银行持续面临盈利增速放缓、净息差收窄的严峻形势。要在未来激烈竞争中求生存、谋发展，必须全面、真实、详细地分析自身盈利能力，找准增长点和突破点，服务全行转型大局。
(二)金融脱媒加剧，传统经营模式承压
随着互联网金融、民营银行等兴起，农村商业银行以存贷利差为主的传统盈利模式受到挑战。金融脱媒导致农商银行传统业务利润空间压缩，利差收入占比下降。金融脱媒加剧，农村商业银行亟待推进综合转型，通过业务联动、产品创新、渠道拓展等构建新型经营模式。
(三)资本约束加强，资本管理难度
增加2013年，银监会正式推出《银行资本管理办法(试行)》，资本充足率、一级资本充足率和核心一级资本充足率分别要求不低于10.50%、8.50%和7.50%。近年来，农村商业银行业务发展提速，资产规模逐年增长，但风险加权资产增幅高于资本净额增幅。在宏观经济下行、经营风险上升的大背景下，内生资本耗用居高不下，已濒临监管指标，内部资本能力空前承压，需探索资本节约型发展模式。在上述多方面带来的挑战下，银行丞需积极寻求商业转型，挖掘客户需求，提升管控水平。这就需要通过管理会计来支持银行的转型，对自身盈利能力进行多维度的分析，精确定位自身的优势和劣势，提供更好的产品定价、成本管理等价值经营能力。
二、农村商业银行管理会计的应用现状
A行在省行的统一管理和指导下，于2014年底上线管理会计系统，启动内部资金转移定价(简称FTP)、成本分摊及多维度盈利分析功能，初步构建管理会计价值分析体系。
(一)实施内部资金转移定价机制资金转移定价
(FTP)指根据银行内部考核的需要，向资金的使用部门收取利息，并向资金的提供部门支付利息的内部定价机制。FTP定价机制的建立是A行为应对利率市场化改革迈出的重要一步。实施FTP定价机制后，可以核算到产品、机构、部门、业务条线、客户经理、关键客户的FTP盈利情况。通过调整FTP价差，引导支行优化资源配置，调整业务结构。1.科学选择定价曲线为精确反映全行筹资成本，A行选择合适的FTP基准收益率曲线。存贷款FTP曲线，以存贷款基准利率为基础，计算同期限存款、贷款利差，对该利差以五五的权重比例进行分割；资金业务FTP曲线，一年以内(含)采用SHIBOR曲线，一年以上采用国债收益率曲线；外币业务曲线，一年以内采用银行间市场拆借利率，一年以上采用掉期曲线。2.差别制定定价方法A行综合考虑产品的期限特征、本金属性、利率属性等，对账户实行分类定价。对于有确定期限的固定利率产品及大部分存贷款业务采用期限匹配法。对于无确定期限产品采用赋值利率法，例如活期存款确定的FTP利率为4.63%；对于垫款，采用锁定利差法，按照“FTP价格=产品利率+/-锁定利差”反算FTP价格；对于无固定期限的交易账户资产，采用利率代码差额法，如固定资产。3.动态调整最终定价为提高定价的真实性，A行考虑了客户行为、风险、地域、战略性等因素对价格的影响，设置了调整项，可对按照收益率曲线及定价方法生成的价格作适当调整。如准备金调整，存款准备金收益率(目前为1.62%)低于存款FTP基准利率(一年期存款FTP基准利率)，由此造成准备金收支差额，暂定由资金来源方承担。
(二)实现成本分摊管理
成本分摊是将本行财务核算系统各核算层级核算的业务及管理费等分摊至受益对象的过程，直接受益对象是各核算层级的责任中心，最终受益对象是产品。为推进成本精细化管理，A行按照“谁受益、谁承担”的原则，实现了直接费用的归集与间接费用的分摊，将成本分摊到部门、产品、关键客户、客户经理等，为各维度的盈利分析提供了准确的成本数据。
(三)实现多维度盈利分析
FTP的应用和成本分摊机制的建立，为A行建立包含资金成本、运营成本、税金成本、风险成本和资本成本的多维盈利分析体系提供数据支撑。A行引入经济增加值EVA和风险调整后的资本回报率RAROC为经风险调节后盈利评价的核心指标。通过实例演示，下表中从财务会计角度分析，Y支行账面利润大于X支行，主要由于利息净收入高。从管理会计角度分析，X支行指标优于Y支行，主要由于X支行本期收回大量不良贷款，资产质量较好，风险成本较Y支行少1，369.08万元，耗用资本较Y支行少637.85万元。因此，X支行EVA指标优于Y支行。
三、A行在管理会计应用中存在的问题
(一)数据缺准度
A行管理会计系统数据主要取自财务管理系统、信贷管理系统、核心业务系统，由于手工操作和系统对接等方面存在漏洞，数据质量有待提高。一方面，手工录入数据的准确性和真实性无法保证。每日需手工导入人民币存贷款曲线、外币曲线、存放同业明细，差错无法校验，若出现录入错误，直接影响分析结果。另一方面，核算口径与业务实际不相吻合。如利息收入和利息支出，管理会计系统中对提前支取的存款仍计算利息支出，核心系统中存款支取后不再产生利息支出，导致数据偏离度较大。
(二)理念缺高度
管理会计需要各部门、全行员工共同参与，目前A行大多数员工管理会计观念薄弱，仍盲目追求规模和速度。一是支行成本管理意识淡薄。在新设机构和营业网点时，未测算支行盈亏平衡点之下的存、贷款保本规模，很大程度上导致利润流失。为实现存款规模扩张，投入较多的业务宣传费等，支行管理者未能以FTP利润指导经营网点。二是部门成本考核缺位。A行年初由各部门共同参与制定预算，但未定期对预算执行情况跟踪评价。业务部门只以高管层下达的任务为目标，未考虑投入成本。三是人员素质有待提高。管理会计要求财务人员和管理人员具备较强的业务素质和财务战略理念，在实施内部资金转移定价机制下综合考虑全成本因素对全行内部经营分析。A行在高素质人才的培养上还任重道远。
(三)分析缺深度
A行虽初步搭建了多维度盈利分析框架，但在当前全行进行部门战略整合以及业务产品多样化的发展模式下，丞需提高分析深度。一方面，业务分析维度多元化。对于实施事业部管理的金融市场部，下分债券、同业、票据、理财、投行等业务条线。但A行目前只能对金融市场部和资金整个业务条线进行盈利分析，不能延伸至二级部门。另一方面，成本分摊规则精细化。财务管理核算系统中尚未将各项费用计入到具体使用人员，对于同一项费用由几个部门共同使用时，无法合理分摊。
(四)应用缺广度
从A行绩效考核管理办法来看，绩效指标设计不符合管理会计理念，管理会计分析结果在考核中未予以应用。一方面，管理会计核心指标地位不突出。A行绩效考核项目中占比较高的仍是各业务条线常规数量指标，如：贷款户数增量、存款日均增量、不良贷款等，未将管理会计报告中经济增加值(EVA)、风险调整后的资本回报率(RAROC)等纳入考核。另一方面，未建立以价值创造为依据的内部资源配置机制。A行按季形成管理会计分析报告，但考核评价结果并未应用到绩效考核中。对支行的考核，已初步实现基于内部资金转移定价下模拟利润来考核；但支行内部二次分配时，仍存在平均主义现象。对业务部门的考核，尚未引入全成本因素实施精细化考核。
四、在农村商业银行应用的对策和建议
为充分发挥以价值经营为导向，构建以EVA、RAROC为核心，覆盖规模、价格、收入、成本、利润、效率等全要素的管理会计核算分析体系。笔者认为A行需采取以下措施来提高管理会计应用能力。
(一)强化数据治理，提高基础数据质量
一是优化数据源。结合工作实际，与具备成熟实践经验的管理会计系统设计公司合作，优化系统取数源，提高数据质量。二是防范手工操作风险。完善手工录入数据操作流程，确保双人操作、换人复核，并追究操作人员责任，保证手工录入数据准确。三是统一核算口径。针对原管会系统中利息收入、利息支出等与财管系统不一致的情况，调整现有核算与分摊规则，确保利息收入、利息支出、业务及管理费与财务核算口径一致。
(二)强化队伍建设，提高管会人员素质
一方面，培养管理会计应用理念。加强对管理人员的针对性培训教育，树立运用管理会计指导工作的理念，理解掌握管理会计系统中核心指标含义，鼓励管理人员用足用好管理会计工具。另一方面，培养管理会计专业能手。梳理全行具备扎实业务基础，重点关注具有会计师、高级会计师、注册会计师的员工，有计划的培养管理会计应用专业人员，不断充实财会精干力量。
(三)强化信息挖掘，提高系统分析水平
一是完善管会体系。积极构建产品、客户、业务条线、机构等分析对象的价值中心，通过FTP、成本分摊等管理会计工具计算各价值中心的盈利贡献。二是细化条线分析。A行共有85家支行，分为重点支行、中心支行、小微支行和二级支行。总行机关部室中，部分业务部门下设二级部门。为精细核算各机构、各部门盈利情况，需依据部门性质、业务特点设置差异化核算规则。三是加强直接分摊。A行每月通过财管系统的费用明细核算，能够将受益对象的费用直接归集到责任中心。在日常财务报账、资产入账环节应做好直接成本费用归集，通过搜集多维度受益信息，在财管系统中填录费用报销单的成本页签完成成本受益对象的指认，提高直接成本分摊占比。
(四)强化结果运用，提高考核指导效能
一是优化考核指标。根据A行发展战略和经营规划，应适当降低业务发展类指标占比，加大经济增加值、风险调整后的资本回报率等综合贡献类指标权重，引导全行推进业务结构调整和期限优化。二是定制考核方式。对基层支行根据类别调整考核指标权重，对机关部室采用预算与模拟利润相结合的考核方式，转“规模导向”为“价值导向”。三是强化产品业绩考核。通过对产品价值核算与评估，建立健全产品专项激励机制，突出营销计价应用，促进产品创新发展，提高产品盈利贡献度。综上所述，管理会计体系建设是一项长期工程。在当前复杂多变的经济形势和金融业态下，只有坚持全员参与、创新应用，不断优化与完善业务模型，改进与提升系统应用能力，真正发挥管理会计工具的价值，才能推进农村商业银行加快推进综合转型，尽快实现跨越发展。
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高飞是公司的大区级业绩英雄，2013年业绩增长是75%！而其前任王强，业绩平平，却被提升为总部新成立的巡查部总监。
不仅如此，受高飞事件牵连，任职这家企业七年的营销总监张总，也体面地“被辞职”了。要知道，之前老板亲自操盘销售，差点把企业搞到破产，正是张总上马，才逐步扭转了局面。
虽然两个“英雄”因为“遭遇黑手”而满怀悲情，但身处一线的营业所长们，却在高呼“众望所归”、“老板圣明”！
这种双重分裂的态势，与此前“塔山战役”不无关系。这次战役，也反衬出一家痛下决心要实现产品升级的企业，却因为无法“忍痛”而丧失机遇期，最后再次成为烂尾楼。
想活出点滋味
多年来，这家企业的品类发展一直不均衡：干脆面贡献了总收入的80%以上，其中干脆面的80%又是由0.5元价位产品统治，而利润空间较大的煮泡面，仅靠一只价位1元的鲜汤面包打天下。
品类不均衡注定把风险成倍放大。近几年，随着行业整体不景气，面对增长压力，部分大品牌也加强了“干脆面”业务，于是这家企业顿感“压力山大”。
与此同时，前线反馈的信息愈加严峻：“0.5元产品呈现流速趋缓的形态”；“渠道、终端反映产品老化，包装多年雷打不动，与学生目标消费群好玩、好吃特性越来越不合拍”……
“绝不能输掉干脆面这条底裤！”老板急了。
老板也清楚，问题还是老问题：单靠0.5元产品，路只能越走越窄，要想活出滋味来，1元产品就必须撑起一片天来。
在老板的压力下，张总提出了“塔山战役”方案，要点是：
1．“”的转折点是“塔山战役”。现在，对手与我方的干脆面实力大体相近，1元产品成功上岸就是企业的“塔山战役”，就是扭转企业营养不良的良机！否则，等新的竞争格局形成了，要想翻身，就难上加难！
2．“全面反攻”不如“重点打击”。西北市场无疑是理想的标杆，这里市场基础好、我品占上风，如果标杆树立了，对其他市场有明显带动作用。
为保证战役效果，张总派出得力干将高飞担任西北市场营销总监。
“塔山战役”打响
任何作战方案，都必须要有坚实的保障条件。张总整理思路，归纳出了“产品组合”（新老产品支援配合）、“渠道撬动”（激发渠道成员积极性）、“团队成长”（把团队攥成一个拳头）的三步走行动策略。目标只有一个：逼出渠道和团队成员的极限来！
产品队列加固
1．在张总主持下，这家企业开发了三大类1元新品，每一类新品名字不一样，定位不一样，但克重、出厂价基本一致，而且每类产品均有相应的0.5元产品延伸。
按照张总的想法，品名一致，只分大小区别，可以借1元产品推广的东风，加强0.5元产品矩阵厚度。
2．“塔山战役”要分解为两个动作：
新开发的1元产品为“解放锦州”，不仅要登陆成功，把对方防线撕开，还要杀入纵深，存活下来并发展壮大；
新开发的0.5元产品，为“塔山狙击战”，主要作战任务是阻击对手，在做好“防御”的同时，销量也要稳中有升。
3．要细化、优化分品项考核。考核指标不仅要看总达成，而且还要看单品达成，确保新品和老品的和谐发展。
4．铺市时，老品0.5元产品可做为赠品，但新开发的1元产品及其延伸产品，绝不能打价格的主意，而且，为了和泡面形成联动铺市，可以把泡面做为赠品，毕竟鲜汤面市场很认可，拿这个做赠品，就是好福利！
“陈列撬动”
干脆面这种产品比较特殊，校园点火了，其他渠道才会跟着火。
如何搞好校园点？
做“专卖店”？或者“店内买陈列”、“搞返点”？
这是大品牌“烧钱”的路子，人家多个产品多条路，你单靠5毛钱的产品贴上去，家底太薄，你HOLD不住！
“上车上人”、“加大拜访”？
如果解决不了产品的露出问题，如果终端不主动推荐，加大拜访频次只会加深产品动销和库存压力的矛盾——你再用“促销”去化解？在新品还没有释放出变现的力量时，也只会继续加深这对矛盾。
张总和高飞一起，把几乎所有的套路都推演了一遍，唯一能找到的以小博大的做法是：改变终端的陈列格局。
做法是这样的：由市场部统一设计“陈列架”，材料是廉价的胶合板，表面张贴企业LOGO和新品主题宣传。这种“陈列架”呈阶梯式，下宽上窄，高1.5米，宽0.5米，可以方便地摆放在收银台，或者是主通道，乃至店内任一角落。
张总说，这是“积小胜换大胜，用空间换时间”。因为，论块头，我不如你；论品牌，我还不如你；论产品组合，我也没有你的选择多。但是，你覆盖不到的犄角旮旯，我总可以变着花样玩吧。换句话说，虽然我现在无法改变全局力量的对比，但“零敲牛皮糖”，总有敲碎的那一天。
但不让客户拿到切切实实的利益，拿所谓的“钱途”忽悠，客户只会是口头支持。为此，他们还特意为西北市场设计了“特区政策”：
1．政策开路。
在张总指导下，高飞设定了A、B、C三类支持政策，每类政策力度差别很大，但每类政策兑现的条件必须包含有“陈列架投放指标”。
获得A类政策，意味着公司将为你提供全方位的“保姆式”帮扶政策；
获得B类政策，公司会为你加车加人；
C类算是普通的返点。
A类覆盖10%的客户，B类覆盖20%的客户。
2．产品拉动。
首先，由市场部设计，产品袋内装入动漫图片，实行即开即兑或集卡兑奖；
其次，制定执行手册，由客户牵头，不定期召开产品订货会，不同产品，辅以力度不等的政策，公司测算后，根据不同订货量给予不同额度的补贴；
第三，把公司人员拉出去，为客户进行驻店流动售卖。
3．提成刺激。
其一，客户配送人员要有提成，而且1元新品的提成要达到老品的2倍，公司承担一部分，由公司业务人员结案，次月返还；
其二，终端店主也要有提成，但这不是普通的进货折扣，而是根据单店单位时间的进销存数据，确定销售数量，而后再予以兑现，约定公司和客户各承担50%。
在利益面前，总会有人打破沉默。西北市场的多数省会市场客户顺利签订了合约。
既然有人接招，那么，他与公司的合约就是标杆市场上其他客户的标杆！
而且，张总征得老板同意，放出风声，塔山战役成功了，我们要选择一些成熟的城市，重新改组销售模式，建立和公司合作的联销体，而签约的前30名客户中，将有机会成为试点！到那时，意味着你们更小的投入，更小的风险，收获更大的支持和更大的利润！这样的好事，你干不干？
总之，不怕你没野心，就怕你没想法！现在，给你设定好路子，你还在犹豫什么！
激发出团队的狼性
没有执行，再好的方案也只是纸上谈兵。
多年来，这家企业的员工体系一直很稳定。当然，这样的团队最大的好处是稳定，最大的坏处也是稳定。
如何提升团队狼性，为“塔山战役”奠定组织基础？在高飞看来，只有导入刚性管理，才能锻造“狼性”DNA！
第一，架构改变。
之前，西北市场营销组织设置是：销售分公司—营业部—所长—代表。这个环节中，营业部是核心，负责业务管理和人员管理。为了减少管理环节，在张总主持下，营业部改称为销售区域，变成程序性领导，公司管理制度、任务和考核直接下到所里，突出核心作战单元职能，营业所所长竞聘上岗，并开展定期培训。
张总的目的是，“架空”营业部经理，通过新的中坚力量的上位，洗涤团队原有惰性气氛，让一线团队成员看到升迁希望，从而激发他们的干劲。
第二，薪酬改革。
张总的办法是，改变之前西北市场底薪较高、提成较高的现状，加大绩效考核工资的比重。目的是，规避“提成式考核”，打掉“哪个好卖，就卖哪个”的错误做法。
第三，选拔“塔山英雄”。
发起“塔山英雄团”运动，以“新品铺市率”、“新品完成率”、“新品增长率”为考核指标，以营业所为基本考评单位，每半年评选出一定数额的“塔山英雄团”，并要求营业所按月度、季度实行一线业务人员业绩挂榜张贴，评出一线的“塔山战斗英雄”，颁发荣誉证书和奖励。
当然，对应也会评出“狗熊团”，或罚款督促，或回炉再造，或降级降职。
后院起火
设定好新规则之后，张总底气很足，他认为举措切中要害，只要高飞执行到位，塔山战役就一定能取得胜利。
表面看，随后的市场表现也证实了这一点，西北市场完成率和增长率连续半年位居集团首位。
但就在这时，有人投诉高飞说：投放陈列架时，存在大量虚假行为，而且投放后，监控不严，已出现了流失情况。按照公司营销管理部（与张总负责的营销部同级）下发的陈列架投放协议约定，陈列架的制作成本必须备明，并申明该陈列架由店方保管，如有丢失照价赔偿。但在已经签订的协议中，这一条款多是空白。
对这件事情，高飞也不是没有宣贯，可问题是，不少终端看了这一条款，都很生气，不投拉到，缺了你这玩意儿，我就不卖货了？！
当时为了尽快落实“塔山战役”的三要素，高飞没有紧逼属下，而属下看到高飞也没有强硬坚持，于是把陈列架快速投放下去了。
高飞起初认为，为了市场大局，快速对竞品形成“抢位”、“卡位”优势，浪费掉一些做工低廉的陈列架，等于是牺牲掉一些低值促销品，也实属应当。
但事情的发展显然远超出了他的预料。这是王强上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性为“公司固定资产流失”，结果先是张总手下的市场部部长引咎辞职，接着是高飞被开除！
此后，老板依然没有停下来的意思，三番五次地在会上强调，“广促物料也是公司的资产，那种败家子作风与公司文化不容！”总之，挤兑张总的信息很清楚，你不走，我就接着搞“”！
于是，张总被迫出走。
老板忍不住了
无疑，高层清洗的背后，另有深意。
第一，虽然西北市场完成率和增长率十分好看，但从产品的销量结构上看，还是0.5元产品在撑起增长。再细看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品却在下降。因此，0.5元新品的增长，并不能弥补0.5元老品的销量缺失。这恐怕更多的是自身替换，而非抢夺竞品。
第二，0.5元老品销量持续下滑的状况，最终未能有效缓解，尤其在销量占比在70%的三四级市场，下滑幅度还在加大。
第三，再看1元产品，占比虽然提升至30%，但问题是，在经历几个月的高速增长之后，出货量在节节下滑。
为扭转这种局面，张总的修正方法是：加大促销力度，加强市场基础建设，开发盲点。这种调整效果一般，再也没有突破起初的销售峰值。而竞品的1元产品，2013年月均销量也增长了20%，也就是说，你1元新品的上市，对人家竞品并没有产生真正威胁。
第四，1元产品增长依靠的是大体量的资源投入拉动来实现的，销售增长和企业利润之间的落差越来越大，而这与老板借1元产品提升利润水平的设想并不相容。
第五，张总搞了“薪酬改革”，降低了基本工资，变简单的提成制为绩效考核，意味着打破了之前的收入底限。将考核成本转嫁给一线营销员工，只会把他们挤出。可以佐证的是，塔山战役刚开始半年，一线员工流失率达到5年来的峰值，不少经理和所长，想方设法调出西北市场。这就变成了一个随时可能引爆的“炸弹”。
在老板看来，“塔山战役”显然是跑偏了。
对老板来说，0.5元产品是公司根本，如果0.5元产品不下滑，1元产品搞好当然好；但是如果0.5元产品下滑了，企业的员工也要伤筋动骨，这就坚决不可容忍。
何况，老板之前的路径依赖是，在更困难地培育高价面和更简单地扩张低价面之间，自然选择了后者，将低价面放在了企业的战略发展高度之上，强调市场细分，确立了做低价干脆面老大的蓝图。因此，开发1元产品只是增强0.5元产品的侧翼保护，提升产品线组合的深度。
因此，在张总走后，老板在营销大会上动情地说：0.5元产品和你们，就是我的根本，谁也不能动摇！听着台下山呼海啸的欢呼，老板陶醉了。
关键词：优化；内控模式；提高；管理效率
1 存在的问题
1.1 企业文化的贯彻不到位
虽然，大部分企业都能结合自身的经营特点制定价值观体系。但从实际来看，大多都还停留在“挂在墙上”阶段，没能真正落地，没能据此真正形成有利于经营发展的企业文化，没能真正地统领全体员工的思想，难以保证员工行为的协调一致。例如，很多企业都要求要顾客导向，要为顾客创造价值，但却没能在全体员工中形成共识。或者，销售人员由于能直接面对客户，比较能认同这一理念，但研发及生产人员、职能人员则感觉客户比较遥远，没能真正建立客户意识。客户信息在营销部就沉了下去，没能拉动或引导其他部门的相互配合，降低了企业对市场、对客户的反应能力。
1.2 付出与收益的平衡因素
局部利益的必然存在，因个体考虑付出与收益的平衡，不愿多承担责任而扯皮、推诿，影响经营管理效率。由于专业分工不同，权责利不同，当企业考虑权责利的平衡时，每位员工、每个部门也必然考虑自己的付出与收益的平衡。所以一般情况下，难以保证各部门的员工都是从公司的整体利益去考虑问题，更多时候是业务部门为了隐瞒不足，维护本部门利益而转移注意力，埋怨其他部门不给力，或者不同部门间的扯皮和推诿现象。互相埋怨、推诿责任必然影响企业的反应能力，降低经营的效率并造成管理内耗。
1.3 内部管控模式及制度设置的缺陷
目前大部分企业都是采用“金字塔”式自上而下的管控模式。不同的部门由不同的高层领导分管，接受该领导的工作安排。一般情况下，只需“盯住”安排的任务和分管领导就行了，至于其他部门的事可不甚关心。所以，在兄弟部门提出协助要求时，若没有上级领导的指令，一般都能推就推，或者接受了但不上心，反正干好干坏与己无关。也许每个企业负责人都希望各个部门、全体员工能同心同德，团结一致，为企业的发展共同努力。但在这种管控和考核模式之下，可能可以做到和上司上下一心，但难以与兄弟部门同心同德。更没有努力去思考如何把整体的项目经营好，都想着只要相关工作能顺利通过了自己所负责的环节就万事大吉了。
2 解决的方法
根据上述的分析结论，解决问题的方法应是首先考虑内控模式和相关制度的优化。丰田公司高效、低成本的运营模式一直是业内的典范。所以，我们可以考虑采用tps模式。但这种基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡及降低企业内耗的方式是建立在企业本身在产业供应链上有极大的影响能力及内部高科技的信息化技术基础上的，对于我们集团的企业成员目前大多数都是中小企的来说并不现实，不具备这样的条件。因此，笔者考虑将“客户服务模式”内化成企业新的管控模式――把你的同事看成是你的客户，将部门间的关系由平衡关系变为服务提供商与客户的关系，根据内部的价值信息导向方向，下一个节点为上一个节点客户的模式。通过企业的价值链条将各部门有效地联合起来，将企业利益与各部门、员工的利益统一起来，确保劲往一处使。具体操作如下：
2.1 理清内部的服务与服务提供者的关系
部门越多，利益主体就越多，则需要协调的关系就越多，价值流转的管理流程就越复杂，不利于应对现阶段多变的市场环境。为更好地理清内部的服务与服务提供者的关系，可考虑将相关的部门合并，简化内部管理机构，实行大部制，主要形成产品中心、营销中心、职能中心、检验与监督中心等几个部门。
营销中心包含了传统的销售部与市场部，对外负责与客户接洽，摸清客户的需求，推广公司的产品与服务并促成交易。研究客户的需求变动方向，把握市场发展的趋势。对内代表客户，反映客户的诉求并跟进产品与服务的研发与生产情况，承担公司内部首要环节的客户角色。对公司的外部形象及营业收入负责。
产品中心包含了传统的研发部、生产部、采购部、生产材料仓库等。内部以营销中心为客户，根据营销中心提出的产品要求，充分利用公司拥有的生产资源，提高资源的利用率，尽最大努力满足营销中心（内部客户）的需求。接受营销部的考核（满意度调查）。
职能中心主要包括传统财务部、行政部、人力资源部等。对外负责处理好与政府部门、社会相关团体的关系。对内以营销中心、产品中心为客户，利用公司现有的资源或获取外部资源为内部客户提供人力、财力、工作环境、管理工具等服务。接受营销中心及产品中心的考核（满意度调查）。
检验与监督中心对于内部来说，属于第三方机构，归公司最高管理者直接管辖，主要负责原材料、产品制程、成品质量的检验与监督工作，负责对企业客户的满意度调查工作。
公司高层则主要负责整合信息及资源，制定企业的发展战略，分配好公司的资源，监督运营体系的运行并进行必要的协调工作。
2.2 确定服务标准（考核指标），签订内部服务合同并实施
既然是要求客户导向，则考核的指标应以满足客户的需求为标准，所以需首先在营销中心处确定企业客户的需求标准，再结合公司的经营发展要求转化成内部客户的服务指标。
2.2.1 确定市场目标
每年年底应由营销中心提交市场分析报告，对市场现状、趋势、客户的需求特征进行分析，拟定销售目标及实施计划。列出、分析客户的需求指标并提出服务措施的建议。
2.2.2 确定服务指标
将市场及客户的需求转化为内部客户指标。例如根据每月的销售计划指标转化为产品的产量指标，根据客户需求的变动指标转化成研发新品的时间与成效指标等。由内部客户中心对相应的内部服务提供中心提出要求，将指标落实到相关中心的任务单上。
2.2.3 确定资源分配
结合经营指标及资源，公司领导层对市场目标及各中心所承担的指标进行分析，要达到这样的经营目标应如何分配公司的资源，例如需要为营销中心提供多少的营销费用，需要为产品中心提供多少的研发费用、材料采购费用，需要为职能中心提供多少的办公费用等。
2.2.4 内部谈判、签订内部服务合同并实施
拟定了服务指标和资源分配情况后，作为内部服务的提供部门与内部客户可就资源与服务指标进行商讨（必要时向领导层寻求业务咨询或其他资源的支持）。经双方充分商讨后订立“内部服务合同”，并据此制定工作计划，报公司领导审批后执行。检验与监督中心在执行过程中协助高层领导开展必要的监督工作，维护经营管理秩序。
2.3 绩效考核与客户反馈
绩效考核的模式采用公司领导考核与客户（含内外部客户）满意度调查相结合的方式进行，且公司领导主要负责量化的经营结果性指标的考核。其他方面，例如过程性的指标，则参考客户满意度调查的方式，改变传统的绩效管理模式，考核人由上级领导变为内部客户，以年初签订的内部合同作为考核的基准。例如，对生产的产量，不在需要作为公司层面的考核，因为这一指标可以由营销中心对产品中心进行考核。
2.4 执行保障
一项制度的执行需要相关资源的保障。要保证此种管理模式的顺利运行至少做好以下几点保障工作：
2.4.1 高层领导的支持与理解
公司的高层领导须全力支持此管控模式的改革。授予内部客户考核的权利，在对数据充分分析的基础上分配好经营资源。
2.4.2 建立一套与该模式相适应的薪酬管理体系
薪酬应重点与两方面挂钩，一方面与资源的利用效率挂钩，另一方面与内外部顾客的满意度相挂钩。
关键词：全员绩效 绩效管理 生产企业 班组承包
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次贷危机结束了美欧依靠资产泡沫和过度借债拉动需求的增长模式，导致金融市场持续大幅波动，市场信心动摇，大宗商品价格大幅下跌，全球制造业活动明显收缩，全球需求的调整和金融收缩对中国出口、资本流入和流动性环境都产生了明显影响，目前我国各个行业面临着严重的产能过剩压力，供求矛盾存在较大差距，各生产制造企业在市场竞争中处于严峻考验。为了应对残酷的竞争环境，生产制造企业必须降低成本、提质增效，通过精细化管理和科学的激励政策来提高自身的核心竞争力以获得生存和发展空间。为了体现组织结构服从于企业战略的思想，更好地完成战略目标，各生产制造业企业需要在原有管理模式基础上，进一步细分业务单元，彻底打破“大锅饭”格局，建设一个组织架构扁平、快速响应市场、风险可控、战略协同、资源优化的创新型管理模式。
全员绩效管理办法旨在立足和稳定原有的组织机构基础上，通过加强和完善企业内部的结算体系，全面理顺企业的经济秩序，夯实管理基础，不断提高管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、程序化、专业化、精细化和系统化，有效地促进生产制造企业的长远可持续发展。
二、全员绩效管理办法的内涵
针对目前我国行业产能过剩的总体形势及严峻市场竞争考验，生产制造企业依据战略部署，以先进的企业文化为基础，结合自身实际情况，进一步实施划小核算单位，深化创新机制、细化完善制度，实行全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式。此管理模式的创新性和先进性主要体现在以下几个方面：
（一）依据企业价值链形成的“全过程”进行承包
即按营销、设计、生产等价值创造过程作为相对独立体系制定不同的承包方案分别承包。在充分调研的基础上，根据各个体系承包单元承担的工作任务特点，通过结合各项费用、工资的细化分解，将目标责任落实到各体系的基层承包单元，设立了各体系的核心考核指标，最终使承包经营改革贯穿公司运营的每个环节、流程及工序，构成无缝衔接的工作链。
（二）“全方位”——承包经营改革将覆盖整个企业全面实施，坚决不留死角
将生产制造企业的下属各单位和只能部室依照其应所负责的业务和责任的不同，分作三种承包类型，即三个承包中心，具备独立业务的分、子公司可以独立核算出利润（包括对内对外）的作为利润中心，负有利润指标和利润增长的责任，要承包利润、现金流、合同签约、应收账款、存货五大指标，按利润计提全员的绩效薪资。各个独立业务分、子公司下属的生产车间为生产中心，负有按时完成生产和控制生产成本和费用的责任和义务。生产体系各班组要按照生产台份，采用完全的计价产值，对费用、进度、质量、安全等业绩指标进行全面承包。各职能部室为费用中心，承担在完成工作的同时降低管理费用的责任，各职能部门考核薪资（一般应为薪资总额的70%）在全额与利润指标完成情况挂钩后，还要与服务市场、服务生产、部门费用控制等指标挂钩考核，以促进职能部门围绕生产经营，做好配套服务工作。
（三）“全员参与”——真正实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”
全员绩效管理办法要从调动一线员工积极性入手，充分发挥基层组织的能动性、创造性，进一步清晰责、权、利，通过压力传导的方式，让每名员工感受市场压力，共同承担企业发展的使命和责任，做到全员营销，人人感受市场温度。通过薪资福利与创利能力的挂钩，充分调动每名员工的积极性、主动性，激励全员同向、同心、同力，团结一致、奋勇拼搏，为生产制造企业实现跨越发展而不懈努力。其中，企业的领导班子要带头打破传统的职务加业绩薪资分配方式，通过工作重心向市场转移，80%的领导班子重要职责放在市场，100%的领导班子薪资与抓市场成果挂钩；其余各级领导与员工的薪资也和企业的效益与各自承担的指标挂钩。形成全员竭尽所能为客户服务，尊重、了解、满足、感动客户，切实做到客户称心。全员步调一致推动生产制造企业向前发展，最终实现企业与员工的双赢局面。
（四）以内部市场机制与管理信息化作为两个支柱
在实行全员绩效管理办法后，为了更好地将目标分解，更好地划分责权、贡献，每个承包单元将变成独立的经营体。它们相互之间是内部交易关系，因此必须建立其内部的交易体系，此内部交易体系以适应性为原则，不要求必须货币化，但要求数字化。内部交易体系建立之后，承包单元之间和承包单元内部的核算工作必然加大，同时在实行全员绩效管理办法后，对企业经营运作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，为了更好地管理和监控，生产制造企业要进一步加强和完善了管理信息平台。
（五）“全员绩效管理办法”是四级战略监控框架
为了避免出现“以包代管”，防止各个承包单元重当前利益而忽视战略发展和长远利益的情况出现。“全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式”要从四级战略框架出发对各经营体的生产运营进行监管。四个层面的战略框架分别为：
1.财务层面，用财务指标即滞后指标监管，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的价值。
2.客户层面，目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。
3.内部流程层面，为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。
4.学习与成长层面，无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。
四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动企业走向成功。
（六）五个管控原则
1.以市场为导向，利润最大化为原则。实行承包的目的是通过用外部市场内部化的手段更好地适应市场，增加利润。
2.以提高管理效率、成本最小化为原则。划分承包单元的依据是划分后的管理效率是提高还是降低，管理成本是增加还是降低。
3.以释放生产力，加强科技管理，保持可持续性发展为原则。“全员绩效管理办法”注重的不仅仅是当前利益，更关注的是如何提高企业的核心竞争力和竞争优势，以利于企业的长期发展。
4.以提高质量保证为原则。各个承包单元承包后，要避免重数量而轻质量，应以质量保证作为企业发展的基础，因此在承包体系中要建立质量追溯机制。
5.以坚持安全生产为原则。安全生产是企业的生命线，是企业生产经营必须坚持的宗旨。
（七）六个实施阶段
“全员绩效管理办法”的实施共分为调研、设计、培训、试运行、全面实施和跟踪纠偏等六个阶段。
三、全员绩效管理体系的构建
实行全员绩效管理办法是需要经过长期广泛的调研准备，和反复的论证，要坚持从群众中来、到群众中去的原则。在实施前要组成以生产制造企业领导为核心的承包改革领导小组，征调人力资源部、财务部、生产部、市场部、企管部等相关职能部门的精兵强将组成专项的工作小组，共同推进承包改革的进程。组建的工作小组应包括定岗定编、经营计划、承包方案、工资方案、宣传和培训等工作组，各司其职地高效开展前期具体筹备工作。
其中定岗定编小组对现有人员的编制、结构、职责任务等相关情况进行逐一核实与梳理，确保材料的数据的准确性。在工作执行中，坚持人岗匹配的原则，结合生产制造实际情况，确定定岗定编的方案。此方案应能够进一步规范生产制造企业各体系人员的结构比例，以生产经营一线人员为轴心，实现了人力资源的有效配置，使得人尽其才，才尽其用，增强了公司的发展后劲。
工作小组人员还经常到各个班组观察并记录生产中的实际情况，向一线员工及班组长询问意见和建议，采取口头询问和调查问卷的形式来搜集大量一手资料。并针对搜集上来的问题，工作小组要通过专项会议一一讨论，经反复论证研究出多项解决方案，再向各方面专家征求意见，以便提高方案的科学性。在初步确定了包括内部结算体系的方案之后，经过比较，最终选择了具有代表性的一些班组作为试点单位。工作组还要对试点班组和相应的管理人员及班组长培训，向他们讲授承包管理的内涵及具体实施步骤，由各班组长组织班组内部学习，实践和执行。同时为了保证方案可以更好地全面实施，要加快信息化建设，完善信息化平台。
在建立全员绩效管理体系时要本着效率、控制、真实性的原则，根据现行管理体制和管理层级来建立绩效考核管理体系。首先，要明确实施绩效管理遵循的基本原则，突出业绩，分层分类逐级考核；要量化评价，简明实用，突出重点；要注重结果考核与过程考核相结合，业绩考核与素质考核相结合。其次对全体员工进行合理分类是实施考评的前提。根据岗位的关键职责，一般可将全体员工分为四个类别：领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员和操作服务人员。第三，要编制绩效管理的具体实施方案。方案的主要内容包括：绩效管理的对象及其分类、绩效考评的内容及文本、绩效考评的周期及频次、绩效考评的程序及流程、绩效考评的标准与方法、绩效考评的核算及兑现、绩效的跟踪与反馈、绩效管理的机构与职责等。第四，要建立了跟踪管理与协调反馈的体系维护机制。跟踪管理与协调反馈是绩效管理能否持续有效运行的重要环节。实施跟踪管理就是发约人定期了解受约人业绩指标完成情况，对受约人进行相应的指导与帮助，防止和纠正业绩考核中出现的虚假行为。如被考核者对考评结果存有异议，可向考核者提出，双方协商解决，协商未能解决，被考核者首先向隔级主管申诉，如仍未予解决，可向更高一级主管反映。并通过在实践中多次反馈调查情况，及时修改和充实理论体系和方案。
四、全员绩效管理办法的意义
通过建立有效全员绩效管理体系，可以使生产制造企业的广大员工及时地进行工作反馈，进一步明确自己所具有的责、权、利，促使其扬长避短，不断地提高绩效水平，努力提升自己的技能与素质水平。同时评估结果又可以为员工薪酬、企业培训、责罚奖惩、职务晋升等人力资源管理提供令人信服的客观依据。因此，建立全员绩效管理体系，可以将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效。
实施全员绩效管理是深化生产制造企业改革的一项重大战略部署，是其提升管理水平和核心竞争力的重要手段。建立起科学严谨的全员绩效管理体系，既能准确衡量评价每个员工的实际表现和工作业绩，也能客观反映其素质短板和潜能优势，也必然能够实现企业发展与员工个人发展的双赢。
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仔细分析这背后的原因，其中有一点我们认为是国内企业普遍容易犯的错误—在实施战略规划的过程中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量很难消除这些阻力；其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。
总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了时机，无法实现预定的目标。
因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。
有的企业说，“我们有业务流程啊，采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程……我们也有内部管理制度体系，为什么还是没有达成目标呢？”，重要的原因是，你的这些流程是否有效率？是否科学？
高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。
我们以某企业的研发和人力资源为例来看一下业务流程对企业战略实现的影响。
案例一
A公司是一家大型的股份制企业，主营电子类产品，电子产品市场发展迅速，产品更新换代快，而公司在鼓励内部创新、加强新产品研发等方面明显不能满足市场需要。面对激烈的市场竞争，公司提出几大发展战略，其中包括加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作。
先来看一下A公司现有研发流程的问题。
在分析其运作现状时，我们发现其现有的研发流程在以下方面（图一）和公司战略目标脱节：总的来看，该公司未明确规定配合研发的其他部门的职责，缺乏对协调工作的保障，具体来看表现在三个方面：1）市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节；2）当样机完成以后，仍未指定特定的产业化部门，研发与生产交接不畅；3）市场销售部门对产品设计确认和市场的印证介入较少，造成市场的销售策略与产品功能、生产制造情况缺乏密切配合。这一系列问题的结果是：产品功能不符合市场需要，新产品上市的最佳时机往往由于各环节衔接不畅而耽误，造成了新产品市场投入速度缓慢，公司战略目标无法实现。
对A公司来说，要实现上述战略，研发管理必须从封闭的新产品开发管理转型为以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究。其别需要注重客户需求。具体做法是：
1、重新定义业务流程的参与者。明确由产品管理委员会任命项目经理，由项目经理负责组建跨部门的新产品开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务和人力资源。这样，在加强团队合作、信息沟通的同时，使公司内各方面的人才能够互相学习，提高团队整体素质；
2、重新明晰新产品研发过程中每个环节的工作时点、频率、参与人员、工作内容，确保工作环节的输入和输出都与战略目标一致，如：
a.明确新产品开发团队在新产品可行性研究过程中召开沟通会议的时间、频率、参与人员、讨论内容、预期目标以及需准备的资料，通过清晰的流程，建立充分、有效的市场信息反馈机制，使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰，避免原来由于缺乏沟通而造成在新产品投产上市时才发现功能缺陷、市场表现不佳等问题；
b.为了改善原有流程中产品产业化过程缓慢的症结，企业在研发过程中就开始考虑产业化问题，要求新产品开发团队在产品设计初期就将产业化的责任和具体工作进行落实，改善业务流程中研发和制造的衔接，防止样机试制后不能很快投入大批量生产，延误产品上市的最佳时机；
c.在业务流程中，落实新产品开发团队在产品设计阶段、上市准备阶段的沟通时点、内容以及应对策略，使得市场、销售部门及时获得产品的性能信息，以积极的营销策略配合和推进新产品的上市；
d.新的研发流程采用了跨部门优势互补合作团队，并明确具体工作时间和内容，从而确保新产品开发所须具备的天时、地利、人和。通过部门间的合作和信息沟通，加快产品上市，提高了研发项目的投资回报，解决了原来由于流程与战略目标脱节所造成的种种难题，保障企业加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作的研发战略目标的实现。
3、除了对研发流程进行改进之外，对新产品研发的考核也从单纯的考核研发部门新产品研发成功率，转变为考核整个新产品开发团队的研发周期、新产品上市一年内的销售收入。这样，使绩效考核这个助动力从另一个侧面推动战略目标的实现。
通过这样的改进，一方面使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节；另一方面，由于实现跨部门优势互补的研发团队，并且以研发周期、销售收入等指标考量研发业绩，因而使研发周期大大缩短，研发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅，企业的新产品开发业务，逐步走上了良性发展的轨道。
再来看看A公司现有人力资源部门的职能和业务流程与实现企业战略目标的差距。
为了满足企业鼓励内部创新，支持企业长远发展的战略需要，A公司为人力资源业务确定了“增强员工素质和团队合作”的人力资源战略目标。A公司的人力资源部门以往一直在公司中担当着人员管理的角色，控制着各个部门的人员数量和工资总额等。人力资源业务只是对业务部门需求的被动响应，被动地服务于企业。
例如，各个业务部门除了每年在预算中提出对人员的招聘、退休、培训计划和预算外，还需要在具体的人员需求时点向人力资源部提出招聘申请，届时由人力资源部审核预算后，再安排相应的招聘或提升。
这与增强素质促进团队合作的战略目标定位是不符合的，因此，必须根据人力资源战略对人力资源部的角色进行再定位，相应的调整业务流程，并落实为日常工作。
为此，人力资源部分析原有业务流程，发现平常坐等业务部门提出招聘需求再开展招聘工作，无法及时满足业务部门的人员需求。不仅如此，业务部门每年的人员需求预算也形同虚设，无法发挥其应有的作用。
所以，要改变自己的角色，真正成为一个以服务为导向的人力资源部门还应该从流程入手，由“被动地等待”变为“主动地出击”。
人力资源招聘流程转型后，人力资源部根据公司的战略规划和业务部门的年度人力资源预算（含业务计划和财务预算）中具体人员需要的时间、要求，开始安排人员培训和招聘工作，并交由各个业务部门确认。这样，人力资源部无需业务部门再一次提出招聘需求，就能够提前开展工作，通过内部培育或外部招聘的方式储备合适的人力资源，确保业务部门在人员需求的当口，及时获得所需的人力资源。
在流程实施的同时，绩效考评办法也进行了相应的改变。以往人力资源部的考核指标通常无法真正评价人力资源部的工作业绩。比如，该公司原有的人力资源部考核指标大部分都是不可衡量的，根据转型后的需要，人力资源部的考核指标也发生了根本的变化，使得指标简单、切实、可量，成了业务流程实施的推动力。
人力资源部的绩效指标包括：人力资源预算（业务计划和财务预算）完成100%（业务及财务数据）；员工满意度（调查数据）；部门内部合作满意度（调查数据）；内部管理制度执行（根据实际抽查评分）。
人力资源部在按新业务流程开展工作之后，转变了业务部门对人力资源部的认识，人力资源部不再是一个管卡部门，更多的是体现对业务部门的管理支持。考核指标的改变，也避免人力资源部的工作脱离业务部门，使之更透明化，与业务部门密切联系，人力资源部才真正实现了管理和服务并重的战略转型。
转型以后，其他业务部门也避免了以往人员预算形同虚设，而在用人当口又找不到可用之才的尴尬局面。提高员工素质、鼓励团队合作也不再是一句空响的口号。
小结
可见，无论大到公司的战略转型，小到部门甚至个人的战略转型，都包括了两方面的内容：思想转型和行为转型。形成企业的战略、使命和价值观，是对企业思想的一种洗礼，是一种思想转型；而行为转型的实现，还要最终依靠业务流程的转变来实现。思想和行为双方是互动的关系，战略思想决定了企业的业务流程实施的导向性，而有战略导向的业务流程又最终促成了战略思想的实现。
上海电气集团旗下拥有4家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境内上市公司，分别是：上海电气、上海集优、上海机电、海立股份。
截至2015年底，集团合并总资产2093亿元，合并权益683亿，合并营业收入965亿，合并净利润46.6亿。
上海电气集团全面预算管理特点及难点
上海电气集团是一个管理幅度大、业务种类多、企业发展阶段迥异的大型国有控股集团，全面预算管理环境较一般企业集团更为复杂。
第一，管理幅度大。上海电气集团原有几千家企业，经过长期改革改制和战略性业务收缩，截至2015年底，集团下属合并范围企业仍然多达210家。
第二，业务种类多。集团下属企业（以下简称企业或单位）性质多样，业务多元化特征明显，从性质上就有经营性企业、功能性公司和费用单位三大类，经营性企业中又覆盖了工程、制造、服务等主要行业类别，如果具体到产品和业务，类别更多。
第三，发展阶段不同。各企业中，发展阶段迥异，既有从头起步的新兴企业，又有高速发展的成长期企业，也有经营平稳的成熟期企业，甚至还有部分行业不景气、竞争力严重不足的衰退期企业。
总体设计和应用过程
（一）“三位一体”的全面预算管理循环
上海电气集团的全面预算工作紧密围绕集团战略展开，通过将集团中长期战略目标分解至年度业务计划以及财务预算目标，并作为企业经营者业绩考核的核心依据，形成“战略、预算、考核”紧密衔接相互贯通的管理系统。集团预算管理成为战略目标分阶段实施的重要抓手，集团考核成为完成年度预算目标的重要保障，具体详见图1。
战略规划年度预算：上海电气集团依据自身的发展愿景、总体战略和内外部环境，每三年编制新一轮战略规划，确定规划期的发展目标、战略举措及各业务领域的市场定位。规划编制（或修订）工作在年度预算启动前完成。年度预算围绕集团战略、依据战略规划对当年的目标要求，制定预算指标和预算管控标准。集团总部在宣贯年度预算战略意图、指标和标准设定依据及计算方法的基础上将预算目标分解下达到各产业集团。
年度预算考核评价：集团预算制度明确，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将集团预算目标和要求进一步层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。集团年度预算目标考核对象上至集团管理层下至企业一线员工，并与绩效严格挂钩。
考核评价修正规划、新一年预算：考核评价工作，并不是停留在对各级经营者和相关人员的评价和兑现奖惩，更主要是对年度预算工作的总结和评估，评估结果将用于改进下一年度预算工作，并对集团战略规划做必要的修正。
（二）“三层贯通”的全面预算组织架构
上海电气集团建立了“横向部门分工明确、协同合作”、“纵向三层贯穿”的矩阵式预算管理组织架构，在保障集团预算工作顺利开展、确保各项预算要求落地等方面发挥着重要的作用。
1.集团预算的横向管理
上海电气集团全面预算工作由董事会负责，在组织开展年度预算工作时，集团专门成立全面预算工作领导小组和工作小组，其中领导小组组长由集团董事长担任，各业务分管领导担任组员；预算工作小组组长由财务总监担任，各预算职责部门负责人担任组员。在实际工作安排中不同职能部门既有分工也有协作。详见图2。
2.集团预算的纵向管理
针对集团下属企业众多、管理幅度大的特点，集团建立了总部、产业集团、企业三层纵向管理组织架构。
集团总部作为投资中心工作重点是制定战略、分配资源，建立标准、合理评价，执行监督、风险控制。管理幅度主要是到产业集团，预算管控重点是提高投资回报，关注产业单位的盈利状况、现金流状况以及经营风险。产业集团作为利润中心工作重点是制定自身经营战略，既要符合集团总体战略要求又要体现自身的经营特性。预算管理幅度主要是下属工厂，管控重点是利润最大化和经营质量的提高，风险控制。企业作为成本中心工作重点是根据集团和产业单位总体要求制订企业自身经营计划，预算管控重点是成本控制。详见图3。
（三）“价值导向”的全面预算指标体系
指标体系是企业集团进行预算管控的载体，集团的战略导向和管控要求最终要通过预算指标加以考核的手段来贯彻落实。在经济新常态以及转型发展的特殊时期，上海电气集团建立了以现金流管理为核心的“4+8”预算管控指标体系，以此来引导企业从集团价值最大化角度来进行各项经营活动。
1.“4”个核心指标
核心指标是结果性指标，综合精简，也是每个经营单位的年度考核指标。电气集团“4”个核心指标为：自由现金流、新接订单、净利润、营业收入。
2.“8”个质量指标
质量指标是过程性指标，是对核心指标的分析说明，质量指标完成得好差将决定核心指标结果。质量指标是选择性考核指标。
上海电气集团分别从规模与业务发展、盈利能力、现金流能力、风险防范能力四个方面制定了“8”个质量指标，即：产品市场占有率、新产品销售占比、运营盈利率（毛利率扣除费用率）、净资产收益率、固定资产周转率、应收账款存货占比、人均销售、有息负债率。详见图4。
（四）“自上而下”为主的全面预算流程
为加强集团预算管控，变“被动”为“主动”，上海电气集团建立了以“自上而下为主、上下结合”的预算管理模式。所谓“自上而下”是指集团总部进行顶层设计，建立预算标准，用于制定方向指导企业。具体就是建立“4+8”预算指标标准体系。以下简要阐述上海电气集团如何建立预算指标的管控标准。
1.“4+8”预算指标标准制定方法
由前所述，8个质量指标是过程性指标，4个核心指标是结果性指标，因此集团总部在制定预算标准过程中先确定质量指标标准。
质量指标标准制定方法：主要参考三个维度，即资产回报要求、行业及市场情况、自身历史水平，在这三个维度的基础上体现管理优化、管理改进。
新接订单标准制定方法：预算年度的市场容量以及主要产品市场占有率要求。
营业收入标准制定方法：根据预算单位战略规划目标综合考虑预算年度GDP增速、行业发展趋势、企业订单及排产计划。
净利润标准制定方法：根据营业收入标准以及盈利质量指标标准，通过模拟利润表的方式计算得出。
自由现金流标准制定方法：根据净利润标准、营运资金标准以及投资计划，通过模拟现金流量表的方式来测算。
2.标准制定示例――A单位的预算标准制定过程
根据上海电气集团对A单位的战略定位，A属于成熟型产业也是需要持续发展的支柱产业，在市场上具有较强的竞争力，各项经济指标位居国内同类企业首位，但目前面临产品价格下降、竞争加剧的市场环境。
（1）确定A单位的质量指标标准
通过对A单位行业及市场情况、对标企业情况以及自身历史水平的综合分析，集团首先确定了A单位的8个质量指标预算标准，同时集团认为A单位在预算年度需要重点关注和重点考核的是运营盈利率和应收账款存货占比这两项指标。
运营盈利率：由图5和图6可见，该经营单位近几年产品价格大幅下降，虽近两年有所回升但较以前年度相比仍处低点，因此企业经营面临较大的盈利压力，集团要求企业通过降本、控制费用等各项管理措施确保盈利的稳定。
应收账款存货合计占比：近几年企业面临的宏观环境严峻、收款环境也较为紧张，预算年度要进一步加强营运资金管理，降低应收账款、存货对资金的占用，提高现金流。详见图7。
（2）确定核心指标标准
新接订单：A产品是长周期产品，因此订单的承接对企业的可持续发展至关重要，集团战略部和市场部根据预算年度市场情况以及对A单位的市场占有率要求，提出A单位2016年新接订单标准为545亿元。
营业收入：根据规划要求以及预算年度订单实现情况，2016年度营业收入标准为390亿元。
净利润：根据利润测算模型以及集团对A单位的质量指标要求，2016年净利润标准为21.6亿元；
自由现金流：根据现金流测算模型以及集团对A单位的营运资金要求，2016年自由现金流标准为22.6亿元。
利润及自由现金流指标测算过程如图8所示。
通过预算标准的制定与下达，不仅有利于战略目标的贯穿落实，而且也加强了集团总部的预算管控力度。
在“自上而下”制定预算标准的同时，注重“上下结合”，发挥下属产业集团和企业的积极性。一方面，在顶层设计时充分听取下属单位的意见，使预算指标和标准制定更具有操作性，使指标值达到“先进合理”；另一方面，在预算贯彻执行中，鼓励下属单位创造运用适合本单位实际情况的管理方法，组织经验交流，促进预算管理在各基层单位落实。
（五）“信息化手段”的全面预算监控
上海电气集团借助信息化手段，对全面预算的执行情况进行监督、控制。
1.整合信息系统
上海电气集团有着较好的信息化管理基础，但也存在着一些管理系统没有相互贯通的问题。集团根据“业财融合”的原则，通过统一ERP软件、统一各类编码、优化总体蓝图设计、整合各项子系统、明确各类原始数据录入的责任部门和单位，以达到数据一致、信息共享的目的。
同时，将集团总部、产业集团、下属企业的信息系统“三层贯通”，以获取各单位的原始数据，并与各单位联动，提高管控效果。
2.完善全面预算监控系统
上海电气集团将原有的财务报表展示系统、风险预警系统、全面预算系统优化完善为“预算管理驾驶舱”，以友好的界面实时反映各项预算指标的完成情况，并能层层点击各项指标的成因和各单位完成预算的状态，在预算监控中发挥了重要作用。
在系统中，集团领导可以及时了解掌握预算执行进度、同比增减幅度、存在主要问题及实际偏离预算的主要单位，做出相应的批示要求；总部预算管理人员可以深入挖掘存在问题的原因，实时与相关单位沟通，提出警示、取得改进措施的反馈；各产业集团、各企业也可以根据各自的权限，掌握和加强本单位的预算管理。
3.辅以全面预算报告
对在预算系统中发现的影响预算目标实现的重大问题或瓶颈问题，集团组织人员深入企业进行调查研究，结合企业实际和所在行业的环境，出具专题预算报告。如先后对火电业务、风电业务、重工业务、印刷机械业务等出具了专题报告，对相关业务企业的内外部环境、产品的盈利能力及发展前景进行定量定性的分析，并提出改进或调整的建议，提供决策依据。
取得成效
（一）促进了规划目标的实现
近三年，正是上海电气集团实施转型发展战略迈出重要步伐的三年规划期。由于“三位一体”、“三层贯通”的全面预算管理的推进，使集团各项主要经营指标实际完成与规划目标的偏离度最高不超过3%。
（二）促进了产业结构的调整
由于集团新时期的全面预算管理，发挥了提供决策支持、合理配置资源等作用，促进了上海电气集团火电设备产业向高效节能的转型升级，核电设备、风电设备、大型燃气轮机等新能源产业得到了进一步发展，工业机器人产业不断做大做强，新兴的环保产业初见成效；同时，重工产业的产能大量削减，印刷机械等夕阳产业彻底退出，集团的产业结构逐步趋向合理。
（三）促进了营运质量的提升
在集团新时期全面预算管理的明确导向和有效管控下，上海电气集团在经营业绩稳步增长的同时，营运质量逐步提升。如经营性现金流近三年平均达到66.9亿，自由现金流近三年平均达到36.3亿，新接订单也明显增加，为持续发展打下了良好的基础。
经验总结
（一）转型发展期全面预算管理的关键因素
1.预算管理与战略规划相结合
转型发展是经济新常态下的客观要求，转型发展期企业所面临的困难也将是一种“常态”，这就更需要把预算管理与战略规划紧密结合。过去，往往在制定规划时比较乐观，指望政府的投资拉动会使“市场需求”增加，另外规划期比预算期要长，可以把后几年做得比较好看；而在制定预算时则强调困难比较多，希望把预算目标尽可能定得低一些，结果使预算和规划形成“两张皮”。在转型发展期，制定战略规划时就要注重依靠技术进步、结构调整、加强管理来实现有质量的健康发展，预算管理要注重使战略规划得以落地。
2.领导重视与组织保证相结合
转型发展期的预算管理并不是“敲指标”的工具，而是全面推进转型发展的重要抓手，仅靠一两个部门的努力是难以见效的。必须有集团主要领导高度重视，各条线、各部门、各单位积极参与，并把领导重视与组织保证相结合，建立各级全面预算领导机构，协同各方力量，形成长效工作机制。
3.财务预算与业务预算相结合
虽然全面预算的结果主要反映在财务业绩是否提升，但财务成果是各项业务成果的最终体现。在转型发展期，更需要把财务预算与业务预算相结合，一是在编制预算时，要以业务预算为源头，使业务预算符合市场需求、符合集团实际、符合发展规划、符合结构调整；二是在预算平衡时，对经营预算、研发预算、投资预算、改革预算、资金预算进行综合平衡，合理配置资源；三是在预算监控时，从财务指标偏离预算的背后，找出业务中存在的问题，提出改进业务或调整业务的决策支持。
4.预算评价与绩效考核相结合
要改变过去那种预算管理归财务条线，绩效考核归人力资源条线，甚至预算指标与绩效考核指标为双重指标体系的情况，使预算管理导向与绩效管理导向相统一、预算指标体系与绩效指标相统一、预算评价与绩效考核相统一。要在编制和下达预算时，同时制定和下达绩效考核办法，包括统一的考核内容、各项指标的权重、奖惩的具体办法，促使各企业主动围绕集团战略、主动维护集团整体利益，有效推进转型发展的各项工作。
（二）完善转型发展期全面预算管理的思考
1.指标体系的持续优化
上海电气集团的“4+8”指标体系，在引导企业提高主营盈利、提高现金流、提高回报、新接订单等方面发挥了积极的作用，体现了追求有质量的、可持续发展的战略导向。一方面，指标体系需要保持相对稳定，频繁变更会使企业无所适从；另一方面，需要随着转型发展的推进持续优化指标体系。如上海电气集团在转型发展中推行了一体化管理，由集团总部对企业资金集中管理、投资集中审批、上缴利润集中审定，有效抑制了企业盲目扩张的行为。由此，可以将对企业的“净资产收益率”指标改为“息税折旧摊销前利润占经营资产比重”，这样更有利于客观反映企业的盈利状况和资产回报，鼓励企业有效运用现有经营资产，实现由“重资产、轻技术”向“重技术、轻资产”的转变。又如目前对现金流、应收账款、存货等指标采用期末数考核，使有的企业只是在年末突击抓指标完成，忽视了日常的资金管理，下一步准备将这些指标改为考核平均余额，促进企业形成加快资金周转的长效机制。
2.投入产出的跟踪管理
在全面预算中一般对投资项目关注较多的是项目的可行性研究和资金平衡，对科研投入关注较多的是技术的先进性和科研投入金额占销售收入的比重（与享受税收优惠政策有关），但缺乏投入后的跟踪管理。下一步需要跟踪投入项目的实施进度、项目完成后的产出效果，对必要的固定资产投入，重点跟踪是否按可行性分析提高了销售和利润；对购并项目投入，重点跟踪是否带动了产业发展，扩大了市场占有率；对科研投入，重点跟踪是否形成科研成果和自主知识产权及科研成果的产业化；对改革投入，重点跟踪是否妥善安置了职工、淘汰了落后产能、提高了集团经济效益。同时，全面推行投资项目的后评估，总结经验教训，统一发展理念，提高投入产出率。
3.各级预算管理水平的提升
